PERSONALITATI ACCENTUATE IN ACTIVITATILE

ORGANIZATIONALE

TEZA DOCTORAT

MONICA-DELICIA AVRAMESCU

coord. prof. univ.dr. MIHAI GOLU

REZUMAT

Cercetările la care am participat de-a lungul anilor şi experienţa dobândită în dubla

calitate: de cadru didactic universitar şi de psiholog in domeniul resurselor umane

(domeniul bancar), mi-au oferit posibilitatea contactului cu teme majore. În cadrul Bancii

Nationale a Romaniei am iniţiat şi coordonat patru studii mari: „Blocajele comunicarii şi

optimizarea ei in Banca Naţională a României”, „Stilurile de conducere şi eficienţa lor in

sistemul bancar central”, „Stresul organizaţional – cauze şi efecte. Managementul

stresului”, „Impactul psiho-social al denominării asupra populaţiei României”. În cadrul

Facultăţii de Sociologie-Psihologie a Universităţii Spiru Haret, am elaborat cursuri

universitare, toate publicate la Editura Fundaţiei România de Mâine (Psihologie socială –

sub coordonarea prof. univ. dr. N. Radu (1998), Defectologie si logopedie (2002),

Psihologia persoanelor cu nevoi speciale (2007) şi suporturi de curs (2007-2009) pentru

disciplinele: Consilierea educaţională şi a carierei, Psihologie managerială, Teoria

comunicării si negocierii, Laborator de comunicare şi negociere, Tehnici de mediere a

conflictelor şi Psihoterapii umaniste (ultimele cinci cursuri coordonându-le in cadrul

departamentului de studii aprofundate – master).

Alegerea temei pentru teza de doctorat nu a fost intâmplatoare. Lucrând in

domeniul bancar de noua ani, experienţa mi-a aratat ca există o dublă conexiune „parte-

întreg”, respectiv „personalitate-organizaţie”. Tema in sine o consider noua, întrucât

diagnosticarea personalitaţilor accentuate-dominante in activitaţile de tip bancar a fost

puţin supusă unor cercetari sistematice.

Partea teoretica a lucrarii a fost structurata pe patru capitole: Cap.I.

Personalitatea. Personalitatea accentuată, Cap.II Activitatea organizationala. Specificul

activitatii bancare, Cap.III Personalitate si performanta profesionala, Cap.IV

Personalitate. Stil de conducere. Eficienta manageriala.

Studiul a urmărit ca şi componentă constatativă să stabilească tabloul trăsăturilor

de personalitate accentuate (dominante) la personalul din domeniul bancar românesc aflat

în tranziţie, având în vedere faptul că, această perioadă de tranformare prin care trece încă

societatea românească contemporană, afectează nu numai planul economic, ci şi planul

interrelaţional, schimbă motivaţiile oamenilor pentru muncă, nuanţează satisfacţia

profesională, determină adaptări ale planurilor personale de carieră ale tinerilor şi, nu în

ultimul rând, modifică, prin accentuări selective, sfera personalităţii.

Şi în sistemul bancar, ca şi în celelalte tipuri de activităţi organizaţionale, au

apărut, în timp, adaptări ale oamenilor, ale salariaţilor la muncă (întrucât sarcinile au

devenit tot mai complexe, uneori total necunoscute în România), precum şi schimbări ale

cerinţelor posturilor de muncă. Ca urmare, s-au impus, în timp, în fiecare domeniu de

activitate organizaţionala, anumite profile de comportament organizaţional, evaluate ca

dezirabile, fiind asociate în practică cu performanţa profesională în cazul personalului de

execuţie şi cu eficienţa managerială pentru personalului cu funcţie de conducere.

Problema personalităţii prezintă asadar o importanţă deosebită fiind apreciată la

nivel empiric ca esenţială pentru performanţa socială şi profesională a unui individ.

Astfel că, educarea (în sensul dezvoltării) acelor trăsături de personalitate dezirabile

profesional (prin asocierea lor cu succesul, în speţă cu performanţa profesională) într-un

anumit domeniu (bancar în cazul de faţă), reprezintă in opinia noastra o problemă de

mare interes organizaţional şi managerial în viitor.

Adâncind şi diversificând treptat preocupările pentru problematica personalităţii,

am cuprins în sfera investigării angajaţii din domeniul bancar, atât cel de stat, cât şi

privat. La nivelul manifestării trăsăturilor de personalitate, operaţionalizarea ne-a dus

către direcţia grupului uman (de muncă), pentru ca apoi să ajungem la grupul de angajaţi

din domeniul bancar, cu o comparaţie posibilă şi semnificativă între grupul de salariaţi

obişnuiţi, respectiv personalul cu funcţie de execuţie din bănci şi cel format din

personalul de conducere al acestora.

Pentru aceasta ne-am îndreptat atenţia către rolul trăsăturilor de personalitate

(accentuate) în activitatea bancară (specifică) şi către relaţia dintre trăsăturile de

personalitate dominante în profilul salariatului din acest domeniu şi performanţa lui

bancară. Subiecţii aparţinând domeniului bancar au dobândit anumite particularităţi,

specifice, care trebuie studiate şi luate în considerare pentru orice intervenţie ulterioară cu

caracter de optimizare şi dezvoltare profesională şi organizaţională.

Tabloul trăsăturilor de personalitate dominante în domeniul bancar ne-a impus două

direcţii ale cercetării: pe de o parte este vorba despre analiza trăsăturilor de personalitate

dominante (accentuate), specifice domeniului bancar, pe de alta, am urmărit relaţia dintre

aceste trăsături dominante/accentuate de personalitate şi performanţa/eficienţa

profesională în domeniul bancar.

Obiectivul general al cercetării l-a constituit identificarea trăsăturilor de personalitate

dominante (accentuate) în profilul salariatului din domeniul bancar şi a relaţiei dintre

acestea şi performanţa lui profesională.

Obiectivele specifice sunt: stabilirea tipurilor de trăsături accentuate/dominante de

personalitate la salariaţii din domeniul bancar; evidenţierea ponderii tipurilor accentuate

de personalitate la personalul din domeniul bancar; identificarea şi compararea

trăsăturilor de personalitate accentuate/dominante la personalul de execuţie faţă de cel de

conducere din domeniul bancar; depistarea stilurilor de conducere practicate în domeniul

bancar sub influenţa trăsăturilor accentuate/dominante de personalitate, cu identificarea

celui dominant la personalul de conducere din acest domeniu de activitate; descrierea

relaţiei dintre trăsăturile de personalitate accentuate/dominante la personalul de

conducere bancar şi eficienţa lui managerială si corelarea statistică a variabilelor cuprinse

în cercetare.

In cercetare am plecat de la presupunerile urmatoare (ipoteze): în profilul de

personalitate al angajatului din domeniul bancar anumite trăsături de personalitate

prezintă un nivel mai ridicat de dezvoltare, devenind dominante/accentuate; este de

aşteptat ca în profilul de personalitate al angajatului din domeniul bancar următoarele

trăsături de personalitate să fie dominante/accentuate (sa prezinte scoruri ridicate):

Hiperperseverenţa, Hiperexactitatea, Hipertimia, Capacitatea de statut, Responsabilitatea,

Conformismul social, Autocontrolul, Acceptarea de sine, Orientarea spre muncă,

Realizarea prin conformism, Buna impresie, Sociabilitatea, Prezenţa socială, Eficienţa

intelectuală, Amicabilitatea, Orientarea spre aplicarea legii, Flexibilitatea; presupunem că

statutul angajatului în bancă (poziţie de execuţie/conducere) are ca efect unele diferenţe

în profilul trăsăturilor accentuate/dominante de personalitate; este de aşteptat ca la scalele

de personalitate urmatoare: Hiperperseverenţa, Hiperexactitatea, Conformismul social,

Autocontrolul, Orientarea spre muncă, Realizarea prin conformism, scorurile obţinute de

angajaţii cu funcţie de execuţie să fie mai ridicate decât ale angajaţilor cu funcţie de

conducere; este de aşteptat ca la scalele de personalitate urmatoare: Responsabilitate,

Capacitate de statut, Prezenta sociala, scorurile obţinute de angajaţii cu funcţie de

conducere sa fie mai ridicate decât ale angajaţilor cu funcţie de execuţie; presupunem că

în profilul de personalitate al angajaţilor cu funcţie de conducere apar în plus (faţă de cel

al angajaţilor cu funcţie de execuţie) următoarele trăsături dominante (cu scoruri

ridicate): Demonstrativitatea, Dominanţa, Leadership-ul ; presupunem că există o relaţie

semnificativă între trăsăturile accentuate/dominante de personalitate specifice

personalului din domeniul de activitate bancar şi performanţa profesională a acestuia;

este de aşteptat ca nivelul de dezvoltare a trăsăturilor de personalitatepresupuse ca fiind

dezvoltate la personalul din domeniul bancar să coreleze semnificativ pozitiv cu nivelul

performanţei profesionale; presupunem că există o relaţie semnificativă între trăsăturile

accentuate/dominante de personalitate specifice personalului cu funcţie de conducere din

domeniul de activitate bancar şi eficienţa managerială a acestuia; este de aşteptat ca

nivelul de dezvoltare a trăsăturilor de personalitate presupuse ca dezvoltate la personalul

cu functie de conducere din domeniul bancar sa coreleze semnificativ pozitiv cu nivelul

eficienţei manageriale; presupunem că stilul managerial al angajaţilor cu funcţie de

conducere din domeniul bancar prezintă caracteristici specifice stilului de leadership

tranzacţional; presupunem că variabila gen are efect asupra trăsăturilor de personalitate

identificate ca dominante pentru angajaţii din domeniul bancar; presupunem că vechimea

în activitatea bancară corelează semnificativ pozitiv cu nivelul de dezvoltare a trăsăturilor

de personalitate identificate ca dominante pentru angajaţii din domeniul bancar;

presupunem că vechimea în funcţie de conducere în domeniul bancar corelează

semnificativ pozitiv cu nivelul de dezvoltare a trăsăturilor de personalitate identificate ca

dominante pentru angajaţii cu funcţie de conducere din domeniul bancar.

Eşantionul prezentei cercetări a fost alcătuit dintr-un număr de 240 de subiecţi,

salariaţi în domeniul bancar, dintre care 200 au funcţie de execuţie, iar 40 funcţie de

conducere în băncile de apartenenţă. Dintre aceştia, 177 sunt de sex feminin (personal de

execuţie: 148 şi 29 personal de conducere) şi 63 de sex masculin (personal de execuţie:

52 şi 11 personal de conducere), cu vârsta cuprinsă între 23 – 60 ani. Toţi subiecţii au

studii superioare şi au fost selectaţi din mediul urban (Bucureşti), din 15 bănci comerciale

(centrale şi sucursale ale acestora).

Pentru investigarea trăsăturilor de personalitate presupuse ca dominante în profilul

de personalitate al angajatului din domeniul bancar, am utilizat mai multe metode de

cercetare şi anume: observaţia, ancheta pe bază de chestionar, ancheta pe bază de

interviu si analiza de documente. Tehnicile de cercetare au fost în număr de trei:

chestionarul, interviul şi analiza de documente. Pentru stabilirea tipului de trăsături de

personalitate am utilizat două chestionare: Chestionarul de tendinţe accentuate

Schmiescheck si Inventarul de personalitate California Harrison G. Gough (C.P.I.260).

Pentru stabilirea stilului de leadership al personalului bancar cu funcţie de conducere am

utilizat Chestionarul Mulţifactor Leadership Questionnaire al lui Bruce J. Avolio şi

Bernard M. Bass – Forma 5X (MLQ). Precizăm că atât Inventarul de personalitate

California Harrison G. Gough (C.P.I.260) cât şi MLQ (Mulţifactor Leadership

Questionnaire) au fost obţinute în urma includerii prin concurs într-un grant de cercetare

sub coordonarea D&D Consultants Group SRL (grant de cercetare nr. R088/17.12.2008).

În urma realizării cercetării de faţă, putem creiona un profil specific de personalitate

pentru angajatul din domeniul bancar, profil în care se disting o serie de trăsături

dominante.

1.Profil trăsături de personalitate dominante – personal bancar

Din studiul nostru a reieşit că personalul din domeniul bancar investigat are drept

trăsături accentuate/dominante:

- Hiperperseverenţa (exprimată prin dorinţa de prestigiu personal şi profesional,

prin ambiţie extrem de ridicată, uneori susceptibilitate, eventual tuse egoiste, pe

fondul unui sentiment puternic al propriei valori);

- hipertimia (manifestată în comportament prin veselie, dorinţă de acţiune, nevoie

de a vorbi);

- emotivitatea (presupunând existenţa unor reacţii de mare sensibilitate şi

profunzime în sfera sentimentelor subtile, mobilitate a mimicii);

- capacitatea de statut (comportament asertiv social, iniţiativă, activism, atitudine

orientată spre viitor, încredere în sine);

- responsabilitatea (atenţie faţă de cei din jur, respect faţă de norme şi reguli,

respectarea planificărilor stabilite, conştiinciozitate, fiind persoane de încredere,

loiale, echilibrate, organizate, proactive, convingătoare);

- conformismul social (manifestat în comportament prin echilibru, acceptarea

regulilor şi a normelor, acceptarea autorităţii, capacitatea de cooperare,

convenţionalism, constantă);

- autocontrolul (capacitate de a-şi controla impulsurile, emoţiile, frustrările,

tensiunile, dorind să fie acceptate şi admirate de ceilalţi, fiind rezervate,

răbdătoare, gândind înainte de a acţiona, manifestând precauţie în reacţii);

- orientarea spre muncă (orientare puternica spre muncă, spre disciplină, fiind

conştiincioşi, organizaţi, fără să se plângă, persoane integrate profesional, stabile-

fapt explicabil având în vedere şi contextul actual economic);

- realizarea prin conformism (disciplinaţi, ambiţioşi, conştiincioşi, ordonaţi,

muncitori, echilibraţi şi convenţionali, adaptaţi social, perseverând în realizarea

sarcinilor pe care le au de îndeplinit). Au aşadar randament în situaţii caracterizate

prin claritatea obiectivelor, procedurilor şi evaluării, fiind mai puţin competitivi în

situaţii marcate de nestructurare şi ambiguitate.

- impresia bună (angajaţii din bănci se văd pe ei înşişi ca fiind cooperanţi, săritori,

plini de consideraţie la adresa colaboratorilor lor, respectuoşi, politicoşi,

complianţi la reguli, valorizându-şi într-un mod echilibrat propriile idei (fără a

intra în conflict cu ceilalţi), grijulii în a le prezenta celor din jur, mai ales

autorităţii, o imagine favorabilă). Ceea ce rar recunosc aceşti subiecţi este că pot

fi uneori oportunişti sau moralişti.

- sociabilitatea (abilităţi bune de interrelaţionare, de interacţiune socială, deci

prietenoşi, plăcuţi, sociabili, fiind orientaţi spre viitor, activi, întreprinzători,

interesaţi de multe lucruri, optimişti).

- Eficienţa intelectuală (putere de muncă, ambiţie, raţionalitate, inteligenţă,

isteţime, orizont intelectual larg, siguranţă de sine, iniţiativă, încredere în forţele

proprii, optimism realist);

- amicabilitatea (cooperanţi în plan profesional, comunicând adecvat atât verbal cât

şi nonverbal; nu dau dovadă de asertivitate excesivă, nici de agresivitate, vor să se

înţeleagă cu colaboratorii (coechipierii), fiind capabili de compromis atunci când

contextul o cere);

- orientarea spre aplicarea legii (văd în aplicarea legii o necesitate, o normalitate,

sprijinindu-şi ferm acţiunile şi rezolvarea sarcinilor de serviciu pe norme, reguli,

regulamente, evaluând problemele care apar din punct de vedere practic);

- comunalitatea (au în general în activitatea profesională puţine răspunsuri

neobişnuite, având o perspectivă practică în rezolvarea problemelor, un

comportament social normal, consonant cu regulile, cu normele grupului de

apartenenţă);

- toleranţa (rezonabili, respectuoşi faţă de drepturile celorlalţi, nepărtinitori sau

dogmatici în comportament şi atitudini, implicându-se în activităţile de grup, în

rezolvarea în echipă a sarcinilor de serviciu, fiind preocupaţi de întreţinerea unui

climat de muncă armonios);

- sănătate (angajaţii sunt în general satisfăcuţi, optimişti, multumiţi de sine,

încrezători);

- potenţial managerial (în mediul bancar de activitate studiat există la angajaţi un

potenţial managerial real, manifestat în comportament prin trăsături precum:

capacitate de a se descurca cu colaboratorii, constantă în aplicarea deciziilor,

fluenţă verbală, maturitate, orientare spre obiective, spre finalizarea sarcinilor). Se

poate astfel vorbi despre posibilitatea obţinerii reuşitei în exercitarea unei funcţii

de conducere, în cazul promovării unora dintre salariaţi, în baza existenţei acestui

potenţial de manager.

- leadership-ul (existenţa unui potenţial de leader, angajaţii neevitând poziţiile de

conducere, făcând faţă stresului, fiind siguri de propriile forţe).

Scoruri sub media populaţiei au fost obţinute la personalul din domeniul bancar de

activitate la următoarele trăsături/dimensiuni de personalitate:

- nestăpânire şi distimie (cele mai scăzute scoruri). Aşadar, personalul din

domeniul bancar investigat nu manifestă în comportamentul lui profesional lipsa

de control, nu se lasă pradă impulsurilor (în detrimentul raţiunii), are impulsivitate

scăzută, iritabilitatea este minimal exprimată (intervenind autocenzura), evită

pripirea în limbaj şi în fapte, nu se eschivează de la acţiune, având randament în

muncă.

- flexibilitatea (în mediul bancar, seriozitatea, spiritul practic, preferarea

predictibilităţii, a programului bine planificat şi organizat sunt trăsături ce se

manifestă mai mult decât preferinţa spre schimbare, spre varietate). Salariaţii din

domeniul bancar nu găsesc rutina plictisitoare, gândesc înainte de a acţiona,

simţindu-se neconfortabil în situaţiile tip ambiguitate.

- narcisismul (în profilul de personalitate al angajatului din domeniul bancar nu se

manifestă trăsături precum: autoevaluarea exagerată în sensul supraestimării de

sine şi deevaluarea/subevaluarea celorlaţi, ci moderaţie, echilibru, încredere

normală în sine (justificată de rezultatele reale ale acţiunilor întrprinse de fiecare).

- ostilitatea (un comportament profesional matur, lipsit de manifestări de tip

ipohondriac, de acuze somatice (adesea închipuite), de eschivări de la sarcinile de

serviciu);

- temperament creativ (creativitatea se manifestă mai slab, aceştia fiind profesional

mai prudenţi în folosirea imaginaţiei, mai convenţionali, evitând riscurile, fiind

parteneri de încredere în rezolvarea sarcinilor de echipă).

Trăsăturile Prezenţa socială şi Acceptarea de sine, presupuse de noi ca dominante în

profilul de personalitate al angajatului din domeniul bancar, au obţinut scoruri medii,

ceea ce înseamnă că, în mediul bancar, comportamentul profesional al angajaţilor se

caracterizează prin precauţie, seriozitate, slabă angrenare în demersuri imaginative, simţ

al umorului scăzut, spontaneitate manifestată rar, verbalizare moderată (comunicativitate

medie), centrare rezonabilă pe propriile dorinţe şi interese, încredere în sine normală,

nefiind vorba despre egoism sau narcisim vis-a-vis de propria persoană.

Un rezultat surprinzător pentru domeniul de activitate bancar (caracterizat prin

precizie, rigoare, obiectivitate) este faptul că, Emotivitatea ca trăsătură de personalitate, a

obţinut scoruri ridicate. O explicaţie plauzibilă a acestui rezultat ar fi faptul că, în

contextul actual, de criză economică, băncile au fost printre primele afectate, apărând

fenomene complexe de tipul: restructurări de personal, închideri de sucursale,

nesiguranţa locului de muncă, micşorarea programului de muncă cu reducerea salariului,

diminuarea (chiar eliminarea în unele cazuri) a pachetelor de beneficii oferite angajaţilor

din domeniul bancar. Toţi aceşti factori şi-au pus amprenta asupra cerinţelor băncilor

vis-a-vis de performanţa profesională a angajaţilor şi asupra moralului acestora (fiind

demotivaţi, anxioşi, stresaţi). În acest context, scorul ridicat la Emotivitate ar putea

indica prezenţa la angajaţii din domeniul bancar a unor comportamente de tipul:

susceptibilitate, vulnerabilitate, vibraţie emotivă intensă în anumite situaţii ambiguë,

necunoscute, neplanificate: convocarea la şedinţe neprogramate anterior, evaluări

neprevăzute, intensificarea comunicării informale (circulaţia zvonurilor cu impact

negativ).

Concluzionând, ipoteza I1a s-a confirmat în privinţa următoarelor

scale/dimensiuni de personalitate: hiperperseverenţa, hipertimie, capacitate de statut,

responsabilitate, conformism social, autocontrol, orientare spre muncă, realizare prin

conformism, impresie bună, sociabilitate, eficienţa intelectuală, amicabilitate, orientare

spre aplicarea legii, flexibilitate, în timp ce presupunerea noastră privind trăsăturile de

personalitate: hiperexactitate, acceptare de sine şi prezenţă socială a fost infirmată.

În continuare prezentăm rezumativ comparativ asemănările şi diferenţele în profilul

de personalitate între personalul cu funcţie de execuţie şi cel cu funcţie de conducere din

domeniul bancar.

2.Profil trăsături de personalitate dominante – personal bancar de execuţie

În ceea ce priveşte profilul trăsăturilor de personalitate dominante ale personalului

bancar de execuţie, acesta include toate trăsăturile dominante ale angajaţilor din domeniul

bancar (punctul 1), adică: hiperperseverenţa, hipertimia, emotivitatea, capacitatea de

statut, responsabilitatea, conformismul social, autocontrolul, orientarea spre muncă,

realizarea prin conformism, impresia bună, sociabilitatea, eficienţa intelectuală,

amicabilitatea, orientarea spre aplicarea legii, comunalitatea, toleranţa, sănătatea,

potenţialul managerial, leadership-ul.

Comparând însă scorurile angajaţilor cu funcţie de execuţie cu cele ale angajaţilor cu

funcţie de conducere din domeniul bancar de activitate, la scala Hiperperseverenţa

scorurile obţinute de angajaţii cu funcţie de execuţie sunt mai ridicate decât ale

angajaţilor cu funcţie de conducere, în timp ce la scalele conformism social, autocontrol

şi realizare prin conformism scorurile obţinute de aceştia sunt mai mici decât ale

angajaţilor cu funcţie de conducere.

Concluzionând, ipoteza I2a s-a confirmat în privinţa scalei hiperperseverentă, în timp

ce presupunerea noastră privind scalele: hiperexactitate, conformism social, autocontrol,

orientare spre muncă, realizare prin conformism a fost infirmată.

3.Profil trăsături de personalitate dominante – personal bancar de conducere

În ceea ce priveşte profilul trăsăturilor de personalitate dominante ale personalului

bancar de conducere, acesta include toate trăsăturile dominante ale angajaţilor din

domeniul bancar (punctul 1), adică: hiperperseverenţa, hipertimia, emotivitatea,

capacitatea de statut, responsabilitatea, conformismul social, autocontrolul, orientarea

spre muncă, realizarea prin conformism, impresia bună, sociabilitatea, eficienţa

intelectuală, amicabilitatea, orientarea spre aplicarea legii, comunalitatea, tolerant,

sănătatea, potenţialul managerial, leadership-ul.

În plus, angajaţii cu funcţie de conducere prezintă şi următoarele trăsături

dominante:

- demonstrativitatea (dorinţa de a se impune, de a atrage atenţia, de a demonstra

comportamente managerial dezirabile);

- dominanta (responsabilitate, siguranţa de sine, orientare spre sarcină, asertivitate,

persuasiune);

- independenţa (hotărâre, luarea de poziţii ferme atunci când situaţia o cere, fără a

fugi de răspundere, abilităţi sociale, orientare spre viitor). Problemele pot apărea

când hotărârea se poate transforma în încăpăţânare şi chiar în egoism.

- empatia (surprinzător, o astfel de trăsătură este prezentă ca dezvoltată la angajaţii

cu funcţie de conducere din bancă, ceea ce înseamnă că, în timp acestora li s-a

dezvoltat abilitatea de a-i asculta pe ceilalţi, de a verbaliza (a exprima clar şi

detaliat ceea ce doresc, ce aşteaptă de la subalterni), de a avea iniţiativă şi a

manifestă deschidere către ceilalţi);

- potenţialul managerial (eficienţi în muncă cu oamenii din subordine, capabili de a

explica deciziile luate, având o judecată bazată pe raţionalitate).

Comparând scorurile angajaţilor cu funcţie de conducere cu cele ale angajaţilor cu

funcţie de execuţie, constatăm scoruri mai ridicate la personalul de conducere la

următoarele scale :

- Hipertimie şi Emotivitate, scoruri pe care le-am putea interpreta ca fiind cauzate

de puternică încărcătură emoţională asociată responsabilităţilor exercitării unei

funcţii de conducere în special în contextul crizei economice actuale (care

afectează în mare măsură domeniul bancar). Comportamente precum: dorinţa de a

acţiona, nevoia de a vorbi, specifice Hipertimiei ar putea indica un mod particular

de adaptare la aceste cerinţe crescute şi la stres, în încercarea de a controla

încărcătura emoţională resimţită de personalul bancar de conducere (specifică

Emotivităţii).

- Conformismul social, Autocontrolul şi Realizarea prin conformism, scoruri

ridicate care ne indica faptul că metodele tradiţionale, convenţionale de lucru, deşi

acceptate şi aplicate în practică de toţi salariaţii din domeniul bancar de activitate

(indiferent de poziţia ocupată), sunt mai «interiorizate» în comportamentul de

conducere, personalul cu funcţie de conducere bancar dând dovadă de auto-

disciplină, de precauţie, de grija pentru a acţiona într-un cadru bine şi clar definit

şi structurat într-o măsură mai mare decât personalul cu funcţie de execuţie din

acelaşi mediu organizaţional.

- Leadership-ul (scor explicabil şi prin implicaţiile funcţiei de conducere care

mobilizează, dezvoltă potenţialul de conducere existent). Managerii din domeniul

bancar, spre deosebire de personalul de execuţie sunt puşi efectiv în situaţii când

trebuie gestionaţi factori precum: stresul, tensiunea, presiunea timpului, îşi

dezvoltă aşadar potenţialul de conducere.

- Impresia bună (în comportamentul de conducere apare dorinţa de a lăsa o

impresie favorabilă celorlalţi, de a spune chiar şi lucrurile neplăcute în cel mai

politicos mod cu putinţă).

Concluzionând, ipoteza I2b a fost infirmată, scorurile obţinute de angajaţii cu

funcţie de conducere la scalele responsabilitate, capacitate de statut şi prezenţă socială nu

sunt mai ridicate decât ale angajaţilor cu funcţie de execuţie

În ceea ce priveşte ipoteza I2c, aceasta s-a confirmat parţial, în sensul că, în privinţa

scalelor demonstrativitate şi dominanta a fost confirmată, în timp ce în privinţa scalei

leadership a fost infirmată.

4. Inventarierea trăsăturilor de personalitate care coreleaza pozitiv cu performanţa

în mediul bancar (şi metode de formare propuse, în cazul în care acestea necesită

dezvoltare)

Studiul nostru a demonstrat că următoarele trăsături de personalitate corelează pozitiv

cu performanţa profesională a angajaţilor din mediul bancar:

- Hiperperseverenţa (corelează pozitiv semnificativ; ambiţia crescută, orientarea

spre rezultat, spre obiectiv apar ca trăsături importante, responsabile de

rezultatele peste medie din punct de vedere profesional ale personalului bancar);

- responsabilitatea (corelează pozitiv semnificativ ; cu cât salariaţii din acest

domeniu de activitate sunt mai conştiincioşi, mai grijulii în interrelaţionarea

profesională cu colaboratorii lor, ducând lucrurile la bun sfarsit, cu atât

performanţa lor în muncă va creşte);

- autocontrolul (corelează pozitiv semnificativ; salariatul din domeniul bancar, mai

ales pe fondul crizei economice actuale şi având în vedere şi mediul specific de

activitate gândeşte înainte de a acţiona, încearcă să-şi controleze emoţiile,

frustrările (deloc neglijabile), auto-disciplinându-se şi dovedind precauţie în

relaţionare, neapărând reacţii pripite sau nechibzuite);

- orientarea spre muncă (corelează pozitiv puternic semnificativ; comportamentul

profesional al angajatului din domeniul bancar este centrat pe muncă, pe sarcinile

de serviciu specifice, pe îndeplinirea lor conform standardelor. Constatarea ne

confirmă faptul că, în acest domeniu, poate mai mult decât în altele, şi poate mai

mult decât în anii trecuţi, nici un salariat nu-şi poate permite să fie negjijent,

fluctuant ca randament, uşor distras sau superficial în reacţii sau atitudini.

- sociabilitatea (corelează pozitiv semnificativ; performanţa pentru salariaţii din

domeniul bancar creşte aşadar dacă aceştia manifestă competenţă socială,

scăzând dacă în comportamentul profesional bancar apar elemente de genul:

evitarea situaţiilor sociale, ţinerea oamenilor la distanţă, necomunicativitate,

evitarea luării deciziilor, pesimism);

- eficienţa intelectuală (corelează pozitiv semnificativ; cu cât angajaţii din

domeniul bancar sunt mai încrezători în propriile abilităţi intelectuale, neferindu-

se să abordeze situaţii fluide, deschise, provocatoare, noi, gândind înainte de a

rezolva sarcinile de serviciu, dând dovadă de fluenţă verbală, cu atât performanţa

lor profesională va creşte ;

- amicabilitatea (corelează pozitiv semnificativ; comportamentul salariatului

bancar bazat pe spirit de echipă, pe cooperare, pe lipsa agresivităţii, fără a uita de

autopromovarea propriilor abilităţi, propriului potenţial şi propriilor idei se

asociază aşadar cu performanţa crescută în muncă, fapt explicabil prin specificul

activităţii bancare, care presupune interrelaţionare permanentă ;

- orientarea spre aplicarea legii (corelează pozitiv semnificativ; respectarea de

către salariatul din domeniul bancar a legilor, a standardelor şi regulamentelor, cu

adaptarea lor (acolo unde se poate vorbi de flexibilizarea regulilor), evaluarea

problemelor ce pot apărea în rezolvarea sarcinilor de serviciu dintr-o perspectivă

practică/pragmatică, determină obţinerea unei performanţe profesionale ridicate);

- impresia bună (corelează pozitiv; performanţa creşte dacă angajaţii sunt

cooperanţi, săritori, plini de consideraţie la adresa colaboratorilor lor, respectuoşi,

politicoşi, complianţi la reguli, valorizându-şi într-un mod echilibrat propriile idei

(fără a intra în conflict cu ceilalţi), grijulii în a le prezenta celor din jur o imagine

favorabilă) ;

- acceptarea de sine (corelează pozitiv; cu cât încrederea în sine la angajaţii din

bancă este mai mare, fiind mai siguri pe ei înşişi, pe propriile abilităţi atât

profesionale cât şi interelaţionale, cu atât performanţa lor profesională creşte);

- toleranţa (corelează pozitiv; cu cât angajatul este mai respectuos faţă de

drepturile celorlalţi, nepărtinitor sau dogmatic în comportament şi atitudini,

implicându-se în rezolvarea în echipă a sarcinilor de serviciu, fiind preocupat de

întreţinerea unui climat de muncă armonios, cu atât performanţa lui profesională,

mai ales cea care implică munca de echipă, creşte);

- sănătatea (corelează pozitiv; dacă angajaţii sunt satisfăcuţi, optimişti, mulţumiţi

de sine, încrezători, atunci performanţa lor în muncă va creşte);

- comunalitatea (corelează pozitiv; cu cât angajaţii manifestă o perspectivă practică

în rezolvarea problemelor, un comportament social normal, consonant cu

regulile, cu normele grupului de apartenenţă, cu atât performanţa lor în activitatea

bancară este mai bună);

- leadership-ul (corelează pozitiv; cu cât angajaţii dovedesc potenţial de leader,

neevitând poziţiile de conducere, făcând faţă stresului, fiind siguri de propriile

forţe, cu atât performanţa lor creşte);

- potenţialul managerial (corelează pozitiv; cu cât angajaţii manifestă capacităţi de

a se descurca cu colaboratorii, constantă în aplicarea deciziilor, fluenţă verbală,

maturitate, orientare spre obiective, spre finalizarea sarcinilor, cu atât

performanţa lor creşte);

- temperamentul creativ (corelează pozitiv; cu cât angajaţii vin cu idei proprii,

găsesc soluţii ingenioase la problemele întâlnite, cu atât performanţa creste).

Aşadar, ipoteza I3a a fost parţial confirmată, în sensul că, dintre trăsăturile de

personalitate măsurate şi presupuse a corela pozitiv cu performanţa în muncă în

domeniul bancar:

hiperperseverenţa, responsabilitatea, autocontrolul, eficienţa intelectuală,

amicabilitatea, orientarea spre aplicarea legii şi sociabilitatea corelează

semnificativ pozitiv cu performanţa profesională în domeniul bancar;

orientarea spre muncă corelează pozitiv puternic semnificativ cu performanţa

profesională în domeniul bancar;

acceptarea de sine şi buna impresie corelează pozitiv cu performanţa profesională

în domeniul bancar;

capacitatea de statut, conformismul social, flexibilitatea, realizarea prin

conformism, hiperexactitatea şi prezenţa socială corelează negativ cu performanţa

profesională în acest domeniu.

În ceea ce priveşte necesitatea dezvoltării prin activităţi de formare (training) a unor

trăsături de personalitate, în urma cercetării noastre a reieşit că acceptarea de sine ca

trăsătură de personalitate la angajaţii din domeniul bancar are un nivel mediu de

dezvoltare dar corelează pozitiv cu performanţa profesională. De aceea, ar fi utilă

organizarea unor sesiuni de training cu scopul de a dezvolta la angajaţii din bănci

încrederea în sine, în propriile abilităţi atât profesionale cât şi interelaţionale.

De asemenea, a reieşit că temperamentul creativ corelează pozitiv cu performanţa

profesională, dar este prezent la angajaţii din bănci la un nivel de dezvoltare sub media

populaţiei. Şi creativitatea poate fi stimulată, dezvoltată prin sesiuni de training.

5. Inventarierea trăsăturilor de personalitate care corelează negativ cu

performanţa în mediul bancar (şi metode de formare propuse, în cazul în care

acestea necesită o diminuare a gradului de manifestare în comportament)

Studiul nostru a demonstrat că următoarele trăsături de personalitate corelează negativ

cu performanţa profesională a angajaţilor din mediul bancar:

- hiperexactitatea (corelează negativ, însă nu semnificativ; cu cât angajaţii din

domeniul bancar sunt mai concentraţi excesiv pe detalii, pe activităţi

hiperanalitice, tind să piardă din vedere ansamblul activităţii bancare şi întâmpină

dificultăţi în rezolvarea la timp a sarcinilor de serviciu presante, neprevăzute);

- capacitatea de statut (corelează negativ, însă nu semnificativ; faptul este

explicabil prin contextul actual economic şi bancar, în special, când cu cât

ambiţia, dorinţa de succes, de promovare sunt mai mari la salariaţi, cu atât e

posibil ca performanţa efectivă în muncă să fie afectată, nemaiexistând

concentrare pe sarcinile de serviciu, ci pe planul de carieră);

- conformismul social (corelează negativ, însă nu semnificativ). Comportamentul

tradiţional, care presupune respectarea strictă, riguroasă a regulilor, fără nici un

comentariu, fără nici o interpretare personala sau adaptare tinde să nu mai fie

manifestat ad-literam, ci adaptat. Salariaţii din domeniul bancar actual tind aşadar

să fie mai flexibili, mai puţin rigizi, având şi iniţiativă uneori în privinţa modului

de soluţionare a sarcinilor de serviciu sau a situaţiilor de urgenţă ce pot apărea.

- realizarea prin conformism (corelează negativ, însă nu semnificativ; în contextul

economico-financiar actual, comportamentul bancar profesional nu se mai poate

limita doar la a executa rigid sarcinile de serviciu, a aplica fără a gândi

dispoziţiile superiorilor). Salariatul din domeniul bancar dă dovadă aşadar de o

doză consistentă de iniţiativă personală, de gândire independentă, de înţelegere a

obiectivelor de atins şi de adaptare a strategiilor şi instrumentelor de realizare a

acestora, fapt ce influenţează pozitiv performanţa lui profesională.

- prezenţa socială (corelează negativ cu performanţa). În mediul bancar, precauţia,

seriozitatea, slaba angrenare în demersuri imaginative, spontaneitatea manifestată

mai rar duc la o performanţă crescută.

- flexibilitatea (corelează negativ; în mediul bancar, seriozitatea, spiritul practic,

preferarea predictibilităţii, a programului bine planificat şi organizat sunt trăsături

ce duc la creşterea peformanţei);

- Narcisismul (corelează negativ);

- Ostilitatea (corelează negativ).

În ceea ce priveşte necesitatea diminuării (de fapt dezvoltării trăsăturilor opuse) prin

activităţi de formare (training) a unor trăsături de personalitate, în urma cercetării

noastre a reieşit că realizarea prin conformism, conformismul social şi capacitatea de

statut au un nivel de dezvoltare peste media populaţiei, dar corelează negativ cu

performanţa profesională.

De aceea, ar fi utilă organizarea unor sesiuni de training cu scopul de a dezvolta la

angajaţii din bănci spiritul de iniţiativă, de gândire independentă, de înţelegere a

obiectivelor de atins şi de adaptare a strategiilor şi instrumentelor de realizare a acestora.

6. Inventarierea trăsăturilor de personalitate care corelează pozitiv cu eficienţa

managerială în mediul bancar (şi metode de formare propuse, în cazul în care

acestea necesită o dezvoltare a gradului de manifestare în comportament)

Studiul nostru a demonstrat că următoarele trăsături de personalitate corelează pozitiv

cu eficienţa managerială a angajaţilor cu funcţie de conducere din mediul bancar:

- demonstrativitatea (I) corelează pozitiv cu eficienţa managerială, trăsătură

manifestată în comportamentul personalului de conducere din domeniul bancar

prin dorinţa de a se impune, de a primi apreciere de la ceilalţi, de a demonstra

comportamente managerial dezirabile.

- dominanta (Do) corelează pozitiv cu eficienţa managerială a personalului cu

funcţie de conducere din domeniul bancar studiat. Cu cât managerii din sectorul

bancar vor fi mai responsabili, neevitând luarea deciziilor, nefugind de autoritate,

fiind mai siguri pe ei înşişi, mai persuasivi, mai orientaţi pe sarcină şi mai

asertivi, asumându-şi deciziile luate, cu atât eficienţa lor managerială va fi mai

mare.

- responsabilitatea (Re) corelează pozitiv semnificativ cu eficienţa managerială,

care va creşte dacă în comportamentul manifestat de această categorie de angajaţi

vor fi prezente trăsături precum: centrarea pe datorie, pe atribuţiile funcţiei,

conştiinciozitatea şi loialitatea faţă de instituţia de apartenenţă, seriozitatea,

răbdarea, centrarea pe finalizarea calitativă a sarcinilor.

- prezenţa socială (Sp) corelează pozitiv cu eficienţa managerială, aceasta din

urmă crescând aşadar dacă personalul de conducere din acest domeniu va

manifesta în comportament trăsături specifice prezentei sociale precum: căutarea

recunoasterii sociale, a audientei, spontaneitate combinată cu versatilitate,

încredere în sine si în abilitătile manageriale.

- leadership-ul (Lp) corelează pozitiv semnificativ cu eficienta managerială.

Existenta si manifestarea în comportament a abilitătilor (potenţialului) de leader

la personalul de conducere din domeniul bancar sporeste eficienta lui

managerială, potenţialul de leader traducându-se prin trăsături precum: plăcere de

a ocupa pozitii de conducere, gestionarea cu succes a situatilor evaluate ca

stresante, presante, fortă si sigurantă de sine.

Asadar, ipoteza I4a a fost partial confirmată, în sensul că, cercetarea întreprinsă pe

lotul bancar de personal cu funcţie de conducere a arătat că, dintre trăsăturile de

personalitate măsurate (prin aplicarea Chestionarului de tendinte accentuate

Schmiescheck si Inventarului de personalitate CPI 260) si presupuse a corela pozitiv cu

eficienta managerială în domeniul bancar:

Responsabilitatea (Re), Leadership-ul (Lp) corelează pozitiv semnificativ cu

eficienta managerială a personalului cu funcţie de conducere din domeniul bancar

studiat.

Demonstrativitatea (I), Dominanta (Do), Prezenta socială (Sp) corelează pozitiv

cu eficienta managerială a personalului cu funcţie de conducere din domeniul

bancar studiat.

Trăsăturile pe care aplicarea chestionarelor de personalitate le-a evidentiat, de

asemenea, ca existente si dezvoltate peste medie în profilul de personalitate al

salariatului din domeniul bancar, deci si al celui cu funcţie de conducere (nepresupuse de

noi ca fiind mai dezvoltate la acesta decât la personalul de execuţie), corelează cu

eficienta managerială astfel:

- realizarea prin conformism (Ac) corelează pozitiv cu eficienta managerială, ceea

ce înseamnă că, în mediul bancar, cu cât personalul de conducere este mai

puternic motivat pentru realizarea calitativă a obiectivelor clar si riguros stabilite,

cu atât eficienta muncii lui de tip managerial va creste.

- autocontrolul (Sc) corelează pozitiv semnificativ cu eficienta managerială.

Asadar, rezultatul demonstrează că, în mediul bancar, cu cât un angajat cu funcţie

de conducere este mai controlat în exprimarea emotiilor, mai echilibrat, mai

autodisciplinat, cu atât eficienta lui manageriala creste.

- conformismul social (So) corelează pozitiv cu eficienta managerială. Adică, cu

cât un manager bancar va respecta mai mult regulile si regulamentele, cu atât

eficienta muncii lui de conducere va creste.

În plus, la lotul de conducere bancar, au fost depistate ca dezvoltate peste medie si

trăsături precum: Potenţialul managerial (Mp), Independenta (In) si Empatia (Em),

trăsături pe care noi nu le-am presupus a fi dezvoltate în profilul de personalitate al

managerului din sistemul bancar. Corelându-le cu eficienta managerială a acestui lot

bancar de conducere studiat, am constatat că:

- potenţialul managerial (Mp) corelează pozitiv semnificativ cu eficienta

managerială. Rezultat firesc de altfel, care evidentiază legătura strânsă dintre

abilitătile latente de a conduce si rezultatele efective ale activitătii de

management, mai ales în acest domeniu de activitate.

- Independenta (In) corelează pozitiv cu eficienta managerială. Constatarea

statistică arată că, în domeniul managerial bancar independenta se asociază, cel

mai adesea, cu un nivel ridicat de eficientă, întrucât specificul acestui mediu

organizational cere mai ales în ultimii ani se pare, manageri cu vointă puternică,

siguri de ei, de capacitatile lor intelectuale, profesionale si manageriale, abili în a

lua pozitie fermă atunci când situatia o cere.

- acceptarea de sine (Sa) corelează pozitiv semnificativ cu eficienta managerială.

Existenta si manifestarea în comportamentul de conducere a sentimentelor de

valorizare individuală, reusita personală si perceptie a propriei valori se asociază în

mediul bancar de activitate cu performante manageriale crescute.

- Intuitia psihologică (Is) corelează pozitiv semnificativ cu eficienta managerială.

Capacitatea de a-i întelege pe cei din jur, de a manifesta interes si sensibilitate la

nevoile celorlalti se asociază cu eficienta managerială crescută. Intuitia psihologică

nu este echivalentă cu empatia, ci presupune doar capacitatea de a-i întelege corect

pe ceilalti.

7. Inventarierea trăsăturilor de personalitate care corelează negativ cu eficienta

managerială în mediul bancar (si metode de formare propuse, în cazul în care

acestea necesită o diminuare a gradului de manifestare în comportament)

Studiul nostru a demonstrat că următoarele trăsături de personalitate corelează negativ

cu eficienta managerială a angajaţilor cu funcţie de conducere din mediul bancar:

- capacitatea de statut (Cs) corelează negativ cu eficienta managerială a

personalului cu funcţie de conducere din domeniul bancar studiat. Faptul este

explicabil prin contextul actual economic si bancar, în special, când cu cât

ambitia, dorinta de succes este mai mare, exagerată mai ales la manageri, cu atât

e posibil ca eficienta managerială efectivă în muncă să fie afectată, nemaiexitând

concentrare pe sarcinile de serviciu, pe activitatea specifică, ci pe planul de

carieră cu orice chip si orice sacrificii.

- impresia bună (Gi) corelează negativ cu eficienta managerială, fapt care

demonstrează că, cu cât un manager este în acest domeniu de activitate mai

preocupat de imaginea lui în fata celorlalti, fiind excesiv de politicos, eficienta lui

managerială poate avea de suferit (de ex .evitând să se comporte transant atunci

când situatia o cere).

- empatia (Em) corelează negativ cu eficienta managerială. Această corelatie arată

că pentru mediul bancar actual, a fi empatic ca manager nu te face neapărat si

eficient, centrarea pe întelegerea sentimentelor celorlalti (mai ales a subalternilor)

nefiind o prioritate în munca managerială bancară.

- temperamentul creativ (Ct) corelează negativ cu eficienta managerială. Asadar,

folosirea excesiva a imaginatiei, a creativitătii, neconventionalismul, asumarea

riscurilor se pot asocia cu o eficientă managerială scăzută în domeniul bancar.

- flexibilitatea (Fx) corelează negativ cu eficienta managerială, ceea ce înseamnă

că, în mediul bancar preferinta spre schimbare, spre varietate, disconfortul de a

respecta reguli si programe stricte de lucru, toleranta scăzută la rutină, acceptarea

ambiguitătii se asociază cu o eficientă managerială scăzută.

8. Descrierea trăsăturilor de personalitate definitorii pentru stilurile de conducere

asociate cu eficienta managerială în domeniul bancar

Desi s-a dovedit că, în mediul bancar studiat, trăsăturile de personalitate cele mai

dezvoltate si care corelează pozitiv cu eficienta managerială sunt cele specifice,

definitorii pentru stilul de conducere de tip transformattional (atribute idealizate,

comportamente idealizate, motivatie inspiratională, stimulare intelectuală, apreciere

individuală), am constatat că eficienta managerială mai corelează pozitiv si cu anumite

trăsături specifice stilului tranzactional de conducere (recompensa situatională).

Asadar, practicarea ambelor stiluri de conducere, atât transformational, cât si a celui

tranzactional se soldează cu rezultate pozitive pentru activitatea bancară (ipoteza I5b

confirmându-se).

În forma sa mai constructivă, stilul tranzactional va fi exercitat prin muncă intensă a

personalului cu funcţie de conducere cu angajaţii din subordine, urmărindu-se centrarea

pe fixarea de acorduri sau contracte informale, care duc la îndeplinirea obiectivelor

specifice de munca si pe specificarea compensatiilor si a beneficiilor care pot fi asteptate

în mod legitim la îndeplinirea eficientă a unei sarcini de muncă. În forma sa corectivă,

acest stil se concentrează pe fixarea activă de standarde. În forma sa pasiva, implică mai

degrabă expectativa si actiunea reactivă. În ultimele două forme, se urmăreste

monitorizarea atentă de către personalul de conducere a aparitiei unor probleme.

Leadership-ul transformational, caracterizat prin trăsături si comportamente care

exced simpla centrare pe recompensarea efortului sau pe corectarea greselilor (tipice

leadership-ului tranzactional), implică si inspiratie, liderii fiind stimulativi din punct de

vedere intelectual, provocatori, vizionari, orientati spre dezvoltare si hotărâti să

maximizeze performanta.

Cum era de asteptat, în mediul bancar, poate mai mult decât în alte medii

organizationale, stilurile de conducere pasiv-evitant si cel permisiv se dovedesc a fi

ineficiente si deci recomandăm evitarea lor.

9. Corelarea trăsăturilor de personalitate dominante în profilul salariaților cu

funcţie de execuţie din domeniul bancar cu vechimea în activitatea bancară

Cercetarea întreprinsă pe lotul bancar studiat a arătat că, dintre trăsăturile de

personalitate măsurate si presupuse a corela pozitiv cu vechimea în activitatea bancară:

Hiperexactitatea (II), Responsabilitatea (Re), Conformismul social (So),

Autocontrolul (Sc), Orientarea spre muncă (Wo), Orientarea spre aplicarea legii

(Leo) corelează semnificativ pozitiv cu vechimea în domeniul bancar;

Hiperperseverenta (III), Realizarea prin conformism (Ac), Sociabilitatea (Sy),

Amicabilitatea (Ami) corelează pozitiv cu vechimea în domeniul bancar;

Capacitatea de statut (Cs) corelează negativ cu vechimea în domeniul bancar;

Eficienta intelectuală (Cf) corelează negativ semnificativ cu vechimea în acest

domeniu de activitate.

Rezultatele analizei corelationale au mai demonstrat că, unele trăsături presupuse a

fi dominante (dezvoltate peste medie) la angajaţii din domeniul bancar si dovedite medii

ca valoare, corelează cu vechimea în activitatea bancară astfel :

Acceptarea de sine (Sa) corelează negativ cu vechimea în activitatea bancară.

Prezenta socială (Sp) corelează negativ cu vechimea în activitatea bancară.

S-a mai constatat că, Flexibilitatea (Fx), trăsătura de personalitate presupusă

dominantă în profilul de personalitate al salariatului din bănci si dovedită prin rezultatele

obţinute dezvoltată sub medie, corelează negativ semnificativ cu vechimea în activitatea

bancară.

Rezultatele analizei corelationale au mai demonstrat ca în cazul lotului bancar studiat

si alte trăsături de personalitate nepresupuse a fi dominante (dezvoltate peste medie) si

dovedite astfel la angajaţii din domeniul bancar, corelează cu vechimea în activitatea

bancară astfel:

Comunalitatea (Cm) corelează pozitiv cu vechimea în activitatea bancară

Sănătatea (Wb) corelează negativ cu vechimea în activitatea bancară

Toleranta (To) corelează negativ cu vechimea în activitatea bancară

Asadar, o dată cu trecerea anilor de activitate în domeniul bancar, salariaţii sunt mai

putin flexibili (preferă predictibilitatea, evită ambiguitatea, schimbarea, nu-i deranjează

rutina sau planificările), au o prezentă socială mai scăzută (mai precauti în

comportamentul profesional), li se diminuează acceptarea de sine (începând să se

îndoiască de abilitătile lor profesionale), lucru explicabil si prin criza economică. În plus,

le scad comunalitatea (tinzând să se asimileze grupului de lucru, preferintele personale

trecând în plan secund), sănătatea (manifestându-se anxiosi la neprevăzut, pesimisti

privind viitorul, preocupându-i sănătatea), toleranta (devenind critici, simtindu-se posibil

neapreciati).

Ca observatie suplimentară, am constatat că anxietatea corelează puternic

semnificativ cu vechimea în activitatea bancară a salariatilor din acest domeniu, lucru

justificabil prin teama celor cu vechime mai mare în bănci că vor fi înlocuiti cu candidati

mai tineri, mai bine pregătiti conform standardelor UE si BCE (Băncii Centrale

Europene), mai ambitiosi, mai flexibili, mai dispusi să stea peste program etc.

10. Corelarea trăsăturilor de personalitate dominante în profilul personalului cu

funcţie de conducere din domeniul bancar cu vechimea în funcţie de conducere

în activitatea bancară

Corelarea trăsăturilor de personalitate măsurate la personalul cu funcţie de

conducere din domeniul bancar cu vechimea în funcţie de conducere a acestuia în

domeniul bancar a demonstrat că:

- Demonstrativitatea (I) corelează pozitiv cu vechimea în funcţie a personalului cu

funcţie de conducere din domeniul bancar studiat. Această trăsătură, manifestată în

comportamentul personalului de conducere din domeniul bancar prin dorinta de a se

impune, de a primi apreciere de la colaboratori si subalterni, de a demonstra

comportamente managerial dezirabile creste o dată cu vechimea în funcţie (mai ales în

contextul actual când schimbările de staff – managerial se produc pe neasteptate).

- Dominanta (Do) corelează pozitiv semnificativ cu vechimea în funcţie a personalului

cu funcţie de conducere din domeniul bancar studiat. Cu cât managerii din sectorul

bancar capătă vechime în funcţie, ei vor fi mai responsabili, mai siguri pe ei însisi, mai

orientati pe sarcină si mai asertivi, asumându-si deciziile luate.

- Responsabilitatea (Re) corelează pozitiv semnificativ cu vechimea în funcţie a

personalului cu funcţie de conducere din domeniul bancar studiat. Cu timpul asadar, în

comportamentul manifestat de această categorie de angajaţi se dezvoltă trăsături precum:

centrarea pe datoriei, pe atributiile funcţiei, constiinciozitatea si loialitatea fată de

institutia de apartenentă, seriozitatea, răbdarea, centrarea pe finalizarea calitativă a

sarcinilor.

- Capacitatea de statut (Cs) corelează negativ (însă nu semnificativ) cu vechimea în

funcţie a personalului cu funcţie de conducere din domeniul bancar studiat. Faptul este

explicabil prin contextul actual economic si bancar, în special, când se produc schimbări

neasteptate de staff –managerial si când, vechimea poate aduce după sine teama de a fi

înlocuit cu cineva mai tânăr.

- Prezenta socială (Sp) corelează negativ cu vechimea în funcţie a personalului cu

funcţie de conducere din domeniul bancar studiat. Personalul de conducere din acest

domeniu va manifesta mai putin această trăsătură în comportament o dată cu cresterea

vechimii în muncă, manifestând mai putină spontaneitate si versatilitate, încredere în sine

si în abilitătile manageriale.

- Leadership-ul (Lp) corelează pozitiv cu vechimea în funcţie a personalului cu

funcţie de conducere din domeniul bancar studiat. O dată cu vechimea în funcţie

manifestarea în comportament a abilitătilor de leader la personalul de conducere din

domeniul bancar sporeste.

Asadar, ipoteza I7a a fost parțial confirmată, în sensul că, cercetarea întreprinsă pe

lotul bancar de personal cu funcţie de conducere a arătat că, dintre trăsăturile de

personalitate măsurate si presupuse a corela pozitiv cu vechimea în funcţie de conducere

în domeniul bancar: Demonstativitatea (I), Leadership-ul (Lp) corelează pozitiv cu

vechimea în funcţie de conducere a personalului cu funcţie de conducere din domeniul

bancar studiat, Responsabilitatea (Re) si Dominanta (Do) corelează pozitiv semnificativ

cu vechimea în funcţie de conducere a personalului cu funcţie de conducere din

domeniul bancar studiat, iar Capacitatea de statut (Cs) si Prezenta socială (Sp)

corelează negativ (însă nu semnificativ) cu vechimea în funcţie de conducere a

personalului cu funcţie de conducere din domeniul bancar studiat.

Cercetarea întreprinsa pe lotul bancar de conducere studiat a mai demonstrat că,

unele trăsături nepresupuse a fi dominante (dezvoltate peste medie) la angajaţii cu

funcţie de conducere din domeniul bancar si dovedite astfel ca valoare, corelează cu

vechimea în functia de conducere astfel: Realizarea prin conformism (Ac) corelează

pozitiv semnificativ cu vechimea în funcţie în domeniul bancar, Autocontrolul (Sc)

pozitiv semnificativ, Conformismul social (So) pozitiv, Impresia bună (Gi) pozitiv, în

timp ce Independenta (In) si Empatia (Em) corelează negativ cu vechimea în funcţie în

domeniul bancar, iar Temperamentul creativ (Ct) corelează negativ semnificativ cu

aceasta.

Rezultatele analizei corelationale au mai demonstrat că în cazul lotului bancar de

conducere studiat si alte trăsături de personalitate nepresupuse a fi dominante

(dezvoltate peste medie) si dovedite medii ca dezvoltare corelează cu vechimea în funcţie

de conducere astfel   : Intuitia psihologică (Is) care corelează pozitiv cu eficienta

managerială si Flexibilitatea (Fx) care corelează negativ cu eficienta managerială.

Asadar, o dată cu trecerea anilor într-o funcţie de conducere în domeniul bancar,

salariaţii devin mai putin flexibili (preferă predictibilitatea, evită ambiguitatea,

schimbarea, nu-i deranjează rutina sau planificările), au o independentă mai scăzută, li se

accentuează conformismul social, devin mai autocontrolati, dar mai putin empatici, si

creativi în comportamentul managerial.

Surprinzător, s-a dovedit că, în mediul bancar de conducere, intuitia psihologică

corelează pozitiv cu vechimea în funcţie, fapt ce trebuie avut în vedere.

Ca observatie suplimentară, am constatat că si la lotul de conducere (nu numai la cel

de execuţie) anxietatea corelează pozitiv semnificativ cu vechimea în funcţie de

conducere în domeniul bancar de activitate, fapt justificat de contextul economic actual.

11. Efectul variabilelor gen si statut (si a combinatiei dintre acestea) asupra

trăsăturilor de personalitate dominante în profilul angajaţilor din domeniul bancar

de activitate studiat

Relaţia dintre statut şi gen şi efectul ei asupra trăsăturilor de personalitate dominante

în profilul psihologic specific angajatului din domeniul bancar de activitate a fost supusă

analizei de varianţă factorială 2Way ANOVA.

Testul omogenităţii variantelor (Levene) în cazul tuturor trăsăturilor de personalitate

urmărite nu este semnificativ (sig.>0.05), putând concluziona că s-a îndeplinit condiţia de

omogenitate necesară.

Pragul de semnificaţie p s-a dovedit a fi semnificativ si puternic semnificativ doar

pentru sapte trăsături de personalitate (dintre cele dominante în profilul de personalitate

al salariatului din domeniul bancar de activitate studiat).

Prezentăm mai jos cele sapte trăsături de personalitate asupra cărora variabilele gen si

statut au efect în mediul bancar de activitate.

- Emotivitatea (Em). Rezultatele arată un efect puternic semnificativ dat de gen,

acesta având influenţă semnificativă asupra Emotivitătii angajaţilor din

domeniul bancar de activitate (p=0,002), mărimea efectului ŋ2 fiind de 0.040

(efect neglijabil). Asadar, rezultatele angajaţilor de sex feminin (femei) din bănci

au scoruri semnificativ mai mari decât rezultatele angajaţilor de sex masculin

(bărbati) în ceea ce priveşte nivelul Emotivitătii ca trăsătură de personalitate

(6,38>5,26). Factorul statut şi combinaţia statut x gen nu au efect semnificativ

asupra Emotivitătii.

- Conformismul social (So). Rezultatele arată un efect semnificativ dat de statut,

acesta având influenţă semnificativă asupra conformismului social al angajaţilor

din domeniul bancar de activitate (p=0,018), mărimea efectului ŋ2 fiind de 0.023

(efect neglijabil). Asadar, rezultatele angajaţilor cu funcţie de conducere

(manageri) din bănci au scoruri semnificativ mai mari decât rezultatele

angajaţilor cu funcţie de execuţie în ceea ce priveşte nivelul Conformismului

social (So) ca trăsătură de personalitate (24,17>22,56). Factorul gen şi

combinaţia statut x gen nu au efect semnificativ asupra Conformismului social.

- Toleranta (To). Rezultatele indică un efect puternic semnificativ dat de statut,

acesta având influenţă semnificativă asupra tolerantei angajaţilor din domeniul

bancar de activitate (p=0,001), mărimea efectului ŋ2 fiind de 0.042 (efect

neglijabil). Asadar, rezultatele angajaţilor cu funcţie de conducere (manageri) din

bănci au scoruri semnificativ mai mari decât rezultatele angajaţilor cu funcţie de

execuţie în ceea ce priveşte nivelul Tolerantei (To) ca trăsătură de personalitate

(14,70>12,39). Factorul gen şi combinaţia statut x gen nu au efect semnificativ

asupra Tolerantei.

- Eficienta intelectuală (Cf). Rezultatele arată un efect semnificativ dat de statut,

acesta având influenţă semnificativă asupra eficientei intelectuale a angajaţilor

din domeniul bancar de activitate (p=0,039), mărimea efectului ŋ2 fiind de 0.018

(efect neglijabil). Asadar, angajaţii cu funcţie de conducere (manageri) din bănci

au scoruri semnificativ mai mari decât rezultatele angajaţilor cu funcţie de

execuţie în ceea ce priveşte nivelul eficientei intelectuale ca trăsătură de

personalitate (23,15>21,39). Factorul gen şi combinaţia statut x gen nu au efect

semnificativ asupra Eficientei intelectuale.

- Temperamentul creativ (Ct). Rezultatele indică un efect semnificativ dat de statut,

acesta având influenţă semnificativă asupra comportamentului creativ a

angajaţilor din domeniul bancar de activitate (p=0,058), mărimea efectului ŋ2

fiind de 0.015 (efect neglijabil). Asadar, angajaţii cu funcţie de conducere

(manageri) din bănci au scoruri semnificativ mai mari decât rezultatele

angajaţilor cu funcţie de execuţie în ceea ce priveşte nivelul potenţialului

managerial ca trăsătură de personalitate (15,27>13,94). Factorul gen şi

combinaţia statut x gen nu au efect semnificativ asupra comportamentului creativ

al angajaţilor din domeniul bancar.

- Orientarea spre aplicarea legii (Leo). Rezultatele arată un efect semnificativ dat

de statut, acesta având influenţă semnificativă asupra orientării spre respectarea

legii a angajaţilor din domeniul bancar de activitate (p=0,058), mărimea

efectului ŋ2 fiind de 0.015 (efect neglijabil). Asadar, angajaţii cu funcţie de

conducere (manageri) din bănci au scoruri semnificativ mai mari decât rezultatele

angajaţilor cu funcţie de execuţie în ceea ce priveşte nivelul orientarii spre

respectarea legii ca trăsătură de personalitate (19,42>18,02). Factorul gen şi

combinaţia statut x gen nu au efect semnificativ asupra orientarii spre respectarea

legii angajaţilor din domeniul bancar.

- Ostilitatea (Hos). Rezultatele indica un efect puternic semnificativ dat de statut,

acesta având influenţă puternic semnificativă asupra ostilitătii angajaţilor din

domeniul bancar de activitate (p=0,002), mărimea efectului ŋ2 fiind de 0.039

(efect neglijabil). Asadar, angajaţii cu funcţie de execuţie din bănci au scoruri

semnificativ mai mari decât rezultatele angajaţilor cu funcţie de de conducere în

ceea ce priveşte nivelul ostilitătii ca trăsătură de personalitate (7,86>5,97).

Factorul gen şi combinaţia statut x gen nu au efect semnificativ asupra ostilitătii

angajaţilor din domeniul bancar.

Se poate constata, pe baza celor prezentate mai sus că:

variabila gen are un efect puternic semnificativ doar asupra Emotivitătii

angajaţilor din domeniul bancar studiat (în favoarea subiectilor de gen

feminin);

variabila statut are efect puternic semnificativ asupra Tolerantei (To) (în

favoarea personalului cu funcţie de conducere) si asupra Ostilitătii (Hos)

(în favoarea personalului de execuţie);

variabila statut are efect semnificativ asupra Conformismului social (So)

(în favoarea personalului cu funcţie de conducere), Eficientei intelectuale

(Cf) (tot în favoarea personalului de conducere), Temperamentului creativ

(Ct) (în favoarea personalului de conducere) si asupra Orientării spre

aplicarea legii (Leo) (de asemenea în favoarea personalului de

conducere).

Am constatat si faptul că, în cazul cercetării de fată (pe lotul bancar investigat),

combinaţia statut x gen nu are efect semnificativ asupra niciuneia dintre trăsăturile

de personalitate dominante în profilul de personalitate al angajaţilor din domeniul

bancar de activitate.

Sugestii de optimizare

Având în vedere cele constatate în privinta trăsăturilor dominante specifice în profilul

de personalitate al angajatului din domeniul bancar si tinând cont de tipul de corelatie a

acestora cu performanta profesională si cu eficienta managerială în acest domeniu de

activitate, am recomandat că sugestii posibile celor 15 specialisti în domeniul HR din

băncile studiate includerea următoarelor obiective în planul de formare si dezvoltare

profesională a angajaţilor:

1. dezvoltarea prin training a trăsăturilor de personalitate dominante ce

corelează pozitiv cu performanta profesională a personalului de execuţie

din domeniul bancar (aceste trăsături fiind: hiperperseverenta,

responsabilitatea, autocontrolul, orientarea spre muncă, sociabilitatea,

eficienta intelectuală, amicabilitatea, orientarea spre respectarea legii,

buna impresie, acceptarea de sine, toleranta, sănătatea, comunalitatea,

leadership-ul, potenţialul managerial, comportamentul creativ);

2. dezvoltarea prin training a trăsăturilor de personalitate dominante ce

corelează pozitiv cu eficienta managerială a personalului de conducere

din domeniul bancar (demonstrativitatea, dominanta, responsabilitatea,

prezenta socială, leadership-ul, realizarea prin conformism, autocontrolul,

conformismul social, potenţialul managerial, acceptarea de sine, intuitia

psihologică);

3. diminuarea manifestării în comportamentul profesional a trăsăturilor de

personalitate dominante ce corelează negativ cu performanta profesională

a personalului de execuţie din domeniul bancar (hiperexactitatea,

capacitatea de statut, conformismul social, realizarea prin conformism,

prezenta socială, flexibilitatea, narcisismul, ostilitatea). Obiectivul poate fi

atins, în viziunea noastră, prin dezvoltarea compensatorie a unor trăsături

de personalitate menite să atenueze efectul negativ al celor mentionate în

paranteza de mai sus.

4. diminuarea manifestării în comportamentul managerial prin training a

trăsăturilor de personalitate dominante ce corelează negativ cu eficienta

managerială a personalului cu funcţie de conducere din domeniul bancar

(capacitatea de statut, buna impresie, empatia, temperamentul creativ si

flexibilitatea). Obiectivul poate fi atins, în viziunea noastră, tot prin

dezvoltarea compensatorie a unor trăsături de personalitate menite să

atenueze efectul negativ al celor mentionate în paranteza de mai sus.

Asadar, în ceea ce priveste necesitatea dezvoltării prin activităti de formare (training)

a unor trăsături de personalitate, în urma cercetării noastre a reiesit ca acceptarea de sine

ca trăsătură de personalitate la angajaţii din domeniul bancar are un nivel mediu de

dezvoltare, dar corelează pozitiv atât cu performanta profesională cât si cu eficienta

managerială. De aceea, ar fi utilă organizarea unor sesiuni de training cu scopul de a

dezvolta la angajaţii si managerii din bănci mai ales a încrederii în sine, în propriile

abilităti atât profesionale cât si interelationale.

De asemenea, a reiesit ca temperamentul creativ corelează si el pozitiv doar cu

performanta profesională în acest domeniu, dar fiind prezent la angajaţii din bănci la un

nivel de dezvoltare sub media populatiei, trebuie si poate fi stimulat, dezvoltat prin

sesiuni de training la personalul cu funcţie de execuţie. În schimb, la personalul cu

funcţie de conducere, întrucât această trăsătură de personalitate corelează negativ cu

eficienta managerială, nu trebuie urmărită o dezvoltare a acesteia.

În plus, întrucât si prezenta socială ca trăsătură specifică de personalitate a

salariatului din domeniul bancar de activitate corelează pozitiv atât cu performanta

profesională cât si cu eficienta managerială si fiind dezvoltată la un nivel mediu atât la

personalul cu funcţie de execuţie cât si la cel cu funcţie de conducere, trebuie avut în

vedere ca obiectiv al training-ului si dezvoltarea echilibrului si randamentului sociale ale

individului, precum si a sigurantei de sine.

Deoarece intuitia psihologică (Is) corelează si ea pozitiv cu eficienta managerială si

fiind mediu dezvoltată ca trăsătură de personalitate la personalul cu funcţie de conducere

din domeniul bancar, trebuie urmărit în cadrul programului de formare si dezvoltarea

ei, insistându-se pe optimizarea capacitătii de a-i întelege corect pe cei din jur.

În ceea ce priveste necesitatea diminuării (de fapt dezvoltării trăsăturilor opuse) prin

activităti de formare (training) a unor trăsături de personalitate, în urma cercetării

noastre a reiesit că realizarea prin conformism, conformismul social si capacitatea de

statut au un nivel de dezvoltare peste media populatiei, dar corelează negativ cu

performanta profesională. De aceea, ar fi utilă organizarea unor sesiuni de training cu

scopul de a dezvolta la angajaţii din bănci (cu functie de conducere) spiritul de initiativă,

de gândire independentă, de întelegere a obiectivelor de atins si de adaptare a strategiilor

si instrumentelor de realizare a acestora.

În cazul lotului de subiecti cu funcţie de conducere din domeniul bancar studiat,

deoarece capacitatea de statut, buna impresie si empatia au valori peste media populatiei

si corelează negativ cu eficienta managerială în acest domeniu de activitate, nu trebuie

dezvoltate si incurajate aceste trăsături.

De asemenea, flexibilitatea, corelând si ea negativ atât cu performanta profesională,

cât si cu eficienta managerială ale angajaţilor din domeniul bancar, chiar dacă pe lotul

de subiecti din cercetare este slab dezvoltată (sub media populatiei), trebuie avut grija că,

în planurile individuale de formare (mai ales la personalul cu funcţie de conducere) să nu

se includă ca obiectiv dezvoltarea acestei trăsături.

O altă sugestie utilă specialistilor din departamentul de HR (resurse umane) din

bănci constă în a lua în calcul în planificarea activitătilor de formare si dezvoltare a

personalului constatarea cercetării de fată privind existenta unor corelatii între:

- vechimea în activitatea bancară a personalului din acest domeniu si nivelul de

dezvoltare a trăsăturilor dominante în profilul acestora;

- vechimea în funcţie de conducere si trăsăturile dominante în profilul de

personalitate al angajaţilor cu funcţie de conducere din aceste bănci;

- nivelul de dezvoltare a trăsăturilor dominante în profilul angajaţilor din domeniul

bancar studiat si performanta lor profesională;

- trăsăturile dominante în profilul de personalitate al angajaţilor cu funcţie de

conducere din aceste bănci si eficienta managerială a acestora.

- vechimea în activitatea bancară a personalului din acest domeniu si nivelul de

dezvoltare a trăsăturilor dominante în profilul acestora;

Rezultatele obţinute în urma analizei corelationale au arătat că:

- Hiperperseverenta, Responsabilitatea (Re), Autocontrolul(Sc), Orientarea spre

muncă (Wo), Sociabilitatea (Sy), Amicabilitatea (Ami), Orientarea spre aplicarea

legii (Leo) corelează pozitiv atât cu vechimea în activitatea bancară, cât si cu

performanta profesională a personalului din domeniul bancar;

- Capacitatea de statut (Cs), Prezenta socială (Sp), Flexibilitatea (Fx) coreleaza

negativ atât cu vechimea în activitatea bancară a personalului din acest domeniu

cât si cu performanta profesională a acestuia;

- Hiperexactitatea, Conformismul social (So) si Realizarea prin conformism (Ac)

corelează pozitiv cu vechimea în activitatea bancară, dar corelează negativ cu

performanta profesională a angajaţilor din acest domeniu;

- Acceptarea de sine (Sa) si Toleranta (To) corelează negativ cu vechimea în

activitatea bancară, dar corelează pozitiv cu performanta profesională a

angajaţilor din acest domeniu;

- Demonstrativitatea, Dominanta (Do), Responsabilitatea (Re), Leadership-ul (Lp),

Realizarea prin conformism (Ac), Autocontrolul (Sc), Conformismul social (So),

Intuitia psihologică (Is) corelează pozitiv atât cu vechimea în funcţie de

conducere în activitatea bancară, cât si cu eficienta managerială a personalului cu

funcţie de conducere din domeniul bancar;

- Capacitatea de statut (Cs), Empatia (Em) si Flexibilitatea (Fx) corelează negativ

atât cu vechimea în funcţie de conducere în activitatea bancară, cât si cu eficienta

managerială a personalului cu funcţie de conducere din domeniul bancar;

- Buna impresie (Gi) si Temperamentul creativ (Ct) corelează pozitiv cu vechimea

în funcţie de conducere în activitatea bancară, dar corelează negativ cu eficienta

managerială a personalului cu funcţie de conducere din domeniul bancar;

- Prezenta socială (Sp) si Independenta (In) corelează negativ cu vechimea în

funcţie de conducere în activitatea bancară, dar corelează pozitiv cu eficienta

managerială a personalului cu funcţie de conducere din domeniul bancar.

Prin urmare, am sugerat specialistilor din departamentele de resurse umane din cele

15 bănci incluse în cercetarea de fată să tină cont de constatările de mai sus,

particularizând activitătile de formare si dezvoltare a angajaţilor în funcţie de vechimea

în activitatea bancară (în cazul personalului de execuţie) si de vechimea în funcţie de

conducere în domeniul bancar (în cazul personalului de conducere).

Trăsăturile de personalitate care în urma cercetării noastre au reiesit că ar corela

pozitiv cu performanta profesională/ eficienta managerială, dar sunt mai putin dezvoltate

la angajaţii/ managerii dintr-o bancă, pot fi dezvoltate prin programe de training.

Astfel de programe, denumite frecvent în oferta furnizorilor de training „soft skills

training”, pot fi organizate în cadrul băncii respective (curs „închis”), dacă există

suficienti beneficiari ai cursului, sau pot fi organizate în afara băncii (curs „deschis”), cu

participanti de la mai multe bănci/ companii.