PROCESUL DE MANAGEMENT

2.1 Coninutul procesului de management

Procesul de management este o component a procesului de munc ce impune utilizarea unor mijloace, metode i instrumente speciale cu ajutorul crora se realizeaz coordonarea activitii unui grup de persoane.Orice proces de munc este unitatea laturii de execuie (combinarea factorilor de producie n scopul obinerii de bunuri i servicii necesare satisfacerii nevoilor oamenilor) cu latura de conducere, care este activitatea concret a persoanelor special mputernicite prin acte normative (managerii) s orienteze angajaii n scopul nfptuirii obiectivelor stabilite cu maxim eficien.Procesul de conducere asigur funcionarea armonioas a componentelor organizaiei, legtura dintre sistemul conductor i cel condus, coeziunea necesar obinerii unei eficaciti sporite. El const din ansamblul fazelor prin care se determin obiectivele, resursele, activitile i executanii, se integreaz i controleaz munca tuturor angajailor pentru a obine rezultate maxime cu cheltuieli minime.

Procesul de management exprim un ansamblu de intervenii prin care managerul prevede, organizeaz, coordoneaz ia decizii i controleaz activitatea salariailor si, n scopul realizrii obiectivelor unitii economice, n condiii de profitabilitate ridicat i de utilitate social[footnoteRef:1]. [1: Ion Petrescu Managementul Ed. Holding Reporter, Bucureti 1991 pag. 108.]

Ca parte a procesului de munc, procesul de management se caracterizeaz prin: continuitate, consecven, ciclicitate, dinamism, relativ stabilitate.El include o serie de activiti specifice desfurate de ctre manageri, care vizeaz stabilirea obiectivelor, adoptarea deciziilor de realizare a acestora, delimitarea sarcinilor i executarea permanent a controlului care permite atingerea obiectivelor i obinerea informaiilor ce vor sta la baza formulrii altora n noul proces de management.n ansamblul procesului de munc, sub aspect cantitativ, procesul de management are o pondere redus, dar prin complexitate i implicaii sporete importana lui n creterea eficienei, deoarece asigur potenarea laturii de execuie. De aceea, cunoaterea i nelegerea rolului activitilor de conducere l-a determinat pe H. Fayol s recurg la ordonarea acestora dup criteriul omogenitii lor, delimitnd mai multe categorii de activiti pe care le-a denumit atribute sau funcii al procesului de management. De-a lungul anilor, numeroi specialiti au propus definirea procesului de management prin minim patru funcii i maxim peste 20 de funcii. Considerm c dac vom analiza coninutul celor cinci funcii clasice (formulate de Fayol), actualizate, vom putea nelege coninutul managementului modern.Acestea sunt funcia de: previziune, organizare, coordonare, antrenare i control. ntre ele exist o strns interdependen ce exprim unitatea procesului de management.

2.2. Funcia de previziune

Aceast funcie include activiti ce permit delimitarea cadrului viitor de aciune al organizaiei, care vizeaz stabilirea obiectivelor, resurselor i modalitilor de nfptuire a acestora.

Principalele instrumente de previziune utilizate la nivel micro (organizaiei) sunt: diagnoza, prognoza, planificarea i programarea. Diagnoza - este instrumentul ce permite aprecierea situaiei organizaiei la un moment dat, care constituie baza de plecare n stabilirea obiectivelor n perioada urmtoare. Prognoza - este instrumentul de cunoatere i investigare n timp, ce permite descoperirea tendinelor viitoare, aprecierea evoluiei n perspectiv i fundamentarea strategiilor de dezvoltare mai ales pe termen mediu i lung. La nivel micro se folosesc prognozele de gradul I (pn la 10-15 ani). Ele au caracter aproximativ, sunt exploratorii i se prezint ca un set de date cu valoare indicativ ce orienteaz activitatea organizaiei spre anumite direcii. Planificarea const n transpunerea rezultatelor, a datelor oferite de prognoze n obiective concrete, nfptuind astfel ncadrarea activitii curente a organizaiei n tendinele de perspectiv. Planul - este instrumentul prin care se stabilesc termene precise de nfptuire a obiectivelor, resursele, mijloacele de realizare i se face corelarea cu activitatea organizaiilor cu care se afl n relaii directe. La nivel micro, organizaia i poate elabora planuri pn la un nivel maxim de 5 ani, care se detaliaz la nivelul fiecrui an, iar n cadrul acestuia n funcie de specificul activiti: semestrial, trimestrial i lunar. Planul lunar i anual este obligatoriu, deoarece asigur corelarea rezultatelor obinute cu obligaiile pe care organizaia le are fa de stat i angajai. El este baza desfurrii activitii n condiii de eficien a fiecrei organizaii. Programarea const n elaborarea de programe n care se nscrie succesiunea i intercondiionarea activitilor desfurate n cadrul unei luni. n program se detaliaz sarcinile de plan ce revin fiecrui individ pe perioade scurte de timp: decad, sptmn, zi, or etc. El este obligatoriu, prezint un grad ridicat de certitudine i asigur corelarea obiectivelor diferitelor locuri de munc.

2.3 Funcia de organizare

Ca funcia a procesului de management, organizarea include suma activitilor prin care se determin i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, precum i componentele lor, nfptuindu-se gruparea pe compartimente, formaiuni i posturi de munc.

Prin organizare se inventariaz activitile economice, tehnice etc., necesare funcionrii normale a organizaiei, se combin ct mai armonios resursele disponibile i se repartizeaz sarcinile pn la nivel de individ i post de munc, asigurndu-se ordinea necesar nfptuirii n condiii optime a obiectivelor stabilite.Organizarea asigur stabilirea sarcinilor ce trebuie ndeplinite, gruparea raional a acestora, stabilirea legturilor de autoritate, de cooperare i informare ce unesc oamenii ntre ei, crearea de organisme care s permit celor rspunztori s desfoare activitate eficient.[footnoteRef:2] [2: C. Hido, S. Hido, F. Hido Management-teorie i practic Ed. Romcart S.A. Bucureti 1992 pag. 75.]

Tipurile de activiti concrete ce definesc organizarea: determinarea i perfecionarea continu a structurii organizatorice; stabilirea sistemului informaional optim; delimitarea atribuiilor i responsabilitilor fiecrui manager i includerea lor n regulamentul de organizare i funcionare; asigurarea conexiuni ntre conducere i execuie.Creterea rolului acestei funcii n procesul de conducere, presupune valorificarea n condiii optime a urmtoarelor instrumente: autoritatea exprim capacitatea de a influena i convinge unele persoane, fora interpersonal conferit de poziia deinut n organizaie, concretizat n puterea de a decide, ordona i controla, recunoscut i acceptat de ali indivizi. Ea mbrca forma de autoritate: profesional (personal) determinat de merite; ierarhic, ncredinat managerului; funcional, ncredinat unei persoane ce dein o funcie n structura organizatoric. responsabilitatea exprim obligaia membrilor organizaiei de a ndeplini n condiii optime fiecare sarcin ncredinat. rspunderea exprim obligaia de a da socoteal de modul de nfptuire a unei sarcini; delegarea presupune atribuirea temporar de ctre manager a unei sarcini unui subordonat nsoit de autoritate i responsabilitate. centralizarea descentralizarea evideniaz gradul de delegare a activitii ntr-o organizaie. Acest raport reflect filozofia conducerii ntr-o organizaie.Miestria cu care sunt utilizate aceste instrumente se reflect n raionalitatea activitii de conducere, n sporirea eficienei activitii organizaiei.

2.4 Funcia de coordonare

Coordonarea este funcia conducerii prin care se urmrete adaptarea permanent a organizaiei la condiiile specifice fiecrui moment al evoluiei sale, realizndu-se astfel sincronizarea aciunilor managerilor, a deciziilor acestora, cu cele ale subordonailor pentru nfptuirea n condiii superioare a obiectivelor fixate.

Funcia de coordonare include ansamblul activitilor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile conductorilor i subordonailor n scopul funcionrii normale a ntregului sistem de management pentru atingerea obiectivelor propuse cu maxim eficien.

Coordonarea continu este impus n intervenia cvasipermanent a unor factori perturbatori ce influeneaz activitatea organizaiei att din interior, ct i din exterior. Influena poate fi pozitiv i atunci se impune valorificarea urgent a oportunitilor aprute, sau poate fi negativ, ceea ce impune adoptarea unor msuri de nlturare sau diminuare a primejdiilor.O coordonare eficace presupune: comunicarea adecvat att pe orizontal ct i pe vertical; repartizarea raional a sarcinilor la toate ealoanele; practicarea deleglrii de autoritate; delimitarea cu claritate a raporturilor dintre conductor i subordonai etc.Formele coordonrii practicate n prezent sunt: coordonarea bilateral, ce se va realiza direct ntre manager i subordonat, asigurndu-se astfel feedback-ul; coordonarea multilateral, ce se realizeaz ntre manager i ntregul colectiv pe care l conduce, ceea ce asigur participarea tuturor la adoptarea deciziilor.Maniera de coordonare reflect stilul de conducere practicat de manager, care poate asigura un anumit grad de flexibilitate a conducerii.

2.5 Funcia de antrenare

Antrenarea presupune un ansamblu de activiti prin care se urmrete atragerea ntregului personal al organizaiei la stabilirea i nfptuirea obiectivelor cu eficien ridicat.

Aceasta presupune: ca toi angajai s se implice nemijlocit n procesul de fixare i realizare a obiectivelor; integrarea fiecrui individ n organizaie i a obiectivelor sale personale n cele ale organizaiei.Ca urmare, antrenarea include dou genuri de activiti, care pot constitui dou momente sau faze: comanda i motivarea.A. Comanda exprim exercitarea direct de ctre conductori a influenei asupra subordonailor n virtutea autoritii cu care ei sunt investii, pentru realizarea obiectivelor. Ea este eficient dac autoritatea formal (oficial) este dublat i de cea profesional. Actul de comand presupune unitatea a trei factori: managerul-conductor (decidentul); subordonatul-executantul; sarcinile, problemele ce trebuie rezolvate.Pentru a fi eficient, comanda trebuie s respecte o serie de condiii[footnoteRef:3]: [3: V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu op. cit. p. 35]

formularea dispoziiilor (ordinelor) s fie simpl, direct i clar pentru a fi corect receptat i asimilat de ctre executant; ordinele s nu depeasc competena subordonailor, sau capacitatea lor de execuie: promovarea unei discipline reale n munc; mbinarea corect a stimulentelor materiale i morale cu rspunderea executantului.Modul concret de aplicare a acestor cerine ine de stilul de conducere al managerului.B. Motivarea const n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor atribuite. Aceasta presupune gsirea modalitilor de identificare a obiectivelor individuale ale angajailor i integrarea lor n sistemul de obiective ale organizaiei, astfel nct, ndeplinirea acestora din urm, s duc i la satisfacerea unor nevoi personale ale angajailor.Pentru a gsi instrumente corespunztoare de motivare, specialitii au ncercat s descifreze sistemul de nevoi, s le ierarhizeze, s le delimiteze pe cele motivatoare i s elaboreze instrumente de aciune corespunztoare.Teoriile motivaiei, dintre care cele mai cunoscute i utilizate n practic prin soluiile sugerate sunt: teoria lui A. Maslow (piramida Maslow delimiteaz nevoi: fiziologice, de securitate, de afiliere la grup, de statut social i autorealizare), Scot Mayers, March i Simon, impun dou concluzii importante de care trebuie inut seam i anume: o grup de nevoi satisfcute nu mai poate fi motivatoare i trebuie nlocuit cu alta; o nevoie de ordin superior nu se poate manifesta pe deplin motivatoare, dect atunci cnd nevoile de ordin inferior sunt pe deplin satisfcute.ntruct atitudinea angajailor fa de munc este determinat de o serie de interese, motivarea acestora trebuie s in seama de modul de condiionare a satisfaciei i de rezultatele obinute. Ca urmare, motivarea poate fi pozitiv, cnd se multiplic satisfacia sau negativ, cnd apare ameninarea cu reducerea satisfaciei.Conceperea motivrii trebuie s se bazeze pe scara motivaional i s in seama de caracteristicile motivrii: complexitate material i moral; difereniere corelat cu caracteristicile individului; gradual - corelat cu aportul fiecrui individ.O motivare eficient, corelat cu o comand adecvat va asigura antrenarea angajailor cu ntreaga lor capacitate la nfptuirea obiectivelor organizaiei.

2.6. Funcia de evaluare i control

Funcia de control se definete prin totalitatea activitilor de apreciere a performanelor obinute n raport cu obiectivele stabilite n vederea interveniei conducerii atunci cnd activitatea nu merge bine.

Controlul urmrete: asigurarea legturii dintre decizie i rezultat; modul de gospodrire a resurselor; meninerea echilibrului organizaiei; descoperirea cauzelor ce au generat abaterea; informarea prompt a conducerii pentru a aplica msuri de corecie i a adopta soluii de remediere.Funciile controlului: evaluarea rezultatelor; preventiva; relativ; informativ; educativ-stimulativ;Controlul pentru a fi eficient trebuie s fie continuu, s vizeze toate compartimentele organizaiei, s fie adaptiv, operativ i corectiv. El trebuie privit ca unitate a dou laturi: constatativ de cunoatere, evaluare, msurare a rezultatelor obinute comparativ cu cele stabilite i sesizarea abaterilor; prospectiv de prevenire a neajunsurilor, disfuncionalitilor i abaterilor semnificative.O asemenea filozofie a conducerii cu privire la control garanteaz desfurarea unei activiti eficiente n organizaie.Se practic dou tipuri de control: participativ - se realizeaz de ctre organele de conducere colectiv ale organizaiei cu antrenarea n echipa de control a specialitilor pe problema care face obiectul acestuia; ierarhic-specializat se realizeaz pe domenii specifice i mbrac mai multe forme: controlul ierarhic, propriu-zis nfptuit de ctre fiecare manager, ca atribuie a funciei ce o deine, n cadrul propriului sistem: controlul financiar vizeaz latura valoric a utilizrii resurselor organizaiei i poate fi preventiv, concomitent i posterior, urmrind n mod deosebit respectarea disciplinei financiare; controlul bugetar la nivelul ntregii organizaii, dar i a compartimentelor ce dispun de buget de venituri i de cheltuieli; controlul tehnic de calitate - este de natur tehnic dar are un rol important, ntruct de calitatea bunurilor i serviciilor livrate depinde volumul ncasrilor prezente dar i imaginea i reputaia organizaiei n viitor:Ansamblul tipurilor i formelor de control practicate ntr-o organizaiei se constituie n sistemul de control al acesteia. El trebuie s fie flexibil i dinamic pentru a contribui la eficientizarea conducerii organizaiei.