2.1 Performanta i satisfacia n muncExist dou rezultate ale procesului de motivare n cadrul unui mediu de lucru, i anume: performanta i satisfacia n de munc.

2.1.1 PerformanPerformana reprezint calitatea i cantitatea contribuiei unui individ sau al unui grup la o anumit sarcin. Bun performan creeaz n primul rnd slujbe/locuri de munc specifice i reprezint piatra de temelie a productivitii organizaionale generale. Dup cum tim, performanta reprezint baza oamenilor la locul de munc. Exist dou aspecte care evalueaz nivelul de performan al unui individ, iar acestea sunt urmtoarele: eficacitatea performanei i eficienta performanei.[footnoteRef:2] [2: Schermerhorn et al 1998]

Eficacitatea performanei reprezint msura randamentului pe care dm n realizarea unor sarcini sau obiective. n industria de producie/prelucrare, eficacitatea performanei se refer la ndeplinirea obiectivelor zilnice de producie, att cantitativ, ct i din punct de vedere calitativ. Cu toate acestea, adevrata productivitate necesita realizarea de performante mai cuprinztoare. n urma acesteia, obiectivele de producie ar putea fi ndeplinite iar resursele irosite n acest proces. Astfel, este folosit un al doilea criteriu al eficacitii performanei ca indicator n evaluarea nivelului de performan individual.[footnoteRef:3] [3: Schermerhorn et al 1998]

Eficienta performanei reprezint msura n care costul resurselor sunt asociate ndeplinirii unui obiectiv. Aceasta se poate observa n costul forei de munc (cum ar fi de exemplu, salariile angajailor), dar include, de asemenea, costul tuturor resurselor folosite n procesul de producie. Msurarea echipamentului utilizat, ntreinerea instalaiilor i revenirea la investiiile de capital, toate aceste reprezint criterii ale eficienei.[footnoteRef:4] [4: Schermerhorn et al, 1988).]

Figura cu numrul 8 prezint diverse combinaii ale eficienei i eficacitii performanei. O persoan poate fi eficace dar ineficient, eficienta dar ineficace, ineficace i ineficient sau chiar eficace i eficient. Cel din urm reprezint cazul optim din punct de vedere al productivitii. Adevratul succes managerial implica att eficienta n realizarea obiectivelor, ct i eficacitatea utilizrii resurselor.[footnoteRef:5] [5: Schermerhorn et al 1988]

Performana poate fi afectat de o serie de factori. Motivaia de una singur, nu duce la creterea performanei.[footnoteRef:6] Capacitatea i tehnologia modereaz relaia dintre motivaie i performan; cu ct nivelurile capacitii i motivaiei sunt mai ridicate, cu att mai mult va crete i nivelul performanei. [6: Chung 1977]

De desenat Figure 8 Performance Effectiveness and Efficiency(Schermerhom et, al, 1988)

2.1.2 Satisfacia n muncSatisfacia n munca reprezint congruenta/concordana dintre ateptrile pe care le are un angajat de la locul de munc i ceea ce ofer de fapt acel loc de munc. Cu ct aceasta congruen este mai mare, ct att va crete i gradul de satisfacie n munc; cu ct discrepanta este mai mare, cu att va crete i gradul de disatisfactie/nemulumire n munc.[footnoteRef:7] Lucrrile de cercetare au artat faptul ca satisfacia n munca poate fi raportat la ali factori importani precum absenteismul, lipsa de punctualitate, nemulumirea, fluctuaia de personal i angajamentul.[footnoteRef:8] [7: Argyris 1957] [8: Whyte, 1960; Locke, 1976; Magid & Tor, 1993]

2.1.3 Relaia dintre satisfacia n munc, gradul de satisfacere a nevoilor i gradul de satisfacie al rezultatelor n muncPentru a obine satisfacia n munc, majoritatea teoreticienilor au demonstrat c msur n care slujba ndeplinete sau permite ndeplinirea nevoilor individuale/personale, determina gradul de satisfacie sau disatisfactie n munc. Lucrrile de cercetare au oferit sprijin/un cadru pentru afirmaia conform creia satisfacia n munca este o funcie de nevoi i msura n care rezultatele n munca satisfac nevoile angajailor.[footnoteRef:9] Analistul Robert Schaffer a realizat unul dintre primele studii empirice cu privire la relaia dintre gradul de satisfacere a nevoilor i satisfacia n munc.[footnoteRef:10] Acesta a analizat relaia dintre gradul de satisfacere a nevoilor i satisfacia n munca ale angajailor din cadrul diverselor industrii. Rezultatele analizei au artat faptul c gradul de satisfacere a nevoilor se leag n mod pozitiv de satisfacia n munc.[footnoteRef:11] Potrivit rezultatelor obinute n urma analizei, cercettorul american a ajuns la concluzia c, dac nevoile personale/individuale sunt satisfcute, persoan va constata/simi satisfacie n munc; n caz contrar, dac nevoile individuale nu sunt satisfcute, se va simi disatisfactia n munc. Profesorul John Okpara a efectuat o lucrare de cercetare asemntoare n care a analizat gradul de satisfacere a nevoilor i satisfacia n munca a managerilor din Nigeria iar rezultatele la care a ajuns acesta, sprijin ideile expuse de ctre Schaffer. Astfel, lucrrile celor doi cercettori au demonstrat importanta pe care o are relaia dintre satisfacia n munc i gradul de satisfacere a nevoilor. Concluziile expuse de ctre Schaffer i Okpara arat faptul c, pentru a mbunti satisfacia n munca a angajailor, conducerea ar trebui s mbunteasc gradul de satisfacere a nevoilor acestora. [9: (Schaffer, 1953; Okpara, 1996).] [10: Schaffer 1953] [11: ibidem]

Cu toate acestea, ntr-un mediu de lucru, nevoile oamenilor sunt satisfcute de rezultate n munca pe care le obin n timpul efecturii unor sarcini. Gradul de satisfacie a rezultatelor n munca arata/dezvluie gradul n care rezultatele n munca satisfac nevoile unei persoane. Exist trei factori care determin gradul de satisfacie ale unei persoane n ceea ce privete rezultatele n munca: n primul rnd, persoan obine rezultatele n munca pe care le dorete pentru a-i satisface propriile nevoi; n al doilea rnd, rezultatele n munc sunt distribuite n mod echitabil/egal/drept; n al treilea rnd, rezultatele n munc sunt condiionate de bun performan/performanta pozitiv.[footnoteRef:12] [12: Chung 1977]

S-a presupus faptul c, ntr-o organizaie, conducerea/managementul ar putea mbunti satisfacie n munca a angajailor, prin mbuntirea gradului/nivelului de satisfacie a rezultatelor n munc. Cu alte cuvinte, oamenii sunt mai mulumii de/cu slujbele lor atunci cnd simt un grad mai mare de satisfacere a rezultatelor n munc. ns aceast relaie dintre satisfacia n munc i gradul de satisfacere a rezultatelor n munc, nu este analizat empiric n literatura de specialitate.2.1.4 Relaia dintre performanta i satisfacia n muncn lucrarea A meta-analysis of the relationship between individual job satisfaction and individual performance, Petty susine c relaia dintre performanta i satisfacia n munca este un subiect controversat care a evoluat n urma a cteva decenii ntregi de cercetare asupra atitudinii i comportamentului angajailor. Cu toate c au fost dedicate dou decenii de cercetare organizaional pentru nelegerea relaiei ntre satisfacie i performan, acest subiect a rmas nerezolvat. Cercettori precum Schwas sau Nord au identificat trei perspective majore care au fost asumate de ctre teoreticieni n ceea ce privete relaia avut n vedere:1. Satisfacia determina performan (sp):Ideea conform creia satisfacia determina performanta i are rdcinile n teoria relaiilor umane care a aprut la sfritul anilor 1920 i nceputul anilor 1930, n urma lucrrilor lui Hawthome.[footnoteRef:13] [13: Petty el al 1984]

Victor Vroom afirma c: de obicei teoreticienii din cadrul micrii pentru relaiile/resursele umane considerau faptul ca satisfacia n munca era legat n mod pozitiv de performan n munc. De fapt domeniul relaiilor/resurselor umane poate fi descris ca fiind o ncercare de a crete nivelul de productivitate prin satisfacerea nevoilor pe care le au angajaii.[footnoteRef:14] [14: Vroom 1964]

Chung a vorbit despre felul n care oamenii aflai la conducere considera c membrii organizaiei au obiective, atitudini i valori personale pe care le aduc cu ei i sper s satisfac aceste ateptri personale pentru a-i determina s s-i foloseasc energia pentru a contribui la atingerea scopului/obiectivului pe care l are organizaia. Astfel, satisfacia angajailor a fost perceput ca fiind o condiie anterioar a productivitii. Aceast teorie demonstreaz credin popular cum c, un muncitor/lucrtor fericit este i unul productiv i a fost adoptat i de managerii practicani care doresc s ridice moralul i productivitatea angajailor pentru c organizaia lui lor s triumfe.Petty a analizat dou teorii ale literaturii de specialitate i a constat faptul c aceasta are aceleai concluzii negative. Autorii Arthur Brayfield i Walter Crockett au publicat prima analiz a literaturii de specialitate care conine peste 50 de studii/lucrri care combat ipotez conform creia satisfacia determina performan. Ei au afirmat c n lista unor dovezi mai concludente dect cele de la ora actual n ceea ce privete efectele benefice pe care le are performana n munca asupra moralului ridicat, noi am ajuns la concluzia c mai bine renunm la publicarea acestor aa zise efecte.[footnoteRef:15] [15: Brayfield and Crockett (1955)]

Chiar dac relaia dintre satisfacie i performan este respins de lucrrile anterioare, teoreticienii nc susin ca satisfacia reprezint un obiectiv important n obinerea unei performante ridicate ale organizaiei, deoarece ajuta la meninerea sntoas a membrilor organizaiei a cror energie fizic i psihic poate fi folosit pentru a pentru eforturile de organizare productiv. Satisfacia n munca poate c nu are influen direct asupra performanei, dar influeneaz performanta pe termen lung prin meninerea sntoas a membrilor organizaiei.[footnoteRef:16] [16: Chung 1977]

2. Performanta determina satisfacia (p s)Aceast ipotez arat faptul c exist o inversare a direciei de cauzalitate, iar performanta determina satisfacia.[footnoteRef:17] Autorii Lyman Porter i Edward Lawler care au fost principalii susintori ai aceste ipoteze, au citat recenziile fcute de Brayfield i Crockett i Victor Vroom, concluzionnd faptul c dovezile indic mai degrab o relaie slab/redus dar consistena ntre performanta i satisfacie i nu o relaie funcional aa cum au sugerat ceilali autori. Prin urmare, Porter i Lawler nu neag existena unei legturi ntre performanta i satisfacie, ci explicaia n ceea ce privete motivul i modul n care acestea sunt legate. Acetia consider c performana determina recompense i viceversa. [17: Petty et al 1984]

Spre deosebire le abordrile anterioare, teoria Lawler-Porter au inclus recompensele ca o variabil de intervenie. Potrivit celor doi autori, relaia dintre recompense i performante i influena ar trebuie s produc relaii statistice reduse dar pozitive ntre performanta i satisfacie.[footnoteRef:18] [18: Ibidem ]

3. Relaia dintre satisfacie i performan este moderat de o serie de variabile:Corelaiile n general sczute i discrepantele rezultatelor din cadrul studiilor privind performan, i-au determinat pe unii teoreticieni s speculeze diverii factori moderatori care pot afecta relaia.[footnoteRef:19] Pe lng rezultatele la care au ajuns Lawler i Porter i pe care le-am menionat anterior, cei doi au inclus i ali poteniali moderatori. De exemplu, Triandis a susinut c presiunea asupra produciei ar putea s scad i s creasc concomitent nivelul produciei, reducnd astfel relaia statistic dintre cele dou elemente avute n vedere.[footnoteRef:20] Herman a emis ipoteza c performana poate fi asociat satisfaciei numai atunci cnd angajailor li se d control asupra propriei productiviti.[footnoteRef:21] Au fost analizai i ai poteniali moderatori, inclusiv variabilele precum grupul ocupaional/de munc, nivelul de supraveghere/monitorizare, stima de sine i tipurile motivaionale. Dintre toate aceste variabilele, recompensele au primit cea mai mare atenie din partea cercettorilor.[footnoteRef:22] [19: Petty et al, 1984] [20: Triandis 1959] [21: Herman 1973] [22: Petty el al 1984]

Relaia dintre performanta i satisfacia n munca este una complex; cadrul teoretic insuficient al acestor trei relaii i face pe cercettorii de comportament uman s cread c satisfacia i performan sunt variabile separate.[footnoteRef:23] Petty susine c n momentul de fa, natura dintre relaiei dintre satisfacia n munc i performan n munca rmne una neclar.[footnoteRef:24] Cadrele teoretice menionate mai sus au fost destul de neclare, diverii teoreticieni ndoindu-se de corectitudinea acestora. n ceea ce privete ipoteza conforma creia satisfacia determina performan, Steers susine c faptul c angajaii sunt satisfcui/mulumii, nu nseamn c acetia vor produce mai mult.[footnoteRef:25] n ceea ce privete cea de-a doua ipotez (performana determina satisfacia), autorul considera c nu exist niciun argument care poate demonstra faptul c performana determina neaprat satisfacia, mai ales n cazul n care performan nu este rspltit.[footnoteRef:26] n cele din urm, n ceea ce privete abordarea moderatorului, Fisher susine c aceast abordare nu a reuit s produc constatri clare i de ncredere.[footnoteRef:27] [23: Ibidem ] [24: ibidem] [25: Steers 1981] [26: ibidem] [27: Petty et al 1984]

Dei relaia dintre performanta i satisfacia n munca rmne un subiect controversat printre cercettori i practicani, din perspectiva motivaiei, nu conteaz ct de complexe sunt relaiile dintre cele dou deoarece acestea reprezint dou rezultate ale procesului de motivarea care determin creterea productivitii. Folosind cuvintele lui Shermerhorn: productivitatea se realizeaz n mod ideal prin intermediul performanei ridicate (eficacitii i eficienei) i printr-un sentiment de satisfacie personal a angajailor. Att performan, ct i satisfacia ar trebui s apar atunci cnd managerii lucreaz mpreun cu indivizi sau grupuri pentru a obine o productivitate ridicat/mare.[footnoteRef:28] [28: Schermerhorn 1988]

7