Managementul resurselor umane ale proiectului
9. Managementul resurselor umane ale proiectului (PMBOK)
• 9.1 Elaborarea planului de resurse umane• 9.2 Constituirea echipei de proiect • 9.3 Dezvoltarea echipei de proiect• 9.4 Managementul echipei de proiect
9.1 Planul de resurse umane
• Roluri și responsabilități (digrama RACI, fișă de post)
• Organigrame• Calendarul resurselor • Histograme
9.2 Constituirea echipei de proiect
• Recrutarea și/sau alocarea persoanelor• Negocierea • Actualizări ale planurilor de management
9.3 Dezvoltarea echipei de proiect
• Training • Team-building • Stabilirea unui reguli de bază (modus vivendi)
9.4 Managementul echipei de proiect
• Procese intense de coordonare, antrenare și control – evaluare
• Managementul conflictelor • Actualizări ale planurilor
Teme
1. Planul de resurse umane a proiectului2. Managerul de proiect3. Leadership în cadrul proiectului4. Echipa de proiect5. Motivarea echipei de proiect
Planul de resurse umane
• Roluri și responsabilități– Manager de proiect– Expert tehnic – Responsabili financiar – Responsabil PR – Personal administrativ
Planul de resurse umaneDiagrama RACI
Nume Mihai Iulia Georgiana LiviuActivități
Planificare R A C I
Design web C I R I
Programare I C A R
Raportare administrativă
A R C I
Raportare financiară
R A C I
R – Responsabil A – Accountable (Insărcinat)C – ConsultatI –Informat
R – RăspundeE – ExecutăC – ConsultatI –Informat
R – RăspundeE – ExecutăC – ConsultatI –Informat
Managerul de proiect
Portret al unui manager de proiect “ideal” ?
?
Situații dificile cu care se confruntă un manager de proiect:
• instabilitate organizatorică• ritmul rapid în care se succed decizii, • stări tensionale și conflicte• riscuri
Managerul de proiect
Calitățile pe care trebuie să le aibă un manager de proiect
• Abilități de comunicare• Abilități de negociere• Să fie recunoscut ca un bun specialist
Competența managerul de proiect
• Competenţă acordată• Competenţa propriu-zisă– Competenţa profesională• Cunoștințele profesionale• Calitățile și aptitudinile profesionale
– Competenţa managerială• Cunoștințele de management• Calitățile și aptitudinile manageriale
Rolurile managerului de proiect - adaptare după Henry Mintzberg -
INTERPERSONALEde reprezentare
lider
contactor de persoane
Rolurile managerului de proiect - adaptare după Henry Mintzberg -
INFORMAȚIONALE
centru nervos
diseminator
purtător de cuvânt
Rolurile managerului de proiect - adaptare după Henry Mintzberg -
DECIZIONALE
întreprinzător
mânuitor de disfuncționalități
alocator de resurse
negociator
POTENŢA DE A RECOMPENSA
POTENŢA DE A PEDEPSI
POZIŢIA FORMALĂ A
SALARIATULUI
CHARISMA PERSONALĂ
AUTORITATEA CUNOŞTINŢELOR SAU DE EXPERT
DORINŢA DE PUTERE
CAPACITATEA DE A ARMONIZA
PROCESE
ÎNCREDERE ÎN SINE ŞI ÎN IDEEA
PERSONALĂ
INDIVIDUALE
SURSELE PUTERII
ORGANIZA-ŢIONALE
RESURSELE CONTROLATE DE
ORGANIZAŢIE
COMPETENŢA FORMALĂ
CONFERITĂ
CAPACITATEA DE A REZOLVA
PROBLEME CE IMPLICĂ RISCURI
ŞI INCERTITUDINI
POZIŢIA DEŢINUTĂ ÎN
CADRUL PROCESELOR DE
MUNCĂ
SURSELE PUTERII ÎN CADRUL
FIRMEI
Managerul de proiect
Leadership
Importanța leadershipului
• 80% dintre angajați pleacă dintr-o organizație deoarece nu sunt mulțumiți de relația cu șeful lor direct.
Diferențe între lideri și manageri
Liderii sunt foarte
inteligenţi
Managerii sunt mai puţin inteligenţi
(gândesc pe termen lung) (gândesc pe termen scurt)
Diferențe între lideri și manageri
Liderii sunt frumoși
Managerii sunt mai puţin frumoși
(au charismă) (sunt oameni … obișnuiți )
Diferențe între lideri și manageri
Liderii sunt curajoși
Managerii sunt fricoși
(caută schimbarea) (caută stabilitatea)
Membri în echipa de proiect ?
Implicare
Nu știu dar vor Ştiu și vor
Nu știu și nici nu vor Ştiu dar nu vor
Competență
Stiluri de leadershipKen Blanchard
MOTIVAȚIE
Ridicată
PERSUASIV(Selling / Coaching)
DELEGATIV(Delegating)
Redusă
DIRECTIV(Telling)
PARTICIPATIV(Participating)
Redusă RidicatăCOMPETENȚA
Cinci nivele de influenţă – John Maxwell
1.Funcție2.Bunăvoința3.Producția4.Formarea oamenilor5.Forța personalității
Echipă
Niveluri de iniţiativă
1. Așteaptă2. Întreabă3. Propune4. Acționează
Roluri în cadrul unei echipe(Belbin)
• Executantul• Coordonatorul• Modelatorul / organizatorul• Agentul• Căutătorul de resurse• Monitorul / evaluatorul• Facilitatorul• Analizatorul final
Coordonatorul• Nu este neapărat conducătorul formal al echipei;• Manifestă putere, control și coordonează centrându-
se pe obiective;• Operează pe baze democratice, participative;• Adept al recunoașterii și utilizării resurselor echipei,
echilibrând punctele ei tari și slabe;• Se afirmă, dar nu într-un mod agresiv, sprijină
structurarea și armonizarea echipei.
Executantul
• Acceptă regulile, convențiile și constrângerile echipei și se apucă de lucru;
• Poate transforma rapid planurile în activitate practică;
• Muncește cu grijă și perseverență;• Nu se simte bine în prezența ambiguității și
în activitățile care solicită flexibilitate;• Mai puțin eficient în conducerea echipei,
însă poate fi considerat coloana ei vertebrală;
Modelatorul / organizatorul
• Conduce “din față”, se manifestă evident;• Dominant, asertiv, preferă să modeleze direct și
personal deciziile și activitățile echipei;• Mai puțin eficient în echipele formale și foarte
structurate;• Își face drum prin situații aparent complexe.
Agentul
• Capacitate puternică de a avansa idei și strategii noi care pot schimba gândirea echipei;
• Foarte imaginativ• Interesul pentru idei poate umbri interesul pentru
oameni; poate părea naiv și nediplomat în comportament;
• Poate prelua multă energie de la echipă.
Căutătorul de resurse• Căutare neobosită și investigare permanentă;• Explorează în exteriorul echipei în căutarea ideilor și
resurselor noi;• Dezvoltă o mare varietate de relații folositoare;• Îi poate lipsi disciplina de sine, poate fi impulsiv;• Nu este neapărat creativ, dar își poate stimula colegii.
Monitorul / evaluatorul
• Gândire critică, analizează ideile, evaluează fezabilitatea și aspectele practice;
• Poate fi considerat un bun strateg;• Îi lipsește, uneori, capacitatea de a convinge, de a
motiva;• Poate interpreta o mare cantitate de date complexe;• Provoacă conflicte, criticând ideile altora, chiar dacă
are, de obicei, dreptate.
Facilitatorul
• Sensibil la sentimentele, nevoile și grijile membrilor echipei;
• Contribuie la menținerea spiritului de echipă, îmbunătățește comunicarea;
• Poate preveni izbucnirile și conflictele;• Fără spirit competitiv și dorință de putere.
Finalizatorul• Anxios, introvert, tensionat;• Își face mari griji în legătură cu terminarea activității
la un înalt nivel calitativ și la termen;• Fără el, echipa poate avea tendința, fie să rămână în
urmă, fie să facă greșeli care pot afecta produsul final;
• Este inamicul nepăsării;• Nu este întotdeauna comod în relații, poate coborî
moralul echipei.
Tipul Simbol Trăsături caracteristice Calităţi Slăbiciuni potenţialeRealizatorul
CW
Conservativ, îşi îndeplineşte îndatoririle, previzibil
Abilităţi de organizare, simţ practic, foarte muncitor, simţ al auto-disciplinei
Lipsă de flexibilitate şi de receptivitate la idei noi
Coordonatorul
CH
Calm, sigur pe sine, controlat
Capacitatea de a-şi trata şi de a-şi accepta colaboratorii potenţiali după meritele lor şi fără prejudecăţi. Un puternic simţ al obiectivelor
Aptitudinile intelectuale şi de creativitate sunt medii
Modelatorul
SH
Foarte implicat, deschis, dinamic
Hotărât şi gata să lupte împotriva inerţiei, a lipsei de eficacitate, a delăsării şi sau a autoamăgirii
Înclinat către provocări, stări de iritare şi nerăbdare
Designer
PL
Individualist, serios, neortodox
Genial, are multă imaginaţie calităţi intelectuale deosebite, cunoştinţe deosebite
Pluteşte printre nori, tentat să nu prea ţină cont de detaliile practice sau de protocol
Investigatorul de resurse RI
Extrovertit, entuziast, curios, comunicativ
Capacitate pentru contactele umane şi pentru explorarea noului
Susceptibil de a-şi pierde interesul de îndată ce fascinaţia iniţială a trecut
Monitor – Evaluator
ME
Sobru, prudent, fără emotivitate
Judecată limpede, discret, hotărât
Îi lipsesc inspiraţia şi abilitatea de a-i motive pe alţii
Lucrătorul în echipă
TW
Simţ gregar, ponderat, sensibil
Abilitatea de a face faţă oamenilor şi situaţiilor şi de a promova spiritual de echipă
Indecis în momentele de criză
Finalizatorul
CF
Meticulos, ordonat, scrupulos, răbdător
Capacitatea de a urmări un lucru până la capăt. Perfecţionist
Tendinţa de a-şi face griji pentru lucrurile mărunte. Se desprinde greu de munca sa
Evoluția unei echipe
• Forming• Storming• Norming• Performing
17 legi ale muncii în echipă - Maxwell
• Legea semnificaţie• „Unu este un număr mult prea mic pentru a realiza
ceva măreţ” Atunci când îți propui să realizezi ceva de important este necesar să apelezi la o echipă.
• Legea imaginii de ansamblu• Pentru a funcționa la un nivel de performanță
echipele au nevoie de jucători care să își înțeleagă rolurile, sunt competenți în rolurile pe care le ocupă și pun interesul echipei mai presus de interesul individual.
17 legi ale muncii în echipă - Maxwell
• Legea nișei• Pentru fiecare membru din echipa de proiect există
un rol în care fiecare aduce cea mai mare contribuție la rezultatele echipei.
• Legea muntelui Everest • Cu cât provocarea este mai mare cu atât este mai
necesară munca în echipă și în același timp provocarea este un ingredient important pentru contruirea echipei.
17 legi ale muncii în echipă - Maxwell
• Legea lanţului • Performanțele echipei sunt puternic afectate de
performanța celui mai slab membru în echipă.
• Legea catalizatorului• Echipele performante au membrii care pun lucrurile
în mișcare și care sunt caracterizați de intuiție, capacitate de comuncare, pasiune, talent, creativitate, inițiativă, responsabilitate generozitate și influență.
17 legi ale muncii în echipă - Maxwell
• Legea busolei • Viziunea oferă mebrilor echipei direcție și încredere.
Viziunea trebuie să fie conformă cu cele șase busole: morală, intuitivă, istorică, direcțională, strategică, vizionară.
• Legea mărului stricat• Atitudinele greșite ruinează echipa. Atitudinile
greșite se multiplică mai rapid decât atitudinile corecte.
17 legi ale muncii în echipă - Maxwell
• Legea încrederii reciproce• Colegii de echipă trebuie să conteze unul pe
celălalt atunci când este nevoie. Încrederea are următoarele ingrediente: caracter, competență, angajament, consecvență, coeziune.
• Legea preţului • Echipa nu reușește să își atingă potențialul când
refuză să plătească prețul necesar.
17 legi ale muncii în echipă - Maxwell
• Legea tabelei de marcaj• Echipa poate face schimbări atunci când știe
cu exactitate unde se află
• Legea băncii de rezervă• Echipele extraordinare au rezerve
extraordinare
17 legi ale muncii în echipă - Maxwell
• Legea identităţii• Valorile împărtășite definesc echipa.
• Legea comunicării • Interacțiunea alimentează acțiunea !
• Legea avantajului • Diferența dintre două echipe la fel de talentate
este conducerea.
17 legi ale muncii în echipă - Maxwell
• Legea moralului ridicat• Când câștigi nimic nu te afectează !
• Legea beneficiilor• Investițiile în echipă sunt recuperate în timp
Cele 5 disfuncționalități ale muncii în echipă – Robert Lencioni
Neatenţia la REZULTATE
Evitarea RESPONSABILITĂȚILOR
Teama de CONFLICT
Lipsa ANGAJAMENTULUI
Absenţa ÎNCREDERII
Top Related