8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
1/78
Capitolul 2
ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
Rezumat
Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui nou concept până la stadiul final al unui nou produs acceptat de piaţă.
Creativitatea reprezintă capacitatea de identifica legături noi între elementele aparent fărălegătură între ele, ca fiind punctul de plecare a inovării.
Inovarea industrială este influenţată de factori care favorizează activitatea de inovare şi defactori care frânează această activitate.
Tipurile de inovare industrială se clasifică în funcţie de obiectul inovării (de produs, de proces), după gradul de intensitate tehnologică (de ameliorare, de adaptare, de ruptură) şi dupăimpactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei (de fond,nişe comerciale,curentă,revoluţionară).
Generarea de idei noi este favorizată de o serie de tehnici şi metode de stimulare acreativităţii(metode intuitive, analitice, de lucru, asociative sau deductive, metode fundamentalede creaţie).
Un rol important în inovarea industrială îl joacă cercetarea dezvoltarea. Cercetarea poate fi fundamentală, aplicativă şi de dezvoltare. Activitatea de R&D este
influenţată de numeroşi factori interni şi externi, care o pot favoriza sau frâna. Operaţia de lansare a unui produs nou decurge în trei faze: identificarea oportunităţilor de
a realiza ceva nou, realizarea noului şi transpunerea în practică. Prognoza se defineşte ca fiind evaluarea probabilă a evoluţiei calitative şi cantitative a unui
domeniu într-un interval de timp şi stabilirea evoluţiilor şi stărilor posibile ale domeniului, cuscopul de a face faţă schimbărilor existente şi a celor previzibile, de a aprecia consecinţele de viitorale deciziilor luate în prezent.
Prognoza poate fi tehnologică, economică şi socială. Tehnicile de prognoză pot fi cantitative (tehnici de regresie, metode de prognoză prin filtraj
adaptiv) şi calitative (metoda curbelor logistice, spaţiul transferurilor de tehnologie, metodascenariilor).
2.1 Cauzele care determină inovarea la nivelul întreprinderii
Presiunea concurenţială obligă întreprinderile să caute permanent soluţiile care le permit o
poziţie cât mai bună pe piaţă, politică ce constituie condiţia esenţială de existenţă a întreprinderii.
Dintre factorii principali , care determină o întreprindere, la un moment dat, să-şi
diversifice producţia şi mai ales să promoveze noul, se pot evidenţia:
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
2/78
a) nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziţia ocupată de
întreprindere pe piaţă; este factorul cel mai important. Practic toate întreprinderile se
preocupă de păstrarea poziţiei ocupate şi lărgirea segmentului deţinut din piaţă.
b) cererea pieţii de a- şi diversifica producţia. Majoritatea întreprinderilor se
preocupă de diversificarea în domeniul pe care îl stăpânesc şi doar arareori este vorba
de o schimbare a profilului. În general, întreprinderile par mai tentate să-şi diversifice
produsele decât să-şi diversifice tehnologiile de realizare a produselor . Cel mai adesea
se apelează la forţele interne pentru o diversificare a produselor şi la achiziţii externe
în rest, mai ales atunci când este vorba de o schimbarea a profilului întreprinderii.
c) obligativitatea de a se alin ia la normative impuse de Guvern, legislaţie,
cerinţe sociale. Normele cel mai frecvent modificate în ultimii ani sunt cele referitoare
la protecţia mediului. Pe planul produselor oferite pe piaţă, normele de protecţie amediului nu afectează toate ramurile industrial. Cele mai afectate sunt cele ale
industriei chimice şi farmaceutice şi a automobilului. În cazul altor ramuri, cele care
sunt puternic afectate de normele stricte de protecţie a mediului sunt mai ales
tehnologiile (şi nu produsele). Mai apar restricţii determinate de standardizare sau, mai
frecvent, de noile măsuri de protecţie a consumatorului, care merg mult mai departe
decât la stabilirea mai strictă a unor termene de garanţie.
d) nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime.
Este vorba de scumpirea energiei, care a obligat întreprinderea să îşi schimbe, atât
tehnologiile, cât să îşi reproiecteze produsele.
e) recesiunea pe care o cunosc economiile ţărilor dezvoltate pe parcursul ultimilor
ani a determinat întreprinderile să fie reticente în a se lansa în investiţii mari pe termen
lung (aşa cum presupun schimbările de tehnologie). Ele au preferat, cel mai adesea,
inovaţiile care s-au materializat repede în produse îmbunătăţite şi în modificări „din
mers” ale proceselor tehnologice existente.
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
3/78
2.2 Creat ivitate şi inovare
2.2.1 Definirea creativităţii şi a inovării
Creativitatea reprezintă capacitatea de a identifica legături noi între elemente (obiecte,
evenimente, legi) aparent fără legătură între ele. Creativitatea implică întotdeauna aducerea unui
element de noutate şi ea este punctul de plecare a inovării.
Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui concept nou
până la stadiul final al unui produs, proces sau activitate de service acceptate pe piaţă.
Cel mai adesea inovarea industrială porneşte de la cercetarea aplicativă (iar uneori chiar de
la cea fundamentală) continuă cu proiectarea şi cu transpunerea industrială (care este faza cea mai
costisitoare) încheindu-se cu producţia şi desfacerea către beneficiari. Dincolo de cercetare şi
proiectare, ducerea la bun sfârşit a proiectului presupune, practic, colaborarea tuturor serviciilor
întreprinderii.
De cele mai multe ori se vorbeşte de „creativitate şi inovare”, pe de o parte pentru că ele
se condiţionează una pe alta, găsirea răspunsurilor la toate problemele ce apar într -un proces de
inovare solicitând creativitate, iar pe de altă parte, pentru că cele două activităţi au cel mai adesea
nevoie de aceleaşi condiţii pentru a se dezvolta în cadrul unei întreprinderi.
Pentru ca procesul de creativitate să se desfăşoare în condiţii bune este necesar să existe:
- o circulaţie bună a informaţiei (găsirea elementelor disparate care trebuie puse încomun). Întreprinderea poate facilita circulaţia prin crearea unui sistem
instituţionalizat, şedinţe, sesiuni interne de comunicări, schimburi de personal între
serviciile implicate etc.;
- cunoaşterea bună a pieţii şi a cerinţelor ei ;
- un contact strâns cu comunitatea ştiinţifică (sursa noilor cunoştinţe din domeniul
fundamental);
- acce ptarea ideilor „ciudate” la care cei ce le-au emis ţin foarte mult;
- crearea unor echipe mici, fiecare conţinând câteva persoane cu mintea foarte
deschisă (inventivi);
- o bună motivaţie a celor ce se preocupă de creativitate ceea ce presupune
întotdeauna şi un sprijin larg din partea conducerii întreprinderii;
- asigurarea unei „formări” a oamenilor în sensul creativităţii.
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
4/78
Inovarea industrială este condiţionată şi ea de o serie de factori specifici, cum ar fi:
- o strategie clară a întreprinderii;
- obiective clar formulate;
- o finanţare corectă dublată de un management bun al întregii activităţi de inovare;
- existenţa unei echipe competente care să poată rezolva problemele care apar pe tot
traseul parcurs de noul proiect;
- existenţa unei proceduri clare şi corecte de evaluare a rezultatelor şi a muncii
oamenilor angajaţi;
- existenţa unui climat concurenţial, atât în interiorul întreprinderii cât şi din
exteriorul său.
2.2.2 Factorii care influenţează inovarea industrială
Activitatea de inovare este influenţată, direct sau indirect, de peste o sută de factori care
pot fi grupaţi în două categorii:
- factorii care încurajează activitatea de inovare din întreprindere;
- factorii care frânează activitatea de inovare din întreprindere.
a) Factorii care încurajează activitatea de inovare
Aceştia pot fi evidenţiaţi prin:
- activitatea de introducere a noului este susţinută şi încurajată de conducerea
întreprinderii. O conducere care nu încurajează introducerea noului poate foarte
uşor să distrugă o întreprindere, altfel bine situată;
- existenţa în interiorul întreprinderii a unor oameni cu un ridicat potenţial ştiinţific
şi tehnic, atât în cadrul serviciului R&D, cât şi în celelalte servicii şi nu în ultimul
rând, chiar în secţiile direct productive;
- o legătură strânsă cu clienţii, care pot să sugereze numeroase înnoiri folositoare,
atât lor cât şi firmei producătoare;
- o fixare şi delimitare clară a obiectivelor întreprinderii, care să permită canalizarea
eficientă a eforturilor de înnoire;
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
5/78
- existenţa unor studii de prognoză, atât în domeniul tehnologic, cât şi în cel al
marketingului, care să permită întreprinderii să aleagă în mod realist direcţiile de
înnoire;
- o polit ică de concentrare a resurselor întreprinderii pe un număr restrâns de
proiecte de inovare, cărora să li se poată asigura evoluţia rapidă spre forma finală,
produs nou sau tehnologie nouă. Este vorba, în general, de politica firmelor mici şi
mijlocii, care nu îşi pot permite o abordare foarte largă a temelor R&D, din lipsă de
fonduri şi de personal;
- alcătuirea unor echipe interdisciplinare însărcinate cu introducerea elementelor
de inovare. Conducerea acestor echipe trebuie încredinţată unor oameni care, pe
lângă o calificare înaltă, este imperativ necesar să fie deschişi spre nou, în primul
rând să fie ei înşişi capabili de a genera idei noi.
b) Factorii care frânează activitatea de inovare a întreprinderii
Dintre aceştia pot fi evidenţiaţi:
- o concentrare excesivă a eforturilor asupra îmbunătăţirii produselor şi/sau
tehnologiilor, care există deja în întreprindere. Desigur că o uşoară perfecţionare
a ceva existent şi bine cunoscut este soluţia cea mai simplă şi cu cele mai multe
şanse de succes, dar politica „paşilor mici” riscă să se materializeze printr -o
„pierdere a plutonului”;
- recesiunea economică. Recesiunea, pe de o parte, limitează drastic fondurile pe
care întreprinderea le poate aloca înnoirilor. Pe de altă parte, şi piaţa este mai puţin
activă, cererea generală scade, riscurile pe care întreprinderea şi le asumă şi care
sunt inerente oricărei înnoiri cresc considerabil;
- teama conducerii întreprinderii de a se implica în acţiuni care comportă un anumit
grad de risc. O asemenea situaţie a fost (şi în bună măsură mai este) tipică pentru
România şi probabil pentru orice economie etatizată şi neconcurenţială;
- îndepărtarea întreprinderii, în urma procesului de înnoire, de vechiul său domeniu;
- lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena în proiecte care, la prima vedere,
nu par a fi foarte importante pentru firmă. În general firmele mari sunt mai puţin
mobile faţă de cele mici şi trebuie argumente foarte solide pentru a le determina să
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
6/78
se abată de la planurile lor pe termen mediu şi lung. Deşi ele şi-ar putea permite
mai uşor să îşi asume riscul unui asemenea proiect, de regulă, nu o fac. Rezultatul
este că o altă firmă, mică, reuşeşte „străpungerea” (sau piere);
- incertitudini privind evol uţia materiilor prime sau a cererii noului produs
(exemplu: domeniul energetic – preţul la petrol şi gaze; aspecte privind energia
nucleară);
- dificultăţi de comunicare şi de informare, determinate, pe de o parte, de
specializarea excesivă a fiecărui domeniu ştiinţific, iar pe de altă parte şi de
interconexiunile tot mai puternice dintre ele.
Din analiza unor studii de caz a rezultat că factori i care contr ibuie cel mai mul t la succesul
unui proiect cu caracter i novator sunt:
- existenţa în cadrul întreprinderii a unui personal calificat pentru a rezolva toate problemele ce apar , de la stadiul de cercetare până la transpunerea industrială a
proiectului;
- implicarea serviciului de cercetare în toate fazele noului proiect, de la decizia de
adoptare a acestuia până la realizarea producţiei de serie;
- o comunicare eficientă şi o cooperare reală între toate serviciile implicate;
- susţinerea permanentă din partea conducerii întreprinderii;
- existenţa unor studii corecte de prognoză a evoluţiei pieţelor şi a cererii de aici;
- capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate în luarea
deciziilor de înnoire şi în transpunerea în practică a acestor decizii.
Pe de altă parte, principalii factor i care pot frâna introducerea noului ar fi:
- dificultăţi care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrială a proiectului;
- inerţia pieţii de a accepta noul;
- lipsa unui sistem eficient de circulaţie a informaţiei, atât între serviciile implicate
în lansarea noului, cât şi între acestea şi exterior.
Având în vedere aceste categorii de factori, se pot identifica trei strategii posibile între care
firma poate opta:
- reducerea costurilor în raport cu concurenţa;
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
7/78
- realizarea unor produse diferite de cele ale concurenţei;
- concentrarea pe un anumit segment de piaţă.
Indiferent de opţiunea aleasă, există o sumă de riscuri care apar întotdeauna şi care trebuie
avute în vedere. Cele mai importante dintre ele ar fi:
- incapacitatea de a pune în practică strategia aleasă sau incapacitatea de a susţine
modificările pe care ea le impune pe tot parcursul „perioadei de tranziţie”;
- diminuarea avantajului concurenţial pe care ni-l oferă strategia de bază utilizată
până acum şi pe care urmează să o schimbăm.
Ţinând cont de modul cum întreprinderile sunt dispuse să răspundă la elementele
prezentate, întreprinderile se pot împărţi în patru categorii: - întreprindere închisă;
- întreprindere stabilă;
- întreprindere deschisă;
- întreprindere inovantă.
Principalele caracteristici ale acestor categorii de întreprinderi se prezintă în tabelul 2.1.
Tabelul 2.1
Caracteristicile diferitelor categorii de întreprinderi
Tipul întreprinderii
Criterii
Închisă Stabilă Deschisă Inovantă
Comportare opusă la nou răspunde la onouă cerinţă
activă în raportcu noul
este permanent„în faţă”
Eficienţă
mică, inovare
slabă
moderată,
inovare redusă
înaltă, inovare
moderată
slabă, inovare
susţinută
Mod de conducere opus la nouneentuziast faţă
de nouacceptă noul
susţine permanent noul
Structură birocratică parţial birocratică parţial birocratică de tip colegial
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
8/78
2.2.3 Tipuri de inovare industrială
Inovarea industrială poate fi privită din mai multe puncte de vedere:
- după obiectul ei; - după gradul de intensitate tehnologică;
- după impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei. a) după obiectul ei
- inovare de produs;- inovare de proces.
Inovarea de produs:
- schimbarea de concepţie, care se bazează pe o idee nouă, ce se sprijină sau nu pe o
tehnologie nouă.
În domeniul aviaţiei, helicopterul reprezintă un produs nou în raport cuavionul, bazat pe o idee nouă. O fabrică de avioane poate oricând producehelicoptere, tehnologia este (în principiu) aceeaşi. Pe de altă parte, un avion cureacţie diferă de un avion clasic prin motoare care au la bază o tehnologie nouă.
- realizarea produsului utilizând alte materiale sau componente;
Utilizarea de materiale noi poate avea efecte diferite, cele mai importante
fiind: ieftinirea produsului (de exemplu prin înlocuirea metalului cu plastic); creşterea performanţelor produsului (la săritura cu prăjina s-a câştigat
circa 1 metru atunci când prăjina de lemn a fost înlocuită cu una din fibrede carbon);
obţinerea unor funcţii noi ale produsului (înlocuirea materialelor din careeste construit cockpit-ul maşinilor de formula 1 l -a făcut nedeformabil la şoc, iar înlocuirea materialelor din care este confecţionat combinezonul pilotului l-a făcut pe acesta invulnerabil şi la foc).
- un nou design, care adesea înseamnă de fapt mai mult decât o simplă schimbare de formă
sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificări de fabricaţie;
Designul automobilelor se face, de exemplu, luând în consideraţie mai multecriterii, adesea contradictorii:
aerodinamicitatea (care ar conduce la o mai bună ţinută de drum şi unconsum mai mic de benzină);
suprafaţa vitrată (care oferă un plus de confort pasagerilor); rezistenţa la şocuri;
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
9/78
aspectul specific firmei.
- noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare sau cu
modificări minime; dacă aşa ceva reuşeşte, acesta poate fi începutul unei noi serii în care
ulterior se regăsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus.
Unul din principalii factori care au determinat impunereamicrocalculatorului IBM- PC ca standard în informatică l -a reprezentat cantitatea şi calitatea soft-ului oferit o dată cu calculatorul. Aceeaşi situaţie se mai întâlniseo dată, soft -ul fiind cel ce a impus şi a menţinut câţiva ani buni pe piaţă calculatorulSINCLAIR-SPECTRUM.
Inovarea de proces vizează aspecte interne ale întreprinderii, căreia îi îmbunătăţesc astfel
performanţele. Este vorba de modificări ale proceselor de fabricaţie, determinate de o nouăinvestiţie, de perfecţionarea materialelor existente, de valorificarea experienţei dobândite pe
parcurs. Inovarea de proces, care uneori nu este percepută în mod explicit de beneficiar, aduce
întotdeauna întreprinderii mari foloase în lupta concurenţială deoarece îi permite, fie obţinerea unor
costuri mai mici, fie obţinerea, la aceleaşi costuri, a unor produse mai performante.
Un exemplu tipic din prima categorie este reprezentat de tehnologia LD deobţinere a oţelului. Oţelul LD nu era cu nimic diferit de cel obţinut prin metoda
SIEMENS- MARTIN dar era cu 5 $ / tonă mai ieftin. Tot inovarea d e proces este cea care a permis evoluţia calculatorului PC de vechiul8086 la noul născut TTX (care de fapt au structuri întru totul similare, diferind prinmicroprocesor, din ce în ce mai puternic, pe măsură ce tehnologia de realizare acircuitelor imprimate a evoluat (de altfel cifra sau sigla din nume este tocmai ceaa microprocesorului), dar şi prin mărimea memoriei ram şi a HDD -ului, creştedeterminate tot de tehnologie.
Dacă inovarea de produs atrage întotdeauna după sine o modificare a procesului de
fabricaţie (ne trebuie alt utilaj pentru a realiza carcasa de tablă sau de plastic a unui aspirator de praf,
un alt flux tehnologic pentru un avion sau un helicopter), inovarea de proces poate viza unul şi
acelaşi produs. Cel mai adesea însă ea creează premisele unor îmbunătăţiri, chiar dacă acestea apar
uneori ceva mai târziu.
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
10/78
Analizând comparativ cele două moduri de inovare constatăm că majoritatea realizărilor
vizează produsul, deşi activitatea de R&D (cercetare-dezvoltare) este orientată mai degrabă spre
proces.
b)
după gradul de intensitate tehnologică - inovare de ameliorare;- inovare de adaptare;- inovare de ruptură.
Cele mai simple sunt inovaţiile de ameliorare, care fac ca un produs existent să devină din
ce în ce mai bun, prin modificări ale unor soluţii constructive, înlocuirea unor materii prime,
apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea inovaţii apar în mod continuu, în zilele noastre
rareori se întâmplă ca un produs cumpărat azi să fie identic cu unul cumpărat cu 4..5 ani în urmă.
Un exemplu este din nou cel al PC-urilor, care se îmbunătăţesc aproape din6 în 6 luni. Un altul ar putea fi cel al automobilelor. Dacă facem abstracţie deechipamentul electronic al ultimelor modele, practic automobilul este principialneschimbat de prin 1930, dar a suferit foarte multe „mici” îmbunătăţiri.
Inovaţiile de adaptare sunt cele care, menţinând principiile de bază ale produsului,
realizează un salt calitativ important, prin modificarea majoră adusă unuia sau mai multor
subsisteme ale sale.
Avionul cu reacţie poate fi considerat ca o inovaţie de adaptare faţă de celcu elice, deoarece el permite o viteză de croazieră practic dublată. La fel, trenulTGV (Train en Grand Vitesse) care circulă pe liniile ferate franceze din 1985 şicare are o viteză medie de parcurs ce depăşeşte 250 de Km/oră.
Inovaţiile de ruptură sunt cele care schimbă total sistemul, pornind de la alte principii,
ceea ce le permite obţinerea unor performanţe net superioare.
Înlocuirea cablurilor de cupru din circuitele telefonice cu cabluri din fibrăoptică este o inovaţie de adaptare. Aşa este şi introd ucerea telefoniei mobile. In schimb, o telefonie care să permită o transmisie concomitentă audio şi video va fio inovaţie de ruptură.
La fel, înlocuirea transportului pe cale ferată cu cel cu autocamioane demare capacitate este tot o inovaţie de ruptură.
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
11/78
Fig. 2.1 Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecţionare sau înlocuire
În figura 2.1, sunt reprezentate cele trei tipuri de inovare. Performanţele unei tehnologii se
îmbunătăţesc continuu, dar există întotdeauna un prag care nu poate fi depăşit. Uneori, apare o
inovaţie de adaptare care elimină unul din factorii plafonaţi şi permite o relansare a tehnologiei,
profitând de toată infrastructura existentă (calea ferată pentru trenul TGV, aeroporturile pentru
avioanele cu reacţie etc.). Cel mai adesea însă, plafonarea se rezolvă prin apelarea la o tehnologie
cu totul nouă (LD în cazul oţelului, camionul de mare tonaj la transportul mărfurilor etc.)
c) după impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei
- inovarea de fond (sinteză a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi;
De exemplu, tehnologia de înregistrare analogică a sunetului a fost oinovare de fond, aşa ceva nu fusese nicicum posibil înainte. iniţial înregistrarea s-a făcut mecanic pe discuri, apoi s-a trecut la înregistrarea magnetică pe bandă.
- descoperirea unei nişe comerciale (recombinarea de elemente cunoscute pentru a crea ceva
nou, solicitat de piaţă);
Trecerea de la magnetofon la caseto fon a fost o inovaţie de nişe comercială,deoarece caseta, mult mai comod de mânuit, a făcut sistemul mult mai accesibilneprofesioniştilor, lărgind mult sfera utilizatorilor. A doua inovaţie de nişecomercială în domeniu a fost inventarea walkman-ului, casetofonul portabil. Înambele cazuri inovarea a fost minoră sub aspect tehnologic, ea a avut în schimb unefect comercial imens.
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
12/78
- inovaţia curentă (îmbunătăţirea unui produs existent);
Rămânând în cadrul aceluiaşi exemplu, realizarea de benzi hi-fi (high fidelity) a fost o inovaţie curentă. La fel descoperirea de noi suporturi magnetice pentru banda de casetofon, sistemul auto-reverse etc.
- inovaţia revoluţionară (schimbarea modului de realizare, cu păstrarea funcţiei şi clientelei);
Apariţia CD-ului este , în raport cu banda magnetică, o inovaţierevoluţionară. Ea păstrează funcţia (conservarea şi redarea sunetului) şi clientela,dar acelaşi suport este mai mare). De fapt şi apariţia benzii de casetofon a fost toto inovaţi revoluţionară în raport cu placa de patefon, transformată apoi în discmicrosillon (placă de vinil) printr -o inovaţie curentă.
În figura 2.2, se prezintă succesiunea modurilor de inovare după impactul asupra industrieişi după gradul de influenţare a pieţei.
F ig. 2.2 Succesiunea modurilor de inovare
2.3 Tehnici de creativitate şi inovare
Unul din factorii care are o influenţă majoră asupra procesului inovării este omul .
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
13/78
Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie să ştie să se abată de la „căile bătătorite”.
Un individ creativ trebuie să fie capabil să identifice problemele ce aşteaptă a fi rezolvate, să vină
cu idei care să ajute la rezolvarea lor şi apoi să le rezolve efectiv.
Pentru a transforma oamenii obişnuiţi în oameni inovatori s-au elaborat o serie de tehnici
şi metode de stimulare a creativităţii, care favorizează generarea de idei noi sau care uşurează
găsirea celor mai bune soluţii cu caracter de noutate.
În cadrul acestor metode se pot distinge următoarele grupe:
metode intuitive;
metode analitice;
metode de lucru asociative;
metode de lucru deductive;
metode fundamentale de creaţie.
2.3.1 Metode intuitive
2.3.1.1. Metoda Brainstorming (asaltul de idei)
Este metoda cea mai frecvent evocată, chiar dacă ea nu este încă atât de mult folosită în
ţara noastră. A fost concepută de Alexander Osborne de la Universitatea Buffalo, la începutul
anilor ’50.
Principii le care stau la baza acesteia sunt:
nu există restricţii privind emiterea ideilor; orice idee este luată în evidenţă, considerându-
se că nu poate fi găsită calitatea, decât dacă se caută mai întâi cantitatea de idei (principiu
“cantitatea naşte calitate”1);
complementaritatea (de vârstă, specialişti, temperamente) conferă colectivului o eficienţă
deosebită în elaborarea ideilor; grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acţionează ca un stimulent pentru
fiecare dintre participanţi. O idee, chiar deplasată, este reţinută, fără a fi criticată, întrucât
1 Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976, pag.88
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
14/78
ea poate sugera celorlalţi membri ai grupului, idei valoroase. Cri tica ideilor este cu
desăvârşire interzisă;
se poate obţine un număr dublu de idei bune (în acelaşi interval de timp) dacă se amână
emiterea unei judecăţi asupra unei probleme până după întocmirea unei liste care include
toate soluţiile posibile elaborate (principiul “amânarea judecăţii”).
Soluţia finală poate fi rezultatul a trei modalităţi de obţinere a ideilor şi soluţiilor
intermediare:
- calea progresiv- liniară (din raţionament în raţionament o idee generează o alta);
- catalitică (prin analogie şi opunerea permanentă a ideilor şi analiza lor individuală, fără
evaluare, se acceptă toate ideile, chiar şi cele neobişnuite, absurde);
- mixtă – este o combinaţie a căii progresiv-liniare cu cea catalitică.
Varianta simplificată cuprinde următoarele etape:
- pregătirea reuniunii;
- desfăşurarea reuniunii;
- evaluarea ideilor.
a) Pregătirea reuniunii cuprinde activităţile de programare a acesteia, stabilirea şi organizarea
corespunzătoare a locului de desfăşurare, asigurarea materialului de înregistrare exactă şi completăa discuţiilor, selecţia şi constituirea grupului, prezentarea de către lider (animator) a problemei de
rezolvat (chiar cu câteva zile înainte de convocarea reuniunii, pentru a oferi posibilitatea de
reflectare asupra problemei supuse dezbaterii).
b) Desfăşurarea reuniunii este etapa la care participă liderul, 1-2 secretari (care asigură materialul
de înregistrare sau notează şi numerotează ideile), 5 membri cu o bogată experienţă în
brainstorming şi 4-5 invitaţi, specialişti în problema pusă în discuţie. Este indicat ca cei 6-13
membri ai grupului să fie aşezaţi astfel încât să se vadă (la o masă rotundă sau ovală). Toate ideile
emise sunt notate sau înregistrate, fără nici un fel de reţinere sau cenzurare.
Această etapă poate dura, în funcţie de complexitatea problemei, între 20 minute şi 3 ore.
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
15/78
c) Evaluarea ideil or este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfăşurării reuniunii. Se
recomandă ca la această etapă să participe un alt grup de experţi, mai redus ca număr, cu o gândire
puternic convergentă, care vor selecţiona şi clasifica ideile pe categorii: idei realizabile şi cu
aplicabilitate imediată, idei realizabile într -un timp mai îndelungat şi idei neaplicabile. Soluţiile
astfel clasificate sunt apoi analizate şi evaluate.
În aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva probleme prin analiza valorii trebuie
asigurate o serie de condiţii :
- grupul trebuie să aibă o structură eterogenă, compusă din specialişti (economişti, ingineri,
chimişti etc.);
- asigurarea unui climat creativ;
- reuniunea trebuie condusă de un lider dinamic şi competent.
Metoda brainstorming este o metodă simplă şi universal integrabilă în structura celorlalte
metode.
O variantă a brainstormingului o constituie “Tehnica carnetului colectiv” , care oferă mai
mult timp pentru documentare şi reflecţie asupra problemei în dezbatere. Fiecare membru al
grupului notează, pe un carnet, timp de o lună, ideile sale referitoare la rezolvarea unei probleme,
face un rezumat al ideilor principale şi apoi predă carnetul conducătorului grupului de creativitate.
Acesta, la rândul lui, efectuează o sinteză a ideilor principale, pe care, împreună cu carnetele
participanţilor, le supune dezbaterii în grup. În urma discuţiilor se prefigurează şi se selectează
cele mai bune idei privitoare la rezolvarea problemei.
2.3.1.2. Metoda Delphi
A fost pusă la punct în anii 1964-1965 de către O.Helmer şi colaboratorii săi în cadrul unui
program de cercetare al trustului american Rand Corporation din Santa Monica, statul California.Principala caracteristică a acestei tehnici o constituie utilizarea feed-back-ului de opinie.
Metoda necesită parcurgerea mai mul tor runde .
Într-o primă rundă, fiecărui membru al colectivului de specialişti (colectivul nu este
întrunit) i se înmânează spre completare câte un chestionar, ce cuprinde întrebări privitoare la
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
16/78
îmbunătăţirea relaţiei valoare de întrebuinţare-cost pentru produsul supus analizei (în funcţie de
caz – prestare serviciu, organizare, comerţ, transport etc.). Intervalul de timp stabilit pentru
completare va fi în funcţie de amploarea şi complexitatea problemei. După primirea tuturor
răspunsurilor, acestea se prelucrează, stabilindu-se de către experţi o valoare medie.
În următoarea rundă, a doua , valoarea medie este adusă la cunoştinţa specialiştilor. Aceştia
sunt rugaţi să facă o nouă estimare, pe marginea rezultatelor comunicate.
Specialiştii ale căror opinii din prima rundă s-au înscris în afara valorilor medii sunt rugaţi
să-şi fundamenteze opinia exprimată.
Răspunsurile obţinute în runda a doua sunt prelucrate în mod asemănător, până se ajunge
din nou, la o valoare medie.
Procedura se repetă şi în următoarele runde, până ce se ajunge la un consens al opiniilor.
Se recomandă ca procedura să nu depăşească patru runde.
Ceea ce este caracteristică acestei metode este reinformarea , care îndeamnă spre o reflexie
prof undă pentru revizuirea punctului de vedere, producându-se aşa numitul “efect Coudouet”, ceea
ce îi determină pe unii autori să considere această metodă ca o tehnică de tratare a informaţiei.
Spre deosebire de metoda brainstorming, care implică întâlnirea experţilor în cadrul unei
şedinţe, în metoda Delphi are loc o comunicare mediată de grupul de conducere al anchetei . Se
asigură astfel anonimatul răspunsurilor individuale şi se elimină, în acest mod, consecinţele pe
care le-ar putea avea asupra opiniilor experţilor, prestigiul personal al unuia dintre ei (legat de
funcţie, merite ştiinţifice, înzestrare oratorică etc.).
2.3.1.3. Sinectica – Metoda Gordon
Este numită astfel după cel care a promovat-o: cercetătorul William J. Gordon de la
Universitatea Harvar d din SUA. Este o metodă care a fost experimentată cu succes timp de 15ani
de firme americane cu renume: IBM, General Motors, General Electric, Gillet etc.
Grupul de sinectică este mai restrâns decât cel de brainstorming, fiind alcătuit din 5-7
membri , conduşi de un lider experimentat. Uneori, rolul liderului poate fi îndeplinit prin rotaţie de
fiecare membru al grupului. El trebuie să fie un animator dinamic şi mobilizator, căutând să solicite
la maximum, atât pe participanţi, cât şi pe expert. Expertul este o persoană indispensabilă grupului,
prin capacităţile sale, atât profesionale, cât şi de selecţie şi orientare a activităţii în cadrul grupului.
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
17/78
Participanţii trebuie să fie selectaţi cu grijă, din rândul specialiştilor care au tangenţă cu problema
pusă în discuţie.
Pe scurt, liderul serveşte interesele grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar
grupul serveşte interesele problemei de rezolvat luând în considerare opiniile expertului.
Pierre Lebel distinge patru variante de sinectică:
a) analogia directă;
b) analogia personală;
c) analogia simbolică;
d) analogia magică.
a) Analogia directă – constă în aplicarea elementelor unei situaţii la o altă situaţie, care poate fi
distinctă de prima. Exemple: - aplicarea în România a unor soluţii adoptate în Franţa;
- aplicarea asupra terenurilor sărace a metodelor de cultură aplicate în deşert;
- aplicarea în domeniul electrocasnic a rezultatelor obţinute în astronautică.
b) Analogia personală - constă în a atribui unui produs supus proiectării sau reproiectării
elementele caracteristice aflate în viziunea satisfacerii majorităţii persoanelor. De aceea această
metodă oferă o varietate de rezultate între care este dificil de stabilit o coerenţă.
c) Analogia simbolică – caută să apropie unui produs sau unei caracteristici a acestuia, o imagine
simbolică. De exemplu, o fiabilitate bună a unui produs ar putea fi reprezentată printr -o rocă de
granit, printr-o piramidă din Egipt, printr -un ocean etc.
d) Analogia magică – porneşte de la premisa faptului că problema (pr odusul, serviciul) este deja
reglată, ceea ce permite să iasă în evidenţă toate schimbările intervenite în raport cu situaţia de
plecare. Metoda solicită o experienţă considerabilă, atât profesională, cât şi pedagogică.
Oricare ar fi varianta adoptată, sinectica se desfăşoară după următoarele etape:
I. etapa de formulare şi înţelegere a problemei;
II. etapa detaşării de problemă, în care se adoptă una din variantele de mai sus;
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
18/78
III. etapa de revenire la problemă şi de evaluare a soluţiilor , ţinându-se cont în acest sens, nu
numai de soluţiile economice, ci şi de soluţiile sociale şi ecologice.
2.3.1.4. Reuniunea Phillips 66
Poate fi considerată drept o variantă a brainstorming-ului, în care numărul participanţilor
este fixat la 6, iar durata discuţiilor este limitată la 6 minute.
Este o variantă propusă de J. Donald Phillips de la Universitatea din Michigan. Bineînţeles, că cele
două restricţii au un aspect formal, în sensul că rezultatele sunt aceleaşi dacă reuniunea ar dura
mai puţin sau cu ceva mai mult (15-20 minute). Faţă de brainstorming această metodă este mai
intensivă, asaltul creierului fiind mai accentuat, datorită duratei foarte scurte a discuţiilor.
De asemenea, problema poate fi rezolvată, nu numai cu 6 participanţi, ci cu echipe formate
din 6 participanţi (maxim 5 echipe a câte 6 participanţi, deci, 30 de participanţi). Etapele metodei sunt:
- informarea asupra problemei;
- discutarea problemei în cadrul echipei;
- dezbaterea în plen;
- evaluarea generală a soluţiilor.
I – Liderul reuniunii informează echipele asupra problemei ce aşteaptă soluţii de rezolvare.
II – Discutarea problemei se face în cadrul fiecărei echipe, care se retrage şi discută separat timp
de 6 minute (pentru problemele mai complexe durata se poate prelungi la mai mult). În acest timp,
fiecare participant emite idei, soluţii care se reţin de către liderii reprezentanţi ai echipelor.
III – Dezbaterea în plen este etapa în cadrul căreia fiecare lider de echipă îşi prezintă opiniile,
soluţiile, punctele de vedere ale echipei respective. Pentru prezentarea şi susţinerea acestora în
plen se recomandă ca liderii grupurilor de discuţie să folosească materiale ajutătoare: planşe (cugrafice, tabele, calcule, scheme bloc, diagrame etc.) precum şi cărţi şi reviste de specialitate,
pregătite de membrii grupului respectiv.
Soluţiile unei echipe ajung acum să se confrunte cu soluţiile celorlalte echipe, ceea ce permite o
analiză critică ce conduce la ierarhizarea soluţiilor.
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
19/78
IV – Evaluarea generală a soluţiilor permite reţinerea acelora care vor fi supuse unei analize de
detaliu efectuată de un grup restrâns de experţi în domeniu.
2.3.1.5. Discuţia în Panel
Este o variantă a metodei Phillips ’66. În acest caz însă se formează doar două echipe, una
numită panel sau juriu (formată din 5-7 experţi, care propune soluţii şi le argumentează), iar
cealaltă numită auditoriu (este mai numeroasă şi are sarcina de a cenzura şi evalua ideile prezentate
de membrii juriului). Între cele două echipe se interpune animatorul . Spre deosebire de Phillips
66, discuţia în Panel elimină a doua etapă (de discuţie pe echipe), dezbaterea realizându -se prin
dialog, argumentări şi contraargumentări numai între cele două echipe. În final, animatorul face o
sinteză a ideilor emise, a soluţiilor propuse şi supune aprobării colective soluţia aleasă.
2.3.1.6. Brainwriting sau 6.3.5.
Provine din simplificarea brainstorming-ului. Cele trei cifre semnifică faptul că iniţial
metoda prevedea participarea a 6 persoane, care trebuiau să scrie câte 3 idei în cât e 5 minute.
Metoda se desfăşoară în şapte etape:
I – Liderul reuniunii informează echipa asupra problemei ce aşteaptă soluţia de rezolvare.
II – Celor 6 participanţi li se distribuie câte o coală de hârtie, pe care este scris enunţul problemei
şi se precizează circuitul precis al hârtiilor între ei.
III – Fiecare membru al echipei, în timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate stabili iniţial
o durată de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluţii considerate cele mai bune.
IV – Fiecare participant, după traseul convenit, va transmite hârtia vecinului său şi va primitotodată, şi el la rândul lui, hârtia completată de celălalt vecin al său. Va analiza cele trei idei
primite şi le va compara cu cele trei idei scrise de el pe hârtie pe care a transmis-o, alegând cele
mai bune trei soluţii pe care le va înscrie pe hârtia primită, în timpul stabilit.
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
20/78
V – Se transferă hârtiile după acelaşi traseu, fiecare participant analizând cele 6 soluţii înscrise pe
hârtia primită, la care se adaugă în minte cele 6 soluţii de pe hârtia pe care a transferat-o vecinului,
precum şi alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluţii, pe care le va înscrie în ordinea de
valoare.
VI – Operaţiunea se repetă până ce toate hârtiile au trecut pe la fiecare membru al echipei de 2-3
ori sau până când se observă că pe toate hârtiile ultimele 3 soluţii sunt aproape aceleaşi, moment
în care operaţiunea se opreşte.
VII – Analizarea soluţiilor care se regăsesc pe cât mai multe hârtii şi stabilirea soluţiei optime.
În apl icarea acestei metode emiterea de idei alternează cu critica lor , ceea ce conferă un
ritm mai dinamic de soluţionare a problemelor. În grupurile care aplică această metodă nu-şi au locul, nici persoanele încăpăţânate (care
nu acceptă ideile altora, chiar dacă sunt mai bune decât ale lor), nici persoanele superficiale (care
se plictisesc, care nu sunt interesate de rezolvarea problemei).
2.3.2 Metode analitice
2.3.2.1. Metoda listelor de control
Constă din faptul că specialiştilor li se pune la dispoziţie o listă de întrebări generale la care
trebuie sa răspundă. Întrebările vor aborda orientări de tipul:
de uti li zat pentr u al te scopur i : se pot găsi noi utilizări pentru a-l folosi ca atare? sau cu
modificări?
de adaptat : cu ce poate fi asemuit? ce alte idei sugerează? ce analogii ne oferă trecutul? ce
se poate copia?
de modif icat : să se modifice forma? să se modifice destinaţia, culoarea, cinetica etc.? alte
modificări? de mărit : ce i se poate adăuga? mai lung, mai gros, mai rezistent etc.? o valoare sau funcţie
suplimentară?
de micşorat : ce se poate diminua sau suprima? se poate mai compact , mai mic etc.?
de înlocuit : cu ce alte materiale, procedee etc. poate fi înlocuit?
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
21/78
de reclasat : se poate aranja într-o altă ordine? interschimbarea cauzei şi efectului?
frecvenţa, viteza etc.?
de inversat : se consideră opusul? se inversează rolurile? se transpune pozitivul cu
negativul?
de combinat : se pot combina alte unităţi, alte ansambluri, alte idei, alte scopuri?
Un exemplu de listă, foarte cunoscută în cercurile de specialitate, este cea elaborată de Alex
Osborne şi descrisă în lucrarea sa “Applied Imagination”. În esenţă, se prezintă un procedeu simplu
care constă din folosirea unor întrebări care şi le-ar pune orice persoană cu o curiozitate normală,
în diverse situaţii: de ce? unde? când? cine? ce? cum? Osborne adaugă însă, că rezolvarea în mod
creativ a problemei implică o interogare mai largă şi că imaginaţia trebuie stimulată prin întrebări
de tipul: “dar dacă...?”, “ce ar fi dacă...?”, urmate întotdeauna de “cu ce altceva...?” (vezi tabelul
2.2)2.
Tabelul 2.2
Exemplu de listă de control
Nr.
CrtÎntrebare Exemplu
1 Ce alte utilizări ar putea avea?
a. Utilizări diferite
b. Un nou mod de utilizare fără
modificări
c. O nouă utilizare cu
modificări
Materiale: nylonul a înlocuit iuta din frânghii, mătasea din
ciorapii de damă, corzile de catgut la rachetele de tenis;
Aparate: motorul electric poate fi utilizat, sub o formă sau
alta, la toate activităţile gospodăreşti;
Telefonul – pentru a afla ora exactă, buletinul meteorologic,
informaţii sportive;
Elicopterul – poate fi folosit pentru patrularea coastei;
Motoare de turbopropulsor modificate corespunzător şi
utilizate ca generatoare auxiliare la centralele electrice;
2 Adaptări a. Cu ce se aseamănă?
b. Ce altă idee sugerează
aceasta?
Studiul zborului păsărilor a fost folosit la începuturile aviaţiei
(analogia cu fenomene din natură);
Rezistenţa nylonului la foc a dus la inventarea unei hârtii din
nylon rezistentă la foc;
2 Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976, pag. 97-101
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
22/78
c. Există vreun precedent?
d. Există ceva asemănător care
ar putea fi imitat?
e. De la cine aş putea învăţa?
Moda are o evoluţie curioasă, inspirându-se permanent din
trecut;
Copierea naturii prin introducerea unei granule de nisip în
stridii pentru obţinerea perlelor naturale;
Prin copierea procedeelor utilizate în întreprinderile
competitive;
3 Modificări
a. O nouă întorsătură?
b. O nouă semnificaţie?
c. O altă culoare?
d. Alternarea mişcării?
e. Schimbarea sunetului?
f. Schimbarea mirosului?
g. Schimbarea formei de
prezentare?
h. Schimbarea formei
obiectului?
Autorii de povestiri umoristice dau forme noi unor gaguri
vechi;
Semnificaţia unei propoziţii poate fi schimbată prin
modificarea punctuaţiei, deci prin accentuarea unui anumit
element;
Vopsirea în diferite culori a aparatelor de menaj, a
automobilului;Beculeţele pentru pomul de iarnă care se aprind succesiv;
Sonerie sau claxon muzical;
Săruri de baie, parfumate;
Zahărul mai întâi granulat, apoi tos şi mai târziu cubic;
Rulmentul cu role tradiţional îmbunătăţit, pentru anumite
utilizări, prin variaţia dimensiunii rolelor;
4 Mărire
a) Ce se poate adăuga? Timp
Mărimea frecvenţei?
Mărimea rezistenţei?
Mărirea capacităţii?
Valoare suplimentară?
Alte componente?
Dublare?
Multiplicare?
Perioada de liniştire în timp a litigiilor de muncă;
Mese mai frugale, dar mai dese, pentru persoane care suferă
de ulcer;
Armarea betonului;
Transportul petrolului în tancuri petroliere de mare capacitate
generează un cost redus; la avioanele mari scade costul pe
unitatea de transport;
Orice reducere a preţurilor înseamnă valoare suplimentară
pentru cumpărători;
Adăugarea unor substanţe în benzină pentru a-i îmbunătăţi
performanţele şi pentru a reduce uzura motorului;
Două ştergătoare de parbriz la automobile;
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
23/78
Exagerare?
b) Ce se poate elimina?
Micşora?
Miniaturiza?
Coborî?
Mai scurt?
Mai uşor?
Ce se poate omite?
Firul apei?
Despicarea?
Minimalizare?
Creşterea ritmului de producţie prin prelucrarea simultană a
mai multor piese;
Creşterea producţiei peste limitele comenzilor pentru a reduce
costurile de fabricaţie şi, deci, pentru atragerea altor comenzi;
Anvelope fără cameră;
Automobile de mică capacitate, radiouri portabile, umbrele
pliante;
Sticle de băuturi alcoolice în miniatură;
Înălţimea mică a maşinilor moderne;
Lampă solară fabricată prin scurtarea lungimilor de undă şi
prin utilizarea unei sticle speciale;
Utilizarea materialelor uşoare în industria aerodinamică a
condus la posibilităţi mai mari de transport a sarcinilor utile;Maşinile moderne omit multe din locurile tradiţionale de
lubrifiere;
Robinetele de apă interne moderne;
Puii despicaţi pe porţiuni, a pulpelor, pieptului şi aripilor
pentru a mări desfacerea;
Forma pretenţiilor modeste din publicitate, de multe ori, are
drept rezultat o desfacere mărită;
5 Înlocui tor
a. Cine în loc de? b. Ce altceva în loc de?
c. Alte adaosuri?
d. Alt material?
e. Alt proces?
f. O altă energie?
g. Alte locuri?
h. Un alt mod de abordare?
i. O altă viteză?
j. Un alt sunet?
Obţinerea altor surse de aprovizionare; Cutii de viteze automate în locul tipurilor acţionate manual;
Aditivi în vopsele în vederea îndepărtării muştelor;
Rame din aluminiu pentru geamuri, înlocuind lemnul sau
oţelul;
Prelucrarea electrochimică a materialelor dure în locul
şlefuirii sau prelucrării prin aşchiere;
Maşini de tăiat iarba acţionate prin electricitate sau ardere
internă;
Fabricarea reperelor necesare în noile fabrici, în zonele cu un
standard scăzut - la un cost mai mic;
Transportul aparatelor fragile peste ocean cu avionul în locul
vaporului, pentru a reduce avariile;
Viteze de aşchiere mai mari la strungurile moderne;
Muzică de fond în magazine, restaurante;
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
24/78
6 Rearanjarea
a. Rearanjarea reperelor?
b. Un alt sistem?
c. O altă amplasare?
d. O altă succesiune?
e. Transpunerea cauzei şi
efectului?
f. Schimbarea ritmului?
g. Schimbarea programului?
Minimaşini cu motor în poziţie transversală;
Străzi cu sens unic;
În magazine, pentru a atrage clienţii, tipul auto-servire;
Modificarea succesiunii controlului pentru a micşora efectul
rebuturilor care apar în desfăşurarea procesului de fabricaţie;
La fel ca intr-un diagnostic medical;
Mărirea ritmului pentru a realiza sarcinile la timp, în vederea
unui timp liber mai îndelungat;
Modificarea perioadelor de lucru pentru a permite o
destindere maximă de-a lungul unei zile;
7 I nversarea
a. Transpunerea pozitivului şinegativului?
b. Ce se poate spune despre
contrarii?
c. O mişcare de recul?
d. O mişcare inversă?
e. Inversarea rolurilor?
Utilizarea foliilor negative color;
Construirea mai rapidă a navelor realizată prin începerea
pupei, în primul rând;
Maşina Volkswagen cu motor în spate;
Blănarul care ataşează etichetele invers, în aşa fel încât să
poată fi citită atunci când haina este aşezată pe scaun;
Inversarea rolului conducătorilor, în aşa fel încât, să poată fi
apreciate problemele fiecăruia dintre ei;
8 Combinarea
a. Un amestec?
b. Un aliaj?
c. Un sortiment?
d. Un ansamblu?
e. Combinarea unităţilor?
f. Combinarea scopurilor?
g. Combinarea funcţională?
h. Combinarea ideilor?
Fibre de sticlă armată;
Ulei şi metal pentru fabricarea lagărelor cu ungere automată;
Gruparea pentru desfacerea unui număr de articole cu
circulaţie lentă;
Cravate şi batiste asortate;
Perie pentru spălarea maşinilor cu furtun de apă interior;
Ochelari bifocali;
Desfacerea loţiunii de ras împreună cu spuma de ras;
Catapulta cu abur şi puntea pe navele portavion
Întocmirea listelor de control reprezintă un mijloc de explorare a tuturor sursel or de idei
referitoare la o problemă, devenind astfel un sprijin pentru gândirea creativă.
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
25/78
2.3.3. Metode de lucru asociative
Prin faptul că in cadrul grupului constituit nu se admit critici, lăsând libertatea fiecărui
participant de a-şi exprima părerile, aceste metode stimulează, în măsură apreciabilă, creativitatea.
Se disting două grupe de metode: metode de asociere forţată şi metode de asociere liberă.
2.3.3.1. Metode de asociere forţată a ideilor
Au fost promovate de Charles S. Whiting, care a definit aceste metode ca fiind “un grup
de tehnici pentru stimularea unor idei originale create pe baza unei relaţii impuse între două sau
mai multe obiecte sau idei, considerate în mod normal disparate, reprezentând punctul de pornire
al unui proces de creare a ideilor”.
Dintre variantele acestei metode se disting:
listarea;
catalogul;
concentrarea pe obiect.
Listarea
Constă în stabilirea unei liste de obiecte sau idei referitoare la subiectul interesat. Apoi
fiecare element al listei se compară cu celelalte în grupe de 1-2-3, examinându-se astfel toate
combinaţiile posibile, cu scopul de a fi creat un element nou. De exemplu, un producător de articole
de sport ar putea include în listă: minge de fotbal, minge de baschet, minge de criket, baston de
criket, crosă de golf, rachetă de tenis, paletă de ping-pong etc.
Catalogul
Metoda este numită astfel întrucât catalogul produselor unei firme sau expoziţii constituie
“sursa de idei”. În acest sens, se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte între care se poate
stabili o relaţie, care apoi este folosită pentru proiectarea unui nou obiect.
Concentrarea pe obiect
Elementele acestei relaţii sunt alese în funcţie de un scop bine definit, unul dintre ele fiind
fix. Atenţia se concentrează asupra celuilalt element. Se obţine o relaţie neaşteptată, uneori
curioasă, care poate conduce la idei noi şi originale. De exemplu: o crosă de golf – elementul fix
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
26/78
şi un tub de iluminat. Prin suprapunerea celor două elemente se pot obţine soluţii de tipul: crosă
de sticlă, crosă goală în interior, crosă electrică, crosă luminoasă etc.
Metodele de asociere forţată sunt utilizate, în special, în reproiectarea produselor şi în
conceperea spoturilor publicitare.
2.3.3.2. Metode de asociere liberă a ideilor
Şi acestea iau, de asemenea, în considerare toate ideile, chiar şi pe cele nerealizabile de
fapt, dar care pot sugera, la rândul lor, idei pentru problema pusă în analiză. În această categorie
se includ următoarele metode:
matriceală;
morfologică;
matricea descoperirii.
Metoda matriceală
Constă în înscrierea într -o matrice a tuturor variantelor unui element al produsului în
corelare cu toate variantele unui alt element al aceluiaşi produs. În completarea unei astfel de
matr ice pot interveni următoarele situaţii (după notaţiile din fig. 2.3):
- soluţii imposibile (-);
- soluţie deja existentă şi folosită de concurenţilor (0);
- soluţii neserioase (x); - soluţii posibil de realizat (u, v, y, z).
Var. element
Var. element
A B C D E
1
23
4
5
-
0x
-
0
x
-0
-
x
0
vz
0
x
y
u0
-
-
0
-w
-
x
F ig. 2.3 Matricea unor tipuri de rezultate
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
27/78
Soluţiile posibile pot fi puse apoi în conformitate cu variabilele altor elemente implicate în
rezolvarea problemei.
Metoda morfologică
Este recunoscută ca fiind o metodă ce garantează producerea unui număr mare de idei. Eaa fost elaborată de Dr. Fritz Zwicky de la California Institute of Technology atunci când şi-a propus
să stabilească sursele concrete de energie în construcţia motoarelor pentru zboruri cosmice.
Soluţiile reies cu claritate din înscrierea într -o diagramă tridimensională a variantelor
posibile pentru fiecare element caracteristic al produsului sau al problemei analizate.
De exemplu: crearea unui scaun funcţional pentru tratament stomatologic ar putea fi
analizată din punct de vedere al materialului, al principiului de acţionare şi al elementelor de
structură funcţionale (fig. 2.4).
Specialiştii în domeniul creativităţii compară această diagramă tridimensională cu un fişier
cu sertare deschise în toate cele trei direcţii. Conţinutul fiecărui sertar se defineşte printr -una din
variantele celor trei elemente caracteristice ale produsului (de exemplu: sertarul A corespunde unui
scaun acţionat pneumatic, cu extensie şi din fibră de sticlă).
În exemplul prezentat, nr. total de variante care s-ar putea obţine este 64 (4x4x4), iar printr -
o analiză mai aprofundată a fiecărui element acesta poate să crească. Unele variante pot fi deja
inventate şi puse în aplicare, altele pot conduce la soluţii total nepractice, iar altele la soluţii cu
totul ieşite din comun, neimaginabile.
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
28/78
F ig. 2.4 Diagrama morfologică
Matricea descoperirii
Constă din înscrierea variabilelor ce urmează a fi confruntate într -un tabel, în care se au în
vedere două aspecte determinante pentru obţinerea unui produs sau a unui serviciu: tehnico-
economic şi organizatorico-economic.
Pentru obţinerea matricei tehnico-economice se vor inventaria principalii factori tehnici şi
toţi factorii economici ai întreprinderii. La intersecţia lor se vor afla produse existente, dar vor
exista şi cazuri în care, la intersecţia unor factori, nu există produse corespondente, aici
impunându-se necesitatea ca acestea să fie create.
În plus, această matrice oferă posibilitatea analizei în timp a pr oblemei (fig. 2.5).
F ig. 2.5 Matricea tehnico-economică
Astfel:
- factorii economici (B) se referă la necesităţile şi pieţele actuale;
Cu spătar
dreptMetalic
Fibră sticlă
Plastic
Principiul de acţionare
E l e m e n t u l d e s t r u c t u r ă f u
n c ţ i o n a l ă
MaterialACu extensie
Fără extensie
Cu spătar
M e c a n i c
H i d r a u l i c
P n e u m a t i c
E l e c t r i c
Carton presat
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
29/78
- factorii economici (B’) se referă la necesităţile şi pieţele nesatisfăcute;
- factorii tehnici (A) se referă la tehnicile folosite în cadrul firmei;
- factorii tehnici (A’) se referă la tehnicile cunoscute şi nefolosite, folosite în schimb de alte
firme;
- factorii tehnici (A’’) se referă la tehnicile aparţinând viitorului apropiat.
Varianta rezultată din combinarea factorului A cu factorul B reprezintă situaţia actuală a
firmei, adică satisfacerea necesităţilor şi pieţelor actuale cu tehnica actuală existentă în cadrul
firmei. Variantele A’B şi A”B ar putea determina satisfacerea necesităţilor actuale cu costuri mai
mici, folosind tehnici mai perfecţionate. Varianta AB’ ar putea determina un produs nou.
Matricea descoperirii investighează atât resursele tehnice cât şi cele economice şi de aceea este
considerată a fi un instrument foarte eficient din punct de vedere euristic.
2.3.4 Metode fundamentale de concepţie
Pierre Lebel distinge mai multe moduri de gândire ce pot stimula creativitatea:
- gândirea colaterală;
- Gestalt;
- notarea ideilor din timpul somnului;
- gândirea Zen şi Satori.
2.3.4.1 Gândirea colaterală
Stimulează trecerea de la o idee la alta fără a căuta nici pertinenţa şi nici logica. Gândirea
colaterală poate apare în special în metodele analogice în care se caută similitudini. Ea poate fi
reprezentată schematic astfel (fig. 2.6).
F ig. 2.6 Schema gândirii colaterale
Obiectiv
Gândire colaterală
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
30/78
2.3.4.2 Gestalt sau semantica generală
Face referire, de fapt, la două procese, unul ce ţine de forme, iar celălalt de cuvinte,
gândirea fiind orientată spre ideile asociate acestora. Metoda poate fi utilizată în arhitectură sau
design (fig. 2.7).
F ig. 2.7 Metoda Gestald
2.3.4.3 Metoda notării ideilor din timpul somnului
Această metodă porneşte de la ideea că, în timpul somnului subconştientul îşi utilizează
stocul de informaţii înregistrat în timpul zilei, stabilind combinaţii noi, care generează idei noi.
Condiţia este ca imediat ce acestea apar, subiectul, la trezire, să aibe la îndemână ustensilele
necesare notării. Osborn aprecia această metodă şi considera că ar putea fi folosită în completarea
şedinţelor de brainstorming.
2.3.4.4 Gândirea Zen şi Satori
Urmăresc înlocuirea gândirii logice prin gândirea colaterală. În acest sens gândirea, şi chiar
personalitatea subiectului, este destructurată, fiind cazur i când, pentru a facilita o astfel de stare,
s-a recurs la alcool (este evocată în acest sens maxima: „In vino veritas”).
2.4 Cercetare şi dezvoltare(R&D)
2.4.1 Noţiuni introductive
Cercetarea poate fi:
- fundamentală;
- aplicativă;
două profiluri faţă în faţă
un vas
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
31/78
- de dezvoltare.
Cercetarea fundamentală constă în cercetări experimentale sau teoretice
întreprinse cu scopul principal de a dobândi cunoştinţe noi fără a avea în vedere o aplicaţie
practică anume.
Cercetarea aplicativă este o cercetare planificată sau o analiză critică având ca scop
dobândirea de cunoştinţe noi care au o aplicabilitate generală sau o anume finalitate.
Cercetarea de dezvoltar e constă în cercetări sistematice bazate pe cunoştinţele
dobândite în cadrul cercetării fundamentale sau aplicative sau provenite din experienţa
practică, in vederea lansării în fabricaţie a unor materiale, produse, procedee de fabricaţie,
dispozitive, servicii sau sisteme noi în vederea ameliorării sensibile a celor existente.
Cercetarea – dezvoltarea implică fazele de prototip (şi de pilot), precum şicercetările executate pe bază de contract dacă clientul solicită realizarea de lucrări care se
includ în definiţia de mai sus şi care presupune existenţa unui element de noutate.
Nu se consideră ca fiind activităţi R&D:
- testele şi analizele de rutină de orice fel care se execută pentru controlul calităţii sau
modificările de rutină ale materiilor prime, produselor intermediare şi finale, chiar dacă ele
conduc în final la unele îmbunătăţiri. Cauza excluderii rezidă în faptul că ele nu aduc
noutăţi sau un grad semnificativ de inovare;
- studiile de piaţă, analizele de cost;
- producţia de probă, dacă scopul ei nu este realizarea unui produs ameliorat;
- lucrările cu caracter administrativ legate de elaborarea brevetelor de invenţie sau
achiziţionării de licenţe, testele de verificare a brevetelor sau licenţelor, testele pentru
rezolvarea unor litigii;
- activitatea de proiectare şi construcţie având ca scop construirea, mutarea, rearanjarea sau
pornirea unor instalaţii, altele decât cele a căror unică folosinţă urmează a fi activitatea de
R&D.
Firmele sunt obligate să desfăşoare anual activităţi de cercetare. Cheltuielile destinate
acestor activităţi sunt incluse distinct în bilanţul anual ele având un alt regim de impozitare faţă de
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
32/78
restul cheltuielilor. De aceea definirea cercetării de dezvoltare s-a făcut cu un grad mare de
detaliere.
Încadrarea activităţii R&D în întreprindere porneşte de la viziunea strategică a
întreprinderii:
- care este activitatea curentă şi care ar trebui ea de fapt să fie?
- care sunt tehnologiile ce susţin activităţile existente?
- care sunt posibilităţile pentru a lansa ceva nou?
Răspunsurile la aceste întrebări trebuie să se bazeze pe cunoaşterea deplină a
domeniului, impactul activităţii asupra mediului înconjurător, oportunităţile oferite de
piaţă, exigenţele pieţei. Ele se pot concretiza în produse nepoluante, mai puţin energo-
intensive, mai performante.Pentru a transforma în practică strategia avută în vedere, se vor stabili o serie de
obiective, care se concretizează imediat în obiective de tip tehnologi c :
- cum sunt exploatate tehnologiile pe care întreprinderea le stăpâneşte foarte bine şi cum se
corectează punctele slabe ale altor tehnologii?
- cum se preconizează a se face faţă ameninţărilor provenind de la firmele concurente ce
utilizează alte tehnologii?
- care sunt tehnologiile elaborate de terţi care ar putea fi preluate şi exploatate?
Etapele analizei strategice şi locul activităţilor de tip R&D s-ar putea reprezenta schematic
ca în figura 2.8
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
33/78
F ig. 2.8 Integrarea activităţilor R&D în conducerea strategică a întreprinderii
La întrebările prezentate se pot da diferite răspunsuri în funcţie de opţiunile de bază pentru
care se optează. Dintre elementele ce trebuie luate în calcul se pot enumera:
A. Strategie:
- dorim ca întreprinderea să se plaseze „la vârf”? - dorim ca ea să-şi menţină sau să-şi lărgească piaţa de desfacere?
- de ce mijloace dispune pentru a-şi materializa opţiunea?
B. Forţa concurenţială:
- personalul, utilajele sunt la nivelul dorit?
- tehnologiile cheie sunt bine stăpânite?
- dispunem de toate celelalte tehnologii necesare?
C. Factori externi:
- există restricţii legate de legislaţia de protecţie a mediului?
- există o deplasare a cererii spre produse în serii mici, individualizate?
C o m p e
t i t i v i t a t e
R e z u l t a t e
Forţa motrice
D i r e c ţ i a
f i
i
S e r v i c i u l ă
Forţa financiară
Analiză
profituri
Beneficii
realizate
Investiţii Capital
necesar
Beneficii
anticipate
Efort R&D
Strategii
Planuri de
viitor
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
34/78
Activitatea de tip R&D va trebui dezvoltată dacă răspunsul este „DA” la primul şi ultimul
grup de întrebări şi „NU ” la cel de-al doilea.
Dezvoltarea mai rapidă sau mai lentă a activităţilor de cercetare depinde de numeroşi
factori, care ţin, dincolo de strategia adoptată de firmă, de numeroşi factori interni sau externi, cum
ar fi: factorii de piaţă, climatul din întreprindere vizavi de activitatea de cercetare.
Factorii de piaţă
a) factori favorizanţi:
- cererea de produse noi sau reproiectate;
- legislaţie din în ce mai strictă în domeniul protecţiei mediului înconjurător;
- legislaţia în domeniul protecţiei consumatorului (siguranţă în exploatare, termen de
garanţie);
- necesitatea economisirii energiei;
- schimbarea structurii clienţilor.
b) factori de frânare:
- inerţia sau teama de a se implica în activităţi ce comportă un anumit risc (mai ales la nivelul
conducerii întreprinderii);
- lipsa unei orientări precise a activităţii din domeniul cercetării;
- neacordarea unui timp suficient pentru finalizarea cercetărilor şi cererea de rezultate
imediate.
Climatul din întreprindere vizavi de activitatea de cercetare
a) factori favorizanţi:
- considerarea activităţii de cercetare ca o investiţie;
- sprijin şi încredere din partea conducerii;
- existenţa unui colectiv de cercetare valoros şi preocuparea de a angaja tineri cu o bună
(înaltă) pregătire profesională;
- susţinerea activităţii de cercetare de către Guvern prin contracte finanţate, facilităţi fiscale;
- accesul cercetătorilor la centre externe de mare tradiţie.
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
35/78
b) factori de frânare:
- nesusţinerea ei în cadrul întreprinderii, fiind considerată ca o sursă de cheltuieli
suplimentare;
- slaba cunoaştere la nivelul conducerii a capacităţii şi potenţialului serviciilor de cercetare;
- birocraţia la nivel intern şi guvernamental;
- climat fiscal nefavorabil;
- lipsa de personal necalificat;
- fonduri insuficiente;
- dorinţa excesivă a cercetătorilor de a dispune de „libertate academică” (alegerea temelor
de cercetare doar prin prisma interesului strict ştiinţific fără a lua în considerare interesele
comerciale ale firmei).
Structura sectorului de cercetare poate fi:
a) centralizată - cercetarea firmei se face în cadrul unui institut centra,l ceea ce
permite:
- o bună exploatare a bazei materiale;
- o structură echilibrată a echipelor formate (poate fi cooptat şi un membru din firmă);
- un schimb mai bogat de idei dintre diverse echipe întrucât ele lucrează împreună în acelaşi
spaţiu;
- posibilităţile de a aborda atât teme de cercetare fundamentală, aplicativă, cât şi de
dezvoltare;
- o gestiune mai simplă.
b) structură descentralizată – se realizează în sectoare ataşate firmei, ceea ce
permite:
- o foarte bună corelaţie cu planurile de activitate ale unităţii pe lângă care lucrează;
- o rezolvare mult mai rapidă a problemelor curente ale producţiei; - colective mici care nu sunt apte cercetării fundamentale şi nici celei aplicative.
c) structură mixtă – reuneşte avantajele celorlalte două.
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
36/78
2.4.2 Interfaţa R&D- marketing
Obiectul final al activităţii de cercetare industrială constă în maximizarea activităţii
economice a firmei, prin crearea de noi produse sau noi tehnologii pentru realizarea produselor.
Valoarea rezultatelor se apreciază până la urmă prin succesul pe piaţă al rezultatelor. Pornind deaici, apare logică încercarea de a stabili o corespondenţă şi o interacţiune permanentă între sectorul
R&D şi cel de Marketing, o „interfaţă”. Utilizarea interfeţei constă în aceea că influenţele interne
şi externe la care este supusă întreprinderea şi de care depind succesul sau insuccesul ei, profitul,
sunt percepute corect de unul sau celălalt din constituenţii sistemului care o alcătuiesc.
Exemplu
Tendinţele de evoluţie a domeniului strict al tehnologiilor ce stau la baza produselor nuvor fi bine percepute de către serviciul de marketing, tot aşa cum tendinţele de evoluţie macro -economică vor „scăpa” unei analize făcute în cadrul serviciului R&D. Asemenea tendinţe prezintăînsă o importanţă evidentă pentru ambele servicii şi de aceea transferul de informaţii de la unulla altul, prin intermediul interfeţei este esenţial.
Factorii care au o influenţă semnificativă asupra interfeţei sunt:
1) tehnologici :
- descoperiri ştiinţifice şi invenţii;
- schimbări în procedeele de fabricaţie a produselor;
2) economici :
- perspectivele financiare (ale întreprinderii, în particular şi ale sistemului economic, în
general)
- tendinţa de evoluţie a ciclului de viaţă al produselor , care la un moment dat părea să scadă
drastic în toate domeniile, în perioada „societăţii de consum”, lungindu-se din nou odată
cu sensibilizarea opiniei publice în conservarea resurselor, poluare etc. În prezent, ciclul
de viaţă este diferenţiat pe clase de produse. În domeniul informaticii, în industria
automobilelor el continuă să fie deosebit de scurt. În cazul industriei automobilelor un rol
important revine legilor antipoluar e şi eforturilor de a reduce consumul specific de
carburant;
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
37/78
- evoluţia viitoare a pieţelor, sub aspectul variaţiei cererii, sub aspectul calitativ (structura
cererii) şi cantitativ (dimensiunile pieţei), a tendinţelor de evoluţie a cererii consumatorilor
ca şi sub aspectul climatului concurenţial.
3) ecologici:
- influenţa tot mai mare a mişcărilor ecologiste, ale căror eforturi de conservare a mediului
sunt din ce în ce mai mult susţinute de consumatori, cu efectele de rigoare asupra cererii
diferitelor produse sau tipuri de produse;
- existenţa a tot mai numeroase acorduri de cooperare şi protocoale internaţionale
privitoare la utilizarea unor materii prime, poluare transfrontalieră şi aşa mai departe.
4) culturali, sociali şi politici
- orientarea generală a î ntreprinderii, „cultura” specifică acesteia;
- sistemul de comunicare şi circulaţie a informaţiei din întreprindere;
- tendinţele şi reglementările de ordin politic;
- nivelul şi evoluţia nivelului de educaţie a consumatorilor.
Interacţiunea R&D – Marketing se manifestă în trei domeni i principale :
- informaţia;
- strategia;
- activitatea concretă;
Informaţia
Constă în culegerea şi analiza informaţiilor ce prezintă interes pentru bunul mers al
întreprinderii, cum ar fi pieţele şi segmentele de piaţă, tendinţele consumatorilor, poziţia
întreprinderii în raport cu produsele pe care le realizează, situaţia concurenţială şi evoluţia ei,situaţia în domeniul ştiinţific şi tehnologic.
Strategia
Atât marketingul cât şi cercetarea participă direct la elaborarea strategiei întreprinderii,
pornind de la tendinţele pieţei şi de la capacitatea lor de a răspunde solicitărilor.
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
38/78
Activitatea concretă
Se referă la produse şi procese noi de fabricaţie, dezvoltare a tehnologică a descoperirilor
ştiinţifice, plan de producţie şi de vânzări, circuite de distribuţie a producţiei.
O bună funcţionare a interfeţei permite întreprinderii să obţină repede răspunsuri corectela o serie de întrebări care să îi permită stabilirea corectă a strategiei, cum ar fi:
pe termen scur t:
Cum se poate prelua cel mai repede şi cel mai eficient şi cum se poate răspunde
semnalelor emise de piaţă prin oferirea de produse sau de procedee de fabricaţie noi?
În ce măsură evenimentele care survin pe piaţă sau evoluţia foarte rapidă a cererii
acesteia obligă întreprinderea să reacţioneze prompt şi, dacă da, în ce direcţie?
pe termen mediu :
Cum trebuie modificat nomenclatorul de produse şi portofoliul de tehnologii al
întreprinderii pentru ca să se poată răspunde viitoarelor cereri ale pieţei?
În ce măsură nomenclatorul de produse şi portofoliul de tehnologii vor fi influenţate
de modificările în climatul economic, politic, organizatoric, cultural, ecologic din
interiorul întreprinderii şi din societatea unde ea îşi desfăşoară activitatea?
pe termen lung:
În ce măsură evoluţiile de perspectivă ale pieţei şi ale tehnologiei vor avea influenţă
asupra activităţii întreprinderii şi în ce sens?
Ce şanse are întreprinderea de a utiliza tehnologiile de care dispune pentru a-şi
consolida şi mări, în timp, avantajul concurenţial?
Care sunt tendinţele puse în evidenţă de către marketingul strategic cărora
întreprinderea le poate răspunde cu succes şi ce anume trebuie să mai facă în acest
sens?
Un element care poate ilustra foarte bine interacţiunea între R&D şi marketing este
reprezentat de succesul pe piaţă a unui nou produs.
În ceea ce priveşte organizarea efectivă a interfeţei, trebuie respectate o serie de
recomandări :
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
39/78
- personalul care lucrează în departamentul R&D să facă un stagiu în serviciul de Marketing;
- echipele ce iau decizii la nivel strategic în domeniul inovaţiei trebuie obligatoriu să conţină
membri din ambele departamente, dar şi din celelalte departamente ale firmei (este de
dorit);
- este utilă o şedinţă organizată de câteva ori pe an, la care să participe şefii departamentelor
R&D şi Marketing dar şi directorul firmei, la care să se aprobe şi să se urmărească evoluţia
temelor avute în studiu la departamentul R&D;
- pentru fiecare fază a unui proiect trebuie stabilit care dintre cele două de partamente are
coordonarea proiectului.
2.4.3 Fazele de realizare a unui produs nou
Realizarea unui produs nou se face în mai multe faze, în cadrul cărora contribuţia diferitelordepartamente este, pe rând, de maximă importanţă. Aceste faze sunt:
1. detectarea unei noi nevoi (explicită sau implicită) exprimată de piaţă. Rolul major îi
revine marketingului.
2. stabilirea specificaţiilor – prin determinarea cererii pieţei, Marketingul stabileşte
implicit şi specificaţiile produsului. Acestea nu pot fi întotdeauna acoperite de
posibilităţile întreprinderii. De asemenea, specificaţiilor cerute de piaţă li se pot alătura
altele, conexe, care stau în puterea întreprinderii de a le realiza şi pe care piaţa nu le
solicită pentru că nu vede „conexiunea”. În ambele cazuri serviciului R&D îi revine
sarcina ca, pornind de la constatările Marketingului şi în colaborare cu aceasta să
contureze exact tabloul specificaţiilor noului produs. Specificaţiile se stabilesc
orientativ, urmând ca în etapele ulterioare, odată cu dezvoltarea proiectului, să se
stabilească exact cum va arăta şi ce va face noul produs.
3. cercetarea şi conceperea noului produs – rolul departamentului R&D este evident,
Marketingul doar veghează ca produsul care va apărea să nu „alunece” în raport cu
specificaţiile iniţiale pe seama unor idei noi ce par interesante celor de la cercetare.
Specificaţiile pe care produsul le va avea efectiv ţin cont de restricţiile la care este supus
(materii prime, tehnologii de realizare, costuri). Echilibrul între operaţiunile cele mai
avantajoase sub aspectul viitoarei producţii şi cele care răspund cel mai bine cerinţelor
pieţei se pot stabili prin colaborarea dintre R&D şi Marketing, Proiectare şi Producţie.
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
40/78
4. proiectarea – în această fază rolul R&D se diminuează, ceea ce nu înseamnă că nu
trebuie să rămână în contact direct cu proiectul. Creşte rolul celor din secţiile de
producţie cărora le este destinat proiectul şi care pot contribui substanţial la buna sa
realizare.
5. producţia – rolul major aparţine secţiilor productive ale între prinderii. Cercetarea mai
este solicitată doar pentru corectarea unor „scăpări”. În schimb rolul serviciului de
Marketing creşte din nou, întrucât el va răspunde de comercializarea bună a viitorului
produs.
6. comercializarea, exploatarea, întreţinerea – serviciile de Producţie şi de Marketing se
situează pe primul plan dar concluziile la care ele ajung din analiza confruntării
produsului cu piaţa vor trebui transmise şi spre R&D, întrucât, foarte probabil, piaţa va
începe să aştepte un nou produs şi specificaţiile sale trebuie stabilite în funcţie de modulîn care actualul produs este primit pe piaţă.
Măsura în care utilizatorii sunt satisfăcuţi nu reprezintă doar o validare a activităţii
trecute a departamentelor interesate ci şi unul din elementele de direcţionare a cercetărilor
privind viitorul produs.
Aceste etape pot fi reprezentate sintetic sub forma unor diagrame, fig. 2.9.
F ig. 2.9 Evoluţia unui produs în curs de concepţie şi contribuţia diferitelor departamente a) evoluţia plajelor de performanţe a produsului de la perceperea cererii pieţei până la realizarea efectivă a
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
41/78
produsului;b) ponderea responsabilităţii diferitelor departamente în concepţia şi realizarea produsului
Se observă că studiul de piaţă conduce la o paletă foarte largă de caracteristici, care începe
să se restrângă în cadrul studiului de fezabilitate şi de concepţie a noului produs.
În această perioadă ponderea majoră revine Marketingului şi R&D, dar în prima parte
intervenind şi serviciul Producţie, Marketingul de vânzare începe să se manifeste atunci când
caracteristicile de performanţă sunt bine fixate.
2.4.4 Evaluarea şi costurile activităţilor R&D
Evaluarea activităţilor de cercetare, a raportului între fondurile investite aici şi beneficiile
obţinute de pe urma lor, dimensionarea investiţiilor în R&D, sunt unele dintre cele mai spinoase
probleme economice, întrucât corelaţiile nu sunt nici directe şi nici evidente.
2.4.4.1 Evaluarea generală a activităţii serviciilor de cercetare-dezvoltare
În general, criteriile economice de evaluare, a oricărui domeniu, sunt:
- criterii legate de producţie (cantitatea produsă sau parametrii producţiei, cum ar fi: calitate,
costuri, termene);
- criterii de progres (tehnologiile, mijloacele utilizate, gradul lor de actualitate);
- oamenii cu punctele lor tari şi slabe.
În principiu, o asemenea metodă de evaluare ar trebui să se poată aplica şi la activitatea de
R&D cu toate că, de regulă, cercetătorii sunt primii care se opun unor asemenea evaluări şi, în
general, oricărei încercări de a estima în bani (sau pe oricare altă scală) rezultatele muncii lor de
cercetare.
a) Evaluarea prin produse (deşi activitatea de R&D nu produce nimic tangibil), ar putea
utiliza drept criterii:
- numărul de brevete depuse;
- numărul de articole publicate;
- numărul de teme realizate şi transpuse în producţie.
Obiecţiile principale aduse unei asemenea evaluări ar fi:
- nu toate brevetele, articolele sau temele transpuse în producţie au aceeaşi valoare;
8/21/2019 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
42/78
- lansarea pe piaţă, cu succes, a unui pr odus nou nu este meritul exclusiv a R&D –
aici mai intervin producţia, MK, serviciul comercial;
- se încurajează tehnici incorecte, cum ar fi: semnarea unor lucrări la care nu s -a
participat efectiv, publicarea aceleiaşi lucrări în periodice diferite.
b) Crite riile legate de organizarea producţiei şi de progres se pot aplica la activitatea de
R&D astfel:
1) planificarea cercetării - Se dau răspunsuri la următoarele întrebări: Există
(cercetarea)? Este făcută de cercetători şi doar de ei?
2) metodele de dezvoltare şi conducere a unei teme - Există metode instituţionalizate?
Sunt ele realmente aplicate? În cadrul lor se iau în considerare şi aspectele financiare?
Se urmăreşte cu prioritate satisfacerea beneficiarului?
3) evaluarea dotării - Există
Top Related