Capitolul 18.
MANAGERUL FARMACIEI.
PROCESUL DE DIRIJARE
18.1. Managerul farmaciei – principala autoritate a
întreprinderii
18.2. Cerințe către personalitatea managerului farmaciei
18.3. Organizarea muncii farmacistului-diriginte
18.4. Relația farmacist-diriginte – subordonat
18.5. Aspecte de etică managerială
Partea III.
MANAGEMENTUL ȘI LEGISLAȚIA
FARMACIEI
434
18.1. Managerul farmaciei – principala autoritate a întreprinderii.
Ministerul Sănătăţii al RM a aprobat următoarele posturi de dirijare a activită-
ţii în unităţile farmaceutice: farmacist-diriginte; farmacist-diriginte-adjunct; şef de
secţie; şef de secţie adjunct, şef de filială.
Posturile acestea, indiferent de subordonare şi tipul de proprietate în baza că-
rei activează, se acordă specialiştilor cu studii farmaceutice superioare. Unităţile
farmaceutice de orice tip şi categorie sunt conduse de farmacist-diriginte.
Aspectele principale de dirijare a activităţii în unităţile farmaceutice sunt:
1. Stabilirea obiectivelor generale ale unităţii farmaceutice şi aducerea lor la cu-
noştinţă întregului personal.
2. Prezentarea regulamentului de organizare şi funcţionare a unităţii, precum şi a
tuturor actelor legislative şi normative, în baza cărora se desfăşoară activitatea
farmaceutică şi verificarea cunoaşterii acestora de către tot personalul.
3. Repartizarea optimă a obiectivelor, autorităţii şi responsabilităţii pentru fiecare
post din structura organizatorică a unităţii farmaceutice.
4. Găsirea metodelor adecvate pentru motivarea personalului.
5. Aplicarea celor mai eficiente metode de coordonare şi antrenare a personalului
pentru îndeplinirea tuturor obiectivelor.
6. Efectuarea unui control eficient în îndrumarea şi stimularea personalului în
activitatea sa.
7. Evaluarea activităţii desfăşurate în unitatea farmaceutică şi a fiecărui membru
în parte asupra rezultatelor generale şi individuale.
8. Practicarea delegării de sarcini, autoritate şi responsabilitate.
Reieşind din aceste aspecte, în conformitate cu Regulamentul-tip despre far-
macist-diriginte al unităţii farmaceutice, aprobat de Ministerul Sănătăţii al RM,
farmacistul-diriginte gestionează întreprinderea farmaceutică în baza conducerii
unice şi răspunde de activitatea economico-financiară, administrativă, gospodă-
rească şi organizarea asistenţei cu medicamente a populaţiei şi instituţiilor sanita-
re. În ordinea stabilită, el încheie contracte şi reprezintă unitatea farmaceutică în
organele de stat, obşteşti şi alte organe, instituţii, întreprinderi şi organizaţii.
În activitatea sa farmacistul-diriginte este obligat să asigure:
asistenţa oportună şi calitativă cu medicamente a populaţiei şi instituţiilor sanitare;
organizarea activităţii unităţii farmaceutice subordonate pentru primirea reţete-
lor, comenzilor, prepararea, controlul calităţii şi realizarea medicamentelor;
prezenţa întregului sortiment de medicamente şi produse parafarmaceutice în
unitatea farmaceutică pe care o conduce, în limitele nomenclatorului aprobat,
respectarea regulilor de realizare şi eliberare a medicamentelor în conformitate
cu regulamentele în vigoare;
435
informarea sistematică şi oportună a conducătorilor şi medicilor instituţiilor
sanitare despre medicamente, cazurile de încălcare a regulilor de prescriere şi
administrare a medicamentelor, precum şi conlucrarea cu personalul instituţii-
lor sanitare vizând consumul raţional al medicamentelor;
respectarea prevederilor Contractului colectiv de muncă, normelor de protecţie
a muncii, tehnicii securităţii şi securităţii incendiare, regimului sanitar;
organizarea recepţionării calitative şi cantitative şi a condiţiilor de păstrare a
medicamentelor şi produselor parafarmaceutice în strictă corespundere cu pro-
prietăţile lor şi cerinţele Farmacopeii de Stat, ordinelor şi altor acte normative
ale MS RM;
integritatea valorilor materiale şi băneşti din întreprinderea pe care o conduce;
controlul asupra lucrărilor legate de construcţia, reconstrucţia şi reparaţia capi-
tală a mijloacelor fixe în conformitate cu documentaţia tehnică;
controlul asupra utilizării raţionale a utilajului şi inventarului, stării lor curente
şi reparaţiei oportune;
selectarea, amplasarea şi utilizarea raţională a cadrelor, educaţia şi organizarea
perfecţionării lor;
evidenţa şi gestiunea prevăzute de normativele în vigoare;
activitatea de educaţie sanitară în rândurile populaţiei;
organizarea colectării plantelor medicinale;
familiarizarea personalului întreprinderii farmaceutice cu ordinele, instrucţiuni-
le, regulamentele şi alte documente ce se referă la activitatea farmaceutică şi a
unităţii farmaceutice;
respectarea normelor de etică profesională şi să contribuie la prosperarea profe-
siei de farmacist;
organizarea instruirii practice a studenţilor, repartizaţi de instituţiile de învăţă-
mânt în unitatea farmaceutică.
Farmacistul-diriginte, în ordinea stabilită:
încadrează şi eliberează din funcţie lucrătorii întreprinderii farmaceutice;
încheie cu angajaţii Contract colectiv de muncă.
în cazurile prevăzute de legislaţie încheie contracte despre responsabilitatea
materială cu lucrătorii angajaţi;
aprobă graficul de prezenţă la lucru.
În caz de necesitate farmacistul-diriginte îndeplineşte funcţiile prevăzute pen-
tru farmacist sau pentru şef de secţie a unităţii farmaceutice.
Regulamentul-tip despre farmacist-diriginte-adjunct al unităţii farmaceutice
prevede, că farmacistul-diriginte adjunct se subordonează nemijlocit farmacistu-
lui-diriginte al unităţii farmaceutice, iar în cazul absenţei lui, precum şi în alte
436
cazuri prevăzute de regulamentele în vigoare, îndeplineşte obligaţiunile farmacis-
tului-diriginte.
În caz de necesitate farmacistul-diriginte-adjunct îndeplineşte funcţiile prevă-
zute pentru farmacist, şef de secţie sau şef de secţie adjunct al întreprinderii far-
maceutice.
Făcând parte din echipa managerială, şeful de secţie se subordonează nemij-
locit farmacistului-diriginte sau farmacistului-diriginte-adjunct şi este obligat:
să organizeze activitatea secţiei pentru asigurarea populaţiei, instituţiilor sanita-
re, altor unităţi farmaceutice cu medicamente şi produse parafarmaceutice, pre-
văzute pentru eliberare din secţie;
să controleze şi să asigure prezenţa în secţie a întregului sortiment de medica-
mente şi produse parafarmaceutice conform nomenclatorului aprobat;
să respecte regulile de realizare şi eliberare din secţie a medicamentelor şi produ-
selor parafarmaceutice populaţiei, instituţiilor sanitare, altor unităţi farmaceutice;
să asigure păstrarea medicamentelor şi produselor parafarmaceutice în strictă
conformitate cu proprietăţile lor şi cerinţele Farmacopeii de Stat, ordinelor şi
altor acte normative aprobate de MS RM;
să asigure respectarea regimului sanitar în secţie, normelor de protecţie a mun-
cii, tehnicii securităţii şi securităţii antiincendiare;
să ţină evidenţa valorilor materiale în conformitate cu regulamentele în vigoare
şi să prezinte dările de seamă stabilite pentru secţie;
să asigure condiţii inofensive de muncă a personalului secţiei;
să creeze condiţii necesare pentru asigurarea integrităţii valorilor materiale în secţie;
să aducă la cunoştinţa personalului secţiei ordinele, instrucţiunile, regulamente-
le şi alte documente, ce reglementează activitatea farmaceutică, activitatea în-
treprinderii farmaceutice şi secţiei;
să introducă în practică noi metode de preparare, control al calităţii şi asistenţei
cu medicamente a populaţiei şi instituţiilor sanitare;
să ţină legături strânse cu lucrătorii medicali în scopul utilizării corecte şi raţio-
nale a medicamentelor şi produselor parafarmaceutice;
În caz de necesitate, la indicaţia farmacistului - diriginte, şeful secţiei îndeplineş-
te şi alte funcţii ce corespund activităţii farmaceutice şi nivelului său de calificare.
Şeful de secţie adjunct se subordonează nemijlocit şefului de secţie şi în caz,
când ultimul lipseşte, îndeplineşte toate funcţiile prevăzute de Regulamentul des-
pre şef de secţie a unităţii farmaceutice.
În caz de necesitate, la indicaţia farmacistului diriginte sau şefului de secţie,
şeful de secţie adjunct îndeplineşte şi alte funcţii ce corespund activităţii farmace-
utice şi nivelului său de calificare.
437
Şeful filialei întreprinderii farmaceutice
Postul de şef al filialei unităţii farmaceutice, este ocupat de către specialist cu
studii farmaceutice superioare. Ca excepţie, este permis ca filialele unităţilor far-
maceutice din localităţile rurale să fie conduse de laborant-farmacist, iar în filiale-
le de categoria II a farmaciilor publice, postul de şef al filialei este suplinit de că-
tre unul din colaboratorii punctului medical, pe lângă care activează filiala - spe-
cialist cu studii medicale.
Încadrarea şi eliberarea din funcţie a şefului filialei se efectuează de către
farmacistul-diriginte al unităţii farmaceutice, fondatoare a filialei. Farmacistul-
diriginte încheie cu şeful filialei numit în post, un contract de responsabilitate ma-
terială asupra valorilor materiale încredinţate.
Şeful filialei conduce cu activitatea şi organizează lucrul filialei şi poartă răs-
pundere de starea ei, nemijlocit eliberează populaţiei medicamente şi articole de
uz medical. Şeful filialei nemijlocit ţine evidenţa şi gestiunea activităţii filialei.
În activitatea sa şeful filialei este obligat să asigure:
asistenţa oportună cu medicamente a populaţiei;
prezenţa întregului sortiment de medicamente şi produse parafarmaceutice în
limitele normativelor stabilite;
respectarea regulilor de eliberare a medicamentelor;
respectarea regimului sanitar în filială;
păstrarea medicamentelor şi articolelor de uz medical corespunzător proprietă-
ţilor lor, cerinţelor Farmacopeei de Stat, ordinelor şi altor acte normative apro-
bate de MS RM;
acordarea ajutorului premedical în cazuri de urgenţă;
activitatea de educaţie sanitară în rândurile populaţiei.
18.2. Cerinţe către personalitatea managerului farmaciei.
Ca şi în alte domenii, managerul farmaciei în activitatea sa doreşte să obţină
succes, care poate fi exprimat prin eficacitatea farmaciei, adică realizarea obiecti-
velor ei, cât şi eficienţa ei, adică activitatea profitabilă a farmaciei. Obţinerea
acestora presupune un şir de cerinţe faţă de personalitatea managerului. A. Carata,
2008 evidenţiază următoarele cerinţe impuse conducătorului:
a. Pregătire: de specialitate, în ştiinţa conducerii şi în alte domenii: econo-
mic, juridic, administrativ.
b. Psihologice: capacitate prospectivă; inteligenţă, intuiţie; spontaneitate; fle-
xibilitate în gândire; capacitate creatoare; receptivitate la nou; capacitate de a lua
decizii; motivaţie cu valoare socială; trăsături caracteriologice pozitive; trăsături
voliţionale: curaj, tenacitate, perseverenţă; temperament echilibrat, mobil; concili-
438
ator; trăsături energice, putere de muncă; profesionale; vorbire cursivă; spirit de
observaţie dezvoltat; responsabilitate.
c. Comportament: să posede arta comunicării cu oamenii; să fie sociabil, să
se integreze în colectiv; ţinută corectă; imparţialitate; disciplină în muncă; ordine;
consecvenţă.
d. Experienţă în profesie.
e. Prestigiu profesional şi moral: competenţă profesională; trăsături etice
pozitive; exemplu în muncă şi viaţă.
f. Trăsături profesionale, umane: aptitudini de conducător; stare de bună
sănătate fizică, psihică, mentală.
La aceste cerinţe mai trebuie de adăugat şi dorinţa de a conduce.
18.3. Organizarea muncii farmacistului-diriginte.
Particularităţile activităţii conducătorului. Activitatea conducătorului are
unele particularităţi deosebite de ale celorlalţi angajaţi ai organizaţiei şi anume:
nu este implicat direct în producerea de bunuri sau servicii;
activitate intelectuală sporită;
timp de lucru nenormat;
luarea deciziilor importante în timp foarte scurt;
activitate multifuncţională;
munca conducătorului nu poate fi evidenţiată cantitativ;
numărul de operaţii înfăptuite zilnic este foarte divers.
Munca conducătorului este influenţată de un şir de factori:
psihologici
1. estetica locului de lucru;
2. satisfacţia de muncă;
3. statutul social:
fiziologici
1. volumul de informaţie recepţionat;
2. mediul ambiant (temperatura, gălăgia, iluminarea);
norma de conducere (numărul de subordonaţi)
nivelul satisfacţiei materiale
Modul de utilizare a timpului de lucru de către conducători determină atât re-
zultatele muncii proprii, cât şi a subordonaţilor. Investigaţiile efectuate au eviden-
ţiat, că ziua de lucru a unui conducător variază între 9-12 ore, ceea ce deseori este
generat de: complexitatea şi dificultatea sarcinilor de conducere, pe de altă parte şi
de nivelul nesatisfăcător de organizare a propriei munci.
Structura timpului de muncă a conducătorului, spre deosebire de cea a subor-
donaţilor, este foarte neomogenă şi este determinată de: fragmentarea excesivă în
439
fragmente foarte scurte, care diminuează considerabil randamentul conducătoru-
lui; numeroase întreruperi, intervenite pe parcurs, fenomen caracteristic muncii de
conducere; neasigurarea unei alternanţe a secvenţelor de timp, consacrate anumi-
tor activităţi, pe parcursul zilei de muncă. Pentru raţionalizarea muncii cadrelor de
conducere pot fi folosite diverse metode, printre care:
Programarea activităţii.
Folosirea unor mijloace materiale.
Utilizarea raţională şi intensivă a secretariatului.
a) Programarea (planificarea) activităţii. În programarea activităţii trebuie
avut în vedere că o multitudine de factori influenţează modul cum îşi foloseşte un
cadru de conducere timpul; astfel, particularităţile conducătorului (aptitudinile,
stilul de conducere etc.), ale întreprinderii sau compartimentului condus, ale re-
surselor umane fac imposibilă elaborarea unei soluţii unice. Programarea muncii
conducătorului constituie calea cea mai directă de ordonare şi simplificare a pro-
priei munci şi presupune următorul algoritm:
Formularea scopului;
Analiza situaţiei actuale;
Determinarea părţilor slabe;
Efectuarea procedurilor de îmbunătăţire;
Compararea rezultatelor.
Programarea poate fi efectuată prin mai multe modalităţi. Dintre ele amintim:
Graficul de muncă (zilnic, săptămânal, lunar) reprezintă programul de desfă-
şurare a activităţilor conducătorului cu limite de timp şi grad de rezolvare în care
sarcinile cele mai importante se plasează pe primul plan. Nu există un tip de mo-
del de programare pentru toţi conducătorii, de oarece el reflectă particularităţile
muncii acestuia, determinate de nivelul ierarhic, gradul de pregătire, experienţă,
stilul propriu de muncă etc.
Se consideră că un grafic de muncă şi-a atins scopul, dacă este respectat cel
puţin 60-70%.
Organizarea memoriei se foloseşte pentru a evita omisiunile şi a scăpa de gri-
ja de a nu uita. Ca mijloace de organizare a memoriei se pot utiliza: agenda de
lucru, foi volante în care se înscriu sarcinile în ordinea în care apar şi care se bi-
fează pe măsură ce se rezolvă; fişe individuale de probleme; dosare pentru pro-
bleme, care impun o documentaţie bogată; pentru rezolvarea problemelor de ur-
genţă se pot folosi mape speciale cu notaţii specifice “de rezolvat”, “în curs de
rezolvare” etc.
Tabloul de bord este un instrument care asigură o informare complexă şi ope-
rativă a conducătorului de pe orice nivel ierarhic. El cuprinde informaţiile referi-
440
toare la toate activităţile impuse spre realizare într-o formă sistematizată (grafice,
indici, abateri). Completarea tabloului de bord se face operativ, iar conducătorul
poate să reacţioneze prompt prin decizii şi acţiuni.
Delegarea de autoritate presupune atribuirea de conducător a uneia din sarci-
nile sale unui subordonat, fiind însoţită de o anumită autoritate. Prin aceasta con-
ducătorul este eliberat de o serie de probleme de rutină. Această metodă are un şir
de avantaje, printre care: încurajarea iniţiativei, creativităţii, responsabilităţii şi
autorităţii persoanelor delegate; elimină formalităţile şi supraîncărcarea; dă posibi-
litatea de a evalua calităţile şi capacităţile persoanelor delegate, dă posibilitatea
pentru pregătirea unor conducători de rezervă.
La delegare conducătorul trebuie să evite două greşeli esenţiale: efectuarea
unui control excesiv asupra activităţii celui delegat şi tutelarea lui excesivă, ambe-
le conducând la înăbuşirea iniţiativei persoanei delegate şi, pe de altă parte, nu
duc la descărcarea reală a timpului de muncă a conducătorului.
Există conducători care au reţineri pentru folosirea acestei metode din diverse
motive: existenţa unui sentiment de neîncredere faţă de subalterni; dorinţa de a
concentra şi a realiza singur toate atribuţiile; sentimentul că prin delegare demon-
strează că sunt incapabili etc.
b) Folosirea unor mijloace materiale. În procesul raţionalizării muncii cadre-
lor, asigurarea dotării biroului lor cu o serie de mijloace materiale, împreună cu o
bună şi modernă organizare a însuşi mobilierului şi camerei respective sunt indis-
pensabile.
Organizarea locului de muncă include: dimensiunile şi forma cabinetului (ofi-
ciului), mobilierul, utilarea tehnică, amenajarea interiorului, condiţiile sanitaro-
igienice etc. În tab. 18.1. sunt prezentate normativele sanitaro-igienice recomandate.
Folosirea tehnicii de calcul moderne (calculatorului) conferă un şir de priori-
tăţi, cum ar fi:
Operativitatea controlului veridicităţii informaţiei.
Datele introduse în calculator pot fi imediat utilizate pentru diferite operaţii.
Posibilitatea primirii rapide a diferitor dări de seamă.
Selectarea rapidă a informaţiei necesare.
Economisirea timpului şi a resurselor umane implicate în prelucrarea informaţiei.
Estetizarea muncii.
c) Utilizarea raţională şi intensivă a secretariatului. Literatura de specialita-
te precizează că secretariatul, care are rol complementar pe lângă cadrele de con-
ducere superioare, efectuează lucrări administrative, de rutină, dovedindu-se de o
eficacitate remarcabilă dacă colaborarea între el şi cadrul de conducere este bine
organizată.
441
Tabelul 18.1.
Normativele sanitaro-igienice recomandate
Indici Valorile indicilor
Microclima
Temperatura: perioada caldă a anului 22-25
perioada rece a anului 20-22
Umiditatea relativă 60-90%
Circulaţia aerului până la 0,3 m/sec
Nivelul iluminării
General 300 lux
Toate sursele de lumină 750 lux
Nivelul fonic
Jos 60dB
Înalt 75dB
Practica managerială a scos în evidenţă un şir de reguli, respectarea cărora permit
conducătorilor să fie mai eficienţi în organizarea activităţii lor (caseta 18.1.)
Caseta 18.1.
Reguli pentru folosirea eficientă a timpului de muncă pentru
conducători
1. Cea mai productivă activitate este în prima jumătate de oră.
2. Fii la serviciu mai devreme sau odată cu şeful.
3. Observă cu ce se ocupă colaboratorii.
4. Anunţă colectivul unde poţi fi găsit când nu eşti în birou.
5. Primeşte imediat pe cine vrea să te vadă acum.
6. În cadrul şedinţelor: nu vii cu dosare, hârtii, arhive.
7. Pui în discuţie una, maxim 2 probleme.
8. Anunţi şedinţa din timp.
9. Îi inviţi doar pe cei implicaţi.
10. Le faci cât mai scurte.
11. Fiţi punctual.
12. Niciodată să nu răspunzi la telefon, când porţi o discuţie cu un interlocutor.
442
18.4. Relaţia farmacist-diriginte – subordonat.
O precondiţie de bază pentru toate relaţiile sociale o constituie comunicarea.
Nici un sistem social, organizat după legităţile unei societăţi nu se poate menţine,
ori modifica fără relaţii de tipul comunicării interumane. Numai participând la
activităţile de comunicare, omul poate deveni fiinţă socială – fapt, care a fost de-
monstrat de numeroase şi adecvate cercetări.
Cu alte cuvinte, fiecare om, ca membru al societăţii, trebuie să dispună de capaci-
tăţi de a se angaja şi forma în activitatea sa anumite interrelaţii cu alţi membri ai gru-
pului. Aceasta este foarte important, mai ales, în relaţia dintre conducător şi subordo-
nat, dat fiind faptul, că în structura ierarhică ei se află pe poziţii diferite, şi dispun de
un statut diferit. În rezultatul a mai multor cercetări au fost evidenţiate câteva caracte-
ristici care demonstrează complexitatea relaţiilor conducător – subordonat şi anume:
relaţia superior – subordonat în muncă este văzută de majoritatea oamenilor
ca plină de conflicte şi ca oferind puţină satisfacţie;
superiorul poate avea o considerabilă influenţă asupra sănătăţii şi satisfacţiei
subordonatului, dacă sunt întrebuinţate corect abilităţile şi talentul său de ma-
nager;
superiorul are puterea de a recompensa şi a pedepsi, ceea ce face din această in-
terrelaţie ca ea să nu fie foarte apropiată, să nu se formeze legături permanente;
barierele create de diferenţele de putere şi de statut pot fi reduse prin utilizarea
unor capacităţi ale superiorului dar mai ales printr-o atitudine de preocupare,
de interes pentru subordonaţi;
intercomunicarea, stabilirea de relaţii sociale, de legături puternice este o artă,
este – dacă putem afirma – “arta de a reuşi în viaţă!”.
De asemenea, au fost propuse unele reguli, respectarea cărora permite ca rela-
ţiile între persoanele, care activează împreună, să aibă un impact pozitiv asupra
realizării obiectivelor organizaţiei (tab. 18.2.).
Astăzi, conducătorul întreprinderilor trebuie să se adapteze noilor condiţii şi, în
mod deosebit, schimbărilor profunde pe care le-au suferit oamenii, comparativ cu
câteva decenii în urmă datorită unor evoluţii reflectate, mai ales, a astfel de indicatori, ca:
venitul lor real, care s-a modificat;
educaţia lor şi capacitatea de exprimare;
informarea lor, în mare măsură datorită mijloacelor mass-media;
atitudinea lor critică, graţie unor societăţi mai permisive;
nivelul lor de protecţie, prin lege (îndeosebi în probleme de concedieri) şi
prin sindicate (care îi apără de măsurile arbitrare ale conducătorului).
Pentru realizarea unei bune interrelaţii, absolut necesară în organizaţiile contem-
porane, managerii trebuie să corecteze unele concepţii deja depăşite, referitoare la:
centralismul care nu permitea iniţiativa angajaţilor;
443
Tabelul 18.2.
Reguli de comportament în organizație
Reguli pentru conducători Reguli pentru subordonaţi Reguli pentru colegii de
muncă
Planificaţi şi repartizaţi efici-
ent munca.
Nu ezitaţi să puneţi întrebări
când ordinele (dispoziţiile)
sunt neclare.
Acceptaţi amabil să împărţiţi
cu celălalt sarcinile cu care a
fost copleşit.
Ţineţi la curent subalternii cu
deciziile care îi afectează, îi
interesează direct.
Utilizaţi-vă iniţiativa, dacă
este posibil.
Respectaţi intimitatea şi
secretele celorlalţi.
Respectaţi secretele celorlalţi. Expuneţi-vă şi apăraţi-vă
ideile proprii.
Fiţi cooperant cu privire la
împărţirea mijloacelor fizice
de muncă (lumină, temperatu-
ră, zgomot).
Păstraţi confidenţele. Reclamaţi întâi la şeful ierar-
hic şi apoi duceţi-vă la alţii.
Arătaţi-vă disponibilitatea să
ajutaţi atunci când vi se cere.
Consultaţi subordonaţii în
problemele care îi afectează. Respectaţi secretele altora.
Păstraţi secretele (confidenţe-
le) ce vi se încredinţează.
Încurajaţi avansarea subordo-
naţilor. Fiţi amabil.
Lucraţi, fiţi cooperanţi chiar
dacă simţiţi ceva neplăcut.
Oferiţi sfaturi subalternilor. Nu fiţi prea supus. Nu vă denigraţi colegii.
Luptaţi pentru interesele subal-
ternilor dacă este necesar. Acceptaţi critica.
Adresaţi-vă colegilor de
muncă pe numele de botez.
Nu fiţi invidios pe abilităţile
subalternilor.
Păstraţi secretele şi confiden-
ţele care V-i se încredinţează.
Cereţi sfatul şi ajutorul atunci
când este nevoie.
Nu daţi ordine fără explicaţii. Fiţi gata să acceptaţi ordinele. Priviţi-vă colegii de muncă în
ochi în timpul conversaţiei.
Arătaţi consideraţie faţă de
problemele subalternilor.
Nu spuneţi lucruri dezaproba-
toare la adresa şefului.
Nu fiţi exagerat de preocupaţi
să aflaţi date despre viaţa
particulară a celorlalţi.
Priviţi subordonatul în ochi
când îi vorbiţi.
Priviţi-vă superiorul în ochi în
timpul conversaţiei.
Răsplătiţi datoriile, favorurile
şi complimentele oricât de
mici ar fi.
Nu vă criticaţi subalternii în
public.
Ascultaţi instrucţiunile supe-
riorului.
Fiţi gata să vă înlocuiţi cole-
gul când lipseşte.
Nu vă vizitaţi subalternii
neanunţaţi.
Nu vă criticaţi superiorul în
public.
Nu vă criticaţi colegul în
public.
Nu vă supravegheaţi prea
îndeaproape subordonaţii.
Răsplătiţi datorii, favoruri şi
complimente.
Nu discutaţi problemele
financiare personale cu sub-
ordonaţii
444
absenţa comunicării cu personalul angajat, ce frâna posibilităţile de exprimare
a opiniilor şi sugestiilor;
utilizarea excesivă a dialogului sindical, în care salariaţii adesea nu erau prezenţi.
Un manager contemporan, pentru a avea succes în relaţiile cu subordonaţii,
trebuie să-şi pună câteva întrebări şi să găsească răspunsul la ele:
1. Sunt suficient de receptiv pentru a face vizibilă la nivel înalt munca colaborato-
rilor mei?
2. Eu sunt cel ce le prezint munca sau le dau şi lor ocazia să şi-o prezinte?
3. Invit, oare, un colaborator sau altul pentru a participa alături de mine la reuniu-
nile conducerii superioare?
4. Le dau ocazia să participe la reuniuni transversale de studii sau de decizii?
5. Deleg la maximum, în măsura în care ei solicită şi acceptă această delegare?
6. Le dau oare ocazia să-şi schimbe postul în cadrul unui compartiment, când văd
că interesele lor o cer?
7. Ţin cont de sugestiile lor când mi le fac?
18.5. Aspecte de etică managerială.
A fi etic nu este o obligaţie. A fi etic înseamnă să respecţi anumite valori, care
nu reprezintă altceva decât binele oamenilor şi anumite principii morale.
În zilele noastre se vorbeşte despre etica în domeniul managerial. În nume-
roase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor
eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile de acti-
vitate ale organizaţiei. Practica demonstrează că etica în afaceri reprezintă o inves-
tiţie rentabilă mai ales pe termen lung, deoarece creează o imagine favorabilă şi
trainică oricărei firme sau personalităţi. Etica este una dintre cele mai bune recla-
me pe care o organizaţie şi-o poate face.
Relaţia fundamentală asupra căreia se concentrează cea mai mare parte a pro-
blematicii eticii manageriale este conflictul dintre performanţele economice ale
întreprinderii, măsurate în venituri, costuri, profituri sau datorii, şi performanţele
sale sociale, mult mai dificil de apreciat, reprezentate de obligaţiile faţă de anga-
jaţi, clienţi, creditori, furnizori, distribuitori sau publicul larg. Spre exemplu: Dacă
conducătorul îşi concediază un lucrător care a lucrat mulţi ani în instituţia respec-
tivă, dar acum nu îi mai este de folos, el probabil, va reduce cheltuielile, dar fostu-
lui angajat îi poate distruge viaţa, ori, dacă o întreprindere reduce costul unui pro-
dus, modificându-i anumiţi parametri de calitate, fără a comunica această schim-
bare cumpărătorilor săi, ea poate obţine, pe termen scurt, profituri mai mari, dar
cumpărătorii vor avea, cu siguranţă, de suferit.
445
A avea un comportament etic, responsabil înseamnă a lua în considerare toate
consecinţele unei decizii – fie în plan economic, social sau ecologic: adică, dacă
trebuie să faci bine şi să eviţi să faci rău, obiectivul acţiunii tale nu poate fi rău din
punct de vedere etic; acţiunea ta va fi bună dacă motivaţia va fi, de asemenea, bună.
Comportamentul etic în cadrul activităţii manageriale include mai multe as-
pecte: comportamentul etic la mod general, la nivelul conducerii întreprinderii, la
locul de muncă, etc. La fiecare din aceste niveluri există anumite reguli de com-
portament, anumite valori, ce trebuie respectate.
Comportamentul etic al conducătorului la mod general presupune respectarea
anumitor norme şi valori, comune pentru tot personalul organizaţiei: să nu înşeli,
să nu furi, să nu-ţi trădezi promisiunile, să nu cauţi răzbunare; să fii cinstit, loial,
corect, tolerant; să-i respecţi pe ceilalţi, să respecţi munca altora.
Pentru manager a fi etic în relaţiile cu subordonaţii însemnă să nu-şi permită:
abuzul de putere, climatul socio-psihologic abuziv (despotic, autocrat), discrimi-
nările, nerespectarea regulilor interne ale organizaţiei.
De asemenea, este important ca în organizaţie ierarhia să fie bazată pe com-
petenţă, respectându-se libertatea celorlalţi, transparenţa, spiritul de echipă, confi-
denţialitatea.
Etica în afaceri trebuie privită ca o investiţie a organizaţiei. Ea nu se opune
profitului, ci doar profitului obţinut ilegal sau imoral. Calitatea etică a întreprinde-
rii şi a personalului său depinde, în mare măsură, de calităţile şi capacitatea de
conducere a managerului. Conducătorul are o responsabilitate morală deosebită: el
trebuie să fie un exemplu de conduită pentru colaboratorii săi şi să contribuie la
promovarea eticii în cadrul organizaţiei sale.
În funcţie de modul în care managerii îşi stabilesc poziţia lor faţă de normele
etice, legi, societate, precum şi în raport cu motivaţia şi strategia lor, sunt definite
două categorii de management: moral şi imoral (tab. 18.3.).
Octave Gelinier, cunoscut teoretician al managementului, propune implemen-
tarea unui “test de etică” pentru manager, cu trei întrebări:
1. Este legal? Această decizie va încălca legea sau regulile interne ale firmei?
2. Această decizie este echitabilă pentru toate părţile interesate, atât pe termen
scurt, cât şi pe termen lung?
3. Mă voi simţi mândru de această decizie?
Pentru a asigura caracterul etic al afacerilor managerii trebuie să întreprindă o
serie de acţiuni, printre care:
formularea clară a politicilor, regulilor şi codului de conduită în scopul încura-
jării comportamentului etic al subordonaţilor;
446
Tabelul 18.3.
Caracteristicile managementului moral și imoral
Poziţia faţă de: Management moral Management imoral
Normele etice
Acţiunile sunt în conformitate cu
standardele eticii. Comportamentul
este corect, onest.
Deciziile de management, acţiu-
nile şi comportamentul implică o
opoziţie activă faţă de tot ceea ce
este etic, moral.
Motivaţie
Managerii doresc să aibă succes, dar
numai în condiţiile respectării per-
ceptelor etice (corectitudine, justiţie,
dreptate).
Managerii sunt preocupaţi numai
de propriile interese şi de câştigu-
rile firmei.
Scopuri
Profitabilitate rezonabilă obţinută în
limitele standardelor legale şi a per-
ceptelor eticii.
Profitabilitatea şi succesul firmei,
obţinute cu orice preţ.
Atitudine faţă
de legislaţie
Respect pentru prevederile legislati-
ve, care sunt considerate ca restricţii
minime pentru un comportament etic.
Prevederile legale sunt considera-
te ca bariere pe care managerii
trebuie să le ocolească pentru a
realiza ceea ce doresc.
Strategie Strategiile au la bază o atitudine
onestă faţă de parteneri.
Folosesc orice şansă pentru creş-
terea câştigurilor. Practica preţu-
rilor maxim posibile şi diminua-
rea costurilor prin afectarea cali-
tăţii produselor. Folosirea situaţi-
ilor conjuncturale în defavoarea
partenerilor.
Atitudine faţă
de comunitate
Organizaţia se consideră responsabilă
pentru efectuarea unor cheltuieli în
beneficiul comunităţii (cultură, eco-
logie, educaţie etc.).
Nu au nici o obligaţie. Orice
cheltuială pentru societate este
făcută numai dacă aduce câştiguri
evidente şi imediate organizaţiei.
menţinerea unei etici manageriale înalte, fiind exemplu pentru colaboratori;
definirea clară a obiectivelor, astfel încât să nu li se ceară angajaţilor lucruri
imposibile;
iniţierea unor programe de pregătire etică pentru toţi colaboratorii;
utilizarea standardelor etice în procesul de evaluare a salariaţilor;
asumarea de către manageri a responsabilităţii privitor la abaterile de etică;
447
dezvoltarea în organizaţie a unui mecanism care să încurajeze subordonaţii să
promoveze un comportament etic;
apelarea la specialişti din afara organizaţiei pentru analiza cât mai corectă a
comportamentului etic.
Comportamentul etic al unui conducător poate fi exprimat prin câteva exem-
ple: ajută colaboratorii să cunoască scopul, sensul muncii; elimină condiţiile care
îi fac pe ceilalţi să acţioneze în mod egoist sau imoral; află necesităţile reale ale
colaboratorilor şi îi ajută să şi le satisfacă; nu-şi ascunde greşelile: le recunoaş-
te, le rectifică şi îşi cere scuze; influenţează comportamentul celorlalţi prin exem-
plul personal; respectă demnitatea colaboratorilor; exercită-ţi autoritatea în mod
corect etc.
Nerespectarea normelor eticii poate fi exprimată prin aşa exemple, cum ar fi:
atenţie parţială pentru integrarea noilor angajaţi; presiunea zilnică pentru profit
şi rezultatele pe termen scurt; utilizarea “nepotismului” la angajare, lipsa trans-
parenţei, obturarea canalelor de informare etc.
Actualmente, implementarea eticii în organizaţii se efectuează prin Codul de
Etică (de conduită) al organizaţiei (firmei, companiei). Unele coduri reprezintă
doar politica generală care fixează un anumit comportament etic pentru toţi anga-
jaţii. Altele dau reguli detaliate pentru un comportament adecvat în afaceri şi lan-
sează proceduri explicite pentru supravegherea şi răsplătirea unui astfel de com-
portament.
Existenţa unui cod de etică nu reprezintă o garanţie că angajaţii unei firme vor
avea un comportament etic, dar el reflectă tendinţele organizaţiei pentru preţuirea
şi recompensarea conduitei etice.
Implementarea în organizaţie a Codului de Etică presupune câteva procese:
a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere
etic şi pentru a interpreta codul în consecinţă;
b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilor;
c) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul etic;
d) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul corect şi-l pe-
depsesc pe cel ce nu corespunde normelor.
Societatea în care trăim astăzi este dominată de concurenţă, iar aceasta pune o
sumedenie de bariere în calea celor ce se conduc în afaceri după principiile eticii.
Totuşi, dificultăţile mediului nu sunt o scuză pentru un comportament neetic al
organizaţiilor; dimpotrivă, etica organizaţională poate deveni o forţă strategică
importantă şi, mai mult decât atât, ea duce la creşterea rentabilităţii organizaţiei. Fără
etică, nu există viitor pentru întreprindere şi nici pentru societatea în care trăim.
448
Orice organizaţie, indiferent de mărimea ei şi domeniul de activitate, îşi pro-
pune un mod propriu de abordare a problemelor de etică. În această ordine de idei
se întâlnesc câteva categorii de organizaţii:
imorale;
orientate spre respectarea prevederilor legale;
responsabile;
orientate spre respectarea principiilor etice şi organizaţii etice.
În organizaţiile etice se promovează un echilibru între etică şi profit, iar valo-
rile etice stau la baza comportamentului zilnic al tuturor angajaţilor. Prin sistemul
de sancţiuni se urmăreşte penalizarea şi corectarea comportamentului acelor, care
iau decizii greşite. Deciziile sunt juste, cinstite şi profitabile, iar la baza lor stau
regulile, care pot fi definite în modul următor:
1. Tratează totdeauna pe ceilalţi cu respect şi cinste, așa cum ai dori să fii tratat
însuşi.
2. Oferă servicii şi produse astfel, încât să fii satisfăcut atunci, când tu şi apropia-
ţii tăi le-aţi folosi.
3. Tratează mediul înconjurător ca şi cum ar fi proprietatea ta personală.
Referindu-ne la activitatea farmaciei, obiectivul de bază al căreia este oferirea
serviciilor farmaceutice calitative pentru toţi pacienţii săi, este important, din punct
de vedere al eticii profesionale să reţinem, că:
Pacientul este cea mai importantă persoană pentru noi.
Pacientul nu este dependent de noi…noi suntem dependenţi de el.
Pacientul nu ne întrerupe niciodată din munca noastră…el reprezintă scopul
muncii noastre.
Noi nu-i facem pacientului o favoare, servindu-l…el ne face o favoare, dându-
ne prilejul să-l servim.
Pacientul nu este o persoană pe care noi să o contrazicem sau cu care să ne
certăm…nimeni, niciodată nu va căuta să contrazică un pacient.
Pacientul este o persoană care ne ajută. Rolul nostru este de a ne purta corect şi
avantajos pentru el şi pentru noi.
Nevoile pacientul sunt prioritatea activităţii noastre.
Top Related