TROFIM RSA 2018 2(1) -...

Trofim, Alexandrina. 2018. “Studiu privind rolul candidatului în interviul de angajare.”Revista de sociologie aplicată, vol. 2, nr. 1, pag. 1-‐28.

STUDIU PRIVIND ROLUL CANDIDATULUI ÎN INTERVIUL DE ANGAJARE ALEXANDRINA TROFIM, promoția 2018

ABSTRACT Tema tratată în această lucrare este reprezentată de modul în care se implică candidații, prin întrebări, în interviurile de selecție. Am pornit de la un suport teoretic solid care să susțină interesul pentru tema cercetată și să justifice metoda de cercetare aleasă: sunt perspectivele explicative despre interviurile de angajare, teorii legate de cultura organizațională și teorii ale puterii. Am completat abordarea teoretică prin teorii ale sociologiei interacționiste. Abordarea fiind una calitativă, am creat și aplicat un ghid de interviu care să surprindă comportamentul candidaților în interviuri. Întrebările deschise și structura instrumentului a permis descoperirea unor teme neplanificate de cercetarea respectivă. În urma analizei rezultatelor, am ajuns la câteva concluzii principale, printre care menționez:

• Domeniile prioritare de interes ale candidaților în timpul interviurilor sunt aspectele administrative și sarcinile postului;

• Statutul candidaților influențează comportamentul lor în interviu; • Structura și specificul procesului se selecție are o influență puternică

asupra gradului de implicare al candidaților; • Există o legătură între implicarea candidaților în procesele de selecție și

satisfacția cu realitatea percepută la locul de muncă.

Cuvinte cheie: Interviu, cultură organizațională, candidat, putere, implicare.

REVISTA DE SOCIOLOGIE APLICATA

REVISTA DE SOCIOLOGIE APLICATĂ 2018 2(1): 2

1. INTRODUCERE

Deși a fost îndelung criticat de mulți cercetători, în special din cauza bias-‐urilor și

nivelului scăzut de validitate, interviul de angajare rămâne unul dintre cele mai folosite metode de selecție ale angajaților și un subiect actual pentru cercetări. Interviul de angajare poate fi privit ca un dans al puterii între două părți care pot avea viziuni diferite în timpul procesului de selecție: candidatul dorește să afle mai multe despre companie și să impresioneze favorabil intervievatorul, iar compania vrea să evalueze candidatul și totodată să îl convingă că poziția oferită este una de nerefuzat. Aceste obiective diferite îi pot împiedica să se descopere complet in mod reciproc. În timp ce majoritatea cercetărilor se concentrează asupra validității interviului și competențelor intervieviatorului, există puține cercetări care sa reflecte perspectiva intervievatului asupra acestui proces.

Există două abordări în ceea ce privește compatibilitatea candidatului cu organizația și, respectiv, patru situații posibile: Compatibil cu postul și cultura Compatibil cu postul, dar incompatibil din

punct de vedere cultural Compatibil din punct de vedere cultural, dar nu și din punct de vedere al fișei postului

Incompatibil cu postul, incompatibil din punct de vedere cultural

Tabel 1. Situații posibile în compatibilitatea individului cu organizația (Elaborat de autor)

În timp ce ideală ar fi prima situație, cel mai frecvent ne putem aștepta ca persoana să fie mai mult compatibilă cu una dintre dimensiuni, și mai puțin compatibilă cu celelalte. Această lucrare se referă în special la rolul intervievatului în descoperirea dimensiunilor informale, valorilor și normelor din organizații și la validarea compatibilității cu organizația din punctul de vedere al culturii organizaționale. Se cunoaște că acest tip de compatibilitate este unul dintre cei mai importanți predictori pentru loialitatea și satisfacția profesionale. Mai mult de atât, unii autori consideră că organizațiile beneficiază mai mult dacă își selectează angajații pe baza criteriilor culturale, decât pe baza conformității cu fișa postului. (Bowen, Ledford & Nathan, 1991; Chatman, 1991; Govindarajan, 1989).

Drept suport teoretic voi folosi perspectivele explicative despre interviurile de angajare, teorii legate de cultura organizațională și teorii ale puterii (Werbel & Gilliland, 1999; Macan, 1988; Mead 1934; Cooley 1910; Schein, 2004; Hofstede, 1984; Hall, 1976; Preda, 2006; Johnson, 1988; Weber, 1968; Vlăsceanu, 2003).

Instrumentul cercetării este reprezentat de un interviu aplicat pe un număr de persoane care au participat la un interviu de angajare. Ca obiectiv de cercetare lucrarea își propune descoperirea modului și măsurii în care se implică intervievații în descoperirea culturii organizației. Această întrebare de cercetare este relevantă cu atât mai mult cu cât România este considerată o țară cu o distanță mare față de putere, fapt ce ar putea inhiba candidații să pună întrebări și să invite angajatorii la discuții provocatoare (Hofstede, 1984). Totuși, existența unei mulțimi de corporații in București, care aduc o cultură occidentală, motivează apariția obiectiv secundar de cercetare și anume, determinarea diferențelor între comportamentul candidaților care au lucrat anterior în corporații versus cei care au lucrat în organizații antreprenoriale sau nu au lucrat deloc. În cazul în care întrebarea de cercetare descoperă ca intervievații nu se implică în validarea compatibilității cu cultura organizațională, sunt depistate și motivele care îi


determină sa stea în umbră și cum ar proceda în cazul în care ar fi liberi să adreseze orice întrebare.

Reieșind din rezultatele cercetării, dar și din analiza din partea teoretică a lucrării, se formulează niște concluzii și recomandări. Partea de recomandări și soluții este deosebit de importantă, pentru că oferă aplicabilitate practică lucrării. Deși lucrarea are ca obiectiv explicarea comportamentului candidaților, recomandările nu îi cheamă la acțiune pe ei. Soluțiile oferite vizează companiile și specialiștii în recrutare, cu scopul de a le îmbunătăți și optimiza procesele de selecție.

2. CADRUL TERORETIC

2.1 Interviul de angajare ca metodă de recrutare și selecție

În ultima perioada resursele umane capătă o importanță tot mai mare în organizații și reprezintă o parte a resurselor strategice, la fel ca cele financiare, materiale și informaționale. Companiile formează departamente dedicate resurselor umane, aplică instrumente care să măsoare diverșii indicatori ce le caracterizează, creează politici și întreprind măsuri care să eficientizeze activitatea angajaților și să le sporească satisfacția acestora în raport cu munca și în raport cu mediul în care activează. O primă etapă a inițierii relației dintre angajator și resursa umană are loc în timpul procesului de recrutare: în momentul în care angajatorul publică anunțul de angajare, iar candidatul aplică. Urmează apoi varii metode de selecție, care să se plieze cât mai bine pe tipul activității companiei (servicii, producție, retail, IT, etc.), dar și pe tipul de profil căutat.

Interviul de angajare este una dintre cele mai populare astfel de metode și este definit clasic ca o discuție unu la unu dintre un aplicant care își caută job și un reprezentant al angajatorului care loc cu scopul de a determina dacă candidatul ar trebui angajat (Dipboye, Macan & Shanani-‐Denning 2012, p. 323). Aș corecta această definiție prin a spune că interviul nu este neapărat o discuție între două persoane, întrucât în prezent există și interviuri în grup sau de tip ”panel”, în care participă mai mulți reprezentanți din partea angajatorului și/ sau mai mulți candidați. Mai mult de atât, interviul este o etapă în care ambele părți colectează informații și, deși scopul final al interviului este decizia de angajare, obiectivele secundare ale acestuia pot fi construirea relațiilor cu candidații, transmiterea informațiilor despre companie și cultura sa organizațională, sensibilizarea și familiarizarea societății cu privire la activitatea companiei și chiar o acțiune de consolidare a brandului de angajator.

La etapa actuală, în toată lumea, interviul este folosit drept o formă de selecție, individual sau împreună cu alte metode, precum ar fi testele psihologice, testele aptitudinale, perioada de probă, verificarea referințelor, centrele de evaluare, mostrele de lucru etc. Încă din 1965, Ulrich și Trumbo au intervievat reprezentanți ai 852 de organizații și au depistat că 99% dintre ele foloseau interviul de angajare. Deși analizat în zeci de studii și criticat pentru lipsa sa de validitate (McDaniel, Whetzel, Schmidt & Maurer, 1994; Wiesner & Cronshaw, 1988), interviul de selecție rămâne metoda cea mai folosită și în prezent. Specialiștii din resurse umane afirmă că aceasta este metoda lor preferată de evaluare (Topor, Colarelli & Han, 2007), iar candidații se așteaptă că vor participa într-‐un interviu pe parcursul procesului de selecție (Lievens, De Corte, & Brysse, 2003).

Interviul de angajare nu reprezintă doar discuția în sine. Conform cu Dipboye și Macan (1988), interviul de angajare poate fi privit ca un întreg proces alcătuit din trei etape principale:

1. Etapa pre interviu – este etapa în care intervievatorul acumulează informații despre candidat din CV, din rezultatele anumitor teste, astfel încât să cunoască pe


ce detalii să insiste. Aș mai adăuga că insusi candidatul este cel care acumulează informații din diverse surse (pagina oficială, forumuri, cunoscuți) despre companie, despre viziunea, misiunea și cultura sa, despre managerul direct și echipă, obiectul de activitate, clienți proiecte mai importante, tehnologii folosite, rezultate financiare pe baza rapoartelor anterioare, etc.

2. Etapa interviului presupune discuția propriu-‐zisă, care poate fi virtuală sau directă (face-‐to-‐face). Este etapa în care cele două părți fac schimbul de informații, iar procesul este de regulă dirijat de intervievator, care are anumite arii pe care trebuie să le acopere și care alege tipul de interviu aplicat, în funcție de rol și de specificul businessului.

3. Etapa post-‐interviueste etapa în care intervievatorul asimilează informația, analizează cele aflate în interviu, dar și în etapa de pre interviu și ia decizia de a continua procesul sau de a refuza candidatul. La fel ca în etapa de pre interviu, este de menționat faptul că și candidații analizează informațiile primite de la angajator și iau o decizie în acest sens.

Interviurile se împart în mai multe categorii, adaptate nevoilor de business: 1. După modul de abordare și evaluare: comportamental/ situațional/ bazat pe valori; 2. După numărul de participanți: panel/ individual; 3. După nivelul de selecție: interviu de cunoaștere (HR)/ interviu de testare tehnică cu

managerul/ interviu de ofertare. O variantă clasică a procesului de selecție este combinarea unui interviu comportamental sau bazat pe valori, condus de un reprezentant al departamentului de HR, cu un interviu tehnic, condus de managerul direct. Deseori acestea sunt completate de teste, centre de evaluare sau probe. O delimitare importantă este cea a interviului structurat versus nestructurat. Din punct de vedere al validității interviul structurat este cel preferat, deoarece asigură comparabilitatea rezultatelor, permite corespondența mai precisă dintre întrebări și însușirile vizate, este standardizat și deci, se limitează biasurile (Huffcut, 2014). Interviul structurat urmează niște întrebări predefinite, pe când interviul nestructurat tinde către o discuție liberă.

Totuși, indiferent de tipul lor, interviurile de angajare urmăresc niște constructe care se împart în trei categorii:

I. Conținut relevant pentru post: a. Trăsături generale, care includ abilitatea mentală (capacitatea

candidaților de învăța); personalitatea (stabilitate emoțională, conștiinciozitate, flexiblitate); scopurile și valorile candidatului (motivația candidatului, potrivirea cu dimensiunile culturale ale organizației);

b. Factori de evoluție personală/ profesională și parcurs vocațional, incluzând experiența și educația;

c. Elemente esențiale care țin de job: cunoștințele, motivația și aptitudinile. II. Performanța intervievatului, conturată de cum se comportă acesta în interviu:

abilități sociale, discurs, comportament non-‐verbal; III. Potențiale prejudecăți irelevante pentru job: rasă, gen, cultură, asemănarea

cu intervievatul (Salgado & Moscoso, 2002; Huffcutt, 2011). Este evident că intervievatorul ține să pună accent pe prima categorie de constructe: cele

ale conținutului relevant pentru post și, mai ales, să elimine prejudecățile care nu au legătură cu postul care trebuie acoperit.

Interviul de selecție trebuie să surprindă măsura în care candidatul se potrivește cu mediul organizațional. Există două perspective în acest sens: potrivirea candidatului cu jobul


și potrivirea candidatului cu organizația (Werbel & Gilliland, 1999). Potrivirea candidatului cu jobul (person-‐job fit), arată măsura în care candidatul corespunde cerințelor specificate în fișa postului. În acest caz, cunoștințele și abilitățile candidaților sunt factori decisivi în procesul de selecție. Când este vorba de potrivirea candidatului cu organizația (person-‐organization fit), se urmăresc aspecte culturale: valorile, comportamentul, capacitatea de a coopera cu ceilalți membri ai organizației, flexibilitatea, etc.

Cea mai populară abordare în interviurile de selecție este person-‐job fit: cele mai multe companii preferă să pună de două ori mai multe întrebări cu privire la potrivirea candidatului cu jobul: decât cu organizația: (Chuang, 2005). În general, companiile au tendința să folosească criteriile person-‐job fit la începutul procesului de selecție, iar odată ce aceștia au trecut de fazele inițiale, se verifică potrivirea lor cu organizația, deoarece competențele hard sunt criterii obligatorii, pe când potrivirea cu organizația vizează mai mult competențele soft, acestea fiind ”n nice to have”. Deși ambele abordări sunt predictori ai satisfacției în muncă, abordarea person-‐organization fit s-‐a dovedit a fi un predictor mai bun în ceea ce privește intenția oamenilor de a părăsi compania, decât person-‐job fit(Lauver, Kristor-‐Brown, 2001). În această lucrare atenția mea se va îndrept către abordarea potrivirea angajatului cu organizația și mai ales din perspectiva candidatului în interviul de angajare, întrucât consider că într-‐un mediu competitiv, în care companiile luptă pentru candidați în așa numitul război pentru talente (War of Talents) (Chamorro Premuzic & Yearsley, 2017), această abordare poate reprezenta un avantaj competitiv și poate face diferența în ceea ce privește loialitatea resurselor umane.

2.2 Teorii ale sociologiei interacționiste relevante în studiul interviului de selecție

Una dintre teoriile de bază ale sociologiei interacționiste este cea a interacționismului simbolic. Teoria a fost dezvoltată de Mead (1934) și ține să explice comportamentul oamenilor prin experiențele sociale prin care aceștia trec. Una dintre premisele acestei teorii, relevante pentru cercetare, este că oamenii explică și interpretează lucrurile prin prisma interacțiunilor pe care le au cu alte persoane (Blumer, 1962). Ideea centrală a acestei premise este că omul percepe fenomenele și lucrurile din jurul său pe baza semnificația pe care o transmit aceste lucruri, iar această semnificație este interpretată de fiecare diferit. Semnificația sau înțelesul pe care îl atribuie oamenii lucrurilor se modifică continuu ca rezultat al interacțiunii cu mediul și cu alți actori sociali.

Din aceeași categorie a teoriilor interacționiste face parte și conceptul socio-‐psihologic”sinele oglindă (looking glass self), care se apropie și mai mult de tema cercetată (Cooley, 1910). Conceptul presupune faptul că modul în care oamenii se percep pe ei înșiși este marcat de imaginea pe care ei cred ca ceilalți o au despre ei. Există 3 pași prin care se formulează oglinda sinelui:

1. Imaginarea modului cum ne văd ceilalți; 2. Presupunerea judecăților pe care le au ceilalți în raport cu ce văd și 3. Crearea unei imagini despre sine, în dependență de ce credem că văd ceilalți (Yeung &,

Martini, 2003). Acest concept este important pentru înțelegerea situației în care sunt puși candidații în

interviul de selecție: aceștia își creează o imagine despre sine în baza evaluării pe care cred că o face intervievatorul. De aceea, ne putem aștepta ca oamenii să aibă un comportament dezirabil , să nu dorească să creeze impresii negative, să fie reticenți să adreseze întrebări ”tabu” din frica de a fi judecați, din frica de a crea despre sine o imagine neplăcută prin ochii intervievatorului.


2.3 Cultura organizațională – aspecte teoretice

Organizațiile, indiferent de structura și scopul lor, sunt constituite dintr-‐un grup de oameni care le fac să funcționeze. În orice grup se dezvoltă anumite reguli, credințe, norme care să îi faciliteze funcționarea eficientă, iar acest lucru este valabil pentru orice societate, țară, familie. În timp ce aspectele culturale ale unei țări (tradiții, norme, limbă) sunt foarte clar definite, termenul de ”cultură organizațională” a fost introdus abia in 1951, de către Jaques. Acesta definea cultura unei organizații prin ”modul tradițional de a gândi și a face lucrurile, care e împărtășit, într-‐o măsura mai mică sau mi mare, de către toți membrii organizației și care trebuie asimilată și acceptată, cel puțin parțial, de către noii membri care doresc să fie integrați în firmă” (Jacques 1951, p. 251). De-‐a lungul timpului, cultura organizațională a fost acel aspect simbolic și narativ, intangibil al businessului, greu de cuantificat și operaționalizat, dar care ducea la existența diferențelor între companii și care a devenit un subiect de interes pentru cercetători.

De unde se creează această formulă unică de funcționare pentru fiecare companie în parte? Există trei surse principale. În primul rând, este vorba de credințele și valorile cu care au pornit la drum fondatorii organizației. În al doilea rând, pe măsură ce organizația evoluează, apar diverse probleme pe care membrii acesteia le rezolvă într-‐un anumit mod și care este promovat noilor membri ca modul corect de a trata situațiile apărute. Nu în ultimul rând, la formarea culturii contribuie și noii membri prin valorile și credințele lor (Schein, 2004).

Un cadru care, după părerea mea, definește complet elementele culturii organizaționale și care, de altfel, va fi considerat în această lucrare – este ”rețeaua culturală” descrisă de Gerry Johnson (1988) și care cuprinde:

• Paradigma: explică de ce există organizația și cu ce se ocupă, poate include misiunea, viziunea și valorile sale;

• Structura organizațională, inclusiv ierarhia, raportarea formală și informală; • Structura puterii: formală și informală. Arată cum este concentrată puterea,

dacă este centralizată sau descentralizată, cine ia deciziile (conducătorul sau șefii de echipe) etc.

• Sistemele de control, sistemele de măsurare a muncii și performanței, sistemele de recompensare materială și nematerială, gradul de autonomie al angajaților.

• Ritualuri și activități de rutină: norme de comportament și limbaj, programele de training, comunicarea, promovările, ședințele, programul de muncă.

• Mituri și istorii legate de anumite personalități sau evenimente care au rămas memorabile în organizație de-‐a lungul timpului, care sunt comunicate publicului și care transmit un mesaj despre idealul, etalonul spre care se orientează compania, dar și comportamente nedorite ale celor care au deviat de la normele organizației și care trebuie evitate în viitor.

• Simboluri: termeni și titluri folosite, clădiri, culori, logo, stil vestimentar. Doar anumite elemente din cele menționate anterior sunt transmise în public și sunt

tangibile. În acest sens modelul lui Edward T. Hall (1976) asociază cultura cu un aisberg, în care doar 10% dintre elemente fac parte din cultura externă și sunt expuse publicului, iar 90% sunt elemente ale culturii interne (endogene) și sunt greu de observat. În vârful aisbergului sunt comportamentele, ritualurile, simbolurile unui grup, elemente care pot fi depistate prin simțurile: vizual, auditiv, olfactiv și gustativ. ”Sub apă”, însă, stau valorile, atitudinile, prioritățile, credințele grupului, inconștient colectiv elemente care pot fi descoperite atunci când intri în grupul respectiv și participi la activitățile sale. Consider că intervievatorii ar trebui să fie cei care să scoată cât mai mult din aisberg la suprafață, astfel încât să îi ajute pe candidați să ia decizia


corectă și să se asigure că aceștia vor accepta mai ușor elementele culturale ale companiei atunci când devin parte din ea.

Totodată, este foarte important de menționat că în realitate, în unele companii, procesele se desfășoară altfel, uneori chiar în contradicție cu politica formală a companiei. Aceste reguli și practici nescrise de conduită organizațională provin din dilema libertate – condiționare; revoltă – conformism, etc. Ambele fațete ale elementelor culturii organizaționale sunt importante, inclusiv cea informală, pentru că reprezintă starea de fapt a lucrurilor. Un exemplu poate fi comunicarea internă: teoretic în orice companie există o ierarhie, iar comunicarea verticală are loc de regulă de la angajat la manager direct. În unele companii, însă, se practică și comunicarea care să omită un nivel managerial,astfel încât un angajat poate ajunge să discute o problemă direct cu un reprezentant al top-‐managementului. Un alt exemplu poate fi procesul de luare a deciziilor: la nivel formal în procesul decizional sunt implicați toți managerii, dar în realitate antreprenorul este cel care ia deciziile. Consider relevantă transmiterea ambelor fațete ale culturii organizaționale către candidați, inclusiv a celei informale.

Cultura unei organizații este de o importanță notabilă, pentru că reprezintă un liant care unește membrii unei organizații, care, deși au scopuri, funcții și backgrounduri diferite, reușesc să funcționeze ca un tot întreg. Mai mult de atât, cultura dă personalitate organizației și o ajută să își păstreze identitatea în timp, deși fondatorii și grupul inițial de persoane nu mai există în companie. Din punct de vedere al eficienței organizaționale, cultura este văzută ca un mijloc care facilitează implementarea eficientă a strategiilor organizaționale (Nornburn et. all, 1988), dar și ca o metodă de a crește productivitatea (Denison & Mishra, 1995).

Implicațiile culturii organizaționale în procesul de selecție sunt importante. Schneider a construit un model teoretic care explică cum funcționează organizațiile în raport cu resursele umane pe care dorește să le atragă: A-‐S-‐A (Attraction – Selection – Attrition) (Schneider, 1995). Conform modelului,oamenii sunt atrași de organizațiile care împărtășesc aceleași idei, valori, reguli. În general, putem spune că procesul de recrutare, începând cu plasarea anunțurilor, ar trebui să fie cel care transmite un mesaj corect în piață, în ceea ce privește organizația și atrage candidații potriviți. Faza de selecție are scopul de a reține candidații potriviți din punct de vedere competențe și potrivire culturală. De menționat este și faptul că selectivitatea este dublă/ reciprocă, iar în prezent centrul de greutate se mută de la angajator la candidat. Din punctul meu de vedere, compatibilitatea culturală nu este mai puțin importantă, întrucât anumite competențe pot fi dezvoltate în interiorul companiei, dar valorile oamenilor sunt relativ stabile în timp. Fluctuația personalului este o etapă finală și nu neapărat plăcută în selecția personalului. Oamenii nepotriviți vor pleca, lăsând în organizație un grup mai omogen, mai uniform, care împărtășește aceleași valori.

De aici putem deriva importanța selecției pe baza criteriului ”person-‐organization fit”. În principal, selecția personalului după acest criteriu este un predictor pentru atitudinile în muncă, fluctuația personalului și performanța la locul de muncă (Arthur, Bell & Doverspike, 2006). Ceea ce înseamnă că, practic, dacă organizația reușește să atragă persoane cu valori similare, interese și motivații care să se plieze pe cultura organizației, personalul va fi mai satisfăcut, mai productiv și mai devotat companiei în care lucrează. O dată ce angajatul se regăsește în cultura organizației și se aliniază cu normele și procedurile sale, este mult mai probabil că acesta să depună mai mult efort, să fie mai dedicat și productiv. Nu în ultimul rând, selecția pe baza potrivirii cu organizația contribuie la reducerea fluctuației, care este atât de costisitoare pentru întreprinderi. Este vorba de costuri cu înlocuirea angajaților: costuri cu recrutarea și selecția acestora, costuri cu trainingul și, desigur, pierderi rezultate din performanța scăzută în perioada de acomodare a noilor angajați. Autorii mai vorbesc despre cum pot organizațiile să surprindă person-‐organization fit, inclusiv necesitatea de a avea teste adiționale, interviu dedicat, etc.


(Arthur, Bell, Doverspike, 2006). Totuși, ei nu menționează cum ar putea candidații să fie cei care contribuie la facilitarea acestui proces. Pe de altă parte, merită menționate și riscurile asociate unei astfel de abordări: exces de afiliere, contribuția la cultura de tip clan sau trib închis în propria interioritate, refractar la schimbare și asociere cu solidaritatea mecanică (Durkheim, 1997). De asemenea, există riscul apariției fenomenului gândirii de grup, omogenizarea și standardizarea opiniilor și, într-‐un final, stagnarea inovației.

Consider relevant să menționez și teoriile dezvoltate de Hofstede pe marginea culturii. Hofstede a aplicat un chestionar în timpul în care lucra la IBM, între 1967 și 1973, în urma căruia a dezvoltat un model care cuprinde patru dimensiuni alte valorilor culturale, iar de-‐a lungul timpului le-‐a completat cu încă două, astfel că la momentul de față există șase: individualism-‐colectivism; distanța față de putere, evitarea incertitudinii; masculinitate versus feminitate; orientare pe termen scurt versus orientare pe termen lung; indulgență versus constrângere (Hofstede, 2010). Un accent important îl voi pune pe ”distanța față de putere”, deoarece această dimensiune reprezintă interes pentru cercetare. Totodată, un obiectiv secundar al cercetării este să observ dacă există diferențe între răspunsurile celor care au lucrat în întreprinderi cu capital românesc sau în companii cu capital străin, pentru a observa diferențe inter-‐culturale privind software-‐ul mintal al organizațiilor.

Prin distanța față de putere cercetătorul percepe măsura în care membrii unui grup: țară, societate, organizație, sunt dispuși ”să accepte că puterea este distribuită inegal” (Hofstede, Hofstede Jr., Minkov, 2010, p. 61). În societățile cu distanța mică față de putere oamenii au un simț puternic al dreptății și egalității și luptă pentru echitatea socială. Pe de altă parte, în țările unde distanța față de putere este mare, oamenii acceptă inegalitatea socială și considera că fiecare persoană are locul său, marcat de ordinea ierarhică și că nu este nevoie neapărat de niște criterii sau justificări în baza cărora să fie plasați în ierarhie. În topul țărilor cu o distanță mică față de putere se află Austria (11), Israel (13), Danemarca (18). La polul opus al clasamentului se află Malaezia (104), Guatemala (95) și Panama (95). România a obținut un scor de 90, ceea ce o plasează printre țările cu o distanță mare față de putere (Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010). Aspectele culturale descoperite de Hofstede se reflectă și în organizații și comportamentul angajaților care lucrează în cadrul lor. Motivația pentru realizarea cercetării este alimentată inclusiv de faptul că România este o țară cu distanța mare față de putere și aceasta ar putea determina candidații să se abțină de la a da întrebări despre cum se desfășoară activitățile în firmă și aspectele ei informale.

Dacă privim interviul ca un dans de putere între două părți: reprezentantul organizației, care ia decizia de angajare și deține puterea (conform lui Hofstede), pe de o parte și candidatul, care depinde de evaluarea intervievatorului, pe de altă parte, putem să ne așteptăm ca acest aspect cultural să influențeze comportamentul oamenilor și să existe diferențe între candidații care au experiențe diferite de muncă. Mai concret, este probabil ca cei care au lucrat în firme care au capital străin să perceapă distanța de putere din organizații ca fiind mai mică, să dea mai multe întrebări și să fie mai invazivi. Pe de altă parte, ne putem aștepta ca acei candidați care au experiență de muncă în companii românești să accepte lucrurile care li se comunică fără justificări ulterioare și fără întrebări suplimentare.

2.4 Interviul de selecție ca dans al puterii. Consonanță sau disonanță?

Putem privi interviul de selecție nu doar ca o lista de criterii care trebuie bifate de către angajator, ci și ca o confruntare între doua părți: angajatorul care caută resurse și candidatul, care își caută un loc de muncă. Obiectivele lor pot fi uneori diferite, iar ei trebuie să ajungă la un


numitor comun. Acest aspecte mă fac să asociez interviul de angajare ca un dans al puterii între două părți care încearcă să-‐și atingă obiectivele.

Una dintre teoriile de bază care descriu puterea îi aparține lui Weber (1968). Conform autorului, puterea este reprezentată de șansele unei părți de a obține anumite lucruri în pofida rezistenței depuse de alții. Se conturează două tipuri de putere: autoritară și coercitivă. În timp ce coerciția este o putere impusă prin forță, puterea autoritară este considerată una legitimă, întrucât subiecții asupra cărora se exercită puterea sunt conștienți de fenomen și se conformează. Puterea legitimată ca autoritate este de trei tipuri, care ilustrează și sursele autorității:

• Autoritatea carismatică este tipul de putere care se bazează pe calitățile personale pe care le posedă un individ și de care se poate folosi pentru a îi influența pe alții;

• Autoritate tradițională – reprezentată de idei transmise de la o generație la alta și care au fost în comun acceptate (autoritatea regelui, a preotului etc.);

• Autoritatea rațională – legală se bazează pe motive raționale care apar din credința societății că un anumit grup are rațiuni legale și obiective să exercite autoritate asupra altora sub controlul anumitor reguli (Weber, 1968, p. 215). Multe dintre relațiile de putere din societățile democratice în care trăim tind să fie de tip rațional-‐legală: un civil și un polițist; un elev și un profesor, etc.

Weber mai descrie un concept asociat puterii – dominația – ca fiind o alternativă a conceptului de putere, dar care poate fi definit mai exact: ea este reprezentată de șansele ca un grup să accepte ordinele altui grup (Weber 1969, p. 212). Totodată, autorul afirmă că o componentă a relației de dominație este obediența părții dominate. Mai mult de atât, orice formă de dominare implică un minim de conformare voluntară și chiar interes și motive. Drept exemple de relație de dominare enumerăm raporturile dintre profesor – student; părinți – copii; politician – cetățean și angajator – angajat. Continuând firul logic, candidatul se află și el într-‐o relație asimetrică, de dominare cu intervievatorul său, pentru că de ultimul depinde decizia de angajare și, respectiv, o parte din viitorul său profesional al candidatului. Acest raport de dominare poate fi mai pronunțat sau mai slab, în dependență de experiențele anterioare ale părților, dar și de contextul cultural în care activează actorii (de exemplu dimensiunea distanței față de putere care diferă de la o țară la alta conform lui Hofstede).

2.5 Importanța studierii raporturilor din interviul de angajare

Așa cum spune și definiția clasică a interviului, menționată mai devreme în această lucrare, interviul de selecție este o discuție între două părți. În literatura de specialitate, însă interviul este analizat în principal din prisma angajatorului (validitate, eficiență, competențe ale intervievatorului), si mai puțin din perspectiva angajatului, importantă și ea. Modul în care este tratat interviul de angajare este crucial: este el văzut doar ca un instrument ce facilitează decizia de angajare (perspectiva companiei) sau ca o discuție în care se împărtășesc informații și care constituie premisa consolidării unei relații?

Mai devreme vorbeam despre dubla perspectivă de utilizare a interviului de selecție pentru a determina ”person-‐job fit” și ”person-‐organization fit” și importanța care trebuie acordată celei de-‐a doua abordări. Devine clar, inclusiv din experiența practică, că penuria de candidați îi determină pe angajatori să facă compromisuri în procesul de selecție. Iar potrivirea candidatului cu organizația rămâne un criteriu ”nice to have”, mai degrabă decât ”must have”, în special în cazurile în care candidatul este foarte bun din punct de vedere tehnic și se pliază pe criteriile jobului (de exemplu în industria IT). Însă este posibil să fie nevoie de o schimbare a perspectivei angajatorilor, întrucât căutând doar profile care să îndeplinească criteriile tehnice,

REVISTA DE SOCIOLOGIE APLICATĂ 2018 2(1):

10

organizațiile își micșorează plaja de candidați. O altă abordare ar putea fi atragerea candidaților cu potențial care împărtășesc aceleași valori și care pot fi dezvoltați în interiorul organizației.

De altfel, Kutcher, Bragger și Masco, au descoperit, în 2013, că nu doar angajatorul folosește interviul pentru a determina potrivirea cu organizația, ci și candidații. Practic, pentru ei, interviul de angajare are cea mai mare influență referitor la decizia în ceea ce privește continuarea procesului și acceptarea ofertei companiei. Candidații simt că se potrivesc cu organizația într-‐o măsură maximă atunci când pot da întrebări la care să primească răspunsuri sincere și când pot comunica intervievatorului informații pe care doresc să le împărtășească și care nu au fost neapărat solicitate.

Trasând o concluzie a celor expuse mai sus, pot spune că, atâta timp cât interviul este folosit în continuare drept cea mai populară metodă de recrutare și selecție a angajaților, el trebuie să fie cât mai eficient și să reprezinte un proces transparent pentru ambele părți. Sau, cercetările menționate au demonstrat importanța pe care o acordă intervievatorii și candidații acestei etape din relația lor. Deși majoritatea lucrărilor tratează perspectiva angajatorului în interviu, s-‐a demonstrat că și angajații sunt cei care folosesc interviul pentru a determina măsura în care se potrivesc cu organizația, inclusiv din punct de vedere cultural. La fel ca intervievatorii, și candidații folosesc această oportunitate pentru pune întrebări și a se exprima (Kutcher, Bragger, Masco, 2013).

Ca atare, candidații și intervievatorii nu se află neapărat într-‐un raport egal, fiecare dintre ei având propriile obiective și unul comun: acoperirea deficitului de informații pe care îl au unul vis-‐a-‐vis de celălalt.. Mai mult de atât, candidatul este cel care este evaluat, iar reprezentantul angajatorului – cel care evaluează și selectează, deci deține o putere de negociere mai mare. Și atunci, pot candidații împărtăși ”informații nesolicitate” și pune orice fel de întrebări? De aici derivă și importanța temei, mai ales dacă ne raportăm la dimensiunile culturale ale societății românești, în care, conform lui Hofstede, se respectă ierarhia fără justificări adiționale (Hofstede, 2010).

2.6 Obiective și întrebări de cercetare

În această lucrare îmi propun, ca obiectiv principal, să descopăr printr-‐o metodă calitativă măsura și modul în care candidații se implică în procesul de selecție pentru un job și mai concret, în interviul de angajare. Ca obiective secundare de cercetare, îmi propun:

• Să determin care sunt motivele ce îi determină pe candidați să fie reticenți în oferirea întrebărilor;

• Să observ diferențe de comportament între cei care au experiențe de muncă în companii cu capital românesc versus companii cu capital străin;

• Să observ diferențe în ceea ce privește cantitatea de informație obținută despre cultură între interviul cu un reprezentant HR versus interviul cu viitorul manager;

• Să observ trenduri în relația dintre gradul de implicare al angajaților în procesul de selecție și gradul de satisfacție cu realitatea percepută de aceștia la locul de muncă;

• Să propun recomandări privind îmbunătățirea procesului de selecție prin implicarea intervievatului.


11

3. METODOLOGIA

3.1 Instrumentul de cercetare

Acest studiu are drept scop determinarea modului în care candidații se implică cu scopul de a descoperi compatibilitatea lor cu firma în ceea ce privește cultura organizațională, în timpul interviului de selecție. Respectiv, cercetarea de față este una exploratorie. Datorită complexității subiectului, dar și pentru că doresc să aflu motivația participanților de a se implica sau nu într-‐un proces de selecție, am ales o abordare calitativă. Drept instrument de cercetare am folosit interviul, care este de tip semi structurat. Această metodă este adecvată, pentru că permite descoperirea unor fenomene și experiențe neanticipate de prezenta cercetare și de protocolul de interviu (Wilson, 2012).

Printre limitele metodei utilizate pot menționa eșantionul limitat de persoane, care oferă acces la rezultate particulare care pot fi greu de generalizat. Acest eșantion este insuficient pentru a observa niște legături sau trenduri, așa cum și-‐a propus acest studiu ca obiectiv secundar. Un alt dezavantaj este că procedura poate consuma mult timp, întrucât include înregistrarea vocii, transcrierea interviurilor și procesarea și analiza datelor. Este nevoie selectarea aplicației de înregistrare a vocii în funcție de acuratețea redării, posibilitatea de a reda încet-‐înainte și limitarea zgomotelor de fundal. De asemenea, o limită a metodei este și faptul că, în calitate de cercetător, am un rol important în ghidarea discuției, astfel există riscul de a influența voluntară sau involuntară a răspunsurilor participanților.

Ca structură, ghidul de interviu (Anexa 1) propriu-‐zis este alcătuit din patru secțiuni principale. În prima secțiune sunt întrebări de introducere, care colectează date despre participant precum: vârsta, experiența, studiile și compania în care a lucrat, dar și instructaj pentru aplicarea ghidului. A doua secțiune include întrebări de tranziție, care au drept scop introducerea participantului cu tema efectivă a lucrării și abordarea conceptelor cheie ale lucrării. Cuprinsul este cel mai desfășurat și studiază în detaliu procesul de selecție în care a fost implicat intervievatul, cu accentul pe câteva teme principale: specificul procesului de selecție, percepția participantului despre cultura organizațională și importanța acordată acestei teme, gradul de implicare a candidatului, motivația de a proceda într-‐un anumit fel, gradul de satisfacție a participantului cu locul de muncă. Încheierea este marcată de o întrebare care îi face pe participanți să se gândească cum ar fi procedat diferit, dacă ar fi avut șansa să o facă, și care are scopul de a verifica și valida autenticitatea răspunsurilor anterioare din interviu. Durata interviului este de 20-‐30 minute.

3.2 Participanți

Populația pe care este aplicat acest interviu este reprezentată de 15 persoane care au participat în ultimele 4 luni la un interviu de angajare și au fost selectați pentru job, acest timp fiind suficient de mic pentru ca participanții să-‐și poată aminti detalii din procesul de selecție, dar suficient de mare pentru a descoperi latura culturala a companiei. Participanții au fost selectați din anturajul meu profesional sau personal, din mediul universitar și din proximitatea locului de trai, indiferent de vârstă, gen și statut socio-‐economic. Totuși, Subiecții trebuie să fi activat în compania precedentă un minim de 1 an, astfel încât să poată fi influențați de cultura existentă în fosta companie. Pentru a îmi îndeplini obiectivul specific (să observ diferențe de comportament între cei care au experiențe de muncă în companii cu capital românesc versus companii cu capital străin), voi diviza populația în: 1. persoane care au lucrat în organizații cu capital românesc și 2. cei care au activat în corporații cu capital străin (America de Nord, America de Sud si Europa de Vest). Am decis că nu voi exclude din studiu nici persoanele care nu


12

au experiență anterioară, pentru a vedea cum se comportă și acestea în interviul de selecție, dat fiind că oricum sunt influențați de societatea în care trăiesc.

Participanților li se oferă informații cu privire la scopul studiului. De asemenea, li se comunică faptul că, o dată cu finalizarea cercetării și procesarea rezultatelor, aceștia vor avea a acces la rezultatele cercetării. Li se asigură dreptul la anonimitate prin folosirea pseudonimelor și modificarea oricăror informații personale în transcrierile interviurilor. La sfârșitul interviului, participanții primesc datele de contact ale cercetătorului pentru orice întrebări sau cereri ulterioare.

Interesul meu față de tema cercetată vine inclusiv din propria mea experiență ca intervievat, dar și ca intervievator, întrucât lucrez în prezent pe un rol de recrutor la o companie multinațională. În timpul experienței mele de candidat, am observat de multe ori că mă simt constrânsă în a adresa întrebări care pot fi interpretate într-‐un sens negativ. Totodată, în calitate de recrutor, am observat o reticență în comportamentul multor candidați, în special la cei cu o experiență mai limitată sau care nu au job. Datorită faptului că și eu, la rândul meu, am participat în mai multe procese de selecție, simt că pot empatiza cu participanții și le pot adresa întrebări relevante.

De asemenea, deși subiectul este unul dedicat interviurilor, simt că pot crea un raport echitabil cu participanții datorită statutului meu de student. Unii dintre participanți studiază și ei la facultatea de Sociologie sau au avut aceasta materie ca o parte a studiilor lor. Astfel, consider că participanții la cercetare nu mă percep pe mine (în calitate de intervievator) ca fiind într-‐o poziție superioară față de ei și astfel se pot simți confortabil în a-‐și exprima experiențele.

3.3 Concepte-‐cheie

Conceptele-‐cheie din acest studiu și în ghidul de interviu sunt interviul de selecție și cultura organizațională. Prin interviul de selecție se înțelege o discuție între candidat și un reprezentant al angajatului cu scopul de a schimba informații și de lua decizia de angajare (Dipboye, Macan & Shanani-‐Denning 2012, p. 323). În cercetarea de față interviul de selecție trebuie să fie parte a unui proces de recrutare și selecție și să fie urmat de angajarea propriu zisă.

Cultura organizațională face referire la rețeaua culturală descrisă de Gerry Johnson (1988) și va include: paradigma: (misiunea, viziunea și valorile); structura organizațională (ierarhia, raportarea formală și informală); structura puterii (formală / informală); sistemele de control (măsurare a muncii și performanței, sistemele de recompensare materială și nematerială, gradul de autonomie al angajaților); ritualuri și activități de rutină (norme de comportament și limbaj, programele de training, comunicarea, promovările, ședințele, programul de muncă); mituri și istorii înregistrate de-‐a lungul timpului; simboluri (termeni și titluri folosite, clădiri, culori, logo, stil vestimentar).

3.4 Designul cercetării și procedura de culegere și analiză a datelor empirice

Pentru această cercetare este utilizată o tehnică de eșantionare nealeatorie: eșantionare de conveniență, întrucât este esențial ca subiecții să fi participat într-‐un interviu de selecție și să întrunească criteriile enumerate mai sus. Interviuri sunt de tip face-‐to-‐face, susținute în săli sau camere unde e liniște, astfel încât participanții să beneficieze de un mediu confidențial și confortabil. Dat fiind faptul că am avut ca persoanele să fie disponibile pentru un interviu față în față, am abordat persoane pe care le cunoșteam de la facultate, de la căminul în care locuiesc și de la locul de muncă. Cu studenți sau absolvenți de la facultate am avut interviurile în săli de studiu. Patru dintre participanți au fost persoane care locuiesc în cămin, iar interviurile s-‐au


13

desfășurat în sala de lectură. Persoanele selectate de la locul de muncă au fost intervievate în săli de interviu, la sediul companiei. Trei dintre participanți au declarat ulterior că nu pot susține interviul față în față și acestora li s-‐a aplicat un interviu telefonic. După ce subiecților li s-‐a explicat scopul studiului, a fost comunicat faptul că interviurile vor fi înregistrate pentru a servi drept dovada realizării acestei cercetări, dar că ei se pot retrage pe parcursul studiului. Interviurile sunt înregistrate cu ajutorul unei aplicații de Voice Recording pe telefonul mobil, care să aibă o calitate înaltă a sunetului, dar totodată să îmi permită mobilitatea de a mă deplasa în diversele locuri unde se află participanții.

Interviurile au fost aplicate utilizând ghidul de interviu semi-‐structurat (Anexa 1), dar totodată deviind de la acesta în cazul în care apăreau oportunități neanticipate de acest protocol. Totodată, am folosit un stil de intervievare adaptat, care să îmi permită să dirijez cursul interviului, să am o flexibilitate a întrebărilor, dar și să folosesc întrebări suplimentare, de ghidare și aprofundare atunci când participantul menționează un aspect care merită detaliat. Flexibilitatea acestei metode permite descoperirea unor teme noi, neașteptate și de valoare pentru studiul respectiv (Kvale, 1996). Întrebările principale au fost deschise și non-‐directive. Această măsură are drept scop revelarea de date complexe și bogate, care să le permită participanților să își dezvolte răspunsurile multilateral (Magnusson & Marecek, 2015). Ulterior înregistrării, interviurile au fost transcrise și anexate prezentei lucrări. Durata interviurilor este cuprinsă între 15 și 25 minute. Transcrierile au fost citite de câteva ori, astfel încât pasajele importante și informațiile relevante să fie remarcate și extrase. Aceste pasaje sunt folosite pentru a trasa rezultatele și concluziile finale ale lucrării. Concluziile au fost grupate in teme de discuție pentru a facilita înțelegerea.

4. ANALIZA REZULTATELOR

Analizând datele colectate în urma susținerii interviurilor (Tabelul 2, Anexa 2), observăm că toți participanți au studii de licență finalizate. La interviu au participat 11 femei și 4 bărbați, cu vârsta cuprinsă între 22 și 28 ani. Experiența de muncă a participanților diferă de la o persoană la alta, astfel încât sunt două persoane care nu au experiență anterioară deloc, iar persoana cu cea mai multă experiență are 6 ani de muncă acumulați. Domeniile în care aceștia lucrează sunt diverse: IT, Recrutare, Finanțe, Asistență Socială, Muzică, Design Web, Comerț, Administrare de personal. Consider că este important de menționat că trei dintre participanți sunt angajați prin contractori, iar patru subiecți lucrează pentru client, fapt ce adaugă unele particularități proceselor de selecție în care au fost implicați, dar și cultura la care aderă.

Aproape jumătate dintre participanți au avut un proces clasic de recrutare: un interviu cu un specialist în recrutare, urmat de unul sau două interviuri cu managerii. Dintre acești șapte participanți, doi au avut interviu cu un recrutor angajat al contractorului, restul cinci fiind intervievați de un recrutor din interiorul companiei pentru care urmau să lucreze. Alți șase participanți au avut interviuri doar cu managerii, iar doi dintre aceștia au avut interviu cu managerul direct și cu un alt manager superior. Un participant a avut interviu doar cu recrutorul angajat al contractorului, iar altul a fost intervievat de un specialist care deținea aceeași funcție pentru care a candidat subiectul.

Obiectivele stabilite inițial ale cercetării, dar și descoperirile neplanificate apărute pe parcursul analizei interviurilor, au dat naștere unor teme de discuție principale:

• Percepția candidaților asupra conceptului de cultură organizațională; • Domeniile de interes ale candidaților în timpul interviului, cu subtema:


14

• Importanța acordată de participanți abordării potrivirea candidatului cu organizația;

• Sursele de informare ale candidaților despre organizație; • Factori care influențează comportamentul candidaților, cu subtemele:

o Impactul specificului procesului de selecție asupra informării candidaților;

o Influența statutului candidatului asupra implicării lui în interviu; o Impactul experienței de muncă candidatului; o Factori interacționiști;

• Legătura dintre informarea cu privire la cultura organizațională și satisfacția cu locul de muncă;

• Candidatul ca intervievator.

Percepția candidaților asupra conceptului de cultură organizațională

Una dintre primele întrebări din timpul interviului a fost legată de termenul de cultură organizațională. Toți participanții au studii superioare și mulți dintre ei au studiat științe umaniste precum psihologia, sociologia, respectiv, termenul de cultură le era familiar, iar dacă aș fi unit cumulat răspunsurile lor, aș putea forma o definiție completă: ”mă gândesc la stilul de conducere din acea instituție, la ce viziune au oamenii, cum se înțeleg între ei și cum văd munca în echipă” [Denisa]; ”structura managementului” [Sanda]; ”felul în care sunt organizate lucrurile” [Maria]; ”misiune și scop și valori organizaționale” [Corina]; ”relațiile dintre angajați și manageri” [Constanța]; ”norme, simboluri, tehnologie, clădiri, istoric. E cam tot ceea ce definește și individualizează o companie.” [Diana]; ”stilul de comunicare, stilul de delegare” [Alex]; ”felul în care ar trebui să vorbim cu cei din exteriorul firmei, de exemplu clienți” [Dana].

Unii dintre participanți încurcă conceptul de cultura organizațională cu cel de climat organizațional, spre exemplu Maria spunea că pentru ea cultura este ”mediul de lucru”, iar pentru Alina aceasta ”se referă în general la atmosfera care e în companie”. Ca cercetător, am încercat să ajut participanții să înțeleagă mai bine termenul, dar nu am exclus nici opiniile despre mediul de muncă, pentru că și mediul poate contribui la ”person-‐organization fit”, fiind un produs al culturii organizaționale. Mai mult de atât, climatul organizațional reprezintă percepția imediată a angajaților asupra politicilor, procedurilor și dimensiunilor culturale ale companiei. Distincția dintre cele două concepte este foarte fină: sunt puternic interconectate și ambele diferențiază un colectiv de altul. De asemenea, ambele sunt folosite în analiza organizațională și studii calitative și cantitative care să depisteze gradul de afiliere cu organizația, satisfacția față de locul de muncă și atitudinile față de muncă (Ticu, 2008).

Pentru cei care nu au avut tangență cu științele umaniste sau lucrează în domenii mai tehnice, termenul de cultură a fost unul mai puțin cunoscut: ”Cultura… cum?... Modul în care este organizată o companie. Da… Nu știu ce să zic mai mult” [Mihai, muzician]. Nici pentru Victor, care lucrează ca programator, conceptul de cultură nu era unul foarte familiar: ”Cultură organizațională… (râde). Am mai întâlnit termenul, în teorie… de la abordările tehnice și ierarhiile tehnice în companie până la partea de management, HR și restul departamentelor: marketing… Practic cultura firmei și cum te susține în carieră, ce-‐ți oferă pentru a evolua în carieră. Cam asta am înțeles. ”

Pentru cei care lucrează în companii mici cultura este percepută drept unitară și este mai mult dictată de management: ”…e o companie mică, a căror valori, să le zic, tind să se formeze în jurul persoanei care o conduce. Nu există de fapt agenția în sine cu regulile ei, ci există persoana care o conduce cu ideile ei. Și atunci noi trebuie să ne mulăm practic după persoana care o conduce


15

și care e acolo. ” [Dana] Pentru cei care lucrează în companii foarte mari, însă, cultura se rezumă mai mult la propria echipă, cel puțin la începutul perioadei de activitate sau atunci când încă au o vizibilitate redusă asupra proceselor la nivel mai înalt în companie: ”…aici mă refer doar la echipa din care fac eu parte. Suntem foarte mulți, și nu pot să fac o generalizare.” [Barbu] Acest aspect este important atunci când vorbim de cultura organizațională. Este importantă de menționat și analizat subcultura fiecărei echipe sau departament unde urmează să activeze candidatul. Oanei, de exemplu, i-‐au povestit prietenii detalii despre companie, însă pentru ea nu erau relevante: ”…să știi că am mai căutat informații despre S., dar nu am găsit pe nimeni care să fi lucrat în recrutare. Practic, fiind o companie atât de mare, nu am găsit informații care să fie relevante pentru mine.” [Oana].

Domeniile de interes ale candidaților în timpul interviului

Pentru majoritatea participanților, interviul este privit nu doar ca o evaluare, ci și ca o

discuție care are scopul de a le furniza informații despre post și despre companie. Ei își doresc ca interviul să îi ajute să ia decizia corectă: ”… consider că o astfel de schimbare profesională trebuie să fie făcută conștient, să știi în ce te bagi, să ai o vedere cât de cât despre ceea ce presupune activitatea ta în respectiva companie” [Barbu] Deși au informații și din alte surse, ei consideră relevante informațiile din interviul de selecție: ”nu aveam informații despre companie decât ce citisem pe internet și am vrut să aflu mult mai de la cineva care deja lucrează aici” [Elena].Pentru cei mai mulți dintre participanți, însă, domeniile de interes sunt partea de compensații și beneficii și sarcinile postului. Pentru ei, aspectele administrative și activitatea lor la job primează în fața altor aspecte. Mulți dintre ei sunt mai mult îngrijorați de cum se vor descurca ei la job și care este rolul lor în companie: ”Am pus întrebări despre ce rol aș avea eu în echipă, ce posturi ar trebui să recrutez, ce se așteaptă de la mine…” [Barbu]. Menționez că acestea sunt subiectele prioritare și cele care au fost abordate de către subiecți în timpul interviului lor de selecție. Pe parcursul aplicării instrumentului de cercetare, mi-‐am dat seama că ei sunt interesați și de alte aspecte, dar care au un rol secundar din diverse motive pe care le voi investiga ulterior și pe care le află din alte surse.

Un alt subiect care reprezintă interes și care e abordat în interviurile de selecție sunt procesele din cadrul companiei. Majoritatea candidaților au dorit să înțeleagă cum se desfășoară un proces de muncă și care e diferența dintre etapele și procedurile din compania respectivă față de compania unde au lucrat anterior. De regulă, acestea sunt și informațiile care se oferă candidaților fără ca aceștia să abordeze subiectul. Aproape toți subiecții au menționat printre informațiile oferite de la recrutori și manageri descrierea unui proces de muncă specific rolului lor.

Importanța acordată de participanți abordării “potrivirea candidatului cu organizația”

Deși majoritatea consideră că și latura culturală a unei companii e importantă, puțini dintre participanți s-‐au gândit la momentul interviului să exploreze această temă: ”acestea nu sunt niște lucruri pe care le afli în interviu. Lucrurile astea sunt lucruri de care îți dai tu singur seama, pe parcurs.” [Barbu] Mai mult de atât, chiar dacă unii participanți s-‐au gândit să întrebe și despre aspectele mai puțin tangibile ale companiei, nu au făcut-‐o, pentru că nu reprezenta un criteriu de excludere pentru ei în raport cu respectivul job. Practic, la fel cum organizațiile pun mai mult accent pe criteriile ”must” și care sunt asociate cu ”person-‐job” fit (Chuang, 2005), așa și candidații pun mai puțin accent pe potrivirea lor cu organizația. Astfel, Alex recunoaște că ”nu m-‐am focusat foarte mult pe zona asta (de cultură), eram interesat mai mult de activitățile mele


16

propriu-‐zise, de sarcini… must ask. Și restul, mai de detaliu și care n-‐ar fi reprezentat un ”deal-‐breaker” pentru mine le-‐am lăsat pe mai la urmă și s-‐au pierdut într-‐un final.”

În al treilea rând, unii candidați au ținut să exploreze și mediul organizațional, în special lucruri care ar putea sa îi impacteze direct pe ei și care țin de percepția lor asupra a ceea ce se întâmplă în organizație, implicit aspecte ale climatului organizațional așa cum descriam anterior. Drept exemplu, Corina menționa că a întrebat în timpul interviului de selecție ”puțin despre mediul organizațional: cum sunt oamenii de fericiți sau nu”. Relațiile dintre angajați și coeziunea grupului par să fie importante pentru subiecți, iar unii dintre ei au ținut să atingă acest aspect în procesul de selecție. Mediul de muncă și gradul de încărcare al angajaților este un alt aspect la care se gândesc atunci când iau în calcul o nouă oportunitate profesională.

Totuși, este important de menționat că, o dată ce încep să își desfășoare activitatea în companie, participanții își dau seama de importanța și a altor aspecte, cum ar fi relații, procese, mediul de muncă, oportunități de dezvoltare, raportare, evaluarea performanței, control, cultură: ”Acum că tu le enumeri, mă gândesc că au fost destul de multe lucruri despre care nu am întrebat, care ar fi fost interesant de știut...” [Olivia]. Această atitudine a fost surprinsă și prin întrebările de verificare de la final, în care candidații au fost rugați să spună care ar fi întrebările pe care le-‐ar pune acum intervievatorilor lor. Mai desfășurat voi dezvolta acest subiect la tema Candidatul ca intervievator.

Sursele de informare ale candidaților despre organizație

Toți subiecții au folosit căi alternative pentru a afla informații despre companie. Unii dintre ei au colectat detalii despre companie de la mediul personal: prieteni, colegi sau rude care lucrează în companie înainte să vină la interviu. Alți subiecți s-‐au informat prin intermediul rețelei profesionale: ” Am mai întrebat și eu în stânga, în dreapta prin piața asta de IT. Care mai știau compania și care lucraseră și până la urmă m-‐am lămurit. Dar nu la interviu am aflat.” [Alex] Nu în ultimul rând, și mediul online este util pentru candidați, începând cu surse credibile și sigure, cum ar fi site-‐ul companiei, pagina lor de facebook, până la surse neverificate, cum ar fi forumuri unde își postează experiențele și opiniile actualii sau foștii angajați, așa cum a făcut Corina, Olivia și Dana.

Deosebit de utile sunt căile alternative în ceea ce privește aspectele intangibile ale jobului. Dacă în timpul interviului atenția candidaților se îndreaptă către sarcinile postului și aspecte administrative, căile informale folosesc candidaților la depistarea mediului de muncă, oportunităților de promovare, stilul managementului, colegi. Drept exemplu, Elena, înainte să vină la interviu, avea deja informații de la fratele ei, care lucrează în firma respectivă, despre ”felul în care sunt oamenii în companie, de felul în care se comportă, cum este managementul...” Dana merge mai departe și verifică conturile de facebook ale angajaților companiei pentru care candidează, ca să-‐și facă ”o impresie așa cam ce fel de oameni sunt”.

Factori care influențează comportamentul candidaților

Unul dintre obiectivele acestei cercetări a fost observarea modului în care se comportă în interviuri candidații care au lucrat anterior în companii românești, respectiv companii cu management și capital străin. Nu am observat diferențe care să merite a fi menționate în această privință. În schimb, am observat alți factori care influențează modul în care interacționează candidații cu reprezentanții companiei.


17

Impactul specificului și structurii procesului de selecție asupra informării

candidaților

De valoare pentru cercetarea de față s-‐a dovedit a fi structura procesului de selecție. Desigur, cu cât mai multe discuții existau în procesele de selecție, cu atât mai multe informații puteau obține candidații. În general, pentru majoritatea subiecților care au avut interviu cu recrutor și manager, interviul cu recrutorul a fost cel mai informativ. Unul dintre motive este că aceasta reprezintă prima discuție, primul contact cu compania. Un alt motiv este că în al doilea interviu candidații percep discuția mai degrabă ca având scop de evaluare, decât de informare. Când am întrebat-‐o pe Elena cum i s-‐a părut a doua discuție, cu managerul, în raport cu prima – cu recrutorul, ne-‐a comunicat că ”a doua persoană mai mult și-‐a dat acordul de a face parte din echipă sau nu”. În final, Sanda ne-‐a comunicat că motivul pentru care ea a putut să comunice mai bine cu recrutorul este că ”În interviul cu HR m-‐am simțit mai liber, ca să zic așa. Am pus mai multe întrebări pe partea de locul de muncă, flexibilitate, partea de work from home. Adică, am simțit că cu cineva din Human Resources aș putea să vorbesc mai deschis decât cu managerii.”În acest sens, ea a fost motivată de faptul că o persoană din Resurse Umane ar ști ”mai bine cum e să lucrezi cu oamenii, pentru că o face zilnic, comparativ cu managerii”. Excepție de la acest trend face Victor, care a fost interesat mai mult de partea tehnica, respectiv de tehnologiile pe care le va folosi la locul de muncă, informații care i-‐au fost furnizate de către managerul direct.

O influență mare o au părțile implicate în procesul de selecție. Așa cum menționam și mai devreme, trei participanți au fost angajați prin contractor, adică printr-‐o firmă de recrutare. Teoretic, ei sunt angajați ai firmei de recrutare, însă lucrează și raportează companiei pentru care au aplicat. În situația respectivă se află Maria, Constanța și Sanda. Nici una dintre ele nu a reușit să obțină toate informațiile despre compania în care vor lucra, iar în ceea ce privește cultura organizațională sau eventual mediul în care vor lucra informațiile au fost limitate sau absente.

Din aceeași categorie a părților terțe implicate în angajare face și munca pentru client. În studiu au participat două persoane care lucrează de la sediul unei companii pentru un anumit client. Această situație e diferită de cea menționată mai sus prin prisma faptului că persoana este angajatul companiei pentru care a aplicat, însă raportează companiei și clientului și implicit, lucrează pentru client prin mijloacele companiei care l-‐a angajat. Într-‐o astfel de situație sunt Constanța și Victor, ambii fiind nesatisfăcuți de cultura companiei din care fac parte. Ambii nu au acordat suficiente întrebări în procesul de selecție și nu au primit toate informațiile legate despre companie, dar mai ales despre client. Mai mult de atât, în percepția lui Victor, clientul este ”un subiect mai delicat”, pe care a încercat să îl evite în interviu și ”este și greu să te gândești ce anume să întrebi ca să-‐ți dai seama cât de dificil e, cât de ne dificil e și realist vorbind, se evită răspunsurile la acest subiect”.

În cazul Constanței, lucrurile sunt și mai complexe. Ea a fost angajată printr-‐o companie de recrutare într-‐un proces de selecție în masă și lucrează de la sediul companiei pentru care a aplicat, dar pentru client. Întregul proces de selecție a durat o singură zi, în care li s-‐a prezentat compania și au trecut prin mai multe probe. Totuși, ea nu a putut să dea întrebări referitoare la ceea ce se întâmplă în companie sau în echipa ei. A simțit că nu poate comunica eficient și ar fi vrut să aibă o discuție cu o persoană din companie: ”…mi-‐ar fi plăcut să fiu intervievată de o persoană care lucrează pe poziția mea. Ideea este că persoanele cu care am avut interviu erau doar angajații companiei de recrutare, iar ei niciodată nu au lucrat pe poziția mea. ”

Timpul alocat interacțiunii dintr-‐un proces de recrutare pare să fie și el foarte important pentru informarea ambelor părți, implicit a candidatului. În primul rând, candidații își doresc un timp suficient pentru interviul propriu zis, pentru că aceasta le dă impresia că interlocutorul lor


18

este deschis la discuții și este disponibil să îi ajute să obțină informații. Sanda îmi povestea că în opinia ei, managerul ”…are mult mai puțin timp pentru un interviu. Spre exemplu, interviul cu HR a durat cam o oră, iar cu managerii mei a durat cam 20 minute cu fiecare. Adică cu HR am simțit că am mai mult timp la dispoziție și că dorința celor din HR este mai mare de a explica lucrurile…” În aceeași ordine de idei, am surprins un alt aspect important, și anume timpul procesului de selecție în general, de la interviu la ofertare. Aparent, alocarea unui timp de gândire candidaților le oferă posibilitatea să se informeze mai bine în ceea ce privește compania și să ia decizia optimă, mai ales dacă sunt implicați în mai multe procese de selecție și au foarte multe informații. Drept exemplu, Denisa mi-‐a povestit că nu s-‐a informat despre companie ”pentru că nu am avut timp. Eu mă așteptam să dureze ceva mai mult.”

Mediul în care se desfășoară interviul transmite o idee despre cultura și mediul organizațional. De asemenea, mediul poate să invite candidații la discuție și participare. Dana, spre exemplu, a avut interviul într-‐un mediu mai informal, la o cafea. Acest lucru i-‐a transmis ideea că și mediul de muncă este unul relaxat, cultura este una flexibilă și care stimulează creativitatea. ”Știu că la interviu mi-‐a dat impresia că e un mediu foarte degajat. Interviul nostru chiar s-‐a desfășurat lângă sediul companiei într-‐o cafenea și a fost și discuția foarte relaxată așa, oarecum prietenoasă, deși mă simțeam într-‐un fel evaluată, dar nu chiar cum într-‐un mod normal. ”[Dana] Deci, mediul relaxat în care se desfășoară interviul poate scoate de pe candidat povara impresiei că este evaluat. De asemenea, atitudinea intervievatorilor transmite o idee despre cum vor fi ei la locul de muncă și cum este echipa sau organizația. De exemplu, în cazul Denisei, managerul ei i-‐a prezentat postul într-‐un mod autoritar, fără să îi ofere șansa să pună întrebări. La locul de muncă atitudinea ei este exact la fel: ”ni se spune că urmează să facem ceva, vrea să sune ca un fel de întrebare, dar de fapt … e un fel de impus” Sanda, care a avut un interviu de 20 de minute cu managerii și i s-‐a tot repetat că nu au timp, a observant că și la locul de muncă este aceeași situație.

Influența statutului candidatului asupra implicării lui în interviu

Un factor care este relevant pentru măsura în care este implicat candidatul în interviul de selecție este ce statut are el la momentul interviului: dacă este angajat sau dacă nu are job, implicit cât de mult își dorește poziția respectivă. Candidații care au deja un job și se află într-‐o poziție stabilă se simt mai degajați și mai deschiși să exploreze compania. Pe de altă parte, cei care nu au un loc de muncă sau au dificultăți în a-‐și găsi un loc de muncă se comportă diferit. Un exemplu este Mihai, care nu a dat întrebări nici pe latura person-‐organization fit, dar nici prea multe întrebări în ceea ce privește jobul. El, fiind artist instrumentist, mi-‐a explicat că sunt destul de puține locuri de muncă într-‐un domeniu atât de nișat, care sunt blocate momentan. Deși a avut unele curiozități, a preferat să nu dea foarte multe întrebări: ”dacă stau să mă gândesc îmi doream foarte mult jobul respectiv și mă gândeam că poate… nu ar trebui să întreb… mare noroc pentru mine că am reușit să prind locul acesta.”

Din aceeași categorie face parte și modul în care au ajuns candidații la acest interviu: dacă au fost contactați sau dacă au aplicat singuri. Deși nu a fost în lista obiectivelor pentru această cercetare, am observat tendința unor candidați să îmi explice că ei au dreptul să întrebe anumite lucruri pentru simplul fapt că ei nu își căutau un job, însă au fost abordați de către recrutori. Ulterior am introdus și această întrebare pentru a verifica aspectul și cu alți participanți. Barbu a fost contactat pe Linkedin pentru poziția respectivă și mi-‐a explicat că a dat multe întrebări ”prin prisma faptului că nu eram neapărat în nevoia unei schimbări sau nu simțeam că trebuie să fac o schimbare la momentul respectiv.”


19

Impactul experienței de muncă candidatului

Un exemplu de candidat care s-‐a implicat foarte mult este Corina, care are experiență de trei ani ca recrutor: ”informație pe jumătate dată sau părea prea frumos și prea pompos, încercam să pun întrebări capcană ca să aflu dacă chiar așa se întâmplă sau nu.” La fel si Barbu a dat întrebări relevante, această siguranță fiind susținută și de experiența sa. Un astfel de candidat știe să facă o comparație între procesele existente în compania actuală și cea pentru care candidează: ”pentru că fiecare companie diferă, pentru că prin toate companiile unde am fost procesele diferă” [Barbu] La cealaltă extremă, candidații care nu aveau experiență erau mult mai reticenți în a pune întrebări și nici nu aveau foarte multe curiozități, pentru ei totul era nou: ”M-‐au întrebat dacă mai am întrebări, i-‐am zis că nu știu nimic, pentru că nu aveam experiență și nu știam ce va trebui să fac.” [Denisa] Un alt motiv ar putea fi și așteptarea de a fi mai degrabă evaluat decât informat. Respectiv, candidații fără experiență sunt mai ne încrezuți în sine și mai încrezători în capacitatea intervievatorului de a îi evalua: ”Le-‐am zis să-‐mi spună ei dacă au anumite întrebări. Eu m-‐am prezentat pur și simplu și le-‐am zis că nu am experiență, tocmai ca să știe cum să se raporteze la mine. Poate caută pe cineva cu experiență. Poată că nu au timp să-‐și aloce ca să învețe pe cineva care nu are experiență ... Poate nu au nevoie de mine acolo.” [Denisa] O altă diferență în ceea ce privește candidații este că ei nu au așteptări. Elena nu a pus foarte multe întrebări tocmai din acest motiv: ”fiind și primul loc de muncă nu am avut așteptări”.

Nu am observat diferențe între persoanele care au lucrat într-‐o companie românească sau de altă proveniență. În schimb, am depistat un comportament deosebit la subiecții care au lucrat în companii de stat sau au candidat pentru poziții în companii de stat. Aceștia au asociat interviurile lor de selecție cu niște prezentări, în care li s-‐au explicat atribuțiile și li s-‐a făcut oferta salarială. ”Nu...nu știu dacă e specific sistemului de stat, nu știu dacă se întâmplă la orice loc de muncă, public sau privat, dar totul se învață cumva din mers”a spus Denisa, atunci când am întrebat-‐o dacă i s-‐au oferit anumite informații despre cultura organizației în care urma să activeze. Nici Mihai nu a dat întrebări din această zonă managerului său, ci mi-‐a spus tranșant: ”Referitor la modul de exprimare, da, mi s-‐a menționat că cel mai bine e … te poți exprima, bineînțeles, îți poți exprima punctul de vedere, dar cred că cel mai bine e să faci asta cu sindicatul orchestrei mai întâi decât să te duci să vorbești direct sus, să zic așa.”

Factori interacționiști

Nu în ultimul rând, există și factori care țin efectiv de interacțiunea candidaților cu intervievatorul și de raportul care există între ei, idei menționate și în partea teoretică a lucrării. Candidații au fost reticenți din frica de a fi evaluați, criticați, priviți într-‐un anumit fel pentru modul cum interacționează cu interlocutorul și dau întrebări. Oamenii sunt condiționați de frica de a fi judecați și de anumite ”norme” care se stabilesc în interviul de selecție, cel mai frecvent acestea venind din experiențe anterioare sau din cutumele impuse de societate: ”Da, aș fi putut să intru mai mult în detalii, să aflu mai multe lucruri, dar câteodată lucrul acesta nu e privit chiar OK. Adică în momentul în care treci măsura cu întrebările și acaparezi discuția tu ca și candidat pentru un anumit post, nu e foarte bine privit. De regulă, nu mă refer doar la compania aceasta.”, spunea Alex, care era încrezut că dacă mai puține întrebări înseamnă o conduită mai bună la interviu. De aceeași părere este și Barbu și anume că ceea ce ține de cultura organizației nu se află la interviu, ci o dată ce ai început activitatea în companie. Pentru Olivia era o curiozitate să știe cum erau controlați angajații, însă mi-‐a relatat că ”E... cam ciudat să pui întrebările astea în interviu.” De asemenea, unii dintre participanți m-‐au spus că nu își doreau să pune anumite întrebări pentru a nu-‐l ”face pe celălalt să creadă” că sunt interesați doar de aspectele respective, și nu de temele importante, cum ar fi sarcinile postului și procesele [Olivia].


20

Un alt motiv pentru care oamenii nu doresc să pună întrebări este pentru că nu sunt siguri că interlocutorul lor știe răspuns la aceste întrebări, cum este în cazul recrutorilor externi sau pentru că sunt siguri că vor primi un răspuns fals, ne sincer. Când îmi vorbea despre curiozitățile lui în legătură cu clientul, Victor spunea ”realist vorbind, se evită răspunsurile la acest subiect”. Olivia nu a pus anumite întrebări pentru simplul fapt că nu era încrezută că managera cunoaște respectivul lucru: ”De fapt, nu cred că persoana ar ști în primul rând să îmi dea un răspuns corect, nu știu dacă ar putea să îmi dea un răspuns sincer în cazul în care ar ști adevărul.”

Legătura dintre informarea cu privire la cultura organizațională și satisfacția cu

locul de muncă

Participanții care au avut experiența de muncă și experiența interviului, cei care au avut timp să se implice și care au fost favorizați de toți factorii menționați mai sus, au reușit să surprindă mai bine potrivirea lor cu cultura organizațională a companiei. Un exemplu este Corina, care a fost abordată de managera ei aflată la momentul respectiv în concediu de maternitate, a fost un candidat avea experiență, a avut mai multe interviuri, a dat întrebări pertinente și complexe, atât despre job, cât și despre echipă și organizație. În final, ea e foarte mulțumită de cultura companiei în care lucrează, se identifică cu practicile ei formale și informale și se vede lucrând în organizația respectivă pe termen lung.

Ce pot să spun despre ceilalți candidați este că, subiectele care nu au fost atinse în timpul interviului i-‐au afectat cel mai mult. Constanța nu a primit informații despre ce se întâmplă în organizația în care va lucra, dar nici despre client. Într-‐un final, ea nu este satisfăcută cu cultura care există în companie, are impresia că ”nu se pune accent pe relația dintre angajați” și a devenit un candidat pasiv pe piața muncii: ”În caz că apare o ofertă atrăgătoare pentru mine, sunt deschisă”[Constanța]. În aceeași situație este și Victor, care, deși a pus întrebări despre client, nu a insistat suficient și, la moment, relația cu el este problema cea mai apăsătoare de la locul său de muncă. În timp ce vede cultura organizației în care lucrează ca fiind una cu care se identifică, relația cu clientul este ”cel mai important subiect”. Mai spune el că ”Aici sunt profund dezamăgit. .. un client foarte dificil, pune foarte multă presiune și uneori nefondată.”

O altă categorie pot fi candidații cărora li se fac promisiuni false. ”Da, știu că mi s-‐a promis, între ghilimele, că o să mă distrez, că o să ne distrăm, că o să fie foarte fun și, de fapt, nu e așa. Adică oamenii sunt oarecum plictisiți sau abia așteaptă să vină weekendul. Oamenii nu sunt prieteni unii cu alții.” [Dana]. Informațiile respective i-‐au fost comunicate Danei de către o sursă veridică pentru ea – fostul ei coleg, însă în realitate lucrurile nu stau așa. Această discrepanță o face să ia în considerare și alte oportunități și să dorească schimbarea jobului. Pe de altă parte, există și situația în care oamenii nu au așteptări și atunci nici nu pot fi dezamăgiți. Un exemplu sunt candidații fără experiență. Un alt exemplu este Maria, care a candidat pentru o poziție într-‐o firmă care abia urma să se deschidă, prin urmare li s-‐a comunicat că ei vor forma cultura organizațională a companiei respective. Maria nu a avut așteptări și respectiv, se simte împăcată cu latura culturală care există în organizație. Practic, este mai grav ca angajații să primească informații false decât să nu primească deloc.

Candidatul ca intervievator

În momentul în care am pus oamenii în postura de intervievator prin întrebarea finală, în care le ofeream șansa să pună orice fel de întrebări intervievatorilor, subiecții s-‐au dovedit a fi


21

foarte interesați de diverse aspecte ale muncii lor și ale companiei pentru care candidau. Mai mult de atât, ei au dat dovadă de multă creativitate în formularea întrebărilor, care să le ofere răspunsuri sincere și complete. Multe dintre exemplele date de ei erau similare cu întrebările puse de intervievatori în procesele de selecție.

În primul rând, întrebările lor sunt legate de clarificarea sarcinilor, explicarea mai clară obiectivelor lor profesionale și mai ales, șansele de promovare și parcursul lor profesional în companie: ”…aș fi vrut să clarific mult mai bine modul în care parcursul meu profesional în cadrul companiei va avea loc, ce obiective o să am, aș vrea să setăm mult mai clar anumite obiective pe termen scurt și lung…” [Barbu]. Majoritatea acestor întrebări au apărut în discuție din cauza lipsei de informații pe care candidații o aveau în timpul procesului de recrutare.

Corina și-‐ar provoca managera la discuții care să descopere motivația ei: ”aș pune întrebări personale cumva, sau întrebări motivaționale, știu că am întrebat-‐o pe managera mea ce a făcut-‐o să stea opt ani în aceeași companie, însă aș fi intrat mai mult în detaliul acesta tocmai ca să văd în ce măsură eu mă pot vedea pe termen lung în companie”. La fel, prin identificarea lor cu oamenii din companie, unii subiecți ca Diana sau Clara au dorit să afle de ce a plecat persoana care ocupa poziția pentru care au candidat ei. Iar Corina, care este o persoană mai experimentată, dar probabil și din cauza că are funcție de recrutor, ne-‐a mai comunicat că ar întreba intervievatorul despre care crede el că sunt ariile companiei în care trebuie aduse îmbunătățiri și astfel ar ”pune-‐o pe ea în situația de intervievat” și ar încerca să depisteze ”anumite slăbiciuni, lucruri ascunse.”

În multe dintre curiozitățile lor apar lucrurile mai puțin tangibile ale postului pentru care vor lucra și mai ales, a companiei. Diana, spre exemplu ar fi întrebat ”care sunt si părțile negative ale colectivului de lucru, care sunt și aspectele mai puțin placute în indeplinirea sarcinilor, cum cooperează angajații cu superiorii, ce atitudine domină în department”. Importante par să fie și fluiditatea proceselor, rigiditatea culturii din companie, mecanismele de control, sistemele de evaluare. Pentru Dana ar fi fost interesant să clarifice unde este concentrată puterea în companie: ”De cine trebuie să ascultăm, de fapt, la noi oricum e problema asta a mai multor autorități: cine are autoritate?” Nu în ultimul rând, procedurile de muncă și normele de comportament au fost menționate în acest exercițiu: ”Cât de închegată e cultura, cât mă pot încrede într-‐o practică prezentă” [Dana].

5. DISCUȚII ȘI CONCLUZII

5.1 Concluzii

Aplicarea instrumentului de cercetare mi-‐a permis îndeplinirea obiectivelor propuse în acest studiu și extragerea câtorva concluzii principale:

• Termenul de cultură organizațională este cunoscut și înțeles de cei care au studii în domenii umaniste, iar pentru cei din domenii tehnice el este un concept abstract și necunoscut;

• Termenul de cultură organizațională este interșanjabil cu cel de climat pentru candidați;

• Candidații percep, mai ales la începutul perioadei de activitate în companie, cultura ca subcultura echipei în care lucrează, și nu cultura întregii organizații;

• Interviul de selecție este o sursă importantă de informații pentru candidați; • Interesul față de pachetul de beneficii și sarcinile postului primează în fața

importanței acordate climatului și culturii;


22

• Nu există diferențe majore între comportamentul celor care au lucrat în companii românești și cei care au lucrat în companii cu capital și management străin;

• Statutul candidaților are importanță atunci când ei decid să se implice în procesul de selecție (angajat sau șomer, experimentat sau fără experiență);

• Candidații care sunt abordați direct de către companie dau mai multe întrebări decât cei care aplică pentru joburi;

• Candidații care nu au experiență profesională sunt mai reticenți procesele de selecție;

• Mediul în care se desfășoară interviul influențează gradul de implicare a candidaților în interviu;

• Procesele de selecție mai lungi, interviurile mai îndelungate și implicarea mai multor părți în proces permit candidaților să obțină mai multe informații;

• Interviurile cu reprezentanți ai departamentului de HR îi determină pe candidați să fie mai implicați și să pună întrebări fără frica de a fi evaluați, comparativ cu interviurile cu managerii;

• Căile alternative de informare sunt principala sursă de informații despre cultura și climatul organizațional (mediul online, cunoscuți);

• Candidații care sunt angajați prin intermediul firmelor de recrutare sau pentru client sunt mai puțin informați când aleg să se alăture companiei și sunt mai nemulțumiți cu locul de muncă;

• Candidații care primesc informații atât pe zona person-‐job fit, cât și person-‐organization fit, sunt mai mulțumiți cu realitatea percepută de aceștia la locul de muncă.

5.2. Recomandări

Luând în calcul concluziile extrase mai sus, vin cu o serie de recomandări care au scopul de a optimiza procesele de selecție și facilita atingerea scopului principal al acestuia: informarea ambelor părți.

• În pofida luptei pentru candidați, procesul de selecție trebuie să aibă o durată mai îndelungată, astfel încât să ofere candidatului câteva zile în care să se informeze și din căi alternative;

• Dacă politicile de securitate a datelor permit, recomand petrecerea unui timp la birou cu candidatul pe care dorim să îl ofertăm. Această practică deja o aplicăm la compania unde lucrez, cu candidații la funcția de Suport IT – petrecerea unei ore pe floor;

• Implicarea angajaților actuali în procesele de selecție. Recomand participarea la interviu a unei persoane care lucrează pe poziția pentru care se candidează;

• Folosirea pauzelor în timpul interviului și a limbajului non-‐verbal care să invite intervievatul la conversație;

• Alocarea unui timp suficient pentru interviu, în care să se epuizeze subiectele; • Crearea unui cadru mai informal în timpul interviului, inclusiv prin oferirea unui

pahar cu apă sau cafea; • Adaptarea discursului la nivelul de pregătire a persoanei: cu experiență/ fără

experiență; • Recomand să nu existe discrepanțe între atitudinea de la locul de muncă și

atitudinea în timpul interviurilor (în special în cazul managerilor); • Antrenarea managerilor în traininguri de dezvoltare a abilităților de

intervievare;


23

• Evitarea susținerii unui singur interviu cu candidatul. În cazul în care circumstanțele nu permit altfel, propun organizarea interviurilor de tip ”panel”, la care să fie prezent și recrutorul, și managerul;

• În cazul în care viitorul angajat va lucra pentru client, recomand să existe o discuție și cu clientul;

• În cazul angajării prin firmă de recrutare, este indicat ca persoana să aibă interviu cu un reprezentant al companiei în care va lucra efectiv;

• Aș recomanda o abordare diferită atunci când angajăm o persoană nouă: împărțirea procesului în două părți: proces de recrutare, care să aibă scop de informare și proces de selecție, care să aibă scop de evaluare. În acest mod ne putem asigura că sunt eliminați factorii interacționiști, care îi determină pe candidați să fie reticenți, precum ar fi frica de a fi evaluat și judecat de către o persoană cu o influență mai mare în acest dans al puterii.

6. REFLECȚII PERSONALE, LIMITELE CERCETĂRII ȘI DIRECȚII ULTERIOARE

Instrumentul calitativ aplicat m-‐a ajutat să descopăr multiplele fațete ale comportamentului candidaților în interviuri. Am urmărit îndeplinirea obiectivelor acestei cercetări prin aplicarea unui instrument creat pe marginea respectivelor obiective și prin interpretarea rezultatelor ținând cont de obiectivele propuse. Totodată, am epuizat subiectul prin analiza oricăror idei neprevăzute de studiu, dar care adăuga valoare prezentei teme studiate. Luând în considerare că eu însumi ocup o poziție de recrutor într-‐o companie multinațională, studiul m-‐a ajutat mult să înțeleg comportamentul candidaților, de ce aceștia sunt atât de reticenți, când eu aș putea să le ofer foarte multe informații.

Pe parcursul analizei datelor am observat și unele limite ale cercetării. În primul rând, am notat că unii dintre candidați au încurcat conceptul de cultură organizațională cu cel de climat și mediu organizațional. O operaționalizare mai exactă a conceptelor și explicarea ca atare a lor în timpul aplicării instrumentului ar fi rezolvat această discrepanță. Totuși, așa cum menționam anterior, ambele puncte de vedere au fost luate în considerare, pentru că ambele descriu percepția angajaților despre aspectele intangibile ale organizației. Aș mai menționa că trei dintre participanți nu au mai fost disponibili pentru o discuția față în față, prin urmare discuția a avut loc telefonic, ceea ce a diminuat semnificativ calitatea înregistrărilor și acuratețea datelor.

În ceea ce privește obiectivele stabilite, o abordare calitativă nu este suficientă pentru a observa trenduri sau legături între anumite fenomene. Am reușit să surprind anumite legături și explicații, însă nu cuantificabile. De aceea, ca direcție ulterioară, propun ca printr-‐o abordare cantitativă să se verifice mai exact: 1. legătura dintre gradul de implicare al candidaților și satisfacția cu realitatea percepută la locul de muncă; 2. diferențe între persoanele care au lucrat în companii românești, cu capital străin, de stat sau privat. Adițional, un subiect de interes care a apărut în urma procesării rezultatelor sunt procesele de selecție în care oamenii sunt angajați prin firme de recrutare sau când sunt angajați ca să muncească pentru client.

De asemenea, menționam mai devreme în studiu că este necesară alocarea unui timp suficient pentru interviul de selecție, însă nu am menționat care ar fi acesta. Propun depistarea unei lungimea optime a procesului de selecție și a interviului propriu zis printr-‐o abordare cantitativă. La fel, ca direcție ulterioară, mi-‐aș dori să studiez cum îi ajută pe candidați elementele vizuale la care sunt expuși în timpul interviului să își creeze o impresie despre cultura organizațională a companiei.


24

BIBLIOGRAFIE:

Arthur Jr., W., Bell, S., Villado, A., & Doverspike, D. (2006). The use of person-‐organization fit in employment decision making: An assessment of its criterion-‐related validity. Journal of Applied Psychology, 91, 786-‐801.

Blumer, H. (1962). Society as symbolic interaction. In: Rose AM (ed.) Human Behavior and Social Processes. Boston, Houghton Mifflin Co., pp. 179–92.

Bowen, D., Ledford, G.,Nathan, B. (1991). Hiring for the organization, not the job. Academy of Management Executive, 5, 35-‐51.

Chatman, J. A. (1991). Matching people and organizations: Selection and socialization in public accounting firms. Administrative Sciences Quarterly, 36, 459-‐484.

Chuang, A., Sackett, P. (2005). The perceived importance of person-‐job fit and person-‐organization fit between and within interview stages. Social behaviour and personality: An international journal, 33, 209-‐226.http://www.ingentaconnect.com/content/sbp/sbp/2005/00000033/00000003/art00001

Cooley, Ch. (1922). Human nature and the social order.New York, Charles Scribner's Sons. Cooley, Ch. (1910). Social organization: a study of the larger mind.New York, C. Scribner’s Sons. Denison, D., Mishra, A. (1995) Toward theory of organizational culture and

effectiveness.Organization science, 6 (2), 204-‐223. Dipboye, R., Macan, T. (1988). A process view of the selection-‐recruitment interview.In R.Schuler,

V.Huber, & S.Youngblood (Eds.), Readings in personnel and human resource management (pp. 217–232). New York, West Publishing.

Dipboye, R. L., Macan, T., & Shahani-‐Denning, C. (2012). The selection interview from the interviewer and applicant perspectives: Can't have one without the other. In N. Schmitt (Ed.), The Oxford handbook of personnel assessment and selection , pp. 323-‐352. New York City: Oxford University.

Durkheim, E. (1997). The Division of Labour in Society, pp. 39. Trans. W. D. Halls, intro. Lewis A. Coser. New York: Free Press.

Elliott., J. (1951). The changing culture of a factory.Tavistock Institute of Human Relations. London, Tavistock Publications. p. 251.

Govindarajan, V. (1989). Implementing competitive strategies at the business unit level: Implications of matching managers to strategies. Strategic Management Journal, 27, 25-‐ 41.

Hall, E. T. (1976). Beyond Culture. Garden City, New York, Anchor Press. Hofstede, G., (1984). Culture's Consequences: International Differences in Work-‐Related

Values (2nd ed.). Beverly Hills CA, SAGE Publications. Hofstede, G., Hofstede, G. J. & Minkov, M. (2010).Cultures and Organizations: Software of the Mind

(Rev. 3 rd ed.). New York: McGraw-‐Hill. Huffcutt, A., Culbertson, S., Weyhrauch, W. (2014). Moving forward indirectly: Reanalyzing the

validity of employment interviews with indirect range restriction methodology. International Journal of Selection and Assessment, 22 (3), 297–309.

Huffcutt, A. I. (2011). An empirical review of the employment interview construct literature. International Journal of Selection and Assessment, 19 (1), 62–81.

Jacques, E. (1951).The Changing Culture of a Factory. London, Travistock Publications Limited. Johnson, G. (1988). Re-‐thinking incrementalism. Strategic Management Journal, 9, 75-‐91. Kutcher, E., Bragger, J., Masco, J. (2013). How Interviewees Consider Content and Context Cues to

Person–Organization Fit. International Journal of Selection and Assessment, 21 (3), 294–308.

Kvale, S. (1996).InterViews. An introduction to qualitative research writing. Thousand Oaks: Sage Publications.

Lauver K., Kristof-‐Brown A. (2001): Distinguishing between Employees' Perceptions of Person-‐Job and Person-‐Organization Fit. Journal of Vocational Behavior, 59, 454-‐470.


25

Lievens, F., De Corte, W., & Brysse, K. (2003). Applicant perceptions of selection procedures: The role of selection information, belief in tests, and comparative anxiety. International Journal of Selection and Assessment, 11, 67−77.

Macan, Th. (2009). The employment interview: A review of current studies and directions for future research. Human Resource Management Review, 19, 203–218.

Magnusson, E., & Marecek, J. (2015). Doing Interview-‐based Qualitative Research: A Learner's Guide. Cambridge: Cambridge University Press. McDaniel M., Whetzel D., Schmidt F., Maurer S. (1994). The validity of employment interviews: A

comprehensive review and meta-‐analysis. Journal of Applied Psychology, 79, 599-‐616. Mead, G.. H. (1934). Mind, Self, and Society: From the Standpoint of a Social Behaviorist. Chicago,

University of Chicago Press. Preda, M. 2006.Comportament organizaţional. Iași, Polirom. Salgado, J. F., Moscoso, S. (2002). Comprehensive meta-‐analysis of the construct validity of the

employment interview. European Journal of Work and Organizational Psychology, 11, 299–324.

Schein, E.H. (2004) Organizational culture and leadership. San Francisco, Jossey-‐Bass Publishers. Schneider, B., Goldstein, H., Smith, D. (1995). The ASA Framework: An Update. Personnel

Psychology, 48, 747-‐779. Ticu, C. (2008). Analiza climatului organizațional. In Psihologie organizațional managerială.

Tendințe actuale, Polirom, Iași, pp. 171-‐196. Topor, D., Colarelli S., Han K. (2007). Influences of traits and assessment methods on human

resource practitioners’ evaluations of job applicants. Journal of Business and Psychology, 21 (3), 361-‐376.

Ulrich, L., & Trumbo, D. (1965). The selection interview since 1949. Psychological Bulletin, 63, 100-‐116.

Vlasceanu, M. (2003). Organizatii și comportament organizațional. Iasi, Polirom. Weber, M. (1968). Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology. New York,

Bedminster Press. Werbel, J., & Gilliland, S. (1999). Person–environment fit in the selection process. Research in

human resources management, 17, 209-‐243. Wiesner, W. H.; Cronshaw, S. F. (1988). A meta-‐analytic investigation of the impact of interview

format and degree of structure on the validity of the employment interview". Journal of Occupational Psychology, 61 (4), 275–290.

Wilson, V. (2012). Research methods: interviews. Evidence Based Library and Information Practice, 7(2), 96-‐98.

Yeung, K., Martin, J., (2003). The Looking Glass Self: An Empirical Test and Elaboration. Social Forces, 81 (3), 843–879.

Publicaţii electronice de pe Internet: Chamorro-‐Premuzic, T., Yearsley, A., (2017). The War For Talent Is Over, And Everyone Lost.

[Online] Disponibil pe: https://www.fastcompany.com/3069078/the-war-for-talent-is-over-and-everyone-lost [Accesat la data de 21.04.2018].

Anexa 1 Populație Populația pe care este aplicat acest interviu este reprezentată de persoane care au

participat în ultimele 4 luni la un interviu de angajare și au fost selectați pentru job, acest timp fiind suficient de mic pentru ca participanții să-‐și aminti detalii din procesul de selecție. Subiecții trebuie să fi activat în compania precedentă un minim de 1 an, astfel încât să poată fi influențați de cultura existentă în fosta companie. Pentru a îmi îndeplini obiectivul specific (să observ diferențe de comportament între cei care au experiențe de muncă în companii cu capital românesc versus companii cu capital străin), voi diviza populația în: 1. persoane care au lucrat în


26

organizații cu capital românesc și 2. cei care au activat în corporații cu capital străin (America de Nord, America de Sud & Europa de Vest).

Deschidere (5 minute): se explică participantului faptul că realizez un studiu cu privire la interviurile de angajare, aplicat mai multor persoane care au fost implicate in procese de selecție. Numele subiecților este confidențial. Se menționează durata interviului (maxim 30 minute) și faptul că discuția va fi înregistrată pentru a reprezenta dovada realizării acestei lucrări științifice.

Introducere (5 minute): 1. Ce vârstă aveți? 2. Care este nivelul Dvs. de pregătire profesională? 3. Care este experiența profesională a Dvs.? 4. Ce formă de capital a avut ultima firmă cu care ați colaborat (autohton/ străin) ? 4.1. De unde provenea managementul companiei? Tranziție (5 minute): 5. Când ați participat ultima dată la un interviu de angajare și de cât timp activați în

compania cu care colaborați la acest moment? 6. Pentru ce poziție ați candidat? 7. Ne puteți oferi mai multe detalii despre firma cu care ați interacționat? *Număr angajați; profil; capital național/ internațional; etc. 8. Ce înțelegeți prin cultura organizațională a unei companii? *Se va sonda și importanța pe care o acorda respondentul culturii organizaționale. Cuprins (15 minute): 9. În linii mari, cum ați descrie experiența ultimului proces de selecție? *Nu se vor accentua anumite aspecte, ci doar se va urmări ce își amintește respondentul

din procesul de selecție și se va nota care aspecte i s-‐au părut importante (durata procesului; completitudinea informațiilor: tehnice/ administrative/ culturale)

10. La câte interviuri ați participat cu firma respectivă? *Se sondează dacă a avut interviuri cu mai multe persoane. 11. Ce funcție ocupa persoana cu care ați avut interviul/ interviurile? 11.a. Era o persoană care deținea o funcție administrativă sau o persoană tehnică, din

echipa din care ar urma să faci parte? *Se sondează dacă urmează patternul standard de interviu HR + tehnic. În continuare

(pentru întrebările 12-‐16) se vor ruga respondenții să ofere răspunsuri separat la întrebări pentru interviul cu HR și pentru cel tehnic.

12. În ce măsură vi s-‐au oferit toate informațiile necesare pentru această poziție? 12.a. Ați simțit că vi s-‐au oferit toate informațiile legate de aspectele administrative și

sarcinile postului? 12.b. Ați simțit că vi s-‐au oferit toate informațiile legate de aspectele informale și

culturale ale companiei (se va explica ce înțelegem prin aspecte culturale: valori, mediu, relații, sisteme de control și evaluare, structura puterii, practicile informale)?

13. Câte întrebări ați pus în timpul interviului? 13.a. Dacă ați face un raport între numărul de întrebări puse de Dvs. versus cele puse de

intervievator, care ar fi acesta? 14. Ce fel de întrebări ați pus?


27

*Se observă dacă este vorba de aspecte administrative/ nivelul salarial/ sarcinile postului/ climatul organizațional, etc.

15. Au existat aspecte culturale ale companiei sau echipei pe care ați fi vrut să le aflați/ depistați, însă nu ați făcut-‐o?

Dacă răspunsul este da: 16.a. Ce v-‐a determinat să fiți reticent/ă în adresarea întrebărilor? *Aici cercetătorul va insista mult asupra motivelor, oferind și întrebări ajutătoare, la

nevoie. 16.b. Ați folosit căi alternative pentru a afla acea informație? *Mediul online/ prieteni/ cunoscuți. 17.a.Au coincis informațiile pe care le-‐ați primit (doar) în interviu cu realitatea de la

locul de muncă în ceea ce privește aspectele administrative și sarcinile postului? 17.b.Au coincis informațiile pe care le-‐ați primit (doar) în interviu cu realitatea de la

locul de muncă în ceea ce privește aspectele culturale ale companiei? Dacă răspunsul este nu: 17.c. Ați semnalat cuiva neconcordanțele? 18. Există reguli informale care contrazic politicile formale? 18.a. Dacă da, care au prioritate, în ochii angajaților? 18.b. Cum vă explicați diferența dintre politicile și regulile oficiale, respectiv practicile

informale din organizație și din echipa în care activați? 18.c. De ce e diferit ceea ce ar trebui să se întâmple de ceea ce se întâmplă in realitate? 19. Cât de satisfăcut vă simțiți în ceea ce privește cultura organizațională a companiei în

care activați? 19.a. Cât timp vă vedeți activând în companie? Încheiere (5 minute): 20.Dacă ați putea să puneți orice fel de întrebări intervievatorului în timpul interviului

de angajare, care ar fi acestea? *La această întrebare cercetătorul va urmări ca respondentul să răspundă cât mai

desfășurat, atingând și elementele culturale. Este importantă această întrebare finală de tip ”provocative” pentru că ea sondează niște aspecte nedescoperite în cadrul interviului de selecție și captează cu adevărat gradul de implicare a candidaților în interviul de angajare.

La final cercetătorul va mulțumi participantului și îi va spune că respondentul va putea cunoaște rezultatele cercetării atunci când aceasta va fi finalizată.

Anexa 2

Nume Vârstă

Gen Funcție Studii Experiență

Compania precedentă

Companie actuală

Proces selecție

Barbu 24 M Talent Acquisition Specialist

Licență, Master în curs

3 ani Companie românească, management românesc

Multinațională retail, germană

2 interviuri: recrutor + manager

Alina 28 F Recrutor Master 3 ani Americană, management american + românesc

Multinațională IT*, braziliană

1 interviu: manager

Victor 24 M Programator Licență 3 ani Britanică, top management britanic + management local românesc

Multinațională IT, americană, lucrează pentru client


Mihai 24 M Artist instrumentis

Licență, Master

3 luni Nu se aplică Organizație de stat, românească

1 interviu: manager


28

t în curs Corina 24 F Recrutor IT Licență,

Master în curs

3 ani Agenție recrutare, românească

Agenție recrutare, românească

2 interviuri: manager + CEO

Maria 22 F Sourcer Licență, Master în Curs

2 ani Multinațională IT, braziliană, management mixt

Companie britanică, domeniul burselor de capital, angajat prin contractor

1 interviu: manager

Sanda 24 F Financial Business Analyst


4 ani Multinațională IT, americană, management mixt

Multinațională IT, americană, angajat prin contractor

3 interviuri: recrutor de la contractor + 2 manageri

Denisa 24 F Asistent Social


1, 5 ani

Companie de stat, românească

Companie de stat, românească

1 interviu: manager

Constanța

23 F International Buyer

Licență 2 ani Companie BPO**, germană, management românesc

Companie retail, franceză, angajată prin contractor, lucrează pentru client

2 interviuri: recrutor de la contractor + manager

Clara 23 F Junior HR Admin


1, 5 ani

Companie germană, management german

Companie germană, telecom

1 interviu: recrutor

Diana 24 F Content Editor


2 ani Companie retail românească, management românesc

Companie retail online românească


Alex 24 M Recrutor IT Master 3 ani Multinațională IT, capital mixt: Elveția+ Rusia, top management rusesc, management local românesc

Multinațională IT, braziliană, lucrează pentru client

2 interviuri: manager + coordonator departament

Olivia 27 F Recrutor Licență 6 ani Companie din asigurări, italiană; top management italian, management local românesc

Multinațională IT, braziliană

1 interviu: manager

Dana 24 F Designer pagini web


1, 5 ani

Companie antreprenorială românească, producător articole de piele

Agenție de publicitate românească, lucrează pentru client

1 interviu: designer

Elena 24 F Sourcer Master 4 luni Nu se aplică Multinațională IT, braziliană


Tabel 1. Detalii privind participanții la studiul calitativ (Elaborat de autor) *IT – Information technology ** BPO – Business Processes Outsourcing

TROFIM RSA 2018 2(1) -...

Documents

Transcript of TROFIM RSA 2018 2(1) -...