Train the Trainers - Suport Curs

I

UNIUNEA EUROPEAN

Fondul Social EuropeanGUVERNUL ROMANIEIMinisterul Administraiei i Internelor Inovaie n administraie

Programul Operaional "Dezvoltarea Capacitii Administrative"

BRANDING YOUHOW TO TRAIN

TRAIN THE TRAINERSSUPORT DE CURS

Beneficiar: Ministerul Mediului i Pdurilor

Titlul proiectului: Promovarea achiziiilor publice ecologice prin crearea unui cadru favorabil pentru instruirea achizitorilor publici

Cod SMIS: 1203

Finanat prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative din Fondul Social European n perioada 13.04.2009 10.09.2010

Ministerul Mediului i Pdurilor Agenia Naonal a Funcionarilor Publici

2010I. elemente de baz n training

n acest prim capitol vom vedea care sunt acele elemente de baz atunci cnd discutm despre training. Astfel, n primul rnd vom nelege care este scopul oricrei companii i de ce este necesar un program de nvare organizaional i care sunt sistemele oferite. Vom defini conceptul de training, pentru a avea o accepiune unanim asupra lui i vom afla care sunt criteriile de excelen n training. Vom vedea care sunt principiile interveniei ntr-o organizaie i cum pot fi ele respectate. Vom nva s calculm profitabilitatea training-ului i de ce ar trebui s in seama o bun politic i procedur de training. Vom aborda n continuare training-mixul, astfel nct s avem o imagine de ansamblu asupra variabilelor care influeneaz succesul unui training. Un alt element de baz este procesul de nvare la aduli. Cunoaterea acestui proces i a stilurilor de nvare sunt importante pentru un trainer atunci cnd concepe un training. De asemenea, se va discuta i despre calitile pe care trebuie s le aib un trainer pentru a facilita ct mai bine procesul de nvare al cursanilor i despre avantajele echipei de training.

I.1. DE CE EXIST O COMPANIE PE PIA?

Tom Peters spunea c n ultim instan, scopul oricrei organizaii este supravieuirea. Acest lucru nseamn n primul rnd supravieuirea din punct de vedere financiar. Altfel dect n legile naturii, meninerea artificial n via a organizailor nerentabile, reprezint un act imoral fa de celelalte companii competitoare, fa de proprii angajai i fa de societate, n sensul cel mai larg.

Dar supravieuirea financiar nu se face oricum i n orice condiii. Ea se aplic doar prin mplinirea scopului pentru care organizaia s-a nscut, altfel spus, prin mplinirea misiunii sale.

SUPRAVIEUIREA I SUPERVIEUIREA FINANCIAR

Supravieuirea financiar ine seam doar de calculul economic. Performana financiar ns, (supervieuirea), se obine nu doar prin jocul strict al cifrelor, ci este strns legat de factorul uman, rspunztor de crearea plus valorii. O istorie teoretic i practic de mai bine de un secol, de cnd au aprut fundamentele managementului tiinific, demonstreaz acest lucru.

i totui, nimic nu pare mai ndeprtat ntr-o organizaie dect obiectivele financiare fa de cele de resurse umane. Cum ar putea fi convins un manager c tocmai investiia n pregtirea oamenilor si, n dezvoltarea unei culturi sntoase de firm este calea - nu cea mai scurt, dar cea mai sigur, a profitului financiar pe termen lung?

Care s fie rspunsul? Reprezint investiia n resurse umane o cheltuial?

Noi credem c din contr, doar investind n resurse umane i n sistemul de nvare permanent se asigur creterea profitabilitii organizaiei i prosperitatea financiar. ns acest lucru se realizeaz innd cont de anumite principii ale organizaiei i ale nvrii organizaionale.

I.2. SISTEME DE NVARE N ORGANIZAII

Din punct de vedere al posibilitilor de pregtire i nvare pe care o companie o ofer angajailor si, exist 5 sisteme majore. n funcie de gradul de maturitate al companiei i al sistemului de resurse umane, ea poate oferi difereniat, corelat nevoilor, cele 5 tipuri de pregtire, sau poate oferi un registru limitat de sisteme de nvare organizaional. Cele 5 tipuri formeaz o scal linear, n raport cu costurile i gradul de specializare al trainerilor:

1. Sistem de nvare individual. Organizaia pune la dispoziie suportul logistic (bibliotec, acces la studii de specialitate etc.) i organizaional (obiective individuale, timp alocat) pentru dezvoltarea sistemului de nvare individual.

2. Training de baz. Cuprinde training-ul ce are ca scop deprinderea abilitilor individuale de baz eseniale pentru ndeplinirea responsabilitilor (training tehnic n producie, contabilitate, limbi strine, calculatoare, time management etc.). Trainer-ul trebuie s aibe o bun cunoatere tehnic a domeniului.

3. Training soft. Urmrete schimbarea atitudinal (i comportamental) a participanilor. O alt caracteristic important este c ine seama i lucreaz cu dinamica grupului (echipa managerial, echip de lucru). Tipuri de training: gndire strategic, leadership, team-building, creativitate etc.

4. Coaching. Este sistemul de nvare om la om cu un expert generalist, ce mbin nalta specializare cu perspectiva mai larg organizaional. Elementul difereniator este transmiterea cunotinelor n funcie de nevoile actuale cu care se confrunt profesional participantul. Este o metod foarte eficient dar costisitoare.

5. Mentoriat. Reprezint forma modern organizaional a relaiei maestru-discipol. Procesul de formare vizeaz n special transmiterea unei filozofii i a principiilor nalte i mai puin transmiterea de tehnici. Mentoriatul integreaz perspectiva domeniului, cu viziunea organizaional i cea de afaceri ntr-o filozofie mai larg a vieii.

I.3. Ce este training-ul?

Training Orice ncercare de a schimba un comportament actual sau viitor printr-un proces de nvare.

Definiia de mai sus acoper la modul general pregtirea angajailor n organizaii. Dup cum putei observa din definiie, training-ul presupune existena a dou entiti: trainer-ul i trainee-ul, adic cel ce faciliteaz nvarea i cel ce nva cu ajutorul altcuiva.

n funcie de schimbarea dorit, prin training se pot obine mbuntiri de abiliti, cunotine i / sau atitudini. Cunoaterea tipului de schimbare dorit este important pentru a alege modalitatea de training.

Modalitile de nvare sunt diverse, ele putnd lua forma unei relaii ntre dou persoane trainer i trainee sau unor ntlniri de grup.

n primul caz, relaia este de lung durat, putnd s mbrace forme diverse, de cele mai multe ori trainer-ul fiind superiorul i trainee-ul fiind angajatul.

ntlnirile de grup, foarte frecvente n organizaii, pot i ele s fie de diferite forme, n funcie de relaia dintre trainer i participani, de gradul de implicare a participanilor pe parcursul sesiunii. n continuare vom vedea care sunt aceste forme de ntlniri i care sunt particularitile fiecreia:

Prezentarea este o metod prin care trainer-ul comunic informaii noi, preri, exemple din propria perspectiv. Trainer-ul este un prezentator care i expune punctul de vedere urmrind s transmit un anumit mesaj, s transfere participanilor anumite cunotine. Rolul su este asemntor cu acela al unui profesor universitar. Se folosete aceast modalitate de nvare cnd timpul pe care l are la dispoziie trainer-ul este scurt.

Prezentarea interactiv este o metod eficace de nvare prin care trainer-ul mprtete participanilor informaii i cunotine, implicnd activ participanii pe parcursul prezentrii. Trainer-ul folosete tehnici avansate de prezentare i metode de implicare a audienei n scopul focalizrii asupra anumitor aspecte ce vor fi nvate de participani.

Cursul este o metod de nvare experimental n grup, trainer-ul fiind responsabil de facilitarea procesului de nvare al ntregului grup i al fiecrui participant.

Dac n cazul prezentrii trainer-ul urmrete doar transmiterea anumitor informaii, nsuirea acestora depinznd n totalitate de participani, n cazul cursului trainer-ul trebuie s se asigure c participanii au reinut i neles pe deplin informaiile prezentate.

Discuia facilitat reprezint sprijinirea de ctre trainer a unui grup, prin metode specifice tehnologiei grupurilor, n scopul obinerii de rezultate sau de ajungere la concluzii comune asupra unui subiect specific. n acest caz, trainer-ul direcioneaz discuia dintr-o perspectiv neutr, dar conform subiectului i regulilor prestabilite. Rolul su este de moderator care mediaz situaiile dificile i ncurajeaz participarea tuturor pentru atingerea obiectivului discuiei.

n concluzie, la nivel organizaional, putem defini training-ul ca un proces planificat de modificare a atitudinilor, cunotinelor sau abilitilor prin nvare experimental, pentru a obine o cretere a performanelor ntr-un anumit domeniu. Scopul acestui proces este de a dezvolta abilitile individuale i de a rspunde nevoilor de pregtire curente i viitoare ale resurselor umane. Pe lng creterea performanelor, training-ul contribuie i la alte aspecte organizaionale cum ar fi procesul de planificare a carierei angajailor, implementarea schimbrilor strategice i tehnologice, etc.

Training Orice ncercare de a schimba un comportament actual sau viitor printr-un proces de nvare.

Training-ul are drept scop schimbarea (dezvoltarea) de abiliti, cunotine, atitudini.

Principalele tipuri de training n grup sunt prezentarea, prezentarea interactiv, cursul, discuia facilitat.

I.4. EXCELENA N TRAINING

Exist 5 criterii ale excelenei ce trebuie s fie atinse i dezvoltate permanent n training: relevana, aplicabilitatea, noutatea, surpriza i jocul de rol al trainer-ului. Exist o perspectiv diferit de abordare ca ordine a importanei criteriilor ntre trainer i participanii la training. Cele dou perspective sunt diametral opuse.

1. Relevana

Se refer la nelegerea ntocmai a nevoilor clientului ca organizaie, echip i individ. Acest lucru nseamn capacitatea de a diferenia ntre simptomul descris i cauza real. De aceea, este foarte important perioada de analiz a necesarului de training pentru organizaie.

2. Aplicabilitatea

Se refer la pragmatismul tehnicilor, instrumentelor i comportamentelor nsuite n timpul training-ului. Un training trebuie s se ncheie cu definirea obiectivelor individuale, care vor fi urmrite pn la atingerea lor, n perioada de coaching.

3. Noutatea

Teoriile, instrumentele, tehnicile sunt ntr-o permanent schimbare. n msura n care trainerul ine seama de aceast dezvoltare continu, va asigura creterea eficienei cursanilor, a echipelor i a organizaiilor cu care lucreaz.

4. Surpriza

Este ceea ce se cheam efectul WOW!. Realizarea unui ancoraj pozitiv presupune introducerea n timpul training-ului a acelor activiti sau ntmplri care sunt reprezentative pentru conceptele utilizate i care surprind auditoriul. Un aspect esenial este cultivarea sentimentului de celebrare.

5. Jocul de rol

Jocul de rol al trainer-ului este primul aspect pe care participanii l sesizeaz. Chiar dac celelalte criterii sunt respectate de ctre trainer, dar nu exist principalele caliti ce definesc jocul de rol de trainer (siguran de sine, control, simul umorului etc.), procesul de nvare n training poate fi zdrnicit (nu se creeaz aliana cu participanii, sau mai ru, se dezvolt rezistene).

I.5. EFICIENA TRAINING-ULUI N FUNCIE DE ORGANIZAIE

Perspectiva propus este aceea c orice training reprezint o intervenie n organizaie, de aceea este necesar s fie n concordan cu principiile interveniei.

CELE TREI PRINCIPII ALE INTERVENIEI

Principiul celor trei realiti

ntr-o organizaie acioneaz trei tipuri de realiti (percepii) distincte: realitatea organizaional (misiune, strategie, politici i proceduri, structur etc.), realitatea echipei (roluri, leadership, team-work) i realitatea individual (misiune i valori individuale, atitudini, interese). Cele trei realiti se pot afla la un moment dat ntr-o relaie de consonan sau de disonan.

Principiul sinergiei

O organizaie este cu att mai performant cu ct cele trei realiti (organizaional, echipa i individul) sunt mai puternic corelate, genernd un efect sinergic. Aceast organizaie este organizaia matur. Orice intervenie organizaional n domeniul resurselor umane trebuie s duc la creterea efectului sinergic al organizaiei.

Principiul stadiului de dezvoltare

n stadii diferite de dezvoltare ale organizaiei, se aplic tipuri de intervenii de resurse umane diferite. Sensul interveniei pentru accelerarea efectului sinergic (al maturizrii) este de la dezvoltarea organizaiei la dezvoltarea echipei i la dezvoltarea indivizilor i nu invers.

Pentru a identifica stadiul de dezvoltare al unei organizaii, echipe sau persoane, prezentm 3 instrumente specifice de diagnoz. Aceste instrumente permit definirea tipului de intervenie propriu fiecrei situaii.

ORGANIZAIA MATUR

Definim ca organizaie matur cea n care dimensiunile luate n considerare mai jos (identitate, strategie, politici i proceduri, structur, proces, comunicare, inovare) sunt contientizate organizaional i sunt corelate ntre ele. n profilul organizaional dezvoltat de HRD acesta reprezint ultimul nivel. Dar iat care sunt cele 5 niveluri:

5. Sinergie

4. Sisteme dezvoltate: toate sistemele (dimensiunile) funcioneaz n parametrii optimi, dar nu exist neaprat o corelaie ntre ele

3. Puncte de cristalizare: sistemele (dimensiunile) sunt definite, dar exist probleme n operaionalizarea i implementarea lor

2. Scindare: sistemele (dimensiunile) sunt definite, dar realitatea organizaional este diametral opus acestora. organizaia practic dublul - limbaj

1. Haos: nu exist contientizarea dimensiunii respective

Descrierea celor 5 niveluri pe fiecare dintre dimensiuni este urmtoarea:

Identitate

Misiune

1. Nu exist misiune i viziune

2. Exist o declaraie de misiune, dar nu este adaptat pieei

3. Exist o declaraie de misiune, dar nu este pus n practic

4. Managementul ine cont de declaraia de misiune

5. Toi angajaii neleg organizaia i comportamentul organizaional din perspectiva scopului declarat n misiune. Exist un sistem de monitorizare a actualitii misiunii (edine strategice anuale), i un responsabil pentru aceast monitorizare (managerul general). Se fac referiri frecvente la misiune.

Valori

1. Nu exist sistem de valori

2. Exist un sistem de valori declarat, dar este discrepan total ntre valorile declarate de manageri i cele pe care le folosesc

3. Raportarea la sistemul de valori se face accidental de ctre unii dintre manageri

4. Tot managementul promoveaz sistemul de valori

5. Comportamentul decizional al tuturor angajailor se bazeaz pe valorile adoptate, Exist un sistem de monitorizare a actualitii valorilor (edine strategice anuale), i un responsabil pentru aceast monitorizare (managerul general). Se fac referiri frecvente la valori.

Cultur

1. Nu este contientizat de ctre management importana culturii n obinerea performanei

2. Cultura real este n contradicie total cu cea promovat (considerat de dorit de ctre management)

3. Exist mai multe culturi, n funcie de prestaia fiecrui manager

4. Exist o cultur unitar, cultivat contient de ctre manageri

5. Toi angajaii particip activ la generarea culturii de firm (comunicare interpersonal, team spirit etc.). Cultura emerge din misiune i valori i este suport pentru nalta performan. Exist o analiz periodic a mediului intern i un responsabil la nivel managerial

Strategie

1. Nu exist strategie

2. Exist strategie, dar inadecvat pieei, rupt de misiune i valori

3. Exist o strategie bine definit, de care se ine seama aleator n practic

4. Deciziile manageriale se iau pe baza strategiei adoptate

5. Exist un nivel nalt de coeren ntre elementele interne ale strategiei i ntre strategie i toate celelalte componente. Toi angajaii cunosc strategia firmei. Exist edine manageriale de strategie de-a lungul ntregului an.

Politici i proceduri

1. Nu exist politici i proceduri

2. Exist politici i proceduri, dar nu sunt n concordan cu misiunea, valorile i procesul tehnologic

3. Exist politici i proceduri bine definite, care sunt aplicate aleator n funcie de manager

4. Toi managerii aplic politicile i procedurile

5. Exist un sistem de monitorizare a politicilor i procedurilor, n concordan cu misiunea, valorile, strategia i procesul. Toi angajaii cunosc politicile i procedurile

Proces

1. Managementul nu contientizeaz procesul

2. Procesul este contientizat, dar este inadecvat pieei i strategiei

3. Procesul funcioneaz cu sincope (exist jocuri politice sau probleme legate de mprirea resurselor)

4. Managerii au contiina procesului i acioneaz n sensul creterii performanei i a rezultatelor acestuia (valoare adugat la client)

5. Exist un sistem de dezvoltare i monitorizare a proceselor. Toi angajaii neleg procesul i acioneaz pentru creterea valorii adugate. Nu exist bariere ntre departamente. Procesul se urmrete i dincolo de bariera organizaional.

Structur

1. Nu este contientizat importana structurii (stare de haos)

2. Exist o structur formal, inadecvat strategiei de pia, procesului, cu zone neacoperite de responsabilitate

3. Exist o structur bine definit, dar cu nclcri ale ariilor de responsabilitate de ctre manageri

4. Exist o bun delimitare structural i funcional

5. Exist un sistem de monitorizare a eficienei structurii n funcie de schimbrile de mediu extern, strategie, proces

Management

1. Nu exist un sistem de management (nu exist prescripii de rol managerial, delimitri ale ariilor de responsabilitate, definire de obiective de performan etc.). Nu exist criterii de numire a managerilor, fie de post.

2. Exist criterii declarate, prescripii de comportament managerial (responsabilitate, rol) n raport cu piaa, dar n realitate se urmrete cu totul altceva (jocuri politice, clanuri etc.).

3. Se tie ce filosofie managerial se aplic, criteriile sunt definite n raport cu piaa i exist i un nceput de aplicare a lor. Nu exist un sistem de coaching.

4. Toi managerii acioneaz n conformitate cu aceeai filosofie managerial, n conformitate cu prescripiile de rol.

5. Exist un sistem de dezvoltare i monitorizare a calitii i performanei managementului. Toi managerii i pregtesc succesiunea (dezvoltarea mentoriatului). Au loc ntlniri frecvente ale managerilor i exist un sistem de mbuntire a propriului management.

Comunicare

1. Nu exist sisteme formale de comunicare ntre management i angajai (edine, ntiinri, rapoarte). Comunicarea interpersonal este dificil, cu multe reacii emoionale distructive.

2. Exist o ruptur ntre ceea ce se comunic oficial i comportamentul real am managerilor. Organizaia este invadat de zvonuri, brfe.

3. Este contientizat importana comunicrii formale i informale, dar procesul de comunicare este controlat doar n anumite zone organizaionale (n funcie de manager).

4. Funcioneaz un sistem coerent de comunicare formal.

5. Toi angajaii particip la comunicare i au iniiativa n a semnala nereguli sau idei de mbuntire. Exist un Cod de Comunicare, n concordan cu Valorile firmei, ce este respectat. Se stabilesc relaii de prietenie ntre angajai i ntre angajai i manageri, cu activiti comune n timpul liber.

Inovare

1. Se descurajeaz orice form de schimbare sau inovare

2. Exist discrepan total ntre declaraia formal de ncurajare a schimbrii i comportamentul real managerial

3. Se promoveaz inovarea doar la anumite niveluri i sisteme (n funcie de manager)

4. Toi managerii promoveaz spiritul de inovare

5. Exist un sistem managerial de inovare. Toi angajaii particip la inovare.

Maximum de profit de pe urma investiiei n resurse umane au organizaiile ce se afl n palierele 3-4. n schimb, cea mai dificil intervenie (aproape contraindicat) este n cazul preponderenei nivelului 2.

ECHIPA MATUR

Echipa matur este cea n care toate dimensiunile precizate mai jos sunt contientizate de ctre membrii echipei i sunt corelate ntre ele. Cele 5 niveluri sunt:

5. Maturitate: dimensiunile sunt contientizate, iar toate aciunile se realizeaz n sensul dezvoltrii contiente (maturizrii) a organizaiei, echipelor i indivizilor. Exist un sistem, care are un responsabil pentru fiecare dimensiune. La acest nivel toate dimensiunile se poteneaz reciproc.

4. Dezvoltare: toate dimensiunile funcioneaz n parametrii optimi, dar ele s-au dezvoltat natural. Nu exist un program de dezvoltare.

3. Puncte de cristalizare: dimensiunile sunt contientizate, dar deficitar. Din aceast cauz comportamentul de echip nu este nc direcionat foarte clar, este confuz.

2. Patologie: dimensiunile sunt utilizate la nivel de echip pentru atingerea altor scopuri dect performana.

1. Haos: nu exist contientizarea dimensiunii respective.


Identitate

1. Nu exist o unitate de sens (identitate). Nu se poate vorbi de echip, ci de un grup de munc divizat, n care exist tendine centrifuge.

2. Exist o identitate de grup, care are alt scop dect performana organizaiei. Exist valori incompatibile (sau ne-etice).

3. Se contientizeaz nevoia de identitate i de echip. Sunt ncercri de structurare n acest sens doar din partea unora dintre membri. Exist deschidere fa de noii venii, dar nu exist o procedur de inducie. Procedura de selecie i recrutare nu este respectat de ctre toi membrii.

4. Exist sentimentul de apartenen la echip. Membrii particip cu plcere la activitile comune. Se utilizeaz o metodologie de recrutare.

5. Membrii echipei acioneaz contient n sensul definirii i mbogirii identitii de echip i exist un rol asumat explicit pentru acest lucru. Aciunile sunt cuprinse ntr-un program: training de team-building, ntlniri informale etc. Exist un sentiment de entuziasm i mndrie al membrilor de a face parte dintr-o echip de nalt performan. Valorile echipei sunt explicite i sunt n consonan cu cele ale organizaiei i cu cele individuale.

Scop

1. Nu exist contientizarea unui scop comun. Predomin scopurile individuale. Nu exist o contientizare a conceptului de client (intern sau extern). Cel mult, clientul este un ru necesar.

2. Exist un scop al echipei, care se afl n contradicie cu scopul organizaiei.

3. Se vorbete n termeni de scop i obiective ale echipei, dar nu toi membrii echipei acioneaz n acelai timp i n aceeai direcie. Accentul este pus pe satisfacia clientului extern.

4. Membrii echipei lucreaz bine mpreun pentru atingerea scopului comun al echipei.

5. Toi membrii echipei identific scopul ca fiind nalta performan, n consonan cu scopul organizaiei i cel individual i exist un rol asumat care are ca responsabilitate acest lucru. Fiecare sarcin este o provocare, ce se transform ntr-un proiect, care se monitorizeaz permanent. Se gndete n termeni de proces, iar finalitatea tuturor proceselor este satisfacia clientului i plus-valoarea. Clientul intern este la fel de important ca i clientul extern. Membrii echipei triesc un sentiment de mare plcere n a rezolva mpreun probleme. Sunt foarte frecvente ntlnirile de lucru ad-hoc.

Roluri

1. Nu exist un sistem formal de prescriere a responsabilitilor i nici o contientizare a necesitii acestui lucru. Rolul profesional este trit n sens negativ, ca lipsit de importan. Informal, exist o preponderen a rolurilor distructive. La nivel de echip, deciziile sunt luate aleator.

2. Sunt create roluri i relaii de putere. Puterea este distribuit inegal i jocurile politice sunt predominante. Nu sunt stabilite responsabiliti precise, tocmai pentru a se putea manipula grupul. Drepturile membrilor sunt utilizate ca favoruri care pot fi acordate sau retrase de ctre cel ce deine controlul.

3. Exist contientizarea nevoii de structurare a rolurilor i responsabilitilor n echip, dar unii membrii ai echipei ncalc ariile de responsabilitate. Exist polariti la nivelul rolurilor informale, ce pot crea tensiuni n echip.

4. Se acioneaz n conformitate cu rolurile prescrise (exist o fi a postului). Informal, nu exist o mare disponibilitate a schimbrii de rol. Exist o singur manier de luare a deciziilor, dar care d rezultate (ex.: liderul ia ntotdeauna deciziile).

5. Rolurile i responsabilitile sunt prescrise pe principiul complementaritii expertizelor. Complementaritatea vizeaz inclusiv maniera de selecie a membrilor echipei (complementaritatea tipurilor de gndire). Fiecare membru este antrenat n rolurile sale complementare. Exist un responsabil care monitorizeaz procesul de dezvoltare a rolurilor: training, schimbarea rolurilor, cursuri etc. Sistemul de luare a deciziilor se adapteaz n funcie de context (consens, vot etc.). Se deleag responsabilitile cu uurin.

Comunicare

1. Nu exist o organizare a sistemului de comunicare. Informaiile sunt distorsionate. Nu exist contientizarea faptului c sunt probleme de comunicare n echip. Exist tensiuni i conflicte ntre membrii echipei. Nu exist suportivitate.

2. Informaia este distorsionat sau blocat din rea voin. Comunicarea este manipulat. Un climat de comunicare n care predomin zvonurile, brfele.

3. Se contientizeaz nevoia de mbuntire a comunicrii formale i informale n echip. Doar unii dintre membrii depun eforturi pentru respectarea unor principii ale comunicrii. Exist canale informale de comunicare mai puternice dect cele formale.

4. Membrii echipei comunic bine formal i informal.

5. Membrii echipei au o mare plcere n a comunica att formal ct i informal. Exist un rol asumat, a crui responsabilitate este meninerea i dezvoltarea comunicrii formale i informale: proceduri, training, ntlniri etc. Exist un Cod de Comunicare. Exist un principiu al egalitii de comunicare ntre toi membrii echipei. Informaiile sunt mprtite eficient tuturor membrilor. Membrii echipei i ofer suport emoional unii altora. Exist o procedur de mediere a conflictelor, iar diferenele de opinii sunt transformate n resurse pentru echip.

Inovare

1. Nu este contientizat nevoia de inovare i nvare la nivelul echipei.

2. Eecul este tratat punitiv sau este privit ca o experien negativ de ctre ceilali membrii ai echipei, de aceea nu exist spirit de inovare.

3. Se contientizeaz nevoia de nvare i inovare, dar doar unii dintre membrii echipei o pun n practic. Eecul este trit ca o experiena negativ.

4. Toi membrii echipei caut s se instruiasc permanent, dar activitatea este preponderent individual. Se valorizeaz i se celebreaz experienele pozitive.

5. Membrii echipei triesc bucuria experimentrii i inovrii. Acord timp ntlnirilor pentru probleme de dezvoltare (neurgente, dar importante). Exist un sistem de nvare permanent i un rol asumat pentru acest lucru: training, training de creativitate, inovare etc. Se celebreaz inovarea, iar eecul este vzut ca un suport de lucru i dezvoltare ulterioar. La finalul fiecrui proiect, se extrag condiiile de succes i se identific ceea ce poate fi mbuntit. Sunt utilizate tehnici de grup: brain-storming etc. i se dezvolt strategii alternative.

INDIVIDUL MATUR

La fel ca i n cazul organizaiei i al echipei, definim un profil al individului din perspectiv organizaional, elaborat pe 5 niveluri.


Trirea sensului

1. Nu exist contientizarea sensului la nivelul propriei viei. Munca este un ru necesar.

2. Sensul este definit i / sau trit negativ: umilin, fric, depresie sau din contr, supra-compensarea ego-ului. Organizaia (colectivitatea) este mediu de satisfacere a nevoilor nevrotice (putere, dominare, umilin etc.). Scopul personal i valorile pot fi opuse organizaiei.

3. Se contientizeaz nevoia de sens al vieii i exist un set de valori pozitive pe care se fundamenteaz relaia cu ceilali. Exist o lume a valorilor personale i o lume organizaional. Job-ul este privit mai degrab ca un contract social cu organizaia, meseria este o form onorabil de a ctiga existena (traiul zilnic).

4. Exist o misiune i un set de valori personale explicite. Actele decizionale n organizaie sunt filtrate prin aceste prisme.

5. Se triete un intens sentiment al sensului. Persoan se simte mplinit, n propriul su destin. Profesia i organizaia sunt contextele naturale de cretere. Exist o simbioz ntre misiunea i valorile individului i cele ale organizaiei.

nvare

1. Nu exist preocupare pentru dezvoltare, auto-instruire.

2. Dezvolt rezistene la ideea de nvare. Asociaz situaiile de nvare cu experiene negative. Situaiile de nvare (training) sunt considerate pierdere de vreme, cgiar duntoare grupului, organizaiei.

3. Accept ideea perfecionrii prin nvare, dar o pune n practic aleator, mai degrab cnd este provocat din exterior. n situaii de training, particip dar nu caut finalitatea lor i n viaa organizaional. Training-ul mai poate fi perceput i ca o mini-vacan sau recompens din partea conducerii.

4. Se perfecioneaz permanent. Studiaz i consider training-ul un bun prilej de nvare. Utilizeaz i alte mecanisme de nvare (din experiena altora).

5. i definete propriul traseu al nvrii, fcnd o mediere ntre nevoile organizaiei i nevoile personale de dezvoltare. Se intereseaz i utilizeaz tehnici de dezvoltare individual. La finalul fiecrui proiect, extrage condiiile de succes i identific ceea ce poate fi mbuntit.

Instrumente

1. Nu tie s utilizeze instrumentele profesionale sau de eficien individual (time management).

2. Respinge ideea utilizrii de instrumente, ca o condiie a succesului profesional sau pretinde cu rea intenie c tie s utilizeze ceea ce de fapt nu tie (mimeaz profesionalismul).

3. Are un control limitat asupra instrumentelor i proceselor profesionale.

4. Caut ceea ce este nou n domeniul respectiv. i mbogete permanent instrumentele de lucru.

5. Dezvolt pe baza experienei instrumente noi. Le mprtete celorlali, contient c numai astfel se genereaz bunstarea comun i nalta performan.

nelegerea cadrului

1. Nu are o nelegere a importanei muncii sale, din perspectiva procesului.

2. Nu este interesat i dezvolt rezisten la ideea de a nelege care este realitatea organizaional. Principiul este Eu fac ce tiu, restul nu m intereseaz.

3. Exist interes pentru nelegerea importanei propriului job n relaie cu partenerii de echip.

4. Exist nelegere asupra fenomenelor organizaionale i a celor din domeniile mai largi (ex.: macro-economice) ce influeneaz i propriul job.

5. Are o mare uurin n a nelege natura unei probleme i a schimba foarte rapid cadrul de referin (individual, echip, organizaie, macro-economie etc.).

Roluri

6. Rolul profesional este slab conturat, schematic. l triete ntr-un singur registru.

7. Joac roluri negative: sabotor, permanent critic, defimtor etc., care genereaz performan invers. Caut rolurile de putere, dominan n detrimentul celorlali (jocul stpnul i sclavul). Exist un singur nvingtor, restul sunt doar nvini.

8. nelege importana rolului profesional. Caut s fie n conformitate cu prescripia de rol (fia postului).

9. Dezvolt roluri apropiate rolului n care are expertiz. Exist roluri pe care le refuz (nu o s pot niciodat s fiu creator).

10. Dezvolt roluri complementare la nivelul echipei. Trece cu uurin dintr-un rol n altul, n funcie de cerine. i asum la fel rolul de leader sau de participant (executant) n cadrul diferitelor tipuri de proiecte.

Comunicare

6. Comunic deficitar, aleator. Nu cunoate care sunt prescripiile de comunicare oficial.

7. Informaia este distorsionat sau blocat din rea voin. Comunicarea este manipulat. Lanseaz sau transmite zvonuri, brfe. Atac persoana.

8. Caut s respecte anumite principii ale comunicrii interpersonale, pe care uneori le ncalc. Nu tie s acorde feed-back. Exist doar anumite persoane cu care comunic bine i consider c anumite lucruri trebuie s fie tiute doar de o parte dintre membrii echipei.

9. Comunic cu uurin. i exprim opiniile, emoiile, preferinele. mprtete informaiile pe care le are.

10. Un bun transmitor. tie s vnd o idee. Susine emoional pe ceilali i are bune abiliti de mediator. i dezvolt permanent abilitile i instrumentele de comunicare. tie s fac diferenierea ntre informaiile redundante i ceea ce este important pentru restul echipei. Este adeptul unei comunicri permanente i transparente.

Inovare

6. Nu contientizeaz nevoia de inovare.

7. Are team de eec, ceea ce l face s resping orice poate fi nou.

8. Contientizeaz importana inovrii, dar are idei preconcepute (nu crede n propria sa capacitate de inovare). Eecul este trit ca o experiena negativ.

9. Inoveaz permanent. i place s experimenteze instrumente, idei noi. Valorizeaz i celebreaz experienele pozitive.

10. Dezvolt noi sisteme (politici), teorii, instrumente. Eecul i succesul au valoare egal pentru nvare i inovare. Utilizeaz tehnici individuale i de grup de creativitate i generare de soluii.

I.6. PROFITABILITATEA TRAININGULUI

Atunci cnd se pierde din vedere rostul super-vieuirii financiare al oricrei companii, training-ul poate s nu i ating scopul. De aceea, n afar dea nelege stadiul de dezvoltare al organizaiei, care st la baza identificrii corecte a necesarului de training, la fel de important este i perspectiva profitabilitii financiare.

De ce este important calcularea profitabilitii training-ului? Din dou motive:

1. pentru a putea convinge mai uor nivelul managerial superior s-i dea acordul asupra unui astfel de proiect

2. pentru a vedea dac investiia ntr-un astfel de program este cu adevrat profitabil

Studiu de caz

I. PROBLEMA IDENTIFICAT

n cadrul unei companii care are un numr de 50 de angajai s-a fcut o analiz care a artat c pierderile n procesul de producie sunt de aproximativ 5.000 USD pe lun, cu mici fluctuaii de la o lun la alta. Veniturile companiei sunt la nivelul de 1.000.000 USD anual.

n procesul de producie sunt implicai 25 de angajai i 3 supervizori. Salariul brut al angajailor este de 100 USD pe lun, iar al supervizorilor de 300 USD pe lun.

n urma analizei a rezultat c pierderile se datoreaz urmtoarelor cauze:

Angajaii manifest neglijen n realizarea produselor, lucru demonstrat i de numrul mare de rebuturi

Unii dintre angajai nu tiu s exploateze la ntreaga capacitate utilajele din dotare

Specificaiile de lucru nu sunt ntotdeauna nelese de ctre angajai

Supervizorii utilizeaz un stil de conducere autoritar, ceea ce creeaz puternice sentimente de insatisfacie din partea angajailor.

II. SOLUIA PROPUS

Pentru a remedia aceast situaie, s-a luat decizia de a organiza trei tipuri de programe de pregtire:

Program de pregtire pentru supervizori care urmrete modificarea atitudinilor i dezvoltarea abilitilor de a conduce i coordona angajaii. Acest program se desfoar pe perioada a dou zile;

Program de pregtire tehnic pentru angajai privind exploatarea i ntreinerea utilajelor. Acest program dureaz o zi;

Program de pregtire pentru angajai privind contientizarea asupra rolului pe care l au n realizarea unor produse ridicate din punct de vedere calitativ. Acest program dureaz dou zile.

Cele trei programe de pregtire vor fi susinute de o companie specializat deoarece nivelul de dezvoltare a companiei i frecvena de realizare a cursurilor nu permite angajarea unui instructor cu norm ntreag.

III. VOLUMUL INVESTIIEI

Onorariul pentru o zi de curs este de 100 USD (fr TVA) pe persoan, cu un maxim de 1.000 USD (fr TVA) pe zi n cazul grupelor formate din mai mult de 10 participani. Totalul onorariilor pentru toate cele trei programe de pregtire va fi urmtorul:

Programul 1 3 supervizori x 2 zile x 100 USD = 600 USD

Programul 2 2 grupe de angajai (una de 13 i alta de 12 persoane) x 1 zi x 1.000 USD = 2.000 USD

Programul 3 - 2 grupe de angajai (una de 13 i alta de 12 persoane) x 2 zile x 1.000 USD = 4.000 USD

Total Program 1 + Program 2 + Program 3 = 6.600 USD (fr TVA) = 7.854 USD (TVA inclus)

Programul include i un numr de 28 ore de coaching, cte o or pentru fiecare participant. Ora de coaching este de 50 USD (fr TVA).

Costul total al orelor de coaching este de 1.400 USD (fr TVA), adic 1.666 USD (TVA inclus).

Astfel, costurile totale sunt de 9.520 USD (TVA inclus).

Pe lng aceste programe de pregtire i ore de coaching, conducerea companiei a stabilit un sistem de ntlniri periodice ntre supervizori i angajai pe o perioad de 6 luni de la finalizarea programelor de pregtire. ntlnirile se vor desfura sptmnal i vor dura aproximativ o jumtate de or. Aceste ntlniri au ca scop:

monitorizarea progresului nregistrat de angajai;

monitorizarea efectelor generate de programele de pregtire;

rezolvarea problemelor care pot apare pe parcurs;

creterea gradului de contientizare a angajailor fa de calitatea produselor realizate;

creterea gradului de colaborare dintre angajai i supervizori.

De asemenea, la interval de aproximativ 3 luni de la finalizarea programelor, va avea loc partea de follow-up n care se vor analiza mpreun cu angajaii i supervizorii efectele programelor de pregtire. Toate programele de pregtire i sesiunile de coaching vor fi derulate n termen de 3 sptmni.

Compania i-a propus ca n termen de 1 an de la realizarea acestor cursuri, pierderile s se situeze la nivelul de maxim 500 USD pe lun. Pentru a atinge acest obiectiv, s-a propus planificarea obiectivelor pe fiecare trimestru astfel:

OBIECTIVE

(cu ct se vor reduce pierderile lunare)PIERDERI

(n absena interveniei)PROFIT

Trimestrul 1 (pn la follow-up)500 USD15.000 USD1.500 USD

Trimestrul 21.000 USD15.000 USD4.500 USD



TOTAL60.000 USD28.500 USD

Astfel, ntr-un an de zile de la finalizarea programelor, compania dorete s obin o reducere a pierderilor de 28.500 USD.

Pentru a calcula rata investiiei n programele de pregtire i coaching, va trebui s identificm valoarea investiiei i apoi s o raportm la profitul obinut din reducerea pierderilor ntr-un an de zile (28.500 USD).

Investiia total n cele 28 de persoane este dat de urmtoarea formul:

Investiia total =

= Onorarii programe de pregtire + Onorarii coaching + Costuri absenteism + Cheltuieli administrative + Costuri ntlniri

n care cheltuielile administrative sunt reprezentate de cheltuielile ocazionate de desfurarea cursurilor (nchiriere sal de pregtire i cathering), iar costurile ntlnirilor se refer la ct cost ntlnirile dintre supervizori i angajai pe perioada celor 6 luni de zile.

Costurile legate de absenteism (timpul n care angajaii particip la cursuri) sunt date de urmtoarea formul:

Costuri absenteism =

= (Numr zile curs x Numr participani) x Salariu zilnic + Valoarea pe care ar fi produs-o participanii n zilele de curs

Pentru calcularea salariului zilnic se consider c o lun are 22 de zile lucrtoare.


= (2 zile x 3 supervizori x 13,63 USD) + (3 zile x 25 angajai x 4,54 USD) + Valoarea pe care ar fi produs-o participanii n zilele de curs

Pentru calcularea valorii medii pe care o produce un angajat ntr-o zi de lucru, s presupunem c situaia companiei este urmtoarea:

Venituri1.000.000 USD

Cheltuieli800.000 USD

Salarii 240.000 USD

Numr de angajai50

Valoarea medie pe care o produce un angajat ntr-o zi este dat de urmtoarea formul:

Valoarea medie produs ntr-o zi de lucru =

= ((Venituri (Cheltuieli Salarii)) / Numr angajai) / Numr zile lucrtoare pe an =

= ((1.000.000 USD (800.000 USD 240.000 USD)) / 50 angajai) / 242 zile lucrtoare =

= ((1.000.000 USD 560.000 USD) / 50) / 242 =

= (440.000 USD / 50) / 242 =

= 8.800 USD / 242 =

= 36,36 USD

Astfel costurile legate de absenteism vor fi urmtoarele:


= (2 zile x 3 supervizori x 13,63 USD) + (3 zile x 25 angajai x 4,54 USD) + Valoarea medie produs ntr-o zi de lucru de un angajat x Numrul total de zile de curs x Numrul total de participani =

= 81,78 USD + 340,5 USD + 5.090,4 USD =

= 5.512,68 USD

ntorcndu-ne la formula privind investiia total, vom afla c valoarea acestei investiii este de

Investiia total =

= Onorarii programe de pregtire + Onorarii coaching + Costuri absenteism + Cheltuieli administrative + Costuri ntlniri =

= 7.854 USD + 1.666 USD + 5.512,68 USD + Cheltuieli administrative + Costuri ntlniri

Cheltuielile administrative sunt reprezentate de cheltuielile ocazionate de desfurarea cursurilor i depind de modul n care compania dorete s organizeze cursurile (n interiorul sau n exteriorul companiei). n cazul n care toate cursurile se desfoar n afara companiei, cheltuielile administrative vor fi date de urmtoarea ecuaie:

Cheltuieli administrative =

= Numr zile curs x Cheltuieli nchiriere sal + Numr zile curs x 3 supervizori x Cheltuieli cathering + Numr zile curs x 25 angajai x Cheltuieli cathering

S presupunem c nchirierea unei sli de curs este n jurul a 100 USD pe zi (TVA inclus), iar cathering-ul pentru o persoan este de 2,5 USD pe zi (TVA inclus).

Cheltuieli administrative =

= 8 zile x 100 USD + 2 zile x 3 supervizori x 2,5 USD + 6 zile x 25 angajai x 2,5 USD =

= 800 USD + 15 USD + 375 USD =

= 1.190 USD

Costurile ntlnirilor se refer la ct cost ntlnirile dintre supervizori i angajai pe perioada celor 6 luni de zile. Avnd n vedere c ntlnirile se desfoar sptmnal, vom avea urmtorul rezultat:

Costuri ntlniri =

= Numr supervizori x Numr ntlniri x Salariul pentru 30 de minute + Numr angajai x Numr ntlniri x Salariul pentru 30 de minute =

= 3 supervizori x 24 ntlniri x 0,85 USD + 25 angajai x 24 ntlniri x 0,28 USD =

= 61,2 USD + 168 USD =

= 229,2 USD

Acum putem calcula volumul investiiei totale

Investiia total =

= Onorarii programe de pregtire + Onorarii coaching + Costuri absenteism + Cheltuieli administrative + Costuri ntlniri =

= 7.854 USD + 1.666 USD + 5.512,68 USD + 1.190 USD + 229,2 USD =

= 16.451,88 USD

IV. BENEFICIILE CARE SE VOR OBINE N URMA IMPLEMENTRII PROIECTULUI

Beneficiile proiectului sunt n valoare de 28.500 USD i reprezint volumul reducerii pierderilor prin intermediul proiectului propus.

V. RATA DE RETURNARE A INVESTIIEI

Rata de returnare a investiiei pentru aceast intervenie este dat de

Rata de returnare a investiiei =

= Valoarea generat de reducerea pierderilor / Volumul investiiei totale =

= 28.500 USD / 16.451,88 USD =

= 1,73

Observm c investiia este profitabil nc din primul an, urmnd ca rata de returnare s creasc ncepnd cu al doilea an cnd se va atinge obiectivul stabilit.

I.7. POLITICI I PROCEDURI DE TRAINING

Organizaia reprezint un sistem, n care totul are influen asupra a tot. Realizarea unui program de training care nu ine seama de realitatea organizaiei, nseamn risip. Definirea politicii i a procedurii de training este o condiie esenial att pentru firma furnizoare de training, ct i pentru firma client. Fiecare dintre cele dou pri are perspective diferite asupra procesului de training, ceea ce nseamn c va pune accentul pe aspecte diferite.

Firma furnizoare de training este necesar s dezvolte procedurile innd seama de cele 5 criterii ale excelenei descrise. Urmarea acestor principii conduce la structurarea procesului de training, aa cum va fi descris mai departe.

Compania care i dezvolt programe de nvare are nevoie s in seama de corelaia care exist ntre programul respectiv i:

Misiunea i valorile companiei

Strategia companiei i cea de resurse umane

Corelaia cu celelalte sisteme de resurse umane (evaluarea performanei, motivare, salarizare etc.)

Compania poate alege s i dezvolte propriul departament de training, sau poate lucra cu firme specializate. Orice opiune are avantaje i dezavantaje. Din punct de vedere al procesului de training, trei momente sunt vitale pentru asigurarea succesului dezvoltrii:

1. Identificarea corect a nevoii de training. O companie de consultan i training va avea o perspectiv mai bun asupra problematicii, datorit vederii din exterior.

2. Decizia de a lucra cu o firm de training sau de a furniza training exterior. Aceast decizie poate fi luat pe baza calculului profitabilitii i a gradului de complexitate al training-ului. Cu ct training-ul este mai soft, cu att este mai indicat apelarea la o firm specializat. De cele mai multe ori, n afara de specializarea companiilor de training pe zone nguste, eficiena lor este dat (n cazul celor ajunse la maturitate) i de implicarea unei echipe de experi, ceea ce face calitativ mai mult dect ce poate oferi unul sau doi traineri (efectul muncii de echip).

3. Selectarea firmei de training. Aceast decizie ar trebui s fie fcut cu prioritate n funcie de primul criteriu al excelenei n training: relevana.

I.8. Training-mix

Succesul unui training depinde de mai multe variabile, fiecare dintre acestea jucnd un rol important. Aceste variabile sunt: trainer-ul, mesajul, audiena i mediul.

Elementele de mai sus sunt interdependente, principalele aspecte ale fiecruia dintre ele fiind:

trainer: caliti, cunotine, atitudine, mod de pregtire, mod de prezentare, etc.

mesaj: coninut, metode de transmitere, instrumente folosite n transmitere, etc.

audien: nevoi, stil de nvare, relaiile din cadrul grupului, etc.

mediu: ncperea n care are loc cursul, lumin, zgomot, etc.

Trainer-ul este principalul factor care poate influena procesul de nvare prin intermediul training-ului. Acesta trebuie s fie n permanen la curent cu cele mai noi informaii aprute n domeniul care face obiectul training-ului pe care l susine i s stpneasc foarte bine aceste informaii. De asemenea trebuie s aib bune abiliti de prezentare astfel nct informaiile pe care le prezint s fie bine susinute de tonalitatea vocii sale, de mimica i gestica sa, de faptul n care interacioneaz cu participanii etc.

Mesajul (informaiile pe care le transmitem) trebuie s fie structurat ntr-o manier care s fac ct mai uoar reinerea sa de ctre participani. Modul de exprimare trebuie s fie n concordan cu nivelul de pregtire al participanilor (de preferat s se foloseasc un limbaj comun i nu unul academic ncrcat de neologisme). De asemenea trebuie s avem n vedere i modul de transmitere al informaiilor (verbal, folosirea de nregistrri audio-video, prezentri n PowerPoint) pentru a tii exact n funcie de obiectivul sesiunii care dintre aceste canale de transmitere este cel mai potrivit.

n cazul audienei trebuie s tim n primul rnd care sunt nevoile lor de pregtire pentru ca n urma cursului s rspundem acestora. Un curs care nu ar rspunde exact nevoilor pe care participanii le au nu ar avea nici o valoare pentru acetia. Un alt element care trebuie luat n calcul este stilul de nvare al fiecrui participant. Despre acest aspect vom vorbi mai pe larg n urmtorul capitol. De asemenea trebuie s tim care sunt relaiile dintre participani: ntr-un anumit fel se va comporta un grup de oameni care nu se cunosc, altfel se vor comporta un grup de oameni care lucreaz n cadrul aceluiai departament. Acest lucru va influena foarte mult felul n care vor interaciona pe durata cursului.

O alt variabil este mediul n care se va desfura sesiunea (training-ul). Astfel va trebui s inem cont de mrimea slii (dac este mare trainer-ul va trebui s vorbeasc mai tare pentru a se face auzit), dac sala este capitonat sau are mochet pe jos acest lucru va influena acustica, trainer-ul fiind nevoit s gseasc tonalitatea potrivit pentru a fi ct mai bine receptat de auditoriu. Se va ine cont de cum intr lumina n sal, participanii fiind astfel aranjai nct aceasta s nu-i deranjeze. n cazul n care luminozitatea va fi sczut n sal, participanii vor fi mai puin ateni, manifestnd semne de oboseal. Trainer-ul va trebui s se asigure c zgomotele venite de afar nu deranjeaz participanii, deoarece acestea ar solicita cursanii la un efort mai mare pentru a reine informaiile, fapt ce se va traduce n timp n semne de nervozitate.

n continuare vom analiza unul dintre factorii care influeneaz succesul training-ului, auditoriul. Mai precis vom vedea care este procesul de nvare la aduli, cum nva acetia, i care sunt stilurile de nvare.

I.9. Procesul de nvare la aduli

n organizaii, angajaii sunt ocupai cu responsabilitile postului pe care-l ocup i au sentimentul c cunotinele lor sunt permanent actualizate. Ei sunt oarecum reticeni la noiuni teoretice i concepte abstracte, prefernd experiene concrete. n condiii adecvate, procesul de nvare la aduli poate da rezultate remarcabile.

Caracteristici ale adulilor:

sunt mai puin motivai de curiozitate dect un copil

nu au impresia c au posibiliti infinite, aa cum se ntmpl la un adolescent

compenseaz vivacitatea intelectual cu o capacitate mare de organizare a cunotinelor

asimileaz mai greu, de unde rezult nevoia integrrii teoriei cu practica

au o personalitate bine definit, care este modelat de rolurile sociale pe care le joac

motivaiile lor variaz n funcie de nevoile curente, ateptri, responsabiliti

capacitatea de adaptare este de multe ori sczut, deseori adoptnd o postur defensiv, rezistena la schimbare devenind din ce n ce mai puternic

Oamenii nva prin diferite metode sau combinri de metode cum ar fi: punnd ntrebri, discutnd, practicnd, fcnd, repetnd, citind, ascultnd, lund notie, privind, observnd, rspunznd la ntrebri sau opinii, copiind, ncercnd i autoevalundu-se, experimentnd. Cele enumerate sunt aspecte comune ale vieii de zi cu zi, de aceea pentru a contribui la procesul de nvare persoana trebuie s fie motivat s nvee, deci s neleag nevoia de pregtire suplimentar.

Trainerii care lucreaz cu adulii au de rezolvat anumite probleme ce decurg din modul n care se desfoar procesele de nvare la persoanele mature.

Procesul de nvare la aduli mod de desfurare

n primul rnd adulii au o anumit experien de via prin prisma creia evalueaz orice lucru nou care li se ntmpl. De multe ori cnd lucrm cu adulii, experiena de via a fiecruia constituie o problem. Motivul este c fiecare tinde s aduc in procesul de nvare propria experien, iar cnd toi membrii fac acest lucru mesajul trainerului pierde din semnificaie.

n al doilea rnd, exist moduri diferite n care persoanele caut, selecteaz i folosesc informaiile n practic. Singura constant este preocuparea pentru aplicabilitatea celor nvate. Adulii au n general obligaii fa de alte persoane (familie, colegi, prieteni, efi, subordonai) i, spre deosebire de copii, majoritatea timpului i energiei lor se consum n satisfacerea acestor obligaii. De aceea adulii vor aprecia dac timpul petrecut ntr-o sesiune de training a fost bine cheltuit, dac ceea ce au nvat acolo poate fi folosit n practic.

Modul n care adulii iau decizia de a nva

Adulii sunt obinuii s ia decizii singuri n ceea ce i privete. Ei accept cu greu s renune la autonomia personal. Prin urmare activitile care implic adulii trebuie s se desfoare cu acceptul lor. Acest fapt include, n cazul training-urilor urmtoarele:

1. Participanii s poat decide ce anume vor s nvee. Coninutul training-urilor trebuie stabilit innd cont de nevoile participanilor. De asemenea, se va ncepe sesiune cu listarea ateptrilor i dorinelor participanilor fa de subiectul discutat. Trainerul trebuie s rspund imediat dup ce toi participanii i-au spus dorinele, artnd care din ateptri vor fi satisfcute n cazul training-ului i care vor face subiectul unor sesiuni viitoare sau a unor discuii n afara training-ului (atunci cnd este cazul).

2. Participanii s poat s-i evalueze singuri progresele. Acest lucru se poate face pe parcursul programului de training introducnd activiti practice, n cadrul crora participanii s analizeze singuri dac pot aplica cele vzute sau auzite. Participanii trebuie s aib posibilitatea de a cere asisten sau lmuriri trainerului sau a colegilor dup fiecare activitate. Deci, n cadrul trainingurilor pentru aduli, activitile vor fi urmate de discuii n grup despre ce s-a ntmplat.

3. Participanii s poat s-i exprime punctul de vedere cu privire la coninutul training-ului i la prestaia trainerului. Dac adulii accept s se supun unei autoriti de orice tip, ei o fac ori constrni, ori considernd c au un anumit beneficiu din aceasta. n cazul training-ului motivul al doilea este preponderent. Participanii trebuie s poat s evalueze ce au primit n schimbul conformrii cu indicaiile trainerului i s-i exprime prerea n legtur cu onestitatea trgului.

nvarea presupune abilitatea de a reflecta asupra cunotinelor acumulate pentru a le nelege. nvarea este un proces continuu prin care orice persoan i poate mri nivelul de nelegere asupra unui subiect reflectnd i punndu-i ntrebri asupra cunotinelor despre un anumit subiect.

Fazele procesului de nvare

Procesul de nvare presupune trei faze: aciune, reflecie, nelegere.

Aciunea este faza n care se identific alte lucruri care trebuie nvate, se experimenteaz lucrurile nvate i se ntmpl experiene noi.

Reflecia este faza n care fiecare se chestioneaz pe sine nsui asupra relevanei lucrurilor observate, a veridicitii lor. Este momentul n care experienele trecute sunt analizate.

nelegerea este faza n care sunt testate pe propriile cunotine concluziile trase, iar dac acestea se potrivesc, urmeaz a fi aplicate. Este un moment n care anumite lucruri particulare sunt generalizate, dac se potrivesc nivelului actual de cunotine.

Rezultatele nvrii la aduli pot fi remarcabile dac sunt asigurate condiii adecvate.

Adulii nva folosind diferite metode, ei prefernd experiene concrete, practice, dect noiuni teoretice sau concepte abstracte.

Pentru a nva adulii trebuie:

- s decid ce vor s nvee

s-i evalueze singuri progresele

s evalueze coninutul training-ului i prestaia trainer-ului

Fazele procesului de nvare sunt:

aciune

reflecie

nelegere

Pornind de la procesul de nvare la aduli vom vedea care sunt stilurile de nvare.

Stiluri de nvare

Modelul lui Kolb

Caracteristicile stilurilor de nvare

Adaptarea training-ului la stilul de nvare al participanilor

Fiecare dintre noi are un anumit stil de nvare. Unii dintre noi nva mult mai uor dac vd cum se desfoar fenomenul respectiv, alii rein mult mai uor dac citesc cert este c difer de la o persoan la alta modul de reinere al informaiilor.

Pentru a vedea care sunt stilurile de nvare vom face referire la modelul lui Kolb. Acesta se raporteaz la urmtorii factori:

1. modul n care obii informaii:

metoda activ (ACTIVITATE)

metoda pasiv (OBSERVARE)

2. modul n care utilizezi aceste informaii:

aciune imediat

prelucrare ulterioar

n funcie de aceste variabile Kolb a determinat c procesul de nvare arat n felul urmtor:

A FACE

Ciclul complet de nvare

I

II

A NCERCA

A PRIVI

III

IV

A GNDI

Pentru ca ceea ce nvm s ni se fixeze mai bine n memorie este de preferat s trecem prin toate cele patru cadrane. Cele patru cadrane prezentate mai sus corespund cu patru stiluri de nvare. Fiecare din acestea este caracterizat de variabilele ce delimiteaz cadranul respectiv.

Activitii (a ncerca, a face):

apreciaz experienele noi

sunt entuziati fa de ideile noi

au o minte deschis la nou

caut s acapareze discuia n jurul lor

Activitii se implic total i fr prtinire n noi experiene. Ei apreciaz acum i aici i sunt fericii s aib de-a face cu experiene imediate. Au o minte deschis la nou, nu sunt sceptici, aceasta fcndu-i s fie entuziati la orice noutate. Filozofia lor este: ncerc orice mcar o dat. Caut s aib permanent ceva de fcut, plcndu-le situaiile de criz pe termen scurt. Abordeaz problemele folosind metode de creativitate cum ar fi spre exemplu brainstorming-ul. Atunci cnd entuziasmul fa de o activitate se reduce, caut altceva. Le plac provocrile i experienele noi, dar se plictisesc cu implementarea i consolidarea unor aspecte pe termen lung. Le place s fie n mijlocul evenimentelor.

Reflectorii (a face, a privi):

le place s stea deoparte i s chibzuiasc asupra experienelor noi

adun date i le trateaz cu atenie nainte de a lua o decizie

sunt precaui

pot fi distani i prefer s stea n spate

Reflectorii stau n general deoparte pentru a observa i a chibzui asupra experienelor noi din mai multe puncte de vedere. Ei colecteaz date din toate prile i le analizeaz cu atenie nainte de a trage concluzii. Pentru ei ceea ce conteaz mai mult este colectarea i analiza datelor, de aceea ncearc s amne concluziile ct de mult posibil.

Sunt oameni gnditori care consider o problem din toate unghiurile, analiznd toate posibilele consecine nainte de a lua o decizie. Prefer s stea n spate la ntlniri, observndu-i pe ceilali. i ascult pe ceilali i ateapt s neleag bine sensul discuiei nainte de a-i exprima punctul de vedere.

Teoreticienii (a privi, a gndi):

gndesc problemele ntr-o manier logic

tind s fie perfecioniti

tind s fie analitici i obiectivi

nu se simt bine cu aspecte subiective

Teoreticienii adapteaz i integreaz observaiile n teorii logice i complexe. Ei abordeaz problemele n profunzime, pas cu pas, n mod logic. Tind s fie perfecioniti i nu se relaxeaz pn cnd lucrurile nu se potrivesc exact conform schemei pe care au construit-o. Le place s analizeze i s sintetizeze. Se bazeaz pe principii, teorii, modele i o gndire sistemic. Filozofia lor este: Dac are o logic, este bun. Tind s fie detaai, analitici i dedicai unor raionamente obiective dect s aib de-a face cu lucruri subiective sau ambigue. Le plac certitudinile.

Pragmaticii (a gndi, a ncerca):

ncearc noi idei i teorii pentru a vedea dac funcioneaz n practic

caut idei noi

sunt practici i cu picioarele pe pmnt

consider problemele ca o oportunitate

iau decizii practice

Pragmaticii caut idei, teorii, tehnici noi pentru a vedea dac funcioneaz n practic. Ei fac acest lucru ntr-un mod pozitiv, folosind orice oportunitate pentru a experimenta. Sunt acel gen de oameni care se ntorc de la training cu dorina de a ncerca tot ce au nvat.

Sunt nerbdtori cnd particip la discuii interminabile, prefernd s rezolve problemele rapid i s ia decizii cu aplicabilitate practic. Consider problemele i oportunitile ca o provocare. Filozofia lor este Dac funcioneaz, este bun.

Adaptarea training-ului la stilul de nvare al participanilor

Se pune ntrebarea dac training-ul poate fi adaptat din mers la stilul participanilor. Din mai multe motive adaptarea va fi ntotdeauna parial:

1. Trainerul are propriul su stil de nvare care se va reflecta n stilul su de training.

2. Este dificil de determinat stilul participanilor din mers. i chiar dac la nceputul sesiunii se administreaz chestionare, ceea ce probabil se va constata este c avem n sal participani din toate categoriile.

n concluzie singura soluie este s compensm diversitatea stilurilor de predare prin caracterul practic al trainingurilor.

Modelul lui Kolb mparte procesul de nvare dup dou axe (a face a gndi; a ncerca a privi) n patru cadrane: I (a ncerca, a face); II ( a face, a privi ); III (a privi, a gndi); IV (a gndi, a ncerca).n funcie de stilul predominant de nvare, oamenii se ncadreaz n unul din cele patru cadrane i sunt activiti, reflectori, teoreticieni sau pragmatici.

Singura soluie pentru a adapta training-ul la stilul de nvare este ca acesta s aib un caracter practic.

CURBA NVRII

Fiecare post are o perioad de nvare. Aceast perioad este dat att de nvarea noilor instrumente, procese ct i de nvarea rolurilor din echip, a comportamentelor organizaionale, a noii culturi de firm. Curba de nvare reprezint timpul necesar pentru un angajat de a nva noul post i de a ajunge la maturitate.

Fiecare dimensiune, aa cum a fost definit n profilul individului, poate fi luat n calcul i dezvoltat printr-un program adecvat de pregtire. Eficiena economic impune anumite restricii n ce privete mijloacele utilizate pentru instruire prin training. Exist dou situaii importante ce trebuie recunoscute pentru luarea unei decizii de eficien:

Cnd programul de training are sens la nivel individual

Atunci cnd rezultatele msurabile ale unui individ din echip se afl sub media statistic a grupului i nu a mai primit instruire n domeniul respectiv

Atunci cnd rezultatele msurabile ale unui individ au o abatere mare din punct de vedere statistic

Cnd programul de training nu are sens la nivel individual

Atunci cnd rezultatele msurabile ale unui individ din echip se afl n media statistic sau deasupra mediei grupului

Atunci cnd rezultatele msurabile ale unui individ au o abatere restrns (reprezint un sistem echilibrat din punct de vedere statistic)

Ca principiu general, rezultatele cu care a rmas un individ de pe urma primului training reprezint aproximativ 80% din ceea ce ar putea fi schimbat sau mbuntit la nivel comportamental. Acest fapt demonstreaz c trimiterea la un alt training pe aceeai tem va schimba n mic sau foarte mic msur rezultatul comportamental al individului. Este de preferat s se evite o asemenea situaie de risip financiar.

n continuare vom analiza un alt element de baz n training i anume trainer-ul. Mai precis vom vorbi despre:

I.10. Calitile unui trainer

Pentru a putea susine cu succes un training, ceea ce presupune asumarea unor roluri diferite (profesor, prezentator, instructor, moderator, etc.), trainer-ul are nevoie de o serie de caliti personale, cele mai importante fiind enumerate mai jos. Acestea nu sunt obligatorii n totalitate, adic lipsa uneia poate fi compensat de altele. De asemenea, un bun trainer are i alte caliti personale nelistate mai jos. Principalele caliti ale unui trainer sunt:

empatie

Empatia reprezint capacitatea de a privi lucrurile din perspectiva altcuiva. Aceast calitate pune trainer-ul n posibilitatea de a fi pro-activ, de a anticipa i nu numai de a reaciona la situaiile ivite.

control

Trainer-ul are responsabilitatea final pentru sesiunea pe care o susine. De aceea pe parcursul acesteia urmrii atingerea obiectivelor sesiunii controlnd fluxul i sensul discuiilor i nelsndu-i pe cei care au o atitudine distructiv s ruineze cursul.

flexibilitate

Fiecare curs este diferit i fiecare participant are o perspectiv proprie asupra cursului. Trainer-ul consider individual fiecare participant, se adapteaz uor i folosete diferenele ntre punctele de vedere individuale pentru facilitarea nvrii grupului.

claritate

Oamenii rspund mai bine atunci cnd au ncredere n trainer. De aceea acesta cunoate subiectul i mai ales tie s explice. Participanii au nevoie de un vocabular adecvat, de explicaii clare, pe nelesul lor.

onestitate

Rezultatele maxime sunt obinute cu onestitate maxim. Aceasta nu nseamn lips de tact, ci comentarii logice, constructive, bazate pe percepia asupra opiniei i nevoilor participanilor.

simul umorului

Putei iei bine din multe situaii dificile dac participanii sunt fcui s rd. De asemenea, informaiile sunt mai uor asimilate i timpul trece mai uor i mai plcut. Umorul nu trebuie s fie excesiv i s par natural.

organizare

Rolul trainer-ului este s se asigure c sesiunea i atinge obiectivele. Multe obstacole pot fi eliminate printr-o bun organizare n avans a fiecrei sesiuni. Este de preferat s v planificai fiecare pas al cursului.

abiliti de negociere

Pe parcursul training-ului meninei balana ntre opiniile diferite exprimate de participani, acetia percepndu-v ca un moderator i nu ca un dictator.

Stadiile de dezvoltare ale unui trainer

Exist 5 stadii de dezvoltare ale unui trainer. Perioada medie de maturizare (curba de nvare) pentru parcurgerea primelor 4 niveluri este n medie de 4 ani. Trecerea la nivelul 5 este greu predictibil (este corelat cu vrsta, experiena i autoritatea perceput), dar probabil c este n jurul a 10 ani.

1. Trainer junior (specialist). Trainer-ul stpnete un domeniu tehnic de cursuri, bazat n special pe dezvoltarea de abiliti individuale. 2. Trainer junior n domeniul schimbrii atitudinal - comportamentale. Presupune specializarea trainer-ului n lucrul pe dinamic de grup, rezolvarea conflictelor i negociere. 3. Trainer-consultant (senior). Implic capacitatea trainer-ului de a diagnostica problemele din organizaie pe cele 3 niveluri: organizaie, echip, individ. Principala caracteristic este capacitatea trainer-ului de a structura programe de training. 4. Coach. Presupune specializarea n zon organizaional (politici, strategii, diagnoz organizaional etc.). Cere pe lng bune abiliti de rezolvator de probleme i maturitate emoional din partea coach-ului. Elementul difereniator este plcerea dezvoltrii celuilalt i utilizarea tehnicilor de dezvoltare a persoanei.5. Mentor. Este rolul cel mai nalt care poate fi atins. Presupune transformarea cunotinelor particulare (ale domeniului, organizaiei, afacerii) ntr-o filozofie de via. Uneori poate nsemna construirea de noi sisteme conceptuale. Rata de atingere a acestui nivel pentru traineri (sau managerii care pot dezvolta acest rol) este sczut.

Programul de dezvoltare al unui trainer

La fel ca oricare alt profesie i aceea de trainer presupune o dezvoltare stadial i o curb a nvrii. Accelerarea maturizrii n profesia de trainer poate fi fcut cu ajutorul unui program adecvat de dezvoltare. Un bun program poate ncepe cu diagnoza celor 7 dimensiuni descrise n profilul individului.

Obiectivele trebuiesc definite realist, ceea ce nseamn luarea n calcul a timpului mediu de nvare pentru atingerea urmtorului stadiu de dezvoltare a fiecrei dimensiuni.

Opiunea profesional pentru aceast profesie (i implicit recrutarea pentru program de profesionalizare n training) ar trebui s fie mediat de capacitatea jucrii rolului (ncredere n sine, comunicare verbal i non-verbal etc.). Toate celelalte dimensiuni pot fi dezvoltate n timp, cu condiia existenei acestei prime capaciti.

I.11. ECHIPA DE TRAINERI

Cu ct training-ul este mai soft, cu att se recomand lucrul n echip de training. Acest lucru devine cvasi-obligatoriu n cazul training-urilor cu echipe reale (spre ex. manageriale), unde exist o istorie de grup i o dinamic proprie a grupului. Modelul metaforic al lucrului n doi este acela al echipei de tenis de dublu: unul face intervenia i cellalt urmrete ceea ce se ntmpl, pentru a interveni cnd este cazul. Avantajele lucrului n echip sunt:

nelegere mai bun a dinamicii grupului

Soluii mai bune (adecvate) pentru grup

Posibilitatea de realizare a unor jocuri complexe

Analiz mai pertinent n perioada de evaluare post-training

Sentiment de securizare pentru traineri n cazul echipelor agresive

mprirea efortului

O echip matur de nalt performan poate presupune participarea a mai multor membri ntr-un training. Acest lucru nseamn o nalt profesionalizare a rolurilor, n funcie de pasul procesului n programul de training. De regul, n spatele fiecrui trainer st un alt specialist care dezvolt i susine o anumit parte de training. Profilul echipei este un bun instrument pentru construirea programului de dezvoltare a echipei.

ii. Procesul de training n organizaii

n organizaii procesul de training trebuie s fie continuu, aceasta nensemnnd ca angajaii s participe permanent la cursuri, ci s existe permanent o preocupare n acest sens.

Trainer-ii i cei responsabili de programele de training trebuie s urmreasc urmtorii pai:

II.1. Analiza necesarului de training

Scopul analizei nevoii de training este de a identifica necesarul de pregtire suplimentar, comparnd performanele actuale ale angajailor cu cele dorite de organizaie.

Analiza nevoii de training se poate realiza la nivel organizaional, de departament, de grup i individual. Practic trebuie gsit rspunsul la urmtoarele 3 ntrebri:

Care sunt performanele (rezultatele) actuale ale departamentului fa de cele care ar trebui s fie?

Ce tiu oamenii fa de ce ar trebui s tie?

Ce fac oamenii fa de ce ar trebui s fac?

Deci, pentru a identifica nevoia de training inei cont de 3 elemente: grupul-int pentru programul de training, situaia actual i situaia dorit.

Identificarea nevoii de training se face conform urmtorului model:

Nevoia de training reprezint diferena ntre situaia dorit i situaia actual. Nu toate diferenele rezultate din analiz pot fi rezolvate prin training. Training-ul se adreseaz schimbrii (mbuntirii) unor aspecte care in de cunotine, aptitudini i / sau atitudine.

Pentru analiza nevoii de training putei folosi mai multe surse de informaii, directe sau indirecte, cum ar fi:

discuii cu angajaii (interviuri, discuii libere, evaluri ale performanelor)

discuii cu superiorii angajailor

discuii cu angajaii i superiorii mpreun

obiectivele fiecrui angajat sau ale departamentului

fiele de post care descriu responsabilitile postului i calitile necesare ocupantului postului

documente strategice ale organizaiei

evaluarea rezultatelor cursurilor precedente

chestionare specifice sau generale

Rezultatul final dorit al unui training este mbuntirea performanelor angajailor. Chiar dac se adreseaz unor aspecte care in de cunotine, aptitudini sau atitudine, prin training organizaia urmrete n primul rnd creterea performanelor la nivelul maxim posibil.

Un model de decizie asupra nevoii de training este prezentat pe pagina urmtoare.Nevoia de training const n diferena dintre aptitudinile, cunotinele i atitudinile dorite i cele actuale. Aceasta conduce la diferena dintre rezultatele i performanele dorite i cele actuale.

Scopul analizei nevoii de training este de a identifica necesarul de pregtire suplimentar.

Necesarul de training este identificat din diverse surse de informaii, acesta fiind un fundament pentru decizia de realizare a unui program de training pentru angajai.

II.2. Stabilirea obiectivelor. DEFINIREA CONCEPTULUI CENTRAL

Odat realizat analiza necesarului de training, putei stabili obiectivele training-ului. Dup ce ai definit n termeni foarte specifici, exact ceea ce vrei ca participanii s poat face la finalul cursului, putei planifica strategia prin care vei atinge aceste obiective: ce metode vei folosi, n ce ordine vei prezenta informaiile, cum vei evalua eficiena cursului.

Stabilirea obiectivelor este diferit dac este vorba de un program de training pe termen lung i un curs specific. Astfel, odat necesarul de training identificat, stabilii obiective generale, pe termen lung pentru angajat sau departament. Acestea rezult uor din necesarul de training identificat.

Odat aceste obiective generale fixate, stabilii obiective specifice care mpreun s duc la atingerea obiectivelor generale. Obiectivele specifice se refer la cursuri de scurt durat, descriind ce va nva angajatul n urma cursului.

Spre exemplu, un obiectiv general n departamentul de contabilitate al unei firme este pregtirea noului angajat la standardele cerute de firma respectiv unui contabil, iar un obiectiv specific este ca angajatul s nvee n urma unui curs cum se ntocmete balana.

Obiectivele stabilite trebuie s fie clare, msurabile i relevante fa de performanele ateptate. Dei uneori poate lua ceva timp, procesul de stabilire a obiectivelor programului de training este extrem de important pentru mbuntirea performanelor. Numai dac exist obiective clare, msurabile, pot fi gsite modaliti de acoperire a necesarului de training, iar eficacitatea training-urilor desfurate poate fi evaluat.

n funcie de specificul training-ului adresat schimbrii (mbuntirii) cunotinelor, aptitudinilor sau atitudinii i de momentul n care acesta apare n procesul de nvare aciune, reflecie sau nelegere obiectivele se formuleaz ntr-un mod aparte.

Obiectivele formulate conin verbe de aciune, n continuare fiind prezentat o list de verbe de aciune indicate pentru fiecare caz n parte.

Cunotine:

Defini, lista, numi, scrie, recunoate, sublinia, selecta, reproduce, msura, repeta, descrie, memora.

Aptitudini:

Opera, strnge, lucra, atinge, scurta, mica, roti, poziiona, realiza, aciona, ncepe, ntinde.

Atitudine:

Accepta, provoca, judeca, aprecia, valorifica, selecta, chestiona, ncerca, asculta, favoriza, disputa, place, decide, primi, respinge.

Aciune:

Prezice, selecta, explica, alege, arta, realiza, construi, gsi, aplica, opera, demonstra, ilustra, rezolva.

Reflecie:

Analiza, identifica, concluziona, critica, compara, examina, justifica, distinge, aprecia, diferenia, selecta, reformula, discuta, generaliza, ataa, evalua.

nelegere:

Identifica, justifica, selecta, indica, ilustra, reprezenta, numi, formula, explica, judeca, contrasta, transforma, clasifica, discuta, compara, exprima.

Din analiza necesarului de training rezult obiective generale de pregtire pentru angajai, departamente, etc. Pe baza acestora se stabilesc obiective specifice pentru fiecare curs n parte.

Obiectivele specifice trebuie s in cont de schimbarea dorit (n aptitudini, cunotine, atitudini) i de fazele procesului de nvare (aciune, reflecie, nelegere).

Obiectivele trebuie s fie clare, msurabile i relevante fa de performanele ateptate.

IDENTIFICAREA CONCEPTULUI CENTRAL

Conceptul central reprezint definirea nevoii celei mai importante a organizaiei (echipei) client. Conceptul central este forma prin care trainer-ul reuete s neleag realitatea specific a fiecrui client. De exemplu, n urma analizei necesarului de training pentru departamentul de vnzri al unei firme, s-a identificat ca principal nevoie construirea relaiei pe termen lung cu clientul. n cazul unui training de team-building cu o echip managerial, conceptul central a fost clientul intern.

n cele mai multe dintre cazuri, conceptul central nu este evident de la nceput clientului care realizeaz comanda de training. Managerul devine contient de nevoia unui training atunci cnd apar probleme. Uneori este dificil s se diferenieze ntre simptomele unei probleme i cauzele problemei.

Caracteristicile conceptului central

Este recunoscut ca atare i acceptat de ctre client

Definete succint i explicit nevoia specific a clientului

Este uor de recunoscut i neles de ctre participani

Permite definirea obiectivelor de training i construcia training-ului

Focalizeaz materialul de training. Toate analizele din timpul programului de training vizeaz acest aspect

Cine definete conceptul central

Trainer-ul definete conceptul central n urma discuiilor i a interviului cu managerul general sau managerul de resurse umane. Interviurile cu ceilali participani la training au importan n definirea obiectivelor i construirea studiilor de caz, a jocurilor de rol, dar nu n ceea ce privete conceptul central.

ntrebri de clarificare

Exist cteva ntrebri de clarificare ce pot fi de folos n identificarea conceptului central:

Care este cea mai important condiie de succes pentru afacerea (performana) echipei (organizaiei)?

Ce-i lipsete echipei pentru a fi una de succes?

Care este cea mai important nevoie a clienilor dumneavoastr (interni sau externi)?

Ce v mpiedic pentru a atinge excelena n relaia cu clientul dumneavoastr?

II.3. PARTICIPANII LA TRAINING

Cine sunt participanii?

Exist 4 pri implicate n orice training:

Echipa traineri-lor

Managerul general (sau al unui departament)

Managerul de resurse umane

Participanii la training

Aceast difereniere este important, deoarece nu ntotdeauna cel care face comanda de training este i cel care particip la training. Exist n mod firesc percepii diferite asupra aceleai realiti organizaionale. Aceste diferene trebuiesc nelese i avute n vedere nainte de a face analiza necesarului de training. Atunci cnd diferenele sunt mari, trainer-ul poate interveni pentru a gsi un numitor comun ntre prile implicate.

Diferene de perspectiv

Cele mai importante diferene de perspectiv care influeneaz definirea conceptului central i a obiectivelor de training i de care trainer-ul ine cont sunt urmtoarele:

Diferena de percepie ntre trainer i management

Este posibil ca trainer-ul s aibe o alt perspectiv asupra cauzei ce st la baza situaiei dintr-o organizaie (echip) dect cea identificat de manager. Acest aspect poate deveni problematic cnd managerul este i parte component (de care nu este contient) n ntreinerea problemei. Alteori, managerul are o imagine confuz (din diferite motive: lips de informaii, interpretare eronat etc.) asupra realitii organizaiei. Este dificil de prescris care este aciunea just ce se impune pentru trainer, acest lucru depinznd de la caz la caz. Uneori este important s se porneasc de la ceea ce managerul consider c este adevrata problem. n acest caz trainer-ul va avea ca obiectiv secret contientizarea la sfritul interveniei a adevratei probleme de ctre client. O astfel de abordare permite i revizuirea unei posibile percepii eronate din partea trainer-ului.

Diferena de percepie ntre managerul general (departamental) i cel de resurse umane

n funcie de procedurile organizaiei, managerii de resurse umane sunt cei care identific necesitatea de training ntr-o companie i care este topicul acestui program. Se ntmpl s existe uneori diferene de percepie semnificative ntre cei doi manageri. ntr-o asemenea situaie, trainer-ul se va focaliza pe relaia cu cel care a lansat comanda (aliatul natural), dar va cuta s in seama de nevoile celeilalte pri n analiza exerciiilor i a jocurilor. Aceast situaie implic o mare abilitate din partea trainer-ului de a menine training-ul focalizat pe conceptul central i obiectivele definite mpreun cu aliatul natural dar i a da satisfacie i celeilalte pri implicate. Situaia cea mai des ntlnit de acest gen este atunci cnd interviul cu managerul general nu are loc naintea training-ului (datorit agendei foarte ncrcate a managerului), iar ateptrile sunt definite de ctre acesta abia la nceputul training-ului (dac este participant) sau i mai ru, dup ce training-ul a avut loc.

Diferena de percepie dintre manageri i participani

Managerii au o perspectiv mai cuprinztoare a lucrurilor. Ei pot nelege nevoile organizaiei i ale echipei innd seama de obiectivele pe termen lung sau de participarea altor factori care nu sunt evideni pentru participani. Pe de alt parte, participanii sunt mai sensibili la nevoile personale i au tendina de a identifica problemele doar la nivelul managerilor. Chiar i atunci cnd exist o bun comunicare ntre manageri i participani, diferena de percepie este un lucru firesc. Trainer-ul trebuie s identifice care sunt cauzele atunci cnd aceste diferene de percepie sunt prea mari i pot fi generatoare de rezisten, ducnd la scderea eficienei programului de training.

II.4. REALIZAREA ALIANEI

A. Definirea alianei

Aliana poate fi definit din dou perspective diferite:

a. din perspectiva direct a trainer-ului

b. din perspectiva relaiilor dintre participani

n primul caz, trainer-ul nu este privit ca evaluator, ci ca cel care ofer cadrul necesar pentru o bun nelegere a celor trei realiti (i.e. individul, echipa, organizaia). Trainer-ul are succes i este ascultat dac poate s scoat la suprafa resursele individule i de echip i poate s dea eventual recomandri vis--vis de perspectiva mai larg, organizaional asupra problemei. De asemenea, el este cel care are rolul de a facilita maturizarea echipei.

n al doilea caz, trainer-ul are rolul de a fi un punct de echidistan i obiectivitate fa de cele trei pri implicate.

El este privit ca mediator: acesta este cel care cunoate perspectivele managerului general, ale managerului de resurse umane, precum i ale angajailor. Mai mult chiar, el este cel care mediaz atitudinile i opiniile acestora vis--vis de conceptul i obiectivele training-ului.

Ce se ntmpl atunci cnd aliana nu este realizat? Ce se ntmpl dac nu ineam seama de o bun echilibrare ntre perspectivele celor 4 pri? Ce se ntmpl atunci cnd trainer-ul nu ia n considerare dect o singur perspectiv?

Exist anse mari ca ciclul de training oferit de compania de resurse umane s fie un mare eec, chiar dac acesta a fost bine structurat.

B. Trepte ale acceptrii nvrii

O condiie a succesului n training este ca nainte de a ncepe cursul, trainer-ul s se asigure c angajaii neleg i accept integral urmtoarele etape ale alianei. 1.Acceptarea existenei unei probleme

2. Acceptarea c acest training reprezint soluia la problema ntmpinat

3. Acceptarea trainer-ului - expertiz, rol, personalitate

4. Acceptarea situaiei de nvare aici i acum

5. Acceptarea rolului

6. Asimilarea, integrarea i aplicarea conceptelor prezentate n curs

Fiecare etap este esenial dar nu suficient pentru reuita training-ului. Numai trecerea prin toate aceste nivele i acceptarea acestora integral poate conduce la succes.

La nivelul fiecreia din aceste trepte se pot instala rezistene care s conduc la eecul training-ului. Pentru a evita un posibil insucces, construim aliana cu participanii.

C. Construirea alianei

Succesul training-ului depinde de implicarea participanilor la training n situaiile de nvare activ i aplic cele nvate n contextul real organizaional. Din perspectiva relaiei trainer-participant, acest lucru nseamn realizarea alianei. Pentru a oferi participanilor cea mai bun deschidere i pregtire mental pentru nvare, trainer-ul are la dispoziie cteva instrumente specifice:

1. Definirea aliatului natural

Aliatul natural este managerul care a fcut comanda de training i care particip la training. El este cel care n mod nemijlocit sprijin echipa de traineri n eforturile sale. El are posibilitatea de a folosi orice situaie de joc ca un prilej pentru a nelege mai bine comportamentul i nevoile angajailor i echipei.

Este important ca n aceast relaie esenial pentru succesul training-ului, aliatul s primeasc coaching privind urmtoarele aspecte:

Descrierea procesului de training i identificarea posibilelor rezistene ce pot aprea

Vnzarea training-ului ctre participani (de ce este necesar acest training, de ce a fost aleas compania de training, conceptul central i obiectivele definite)

Prescrierea rolului de aliat natural la nceputul, n timpul i dup programul de training (implementarea celor nvate)

2. Interviurile individuale cu participanii

Interviurile individuale naintea training-ului sunt foarte importante pentru realizarea alianei trainer-participant. Un interviu vizeaz urmtoarele aspecte:

Realizarea alianei emoionale (transmiterea sentimentului de acceptare i respect)

Identificarea ateptrilor participantului

Motivaia participantului pentru training

Definirea conceptului central de ctre trainer i a obiectivelor training-ului i obinerea acceptrii

3. Demo

Demo-ul de training reprezint o scurt edin de training (o or) n care toi participanii sunt invitai s participe. Scopul demo-ului este de a obine acordul tuturor participanilor asupra coninutului i obiectivelor training-ului. Se utilizeaz i demonstraii practice (joc de rol) pentru ca participanii s aibe o imagine asupra tipului de relaie stabilit pe parcursul training-ului. La finalul demo-ului participanii sunt ntrebai dac programul corespunde nevoilor lor. O alt ntrebare cheie este Ce lipsete acestui training pentru a fi ceea ce v dorii?

4. Semnarea contractului tri-partit

Atunci cnd sunt bnuite rezistene ale participanilor la training, se recomand utilizarea unui acord (contract) tri-partit ntre managerul direct (sau aliatul natural), cursant i trainer. Scopul contractului este de a crete implicarea participantului la training.

Exist mai multe forme de contract, dar oricare ar fi, cuprinde o afirmaie de genul:

M angajez ca pe parcursul programului de training s am o participare activ, s dezvolt i s aplic noile instrumente dobndite. S particip la programul de coaching pentru a-mi atinge obiectivele individuale, care sunt n concordan cu cele ale companiei i n spiritul valorilor mele i ale companiei.

Este o mare greeal condiionarea comportamentului i atingerea obiectivelor de training de anumite beneficii materiale, bonusuri etc. sau penalizare financiar n caz de eec. Este de asemenea o mare eroare condiionarea parcurgerii unui program de training de semnarea unui contract de confidenialitate fa de firm sau condiionarea plecrii de plata training-ului.

5. Ice-break

Ice-break-ul reprezint primul moment de realizare a alianei n timpul training-ului, de care depinde calitatea relaiei trainer-participani. Participanii dobndesc nelegerea intuitiv asupra ctorva elemente ce in de prescripiile de rol ale trainer-ului:

Asigurarea cadrului de participare a cursanilor, prin impunerea i pstrarea regulilor

Respectul fa de participani i obiectivitate (echidistana)

Egalitatea dintre participani pe toat durata training-ului: de exprimare, timp acordat, formul de adresare etc

6. Jocul trainer-ului n timpul cursului

Aliana este permanent confirmat i ntrit prin jocul de rol al trainer-ului.

Ce se ntmpl cnd nu exist suficient timp?

Exist situaii n care trainer-ul nu are la dispoziie timpul necesar pentru dezvoltarea relaiei cu participanii nainte de curs, trebuind s se rezume doar la interviul cu aliatul natural. Cu ct training-ul este mai soft, cu att necesitatea realizrii alianei este mai important. Realizarea alianei se face la nceputul edinei de training, prin urmtorii pai, ce reprezint o formul restrns a pailor definii mai nainte:

1. Scopul interveniei (crearea aliatului natural): se prezint la nceput motivul pentru care firma a solicitat training-ul respectiv. Se poate invita aliatul natural (sau reprezentantul direct al managerului) s exprime inteniile managementului n legtur cu training-ul i ateptrile fa de participarea cursanilor.

2. Definirea ateptrilor participanilor (n locul interviurilor individuale i a contractului). Pe baz de negociere, trainer-ul arat care ateptri pot fi atinse i care nu.

3. Definirea obiectivelor training-ului i a orarului (cuprinsului) n locul edinei demo, cu cererea feed-back-ului de la participani.

4. Ice-break, la fel ca i n primul caz.

II.5. SETUL MENTAL

Construirea propriei ncrederi n sine este primul pas ctre succes, deoarece dac ai ncredere n tine, audiena ta se va simi pozitiv i entuziast. ncrederea ta se va transmite audienei tale. Adesea, indivizi care susin prezentri, seminarii i / sau cursuri se de-motiveaz singuri imaginndu-i cele mai groaznice lucruri; i focalizeaz atenia pe acele lucruri care pot merge prost.

Exist 3 reguli care guverneaz antrenamentul mental al unui trainer:

1. Sunt pregtit pentru succes

2. n orice clip se poate ntmpla orice

3. Orice situaie este bun (succesul i eecul au valoare egal ca situaie de nvare).

Iat cteva din asemenea tehnici:

Reflecia

Reprezint o cultivare a momentelor de intimitate, de acceptare de sine n lipsa oricrei tehnici specifice. La minim, poate nsemna un timp zilnic acordat propriei persoane, n lipsa unui aspect anume, a unei probleme etc. Poate fi o plimbare solitar n parc, un moment de odihn dup o sarcin dificil, servitul mesei, baia de sear etc. Cel mai important lucru este trirea sentimentului de prezen, de acceptare i bucurie. Evocarea experienei trecute

Dezvolt-i un spaiu n cadrul biroului sau acas, n care poi expune trofee ale reuitei tale profesionale: scrisoarea de mulumire din partea unor clieni, o diplom de excelen primit, fotografia de la cel mai important training etc. De fiecare dat cnd apar ndoieli sau te simi obosit i nencreztor, ofer-i posibilitatea de a te reconecta cu istoria ta pozitiv.

Programarea mental pentru succes

Folosind tehnici de vizualizare, de natur pozitiv, poi accentua prile pozitive ale unei situaii. Muli atlei profesioniti de succes folosesc o astfel de vizualizare pozitiv nainte de a intra n competiie. Se vizualizeaz trecnd de linia de final. i chiar mai mult, ei aud mulimea strignd nveselit atunci cnd primesc medalia de aur.

Deci gndete pozitiv! Gndete-te de exemplu, la anii de experien pe care i ai n spate. Vizualizeaz-te fcnd o prezentare de succes n faa unui grup. Vizualizeaz uurina cu care poi face fa oricrei provocri.

II.6. ICE BREAK

Icebreakul este o modalitate de a trezi atenia participanilor, de a crea o atmosfer potrivit pentru curs. Oamenii prefer s nu vorbeasc despre ei nii n faa altora, printr-un icebreak putnd realiza acest lucru ntr-un mod indirect. Nu este ns neaprat ca participanilor s li se cear s vorbeasc, gheaa putnd fi spart i folosind diverse jocuri.

Cteva exemple de ntrebri la care par

Train the Trainers - Suport Curs

Documents

Transcript of Train the Trainers - Suport Curs