1.1. PLANIFICAREA COMUNICRII INTEGRATE DE MARKETING N CADRUL ORGANIZAIEI

Planificarea intervine la niveluri multiple din cadrul unei organizaii. La nivel corporativ, nseamn revizuirea planului de afacere, care reprezint strategia general de aciune a companiei, cu scopul de a maximiza profitul i valoarea aciunilor.

Planul de afacere al companiei conine planurile departamentelor - operare/producie, resurse umane, finane, marketing i vnzri. n cazul marketingului, analiza i planificarea se concentreaz n principiu pe scopuri de vnzare i cot de pia, care pot fi ndeplinite prin strategii, precum lansarea unui produs nou, o extindere a liniei de produse sau expansiunea pieei.

Planificarea comunicrii de marketing nseamn planificarea activitilor la nivel funcional, n contrast cu planificarea afacerilor care are loc la nivel strategic. Planul comunicrii de marketing contribuie la realizarea scopurilor companiei, i ca atare, comunicarea de marketing face parte din activitile de marketing. Astfel c, procesul const n aceea c obiectivele corporative, care sunt ulterior transformate n obiective de marketing, iar acestea n obiective de comunicare de marketing. Prin urmare, obiectivele stabilite de departamentul de marketing formeaz punctul de plecare pentru elaborarea unui plan de comunicare integrat de marketing.

n consecin, planificarea comunicrii integrate de marketing presupune o vedere holistic asupra aciunilor companiei, i n mod logic, aceasta ar trebui s fie reflectat n procesul de planificare. n mod ideal, planificarea afacerii este efectuat cu consultarea tuturor departamentelor, inclusiv cel de marketing, iar departamentul de marketing ar trebui s se bazeze pe specialitii si funcionali: oameni care se concentreaz pe comunicare, producie, etc

Tabelul 1 Planificarea campaniei pornind de la zero

1. Identificarea audienelor intAnaliza clienilor i a segmentelor de prospeci, i determin pe care s-l vizeze i n ce msur.

2. Analiza SWOTSintetizeaz condiiile interne legate de marc (punctele forte i punctele slabe) i cele externe (oportuniti i ameninri) n ceea ce privete comunicarea cu inta selectat; evalueaz succesul funciilor de comunicare de marketing i media folosite n anul precedent.

3. Determinarea obiectivelor comunicrii de marketingDecid ce programe de comunicare de marketing ar trebui realizate.

4. Elaborarea strategiilor i tacticilorDetermin ce funcii ale comunicrii de marketing ar trebui folosite i n ce msur. Aleg mesajele de marc i mijloacele de transmitere. Sprijin fiecare strategie cu o argumentaie. Decid cnd fiecare program de comunicare de marketing va ncepe i se va termina.

5. Determinarea bugetuluiDecid care va fi bugetul comunicrii de marketing n ansamblu i apoi cum va fi acesta repartizat ntre funciile comunicrii de marketing.

6. Evaluarea eficacitiiDirijeaz testele de comunicare de marketing n desfurare pentru a gsi mai multe ci eficiente pentru comunicarea integrat de marketing. Monitorizeaz i evalueaz toate eforturile comunicrii integrate de marketing pentru determinarea eficienei i a responsabilitii.

1.2. Aplicarea planificrii pornind de la zero

Timp de muli ani, companiile au realizat planificarea de comunicare de marketing prin analizarea a ctorva studii de pia i prin ajustarea uoar a planului care a fost folosit n anul anterior. Astzi, aceast abordare este nlocuit cu o abordare pornind de la zero, care este mult mai sofisticat. "Zero-ul" nseamn c planificarea ncepe fr noiuni preconcepute despre ce funcii ale comunicrii de marketing sau media este nevoie. Dect s se nceap cu planul din anul anterior, planificatorii selecteaz funcii i media n funcie de piaa existent i de condiiile de marc

2. PROCESUL DE PLANIFICARE A COMUNICRII INTEGRATE DE MARKETING

Procesul planificrii n ase etape care este prezentat n continuare este aplicabil la companiile B2C i B2B; la companiile de orice mrime, de la cel mai mic vnztor cu amnuntul pn la cel mai mare brand global; la cei care ofer servicii precum i la productori; i la organizaiile non-profit. Fiecare mediu i fiecare funcie de comunicare de marketing are propriile puncte forte specifice. O organizaie poate determina mixul potrivit de media i funcii ale comunicrii integrate de marketing numai dup ce i-a stabilit audiena. Primul pas n planificarea pornind de la zero este identificarea clienilor cheie i a segmentelor de prospeci.

Pasul 1: Identificarea audienelor int

A face publicitate i a promova un produs la toat lumea, ar fi o pierdere de bani pentru c nu exist un singur produs pe care toat lumea l vrea sau i permite s i-l cumpere. O analiz a comportamentului consumatorului i a factorilor de rspuns ai clientului va duce la o mai bun nelegere a oamenilor i companiilor, poteniali clieni pentru produs. Prin urmare, companiile (att B2C, ct i B2B) segmenteaz clienii n grupuri n funcie de anumite caracteristici i probabilitatea ca membrii grupului s cumpere produsul; apoi companiile transmit mesajele n mod specific acestor audiene cheie. Termenul de segmentare semnific gruparea clienilor sau a prospecilor n funcie de caracteristicile comune, nevoi, voine sau dorine. Targetarea/intirea se refer la analizarea, evaluarea i prioritizarea segmentelor de pia considerate cele mai profitabile.

Segmentarea i targetarea/intirea nu sunt specifice planificrii comunicrii integrate de marketing. De fapt, funcia de marketing va decide asupra grupurilor int generale. Dar n cadrul acestei inte mai largi, selectarea unei sub-inte mai mici poate fi folositoare pentru funcia comunicrii de marketing.

Mesajul principal n segmentare este c, cel mai bine este s se bazeze pe nevoile i dorinele clienilor. Cu alte cuvinte, ncercarea de a separa un grup mare n grupuri mai mici bazate pe punctele comune de nevoi i dorine, desigur, n ceea ce privete de produsul pe care l vinde compania. De obicei, grupurile multiple sunt identificate, ntr-un fel sau altul, pentru companie poate fi interesant s le vizeze. Care int/inte s se selecteze este apoi determinat de criteriile referitoare la sensibilitatea grupului fa de aciunile de marketing i de comunicare pe care le poate ntreprinde compania

Pasul 2: Analiza SWOT

Planificarea strategic n general se bazeaz pe analiza condiiilor de pia. Cu aceasta se ocup analiza SWOT, i acest lucru este valabil pentru dezvoltarea unui plan strategic de comunicare integrat de marketing. O analiz SWOT este o evaluare structural a punctelor forte i a punctelor slabe interne, precum i a oportunitilor i ameninrilor externe care pot ajuta sau prejudicia o marc. SWOT este acronimul pentru Strenghts (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportuniti) i Threats (ameninri). n cazul planificrii comunicrii integrate de marketing o analiz SWOT se rezum la caracteristicile mrcii i a comunicrilor care sunt ntlnite.

O analiz SWOT este mai degrab unic la nivelul su specific, cu toate c este util la captarea elementelor relevante din nivelele adiacente ale planificrii.

Punctele forte i punctele slabe sunt factori interni care se afl sub controlul companiei (a se vedea figura 1). Punctele forte i punctele slabe sunt determinate prin interogarea audienelor int identificate n etapa 1 a procesului de planificare a comunicrii integrate de marketing, colegi din interiorul companiei, sau prin ntrebarea unui consultant pentru identificarea lor. Oportunitile i ameninrile sunt elemente externe, - compania are puin control sau deloc asupra lor, dei ocazional le poate influena.

O analiz SWOT care este parte din conceperea unui plan de comunicare integrat de marketing se concentreaz pe puncte forte, etc, n ceea ce privete cele dou blocuri principale ale comunicrii de marketing: marca i comunicarea. Dei dezvoltrile generale nu trebuie s fie neglijate, accentul va trebui s fie pus pe situaia pieei companiei, n ceea ce privete aceste dou aspecte n particular.

Recunoaterea punctelor forte i a slabiciunilor interne

Punctele forte i punctele slabe ale unei companii sunt elemente ale unei analize SWOT asupra crora compania are control. Punctele forte sunt avantaje competitive, iar punctele slabe sunt dezavantaje competitive. Punctele forte ar trebui s fie valorificate, iar slbiciunile diminuate, nlturate. Punctele forte i punctele tari ale unei mrci includ aspecte precum: cum percep clienii i prospecii inovaia mrcii, uurina gsirii i cumprrii mrcii (distribuie), preul su n comparaie cu concurenii, expertiza i utilitatea forelor sale de vnzare, condiiile infrastructurii fizice, i n ansamblu, puterea financiar. Imaginea mrcii, poziionarea mrcii, cultura corporativ, i valorile eseniale pot fi de asemenea ori puncte forte, ori puncte slabe.

Pentru a determina care sunt aceste puncte forte i puncte slabe ale relaiei clieni - marc, studiile pot ordona o marc i competitorii acestuia pe baza urmtoarelor caracteristicile sau elemente ale relaiei, care sunt dimensiuni ale relaiilor de marc:

1.ncrederea n marc.

2.Sunt satisfcui de marc.

3.Percep compania ca fiind consistent n tranzaciile sale i n performana produselor.

4.Percep compania ca i accesibil.

5.Percep compania ca i sensibil.

6.Simt c, compania este legat de clieni i i pune pe acetia pe primul rnd.

7.Au o afinitate pentru companie i clienii acesteia.

8.Agreeaz compania i le face plcere s fac afaceri cu aceasta.

Pentru a determina punctele forte i punctele slabe ale unei comunicri de marc, analiza SWOT ar trebui s includ i cum ar putea marca s se compare cu concurenii acestuia n fiecare din punct de vedere al audienei/audienelor int:

Prezena media

Aprecierea publicitii

Accesul la media

Posesia unui drept de proprietate a publicitii (este un element n publicitate care este unic legat i atribuit unei singure mrci: de exemplu, imaginea unui tigru n aciune este asociat n mod unic cu brandul ESSO).

O sponsorizare puternic

Recunoaterea oportunitilor i ameninrilor externe

Factorii externi cu care compania trebuie s acioneze sunt un mix de oportuniti i ameninri. Ameninrile sunt condiiile de pia care reduc valoarea de atractivitate perceput a unei mrci sau care fac rezultatul mai scump de oferit sau de fcut. Ameninrile pot fi gsite n schimbrile peisajului media, att de partea consumatorului (de exemplu, oamenii care petrec tot mai puin timp citind), ct i de partea furnizorului (de exemplu, explozia de canale de televiziune din care pot alege consumatorii). Prin definiie, ameninrile nu pot fi controlate, dar cteodat o companie poate micora impactul acestora. Ideea este s le anticipeze i s fac eforturi de contracararea a acestora.

Analiza SWOT

n momentul n care a fost identificat SWOT-ul , acesta trebuie analizat. Aceasta nseamn c trebuie s fie evaluat ntr-un mod sistematic. Multe lucruri pot fi luate n considerare n timpul analizei SWOT, pe lng care urmtoarele aspecte pot fi folosite pentru majoritatea categoriilor de produse:

1. Daune reale n ceea ce privete relaia mrcii i valoarea mrcii, dac o slbiciune sau o ameninare nu este nlturat (anticipat i contracarat).

2. Beneficii realiste dac un punct forte sau o oportunitate este valorificat (folosit la potenialul su maxim).

3. Costul valorificrii sau nlturrii fiecrui element SWOT.

4. Perioada de timp n care o companie trebuie s diminueze sau s valorifice fiecare element SWOT.

Dup ce compania a analizat fiecare element SWOT, trebuie s le foloseasc pentru a stabili obiective. Nicio companie nu are timpul i resursele pentru a nltura sau a valorifica toate rezultatele analizei SWOT, dar analiza poate ajuta planificatorii de comunicare integrat de marketing s determine unde s-i concentreze atenia. O analiz SWOT conduce i la adoptarea de decizii despre ce instrumente de comunicare de marketing s foloseasc. Tabelul 2 ilustreaz cum o analiz SWOT se transform n obiective de comunicare de marketing i alegerea funciilor de comunicare de marketing pentru lansarea fictiv a unui produs.

Tabelul 2 Exemple de obiective msurabile

Elemente cheie ale analizei SWOTObiective ale comunicrii de marketingCele mai bune funcii ale comunicrii de marketingLogica

Niciun grad de contientizare al mrciicontientizare pentru 40% din intPublicitateCea mai rapid publicitate mass-media n construirea contientizrii generale

Sub-target identificatcontientizare pentru 70% din sub-intMarketing directAudien mic; informaii de contact valabile

Problema disponibilitiiVnzarea a 3500 de uniti n avans ca produsul s fie disponibilMarketing directFolosirea mediului personal de contact pentru a pre-vinde intei

Pasul 3: Determinarea obiectivelor comunicrii de marketing

Scopul primar n stabilirea obiectivelor este s se indice ce este ndeplinit pentru a direciona eforturile unei organizaii i de a permite organizaiei s evalueze eficacitatea. Obictivele sunt ceea ce marketerii vor s ndeplineasc prin comunicarea de marketing.

Obiectivele de comunicare versus obiective de marketing

Obiectivele comunicrii ar trebui s se concentreze pe lucruri pe care comunicarea le poate realiza. Creterea contientizrii, schimbri n atitudini, sporirea cunotinelor despre marc, rspuns ca rezultat al comunicrii. n general, planul de comunicare integrat de marketing va face parte din planul de marketing care va avea propriile obiective de marketing. Obiectivele de marketing i obiectivele comunicrii pot coincide, dar este mai logic s ne gndim la obiectivele de marketing care sunt formulate n termeni de marketing.

Rezultatele analizei SWOT determin obiective

Acesta este un exemplu despre cum poate o analiz SWOT s fie folosit pentru stabilirea obiectivelor. Whisky-ul este un produs pe care oamenii nu ar trebui s nvee s-l bea n mod natural. Astfel c aceast categorie de produs se confrunt cu problema tradiional de atragerea de noi consumatori. Noii consumatori sunt aproape de 30 de ani, dup ce au fost stabilite obiceiurile de consumare. Noile produse nu sunt adesea ncercate, consumatorii cu aceast vrst trebuie s fie convini, i mai important, trebuie s fie informai. O analiz SWOT ar fi scos la iveal faptul c potenialii noi consumatori sunt speriai de varietatea de whisky-uri, i au senzaia c se concentreaz prea mult pe detalii, din acest motiv nu pot percepe prezentarea lucrurilor importante.

Ce nseamn obiective bune?

Pentru c un plan de marketing definete de la bun nceput audiena int, obiectivele nu trebuie s menioneze inta. Numai cnd audiena int este diferit de cea declarat - de exemplu, pentru c analiza SWOT a dus la concentrarea pe o sub-int - este necesar s fie definit ntr-un obiectiv. De asemenea, fiecare obiectiv trebuie s fie realizat n anul n care obiectivul a fost creat. Ca i la audiena int, perioada de timp este declarat numai atunci cnd difer de planul global - de exemplu, "n timpul primelor trei luni, obin contientizare de 75% n comerul cu amnuntul al formulelor noi, mbuntite ale mrcii."

Obiectivele bine scrise trec testul SMAC. Acestea sunt:

Specifice

Msurabile

Achievable- Realizabile

Challenging- Provocatoare

Folosirea modelelor de comportament al consumatorului pentru a stabili obiectiveCompaniile folosesc diferite etape n aceste modele pentru a le ghida n stabilirea obiectivelor de marketing. Succesiunea AIDA- awareness (contientizare), interest (interes), desire (dorin), action (aciune) - de exemplu, sugereaz c o marc are obiective de comunicare pentru atingerea anumitor nivele de contientizare de marc, anumite nivele de interes, i aa mai departe. Aciunea, ultimul pas n secvena AIDA, este un obiectiv comportamental de marketing.

n cazul produselor B2B i al produselor de consum cu pre ridicat, obiectivele de comunicare de marketing pot aciona atunci cnd clienii sunt n procesul de cumprare. O companie de asigurri poate stabili un obiectiv de comunicare de marketing pentru reprezentanii de vnzri dup cum urmeaz: "toi consumatorii care au nevoie de o cot la asigurarea automobilului sau a locuinei va fi contactat personal n 72 de ore de la cererea cotei." Acest obiectiv se leag direct de clieni la pasul "interes" din succesiunea AIDA.

Pasul 4: Elaborarea strategiilor i a tacticilor

Fiecare obiectiv ar trebui s fie sprijinit de unul sau mai multe strategii. Strategiile sunt idei despre cum s ndeplinim obiectivele. Pentru a le realiza, sunt folosite mai multe tactici. Tacticile sunt aciuni specifice care sunt ntreprinse pentru a executa o strategie. Acestea sunt detaliile execuionale care aduc o idee strategic vieii.

Ageniile de comunicare de marketing sunt responsabile n general de tactici, precum i de strategii. Artitii, scriitorii, productorii i directorii de creaie fac ideile strategice s prind via sub forma reclamelor, brourilor i a kiturilor de merchandising. Aici aceste subiecte sunt tratate ntr-un mod mai general pentru nelegerea rolului lor n procesul planificrii comunicrii integrate de marketing.

Fazele elaborrii strategiei

Dezvoltarea strategic a unui plan de comunicare de marketing trece n general prin dou faze.

Faza 1: selectarea mixului comunicrii de marketing i a mixului de media. Majoritatea planurilor de comunicare de marketing folosesc un mix de funcii de marketing pentru c ntotdeauna exist cteva elemente identificate de analiza SWOT care trebuie s fie valorificate sau nlturate/diminuate. Un mix de comunicare de marketing const n selectarea funciilor de comunicare de marketing folosite la un moment dat ca parte a programului de marketing. Adoptarea deciziei cu privire la ce funcii de comunicare de marketing pot ajuta eficient i efectiv realizarea obiectivelor de comunicare de marketing nu este foarte dificil dac marketerii se opresc i se gndesc care funcie de comunicare de marketing este cea mai potrivit. De exemplu, pentru a ajuta la realizarea obiectivului "creterea ncrederii n marc cu 15%", publicitatea va fi folosit pentru c are credibilitate ridicat. Dac obiectivul este "creterea gradului de ncercare cu 25%", atunci promovarea vnzrilor poate fi cel mai bun instrument de comunicare de marketing pentru c promovarea vnzrilor adaug valoare tangibil unei oferte de marc. Cu ct este mai mare un buget de comunicare de marketing, cu att mai profund va merge o companie n diminuarea i valorificarea elementelor evideniate de analiza SWOT; adesea rezultatul este folosirea mai multor funcii majore de comunicare de marketing.

Selectarea mixului media potrivit este la fel de important ca selectarea mixului potrivit de comunicare de marketing. Un mix de strategii media i strategii de mesaje creative sunt interdependente i sunt dezvoltate n paralel. Pentru fiecare audien int este determinat un mix strategic de media. n orice campanie dat, pot fi folosite diferite tipuri de media la momente diferite i la dimensiuni diferite pentru a trimite diferite tipuri de mesaje ctre audiena specific. Dup cum putei vedea n tabelul 3, majoritatea mijloacelor media sunt folosite de majoritatea funciilor de comunicare de marketing, dar n grade diferite. De exemplu, ofertele de promovare a vnzrilor sunt adesea trimise prin mail, reviste, ziare, i foarte rar de radio i TV (reclamele i canalele de cumprturi de acas sunt activiti de marketing direct). De aceea, mixul de comunicare de marketing i mixul de media trebuie s fie integrat.

Faza 2: selectarea ideii creative

Marketerii neexperimentai cred adesea n mod greit c selectarea unei funcii de comunicare de marketing n mod particular sau al media constituie o strategie. Marea idee creativ este totui o parte crucial a unei strategii. Marea idee creativ este aproape un fenomen ncnttor n comunicarea integrat de marketing, elementul care ridic comunicarea integrat de marketing deasupra unei sarcini de management. Sau un obiect de studiu. Gndindu-ne i gndindu-ne i analiznd ideile creative este cel mai atrgtor aspect n studierea comunicrii integrate de marketing pentru muli, dar este numai o parte, i cu toat sinceritatea, una dintre prile cele mai mici ale ntregului proces de planificare de comunicare integrat de marketing.

Prin dezvoltarea unei idei creative, comunicarea de marketing i planificarea media interacioneaz. n anumite circumstane ideea creativ determin ce funcii de comunicare de marketing i media sunt cele mai folosite. n alte situaii, totui, deciziile asupra funciilor de comunicare de marketing i media rezult din analiza SWOT- de exemplu, grupul int selectat are un profil media deschis/tranant - astfel c ideea creativ este subiect pentru potrivirea cu aceste decizii n folosirea de media.

Strategia implic planificarea calendaristic i programarea

Un aspect important al strategiei de comunicare de marketing l reprezint planificarea calendaristic i programarea - determinarea plasrilor n media, programe promoionale i alte activiti de comunicare de marketing ce ar trebui s aib loc nainte sau dup sau ntre. De exemplu, majoritatea mrcilor au modele de cumprare sezoniere - vnzrile sunt mai ridicate n anumite luni i mai sczute n alte luni. Majoritatea costumelor de baie, de exemplu sunt vndute primvara trziu i vara. Planificatorii strategici trebuie s decid cu ct timp n avans fa de sezonul de cumprare trebuie s nceap s trimit mesaje de marc i ct de trziu n sezonul de cumprare s menin sprijinul comunicrii de marketing.

Planificarea calendaristic este de asemenea important atunci cnd publicitatea gratuit este o parte a campaniei de comunicare de marketing. Atunci cnd perspectiva publicitii gratuite are valoare de tiri (de exemplu, un produs nou sau o mbuntire semnificativ a unui produs vechi), este mai bine s se fac mrcii publicitate gratuit nainte de reclam. n acest fel, informaia este nc n stadiul de tire i editorii vor rula povetile.

Pasul 5: stabilirea bugetului

Marketingului i departamentelor de comunicare de marketing (i campaniilor lor) le sunt alocate o sum fix de bani pentru o perioad fix de timp - cu alte cuvinte, un buget. Marketingul concureaz cu celelalte departamente corporative (precum finane, producie i resurse umane) pentru partea sa din bugetul corporativ total. Fiecare departament aduce n buget i o proiecie despre cum va ajuta aceast cheltuial la profitul companiei. Apoi managementul aloc o poriune a bugetului corporal global fiecrui departament bazat pe ceea ce simte c este cea mai bun combinaie de a cheltui pentru a maximiza profiturile.

ntr-o lume perfect aceste alocri ar trebui fcute ntr-un mod obiectiv i raional. Pe baza unei analize de marketing se va determina ce sum de euro va duce la aceeai sum de euro n schimb, i aceia vor fi ultimii euro care vor fi alocai departamentului de marketing.

n momentul n care marketingul primete bugetul, trebuie apoi s aloce banii domeniilor de comunicare de marketing funcionale variate, care, ca i departamentele, concureaz pentru ceea ce cred c este necesar la implementarea programelor. O pacoste universal a planificrii este c nimeni niciodat nu a avut un buget suficient pentru a face tot ceea ce au nevoie s fac. Acest lucru nseamn c trebuie fcute ajustri ale planurilor. n cazul planificrii comunicrii de marketing, aceast ajustare poate fi fcut n mod corect dac planul se bazeaz pe elemente SWOT prioritare. Managerii se ntorc pur i simplu la plan i scot obiectivele cu prioritate redus sau tot ceea ce trebuie fcut ca s se ncadreze n buget. Obiectivele rmase i strategiile de sprijin determin apoi ci bani vor fi alocai fiecrei funcii de comunicare de marketing i tipurilor principale de media.

Costuri sau investiii?

Din perspectiva unui contabil, costurile cu comunicarea de marketing este o cheltuial - una din multele costuri necesare pentru a face s funcioneze o afacere. Majoritatea marketerilor, totui, prefer s gndeasc la costurile cu comunicarea de marketing ca la o investiie. Diferena dintre cele dou perspective filozofice este c, costurile sunt un ru necesar, pe cnd investiiile ofer o rentabilitate a investiiilor (ROI). Cu ct este mai bun investiia, cu att este mai mare rentabilitatea investiiei de comunicare de marketing

Problema cu considerarea cheltuielilor de comunicare de marketing ca pe o investiie este c muli ali factori, pe lng promoii i reclame, influeneaz vnzrile.

Una din problemele acestei abordri este c exist o legtur ntre activitile de comunicare de marketing i vnzri. Discuiile recente au nceput cu posibilitatea capitalizrii cheltuielilor de comunicare de marketing cu privire la contabilitatea financiar sub ndrumarea activelor necorporale. n particular, ntrebarea este dac valoarea mrcii ar trebui acceptat ca rezultat al activitilor de branding, inclusiv comunicarea de marketing. Acest lucru ar fi n mod sigur mai drept pentru principiile din spatele comunicrii de marketing, n particular aa cum au fost abordate n aceast carte. Trebuie totui recunoscut c alte aspecte legate de msurare trebuie rezolvate pentru a reprezenta o abordare realist.

Cnd directorii executivi ai unei companii consider comunicarea de marketing un cost mai degrab dect o investiie (aa cum majoritatea consider), mai nti taie costurile cu comunicarea de marketing cnd afacerea devine mai slab. Ei argumenteaz c, prin tierea costurilor, pot s menin profiturile (profiturile rmn dup ce costurile sunt sczute din bugetul total al vnzrilor). Marketerii susin c reducerea costurilor cu comunicarea de marketing va duce i mai mult la reducerea vnzrilor. Problema cu ambele argumente este c nu pot fi dovedite dect dup ce costurile au fost tiate sau dup ce unui plan i este permis s continue fr s fie tiat.

Echilibrarea mrcilor

Marketerii ador s spun c, costurile pentru construirea mrcii precum publicitatea trebuie s fie vzute ca o investiie dect ca un cost, construind activele valoarea mrcii. Dar realizeaz ei impactul acestei declaraii? Activele sunt subiect principiilor i a regulilor de contabilitate: marketerii nu triesc ntr-un paradis izolat, dar trebuie s recunoasc regulile jocului. Contabilii, monitorizai strict de guvern sau alte organe publice stabilesc aceste reguli. Care sunt aceste regului pentru activele necorporale n general, i pentru capitalurile proprii n particular? Timp de muli ani a existat o btlie ntre managerii de marc i contabili n privina acestei probleme.Determinnd ct s cheltuim pe comunicarea de marketing

Muli factori, att interni ct i externi afecteaz modul n care consumatorii rspund la comunicarea de marketing. Majoritatea marketerilor sunt de acord atunci cnd toi ceilali factori sunt meninui constani, relaia dintre costurile comunicrii de marketing i impactul comunicrii de marketing urmeaz aproximativ ca o curb S aa cum este artat n figura 3. Relaia dintre costuri i efect nu este linear - respectiv, creterile cheltuielilor, exprimate valoric, nu genereaz o cretere constant n efect. De dragul argumentului, s presupunem c efectul este n termeni de vnzri (dar n vnzrile urmtoare poate fi uor nlocuit cu "contientizarea top of mind", sau "consumatorii care au ncredere n marc", etc). Curba S arat c, atunci cnd o companie cheltuiete prea mult (situaia A), publicitatea mrcii i promovarea nu sunt suficiente, prin urmare au impact prea puin. Ca un cor cu prea puini membrii, corul va fi auzit prea puin. Partea din mijloc a curbei S (situaia B) este mixul ideal de cheltuieli: cheltuieli sporite duc la vnzri mai mari. n vrful curbei S (situaia C), rentabilitatea cheltuielilor adiionale are un efect de diminuare asupra creterii vnzrilor. Situaia C indic adesea c piaa a fost saturat. Toi cei care rspund la mesajele de marc au fost cutai i convini s cumpere. Pentru cei care nc nu sunt clieni, va trebui s se investeasc att de mult, nct nu va fi eficient din punctul de vedere al costurilor s se realizeze acest lucru. Situaia ideal ar fi atunci cheltuiala marginal pentru comunicarea de marketing duce la vnzri mai mari cu un euro: criteriul a fost deja introdus ca analiz marginal.

Bugetarea prin metoda procentului din vnzri

Aceast metod este bazat pe previziunile de vnzri pentru anul care vine, i costurile produciei i vnzrii produsului. Acest procent se gsete n pro-forma financiar a unei mrci, care reprezint o defalcare a vnzrilor programate pe unitate de produs, aa cum este artat n tabelul 4 pentru un productor fictiv de dulii.

Pentru a bugeta pentru comunicarea de marketing, un marketer se uit la toate costurile implicate de fabricarea i vnzarea produsului, precum i la profitul dorit (realist). Fiecare domeniu (producie, comunicare de marketing, distribuie .a.m.d.) estimeaz de ci bani este nevoie. Aceste sume sunt adugate i este determinat un cost total per unitate. Compania estimeaz apoi (analiznd concurena i examinnd propriile avantaje competitive) ce crede c este un pre rezonabil de vnzare per unitate. Apoi scade toate costurile din acest pre de vnzare pentru a determina dac i rmne destul profit pentru a atinge obiectivele de profit dorite. Dac nu rmne, atunci toate domeniile trebuie s vad unde ar putea reduce costurile. De asemenea, preul de vnzare ar putea fi ajustat precum i obiectivele de profit dorite. Managementul interdepartamental poate fi de ajutor n acest proces.

Exist variaii ale acestei abordri. n loc s ntrebe departamentele ce cred c ar trebui s fac pentru a-i atinge elurile, managementul companiei poate stabili un procent al preului de vnzare ca un parametru fix. O alt variaie este c, n loc s se uite la vnzrile ateptate, bugetul total este determinat ca un procent al vnzrilor din anul anterior. n final, metoda accesibil funcioneaz aa cum este ilustrat n tabelul 4, cu diferena important c bugetul comunicrii de marketing nu este inclus n calculele anticipate, dar mai degrab scade toate costurile estimate din sumele totale ateptate: ceea ce rmne poate fii cheltuit pe comunicarea de marketing. Cu alte cuvinte, bugetul comunicrii de marketing este determinat de ceea ce i permite compania s cheltuiasc pe comunicarea de marketing. Aceste variaii au n comun faptul c sunt bazate pe o defalcare a cifrelor de vnzri, ducnd la un procent al preurilor de vnzare care s fie bugetat pentru comunicarea de marketing.

Bugetarea prin metoda rentabilitii investiiilor

Rentabilitatea investiiilor (ROI) este pondere din venituri alocat pentru a fi cheltuit. Managementul de vrf apreciaz aceast metod pentru c se apropie cel mai mult n a spune n ce msur va profita compania de banii alocai. Se spune c: "trebuie s cheltuieti bani pentru a face bani". Pentru a fi profitabil, totui, o companie trebuie s fac mai muli bani dect cheltuiete. Dac cheltuiete 100 de euro, ar face bine s primeasc napoi mai mult de 100 de euro. Cnd se ntmpl acest lucru, are o rentabilitate pozitiv a investiiilor. Una din responsabilitile majore ale managementul de top este s maximizeze rentabilitatea banilor pe care compania i cheltuiete.

n legtur cu rentabilitatea investiiilor este i analiza pragului de rentabilitate, care reprezint o formul pentru determinarea punctului n care costurile pe care le implic vnzarea, echivaleaz ctigurile.

Bugetarea dup metoda obiectiv i sarcin

Aceast metod ncepe cu planificarea pornind de la zero, care determin obiectivele comunicrii de marketing i "sarcinile" care trebuie ndeplinite pentru a se realiza obiectivele. Un buget determinat dup metoda "obiectiv i sarcin" este un cost estimat al fiecrei sarcini de comunicare de marketing identificat de planificarea pornind de la zero. Presupunnd c unul din obiective este "creterea pstrrii clienilor cu 10%", i s-a decis c cea mai eficient cale a costurilor pentru a face asta este s se trimit fiecrui client un co cu fructe i bomboane drept mulumire de Anul Nou. Acest cost poate fi estimat foarte uor. Dac acest program sau unul similar a fost folosit nainte, i dac firma a pstrat nregistrri ale acestui program i rezultatele, costurile i rezultatele pot fi foarte uor previzionate.

Ageniile de comunicare de marketing au informaii utile despre costurile de care este nevoie pentru atingerea anumitor obiective, n mod special dac au folosite programe similare pentru ali clieni i tiu costurile i rezultatele. (Desigur, trebuie avute n vedere c ageniile sunt dornice s-i vnd programele i de aceea cteodat vor selecta cele mai pozitive rezultate pentru a le mprti cu clienii).

Limita bugetrii folosind metoda "obiectiv i sarcin" o reprezint dificultatea prognozrii cheltuielilor necesare pentru atingerea fiecrui obiectiv. Ce a funcionat anul trecut s-ar putea s nu funcioneze anul acesta.

Bugetarea dup metoda share-of-voice

Cheltuiala share-of-voice este ponderea cheltuielilor efectuate de o marc din totalul cheltuielilor din media pentru categoria de produs din care face parte marca. Punctul de pornire pentru cheltuielile share-of-voice este faptul c aceast cot se compar cu cota de pia a mrcii. Cu toate acestea, dac cheltuielile totale ale unei mrci n categoria bateriilor mici este de 400 milioane de euro pe an, iar Duracell cheltuiete 100 milioane, share of-voice al Duracell este de 25%. Dac cota de pia a lui Duracell este de 35%, pentru marc se cheltuie mai puin. Dac cota de pia a lui Duracell este mai mic de 25%, atunci pentru marc se cheltuie mai mult.

Dei aceast abordare de bugetare este aproape prea simpl ca s fie adevrat, gndirea n termeni de share-of-voice poate fi foarte util. Cheltuiala share-of-voice eueaz n permiterea reaciilor de schimbare n piaa de marketing, dect creterea sau descreterea cheltuielilor de comunicare de marketing ale concurenilor. De exmplu, dac un concurent important are probleme de profit i reduce n mod vizibil cheltuielile comunicrii de marketing, bugetarea share-of-voice va impune reducerea cheltuielilor celorlalte mrci, cnd de fapt, acesta ar putea fi momentul cel mai bun pentru creterea cheltuielilor i a obine avantaj pe baza slbiciunii unui concurent important.

Alocrile de buget pentru comunicarea de marketing

n momentul n care managementul de top i va spune departamentului de marketing care este bugetul de marketing, marketingul trebuie s decid cum vor fi cheltuii aceti bani. Prima decizie de alocare este n funcie de piaa int. Cum vor fi mprii banii ntre eforturile de a dobndi clienii vizai i efortul pstrrii clienilor actuali i de a ctiga o parte mai mare din categoria lor de cheltuieli? Aceast decizie se bazeaz pe rentabilitatea cheltuielilor - cu alte cuvinte, ctigurile din vnzri ce vor rezulta din cheltuirea a 100 de euro pentru a obine clieni noi versus suma care va rezult din cheltuirea aceleiai sume pentru reinerea clienilor actuali.

A doua alocare se bazeaz pe criteriul geografic. Pentru c majoritatea companiilor au diferite nivele de distribuie i diferite cote de pia de la ora la ora, suma repartizat pentru publicitate i eforturi de promovare difer adesea de la pia la pia. Aici este un exemplu de strategie care poate fi folosit pentru alocrile de buget geografic.

Pasul 6: Evaluarea eficienei

Cteodat, comunicarea de marketing este extraordinar: i aminteti reclama i marca, promoiile atrag oamenii n magazine, iar expunerea n magazine atrage oamenii s ncerce produsul. Alt dat, comunicarea de marketing nu funcioneaz: reclama este uor uitat sau nu este clar ce vrea s transmit, nimeni nu ii aduce aminte de promoie, iar ofertele de marketing direct sunt aruncate fr s fie deschise. Rance Crain, editor la Advertising Age, se ntreab de ce este un oc pentru companii cnd nu le merge publicitatea. Dup menionarea a cteva exemple de reclame i de oferte promoionale care nu au funcionat, a observat c, companiile nu realizeaz implicaiile reclamelor lor pentru c toi managerii gndesc la fel. El concluzioneaz c: "Ei trebuie s petreac mai mult timp cu oamenii obinuii". Cu alte cuvinte, marketingul i oamenii din agenii trebuie s fac o cercetare mai bun asupra eficienei ideilor lor de creaie n timp ce le dezvolt.

Testarea pieei

Pentru c piaa se schim n mod constant, singurul mod de a ti dac ceva va funciona este s fie ncercat. Planurile anuale bune au incluse cteva tipuri de testare. Procter Gamble, de exemplu, testeaz ntotdeauna noi abordri de publicitate. Pentru majoritatea mrcilor sale, are n lucru trei campanii de creaie diferite. Una dintre ele este campania principal. A doua este campania care a depit campania principal ntr-un test de laborator i acum este aplicat n cteva piee-test pentru a determina dac de fapt, produce rezultate mai bune dect campania principal n "lumea real". A treia campanie este cea care se dezvolt pentru a depi campania care este n testare de pia.

Un alt element important de planificare l reprezint faptul c marketerii ar trebui s testeze n mod constant nivelul cheltuielilor de media. Ct corespunde unei cheltuieli prea mari? Ct de mult este prea puin? Multe mrci selecteaz dou sau trei piee i cresc cheltuielile media (i alt sprijin de comunicare de marketing), pentru a vedea dac vnzrile cresc destul pentru a stabili dac s se cheltuiasc suplimentar. n acelai timp, companiile ncearc ntotdeauna s determine nivelul minim de cheltuit necesar pentru a menine partea lor de pia pentru marc.

Eficacitatea campaniei

Eficacitatea unei campanii este evaluat n funcie de ct de bine efortul si atinge obiectivele. De aceea, o companie ar trebui s defineasc obiectivele n termeni msurabili i s specifice o perioad de timp n care fiecare obiectiv s fie realizat.

Companiile pot obine informaii n privina eficienei campaniilor lor de comunicare de marketing de la rapoartele corpoative i industriale, precum i prin efectuarea cercetrilor primare (de teren). Evaluarea cheltuielilor de comunicare de marketing trebuie s includ msurarea soliditatea relaiei, n plus fa de vnzrile obinuite i msurarea gradului de contientizare. Vnzrile i prile de pia sunt msuri istorice, dar ct de puternic este relaia permite previziunea vnzrilor viitoare.

Rolul feedback-ului

Un aspect al comunicrii integrate de marketing care este diferit de comunicarea de marketing tradiional este accentul pe feedbackul continuu. Informaia curent, transmis este de importan major pentru decizia luat de echipele interdepartamentale. Acest lucru nseamn c firmele trebuie s aib ci de ascultare a clienilor oriunde are loc contactul cu clienii - n mod special, contactul cu angajaii front-line. Compania de curierat Federal Express, de exemplu, urmrete zilnic indicatorii de performan. n plus, urmrete indicatorii lunari pentru toate domeniile, inclusiv relaiile publice, i efectueaz un sondaj online printre angajai o dat la trei luni. Managerii folosesc rezultatele pentru discuiile cu angajaii i acioneaz asupra sondajului de informare oricnd este nevoie de schimbare. Managerilor seniori le este cerut s petreac cteva zile n fiecare an ntr-un district de vnzri dat pentru a se apropia att de clieni, ct i de front line-ul vnzrilor i al eforturilor de marketing. Programele de feedback continuu ajut compania s devin o organizaie de nvare.

Folosirea angajatului n planificarea comunicrii de marketing

Pentru SoftBench Suite, un program aplicaie Unix vndut afacerilor, Hewlett-Packard (HP) a dezvoltat un program de comunicare de marketing bazat pe definirea nevoilor clienilor. Divizia a nceput planificarea cu un atelier de lucru de poziionare a produsului care a definit dilemele clienilor cu Unix i a identificat resursele HP care ar putea fi folosite pentru rezolvarea acestei dileme.

Un rezultat al acestei abordri focalizat pe client a fost c planificatorii au determinat c fiecare departament HP vnzare, marketing de produs, inginerie, suport clieni - a neles un aspect diferit al nevoilor clienilor. n opinia unui manager de HP marketing, "Prin integrarea tuturor perspectivelor, am fost capabili s gndim constructiv pentru rezolvarea acelor dileme. n afar de toate acestea, am dezvoltat o strategie creativ focalizat pe nevoile clientului".

Aceast strategie creativ a folosit tema "Noi nelegem" pentru a evidenia nelegerea de ctre HP a problemelor, presiunilor, i constrngerilor cu care dezvoltatorii de software i managerii de dezvoltare software au avut de-a face, precum, termene limit nerealiste, erori de cod ascunse, dezvoltarea simultan a mai multor versiuni a aceleiai aplicaii, i probleme de tranziie n mutarea ctre programarea orientat spre obiect. Aceast tem a fost lansat ntr-o campanie de publicitate printat, consolidat n 3 pri de marketing direct i un conspect trade-show, prezentat pe website-ul companiei, i apoi culese n alt campanie de divizia de marketing direct promovnd un produs combinat cu SoftBench.

PAGE 12