MEDIUL DE AFACERI AL FIRMEI -

ANALIZA, DIAGNOSTICARE, STRATEGII

MANAGERIALEStudiu de caz

SC TERAPLAST SA BISTRIŢA

CUPRINS

summary..........................................................................................................................................4CAPITOLUL 1..............................................................................................................................6FIRMA ŞI MEDIUL DE AFACERI INTERNAŢIONAL........................................................6

1.1. Întreprinderea şi mediul de afaceri.......................................................................................61.2. Corelaţia competitivitate - mediu de afaceri.........................................................................71.3. Mediul European al afacerilor..............................................................................................81.4. Procesul de internaţionalizare a întreprinderilor mici şi mijlocii din România..................10

CAPITOLUL 2............................................................................................................................12MEDIUL FIRMEI: COMPONENTE, METODOLOGII DE DIAGNOSTICARE.............12

2.1. Componentele mediului firmei...........................................................................................122.1.1. Macromediul întreprinderii..........................................................................................132.1.2. Micromediul întreprinderii..........................................................................................16

2.2. Analiza mediului extern......................................................................................................182.2.1. Scopul procesului de analiză a mediului extern..........................................................182.2.2. Analiza contextului concurenţial pentru întreprindere................................................202.2.3. Analiza macro-mediului întreprinderii........................................................................252.2.4. Rezumatul analizei mediului extern al întreprinderii..................................................27

CAPITOLUL 3............................................................................................................................28ANALIZA MEDIULUI DE AFACERI AL COMPANIEI TERAPLAST S.A BISTRIŢA..28

3.1. Descrierea companiei..........................................................................................................283.2. Mediul extern.....................................................................................................................32

3.2.1. Macromediul................................................................................................................323.2.2. Piaţa şi cota de piaţă....................................................................................................343.2.3. Micromediul................................................................................................................36

3.3. Mediul intern......................................................................................................................373.3.1. Situaţia financiară........................................................................................................373.3.2. Aspecte privind forţa de muncă...................................................................................413.3.3. Tehnologia informaţiei (IT).........................................................................................423.3.4. Aspecte legate de impactul activităţii de bază a companiei asupra mediului..............433.3.5. Aspecte legate de cercetare şi dezvoltare....................................................................433.3.6. Puncte tari şi puncte slabe; perspective; Analiza SWOT...........................................44

STRATEGII MANAGERIALE ÎN PERSPECTIVA ANULUI 2010.....................................45CONCLUZII................................................................................................................................46BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................48

2

SUMMARY

According to Peter Drucker (1989), within five years there will be two kinds of managers-those who think in terms of a world economy and those who are unemployed. The trend toward globalization is now widely recognized, and customers, not industry competitors, decide when a market is global. The key question for the firm in a global industry is not whether to globalize, but how, how fast, and how to measure progress over time.

In response to these questions, we have developed the first self-assessment diagnostic instrument, in the form of a questionnaire, to measure a firm's globalization practices in six key result areas: global management team, global strategy, global operations, global technology and R&D, global financing, and global marketing.

To be successful in the world market, global firms must pit all their resources against competitors in a highly integrated way. They must have a centralized global strategy, with various aspects of operations decentralized as economics and effectiveness dictate. Transnational companies seek to respond to particular local market needs while avoiding a compromise of efficiency of the overall global system. Successful transnational companies have one global strategy, not separate strategies for each country or profit center.

A fundamental question that managers must answer each time is: In what direction must the company go? The strategy implemented by a company must be elaborated so that it considers all market opportunities and neutralizes current threats or foreseen threats. At the same time the company must value its strong points, by referring to the competition. On the basis of these features specific to an ideal strategy and by considering current options that companies may resort to, one may assert that the salient features of the strategy selection process are its difficulty and complexity.

Over time, a series of methods have been created with a view to support the strategy assessment and selection process. Of these, the methods corresponding to business portfolio analysis stands out. The analysis methods of the business portfolio analysis are used in order to identify and examine the various strategic alternatives that must be approached at corporate level.

The business portfolio planning offers three potential benefits. The first resides in the fact that it encourages the promotion of competitive analysis at the level of strategic business units, by means of comparative assessments thereof, resulting in a series of viable strategies focused on benefits yielded by corporate diversity. The second benefit supports the selective earmarking of financial resources by means of identification of strategic issues and by means of adoption of a standardized and objective negotiation process thereof. Thus, the force mix inside a company will be much better directed. The third benefit derives from the opinion of several experts who assert that this manner of approaching the business portfolio that focuses on a host of analysis methods that help reduce risks, increases concentration and involvement, as far as identification and implementation of strategies at corporate level is concerned.

The methods of analysis of the business portfolio facilitate the debate and outline of the competitive positions of the company and also contribute to the generation of a series of questions related to the way in which the allotment of its actual resources contribute to the achievement of success and vitality on long term. At the same time, these methods, besides the fact that they help the managers to control the allotment of resources and suggest realistic objectives for every strategic business unit, also offer the possibility to use the strategic units as indispensable resources in the process of achievement of the objectives established at a corporate level.

Business analysis is the use of key indicators to evaluate a company's operational and financial performance in comparison to benchmark values.

Benchmark data are available for most major industries, different types and sizes of businesses, and regions of the country.

3

Comparison of an individual company to benchmark values enables managers to identify its company's strengths and weaknesses in order to capitalize on its competitive advantages. Ideally, comparisons should be made with the leading firms in an industry, and analyses should review performance trends over the past five years to determine whether the business is heading in the right direction or if corrective action is required.

Managers can use business analysis as a guide for important decisions such as business expansions, financing, marketing strategies, operations planning, and product selection. When applied properly, this information can help to increase business profitability, control costs, reduce the risk of business failure, boost employee productivity and job satisfaction, enhance physical efficiency, and improve management professionalism. It can also support the evaluation of costs and returns for individual products to determine a more profitable product mix. Business analysis can assist in identifying some common problems in wholesale plant nurseries such as low output, slow crop growth or poor pricing, excessive costs, waste or overuse, poor cash flow, overcapitalization or undercapitalization, and imbalanced debt structure.

Business analysis is a valuable tool for improving management and performance of nursery enterprises. A comprehensive review of your company's operations and financial performance should be done at least annually. You can think of this like a checkup with your doctor, except it is the health of your business that is in question.

In conclusion, it is recommended the combined use of a large variety of methods of analysis of the business portfolio, by the managers from a corporate level, because, in this way they will understand much better the whole market mix included in the custody account analysis, the strategic position held by every strategic business unit, within a market, the performance potential of the portfolio as well as the financial aspects related to the process of allotment of resources, for the business units within the portfolio. It should also be mentioned that the methods of analysis of the business portfolio are not instruments, which offer accurate answers, in spite of the appearances created by the stage of analysis, in which the strategic business units are represented graphically and with austerity. Nevertheless, their main virtue is simplicity, since these underlie the need to further research.

4

CAPITOLUL 1FIRMA ŞI MEDIUL DE AFACERI INTERNAŢIONAL

1.1. Întreprinderea şi mediul de afaceriÎntreprinderea este o organizaţie umană în care se combină factori de producţie în

vederea obţinerii de bunuri şi servicii. Ea reprezintă un agent economic, persoană juridică, în care elementele de natură materială, financiară şi umană se combină în scopul realizării unor obiective.

Întreprinderea este un sistem care funcţionează folosind elemente de intrare numite factori de producţie sau resurse utilizate în vederea obţinerii unor rezultate sub forma ieşirilor din sistem de natura producţiei de bunuri şi servicii.  În acest scop intervine managementul prin procesul decizional. 

În aceste condiţii asigurarea cu resurse reprezintă condiţia de bază a funcţionării întreprinderii, agentul economic având preocupări multiple privind determinarea necesarului de resurse, prospectarea pieţei furnizorilor de resurse, încheierea de contracte de aprovizionare, transportul, recepţia, eventual depozitarea resurselor, apoi, gestionarea corectă şi raţională a resurselor, economisirea lor, etc.

Concepţia de marketing a întreprinderii moderne ridică la rangul de necesitate orientarea ei spre exterior, deoarece ea trebuie să producă şi să ofere pieţii numai ceea ce se cere efectiv şi deci se poate vinde, orientându-şi astfel întreaga activitate în funcţie de dorinţele şi necesităţile cumpărătorului. Aceasta presupune încadrarea ei în structura mediului ambiant, sincronizarea activităţii sale cu dinamismul, formele şi direcţia evoluţiei acestui mediu.

Mediul de marketing (mediul în care întreprinderea îşi derulează afacerea – mediul de afaceri) este constituit din ansamblul factorilor cu care întreprinderea trebuie să convieţuiască, care influenţează relaţia sa cu clienţii, astfel încât supravieţuirea şi prosperitatea sa este condiţionată de cerinţele lui.1

Pentru orice întreprindere cunoaşterea şi analiza mediului ambiant, a fizionomiei şi mecanismului său de funcţionare reprezintă punctul de unde începe identificarea oportunităţilor, dar şi a pericolelor, a ameninţărilor ce se prefigurează la adresa sa. De aceea se impune cu necesitate cunoaşterea conţinutului şi a cerinţelor mediului, precum şi a modificărilor cantitative şi calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluţiei viitoare a mediului, astfel încât întreprinderea să se poată adapta la noua lui structură.

Cunoaşterea caracteristicilor şi a mutaţiilor intervenite în structura mediului ambiant este o condiţie fundamentală a satisfacerii unei anumite categorii de trebuinţe de către întreprindere, necesităţi aflate în continuă creştere şi diversificare, care trebuie să stea la baza elaborării unor strategii realiste, bine fundamentate ştiinţific. De asemenea, asigurarea resurselor materiale, financiare, informaţionale şi umane de care întreprinderea are nevoie pentru desfăşurarea unei activităţi în condiţii de maximă eficienţă, solicită cunoaşterea în detaliu a factorilor de mediu care o influenţează, factori care constituie o premiză esenţială în adoptarea şi aplicarea deciziilor şi acţiunilor ca expresie a necesităţilor şi oportunităţilor prezente şi de perspectivă.

Însuşirea opticii de marketing şi aplicarea ei realistă presupune şi o anumită capacitate de adaptare a întreprinderii la mediu, întrucât modificările acestuia pot avea şi efecte pozitive şi negative. Astfel, mediul de marketing poate determina oportunităţi de sporire a afacerilor cu clienţii existenţi sau cu alţii noi, sau poate serios deteriora capacitatea de satisfacere a necesităţilor clienţilor, prin nepotrivirea cererii cu oferta. Prin urmare, nu este suficient să cunoşti şi să te adaptezi la mediu, ci este nevoie de capacitate de mobilizare şi coordonare pentru adaptarea operativă a activităţii la noile cerinţe.

1 Sica Stanciu, Bazele generale ale marketingului, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/3.htm accesat aprilie 2010

5

Este foarte important să se înţeleagă că întreprinderea nu se află în opoziţie cu mediul de marketing, ea fiind chiar o componentă a acestuia care exercită influenţă asupra mediului, altfel spus exercită un rol activ asupra lui. De asemenea, trebuie ţinut seamă de faptul că mediul de marketing nu este în mod automat ostil, restrictiv, primejdios, ci dimpotrivă îi oferă şanse, ocazii, favorabile, situaţii benefice pentru menţinerea poziţiei şi chiar accentuarea ei pe piaţă.

Mediul de marketing, reprezentat de forţele externe ale întreprinderii, influenţează direct sau indirect obiectivele, planurile, procedurile, activităţile şi rezultatele acestora, jucând un rol extrem de important în viaţa întreprinderilor. De aceea specialiştii consideră că analiza mediului şi adoptarea unui proces sistematic de identificare a schimbărilor semnificative este foarte important pentru a prognoza impactul ce-l poate avea asupra organizaţiei.2

1.2. Corelaţia competitivitate - mediu de afaceri Competitivitatea este un concept complex, îndelung dezbătut de economiştii din întreaga

lume. Fiind indisolubil legat de noţiunea de competiţie, el exprimă la un nivel general, capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se menţine în competiţia derulata la un nivel intern si/sau mai ales internaţional şi de a obţine avantaje economice (si nu numai), în condiţiile unui anumit mediu de afaceri .

Competitivitatea poate fi definită ca acel set de instituţii, politici şi factori care determină nivelul prezent de productivitate al unei ţări. Productivitatea determină atât nivelul de bunăstare al unei economii la un moment dat cât şi potenţialul de creştere al acesteia în viitor. Literatura şi practica economică au evidenţiat faptul că dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaştere reprezintă unul dintre factorii cheie ai creşterii competitivităţii unei economii.

Definirea competitivităţii la nivel de firmă este relativ uşor de realizat după părerea profesorului Carbaugh3 de Washington University. În opinia sa o firmă este competitivă dacă produce bunuri şi servicii de o calitate superioară sau la un preţ mai scăzut decât competitorii săi interni sau externi. Din punctul de vedere al unei naţiuni însă, competitivitatea poate fi definită în multiple feluri. Toate aceste abordări şi clasificări au un numitor comun - acestea exprimă capacitatea şi abilitatea ţării respective de a utiliza în mod eficient oportunităţile de pe piaţa mondială.

Performanţa unei întreprinderi este influenţată de capacitatea acesteia de a se integra în mediul său, de eficacitatea acţiunilor sale în valorificarea oportunităţilor, de capacitatea sa de a face faţă situaţiilor nefavorabile şi riscurilor cu care se confruntă.

Deşi mediul de afaceri şi industria europeană sunt moderne şi de cele mai multe ori performante, ele nu îşi pot permite să aibă o atitudine pasivă în faţa provocărilor pe care le reprezintă inovarea şi globalizarea. Politica europeană cu privire la întreprinderi facilitează o mai mare competitivitate, precum şi crearea de noi locuri de muncă. De asemenea, acordă o atenţie deosebită nevoilor industriei producătoare şi întreprinderilor mici şi mijlocii4.

Politica europeană cu privire la întreprinderi se axează pe crearea unui mediu propice dezvoltării competitivităţii şi inovaţiei, în care sectoare de importanţă strategică precum industria aerospaţială şi biotehnologia, dar şi sectoarele mai tradiţionale, precum industria textilă şi a autovehiculelor, să poată prospera, situându-se la nivelul tehnologiei de vârf.

Un impact semnificativ asupra competitivităţii ţărilor îl are sistemul de valori. La începutul secolului al XX-lea, germanul Max Weber, a studiat relaţia dintre cultură şi dezvoltarea economică. Ca urmare el a relevat faptul că naţiunile nu concurează doar prin produse sau servicii, ci deopotrivă, prin educaţie şi sistemul de valori.

Pot fi identificate trei modele diferite de comportamente, care sintetizează diferit valorile de bază şi instituţiile care le slujesc. În cele ce urmează este semnificativă delimitarea acestora:

a) Modelul Sud-European este caracterizat printr-o infrastructură relativ puţin dezvoltată,

2 E. Hill & T. O’Sullivan, Foundation marketing 3rd Edition. Prentice Hall (Financial Times), 2004 Harlow, p.51.3 http://www.amazon.com/International-Economics-Robert-Carbaugh/dp/0324581483/ref accesat aprilie 20104 http://europa.eu/pol/enter/index_ro.htm accesat aprilie 2010

6

o uşoară reglementare a mediului de afaceri, o protecţie socială relativ amplă, precum şi prin existenţa unei economii paralele şi prin costuri ale forţei de muncă mai reduse. Acest model favorizează spiritul creator, inventiv. Aceasta categorie este specifica Italiei, Spaniei, Pontugaliei, şi chiar unora dintre tarile nou-industrializate.

b) Modelul Nord European este caracterizat de o puternică stabilitate, un consens social şi de reglementări stricte. Acesta favorizează perspectiva pe termen lung. Din această categorie se consideră că fac parte ţări precum Germania, Olanda, Austria, Elveţia. Unii autori extind aceste caracteristici şi la Japonia şi chiar Taiwan.

c) Modelul Anglo-Saxon se delimitează prin procesele de dereglementare, privatizare, prin flexibilitatea forţei de muncă şi acceptarea unui nivel ridicat de risc. Acest tip de societate cultivă spiritul antreprenorial.

În ultimii ani, aşa după cum s-a menţionat anterior, a avut loc o permutare dinspre perceptele Modelului Nord-European către cele ale Modelului Anglo- Saxon, dar se manifestă şi pe mai departe o puternica rivalitate şi competiţie între crearea unui mediu de afaceri extrem de competitiv (element caracteristic celui de al doilea model) şi responsabilitatea socială crescută, ce revine mediului local (fapt specific primului model).

O interesantă analiză comparativă a modelelor de economie de piaţă funcţională, a fost realizată de economistul francez Michel Albert. El compară şi contrapune modelul anglo-saxon (numit metaforic model texan ) cu modelul vest-european, pe care îl numeşte model roman. Alţi specialişti, după multiple analize comparative au făcut o selecţie cu cele mai semnificative şi de viitor. S-a ajuns, astfel la stabilirea unui aşa numit « decalog al regulilor de aur » care contribuie la obţinerea şi menţinerea competitivităţii unei ţări. Acestea sunt considerate drept căi de asigurare a competitivităţii :

- Crearea unui mediu legislativ stabil şi predictibil;- Construirea unei structuri economice flexibile şi adaptabile;- Investiţii masive, atât în infrastructura naţională, cât şi în cea informaţional-tehnologică;- Stimularea acumulării private şi a investiţiilor interne;- Dezvoltarea agresivităţii la nivelul pieţei globale si, deopotrivă, asigurarea atractivităţii

interne pentru investiţiile străine directe;- Orientarea atenţiei către calitatea, rapiditatea şi transparenţa politicilor guvernamentale

şi administrative;- Menţinerea unei corelaţii economice (sănătoase) între nivelul salariilor, productivitatea

muncii şi impozitare;- Prezervarea unei structuri sociale moderne, prin reducerea disparităţilor salariale şi

consolidarea clasei de mijloc;- Investirea masivă în educaţie, în special în învăţământul universitar şi post universitar,

ca şi în instruirea continuă a forţei de muncă, a populaţiei în general;- Realizarea unui echilibru între economia de proximitate şi cea bazată pe globalizare

pentru a se asigura crearea unui nivel substanţial de bunăstare şi acumulare, concomitent cu prezervarea sistemului de valori adecvat şi agreat de membrii comunităţii naţionale respective.

1.3. Mediul European al afacerilorSub impactul a numeroşi factori regionali şi globali, mediul european de afaceri a

progresat substanţial prezentându-se ca un sistem economic integrat deosebit de complex şi puternic. Parametrii funcţionali asigură o favorabilă bază pentru evoluţii dinamice, în pofida eterogenităţii ţărilor componente şi ale greu descifrabilelor transformări produse în plan internaţional.

Politica de întreprinderi şi industrie a Uniunii Europene urmăreşte crearea unui mediu favorabil pentru mediul de afaceri şi întreprinderile europene, pentru creşterea economică, pentru locuri de muncă şi bunăstare5. Aceasta încearcă să facă condiţiile pentru afaceri prielnice, astfel încât societăţile comerciale să fie apte să concureze şi să participe în activitatea comercială în

5 http://www.eu4journalists.eu/index.php/dossiers/romanian/C41 accesat aprilie 2010

7

condiţii de egalitate în Europa şi la nivel global. Politica se străduieşte de asemenea să facă Europa un loc atractiv pentru potenţialii investitori şi creatori de locuri de muncă, totodată acordând tot sprijinul în particular industriilor bazate pe cunoaştere şi inovaţie.

Comisia Europeană accentuează nevoia de integrare şi a altor politici precum cea comercială, de cercetare, a pieţei interne, de training, a societăţii informaţionale, a dezvoltării regionale, cea fiscală şi de mediu, astfel încât acestea să relanseze utilizarea cunoaşterii şi a inovaţiei de-a lungul industriei Uniunii Europene în totalitate. Obstacolele faţă de concurenţă trebuie să fie înlăturate şi controlul trebuie redus la minimum în interesul creşterii economice. Întreprinderilor li se cere să se dedice dezvoltării durabile, dezvoltării abilităţilor, utilizării raţionale a resurselor naturale, reducerea sărăciei şi respectului pentru drepturile omului.

Summit-ul Lisabona, în martie 2000, a reprezentat un punct de referinţă în acest domeniu. Obiectivul său declarat a fost să facă din Uniunea Europeană “cea mai competitivă şi dinamică economie din lume bazată pe cunoaştere, capabilă de creştere susţinută cu mai multe şi mai bune locuri de muncă şi cu o coeziune socială mult mai crescută” până în 2010. La Consiliul European de la Gothenburg, o dimensiune a mediului înconjurător a fost adăugată strategiei de promovare a creşterii susţinute în Europa.

În decembrie 2006, creşterea şi strategia cu privire la locuri de muncă a procesului Lisabona a fost relansată. Preşedintele Comisiei Jose Manuel Barroso a spus: “Europa începe să îmbrăţişeze schimbările care pot face creşterea economică curentă să reziste. Spre a deveni pregătite pentru globalizare fiecare Stat Membru trebuie să aleagă viteza şi să performeze în acord cu propriul său potenţial.”

Conform Comisiei, eforturile de introducere a unor schimbări structurale în economiile Statelor Membre încep să prindă contur. Cercetarea, dezvoltarea tehnologică şi inovaţia câştigă elan, reducerea caracterului birocratic al procedurilor încurajează reglementarea şi mediul de afaceri, în special pentru întreprinderi mici şi mijlocii (IMM-uri) a căror situaţie este îmbunătăţită.

Când vine vorba de aprecierea performanţei inovative, Uniunea Europeană a înlăturat pas cu pas discrepanţa inovativă existentă faţă de Statele Unite în ultimii cinci ani (vezi European Innovation Scoreboard 2006) . Finlanda, Suedia, Danemarca şi Germania au fost desemnate ca şi leaderi ai inovaţiei nu numai între Statele Membre dar şi la nivel global, pentru performanţa lor de departe foarte bună şi investiţia mult mai mare decât nivelul mediu în domeniul inovaţiei. Scopul Uniunii Europene este să aducă investiţii în cercetare şi dezvoltare la un nivel mediu de 3% din produsul naţional intern brut până în 2010, ca o parte a strategiei Lisabona a Uniunii pentru creştere economică şi competitivitate.

Directoratul General al Comisiei pentru Întreprinderi şi Industrie listează ca principalele sale obiective:

- Suport pentru procesul Lisabona - Scăderea barierelor faţă de antreprenori în Europa şi încurajarea potenţialilor

antreprenori - Continuarea îmbunătăţirii eficienţei pieţei interne, în special în noile State Membre - Îmbunătăţirea competitivităţii globale a industriei europene în cadrul unei structuri de

dezvoltare durabilă. Transformările complexe şi rapide care au loc în Europa, au profunde implicaţii asupra

elaborării şi implementării planurilor strategice ale firmelor care operează în această regiune. Deschiderea Europei Centrale şi de Est şi alinierea ei treptată la standardele occidentale, definitivarea Pieţei Unice cu politicile la nivel european în domeniul concurenţei, industrial, social şi al mediului, pot determina schimbări la nivel de strategie în ceea ce priveşte:

- restructurarea pieţei prin noile oportunităţi apărute, prin schimbarea zonei geografice acoperite şi prin modificări la nivelul modelelor europene de consum;

- restructurarea firmelor prin schimbări în reţelele de aprovizionare/producţie/desfacere şi în lanţul de distribuţie, prin fuziuni, achiziţii şi alianţe strategice, prin schimbări la nivelul mixului de marketing;

8

- reducerea costurilor datorită economiilor de scară, a unor costuri mai reduse la intrare, a unor costuri sociale şi de mediu mai ridicate;

- modificarea mediului concurenţial datorită intensificării competiţiei, schimbării reglementărilor şi legislaţiei şi accentuării cooperării în domeniul cercetării-dezvoltării.

1.4. Procesul de internaţionalizare a întreprinderilor mici şi mijlocii din România6

În prezent, contribuţia întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM-uri) în exportul global este tot mai semnificativă. Însă, un număr mare dintre acestea, îndeosebi cele originare din ţările mai puţin dezvoltate, sunt în imposibilitatea de a performa pe pieţele internaţionale.

În contextul unor pieţe globalizate şi tot mai mult integrate se instaurează noi reguli ale jocului concurenţial. Internaţionalizarea devine o etapă inevitabilă în evoluţia strategică a întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM-uri), în general, şi implicit a celor din economia românească. Procesul este urmărit din perspectiva factorilor care îl iniţiază şi/sau potenţează. Prin urmare internaţionalizarea şi globalizarea afacerilor reprezintă una din cele mai pregnante tendinţe. În aceste condiţii, procesul de internaţionalizare a IMM-urilor, privit exclusiv ca expansiune externă de tip comercial spre varii pieţe, este diferenţiat de factorul timp.

Pentru IMM-urile de tip Global Border apare o internaţionalizare timpurie, în raport cu momentul înfiinţării lor.

Antreprenorul/managerul, condiţionat de competenţele pe care le deţine, de nivelul de inovare şi înclinaţia sa spre asumarea riscurilor, trebuie să combine resursele, pentru a asigura întreprinderii un avantaj competitiv, în condiţiile în care structura organizaţională este adaptată mediului de afaceri. Celelalte IMM-uri se diferenţiază prin timpul necesar începerii activităţii de internaţionalizare şi prin viteza dezvoltării lor internaţionale, funcţie de cunoştinţele dobândite prin experienţa pe pieţele externe. În ambele situaţii, internaţionalizarea necesită mobilizarea unui ansamblu de resurse şi competenţe, în condiţiile în care intrarea pe noi pieţe externe impune ca IMM-urile să fie inovative, pentru a genera performanţă în context temporal.

În aceste condiţii, dacă ne referim exclusiv la factorii care determină IMM-urile să exporte şi implicit să performeze pe pieţele externe, aceştia sunt legaţi, pe de o parte, de caracteristicile antreprenorului sau ale managerului, de strategiile de marketing internaţional, de caracteristicile întreprinderii şi de cunoştinţele ei privind afacerile internaţionale, iar, pe de altă parte, de caracteristicile mediului de afaceri în care întreprinderile evoluează. În literatura de specialitate se face o distincţie între factori, în sensul clasificării lor în controlabili şi necontrolabili, după cum rezultatele la export se află sau nu sub controlul întreprinderii şi al antreprenorului sau managerului. În consecinţă, factorii controlabili sunt interni întreprinderii, fiind legaţide:

- caracteristicile managementului/antreprenoriatului – atitudini şi percepţii privind exportul (angajamentul în activitatea de export materializat în strategii de marketing de succes; percepţia faţă de competitivitatea produsului destinat exportului, de avantajele oferite de activitatea de export şi de barierele în calea exportului; privind exportul (implicarea antreprenorului sau managerului în planificarea vânzărilor la export, în prezentarea şi adaptarea produselor destinate vânzării pe pieţele externe); competenţele (experienţa internaţională, competenţele lingvistice, nivelul de educaţie al antreprenorului sau managerului);

- strategia de marketing internaţional a întreprinderii – cercetări de marketing internaţional (capacitatea întreprinderii de a folosi cercetarea de marketing în vederea dezvoltării); segmentarea şi ţintirea pieţelor externe (strategii de segmentare şi identificarea segmentului ţintă); adaptarea mixului de marketing (produs – punctele tari, adaptare, garanţii şi service postvânzare; preţ – adaptare şi reduceri; distribuţie – canale directe, indirecte, reţele de

6 Renata Antonie Niţu, Emőke-Szidónia FEDER, Studiu privind factorii determinanţi ai procesului de internaţionalizare a întreprinderilor mici şi mijlocii din România, http://www.ectap.ro/articole/434_ro.pdf accesat aprilie 2010

9

distribuţie, adaptări ale reţelei, livrarea la timp; promovare – utilizarea mixului promoţional, adaptarea promovării);

- caracteristicile întreprinderii şi cunoştinţele ei în domeniul afacerilor internaţionale – mărimea întreprinderii (vânzări totale, numărul de salariaţi) şi intensitatea tehnologică (nivelul tehnologic); contactele externe şi crearea de reţele externe (contactul cu clienţii externi, legături cu entităţi străine); informaţii privind pieţele externe; planificarea exporturilor; elaborare şi punerea în practică a strategiilor de marketing privind exportul.

10

CAPITOLUL 2 MEDIUL FIRMEI: COMPONENTE, METODOLOGII DE DIAGNOSTICARE

Preocuparea specialiştilor teoreticieni şi practicieni de a analiza mediul este determinată de faptul că în prezent organizaţiile funcţionează într-un mediu concurenţial foarte dinamic mai ales datorită evoluţiei fără precedent a tehnologiei, un mediu în care apar noi legi, se utilizează strategii concrete de cucerire a pieţelor, scade fidelitatea cumpărătorilor mai ales datorită unei accelerate diversificări a produselor şi serviciilor oferite de producători.

De aceea, mediul de marketing trebuie supravegheat şi analizat pentru a intui cât mai corect natura şi dimensiunile potenţialelor schimbări ce se prefigurează, iar în funcţie de acestea să se pregătească planuri concrete de răspuns, prin care să se pregătească extinderea grupurilor ţintă şi redefinirea activităţilor de marketing.

Studiile efectuate în SUA şi Europa au evidenţiat importantele avantaje pe care întreprinderile le pot avea în urma analizei mediului, între acestea cele mai importante ar fi7:

- conştientizarea mai puternică din partea echipei manageriale privind modificările survenite în mediul de afaceri;

- planificarea strategică şi decizii mai eficiente;- eficienţă sporită de conducere;- analize industriale şi de piaţă mai bune;- rezultate superioare în activitatea externă;- alocarea mai eficientă a resurselor;- planificarea mai eficientă a consumului de energie.

2.1. Componentele mediului firmeiOrice organizaţie economică funcţionează în condiţiile pe care i le oferă mediul său

extern, căruia i se mai spune şi mediu de marketing. Pentru întreprindere, mediul de marketing se constituie într-un ansamblu de oportunităţi, dar şi de primejdii. Pentru a valorifica în interesul său oportunităţile, dar şi pentru a se feri de primejdii, prima condiţie este ca întreprinderea să cunoască componentele, fizionomia şi mecanismul de funcţionare ale mediului, factorii care îi influenţează activitatea de marketing şi forţele ce afectează nivelulperformanţelor sale economice.

Profesorul N.AL. POP consideră că mediul extern al întreprinderii reuneşte ansamblul de factori şi forţe externe acesteia capabile să influenţeze menţinerea sau dezvoltarea schimburilor pe pieţele pe care activează.

Unii factori variabili de mediu afectează toate ramurile şi întreprinderile economice şi nu pot fi stăpâniţi sau preveniţi prin activităţile întreprinderilor. Aceşti factori alcătuiesc macromediul.

Macromediul de marketing cuprinde forţele externe care acţionează asupra întreprinderii şi a micromediului sau stimulând sau frânând activitatea desfăşurată de aceasta. Aceste forte sunt grupate în mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic şi juridic, mediul socio-cultural şi mediul natural. Aceşti factori exercită în permanenţă o influenţă mai mică sau mai mare asupra activităţii întreprinderii, aflându-se într-o permanentă schimbare.

Toate firmele sunt conştiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în monitorizarea mediului extern, a tendinţelor factorilor de mediu şi în adaptarea activităţilor desfăşurate în consecinţă.

Alţi factori de mediu, însă, pot afecta unele întreprinderi mai mult decât pe altele. Aceşti factori alcătuiesc micromediul. Micromediul include factorii şi forţele cu acţiune imediată asupra întreprinderii, care influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi asupra cărora şi întreprinderea îşi exercita controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: întreprinderea însăşi, furnizorii, intermediarii, concurenţii şi publicul.

7 M. J. Thomas, Manual de marketing, Editura CODECS, Bucureşti, 1998, pg 75;

11

2.1.1 Macromediul întreprinderii8

Macromediul întreprinderii (figura 2.1) reprezintă ansamblul factorilor variabilelor) ce constituie climatul general în care acesta îşi desfăşoară activitatea. Există patru categorii de astfel de factori, care influenţează modul în care întreprinderile îşi abordează activităţile de marketing.

În literatură, ei sunt cunoscuţi sub denumirea de factorii STEP:- factorii socio–culturali, care se referă la modelele de comportament ale consumatorilor

pe o anumită piaţă;- factorii tehnologici, care vizează amplificarea potenţialului economic al societăţii;- factorii economici, care se concretizează într-un sistem de fenomene (variabile)

economice şi modalităţi de alocare a resurselor în societate;- factorii politico–juridici, care se referă la mijloacele de control menite să apere

interesele indivizilor şi societăţii în ansamblu.

Figura 2.1. Macromediul întreprinderiiSursa: M. J. Thomas, Manual de marketing, Editura CODECS, Bucureşti, 1998, pg 75

Factorii socio–culturali Examinând statisticile şi tipologia indivizilor societate, trendurile şi modificarea structurii

populaţiei, se pot face anticipări asupra comportării consumatorilor de pe o anumită piaţă, numai în măsura în care, desigur, nevoile, dorinţele şi preferinţele acestora sunt corelate cu caracteristicile demografice ale acestora: vârsta, sexul, starea civilă, ocupaţia şi rasa.

Modificările demografice pot privi:- distribuţia pe grupe de vârstă a populaţiei. În România, de exemplu: scăderea ratei

natalităţii în ultimii ani este responsabilă pentru declinul pieţei produselor destinate copiilor; creşterea grupului de vârstă între 15 – 25 ani a contribuit la o substanţială expansiune a pieţei casetelor audio şi a CD-urilor etc.;

8 Victor Manole, Mirela Stoian Marketing, curs în format digital ASE, Bucureşti, disponibil la adresa web: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2 M. J. Thomas, Manual de marketing, Editura CODECS, Bucureşti, 1998, pg 75

12

- minorităţile naţionale. În ţara noastră, de pildă, populaţia minoritară a romilor este în continuă creştere. Vizarea acestui segment a devenit din ce în ce mai importantă, acolo unde diferenţele etnice afectează nevoile cumpărătorului. Producătorii de muzică au creat produse speciale, care s-au dovedit foarte profitabile;

- familia medie (menajul mediu). Creşterea ratei divorţurilor, căsătoria la vârste tot mai înaintate şi o rată scăzută a natalităţii au dus la reducerea dimensiunii medii a familiei şi, implicit, la creşterea numărului acestora. Pentru specialiştii în marketing, de un interes deosebit se bucură familiile cu venituri mari şi obligaţii financiare reduse, dispuse să facă cheltuieli însemnate pentru bunuri de lux şi durabile şi servicii de calitate. Ele reprezintă o ţintă importantă pentru producătorii hi-fi, operatorii de turism şi restaurante, casele de modă etc.

Prin analizarea gradului de cultură al unei societăţi se pot identifica principalele credinţe, valori şi norme comportamentale după care se conduce societatea, acest lucru oferind o serie de indicii asupra preferinţelor populaţiei pentru produse sau servicii. Unele credinţe sunt relativ stabile, modificându-se semnificativ de la o generaţie la alta, datorită efortului depus de instituţiile educaţionale (şcoala, biserica, justiţia etc.). De exemplu, importanţa onestităţii şi valoarea vieţii umane, ce ţin de credinţa morală, se menţin de milenii în cvasitotalitatea societăţilor. Multe din celelalte norme culturale, însă, s-au schimbat dramatic. Astfel, influenţa religiei a scăzut, căsătoria nu mai este o condiţie prealabilă pentru alcătuirea familiei, divorţul şi recăsătorirea au creat noi tipuri de familie s. a.

Unele schimbări culturale au avut un impact major asupra marketingului, vizibil mai ales în ţările occidentale dezvoltate. Să luăm în discuţie rolul femeii în societate, rol care s-a modificat dramatic în ultima jumătate de secol. Faptul că femeile s-au dedicat tot mai mult şi unei cariere profesionale a făcut ca cea mai mare parte din activităţile menajere specifice lor să fie preluate de maşini de spălat, aspiratoare, roboţi de bucătărie şi alte aparate casnice, uşurându-se astfel munca şi scurtând enorm timpul destinat acestora. Această modificare a statutului femeii în societate a dus la dinamizarea industriei de aparatură casnică şi, implicit, la o continuă creştere a pieţei bunurilor de uz casnic. Sau, un alt exemplu: lipsa locurilor de parcare din oraşe a făcut ca supermarketurile să se mute în afara oraşelor construind parcări uriaşe şi oferind o mare varietate de produse astfel încât să fie posibilă aprovizionarea menajelor cel puţin pentru o săptămână dintr-un singur loc. De asemenea, au fost create fast-food-uri, care pot scuti tot mai mulţi oameni de problema gătitului. Credem ca aceste exemple sunt suficiente pentru a evidenţia faptul că schimbările culturale şi oportunităţile de marketing merg „mână-n mână”.

Factorii tehnologici. Pentru specialiştii în marketing, noile tehnologii sunt importante din următoarele motive:- creează noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor. De exemplu: nevoia de a

asculta muzică de o calitate mai bună, de a face calcule mai rapid şi de a elimina toate petele de murdărie de pe hainele spălate a fost satisfăcută – graţie noilor tehnologii – prin înlocuirea magnetofonului cu CD-ul, riglei de calcul cu calculatorul şi, respectiv, a detergenţilor obişnuiţi cu detergenţi biologici.

- pot identifica şi satisface nevoi latente. Un exemplu în acest sens poate fi tigaia teflon (care, spre deosebire de tigaia clasică, nu lipeşte produsele preparate) este rodul unui program spaţial al S.U.A.; iniţial teflonul a fost creat pentru navetele spaţiale.

- modifică modelele cererii. Tehnologiile viitorului prevestesc reîntoarcerea la o economie de tip casnic, mulţi oameni urmând să devină producători independenţi de „bunuri informatice” şi mai puţin de mărfuri clasice. În aceste condiţii, piaţa transporturilor de călători, piaţa mobilei pentru birouri, piaţa produselor de catering se vor reduce dramatic.

- pot modifica natura concurenţei. Cărţile de credit şi bancomatele, de exemplu, sunt mult mai comode pentru utilizatori decât cozile la bănci, sau internetul reduce cererea pentru servicii poştale. Nu va trece mult până ce elevii vor învăţa singuri, acasă, cu ajutorul unor programe speciale şi nu cu ajutorul profesorilor. Se înţelege că, în aceste condiţii concurenţa provine în mod indirect de la progresul tehnico ştiinţific, de la nevoile tehnologiei.

13

- pot ajuta la descoperirea de noi consumatori. Prin noile tehnologii de congelare, de exemplu, s-a reuşit adăugarea ciocolatei la îngheţată (nu doar a gustului de ciocolată), reuşindu-se - datorită noului produs – să fie atraşi noi consumatori etc.

Factorii economici În ansamblul lor, factorii economici formează mediul economic. Acesta reprezintă baza

de susţinere a puterii de cumpărare a purtătorilor cererii, fiind ei utilizatori sau consumatori finali. Pentru caracterizarea mediului economic se pot avea în vedere: nivelul PIB-ului, structura pe ramuri a economiei naţionale, nivelul de dezvoltare al fiecărei ramuri, gradul de ocupare al forţei de muncă, situaţia financiar – valutară a ţării, fiscalitatea, inflaţia, evoluţia preţurilor, evoluţia economiilor populaţiei şi solicitărilor de credite, ratele dobânzilor, evoluţia şi distribuţia veniturilor pe diferite categorii sociale, etc. Influenţa factorilor de mediu economic se oglindeşte direct sau indirect în evoluţia pieţei, mai concret în evoluţia nivelului şi structurii ofertei de mărfuri, în evoluţia mărimii şi structurii cererii, în mişcarea preţurilor şi nivelul concurenţei.

Aceste variabile economice, pe care specialiştii în marketing trebuie să le urmărească cu atenţie, analizate în corelaţie cu factorii demografici şi culturali pot oferi elementele necesare pentru o corectă evaluare şi chiar anticipare a potenţialului de piaţă pe care poate contaîntreprinderea.

Factorii politico-juridici Factorii economici evidenţiaţi mai sus se trag, de obicei, din iniţiativele politice menite să îmbunătăţească performanţele economiei şi bunăstarea oamenilor, însă influenţa guvernului este resimţită şi prin legislaţia introdusă.

Legislaţia care supraveghează afacerile, urmăreşte, în general, trei obiective: protejarea consumatorilor; protejarea concurenţei şi protejarea societăţii. Legislaţia privind protecţia consumatorilor are ca scop împiedicarea întreprinderilor să profite de pe urma acestora. În esenţă, această legislaţie are în vedere:

- asigurarea unui standard minimal al produselor şi serviciilor;- controlarea modalităţilor de vânzare şi a informaţiilor oferite cumpărătorului despre

produsele oferite;- evitarea inducerii în eroare a cumpărătorului în ceea ce priveşte preţul;- condamnarea practicii necinstite.Legislaţia privind protecţia societăţii (specifică marketingului societal) îi apară pe

consumatori de consecinţele propriilor lor decizii nefericite. Astfel îi protejează pe copii de produsele ce le fac rău: droguri, alcool şi tutun şi nu le permite să conducă automobilul până la o anumită vârstă (România: 18 ani, alte ţări: 16 ani). De asemenea, îi obligă pe conducătorii auto să fie asiguraţi pentru eventuale accidente, în scopul compensării daunelor produse altora. O astfel de legislaţie creează, pe de o parte, oportunităţi, iar, pe de altă parte, pentru marketing reprezintă ameninţări. Cei care respectă, cu stricteţe această legislaţie au avantaj asupra concurenţei, deşi le poate spori costurile.

Prin legislaţia privind protecţia concurenţei sunt protejaţi producătorii inventatori de concurenţă. De exemplu, când pe piaţă se lansează un nou produs (serviciu sau tehnologie) firmele trebuie protejate astfel încât concurenţii să nu copieze produsul după lansarea lui pe piaţă, dacă nu chiar înainte. Protecţia se realizează sub forma patentelor care sunt documente legale ce garantează inventatorilor exclusivitatea vinderii invenţiilor. În termeni de marketing acest lucru permite firmelor să-şi lanseze produsele noi şi să cucerească pieţele fără să se teamă de concurenţă, ceea ce în condiţii normale înseamnă un profit ridicat pe durata de acordare a patentului.

O altă formă de protecţie împotriva concurenţei este înregistrarea mărcilor. O marcă de piaţă care poate include un logo, un cuvânt, un simbol, un desen sau o culoare distinctă ori formă specială a literelor, nu poate fi copiată pe teritoriul geografic pentru care a fost înscrisă. Ca şi patentul, ea împiedică imitatorii să profite de un proces îndelungat şi costisitor care în fapt înseamnă construirea imaginii firmei în cauză.

În multe ţări, companiile sunt de obicei interesate să menţină legislaţia care protejează afacerile la minimum, deoarece se poate dovedi restrictivă şi costisitoare dacă o aplică, dar şi mai

14

costisitoare atunci când sunt acţionate în justiţie. De aceea, ele apelează la autoreglementare – prin coduri de conduită voluntară – luând-o înaintea legislaţiei. De exemplu, în Anglia, producătorii de ţigarete au stabilit un cod de comportament privind publicitatea, reuşind să evite interzicerea reclamei la ţigări care se practică în alte ţări.

2.1.2 Micromediul întreprinderiiMicromediul firmei (figura 2.1) cuprinde un ansamblu de factori externi care afectează în

mod direct întreprinderea şi asupra cărora se poate exercita un anume control. Influenţând deciziile, strategiile, şi tacticile de marketing, schimbările din acest mediu au o deosebită semnificaţie pentru marketeri.

Componenţii principali ai micromediului sunt: întreprinderea însăşi, furnizorii, clienţii, intermediarii, concurenţii şi alţi deţinători de interese (indivizi sau grupuri ce au anumite interese într-o întreprindere).

Întreprinderea îşi elaborează şi coordonează activitatea de marketing ţinând seama de informaţiile transmise de compartimentele de management, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, aprovizionare, producţie, personal etc.

Deciziile de marketing sunt influenţate direct de calitatea personalului din toate compartimentele întreprinderii şi de circulaţia informaţiei dintre acestea. Toate aceste compartimente constituie mediul intern al unei firme şi reprezintă partea micromediului ce se afla sub controlul ei total şi direct. Asupra celorlalte elemente ale micromediului întreprinderea poate avea influenta dar nu poate avea un control total.

Diagnosticul intern evaluează potenţialul firmei evidenţiind competentele, tehnologiile utilizate, resursele umane, materiale, financiare şi manageriale disponibile.

Furnizorii sunt organizaţiile şi indivizii care oferă firmei inputurile materii şi materiale, utilaje, echipament tehnologic, energie, ambalaje, etichete, servicii, forţa de muncă, resurse financiare, informaţii etc.) necesare fabricării produselor proprii. În relaţiile cu furnizorii, firma trebuie să aibă în vedere şi un anumit risc cu fiecare în parte, care poate să apară dacă:

- furnizorul deţine patentul asupra produsului care constituie inputul esenţial pentru firmă;

- produsul ce constituie inputul esenţial nu este substituibil;- în cazul firmelor de comercializare (magazin, supermarket etc.) clienţii solicită în mod

expres produse realizate numai de o anumită firmă;- schimbarea furnizorului este prea costisitoare;- furnizorul este mai puternic decât cumpărătorul; o firmă mică care se aprovizionează de

la un mare furnizor este în dezavantaj (firmele mari oferă, de regulă produse de mai slabă calitate la preţuri dezavantajoase firmelor care au comenzi mici etc.

Specialiştii în marketing ai firmei trebuie să monitorizeze activitatea furnizorilor, deoarece problemele acestora nerezolvate la timp pot produce grave perturbări în producţia proprie şi implicit la creşterea costurilor produselor sale cu consecinţe dramatice în planul profitabilităţii. În aceste condiţii, proprii clienţi pot trece la firmele concurente.

Clienţii – ce alcătuiesc cercul agenţilor economici (firme şi instituţii) şi al persoanelor individuale cărora le sunt adresate produsele (serviciile) întreprinderii – constituie cea mai importantă componentă a micromediului. Componenţii clientelei unei firme grupaţi după natura lor în grupuri omogene pot forma: pieţele de consum (formate din consumatorii privaţi), pieţele industriale (formate din utilizatori), pieţele de distribuţie (formate din intermediarii care cumpără pentru a revinde), pieţele guvernamentale (formate din cumpărători – organisme publice) şi pieţele internaţionale (formate din cumpărători externi).

Sarcina compartimentului de marketing dintr-o firmă este de a maximiza cererea pentru produsele (serviciile) pe care le oferă clienţilor, să ştie să menţină clienţii existenţi şi să atragă noi clienţi din rândul nonconsumatorilor relativi şi al concurenţei. Pentru a realiza aceste obiective, specialiştii în marketing trebuie să cunoască:

15

- caracteristicile clienţilor: unde trăiesc, stilul de viaţă, vârsta, nivelul educaţiei, ocupaţia, veniturile etc. Toate aceste caracteristici formează profilul clientului, care trebuie comparat cu profilul pieţei pentru a identifica produsele firmei care plac mai mult anumitor tipuri de clienţi. Pe aceasta bază se decid caracteristicile noilor produse, preţurile şi mesajele promoţionale cele mai potrivite pentru piaţa ţintă;

- ce nevoi îşi satisfac clienţii cu produsul respectiv şi care sunt avantajele obţinute de pe urma lui, comparativ cu alte produse care satisfac aceleaşi necesităţi. Aceasta deoarece, de exemplu, lumea nu cumpără bilete la un spectacol, ci o seară distractivă sau gospodinele nu cumpără detergenţi, ci speranţa unor haine mai curate şi mai puţin uzate prin spălare. Dacă apare însă un mijloc mai bun pentru satisfacerea uneia din nevoile lor, consumatorii îl vor adopta imediat;

- ce criterii folosesc cumpărătorii pentru a alege între diferite produse (calitate, preţ, amplasarea magazinului etc.);

- importanţa produsului pentru anumite categorii de utilizatori sau consumatori (dacă produsul este indispensabil pentru o firmă, acel client este gata să plătească preţuri mai mari, existând oportunitatea unei afaceri avantajoase);

- sursa informaţiilor care influenţează deciziile de cumpărare ale clienţilor etc.Intermediarii. Aceştia sunt agenţi economici implicaţi în promovarea, distribuirea şi

vânzarea produselor unei firme către consumatorii finali, respective comercianţii de gros şi detail, dar şi alte categorii, mai puţin importante, ca: brokeri, curieri, comisionari etc., societăţi de transport, de asigurări sau agenţii de publicitate, de sondare sau de consultanţă de marketing.Există trei tipuri de intermediari care se pot implica în eforturile de marketing ale unei companii:

- resellerii (revânzătorii), în care intră angrosiştii, detailiştii, micii comercianţi, agenţii de vânzări. Trebuie să se colaboreze numai cu acei reselleri care ajută firma să-şi maximizeze gradul în care produsele sale satisfac consumatorul final. Există, însă, pericolul ca - datorită relaţiei directe pe care o are cu consumatorul final – resellerul care-i comercializează produsele să devină mai puternic decât firma producătoare şi astfel să-i dicteze termenii schimbului, care-i devin nefavorabili;

- distribuitorii fizici, care sunt de regulă operatorii depozitelor de mărfuri şi firmele de transport implicate în transportarea mărfurilor de la producători la consumatori. Dacă produsele nu se mai găsesc din cauza că cei de la depozite nu au urmărit cu atenţie nivelul stocurilor, firma poate pierde clienţii. De asemenea, dacă produsele sunt livrate cu întârziere sau deteriorate, este prea puţin probabil ca firma să-şi mai păstreze consumatorii pe care-i are;

- agenţiile prestatoare de servicii de marketing (sondare, consultanţă, publicitate). Ele ajută firmele să-şi identifice consumatorii şi să comunice cu ei, să cunoască pieţele şi mediul concurenţial.

Concurenţii. Aceştia sunt întreprinderi similare care urmăresc să satisfacă aceleaşi nevoi ale clienţilor,

fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor. Concurenţii unei firme pot aparţine, fiecare, uneia din cele patru categorii evidenţiate în figura 2.2.

Figura 2.1 Tipologia concurenţilorSursa: Philip Kotler - Managementul Marketingului, Ed. Teora pag. 126

16

- concurenţii direcţi cuprind firmele care oferă acelaşi tip de produse sau servicii pentru a satisface aceleaşi nevoi. Concurenţii direcţi fac eforturi financiare deosebite cu reclama, în încercarea de a arăta superioritatea produsului lor în raport cu al rivalilor. Foarte des, în aceasta luptă se utilizează şi preţul în încercarea de a atrage o parte din cumpărătorii rivalilor. Fiind foarte costisitoare, concurenţa directă nu ajută la supravieţuire decât firmele foarte puternice, cu suficiente mijloace financiare;

- concurenţii indirecţi sunt firmele care oferă un produs similar consumatorilor dar cu caracteristici diferite, satisfăcând alte nevoi sau preferinţe. De exemplu, două firme produc hârtie igienică, dar una se adresează instituţiilor iar cealaltă menajelor;

- înlocuitorii sunt concurenţii care vin cu produse foarte diferite ca formă şi conţinut, dar care satisfac aceeaşi nevoie a consumatorilor.

- nou veniţii sunt firmele care deja vând unui anumit grup de consumatori şi se decid să-şi extindă gama de produse pe care le oferă sau firmele producătoare care achiziţionează şi o reţea de distribuţie.

Deţinătorii de interese. Aceştia sunt structuraţi astfel9:- lumea financiară (acţionari, societăţi de investiţii, bănci etc.);- mediile de comunicare în masă (grupuri de presă, posturi de radio, canale de televiziune

etc.);- grupuri de interese (mişcările pentru protecţia consumatorilor, ecologiştii, asociaţii ale

producătorilor etc.);- administraţia publică;- marele public (purtătorul opiniei publice);- personalul propriu al întreprinderii.Specialiştii în marketing trebuie să monitorizeze cu atenţie media şi mişcările pentru

protecţia consumatorilor: media, pentru că cititorii sunt mai înclinaţi să creadă în acurateţea informaţiilor din comentariul editorial al unui ziar decât în reclamele comerciale sau materialele promoţionale ale firmei, mişcările pentru protecţia consumatorilor, pentru că au ca principal obiectiv identificarea practicilor negative ale firmelor şi aducerea lor la cunoştinţa consumatorilor. De asemenea, ele testează o mare varietate de produse şi publică clasamente ale calităţii şi utilităţii lor etc.

2.2. Analiza mediului externPrin mediul extern al întreprinderii se înţelege ansamblul factorilor externi acesteia,

factori a căror existenţă este susceptibilă de a-i influenţa comportamentul şi performanţele sale, afectând-o într-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (acţiunile concurenţei) sau indirect (schimbări generale în climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizată în două contexte diferite: contextul concurenţial (mezomediul), generat de elemente aflate în imediata vecinătate a organizaţiei şi caracterizat prin posibilităţi sporite de influenţare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai îndepărtat şi cu posibilităţi mai reduse de influenţă asupra întreprinderii.

2.2.1. Scopul procesului de analiză a mediului extern

Elaborarea unei strategii economice de funcţionare în mediul de afaceri reprezintă un proces dinamic şi complex, care necesită numeroase analize cu caracter cantitativ şi calitativ, o foarte bună cunoaştere a factorilor cu caracter intern şi extern care pot influenţa activitatea întreprinderii.

Analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel lărgit influenţează întreprinderea, furnizând diagnosticului informaţii asupra situaţiei strategice complementare în raport cu cele oferite de analiza internă. Fie că sunt realizate în cadrul contextului concurenţial, fie că privesc contextul general al macromediului, analizele

9 Philip Kotler - Managementul Marketingului, Ed. Teora pag. 126

17

realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunităţile şi ameninţările care există, dar şi de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate întreprinderile trebuie să le cunoască şi să le stăpânească pentru a supravieţui.

O oportunitate reprezintă o evoluţie a mediului extern apreciată ca având un efect pozitiv asupra întreprinderii. De exemplu, apariţia unor noi pieţe sau a unor noi tehnologii reprezintă cele mai clasice oportunităţi pentru o firmă. O oportunitate este cu atât mai notabilă cu cât probabilitatea de succes şi atracţia ei sunt mai ridicate şi cu cât este mai rapid sesizată decât concurenţii.

O ameninţare reprezintă o evoluţie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru întreprindere. O scădere continuă a puterii de cumpărare a populaţiei în condiţiile economice actuale reprezintă practic o ameninţare majoră pentru toate întreprinderile. O ameninţare este cu atât mai gravă cu cât are şanse mai mari de a se produce şi cu cât afectează mai profund competitivitatea întreprinderii în cazul în care ea devine realitate.

Câteva tipuri de ameninţări şi oportunităţi potenţiale ale mediului extern al unui sistem de afaceri:

- ameninţări: tendinţa substituirii produselor, diminuarea resurselor de materii prime, deschiderea pieţei naţionale pentru produsele străine, diminuarea subvenţiilor pentru export, creşterea preţurilor şi reducerea puterii de cumpărare.

- oportunităţi: creşterea unei anumite pieţe cu 30%, creşterea comerţului internaţional, noi sisteme de transport mai economice, apariţia unor tehnologii şi a unor echipamente mai performante.

În literatura de specialitate se prezintă mai multe modele de elaborare a unei strategii economice în care, ca etapă importantă este prevăzută analiza mediului extern (fig 2.3.).

18

Figura 2.3. Model de analiză a mediului externSursa: Dragotă, V., ş.a. – Managementul financiar, vol. I, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 27

2.2.2. Analiza contextului concurenţial pentru întreprindereAnaliza contextului (mediului) concurenţial este utilă în evaluarea oportunităţilor şi

ameninţărilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaţii) care influenţează direct întreprinderea, sau pot fi influenţate semnificativ de către aceasta. Ea presupune, într-o

19

primă fază, definirea cadrului de referinţă în care se vor desfăşura analizele următoare, deci alegerea corectă a câmpului de lucru. Odată acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul forţelor concurenţiale care-l afectează, deoarece rezultanta acestor forţe determină performanţele sale potenţiale.

Definirea cadrului de referinţă presupune în primul rând o delimitare precisă a pieţei geografice de referinţă. M. Porter consideră că piaţa de referinţă poate fi identificată cu ajutorul indicilor de import şi a celor de export, calculaţi cu următoarele relaţii matematice

Ii = × 100, respectiv Ie = × 100.

Dacă cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piaţa de referinţă a firmei o reprezintă spaţiul naţional; în cazul în care ei au valori cuprinse între 10 şi 50%, analiza trebuie efectuată atât la nivel naţional cât şi la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui 50%, piaţa analizată trebuie să fie cea mondială.

O dată definită piaţa de referinţă, trebuie apoi realizat un demers de segmentare externă, demers care vizează determinarea arenei, a sectoarelor şi segmentelor strategice în care firma acţionează, permiţând deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.

Analiza contextului concurenţial trebuie condusă după un proces iterativ: întâi global pe întinderea sectoarelor vizate, ajungând în cele din urmă la analize precise pe fiecare segment strategic identificat.

Analiza forţelor concurenţiale (analiza structurală)În mediul său concurenţial, firma este supusă unui sistem de forţe după aceleaşi principii

după care, în mecanică, un ansamblu de forţe acţionează asupra unui sistem de puncte materiale. Ea va fi deci influenţată atât de un sistem de forţe interioare, reprezentând acţiunile mutuale pe care diferitele elemente ale sistemului le exercită asupra sa, cât şi de un sistem de forţe exterioare, care acţionează asupra sistemului datorită altor elemente ce nu aparţin acum acestuia, dar pe care el le poate asimila în viitor.

În principal, analiza forţelor concurenţiale are în vedere anticiparea modului în care se vor deplasa factorii aflaţi la baza acestor forţe şi de a reacţiona corespunzător la deplasarea lor. Analiza trebuie orientată către determinarea forţelor esenţiale ale sectorului analizat, către studiul mărimii şi sensului acestor forţe, cât şi spre cunoaşterea posibilităţilor pe care le are firma de a le influenţa.10

Chiar dacă intensitatea competiţiei diferă de la un sector la altul, ea este determinată în general de aceleaşi forţe de bază, reprezentate practice de entităţi identice. Aceste forţe sunt: gradul de rivalitate între concurenţii existenţi, ameninţarea noilor intraţi, presiunea exercitată de produsele de substituţie, puterea de negociere a clienţilor şi cea de negociere a furnizorilor.

1) Gradul de rivalitate între concurenţii existenţiConfruntaţi cu aceleaşi probleme şi expuşi în general aceloraşi riscuri, concurenţii dintr-

un sector luptă unii împotriva altora pentru obţinerea unor poziţii avantajoase, iar rivalitatea lor poate îmbrăca diverse forme: concurenţă prin preţ, bătălii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau garanţiilor pentru clienţi. O rivalitate intensă este în beneficiul clienţilor şi evident în detrimentul rentabilităţii concurenţilor existenţi.

Rivalitatea intensă este după Porter rezultatul acţiunii unui complex de factori structurali, care se găsesc în strânsă legătură unii cu alţii:

- prezenţa unui număr ridicat de concurenţi sau a unor concurenţi de dimensiuni relativ egale, face deseori neobservată sporirea numărului "rebelilor", care consideră că acţiunile lor nu vor fi observate de firmele rivale ;

- ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determină firmele concurente să se angajeze într-o luptă aprigă pentru cote de piaţă ;

10 Niţu Antonie, R., Strategia de afaceri a firmelor multinaţionale, Teza de doctorat, Timişoara, 2003, p. 35

20

- costurile fixe înalte obligă firmele sa-şi utilizeze complet capacităţile de care dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea sensibilă a preţurilor, mai ales în condiţiile unui exces de capacitate;

- lipsa diferenţierii determină deseori cumpărătorii ca în alegerile lor să se axeze pe preţ şi calitate, generând astfel o concurenţă puternică ;

- diversificarea concurenţilor şi mizele strategice înalte generează comportamente diferite în sector ;

- barierele înalte de ieşire din sector obligă unele firme să rămână şi să continue lupta aici, chiar dacă câştigul lor este redus sau înregistrează pierderi.

2) Ameninţarea noilor intraţiNoii intraţi reprezintă firme care pot intra sau care au intrat deja în sector, concurând

firmele existente. Aceştia aduc cu ei noi capacităţi strategice şi dorinţa de a cuceri părţi de piaţă.După Porter, principalele tipuri de bariere de intrare într-un sector sunt:- economiile de scară (sau de talie), adică fenomenul de scădere a costurilor medii pe

termen lung datorat creşterii volumului producţiei şi vânzării, care-l obligă pe noul intrat să pătrundă pe piaţă fie pe scară mare, caz în care este posibilă o reacţie puternică a firmelor concurente, fie pe scară redusă, caz în care el este nevoit să accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile ;

- diferenţierea prin produs realizată de firmele ce operează pe piaţă;- nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot

constitui bariere serioase în special în sectoarele în care costurile ridicate de publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;

- costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adică costurile cu care se confruntă cumpărătorul atunci când trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;

- accesul la canalele de distribuţie;- dezavantaje de cost faţă de clienţii existenţi pe piaţă;- politica guvernamentală dusă de stat în domeniul eliberării licenţelor, limitării accesului

la materiile prime, reglementării şi restricţionării anumitor activităţi poate avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intraţi, limitând sau împiedicând intrarea în sector.

3) Presiunea exercitată de produsele de substituţie Produsele de substituţie sunt cele care îndeplinesc o funcţie identică cu cea a produsului

analizat.Cele mai întâlnite astfel de produse sunt:- cele unde evoluţia merge în sensul unei ameliorări a raportului calitate-preţ în

comparaţie cu ce propune actualmente sectorul ; - cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate şi unde marja scăderii preţului devine importantă.

4) Puterea de negociere a clienţilor Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ negociind servicii mai întinse şi de mai bună

calitate şi aţâţând rivalitatea între concurenţii existenţi. Acţiunile lor pot avea un efect substanţial asupra rentabilităţii sectorului, iar intensitatea lor este în funcţie de puterea deţinută de fiecare grup.

După Porter, un grup de cumpărători poate fi considerat puternic dacă se îndeplinesc următoarele condiţii:

- este un grup concentrat sau achiziţionează o cantitate mare din produsele vânzătorului;- produsul achiziţionat necesită importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere

semnificativă în totalul achiziţiilor făcute de cumpărător;- produsele achiziţionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferenţiate;- când se confruntă cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;- când obţine profituri reduse şi vrea deci sa-şi reducă cheltuielile de aprovizionare;- când produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea

produselor a serviciilor cumpărătorului;

21

- când cumpărătorul dispune de informaţii complete despre cerere, preţurile de pe piaţă şi chiar costurile furnizorului (el dispunând astfel de o putere mai mare de negociere).

5) Puterea de negociere a furnizorilor Furnizorii, crescând preţul, reducând calitatea şi modificând condiţiile de livrare a

produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mâna de lucru poate fi de asemenea considerată ca un furnizor capabil de a exersa o mare influenţă în diferite sectoare. Angajaţi extrem de competenţi sunt greu de găsit pe piaţă, cum de altfel o mână de lucru sindicalizată poate, prin negocieri, sa-şi prevaleze o parte substanţială din profitul sectorului.

Un grup de furnizori devine puternic dacă:11

- este dominat de un număr restrâns de firme şi este mai concentrat decât sectorul de activitate în care-şi vinde produsele;

- nu este obligat să facă faţă unor produse substituibile care se adresează aceluiaşi sector de activitate;

- sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori; - produsul său constituie o intrare importantă pentru activitatea derulată de cumpărător;

produsele grupului sunt diferenţiate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri.Statul este şi el o forţă care poate influenţa structura concurenţială a sectorului, dar este

mai adecvat de studiat această forţă prin intermediul celor cinci descrise anterior, decât considerându-l o forţă aparte. Oricum, importanţa celor cinci forţe prezentate este diferită de la caz la caz, datorită condiţiilor specifice.

Este important însă pentru analist să înţeleagă faptul că aceste forţe nu sunt independente şi că ele se influenţează reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta o motivaţie suplimentară pentru căutarea unor produse de substituţie şi în acelaşi timp o descurajare evidentă pentru noii intraţi. Invers, dacă există produse de substituţie asemănătoare, atunci pe filiera furnizor-producător-beneficiar va exista o stimulare suplimentară pentru o distribuire echitabilă a câştigului şi o concertare a eforturilor pe linia conservării atractivităţii sectorului.

Identificarea grupurilor şi segmentelor strategice atractive (analiza structurală în interiorul sectorului de activitate)

Analizele forţelor concurenţiale permit un prim diagnostic al structurii unui sector. Dar sectorul se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun forţelor concurenţei în aceeaşi manieră şi cu aceeaşi intensitate. În plus, în cadrul sectorului, un anumit număr de firme realizează aceleaşi practici strategice, urmărind aceeaşi strategie sau o strategie vecină pe un anumit număr de dimensiuni strategice. Este important deci să se scindeze entitatea "sector" în unităţi de analiză mai fine şi mai omogene (segmente sau grupuri strategice), studiind intensitatea luptei concurenţiale şi determinând atractivitatea firmei la acest nivel.

Rezultat al segmentării strategice, harta grupurilor strategice reprezintă un instrument pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiza contextului concurenţial la două niveluri distincte:

- cel al intensităţii concurenţiale din interiorul fiecărui grup strategic;- cel al luptei concurenţiale dintre grupurile strategice.

În urma analizei mediului extern, mai multe soluţii posibile se oferă firmei, iar riscurile inerente alegerii unei anumite opţiuni strategice sunt mai bine identificate.

Soluţii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o nişă nepercepută de concurenţii actuali; a intra într-un grup strategic în situaţia cea mai favorabilă; a ameliora poziţia întreprinderii în grupul său de apartenenţă; a intra într-un grup nou pentru a întări poziţia structurală a acestuia.

Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrând în grupul strategic; riscuri reprezentate de alţi factori susceptibili de a deteriora poziţia structurală a grupului; riscuri care însoţesc toate investiţiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate.

Analiza cererii specifice şi evaluarea concurenţei (analiza pieţei şi concurenţei)

11 Niţu Antonie, R., Strategia de afaceri a firmelor multinaţionale, Teza de doctorat, Timişoara, 2003, p. 37

22

Această etapă de analiză presupune adâncirea studiului pentru două din forţele principale identificate ca existând în sector: clienţii şi concurenţii. Este evident că firmele trebuie să se adapteze la ceea ce clienţii doresc şi la noile strategii ale concurenţilor pentru a satisface aceste cerinţe. Firmele care practică un echilibru între orientarea spre consumator şi cea spre concurenţă practică o adevărată orientare spre piaţă.

a) Analiza cererii specificeAnaliza clienţilor permite ca utilizând metode tradiţionale de marketing pentru studiul

consumatorilor, să realizăm o primă imagine globală privind dimensiunea cererii în sector şi să anticipăm posibilităţile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care întreprinderile de aici se pot confrunta. Această imagine priveşte atât natura şi caracteristicile cererii cât şi evoluţia acestei cereri.

b) Analiza şi evaluarea concurenţei Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine globală asupra capacităţii sectorului şi a gradului său de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis să ne situăm în raport cu veritabilii concurenţi şi să anticipăm ameninţările majore. Este însă necesară adâncirea analizei competitorilor prin evaluarea principalilor concurenţi, deoarece succesul sau eşecul întreprinderii pe piaţă depinde, în mare parte, de deciziile strategice pe care aceştia le pot lua. Este raţiunea pentru care trebuie analizate punctele noastre tari şi slăbiciunile în raport cu concurenţa, în scopul determinării potenţialului de luptă cu aceasta şi evaluării opţiunilor care ni se deschid.

In acest stadiu este important de a avea o idee precisă asupra obiectivelor strategice urmărite de concurenţi, dar şi de a înţelege adânc concepţia lor concurenţială pentru a putea anticipa eventualele lor acţiuni şi a lua la momentul oportun deciziile corespunzătoare.

Analiza profilului şi nivelului concurenţial (analiza comparativă)Această ultimă analiză a contextului concurenţial, situată exact la interfaţa analizei

interne cu cea externă, reprezintă etapa cu cele mai mari câştiguri din punctul de vedere al diagnosticului competitivităţii. Ea urmăreşte trei obiective principale:12

a) de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni externe (punctele tari şi cele slabe ale întreprinderii sunt validate odată cu realizarea comparaţiilor externe );

b) de a identifica acei factori cheie existenţi în sector a căror stăpânire asigură întreprinderii o poziţie superioară din punct de vedere competitiv;

c) şi în final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele anterioare, determinarea gradului de competitivitate al întreprinderii analizate.Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lanţ al valorii adăugate, lanţ care

parcurge filiera tradiţională furnizor-producător-distribuitor. La nivelul fiecărei astfel de verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului.

Urmărind clasificarea lui Porter, activităţile specifice unui segment strategic analizat sunt:13

A1. Dezvoltare tehnologicăA2. Gestiunea resurselor umaneA3. Administrare generalăA4. AprovizionareA5. Logistică internă (recepţie, stocaj, control de stoc)A6. FabricaţieA7. Logistică externă (stocaj şi distribuţie fizică a produselor la clienţi)A8. Comercializare şi vânzare (publicitate, promoţie, selecţia distribuitorilor, fixare preţ)O astfel de analiză permite să identificăm acele activităţi ale întreprinderii cărora li se

acordă o importanţă prea mare sau prea mică comparativ cu principalii concurenţi de pe segment, 12 Niţu Antonie, R., Strategia de afaceri a firmelor multinaţionale, Teza de doctorat, Timişoara, 2003, pg. 3813 Danciu, Victor – Marketing strategic competitive. O abordare internaţională, Ed. Economică, Bucuresti, 2004, pg. 34

23

aspect care va impune anumite opţiuni strategice legate de modul de alocare a resurselor şi capacităţilor.

Analiza profilurilor strategice permite determinarea activităţilor segmentului care au un grad mai mare de importanţă şi să identificăm în aceste „activităţi cheie” acei FCS (factori cheie de succes) care explică sursele avantajului competitiv.

O dată FCS astfel identificaţi, se poate aprecia importanţa lor în asigurarea competitivităţii prin utilizarea unor coeficienţi de ponderare. Evaluând pe o scara de la 0 la 1 nivelul capacităţilor strategice ale firmei şi liderului din segment în satisfacerea acestor factori, se poate determina atât ,gradul de satisfacere a fiecărui factor cheie de succes cât şi cel de competitivitate pentru cele două firme comparate.

Practica a arătat că cel mai sigur drum spre succes este concentrarea resurselor pe o singură activitate cheie, unde devenind competitivă, firma poate să obţină performanţe care apoi să-i permită consolidarea statutului de lider şi în alte activităţi. La polul opus, firmele perdante au fost cele care n-au fost capabile sa-şi perfecţioneze activităţile cheie pentru a atinge aici factorii cheie de succes, factori pe care deşi i-au recunoscut n-au avut curajul şi perseverenţa să-i exploateze deplin.

2.2.3. Analiza macro-mediului întreprinderii Studiul macro-mediului întreprinderii permite depăşirea orizontului mediului concurenţial

deoarece analizează o serie de factori externi care afectează în mod uniform un mare număr de sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector). Aceşti factori, care la prima vedere par foarte îndepărtaţi şi fără repercusiuni asupra viitorului întreprinderii, au în realitate o influenţă indirectă asupra acesteia, în timp ce influenţa inversă este limitată.

a) Categoriile de factori ai macro-mediului (elementele analizei PEST)Varietatea şi multiplicitatea factorilor ce intervin în macro-mediul întreprinderii impune

gruparea şi analiza lor în cel puţin patru categorii clasice distincte: politico-legali (P), economici (E), socio-culturali (S) şi tehnologici (T). 14

P. Factorii politico-legali sunt cei care formează mediul politic - juridic - administrativ extern al organizaţiei. Ei provin din întreg sistemul de relaţii stabilit între puterea politică, administraţia locală / regională / naţională şi lumea afacerilor, în special în domeniul legislaţiei şi reglementărilor legale.

Stabilitatea politico-legală scuteşte lumea afacerilor de şocuri importante, iar un climat politic care asigură garanţia şi reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice iniţiativă de afaceri.

Câţiva factori politico-legali a căror influenţă trebuie analizată: - rolul puterii publice în viaţa afacerilor (reglementări şi dereglementări guvernamentale);- gradul de stabilitate politică (echilibrul puterilor în stat, pactul social);- evoluţia şi consecinţele riscului politic (evaluarea riscului politic se poate face în baza

unor criterii politice ce au în vedere structura socială, instituţiile - constituţie, birocraţie, sindicate, - liderii şi personalităţile, corupţia, conflictele interne şi externe, tensiunile etnice sau religioase);

- politica monetară, valutară, bugetară sau fiscală a statului;- modificări în curs sau de perspectivă a unor texte legale sau juridice;- activitatea lobby-urilor;- oportunităţile şi pericolele integrării euroatlantice.E. Factorii economici sunt cei care formează mediul economic în care operează

organizaţia. Analiza mediului economic a unei ţări presupune, de exemplu, studierea principalelor variabile macroeconomice: rata creşterii economice, soldul contului curent, datoria externă, dependenţa de exporturi, inflaţia, rata dobânzii, raporturile dintre economii şi investiţii, raportul dintre serviciul datoriei externe şi PIB. Agenţiile de risc utilizează aceste criterii

14 Niţu Antonie, R., Strategia de afaceri a firmelor multinaţionale, Teza de doctorat, Timişoara, 2003, p. 42

24

economice, alături de cele politice, în calcularea indicelui de risc de ţară, indicator sintetic al oportunităţilor şi ameninţărilor acestui sistem.

Principalii factori economici ce pot fi analizaţi sunt deci: rata inflaţiei şi a dobânzii, cursurile de schimb valutar, PIB şi deficitul bugetar, rata şomajului, productivitatea muncii la nivel macro şi mezoeconomic, tendinţele bursiere, fluctuaţia preţurilor, rata sărăciei şi consumul populaţiei.

S. Factorii socio-culturali sunt cei care formează acel mediu specific (mediul demo-psiho-lingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale şi de grup care reflectă atitudini, valori şi obiceiuri.

Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentele ce motivează acest sistem, vor constitui un element specific de direcţionare pentru sistemul de afaceri. Atitudinea populaţiei faţă de muncă, stilul de viaţă, securitatea socială, atitudinea etnică, religioasă şi ecologică, nivelul educaţional, mobilitatea populaţiei şi structura pe vârste, reglementările de natură etică, atitudinea faţă de calitatea produselor şi cea de economisire - sunt câţiva din factorii socio-culturali care pot influenţa situaţia unor sectoare economice şi a afacerilor aferente.

T. Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formării mediului tehnologic. Tehnologia, în sensul larg al noţiunii, constituie acea competenţă a macro-mediului

reprezentată de un set de procese prin care o combinaţie oarecare de resurse sunt transformate în produse ale acestuia. S-a văzut deja că evoluţiile tehnologice au efect asupra creşterii şi maturităţii sectorului, că influenţează frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor cheie de succes, că stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea ce cere piaţa, ci se produce ceea ce rezultă din exercitarea presiunii tehnologice, urmând ca ulterior să se genereze piaţa) sau la dispariţia unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la dispariţia cererii) şi că în dese rânduri fac diferenţierea între competitori (reprezentând o sursă a avantajului competitiv). Aceasta impune ca descoperirea şi valorificarea oportunităţilor tehnologice existente în mediul tehnologic al întreprinderii să devină o activitate permanentă a managerului superior şi a celor care participă la fundamentarea strategiei organizaţiei.

Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inovaţiei tehnologice şi gradul relativ de risc. Ele sunt determinate în principal de următorii factori tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer a tehnologiilor, atracţia tehnologică a sectorului şi alura arborelui lui tehnologic, rata de înnoire a produselor, ritmul de apariţie a invenţiilor, calitatea sistemului de telecomunicaţii.

b) Etapele analizei macro-mediului Într-o primă etapă trebuie ales cadrul analizei, astfel încât printr-o delimitare geografică

adecvată să putem defini nivelul maxim de analiză al efectelor. Astfel, fiecare organizaţie poate grupa şi analiza factori de influenţă al contextului general, funcţie de specificul propriu, pe unul din următoarele niveluri: local, naţional, regional şi mondial.

Odată ales acest cadru, la fiecare nivel de analiză trebuie apoi determinaţi şi listaţi factorii de influenţă reprezentativi. Cum numărul acestora poate fi extrem de ridicat, pentru a nu complica sinteza finală, se selectează un număr reprezentativ de factori (5-10)15 din fiecare categorie.

Într-o etapă ulterioară, variabilele strategice selecţionate vor fi analizate sub aspectul influenţei lor asupra parametrilor strategici ai organizaţiei. Aceste estimări stau la baza determinării indicelui de influenţă (Ii), indice care se calculează prin scăderea ponderii modificărilor de sens negativ din cele de sens pozitiv. Cum acest indice reflectă doar global sensul modificărilor (el este favorabil când diferenţa este pozitivă, respectiv nefavorabil când ea este negativă), este important pentru analist să tragă concluzii în termeni de oportunităţi şi ameninţări la nivelul fiecărei variabile strategice selecţionate, pentru a obţine un tablou complet al influenţei mediului general al firmei.

Analiza posibilelor acţiuni corective ale factorilor reprezintă ultima etapă în cadrul acestui demers, ea având ca principal scop determinarea posibilelor acţiuni de influenţă inversă,

15 Niţu Antonie, R., Strategia de afaceri a firmelor multinaţionale, Teza de doctorat, Timişoara, 2003, p. 43

25

chiar dacă în cele mai dese cazuri acestea au o relevanţă nesemnificativă. Acestea reprezintă opţiuni strategice pentru firmă, completând astfel lista de opţiuni deschisă de analist în etapele anterioare.

2.2.4. Rezumatul analizei mediului extern al întreprinderii Ansamblul analizelor realizate în cadrul acestui modul (cel mai adesea utilizând şi

corelând şi date ale mediului intern), pot scoate în evidenţă următoarele aspecte care sunt esenţiale în cadrul unui diagnostic strategic al mediului extern:16

- caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare, indice de creştere) şi elementele globale ce determină atractivitatea lui (oportunităţile şi ameninţările, tendinţele creşterii şi rentabilităţii);

- presiunea forţelor concurenţiale din sector: mărimea, caracteristicile, sensul şi posibilităţile de influenţă a acestor forţe;

- grupurile strategice existente în cadrul sectorului, precum şi intensitatea luptei concurenţiale dintre grupuri şi în cadrul grupurilor, în condiţiile expansiunii corporaţiilor transnaţionale;

- strategiile şi poziţiile principalilor clienţi şi mai ales ai principalilor concurenţi ai întreprinderii;

- profilurile strategice comparative ale întreprinderii şi principalilor săi concurenţi;- factorii cheie de succes ai sectorului analizat şi gradul de satisfacere ai acestora de către

întreprinderea analizată; - oportunităţile de marketing (mediul socio-economic) pe o perioadă de minim 3 ani;- oportunităţile macro-mediului în desfăşurarea procesului de globalizare: orientarea

corporaţiilor transnaţionale spre ţările şi sectoarele cu avantaj comparativ pe termen mediu şi lung (manopera specifică EUR / oră, calificarea şi flexibilitatea forţei de muncă, poziţia geostrategică), inovarea tehnologică adaptabilă la nivelul sectorului şi întreprinderii analizate, noile alianţe politice internaţionale capabile să dezvolte parteneriate şi finanţări nerambursabile, transfer de noi tehnologii şi de management performant;

- ameninţările macro-mediului în desfăşurarea procesului de globalizare: eliminarea din pieţele regionale / continentale semnificative, sărăcirea gravă a populaţiei, involuţia demografică şi culturală, insecuritatea politică şi militară, distrugerea în continuare a mediului natural şi catastrofele ecologice, transferul de fenomene degradante moral (proliferarea drogurilor, traficul de fiinţe umane).

În acelaşi timp, etapele parcurse până în prezent permit analistului identificarea unor prime direcţii de acţiune strategică sau chiar a unor opţiuni strategice. Pot rezulta astfel de opţiuni strategice în urma definirii corecte a cadrului de referinţă, o dată cu cunoaşterea caracteristicilor sectorului şi a schimbărilor constatate în mediul concurenţial al firmei, din topografia oferită de harta grupurilor strategice, din interpretarea profilurilor strategice ale sectorului, prin punerea în evidenţă a punctelor tari şi slabe ale întreprinderii în raport cu cele ale concurenţei, din cunoaşterea strategiei concurenţilor şi a principalelor categorii de factori ai macro-mediului. Oricum însă, fie că reprezintă un produs al analizei interne sau al celei externe, fie că este un rezultat al ambelor module (cel mai probabil al coerenţei lor), lista acestor opţiuni strategice trebuie întregită şi validată printr-un demers adecvat de prospectare strategică.

16 Danciu, Victor – Marketing strategic competitive. O abordare internaŃională, Ed. Economică, Bucureşti, 2004, pg. 36

26

CAPITOLUL 3

ANALIZA MEDIULUI DE AFACERI AL COMPANIEI TERAPLAST S.A BISTRIŢA

3.1. Descrierea companiei Compania Teraplast S.A. este o societate pe acţiuni înfiinţată în România în anul 1992,

prin preluarea activităţilor desfăşurate de Întreprinderea de Materiale de Construcţii Bistriţa.Compania Teraplast este cea mai mare entitate a Grupului cu acelaşi nume şi include cinci fabrici care derulează activităţi, precum: producţia de ţevi şi fitinguri PP, producţia de ţevi PVC, producţia de profile şi granule plastifiate din PVC, producţia de geam şi tâmplărie termoizolantă din PVC şi producţia de cahle de teracotă.

Subsidiarele Grupului la care Teraplast deţine participaţii directe sunt companiile Politub şi Plastsistem. Compania Politub produce tuburi şi ţevi PE, de medie şi înaltă densitate pentru reţelele de transport şi distribuţie a apei, gazelor naturale, dar şi pentru telecomunicaţii, canalizări sau irigaţii. Teraplast deţine o participaţie de 50% în Politub, celălalt acţionar fiind compania franceză Socotub. Proiectul de relocare a facilităţilor de producţie la Saratel va îngloba şi compania Politub, construcţia fabricii fiind în curs de realizare. Compania Plastsistem este responsabila cu producţia de structuri metalice şi panouri sandwich cu spumă poliuretanică, participaţia companiei Teraplast în Plastsistem fiind de 72,15%. Societatea îşi desfăşoară activitatea în Parcul Industrial Teraplast de la Saratel.

Teraplast este o companie cu capital majoritar românesc, iar din 2008 compania este listată la Bursa de Valori Bucureşti. Acţionarii principali ai Teraplast la data de referinţă 31 decembrie 2009 erau următorii:

2008 2009Număracţiuni

ValoareNominalăTotală

Pondere (%)

Număracţiuni

ValoareNominalăTotală

Pondere (%)

GOIA DOREL 98.762.837 9.876.284 33,16% 102.067.170 10.206.717 34,26%VICIU EMANOIL 61.240.069 6.124.007 20,56% 45.038.833 4.503.883 15,12%SIF BANAT-CRISANA

33.924.683 3.392.468 11,39% 33.924.683 3.392.470 11,39%

GEMENCPLASTSZEKSZARD 22.885.589 2.288.559 7,68% 22.885.589 2.288.559 7,68%ALTE PERSOANE 81.062.702 8.106.270 27,21% 93.959.605 9.395.959 31,54%TOTAL 297.875.88

029.787.588 100% 297.875.880 29.787.588 100%

Principalele unităţi de business ale Teraplast:DRAIN SYSTEM conţine soluţii complete pentru sisteme de canalizări ape menajere şi

pluviale: ţevile şi fitingurile din PVC, ţevi şi fitinguri din PP corugat, cămine de inspecţie şi vizitare, capace fontă, tuburi flexibile pentru drenaj.

În 2009, pe fondul recesiunii, în care a fost angrenată şi România, creşterea Drain System a fost de 0,88%.

Compania Teraplast a reuşit să menţină parteneriatul cu o serie de firme de construcţie importante, alături de care a furnizat soluţii complete pentru mai multe proiecte de interes naţional precum: ISPA Drobeta Tr. Severin, ISPA Arad, ISPA Bistriţa, ISPA Baia Mare, ISPA Cluj-Napoca (etapele II - III), ISPA CLUJ, ISPA Piatra Neamţ, ISPA Suceava, ISPA Craiova,

27

Bucureşti B1-3, Mărăcineni, parc industrial Prejmer etc. În acelaşi timp s-au consolidat şi extins parteneriatele cu marile reţele de retail precum Ambient, Baumax, Dedeman, Praktiker etc.

Din 2009, TERAPLAST este unicul producător de ţevi corugate din polipropilenă din România, avantajele folosirii acestui tip de material fiind numeroase. Ţevile corugate au diametre cuprinse intre 600 mm şi 1.000 mm, la o capacitate de producţie cumulată de peste 5.700 tone anual.

Noile produse au caracteristici tehnice în acord cu standardele pieţei europene. Ţeava corugată din PP este utilizată în canalizarea apelor uzate menajere şi pluviale sau în infrastructura rutieră, oferind soluţii speciale pentru industrie şi sectorul public.

Avantajele acestui nou produs sunt numeroase în cazul în care se face o comparaţie cu alte tipuri de ţevi de diametre mari existente pe piaţă la ora actuală (fie alte ţevi din material plastic fie conducte din beton). Pe de o parte rigiditatea ridicată (ţevile PP Terapipe se produc în gama SN8), ceea ce la diametre mari şi adâncimi mari de îngropare este o caracteristică extrem de importantă, pe de altă parte flexibilitatea şi uşurinţa în montaj a acestora.

Un alt avantaj important a ţevilor corugate PP SN8 Terapipe este reprezentat de îmbinarea flexibilă prin intermediul mufei de conectare a ţevii de tip SAFECONNEC, mufă ce asigură o etanşare perfectă pe termen lung. Pentru menţinerea etanşeităţii în timp, zona din dreptul îmbinării este ranforsată prin sudarea unei benzi rigide pe suprafaţa exterioară a mufei.

De asemenea, debitele ce pot fi vehiculate prin conductele Terapipe sunt cu până la 30% mai eficiente, datorită secţiunii interioare mărite, comparativ cu celelalte tipuri de conducte existente pe piaţă, fapt ce îi conferă un avantaj atât din punct de vedere tehnic cât şi economic. Cu alte cuvinte, ţevile PP Terapipe reprezintă viitorul în reţelele de canalizare.

Pentru reţelele îngropate de canalizare exterioară a apelor pluviale, uzate menajere şi industriale, TERAPLAST produce tot din 2009 cămine de vizitare realizate din PE prin tehnologia de rotoformare într-o gamă diversificată, atât ca dimensiuni cât şi ca număr de intrări/ieşiri.

Modelul căminelor de vizitare Teraplast este unul inovator rezultând numeroase avantajele: posibilităţile de racordare la diferite unghiuri faţă de axa reţelei de canalizare (45;90;180 grade) eliminându-se necesitatea deţinerii pe stoc a mai multor tipuri de cămine; se elimina necesitatea folosirii mufelor duble la conectare; transportul şi manipularea sunt mult uşurate datorită greutăţii reduse; rezistenţa ridicată la coroziune; etanşeitate crescută - protecţia mediului; instalare rapidă fără a necesita utilaje speciale; racordare simplă şi posibilităţi de ajustare ulterioară; reglarea «fină» a înălţimii căminului la cota terenului cu ajutorul elementului de înălţare; posibilitatea racordării în acelaşi loc a mai multor diametre de ţeavă (DN110 - DN500); curatore uşoară; durate de viaţă estimată fiind de peste 50 de ani.

Tot prin rotoformare, în completarea Drain system, Teraplast produce din 2009 şi rezervoare pentru lichide care prezintă următoarele avantaje : capacitaţi crescute de stocare (până la 10 mc); sunt soluţia ideală în zonele în care nu există canalizare menajeră; transportul şi manipularea sunt mult uşurate datorită greutăţii reduse; rezistenţa ridicată la coroziune; instalare rapidă fără a necesita utilaje speciale; racordare simplă şi posibilităţi de ajustare ulterioară; reprezintă o soluţie pentru viitor deoarece sunt ecologice datorită impermeabilităţii.

WATER & GAS SYSTEMInclude soluţii complete pentru sistemele de utilităţi apă şi gaz precum şi pentru reţelele

de irigaţii. Principalele produse care compun acest sistem sunt: ţevile din PE; fitinguri cu strângere mecanică; fitinguri PE cu asamblare „cap la cap”; fitinguri PE cu asamblare prin electrofuziune, accesorii; hidranţi subterani şi supraterani; robineţi sertar şi branşament; manşoane largă toleranţă tip „Waga”; cămine pentru apometru; aparate sudură cap la cap şi electrofuziune.

În 2009, Water& Gas System a înregistrat o creştere a vânzărilor de 41,17%, datorată în special vânzărilor pe proiecte, dar şi prin creşterea vânzărilor spre clienţii mici şi mijlocii. Proiectele pentru care Teraplast a fost furnizor au fost: ISPA Galaţi, ISPA Piteşti, lucrări de

28

reabilitare aducţiune apă/gaz în Bucureşti; Iaşi (IS); Huedin (BH); Şimleu Silvaniei (BH); Sîngiorgiu de Mureş (MS).

Principala noutate pentru acest sistem este introducerea în producţie a căminelor pentru apometru, pe care Teraplast le produce în 6 configuraţii şi dimensiuni pentru a satisface solicitările clienţilor.

DECOR SYSTEMDecor System - include profile PVC pentru construcţii (lambriuri, pereţi despărţitori) şi

panouri termoizolante.În 2009, Decor System a înregistrat o diminuare de 17% a vânzărilor ca urmare a

contractării pieţei de materiale de construcţii datorate contextului economic nefavorabil. Lipsa lichidităţilor din domeniul rezidenţial a provocat o orientare a pieţei către produse atractive ca preţ, dar cu calitate îndoielnică, acest lucru provocând o presiune puternică pe preţ. În consecinţă a fost necesară o reanalizare a ofertei Teraplast şi introducerea în producţie a unor produse economice care să permită menţinerea cotei de piaţă deţinută de Teraplast.

Concomitent cu introducerea în producţie a profilelor economice, Teraplast şi-a consolidat poziţia în piaţă prin semnarea de noi contracte cu distribuitori de profile PVC axaţi în special pe distribuţia în mediul rural, precum şi prin demararea de noi contracte de colaborare cu noi retaileri de bricolaj care urmează să se lanseze pe piaţa locală începând cu 2010.

De asemenea contextul economic nefavorabil şi-a pus amprenta şi asupra vânzărilor de panouri termoizolante ca urmare a stopării şi amânării multor investiţii din sectorul industrial.

CLEAN SYSTEMÎn anul 2009, sistemul de canalizări interioare Clean a înregistrat o scădere de doar 1,8%

a vânzărilor, în contextul căderii pieţei imobiliare şi stopării proiectelor de rezidenţial.Mare parte a acestor vânzări s-a realizat prin marile reţele de retail care se adresează

direct clientului final şi prin contractele de parteneriat încheiate cu mari depozite de material de construcţii care asigură distribuţia produselor Teraplast la nivel naţional. În producţia de fitinguri PP au fost introduse în anul 2009 trei noi repere.

TERAGLASS SYSTEMTeraGlass - include tâmplăria termoizolantă din PVC, care este realizată cu profile de 4

şi 5 camere, produse de Teraplast în fabrica de profile PVC de la Sărăţel. În 2009, Divizia de Ferestre a Teraplast a înregistrat o creştere de 21% a vânzărilor, în ciuda stopării multor proiecte rezidenţiale din lipsa finanţării.

Fabrica de tâmplărie termoizolantă este localizată în Bistriţa şi nu face parte din planul de relocare al Teraplast, deoarece unitatea de producţie este nou construită, în 2004, şi se află în zona industriala a oraşului.

Fabrica din Bistriţa are o capacitate de producţie a confecţiilor de tâmplărie termoizolantă de peste 100.000 mp/an. Tot în această fabrică se produce şi geamul termoizolant, capacitatea anuală de producţie fiind de aproximativ 120.000 mp/an. Având în vedere faptul că piaţa relevantă pentru sistemele de tâmplărie termoizolantă se întinde pe o rază de 500-700 km în jurul centrului de producţie, este posibil să nu fie necesar ca în următorii ani Teraplast să investească într-o nouă fabrică, localizată în altă zonă a ţării.

În 2009, compania Teraplast a finalizat procesul de rebranding al Diviziei de Ferestre, demarat în toamna lui 2008. Rebrandingul a fost unul total, adică a inclus atât schimbarea numelui din Orizont, în TeraGlass, cat şi crearea unui nou logo şi a unui slogan de poziţionare. În 2008, Teraplast a finalizat partea de creaţie şi a demarat procedurile de înregistrare a noii mărci la OSIM, iar în 2009 au fost derulate activităţile de implementare şi comunicare pentru noul brand TeraGlass.

Pentru impunerea noului logo şi a sloganului de poziţionare, în anul 2009, s-au derulat multiple acţiuni de comunicare şi marketing pentru noul brand, prin mai multe canale media.

29

Activităţile de rebranding, care au vizat atât semnalistica punctelor de lucru proprii, cât şi a partenerilor Teraglass, au înregistrat un impact pozitiv în piaţa de specialitate, aceasta reacţionând cu deschidere faţă de poziţionarea vizată de companie.

În anul 2009, pe fondul pierderii de cote de piaţă şi chiar a dispariţiei unor companii din domeniu, Teraglass a reuşit să se impună, nu numai în aria limitrofa Bistriţei, ci şi în zona de Vest şi Nord a ţării, reuşind o creştere a cifrei de afaceri şi a cotei de piaţă, comparativ cu anul precedent. La aceste rezultate au contribuit şi promoţiile lansate de Teraglass, cu durata de 2-3 luni, bine primite de piaţă.

Divizia Teraglass a fost inclusă în programul de investiţii al companiei pentru 2009, prin achiziţia centrelor automate de debitare şi prelucrare PVC, furnizate de Urban Germania. Dezvoltate cu scopul creşterii calităţii produsului finit şi al eficienţei, utilajele au automatizat complet procesele de debitare, realizând totodată optimizarea consumului de materiale. De asemenea, au fost achiziţionate noi maşini de tăiat baghete, care funcţionează pe baza măsurării cu unde radio a baghetelor de sticlă.

Investiţii majore au fost derulate la Teraglass şi în privinţa proceselor şi organizării interne a producţiei şi a spaţiilor de depozitare, prin programul Kaizen, în care a fost inclusă şi Divizia de Ferestre. În anul 2009, acţiunile Kaizen întreprinse si-au atins obiectivele de eficientizare a muncii, îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi realizarea de standarde de ergonomie şi reguli interne.

Abordarea de piaţă în 2009 a fost concentrată pe extinderea prezentei în zonele Transilvania, Banat şi Moldova, atât prin intermediul unor showroom-uri, respectiv reprezentanţi zonali de vânzări, cat şi prin dealeri autorizaţi. Calitatea indiscutabilă a produselor, gama variată de cromatică, au condus înspre realizări importante în vânzări şi pe plan internaţional. Brandul Teraglass a început sa fie cunoscut peste hotare, compania derulând exporturi de tâmplărie PVC şi Al în mai multe tari europene. Planurile pentru anul 2010, prevăd continuarea eforturilor de extindere a exporturilor, dezvoltarea reţelei de parteneri, şi colaborarea intensă cu reţelele mari de retaileri de profil (Baumax, Dedeman).

Având în vedere demararea programelor de reabilitare termică a blocurilor, Teraglass s-a implicat activ, reuşind să intre în parteneriat cu mai mulţi antreprenori din ţară. O altă direcţie pe care Divizia a acţionat a fost ca suport social pentru comunităţile în zonele în care este prezentă, prin aprobarea unor sponsorizai cu tâmplărie a unor instituţii de stat, respectiv biserici, case parohiale.

Începând din 2009, tâmplăria termoizolantă TeraGlass s-a realizat cu două tipuri de profile, respectiv 5 camere şi 4 camere, produse de Teraplast, în fabrica de profile PVC, pe baza ecologică (stabilizatori Ca-Zn). Spre finalul anului 2009, confecţiile pe 4 camere au obţinut certificările CE, la fel ca ferestrele şi uşile pe 5 camere. Extinderea gamei de profile va continua în 2010 cu profilul pe 6 camere, necesar în condiţiile în care Teraplast vizează o arie cât mai largă de consumatori.

Din punct de vedere al produse oferite, în anul 2009, strategia Diviziei a cuprins orientarea spre o paletă cât mai modernă de culori de înnobilare, în conformitate cu solicitările de piaţă (nuc, mahon, stejar auriu, sepia), fiind înregistrată o creştere a procentului de vânzări produse color, faţă de alb, în comparaţie cu anii anteriori.

O gamă largă de accesorii au fost introduse în oferta de bază: plase de insecte (fixe, rulouri, batante), rulouri exterioare, grilaje de ventilaţie. Pentru 2010, Divizia intenţionează dezvoltarea vânzărilor de produse de Al (ferestre, uşi, perete cortină), a ofertei de sisteme de umbrire şi iniţierea vânzărilor de uşi de garaj.

SISTEMUL TP 4-5-6Sistemul de profile tâmplărie PVC - include repere pentru realizarea tâmplăriei

termoizolante, precum profile PVC de 4 camere şi 5 camere.În 2008, sistemul de profile de tâmplărie a înregistrat o creştere de 69% a vânzărilor,

principalii clienţi ai Teraplast fiind producătorii de tâmplărie termoizolantă din PVC. O parte din

30

producţia proprie de profile de tâmplărie a Teraplast este prelucrată şi vândută sub formă de tâmplărie PVC, marca TeraGlass, cu o valoare adăugată mai mare.

La începutul anului 2009 Teraplast a finalizat procesul de relocare al fabricii de profile pentru tâmplărie termoizolantă, din Bistriţa, în Parcul Industrial de la Sărăţel. Relocarea a presupus o investiţie de aproximativ 2 milioane euro, suma care a inclus achiziţia de noi utilaje de producţie şi instalaţii pentru utilităţi.

Fabrica de profile PVC de la Sărăţel include atât producţia de profile de tâmplărie, cat şi producţia de profile pentru construcţii. Din totalul liniilor de producţie profile (tâmplărie şi construcţii), cinci sunt utilaje nou achiziţionate, capacitatea totală de producţie fiind de peste 10.000 tone anual.

În noiembrie 2009 compania Teraplast a investit 2 milioane de euro în extinderea cu 60% a capacităţii fabricii de profile pentru tâmplărie din Parcul Industrial de la Sărăţel. Pentru realizarea acestei creşteri de capacitate compania a suplimentat bugetul de investiţii aferent anului 2009.

În noua fabrică de la Săăţtel, Teraplast produce profile de tâmplărie cu 4 şi 5 camere, exclusiv ecologice, iar în acest moment se afla în probe tehnologice şi sistemul de 6 camere (70 mm).

Prin extinderea gamei de profile, dar şi prin dezvoltarea logistică a acestei divizii Teraplast va putea accesa o piaţă mult mai extinsă. Strategia companiei pe acest segment prevede, pe lângă poziţionarea cât mai bună pe plan local, şi intrarea pe pieţele din Europa Centrala şi de Est, astfel încât în 2010 aproximativ 15% din producţie să fie pentru export.

Producţia de profile (construcţii şi tâmplărie) se realizează în cadrul fabricii de produse PVC, care are o suprafaţă totală de 1,24 hectare şi care a fost finalizată în luna octombrie 2008. În aceeaşi locaţie se realizează şi producţia de ţeavă PVC.

Cifra de afaceri pe segmente de piaţă

Nrcrt

Denumire segment Realizat2008

Realizat2009

Indice de evoluţie (%)

0 1 3 41 Granule PVC 33.957.001 22.057.943 64,952 Profile PVC 26.810.209 22.455.060 83,753 Clean System 17.279.204 14.899.177 86,224 Drain System 62.261.959 68.770.035 110,455 Teracota 6.498.900 4.862.018 74,816 Ferestre şi usi PVC 14.165.785 17.382.460 122,70

TOTAL 160.973.058 150.426.693 93,44

3.2 Mediul extern 3.2.1. MacromediulÎn ultimii ani piaţa construcţiilor a fost principalul motor de creştere al economiei. În 2009 această industrie a scăzut cu aproximativ 30% până la valoarea de 10 mld. euro. Producătorii de materiale de construcţii, care activează pe o piaţă de 5 mld. euro în 2009,

nu sunt foarte optimişti nici pentru 2010, după ce anul trecut s-au înregistrat scăderi ale vânzărilor cu 20-50%, în funcţie de domeniul de activitate. Cea mai mare scădere de anul trecut, de circa 50%, a fost înregistrată de tâmplăria termoizolantă, urmată de ciment şi zidărie, cu o diminuare a consumului de peste 30%.

PIB-ul României a coborât în 2009 cu 7,1%, depăşind estimările analiştilor care se aşteptau la o contracţie economică de 8-8,5%. Scăderea a fost determinată de reducerea volumului valorii adăugate brute din toate sectoarele de activitate şi, în mod deosebit, din comerţ, repararea automobilelor şi articolelor casnice, hoteluri şi restaurante, transporturi şi

31

telecomunicaţii (-11,2%) şi construcţii (13,6%), a căror contribuţie la formarea Produsul Intern Brut a fost de 31,1%. Construcţiile şi activităţile de comerţ, repararea automobilelor şi articolelor casnice, hoteluri şi restaurante, transporturi şi telecomunicaţii şi-au redus semnificativ volumul de activitate, în octombrie-decembrie 2009, faţă de trimestrul patru din anul anterior, cu 15,9%, respectiv cu 12,5%.

Investiţiile străine directe au scăzut anul trecut la 4,9 mld. euro, jumătate din valoarea înregistrata în 2008, în timp ce datoria externă a României a crescut în 2009 cu 8,7%, la 78,6 mld. euro. Deşi unele ţări au ieşit deja din recesiune, pentru România ieşirea din zona negativă se întrevede pentru a doua parte a acestui an. Majoritatea analiştilor estimează pentru acest an o creştere economică de 1-2%, speranţele revenirii fiind legate de industrie şi exporturi.

În ceea ce priveşte evoluţia preţurilor materiilor prime, 2008 a fost un an al extremelor. Cele mai multe materii prime utilizate de Teraplast sunt pe bază de petrol, astfel că evoluţia extrem de volatilă a acestui produs în 2009 a generat oscilaţii de preţ similare şi în cazul materiilor prime.

Stocurile au înregistrat o creştere de 20% în 2009, până la valoarea de 28,5 milioane lei. În 2009 Teraplast a luat decizia de a stoca materie primă (PVC) pe fondul creşterii cererii pe piaţă, în condiţiile unui deficit de materie primă. Prin creşterea stocurilor de materie primă compania Teraplast a reuşit să contracareze fluctuaţia preţurilor, asigurându-si astfel un important avantaj competitiv. Totodată, datorită începerii dezvoltării diviziei de vânzări profile tâmplărie PVC, au crescut stocurile de produs finit pe această gamă pentru a oferta o arie largă de produse.

În prima jumătate a anului 2009 preţul PVC-ului s-a redus cu aproximativ 31%, raportat la aceeaşi perioadă din 2008. După luna iunie 2009 preţul PVC-ului a început să crească, ajungând spre finele anului la o valoare similară celei din 2008.

Dinamica preţului a fost similară şi în cazul poliolefinelor (PP şi PE), al căror preţ de vânzare a scăzut cu aproximativ 30% în prima parte din 2009, după care a început creşterea, ajungând ca la finele lui 2009 preţul să fie similar celui din 2008.

32

Cursul valutar a înregistrat în 2009 o evoluţie fluctuantă, ceea ce a influenţat de asemenea preţul principalelor materii prime.

3.2.2. Piaţa şi cota de piaţă

33

Capacitaţi prezente şi proiectate şi pieţe de desfacere

2006 2007e 2008e 2009e 2010e Pondere în plan investiţii %

panouri termoizolante cu spumă poliuretanică (mp/an)

Teraplast:0

1,500,000 3,000,000 5.0%

79.8 120 180 251 327creştere piaţă % 66% 50% 50% 40% 30%

7,094,319 10,641,479

15,962,218

22,347,105

29,051,236

cota piaţă Teraplast 21% 14% 14% 13% 13%cifra de afaceri panouri (min EUR)

16.9 25.1 33.7 42.5

tevi PE Politub (tone/an)

Teraplast: 8,000

9,500 4.0%

69.3 97 141 197 266creştere piaţă % 38.1% 40% 45% 40% 35%

45,000 63,000 91,350 127,890 172,652cota piaţă Teraplast (prin Politub)

13% 13% 10% 10% 10%

cifra de afaceri ţevi PE (min EUR)

12.3 14.6 19.7 26.6

ţevi şi fitinguri PP (tone/an)

Teraplast: 1,244

3,000 37.9%

30 38 49 61 73creştere piaţă % 25.70% 25% 30% 25% 20%

9% 9% 9% 9% 9%cifra de afaceri ţevi şi fitinguri PP (min EUR)

3.4 4.4 5.5 6.6

tâmplărie termoizolantă PVC -mp/an

Teraplast: 111,28

7.5%

584 788.4 1064.3 1383.6 1729.6creştere piaţă % 30% 35% 35% 30% 25%

4,428,000 5,977,800 8,070,030 10,491,039

13,113,799

cota piaţă Teraplast (estimare)

1% 1% 2% 2% 3%

cifra de afaceri profile PVC (mln EUR)

7.9 16.0 27.7 43.2

ţevi PVC (tubulatură) -tone/an

Teraplast: 11,32

15.4%

valoare piaţă -min EUR

27.9 34.9 45.3 58.9 73.7

cant (tone) 23,000 28,750 37,375 48,588 60,734creştere piaţă % 22% 25% 30% 30% 25%

34

cota piaţă Teraplast 40% 40% 40% 40% 40%cifra de afaceri ţevi PVC (min EUR)

14.0 18.1 23.6 29.5

Sursa: Prospect IPO Teraplast, Vanguard Research 2008Potrivit estimărilor companiei, Teraplast deţine în prezent (2009) o cotă de piaţă de 40%

pe tubulatura PVC, 20% pe tubulatura PE şi 4% pe piaţă de tâmplărie PVC.„Piaţa românească de profiluri pentru tâmplărie a generat noi oportunităţi de extindere în

acest an de criză, deoarece, conform informaţiilor pe care le deţinem, valoarea importurilor a scăzut cu aproximativ 54% în primele şase luni ale anului, lăsând locul producătorilor autohtoni. În acest context şi ca urmare a creşterii cererii, am decis să investim în extinderea capacităţilor de producţie”. Prin extinderea gamei de profil, dar şi prin dezvoltarea logistică a acestei divizii vom putea accesa o piaţă mult mai extinsă. Strategia noastră pe acest segment prevede, pe lângă poziţionarea cât mai bună pe plan local, şi intrarea pe pieţele din Europa Centrală şi de Est, astfel încât în 2010 aproximativ 15% din producţie să fie pentru export, a declarat Florin Urite, directorul general al Teraplast17.

În prezent, Teraplast deţine o cotă de piaţă de 4% pe piaţa de profiluri PVC pentru tâmplărie termoizolantă (uşi şi ferestre termopan). În următorii doi ani, oficialii companiei îşi propun creşterea cotei de piaţă la 10%. Piaţa de profiluri PVC, care reprezintă peste 20% din piaţa de tâmplărie termoizolantă, s-a ridicat anul trecut la 200 mil. euro. Pentru acest an oficialii Teraplast apreciază o scădere a pieţei de profil la 115-130 mil. euro.

3.2.3. Micromediul Structura vânzărilor şi sezonalitatea18

a) Teraplast are un sistem de vânzări ce include o reţea de depozite proprii deschise în oraşele-cheie, precum şi parteneriate cu distribuitorii din toată ţara. Teraplast realizează de asemenea activitatea de export, principalele pieţe externe fiind Ucraina, Ungaria, Serbia şi Republica Moldova. Intenţia companiei este să dezvolte prezenţa pe pieţele externe şi să devină un jucător important la nivel regional.

b) Având în vedere faptul că Teraplast activează pe piaţa materialelor de construcţii, sezonalitatea este un factor esenţial în evoluţia lunară a vânzărilor. În aceste condiţii perioada de vârf de activitate este de aproximativ 6 luni. Politica de distribuţie vizează în principal clienţii specializaţi din domeniul instalaţiilor şi construcţiilor, iar canalele de distribuţie sunt următoarele:

- Vânzări prin parteneri- Vânzările prin contracte standard- Vânzări prin contracte cu clienţi prelucrători- Vânzările prin contracte-licitaţii- Vânzări prin contracte la export- Vânzări directe către clienţii ocazionali

În contextul creşterii sumelor alocate de la bugetul de stat şi prin fondurile structurale pentru finanţarea lucrărilor de îmbunătăţire a infrastructurii de apă potabilă şi canalizare, ponderea contractelor de licitaţii se constituie într-o importantă componentă a afacerilor Grupului Teraplast.

c) Politica comercială a companiei Teraplast interzice o expunere mai mare de 4% pe client. Pe parcursul anului 2009 ponderea vânzărilor şi a creanţelor pentru un singur client nu a depăşit valoarea de 3,8% din cifra de afaceri (client DEDEMAN Bacău).

Sursele de aprovizionare – furnizori19

17 www.teraplast.ro18 Sursa: Determinări SSIF Broker Cluj Napoca Teraplast Bistriţa - Raport de analiză, mai 200919 http://www.tranzactiibursiere.ro/static/comunicate_analiza/Analiza%20Teraplast_mai%2009.pdf

35

Principalele materii prime utilizate de Teraplast în activitatea de producţie sunt reprezentate de suspensia de PVC, granulele de polipropilenă, granulele de polietilenă, tabla zincată şi alţi compuşi chimici. Dintre acestea, suspensia de PVC reprezintă materia primă principală pentru producerea de tubulatură şi profile. 97% din necesarul de producţie este asigurat de compania Oltchim Rm. Valcea, ceea ce relevă o dependenţă foarte mare de capacitatea de producţie şi contractele încheiate cu această societate. Pentru celelalte materii prime utilizate baza de furnizori este ceva mai există şi cuprinde companii precum: Rompetrol Petrochemicals Constanţa, Borealis AG, Sabic Europe BV, Plastrans Petrochemicals Gmbh, s.a.

Canalele de distribuţieGrupul Teraplast dispune de o reţea de depozite proprii deschise în oraşele-cheie ale ţării,

în timp ce pe de altă parte are relaţii de parteneriat cu mai mulţi dealeri şi intermediari în toată ţara. Analiza evoluţie distribuţiei vânzărilor pe regiuni în anul 2006 indică faptul că o pondere de cca 47% aparţine regiunii Ardealului, în timp ce distribuţia în celelalte zone (Bucureşti, Banat sau Moldova) este relativ echilibrată 11-12%.

Având în vedere faptul că contractele încheiate cu partenerii externi sunt denominate în USD şi EUR coroborat cu faptul că toate împrumuturile contractate pe termen lung sunt denominate în valută, evoluţia cursului de schimb poate avea o influenţă semnificativă asupra veniturilor companiei.

3.3. Mediul intern 3.3.1 Situaţia financiara

Principalii indicatori financiari 2008 2009 Evoluţie(%)

EBIT, mii lei 25.470 10.807 42,43EBITDA, mii lei 33.687 20.993 62,31Profit net, mii lei 19.322 7.749 40,10

Cifra de afaceri, mii lei 194.916 188.255 96,58Numerar net generat în activitatea de exploatare, mii lei 13.076 7.153 54,70

Numerar şi echivalente în numerar la sfârşitul anului financiarInvestiţii 44.450 37.445 84,24

Numărul mediu de angajaţi 540 541 100,18

Contul de profit şi pierdere pe scurt mii leiIndicatori 2008 2009 %Cifra de afaceri netă 194.916 188.255 96,58Variaţia stocurilor de produse finite şi a producţiei în curs de execuţie

- Sold C

6.634 2.681 40,41

Producţia imobilizată 2.132 4.602 215,85Alte venituri din exploatare 2 .680 783 29,21TOTAL - Venituri din exploatare 206.362 196.321 95,13Cheltuieli cu materiile prime şi materialele consumabile

100.116 97.026 96,91

Alte cheltuieli materiale 793 1.266 159,64Cheltuieli cu utilităţi 5 .652 5.639 99,76Cheltuielile privind mărfurile 27.189 29.753 109,43Cheltuieli cu personalul 27.085 24.704 91,21Ajustări de valoare privind activele 4.529 11.310 249,72Alte cheltuieli de exploatare 15.528 15.816 101,85

36

Cheltuieli de exploatare - TOTAL 180.892 185.514 102,55Profitul din exploatare 25.470 10.807 42,43Rezultatul financiar -3.725 -2.758 -Profit brut 2 1.745 8.048 37,01Profitul net 19.322 7.749 40,08EBITDA 33.687 20.993 62,31

ANALIZA REZULTATELOR DIN EXPLOATARElei

31 decembrie 2008

31 decembrie 2009

Indice de evoluţie(%)

1 .Cifra de afaceri neta 194.916.101 188.255.296 96,582. Costul bunurilor vândute şi al serviciilor prestate (3+4+5)3. Cheltuielile activităţii de bază4. Cheltuielile activităţii auxiliare5. Cheltuieli indirecte de producţie

157.515.624146.729.036

2.689.1298.097.459

160.966.263

143.931.167

4.903.92312.131.173

102,1998,09

182,36149,81

6. Rezultatul brut aferent cifrei de afaceri nete (1-2)

37.400.477 27.289.033 72,96

7. Cheltuieli de distribuţie8. Cheltuieli generale şi de administraţie9. Alte venituri din exploatare10. Venituri din variaţia de producţie stocată

10.704.460

12.671.867

4.811.5826.633.948

10.136.61612.329.5753.302.860 2.680.916

94,6997,2968,6440,41

10. Rezultatul din exploatare (6-7-8+9+10)

25.469.680 10.806.618 42,43

Valoarea totală a cifrei de afaceri şi a producţiei marfă realizată în anul 2009 pe sectoare de activitate şi pe centre de profit a fost :

lei2008 2009 Indice de

evoluţie(%)1. Cifra de afaceri total, din care : 194.916.101 188.255.296 96,581.1 Cifra de afaceri din producţie 161.117.856 150.510.620 93,421.2 Cifra de afaceri din vânzarea mărfurilor 32.597.023 36.274.816 111,281.3 Cifra de afaceri din lucrări executate

servicii prestate 237.758 868.955 365,471.4 Cifra de afaceri din clienţi şi redevenţe 845.827 417.879 49,401.5 Cifra de afaceri din subvenţii aferente CA

117.637 183.026 155,58

Valoarea producţiei marfă realizată pe grupe de produse:

Denumire segment 2008Valoare (lei)

Pondere în CA (%)

2009Valoare (lei)

Pondere în CA (%)

Granule PVC 33.957.001 21,08% 22.057.943 14,66%Profile PVC 26.810.209 16,64% 22.455.060 14,92%

Clean System 17.279.203 10,72% 14.899.177 9,90%

37

Drain System 62.261.959 38,64% 68.770.035 45,69% Teracota 6.498.900 4,03% 4.862.018 3,23%

Ferestre şi usi PVC 14.165.785 8,79% 17.382.460 11,55%Semifabricate 51.540 0,03% 681 0,00%

Produse reziduale 93.259 0,06% 83.246 0,06%TOTAL 161.117.856 100% 150.510.620 100%

Volumul vânzărilor din producţia proprie, pe grupe de produse, în anul 2009, comparativ cu anul 2008 şi cu nivelul bugetat pentru anul 2009 se prezintă astfel:

Denumire segment Realizat Bugetat RealizatNr Realizat

20092009/realizat 2008

Realizat 2009/Bugetat 2009crt 2008 2009

0 1 2 3 4 5=4/2 6=4/31 Granule PVC 33.957.001 26.945.500 22.057.943 64,96% 81,86%2 Profile PVC 26.810.209 42.569.800 22.455.060 83,76% 52,75%3 Clean System 17.279.204 16.128.900 14.899.177 86,23% 92,38%4 Drain System 62.261.959 68.269.100 68.770.035 110,45% 100,73%5 Teracota 6.498.900 5.362.200 4.862.018 74,81% 90,67%

6 Ferestre şi usi PVC 14.165.785 28.911.900 17.382.460 122,71% 60,12%TOTAL 160.973.058 188.187.400 150.426.693 93,45% 79,93%

În 2009, procesul de extindere şi de modernizare al Teraplast a continuat conform planului stabilit. Rezultatul exerciţiului financiar 2009 a fost pozitiv, în pofida impactului nefavorabil generat de mediul macroeconomic instabil, de lipsa tot mai accentuată de lichidităţi, de fluctuaţia preţului la materiile prime şi de instabilitatea monedei naţionale (în condiţiile creşterii semnificative a volumului importurilor la nivelul companiei, pentru asigurarea necesarului de materie primă).

Investiţiile realizate de Teraplast în 2009 s-au cifrat la 37,44 mil. lei, fiind cu 16% mai reduse decât în 2008, când acest indicator s-a cifrat la 44,45 milioane lei. Investiţiile din 2009 au fost atent prioritizate, fiind însă amânate doar investiţiile fără un impact major asupra parametrilor tehnico-economici ai companiei. Astfel ca Teraplast a finalizat în proporţie de 90% relocarea capacitaţilor de producţie din Bistriţa, la Sărăţel.

38

Compania Teraplast derulează încă din 2007 un amplu program de investiţii ce presupune relocarea majoritarii capacităţilor de producţie din Bistriţa, la Sărăţel, unde compania dezvoltă un parc industrial pe o suprafaţă de 22 hectare.

Cifra de afaceri netă a Teraplast a fost realizată în proporţie de 97% în 2009 raportat la 2008, obţinerea acestei valori fiind cu atât mai importantă cu cât cererea din piaţă s-a diminuat în contextul crizei economice. Teraplast a reuşit astfel să aibă o evoluţie peste principalele pieţe pe care activează, care au înregistrat scăderi de cel puţin 20%, compania obţinând chiar o creştere de la 40%, la 43%, a cotei de piaţă pe segmentul de tubulatură PVC, unul dintre principalele domenii de business.

Profitul net al Teraplast a scăzut cu 60% în 2009, fiind influenţat de creşterea cheltuielilor cu amortizarea aferente investiţiilor puse în funcţiune, de costurile cu relocarea (realizata în proporţie de 90% fără ca în 2009 cota de piaţă să fie influenţată), de creşterea cheltuielilor cu omologarea de noi produse, de creşterea cheltuielilor cu mărfurile, a cheltuielilor privind prestaţiile externe. În plus, în anul 2008, o influenta favorabila semnificativa, în profitul societăţii, au avut veniturile din revărsarea unor provizioane constituite în exerciţiile financiare precedente (3.817 mii lei), în timp ce în anul 2009 s-a procedat la constituirea de provizioane suplimentare. Concurenţa agresivă a fost un alt factor care a influenţat puternic profitabilitatea companiei. Explicaţia acestei situaţii este faptul că în 2009 cererea a fost mai redusă, iar în acest context a existat o presiune mai mare pe preţul de vânzare în piaţă.

În 2009 veniturile din exploatare au scăzut cu 5% faţă de anul 2008, în contextul reducerii valorice a cifrei de afaceri, a diminuării veniturilor din producţia stocată, generata în 2008 de procesul de relocare, precum şi în contextul diminuării altor venituri din exploatare, cu echivalentul veniturilor din penalităţi obţinute în anul 2008 de la firma Drossbach Germania, ca urmare a întârzierii la livrare a liniei de ţeavă corugată.

În acelaşi timp cheltuielile de exploatare au fost de 185,51 milioane lei, fiind cu 3% mai mari decât cele aferente exerciţiului financiar anterior. În aceste condiţii profitul din exploatare a înregistrat o diminuare cu 57% fata de cel înregistrat la finele anului 2008.

Activitatea financiară a societăţii s-a concretizat în venituri financiare în sumă de 1,99 milioane lei, a căror reducere cu 48,58 % fata de anul precedent se datorează scăderii veniturilor din dobânzi pe fondul utilizării în 2009 a sumelor provenite din IPO şi în cheltuieli financiare în suma de 4,76 milioane lei, a căror diminuare cu 37,51 % se datorează în principal reevaluării la finalul exerciţiului financiar a datoriilor în valuta la un curs de schimb în creştere cu 6,09% în 2009, fata de o creştere de 10,38% în cursul exerciţiului financiar 2008.

PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICO - FINANCIARI

Indicatori de lichiditate 2008 2009a) Lichiditatea curentă (generală)= Active circulante / Datorii curente 2,12 1,20b) Lichiditatea imediată= Active circulante-Stocuri / Datorii curente 1,43 0,80

Indicatori de risc

a) Gradul de îndatorare= Capital împrumutat / Capital angajat 0,15 0,11

3. Indicatori de activitate (indicatori de gestiune)a)Viteza de rotaţie a activelor imobilizate

39

= cifra de afaceri / active imobilizate 1,53 1,25b)Viteza de rotaţie a activelor totale

= cifra de afaceri / total active 0,97 0,80 c)Viteza de rotaţie a stocurilor de produse finite

= stocul mediu / CA × 365 zile =zile 48,67 50,80d)Durata de încasare a debitelor-clienţi

= soldul mediu clienţi / CA × 365 zile = zile 70,80 88,84 e)Viteza de rotaţie a creditelor-furnizori

= soldul mediu furnizori / Total cumpărări × 365 zile 56,95 51,62 = zile

4. Indicatori de profitabilitatea)Rata rentabilităţii economice

= Profit brut / Capital permanent 15,45% 5,58%b) Rata rentabilităţii financiare = Profit net / Capital propriu 13,73% 5,37% c)Rentabilitatea capitalului angajat

=Profitul înaintea plăţii dobânzii şi a impozitului peprofit/Capital angajat 16,79% 6,64%

Rotaţia stocurilor s-a menţinut în jurul valorii de 50 de zile în ultimele trei perioade de raportare ceea ce arată că stocurile sunt relativ uşor vandabile durata medie de încasare a creanţelor a crescut sensibil, de la 71 de zile în 2008 la 89 de zile în 2009.

În ceea ce priveşte lichiditatea curentă, aceasta se află la un nivel bun (peste 1) însă testul acid (0.8) arată o nevoie de a scurta durata de păstrare a stocurilor, care atinge în medie 70 de zile pe ultimele doua perioade de raportare.

Societatea gestionează riscurile de lichidităţi prin menţinerea unor rezerve adecvate, a unor facilităţi bancare şi a unor facilităţi de împrumut de rezervă, prin monitorizarea continuă a fluxurilor de numerar reale şi prin punerea în corespondenţă a profilurilor de scadenţă a activelor şi datoriilor financiare.

Gradul de profitabilitate a scăzut dar este explicabil prin condiţiile de criză în care compania şi-a desfăşurat activitatea.

3.3.2. Aspecte privind forţa de muncăÎn anul 2009, departamentul de resurse umane a desfăşurat activităţi menite sa adauge

valoare companiei. Toate aceste activităţi au reflectat politicile şi procedurile stabilite în strategia de resurse umane şi au susţinut programul de dezvoltare al organizaţiei.

Principalele activităţi ale departamentului de resurse umane în 2009Asigurare personal - prin planificarea atentă a necesarului de oameni pe fiecare divizie

în parte, precum şi recrutarea, selecţia şi integrarea noilor angajaţi. Realizarea optimă a acestor activităţi a generat creşterea eficienţei managementului şi a operativităţii sistemului decizional. Principala sursă de recrutare a fost cea externă, fiind utilizate următoarele metode de recrutare: publicare locuri de muncă pe site-uri specializate, anunţ publicitar în presă, head-hunting, anunţarea locurilor de muncă vacante pe site-ul propriu, procedura «recomandă un profesionist», anunţuri la AJOFM, parteneriate cu instituţiile de învăţământ în vederea angajării absolvenţilor, participare la târguri ale locurilor de muncă. În vederea integrării cat mai rapide şi eficiente în organizaţie, în 2008 au fost realizate 65 de programe de stagiu.

Instruire şi Dezvoltare - extinderea competenţelor tehnice şi profesionale ale angajaţilor Teraplast a fost şi în 2009 un punct cheie în strategia de resurse umane. Instruirea personalului s-a realizat atât intern, cât şi extern. Astfel ca în decursul anului 2009 peste 100 de angajaţi au fost implicaţi în 39 de cursuri de instruire şi specializare.

40

Motivarea personalului - s-a realizat atât prin recompensarea materială directă şi indirectă, cât şi prin promovarea profesională. Motivarea profesională a angajaţilor include următoarele componente: evaluarea performanţelor, promovarea în grile de salarizare superioare, acordarea premiilor de excelenţă, promovarea în funcţie şi stabilirea planului de succesiune.

Planificarea succesiunii în carieră - are ca obiective principale planificarea succesiunii pentru poziţiile cheie din Teraplast, ocuparea cu candidaţi din interior a acestor posturi şi creşterea mobilităţii între departamente. Conform strategiei, fiecare dintre succesorii pentru poziţiile de middle management parcurge un program de „ucenicie în management”. Aceştia beneficiază de pregătire teoretică pe o perioadă de câteva luni, dar şi de expunere practică pentru a-si dezvolta abilităţile de manageri. În 2009, au fost promovaţi în funcţie 5 dintre angajaţii Teraplast.

Stimularea creativităţii - este unul dintre obiectivele principale ale strategiei de resurse umane, astfel ca toate iniţiativele şi ideile creative au fost recompensate prin premii materiale sau prin promovarea în grila superioară de salarizare.

Sondajul „Investigarea satisfacţiei personalului” - este un program care se derulează anual şi urmăreşte obţinerea unor concluzii cu privire la: satisfacţia generală a personalului, modul cum se realizează comunicarea în companie, gradul de recunoaştere şi valorizare a personalului, satisfacţia privind recompensarea, percepţia cu privire la coerenta şi competenta managementului, condiţiile şi siguranţa locului de muncă, dar şi cu privire la alte aspect ce au legătură cu satisfacţia angajaţilor. În fiecare an chestionarul a fost completat de aproximativ 65-73% din angajaţi, ceea ce reprezintă un eşantion reprezentativ.

3.3.3. Tehnologia informaţiei (IT)

Departamentul de IT facilitează transformarea şi modernizarea organizaţiei, prin furnizarea unui suport eficient pentru noile procese economice şi de producţie. Teraplast deţine o serie de licenţe pentru software de afaceri cu scopul de a îmbunătăţi procesele operaţionale şi de a gestiona performant activitatea societăţii. La începutul anului 2008 în cadrul Teraplast erau disponibile următoarele programe: ConnAct şi SAP R/3.

ConnAct reprezintă o soluţie construită pe platforma IBM Lotus Notes/Domino Server, care facilitează transferul documentelor în interiorul companiei, le centralizează şi permite accesul direct (în funcţie de nivelul de acces deţinut de fiecare utilizator) la toate informaţiile relevante din activitatea Teraplast. Acest program informatic deţine atât funcţii de bază de date, cat şi de intranet, permiţând comunicarea rapidă şi optimizarea proceselor interne legate de transferul de date.

SAP R/3 este un program informatic de gestiune, analiză şi planificare economică, ce oferă companiei un avantaj competitiv, deoarece permite planificarea eficienta a operaţiunilor şi

Valoarea factorilor de satisfacţie pe departamente în 2009

41

a resurselor materiale sau financiare. In 2008 în cadrul Teraplast erau implementate următoarele module SAP R/3: contabilitate financiară, managementul materialelor, vânzări şi distribuţie, controlul costurilor, întreţinerea instalaţiilor, planificarea producţiei şi managementul calităţii.

Pe lângă acestea în cursul anului 2008 departamentul de IT a implementat cu succes un nou program informatic - Klaes E-Prod - producţie asistată electronic. E-Prod asigură transmiterea de informaţii spre şi dinspre liniile de fabricaţie, coordonând fiecare post de lucru. Astfel, nu mai sunt necesare documentele în format tipărit, pentru gestiunea execuţiei de tâmplărie.

Prin implementarea acestui program IT-ul a rezolvat una dintre provocările de business ale Teraplast, generând importante reduceri de costuri şi îmbunătăţiri ale performanţei. Cu ajutorul noului program Multitudinea dosarelor de producţie de la un singur schimb determină apariţia unor probleme de gestiune, întrucât - prin utilizarea metodelor clasice - era necesară desemnarea mai multor persoane care sa verifice/actualizeze informaţiile şi să controleze procesele de fabricaţie.

Cu ajutorul E-Prod, un singur angajat verifică/actualizează informaţiile şi controlează procesele de fabricaţie. Informaţia este transferată online către toate liniile de producţie (debitare, debavurare, mese de montaj al feroneriei, instalaţii de calare a geamului termoizolant etc.), astfel încât nu se mai impune deplasarea responsabilului la fiecare post de lucru în parte.

3.3.4. Aspecte legate de impactul activităţii de bază a companiei asupra mediului

Activitatea principală a Societăţii are efecte inerente asupra mediului. Efectele asupra mediul ale activităţilor Societăţii sunt monitorizate de autorităţile locale şi de către conducerea Societăţii.

Pentru desfăşurarea activităţilor de producţie, Teraplast a obţinut:- autorizaţie de mediu pentru fabricarea plăcilor, foliilor, tuburilor, profilelor din material

plastic şi fabricarea articolelor din material plastic pentru construcţii în unitatea de productie din localitatea Bistriţa, Strada Romană nr. 17A şi localitatea Sieu Magheruş, sat Crainimat DN15A (parc industrial Sărăţel);

- autorizaţie de mediu pentru producerea elementelor de tâmplărie din PVC cu geam termopan unitatea de producţie din Bistriţa, Strada Tarpiului nr. 27/A

- autorizaţie integrată de mediu pentru activitatea de producţie a cahlelor pentru teracotă şi cărămizi, în localitatea Bistriţa, Strada Romana nr. 17A. Autorizaţia a fost prelungită pe data de 30 octombrie 2007 pe o perioadă de 10 ani. Pentru celelalte locaţii societatea nu are nevoie de autorizaţie integrată de mediu. Societatea respectă prevederile privind protecţia atmosferei la toate locaţiile unde îşi desfăşoară activităţile.

- Teraplast a obţinut autorizaţia privind emisiile de gaze cu efect de seră nr. 17 din 29 decembrie 2007 pentru activitatea de ardere a cahlelor de teracotă şi a cărămizilor din localitatea Bistriţa, Strada Romană nr. 17/A. Autorizaţia nu are termen de valabilitate, fiind în vigoare atât timp cât datele care au stat la baza emiterii ei nu se modifică.

De asemenea societatea a obţinut autorizaţie de gospodărire a apelor pentru secţia de teracotă din localitatea Bistriţa, Strada Romană nr. 17A, care este valabilă până la data de 22 octombrie 2017.

3.3.5. Aspecte legate de cercetare şi dezvoltare

Societatea TERAPLAST SA face parte din Sistemul Naţional de Cercetare-Dezvoltare şi este înregistrat în Registrul Potenţialilor Contractori datorită Centrului de Cercetare pe care îl deţine. Societatea desfăşoară programe de cercetare-dezvoltare finanţate din fonduri proprii, naţionale şi europene. În ultimii trei ani, s-a cheltuit 0,2% din cifra de afaceri anuală pentru activitatea de cercetare-dezvoltare. Centrul de Cercetare a fost dotat în anul 2004 cu un Plastograf Brabender pentru studierea caracteristicilor reologice şi de prelucrabilitate ale amestecurilor polimerice.

42

Investiţiile în activitatea de cercetare-dezvoltare vor urmări creşterea ponderii cheltuielilor cu activitatea de cercetare-dezvoltare din cifra de afaceri. De asemenea, TERAPLAST SA se pregăteşte să obţină atestarea activităţii de cercetare-dezvoltare, ceea ce va crea premisele lărgirii accesului la programe finanţate din fonduri europene.

În momentul actual, personalul Centrului de Cercetare este format din două persoane cu studii superioare. Contractele de muncă ale acestor doi angajaţi nu conţin prevederi speciale cu privire la drepturile de proprietate intelectuala rezultate în urma desfăşurării activităţii în cadrul Centrului de Cercetare. Totuşi, potrivit legii, în cazul invenţiilor, dacă unitatea angajatoare a încredinţat salariatului în mod explicit o misiune inventivă sau un obiect de cercetare şi în lipsa altor prevederi contrare, dreptul la brevetul de invenţie aparţine angajatorului pentru invenţiile realizate de către acesta fie în exercitarea funcţiei sale, fie în domeniul activităţii unităţii.

3.3.6. Puncte tari şi puncte slabe; perspective; Analiza SWOTPrincipalele puncte forte ale companiei sunt reprezentate de:- dimensiunea afacerii este una considerabilă. Pe majoritatea pieţelor pe care activează,

emitentul este fie lider de piaţă, fie într-o poziţie bună în perspectiva intensificării concurenţei;- piaţa pe care îşi vinde produsele grupul, cea a materialelor de construcţii, este una dintre

cele mai dinamice din România;- portofoliul de produse este unul foarte diversificat, iar planurile de viitor prevăd o

diversificare şi mai mare a sa;- utilajele societăţii sunt în cea mai mare parte moderne, având în vedere că multe dintre

produse sunt introduse în portofoliu în ultimii ani. Un alt motiv este calitatea ridicată cerută pentru produsele din acest domeniu;

- depozite prezente în mai multe locaţii-cheie din întreaga ţara;- diversitatea portofoliului de produse oferite şi acoperirea teritorială a pieţei;- calitatea certificată a produselor;- sistem de management al informaţiei SAP (include aplicaţii care să vizeze

perfecţionarea relaţiilor cu furnizorii, clientela şi organizarea eficientă a activităţilor în cadrul corporaţiei).

Cele mai importante puncte slabe ale companiei sunt:- cei doi acţionari majoritari deţin un control destul de strâns asupra companiei, aceştia

urmând să deţină în continuare peste 50% din capitalul social, chiar şi după majorarea de capital;- un risc care poate apărea, mai ales pentru micii acţionari, ţine de lipsa de transparenţă a

companiei, şi de greutatea de a controla deciziile managementului. Nu trebuie uitat că societatea Teraplast face parte dintr-un grup, iar interesele acestuia nu sunt întotdeauna aceleaşi cu cele ale acţionarilor firmei-mamă;

- datele prezente în prospectul de emisiune sunt puţine, iar deciziile luate pe baza lor pot fi eronate;

- terenurile din Bistriţa pe care se afla fabricile companiei au fost obţinute de stat în urma unor naţionalizări, şi ar putea face obiectul unor procese de retrocedare, chiar dacă momentan nu au apărut pretenţii în acest sens;

- sezonalitatea vânzărilor;- dependenţa de anumiţi furnizori de materii prime (PVC, polipropilenă sau polietilenă)- existenţa unor sarcini asupra activelor care ar putea afecta situaţia şi rezultatele

financiare ale Emitentului

Oportunităţi- Infrastructura învechită de apă şi canalizare;- Tendinţa de creştere pe termen lung a pieţei locale a construcţiilor.

Ameninţări

43

- Expunerea la riscul valutar (împrumuturile pe termen lung sunt denominate în valută cu dobândă variabilă ; creanţe şi datorii denominate în valută) în condiţiile în care Emitentul nu a încheiat înţelegeri formale pentru acoperirea acestui risc - Oscilaţiile de preţ ale materiilor prime.

44

STRATEGII MANAGERIALE ÎN PERSPECTIVA ANULUI 2010

În 2010, Teraplast va continua dezvoltarea Drain System prin introducerea în producţie proprie a unor repere care să completeze portofoliul actual de cămine şi de fitinguri. Pe segmentul produselor comercializate, în 2010 se vor încheia noi contracte de colaborare cu producători de renume din Europa în vederea lărgirii gamei de soluţii ofertate clienţilor Teraplast.

Pe segmentul produselor comercializate, în 2010 s-au încheiat noi contracte de colaborare cu producători de renume din Europa în vederea lărgirii gamei de produse ofertate clienţilor Teraplast dar şi pentru a face fata solicitărilor din perioadele de vârf.

Printre proiectele anului 2010 pentru sistemul decor se numără introducerea în comercializare a unor noi game de produse, consolidarea portofoliului actual de clienţi şi încheierea de noi contracte de colaborare, toate aceste măsuri având rolul de a creşte cota de piaţă a Teraplast pe acest sistem.

În acest an vor fi introduse noi modele şi nuanţe de profile PVC, introducerea acestora fiind însoţită de politici de marketing mult mai agresive decât în anii precedenţi, scopul acestor masuri fiind creşterea cotei de piaţă deţinută în acest moment de Teraplast.

Pentru 2010 Teraplast şi-a propus alinierea continuă la cerinţele pieţei prin diversificarea continua a gamei de produse, pentru a satisface toate cerinţele şi nevoile clienţilor noştri. Se încearcă introducerea a minim trei repere noi în producţia de fitinguri PP şi se studiază posibilitatea producerii de ţeavă PP multistrat. Pe partea comercială se va continua colaborarea cu reţelele de retail, dar şi dezvoltarea distribuţiei prin parteneri şi prin depozitele proprii.

În 2010, departamentul de resurse umane va continua abordarea proactivă a tuturor proceselor, în vederea îmbunătăţirii rolului sau şi a instrumentelor de lucru, astfel încât prin programele derulate sa contribuie la dezvoltarea organizaţiei.

Pe fondul crizei existente departamentul de resurse umane îşi va concentra eforturile pentru a proteja profitul şi veniturile operaţionale ale companiei. În acest context vor fi luate masuri pentru controlul mai riguros al costurilor, care vizează cheltuielile de capital şi va fi redimensionat bugetul unor beneficii extrasalariale.

Departamentul de resurse umane va continua să implementeze şi să administreze sistemul de performanţă şi dezvoltare, de planificare a succesiunii în carieră, precum şi programele de instruire şi dezvoltare planificate.

În 2010 departamentul de IT şi-a propus sa fie în continuare un instrument activ în dezvoltarea şi modernizarea Teraplast. In acest context, în cursul anului 2010 se doreşte extinderea funcţionalităţilor modelului business implementat în cadrul companiei Teraplast şi la celelalte doua societăţi din Grup: Plastsistem şi Politub. Se vor avea în vedere următoarele module SAP ERP: FI/AA, CO, MM, SD, PP, PM, QM.

45

CONCLUZII

În momentul de faţă există o multitudine de factori ce impun întreprinderii un comportament agitat pentru supravieţuire economică. Între aceşti factori enumerăm pe cei mai importanţi: tehnologiile informaţionale, schimbările politice, schimbările din mentalitatea clienţilor, interesele diferitelor organisme profesionale şi sindicale, terorismul internaţional etc.

Totuşi, în drumul spre modernitate întreprinderea actuală constituie teatrul de desfăşurare a operaţiilor de tranziţie către viitoarea societate global informaţională.20

Motivul ce sta la baza acestei afirmaţii este destul de simplu, în sensul ca tehnologiile informaţionale, înainte de a fi aplicate în practică, trec succesiv prin stadiile de cercetare şi implementare. Dar înainte de toate cercetarea necesită fonduri care provin în esenţa din sectorul productiv al tarilor angrenate în acest proces. Există şi situaţii când activitatea de cercetare aduce fonduri în urma vânzării rezultatelor cercetării întreprinderilor din domeniul productiv.

Dacă întreprinderile existente trebuie să accepte să supravieţuiască în acest mediu global informaţional, este important de ştiut care sunt caracteristicile pe care trebuie să le aibă, pentru ca procesul de modernizare să fie eficient. În urma studierii atente a unui volum însemnat de întreprinderi şi coroborării rezultatelor cu tendinţele viitoarei societăţi global informaţionale am ajuns la următorul set de caracteristici principale pentru viitoarea întreprindere: flexibilitate, deschidere, receptivitate la integrare şi la globalizare şi inteligism.

Criza financiară a atins toate sectoarele economiei şi implicit şi domeniile în care Teraplast îşi desfăşoară activitatea.

Cifrele obţinute în 2009 sunt rezultatul muncii de echipă, dar şi o continuare fireasca a proceselor de restructurare şi modernizare derulate în ultimii ani. Relocarea capacităţilor de producţie la Sărăţel a generat importante avantaje operaţionale pentru Teraplast şi a contribuit semnificativ la consolidarea performantelor companiei.

Având o structură financiară echilibrată şi o politică prudentă de îndatorare Teraplast poate să facă faţă provocărilor actuale ale pieţei, astfel ca vor fi continuate proiectele investiţionale şi în 2010.

Rezultatele obţinute anul trecut sunt destul de apropiate de ceea ce s-a propus în bugetul de venituri şi cheltuieli, aprobat de Adunarea Generala a Acţionarilor pentru 2009, iar acest lucru este cu atât mai important cu cat ele au fost realizate într-o perioadă în care s-au depus eforturi investiţionale excepţionale.

Rezultatele companiei în 2009 au fost influenţate de criza financiară globală, de lipsa de lichidităţi a partenerilor, care au derulat proiecte cu finanţare de la bugetul de stat, de evoluţia preţului la principalele materii prime, precum şi de o serie de factori macroeconomici interni, cum ar fi deprecierea monedei naţionale.

Eforturile legate de modernizarea şi dezvoltarea companiei s-au reflectat în valoarea semnificativa a investiţiilor, care s-au cifrat la 35,7 milioane lei. Chiar dacă proiectele investiţionale din 2009 au fost atent prioritizate, rezultatele financiare obţinute au permis să se investească mai departe în dezvoltarea sustenabilă a companiei.

Pe tot parcursul anului 2009, pentru a contracara efectele crizei financiare globale s-a abordat o strategie de menţinere a unui nivel scăzut de îndatorare, astfel încât să se dispună în orice moment de resursele necesare pentru a derula programul de relocare şi pentru dezvoltarea pe unele segmente de business, astfel încât Teraplast să fie un furnizor de soluţii pe sisteme complete în domeniul construcţiilor, instalaţiilor şi amenajărilor.

Deşi investiţiile în relocare, creşterea cheltuielilor cu omologarea de noi produse, precum şi concurenta agresiva au influenţat profitabilitatea companiei, s-a reuşit totuşi obţinerea unui profit de peste 11,4 milioane de euro, iar cota de piaţă a companiei pe segmentul de tubulatură PVC a crescut de la 40% la 43%.

Obiectivele firmei nu sunt afectate de criză

20 Crane, Andrew et Matten, Dirk, Business Ethics. A European Perspective, Oxford University Press, 2004, p. 87

46

Investiţiile orientate anul acesta către dezvoltarea Diviziei de Ferestre vizează, în special, componenta comercială, respectiv inaugurarea unor magazine proprii de prezentare în principalele oraşe din regiunea Transilvaniei, Banatului şi Moldovei. Obiectivul principal al acestui proiect constă în obţinerea - în următorii ani -  a unuia dintre primele trei locuri în topul producătorilor de ferestre din România, cu noua marcă de tâmplărie - TeraGlass. Astfel, Teraplast ţinteşte abordarea pieţei de tâmplărie la nivelul tuturor segmentelor (rezidenţial, proiecte şi locatari), vizând o arie cat mai largă de consumatori, din categoriile premium şi standard.

Deşi extinderea Diviziei de Ferestre se va efectua în nişte condiţii dificile de piaţă, planul pentru anul acesta nu se va modifica, mai ales că firma dispune deja de resursele necesare susţinerii acestuia. “Grupul Teraplast urmăreşte câştigarea statutului de lider în furnizarea de soluţii şi sisteme integrate în domeniul instalaţiilor şi construcţiilor din România. În domeniul tubulaturii, obiectivele strategice ale firmei sunt dezvoltarea capacitaţii de producţie, majorarea cotei de piaţă pe anumite categorii şi lărgirea gamei de produse. De asemenea, în celelalte domenii de activitate, firma intenţionează să se situeze printre primii 5 competitori, la nivel naţional.

Principalele mijloace pentru atingerea strategiei propuse constau în extinderea ariei de distribuţie, îmbunătăţirea continuă a calităţii şi dezvoltarea portofoliului de produse. Consider că în sectoarele în care ne desfăşuram activitatea există potenţial de creştere, însă, în contextul crizei economice internaţionale, este dificil de estimat în ce moment piaţa va reîncepe să funcţioneze în parametri normali. Cea mai evidentă consecinţă a situaţiei financiare globale este lipsa lichidităţilor, fapt care generează o diminuare a cererii.

În perioada următoare atenţia firmei va fi îndreptată spre segmentul de infrastructură, unde se preconizează că nu vor exista reduceri ale consumului - cel puţin pe termen mediu - datorita necesităţii recuperării decalajului pe care ţara noastră îl are în comparaţie cu statele europene dezvoltate. Totodată, mulţumită Programului Operaţional Regional - care prevede acordarea unui sprijin financiar în valoare de 3,8 miliarde de euro pentru ţara noastră - este puţin probabil ca acest segment să se confrunte cu lipsa de finanţare a proiectelor, aşa cum s-a întâmplat în domeniul imobiliar.

Teraplast mizează, de asemenea, pe reabilitarea imobilelor existente (în sensul înlocuirii conductelor), operaţiune care trebuie efectuată la cel mult 30 de ani, pentru ca alimentarea cu apă şi gestionarea acesteia să se desfăşoare în condiţii de optim. Conform unor statistici naţionale, aproximativ 58% din imobilele din România au o vechime de peste trei decenii. Totodată, este cunoscut faptul că jumătate din populaţia autohtonă nu are acces la o reţea de canalizare şi că o treime este privată de accesul la apă curentă, realităţi care deschid accesul la o piaţă de PVC şi polipropilenă de mari dimensiuni.

Grupul Teraplast vizează o abordare cât mai restrictivă a fluxului de numerar, o eficientizare a capacităţilor de producţie şi evaluarea foarte atentă a surselor de finanţare. Teraplast a lansat conceptul de «sisteme complete» în domeniul instalaţiilor, amenajărilor şi construcţiilor, pe care îl va dezvolta şi în viitor. Acest lucru presupune reorganizarea portofoliului pe categorii de produse complementare, cu specializare şi destinaţie unică, oferind astfel soluţii complete şi sisteme integrate partenerilor proprii”, încheie Florin Urite, director general, Teraplast.

47

BIBLIOGRAFIE

1. Brezeanu P., Gestiunea financiară a întreprinderii în economia de piaţă - concepte, teorii, politici financiare şi studii de caz, Editura Fundaţiei „România de Mâine”, Bucureşti, 1999;

2. Brezeanu, Petre, coord.; Boştinaru, Adrian, Diagnostic financiar: instrumente de analiza financiară, Editura Economică, Bucureşti, 2003;

3. Bogdan, Ioan (coord.) – Tratat de management financiar-bancar, Editura Economică, Bucureşti, 2002;

4. Cândea D., - Diagnosticul şi decizia strategică, Editura Economică, Bucureşti, 2000;5. Crane, Andrew et Matten, Dirk, Business Ethics. A European Perspective, Oxford

University Press, 2004.6. Danciu, Victor – Marketing strategic competitive. O abordare internaţională, Editura

Economică, Bucuresti, 2004.7. Peter Drucker, „Managementul strategic”, Editura Teora, Bucureşti, 2001;8. Drumea, C. - Analiza economico - financiară a firmei, Universitatea „Transilvania”,

Braşov, 2002;9. Florea, C., Analiza economico-financiară. Teorie şi studii de caz, Editura Nevali, Cluj

Napoca, 2002;10. Hill, E. & O’Sullivan, T., Foundation marketing 3rd Edition. Prentice Hall (Financial

Times), Harlow, 2004;11. Kotler, Philip - Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998;12. E. S. Lorant, I. M. Pantea - Analiza situaţiei financiare a firmei, Editura Economică,

Bucureşti, 2001;13. Manole, Victor, Stoian, Mirela, Marketing, curs în format digital ASE, Bucureşti,

disponibil la adresa web: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2 M. J. Thomas, Manual de marketing, Editura CODECS, Bucureşti, 1998

14. Niţu Antonie, R., Strategia de afaceri a firmelor multinaţionale, Teza de doctorat, Timişoara, 2003;

15. Niţu, Renata Antonie, Feder, Emőke-Szidónia, Studiu privind factorii determinanţi ai procesului de internaţionalizare a întreprinderilor mici şi mijlocii din România, http://www.ectap.ro/articole/434_ro.pdf accesat aprilie 2010;

16. Popa, A., - Management financiar, Editura Economică, Bucureşti, 1998;17. Popa, A., Dăneţ, A. - Management financiar, Editura Economică, Bucureşti, 2001;18. Niculescu Maria, Diagnostic financiar, Editura Economică, Bucureşti, 2003;19. Niculescu O., Verboncu I. - Profitul şi decizia managerială, Editura Tribuna Economică,

Bucureşti, 1998;20. Păvăloaia, W., Paraschivescu, M.D.,Cojocaru, C., “Analiza financiară şi modele de

politică economică în societăţile comerciale”, Editura Neuron, Focşani, 1994;21. Sica Stanciu, Bazele generale ale marketingului,

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/3.htm accesat aprilie 2010;22. Thomas, M. J., Manual de marketing, Editura CODECS, Bucureşti, 1998;23. Vasile I. - Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Meteora Press, Bucureşti, 2002;24. http://www.amazon.com/International-Economics-Robert-Carbaugh/dp/0324581483/ref

accesat aprilie 201025. http://europa.eu/pol/enter/index_ro.htm accesat aprilie 201026. http://www.tranzactiibursiere.ro/static/comunicate_analiza/Analiza%20Teraplast_mai

%2009.pdf27. www.teraplast.ro28. http://www.eu4journalists.eu/index.php/dossiers/romanian/C41 accesat aprilie 2010.

48