7/26/2019 Swot de Printat

1/5

43

ntre ele, astfel nct, la sfritul fiecruia, utilizatorul implementeazi evalueazo anumitparte aproiectului. Feedback-ul obinut n urma evalurii este utilizat n sprijinul determinrii cerinelorcorespunztoare urmtorului mini-proiect.

Ciclul de viape bazde prototip- realizarea de prototipuri este o forma dezvoltrii nfaze. Acest tip de proiect presupune construirea rapid a unui model sau prototip al sistemuluipropus i prezentarea acestuia utilizatorilor cu scopul de a obine un feed-back rapid. Modelul poatedeveni sau nu parte integrant a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosiriiprototipurilor este posibilitatea de a renuna la un model care are mai puin succes, de a construiunul sau mai multe modele potrivite i de a perfeciona modelul cel mai bun.

Adoptarea unui model sau a altuia este utilpentru planificarea proiectului, pentru stabilireafazelor i a rezultatelor msurabile ce trebuie obinute la finalul fiecreia.

Fiind vorba de un curs introductiv n domeniul Managementului Proiectelor vom folosiabordarea tradiionalcare stabilete patru etape n ciclul vieii proiectelor.

n cele ce urmeaz se va prezenta fiecare pas n parte pentru a vedea care sunt activitile

derulate n cadrul acestor faze/etape.

Concepia

Prima etapn cadrul activitii de management de proiect constdin clarificarea ideii careva sta la baza propunerii de proiect. Aici, la acest punct, trebuie definit:

Ce vrem sfacem? Cu cine vrem slucrm? Cum vrem sfacem? De ce resurse avem nevoie?

Se tie c orice proiect vine n ntmpinarea unei probleme identificate la nivelul

instituiei/organizaiei/comunitii. Prin problem se nelege o situaie nedorit, negativ,duntoare, care genereaz iniiativa de a lansa proiectul. Conform cu aceast definiie o situaiedevine problemdoar n momentul n care cineva o considernegativ, duntoare, iar problematrebuie vzut ca o nevoie care apare la acel grup int. O greeal frecvent n cadrul etapei deconcepie este confundarea problemei cu lipsa de resurse.

Concepia

Planificarea

Implementarea

ncheiere/evaluare

IDENTIFICAREA PROBLEMEI

a. CARE este problema real de rezolvat? b. DE CE existaceast problem? (cauze) c. UNDE i CND se manifest?(condiii, periodicitate, surse) d. PENTRU CINE este oproblem? (cine sunt cei afectai de problem: grupul int/ alte

grupuri) e.CE consecine / impact ar avea nerezolvarea ei?

7/26/2019 Swot de Printat

2/5

44

Dac problema este bine identificat ea trebuie s corespund unei serii de cincicaracteristici: este o problem care exprim o nevoie clar, concret, urgent, adaptat cerinelorgrupului intiar rezolvarea ei implicprincipiul parteneriatului.

Este necesar ca n aceast etap s se acioneze n concordan cu strategiaorganizaiei/instituiei sau a comunitii, n caz contrar se poate vorbi despre un proiect punctualcare nu se ncadreazn strategia organizaional, ci vine n ntmpinarea unei nevoi/probleme demoment identificate la nivelul organizaiei sau a comunitii sau ca rspuns la o posibilitate definanare. Dei orice proiect reprezintun pas nainte, totui ar fi mai bine daci aceastactivitates-ar desfura cu o component strategic foarte pronunat. Trebuie remarcat c majoritateaproiectelor elaborate sunt pe bazpunctuali fra avea o componentstrategic. Acest lucru sedatoreazi finanrilor care se acordprin proiecte, dat fiind faptul cnu se bazeazde fiecare datpe evaluri ale situaiilor concrete sau pe necesitile locale. Proiectele nu trebuie derulate dedragul proiectelor pentru a ctiga nite bani, pentru c exist fonduri europene (aici avem nvedere cazul concret al Romniei care beneficiazn perioada actualde fonduri considerabile de la

Uniunea European), ntre proiect i strategia de dezvoltare a organizaiei trebuie s existe oarmonizare, ceea ce nseamn c stabilirea ideii i a obiectivului proiectului trebuie s preceadcutarea/identificarea sursei/surselor de finanare.

De multe ori, lucrurile stau cu totul invers n mediul real, angajaii unei organizaii aud deexistena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se gndesc la unproiect care sse potriveasc, mcar n linii mari obiectivelor respectivei surse de finanare. n acestcaz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de dezvoltare aleorganizaiei, ci organizaia respectivse strduiete s i ajusteze obiectivele pentru ca acestea scoincid cu cele ale ageniei finanatoare. Ordinea generatoare de performan este: obiectivestrategice sursa de finanare ale crei obiective coincide cu cele ale organizaiei, n felul acesta,unitatea de msura performanei este capacitatea organizaiei de a stabili o legturdurabilntre

proiectele pe care le deruleazi obiectivele sale operaionale i strategice.Proiectele trebuie s in seama nc din faza de concepie de strategia global aorganizaiei/comunitii i chiar de strategia regional i naional, urmrindu-se cu prioritatecorelarea activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare strategic:

Orice proiect trebuie s urmreasc de la bun nceput s vin n ntmpinareanecesitilor strategice ale organizaiei/comunitii.

Obiectivele proiectului trebuie, de asemenea, s fie n concordan cu obiectivelestrategice i operaionale ale organizaiei, cu prioritile comunitii, cu scopurile i valorileasumate, cu misiunea i viziunea organizaiei.

Elaborarea proiectului trebuie s aib la baz analiza mediului intern i extern, a

punctelor tari i slabe, a oportunitilor i riscurilor (analiza SWOT). Strategia urmritprin proiect trebuie sse ncadreze n strategia generaladoptatde

organizaie n funcie de resursele interne i factorii externi, n condiiile prezente i viitoare.

ntregul proces de management al proiectelor, ncepnd cu concepia i planificarea,dar i pe parcursul celorlalte etape, de implementare i evaluare/ncheiere, trebuie surmreascla toate nivelele i prin toate componentele (managementul activitilor, managementulfinanciar, managementul resurselor umane etc.) firul rou al strategiei organizaionale.

n esen, rolul managerului de proiect este de a indica clar i de a menine direcia de

aciune, din perspectiva orientrii strategice, de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectiveleorganizaiei n ansamblu.

7/26/2019 Swot de Printat

3/5

45

Compatibilitatea cu prioritile locale, regionale i naionale trebuie s in seama deobiectivele cheie din sectorul respectiv, de politica guvernamentaldeclaratpentru acel sectori de obiectivele declarate de guvern.

Cele dou laturi ale componentei strategice a managementului proiectelor deperspectivi de ansamblu trebuie avute n vedere la estimarea impactului n spa iu i timp aproiectelor asupra organizaiei/comunitii n ansamblul ei.

Din punctul de vedere al managementului proiectelor, unitatea de msur a performaneitrebuie s fie capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care lederuleaz i obiectivele sale strategice i operaionale. Corelarea activitii de elaborare imanagement de proiecte cu activitile de planificare strategic la nivelul organizaiei/comunitiieste un deziderat foarte important. n cazul n care nu exist un plan strategic de dezvoltare alorganizaiei/comunitii reprezentate, pentru determinarea prioritilor strategice din care decurgeplanul operaional i, mai apoi, proiectele de dezvoltare, este nevoie sutilizm analiza SWOT2.

Analiza SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care oorganizaie sau o echip de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii deaciune. Orice proiect nou ar trebui saibla bazo astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul deoportunitate i de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsio soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai uneiorganizaii. Principalul avantaj al acestei analize l constituie consensul ntre membrii echipei. Dupce au czut de acord asupra punctelor tari (Strenghts), a punctelor slabe (Weaknesses), aoportunitilor (Opportunities) i a ameninrilor (Threats) care afecteaz echipa, este mult maiuor sse identifice soluiile necesare.

Echipa care realizeazanaliza trebuie sfie pregtitpentru un proces laborios, n care nuvor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil sexiste un coordonator al ntlnirii (care este din

afara organizaiei), o ordine de zi i sse foloseascde cte ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluiile identificate la sfrit sfie nsuite i aplicate de ctre toi membrii echipei,responsabilul trebuie sncerce s-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.

Analiza SWOT permite determinarea situaiei actuale existente la nivelul organizaiei pentrucare se desfoar proiectul. Factorii interni punctele tari i punctele slabe definesc situaiaintern, iar cei externi oportunitile i riscurile - se referla situaia extern.

Efectuarea unei analize SWOT n faza de concepie a proiectelor este o activitate care ajutla identificarea exacta problemelor ivite i ajutla stabilirea unor puncte de aciune. Acest tip deanalizse folosete pentru structurarea opiniilor, ea nu ofernici o rezolvare, dar poate sclarificeideile pentru rezolvare, constituind astfel o bazpentru aprofundarea discuiilor.

Analiza SWOT aratn felul urmtor:

2 Acronimul provine din cuvintele englezeti Strenghts (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities

(oportuniti) i Threats (pericole/ameninri).

7/26/2019 Swot de Printat

4/5

46

Aceastanaliz, dupcum reiese i din figura de mai sus, va fi realizatla dounivele: intern

externAnaliza intern. La acest nivel se examineaz capacitatea echipei sau a instituiei/comunitii.Rezultatul la care se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari i a punctelor slabe. naceastetaptrebuie sfie implicai ct mai muli membrii ai organizaiei, preferabilfiind lipsa dela aceastanaliza echipei de conducere, deoarece prezena lor ar putea cauza scderea gradului desinceritate al participanilor vis-a-vis de problemele existente.Analiza extern: Aceast parte a analizei SWOT se realizeaz lund n considerare principaleleelemente din mediul extern (ex. cultura, economia, sntatea, sursele de finanare, demografia, etc.)identificndu-se acele puncte care pot fi oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru echip.

Dup completarea ferestrelor se trece la interpretarea rezultatelor analizei. n urmainterpretrii analizei pot fi prezentate patru tipuri de strategii n elaborarea proiectului:

Pozitiv Negativ

Intern

Puncte tari(Strenghts)

Puncte slabe(Weaknesses)

Intern

Extern

Oportuniti(Opportunities)

Ameninri (Threats)

Extern

Oportuniti

Pericole

Puncte slabePuncte tari

Strategie orientatspreschimbare

Strategie defensiv

Situaie strategicofensiv

Strategie orientatsprescopuri specifice

7/26/2019 Swot de Printat

5/5

47

Aceast schi este folosit mai ales la elaborarea strategiilor de dezvoltare, daroperaionalizarea strategiilor nseamn elaborarea de programe i mai apoi de proiecte necesarepentru dezvoltarea organizaiei/comunitii. Astfel, conform unui prim scenariu avem o strategie

ofensivcare se bazeazpe ntreinerea i dezvoltarea punctelor tari, n aa fel nct oportunitileivite s fie folosite imediat i maximal. Un al doilea scenariu, cel orientat spre schimbare, are nvedere evitarea situaiilor care presupun punctele slabe prin folosirea ct mai eficient aposibilitilor ivite. Al treilea scenariu denumit, defensiv, presupune combinarea punctelor slabe cupericolele care se ivesc la adresa instituiei/comunitii. n aceast situaie trebuie evitat ca ipunctele slabe i pericolele s-i fac simite efectele cumulat. Ultimul scenariu pe care l putemdeduce n urma elaborrii analizei SWOT este cel n care se abordeaz o strategie orientat sprescopuri specifice. Aici se are n vedere reducerea impactului avut de producerea eventualelorpericole i, mai ales, reducerea influenei acestora asupra punctelor tari. Efectuarea unei analizeSWOT n faza de concepie a proiectelor este o activitate care ajut la identificarea exact aproblemelor ivite i ajutla creionarea unor puncte de aciune.

Din experiense poate afirma cadesea, problema cu care se confrunto organizaie, unbeneficiar, constn numrul mare de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora.Ideile i schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:

sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau

beneficiarii finali?) guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o

necesitate, pentru a crea impresia cse face ceva?), experi strini (n acest caz, proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine

sau numai n contextul altor ri?), analiza necesitilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea nsi un ntreg proiect.

Dupce au fost identificate proiectele poteniale i a avut ctig de cauzun anumit proiect,

acesta trebuie analizat n profunzime nainte de a fi adoptat. ntruct ar fi imposibil sse ntreprindcercetri adecvate i consultri n legturcu toate problemele posibile i toate proiectele aprute,este necesaro stabilire a prioritilor dar inndu-se cont de urmtoarele criterii:

msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale organizaiei, eficiena proiectelor la prima vedere, mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.

Concepia este etapa n care se identificnecesitile ise estimeaz resursele disponibile, se stabilesc proiectele caretrebuie elaborate i obiectivele ce trebuie urmrite.