Suport de curs_Manager de proiect.pdf

7/28/2019 Suport de curs_Manager de proiect.pdf

1/131


2/131

2

CCUUPPRRIINNSS

MMOODDUULLUULL 11::PPRREECCIIZZAARREEAACCEERRIINNEELLOORRPPRROOIIEECCTTUULLUUII _________________________________ 5

1.1. Elaborarea modalitilor de implementare a proiectului ________________________________ 51.1.1. Metode de obinere i evaluare a informaiei referitoare la scopul i obiectivele proiectului _____________ 51.1.2. Tehnici de analiz a factorilor critici i de incertitudine referitori la mijloacele de realizare a proiectului__ 121.1.3. Identificarea i selectarea mijloacelor de realizare a proiectului pentru asigurarea compatibilitii cu scopul i

obiectivele proiectului _______________________________________________________________________ 131.1.4. Obinerea acceptului clienilor asupra deciziilor ______________________________________________ 14

1.2. Realizarea i punerea de acord a specificaiilor referitoare la necesitile proiectului________ 151.2.1. Identificarea i nregistrarea ateptrii clienilor, a cerinelor i formei de prezentare a proiectului_______ 151.2.2. Definirea resurselor proiectului i a factorilor perturbatori______________________________________ 161.2.3. Definirea interfeelor cu alte activiti i criterii de schimbare ___________________________________ 171.2.4. Descrierea cerinelor n concordan cu mijloacele, obiectivele i realizarea proiectului _______________ 181.2.5. Precizarea oportunitilor de mbuntire a realizrilor ________________________________________ 181.2.6. Respectarea formatului propus i stabilit cu clienii ___________________________________________ 18

MMOODDUULLUULL 22::EESSTTIIMMAARREEAARREESSUURRSSEELLOORR,,IIDDEENNTTIIFFIICCAARREEAASSUURRSSEELLOORRIIEELLAABBOORRAARREEAA

PPRROOGGRRAAMMEELLOORRPPRROOIIEECCTTEELLOORR _____________________________________________________ 20

2.1. Specificarea activitilor componente ale proiectelor___________________________________ 202.1.1. Definirea i analizarea constrngerilor _____________________________________________________ 202.1.2. Definirea activitilor proiectului _________________________________________________________ 202.1.3. Structurarea i planificarea activitilor_____________________________________________________ 21

2.2. Specificarea i estimarea resurselor necesare pentru proiect ____________________________ 222.2.1. Estimarea resurselor necesare pentru obinerea cu succes a rezultatelor proiectului___________________ 222.2.2. Evaluarea influenei eventualelor ajustri ale costurilor i ale utilizrii resurselor ____________________ 22

2.3. Recomandarea mijloacelor pentru procurarea resurselor necesare proiectului _____________ 232.3.1. Identificarea i evaluarea opiunilor privind sursele de procurare a resurselor necesare proiectului_______ 232.3.2. Identificarea i justificarea mijloacelor de procurare a resurselor necesare proiectului ________________ 23

2.4. Elaborarea programelor i planurilor pentru proiect __________________________________ 232.4.1. Metode de planificare a activitii i resurselor_______________________________________________ 232.4.2. Influena modificrilor n triunghiul timp, performa, cost _____________________________________ 28

MMOODDUULLUULL 33::AASSIIGGUURRAARREEAARREESSUURRSSEELLOORROOPPEERRAAIIOONNAALLEE PPEENNTTRRUUPPRROOIIEECCTT ________________ 29

3.1. Asigurarea disponibilitii personalului necesar pentru implementarea proiectului _________ 293.1.1. Identificarea i selectarea surselor de personal potenial capabil s ntruneasc cerinele specificate n proiect

_________________________________________________________________________________________ 293.1.2. Proceduri de selecie de personal__________________________________________________________ 303.1.3. Evaluarea nevoilor de dezvoltare sau contingentare a personalului _______________________________ 323.1.4. Contractarea personalului _______________________________________________________________ 33

3.2. Asigurarea materialelor, echipamentelor i facilitilor pentru implementarea proiectului ___ 373.2.1. Identificarea i selectarea surselor de materiale, echipamente i faciliti compatibile cu cerinele proiectului

_________________________________________________________________________________________ 373.2.2. Proceduri de contractare pentru procurarea materialelor, echipamentelor i facilitilor compatibile cu

cerinele proiectului_________________________________________________________________________ 383.2.3. Verificarea disponibilitii materialelor i echipamentelor n raport cu programul proiectului___________ 39

3.3. Obinerea informaiei necesare pentru implementarea proiectului _______________________ 413.3.1. Identificarea, stabilirea ordinii de prioritate i accesarea surselor de informaii necesare pentru proiect ___ 413.3.2. Stocarea i protejarea informaiilor ________________________________________________________ 42

3.3.3. Principii i tehnici de comunicare eficient interni extern____________________________________ 43MMOODDUULLUULL 44::AASSIIGGUURRAARREEAARREESSPPEECCTTRRIIIIPPRREEVVEEDDEERRIILLOORRCCOONNTTRRAACCTTUUAALLEE AALLEEPPRROOIIEECCTTUULLUUII __ 47

4.1. Elaborarea prevederilor contractuale ale proiectului __________________________________ 47

INVESTESTE IN OAMENI

Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial "dezvoltarea Resurselor Umane" 2007 - 2013


3/131

3

4.1.1. Principiile de baz ale legislaiei privind contractele __________________________________________ 474.1.2. Procedurile de lansare a cererilor de oferti oferire a clarificrilor la ofert________________________ 48

4.2. Analizarea i selectarea furnizorilor ________________________________________________ 534.2.1. Elaborarea criteriilor de selecie a ofertanilor________________________________________________ 534.2.2. Metode de analizi proceduri de selecie a ofertelor__________________________________________ 53

4.3. mbuntirea ofertelor selectate, prin negociere______________________________________ 544.3.1. Definirea obiectivului i scopului negocierii_________________________________________________ 544.3.2. Tehnici i norme ce reglementeaz negocierea _______________________________________________ 56

4.4. Verificarea tuturor prevederilor contractuale ________________________________________ 604.4.1. Elaborarea prevederilor contractuale n conformitate cu procedurile acceptate i cerinele legale ________ 604.4.2. Accesibilizarea informaiilor necesare pentru demararea i derularea cu succes a contractelor __________ 61

MMOODDUULLUULL 55::IIDDEENNTTIIFFIICCAARREEAAIIAANNAALLIIZZAA RRIISSCCUURRIILLOORRIIPPRREECCIIZZAARREEAA AACCIIUUNNIILLOORR DDEECCOONNTTRROOLL AALL

RRIISSCCUULLUUIIPPEENNTTRRUUOOAAMMEENNII,,PPRROOPPRRIIEETTIIIIMMEEDDIIUU ____________________________________ 65

5.1. Identificarea riscurilor ce pot aprea n urma activitii, pentru oameni, mediu nconjurtor iproprieti _________________________________________________________________________ 65

5.1.1. Identificarea surselor poteniale de risc_____________________________________________________ 65

5.1.2. Identificarea circumstanelor n care se produc defeciuni generatoare de risc _______________________ 665.2. Selectarea opiunilor i implementarea msurilor de control al riscului ___________________ 67

5.2.1. Selectarea opiunilor care ofer soluii optime pentru administrarea riscurilor, innd seama de cerinele

organizaionale, legislative, naionale i internaionale ______________________________________________ 675.2.2. Implementarea opiunilor selectate i stocarea informaiei pentru luarea deciziilor viitoare_____________ 68

5.3. Monitorizarea riscurilor i analizarea eficacitii msurilor pentru controlul acestora_______ 695.3.1. Practici i proceduri de monitorizare i revedere a proceselor de evaluare a eficacitii msurilor de control al

riscurilor _________________________________________________________________________________ 695.3.2. Adaptarea i mbuntirea msurilor de control al riscului i stocarea informaiei pentru luarea deciziei

viitoare___________________________________________________________________________________ 69

MMOODDUULLUULL 66:: OORRIIEENNTTAARREEAAMMUUNNCCIIIIEECCHHIIPPEELLOORRIIIINNDDIIVVIIZZIILLOORR PPEENNTTRRUURREEAALLIIZZAARREEAA

OOBBIIEECCTTIIVVEELLOORR OORRGGAANNIIZZAAIIOONNAALLEE __________________________________________________ 716.1. Aprobarea obiectivelor i planurilor de munc ale echipelor i persoanelor________________ 71

6.1.1. Definirea i actualizarea unor obiective i planuri de lucru realizabile, corespunztoare scopurilor,

obiectivelor i valorilor organizaionale _________________________________________________________ 716.1.2. Motivarea personalului _________________________________________________________________ 756.1.3. Evitarea discriminrilor de orice fel _______________________________________________________ 866.1.4. Rezolvarea conflictelor la locul de munc___________________________________________________ 88

6.2. Aprobarea activitilor i metodelor de lucru pentru activiti i persoane ________________ 946.2.1. Utilizarea metodelor de realizare a activitilor conform resurselor disponibile i a reglementrilor

organizaionale i legislative __________________________________________________________________ 94

6.3. Repartizarea lucrrilor echipelor i persoanelor ______________________________________ 97

6.3.1. Stabilirea i repartizarea sarcinilor individuale i ale echipei innd cont de factorii i prioritile ce afecteazdeciziile de alocare a resurselor________________________________________________________________ 976.3.2. Responsabilizarea personalului __________________________________________________________ 103

6.4. Monitorizarea i evaluarea muncii echipelor i persoanelor ____________________________ 1046.4.1. Metode i tehnici de monitorizare i evaluare a performanei personalului ________________________ 104

6.5. Furnizarea feed-back-ului pentru performanele echipelor i personalului _______________ 1096.5.1. Primirea i oferirea feed-back-ului _______________________________________________________ 109

MMOODDUULLUULL 77:: CCOONNDDUUCCEERREEAAIIMMPPLLEEMMEENNTTRRIIIIPPRROOIIEECCTTUULLUUII____________________________ 114

7.1. Monitorizarea, coordonarea i controlarea proiectului ________________________________ 1147.1.1. Practici i proceduri de monitorizare i revedere a proceselor de evaluare a eficacitii msurilor de control al

riscurilor ________________________________________________________________________________ 1147.1.2. Proceduri de control al schimbrii________________________________________________________ 115

7.2. Aprobarea cerinelor reglementare ________________________________________________ 1167.2.1. Reglementri statutare i nestatutare cu aplicare n domeniul proiectului__________________________ 116




4/131

4

7.2.2. Surse de obinere a avizelor de specialitate _________________________________________________ 116

7.3. Monitorizarea i controlul veniturilor i cheltuielilor realizate n implementarea proiectului 1167.3.1. Metode de monitorizare i control al veniturilor i cheltuielilor _________________________________ 1167.3.2. Proceduri de calcul i raportare a variaiilor i evaluare a implicaiilor ___________________________ 120

7.4. Asigurarea calitii implementrii proiectului _______________________________________ 1207.4.1. Metode i proceduri de asigurare a calitii aplicabile n domeniul proiectului _____________________ 1207.4.2. Surse de informaii privind sistemul de asigurare a calitii ____________________________________ 1227.4.3. Identificarea i aplicarea aciunilor corective _______________________________________________ 122

7.5. Controlarea transferului responsabilitii pentru proiect ______________________________ 1227.5.1. Metode i tehnici de transfer al responsabilitii/ delegare eficient ______________________________ 122

7.6. Principii pentru un management de proiect de succes_________________________________ 128

BBiibblliiooggrraaffiieeii ssuurrssee ____________________________________________________________ 130




5/131

5

MMOODDUULLUULL 11:: PPRREECCIIZZAARREEAACCEERRIINNEELLOORRPPRROOIIEECCTTUULLUUII

1.1. Elaborarea modalitilor de implementare a proiectului

1.1.1. Metode de obinere i evaluare a informaiei referitoare la scopul iobiectivele proiectului

Un proiect este un concept foarte simplu, pentru a crui definire multe cri de specialitatededic numeroase pagini. n esen proiectul este o investiie de resurse pe o perioaddeterminat, avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. nali termeni, un proiect este o idee de mbuntire a unei stri de lucruri.

Proiectul are un punct final cunoscut (construirea unei case, crearea unui software nou,lansarea unui produs).

Termenul proiect este aplicat setului de activiti care prezint un anumit grad decomplexitate. De aceea, dei se poate spune c prjirea pinii este un proiect al cruipunct final l reprezint felia de pine prjit cu unt de pe farfurie, termenul proiect nu seaplic unor activiti att de simple, care nu trebuie conduse cu exactitatea unui proiectrecunoscut.

Deci, se poate spune c un proiect este un set de aciuni menite s produc o schimbare icare:

are un nceput i un sfrit are o echip

multi-disciplinar

care l va duce la final

realizeaz un obiectiv/ un set de obiective clar definite, ntr-o perioad de timpplanificati cu un cost planificat.

Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie s evideniezesituaia unei organizaii i a mediului su economic concurenial la momentul dat), nici custudiul de fezabilitate (care trebuie s evidenieze necesitatea i avantajele implementriiideii unui proiect).

Planificarea i realizarea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectuluipresupun utilizarea tehnicilor i instrumentelor specifice managementului proiectelor.

Managementul proiectelor este metoda tiinific de gestionare a proiectelor. Succesul nmanagementul proiectelor nseamn organizare, control atenie la detalii i ritm susinut.

Factorii de succes ai unui proiect sunt reprezentai n figura urmtoare:




6/131

6

Funciile reprezentative n managementul proiectului sunt prezentate n figura de mai jos:

Ce reprezint fiecare?

PLANIFICARE = gndire anticipativ privind etapele ce trebuiesc strbtute pentruatingerea obiectivelor; presupune stabilirea unor obiective, a activitilorprin care sunt atinse i a resurselor necesare pentru aceasta

ORGANIZARE = alocarea resurselor organizaiei (umane, informaionale, materiale,financiare, de timp) i stabilirea proceselor (politici, proceduri, etc.),innd cont de planificarea fcut; urmrete utilizarea eficient aresurselor disponibile.

IMPLEMENTARE = realizarea activitilor planificate cu resursele alocate i conformspecificaiilor

CONTROL = aprecierea progresului obinut n direcia obiectivelor; presupunemonitorizarea permanent a costurilor, activitilor, evaluarea

Planificare

Organizare

Implementare

Control Conducere

Obinerea

de resurseexterne *

Succesul

unui

proiect

Management eficiental proiectului

Echipa de proiectcompetenti motivat

Reprezentareadiferitelor intereseprin participarea

factorilor interesai

Repartizarea corect acosturilor i beneficiilorinnd cont de egalitatea

de anse

Capacitateorganizaional

Planificare corectiatent

Proiectul se adreseazproblemelor reale ale

grupurilor int/beneficiarilor

Prile implicaterespect

angajamentele

Beneficiari claridentificai dup sex igrup socio-economic




7/131

7

rezultatelor i impactului i emiterea de recomandri pentru viitor

CONDUCERE = direcionarea oamenilor implicai pentru asigurarea coordonriieforturilor individuale

(*) n cazul n care se constat c resursele interne nu sunt suficientepentru implementarea proiectului se caut resurse externe. Acestea potconsta n voluntari, granturi, sponsorizri, credite etc.

Organizaii/instituii/ companii diferite trateaz managementul proiectelor n mod diferit: prima abordare: managerul de proiect de ocazie el este ales din interiorul

grupului care este desemnat pentru proiect a doua abordare: mangerul de proiect calificat - el este angajat pe durata

proiectului i uneori coordoneaz mai multe proiecte simultan.

Ponderea proiectelor euate sau parial reuite n comparaie cu cele duse la bun sfriteste n favoarea primelor. Cauzele? Conducere i coordonare precare Lipsa de cunotine n analizi proiectare Lipsa de disciplin scurtturi prin metodologii (cauzat de obicei de criza de timp)

Managerul de proiect este elementul critic al oricrui proiect. El trebuie s aib cam multecaliti, ceea ce-l face greu de gsit. De multe ori el este cel care formeaz echipa deproiect. Iat cteva iniiale demne de inut minte:

PP perseverenRR relaii inter-umaneOO organizareII iniiativEE entuziasmCC competenTT temeinic

Managerul de proiect trebuie:1. S se asigure c motivul pentru care se realizeaz proiectul i rezultatul su sunt clar

definite i nelese de toi cei implicai sau afectai de proiect.2. S planifice proiectul stie ct va dura i ct va costa.3. S gestioneze proiectul s se asigure c, pe msur ce naintez, proiectul atinge

obiectivele definite iniial, n timpul i cu costurile specificate.4. S termine n mod corespunztor proiectul s se asigure c toate rezultatele au

calitatea ateptati funcionez potrivit cerinelor.

Succesul proiectelor depinde de cunoaterea precis, completi lipsit de ambiguiti aceea ce ncercai s realizai i de ce dorii acest lucru. De exemplu:

Dac proiectul este lansarea unui produs nou (ce), motivul fundamental (de ce)poate fi: pentru a spori ncasrile de la clienii dintr-un segment al pieii.

Dac proiectul este zugrvirea unei camere din cas (ce), motivul (de ce) poatefi:




8/131

8

o Intenionai s vindei casa, iar camera care arat jalnic ar reduce preul devnzare n acest caz o spoial rapid poate convinge un cumprtor splteasc preul dorit

o Nu v place s stai n acea camer pentru c are un aspect nvechit imurdar deoarece nu intenionai s v mutai trebuie s fii mai exigent i sobinei un rezultat superior calitativ.

Pentru a determina de ce dorii s realizai un proiect trebuie s ncepei prin a analizaproblemele care au cauzat nevoia proiectului respectiv. Analiza problemelor implic 2activiti:1. Identificarea problemelor majore ale beneficiarilor.2. Crearea arborelui problemelor care au generat ideea de proiect.

1. Pentru definireai argumentarea problemeiinei cont de urmtoarele:

Muli din cei care elaboreaz o cerere de finanare sunt foarte ataai de proiectul propus

sau de problema pe care au identificat-o. Premisa ci finanatorii crora li se adreseazsunt cel puin la fel de interesai de problema lor i c vor s o rezolve ct mai repede nueste tocmai adevrat. Finanatorul trebuie fcut s simt urgena rezolvrii problemeiacum, de ctre organizaia noastri cu finanarea lui.

Definirea problemei este un enun descriptiv al situaiei critice sau al unui numr de situaii,sau al unei necesiti sociale, care afecteaz anumite categorii de oameni sau anumitelucruri, ntr-un anume loc, ntr-o anumit perioad de timp.

Stabilirea problemei este esenial pentru a hotr dac este necesar s mai investii timp,energie i poate bani pentru cutarea unei surse de finanare. Documentarea necesitilor

pentru proiect este similar cu pregtirea unui caz de ctre un avocat. Va trebui sstrngei argumente, mrturii i declaraii ale unor experi, studii statistice pentru ademonstra fr nici o urm de ndoial c problema pe care ai identificat-o exist. Dac nuputei demonstra acest lucru este mai bine s renunai!!!

Pentru a stabili problema creia i se adreseaz proiectul dumneavoastr rspundei laurmtoarele ntrebri:

Care sunt persoanele a cror situaie ne preocup? Unde se gsesc aceti oameni? Care anume problem, pe care o ntmpin aceti oameni, dorii s o rezolvai? Cnd se manifest problema respectiv?

Ce dovezi avei c problema exist n realitate? Poate fi susinut prin rezultateleunor studii i/sau cercetri? Care sunt cauzele probabile ale problemei? Ei i? Ce s-ar ntmpla dac nu s-ar rezolva problema respectiv? n ce msur se ncadreaz problema n scopul declarat al companiei/

organizaiei/ instituiei dumneavoastr?

Situaia pe care iniiatorii proiectului o doresc la sfritul proiectului poate reprezenta fiesoluia final dorit pentru problem, fie soluia parial, dar realist, care se poate realizan timpul i cu resursele avute la dispoziie. Urmtoarea diagram demonstreaz cum unproiect poate umple lacuna sau golul dintre situaia prezent i cea intenionat la

sfritul proiectului:




9/131

9

ZONA ZONANAIONAL NAIONAL

ZONA ZONAPROIECT IMPLEMENTARE PROIECT

Cum esteenunatproblema nprezent?Care estegradul decunoatere al

problemei?

Aceast lacun este ceadintre stadiul actual i cel pecare l preconizm s latingem.Este cea pe care iniiatorulproiectului dorete s o

micoreze sau s o fac sdispar.

Care estestadiul lacare vrems ajungproblema nurmaproiectului?

STARE LACUNA STAREINIIAL FINAL

Pentru a v asigura de faptul c problema este bine aleas i c este clar definit,rspundei la urmtoarele ntrebri:

Este ea ntr-adevr o problem real, sau doar un simptom sau o soluie a uneiprobleme care trebuie nc identificat?

n ce msur sunt oamenii preocupai de problema respectiv? Care este impactul problemei? Este de importan regional, naional saulocal?

Este compania/ organizaia/ instituia dumneavoastr capabil s abordeze i srezolve aceast problem?

n ce stadiu se va afla problema dup terminarea proiectului?

n argumentarea problemei inei cont de urmtoarele recomandri: Evitai ca problema s apar ca fiind prea global Dup enunul problemei, este bine s urmeze un exemplu constnd dintr-o

poveste real, ct mai nduiotoare, ocant, revolttoare, incitant, etc.

Este de preferat ca n argumentarea problemei s nu introducei i opiniapersonali s v bazai ct mai mult pe studii, cercetri, etc.

Enunul problemei trebuie s rspund la primele patru ntrebri de mai sus.Atenie! Atunci cnd formulai problema amintii-v c:

trebuie s identificai o problem existent - nu una posibil, imaginar sauviitoare

o problem nu nseamn absena unei soluii ci nseamn o stare negativexistent

Exemplu:

Nu exist pesticide disponibile Recolta este infectat cu duntoriGreit Corect




10/131

10

Exemple de enun al problemei puini ceteni cu handicap vizual pot duce o via independent puine persoane care activeaz n organizaii de tineret din Romnia sunt

pregtite suficient de bine pentru a folosi mijloacele de comunicare n mas. puini tineri ortodoci din Romnia au capacitatea de a conduce grupuri. multe organizaii membre dovedesc o lips de capacitate managerial pentru a

funciona eficient. puini directori din Romnia tiu s aplice principii democratice la locul de munc. puine persoane de la organizaiile non-profit din Romnia au acces la informaii

privind dezvoltarea resurselor. puini oameni din Romnia se preocup de poluarea din Delta Dunrii. muli copii din Arad sufer de alergii i de deficiene motorii. puini copii din Romnia au posibilitatea s foloseasc tehnologii informatice

pentru a-i dezvolta i exprima creativitatea.

Dup ce ai listat problemele care au dus la generarea ideii de proiect:1. Reformulai-le dac este cazul! Evitai ca problemele s apar ca fiind prea globale.2. Analizai i aranjai problemele n ordine ierarhic. Problema cea mai important -

focal, va fi punctul de pornire n analiz fiind aezat pe primul nivel. Aceasta esteefectul celorlalte probleme. Apoi urmtoarele probleme vor fi aranjate pe nivelul inferior,ele fiind cauza problemei focale. (De exemplu durerea de cap - problema focal - esteefectul unor afeciuni ale ochiului, ale vezicii biliare etc., aceste afeciuni fiind cauzadurerii de cap.) Creai astfel un arbore al problemelor care au generat ideea de proiect.

EXEMPLUL 1--ANALIZA PROBLEMELORExemplu pentru un Proiect de instruire n asisten socialProblemafocal(efectul)

Coordonare slabi distribuie ineficient a asistenei sociale ctregrupurile dezavantajate n special n zonele rurale

Problemelecauz pentruproblemafocal

Legislaieinadecvati

neclar privindsecuritatea

social

Educaia dinlicee nu ofer

profesii cerute pepiaa muncii

Nu exist sistemde instruire pentruasistent social n

licee

Dup ce ai realizat arborele problemelor trebuie s argumentai existena acestorprobleme i sdocumentai necesitatea proiectului. Nu uitai faptul c muli din cei careelaboreaz o propunere de proiect sunt foarte ataai de proiectul propus sau deproblemele pe care le-au identificat. n general ns, premisa c finanatorii crora li seadreseaz sunt cel puin la fel de interesai de problema lor i c vor s-o rezolve ct mairepede nu este tocmai adevrat. Finanatorul trebuie fcut s simt urgena rezolvriiproblemei acum, de ctre organizaia respectivi cu finanarea lui.

Documentarea necesitii proiectului este similar cu pregtirea unui caz de ctre unavocat. Este bine s dai un exemplu constnd dintr-o poveste real, ct mai nduiotoare,ocant, revolttoare, incitant etc. Este de preferat s nu introducei numai opinia




11/131

11

personal. Va trebui s strngei argumente, mrturii i declaraii ale unor experi, studiistatistice pentru a demonstra fr nici o urm de ndoila c problema pe care aiidentificat-o exist.

n timp ce analiza problemelor reprezint aspectele negative ale situaiei existente, analiza

scopului i obiectivelor prezint aspectele pozitive ale situaiei viitoare.Scopul/Obiectivu General: reprezint rezolvarea problemei pe termen lung. Este stadiuln care vrem s ajung problema n urma proiectului.Obiectivele Specifice: comunic ce trebuie s realizeze proiectul pentru beneficiarii lui.Obiectivele reprezint paii care trebuie fcui pentru a realiza Scopul proiectului. Nu serefer la servicii furnizate de proiect, aceste sunt Rezultate, ci la utilizarea acestor serviciide ctre beneficiarii proiectului.Prezentm mai jos modul de transformare a problemelor n obiective.

Problem Obiective

Legislaie inadecvati neclarprivind securitatea social

Educaia din licee nu oferprofesii cerute pe piaa muncii

Nu exist sistem de instruirepentru asistent social n licee

Legislaia pentru asiatenasocial mbuntit

Contribuie adus la reformasistemului de educaie n licee

Un sistem pentru asisteniisociali creat

Pentru formularea scopului proiectului si a obiectivelor acestuia trebuie s:

1. Reformulai toate problemele n condiii pozitive i de dorit. Problema focal, astfelreformulat, va deveni scopul proiectului; problemele cauz vor deveni obiectiveleproiectului sau situaiile/strile pe care dorim s le crem prin implementareaproiectului propus.

2. In acest fel obinei scopul i obiectivele proiectului.3. Excludei obiectivele care par nerealiste sau nenecesare pentru acest proiect.4. Adaugai noi obiective dac este necesar.

Atunci cnd formulai obiectivele inei cont de faptul c ele trebuie formulate ca stri i nuca aciuni (vezi exemplul de mai jos), i trebuie s fie:

SSpecifice: astfel nct realizarea lor poate fi atribuit numai proiectului i nu altorcauze;

MMsurabile: implic un cost i efort acceptabile astfel nct performana proiectuluipoate fi msurat;

Posibil de AAtins: nu v fixai obiective mult prea ambiioase astfel nct atingerea lors fie greoaie i s demoralizeze echipa de proiect;

RRealiste: pot fi atinse cu resursele (financiare, umane, materiale, de timp,informaionale) planificate a fi folosite n proiect

Ancorate n TTimp: pot fi atinse pe perioada proiectului.




12/131

12

EXEMPLUL 2--FORMULAREA SCOPULUI I OBIECTIVELORExemplu pentru un Proiect de instruire n asisten social

ScopulProiectului

mbuntirea coordonrii i eficienei distribuie asistenei sociale ctregrupurile dezavantajate

ObiectiveleProiectului

Legislaiembuntitprivind asistenasocial

Contribuieadus la reformasistemului deeducaie n licee

Un sistem deinstruire pentruasisteni socialicreat

Nota: Obiectivele se formuleaz ca strii nu ca aciuni. Exemplu:

Legislaie mbuntitprivind asistena social

mbuntirea legislaieiprivind asistena social

Aa DA Aa NU

Cunoscnd modalitatea de identificare a Scopului i Obiectivelor proiectului, v va fi foarteuor s evaluai dac acestea sunt conforme cu principiile generale i sunt clar definite, ncazul n care acestea au fost identificate de alte persoane nainte de implicareadumneavoastr n proiect.

1.1.2. Tehnici de analiz a factorilor critici i de incertitudine referitori lamijloacele de realizare a proiectului

Pentru a identifica mijloacele de realizare a unui proiect trebuie s ne punem ntrebareacum?. n funcie de nivelul de cunotere a rspunsurilor la ntrebrile ce? i cum? neputem afla intr-una din situaiile urmtoare:

Cercetare Descriere

detaliat

Confuzie Imaginegeneral

Metodele i tehnicile utilizate pentru a defini mijloacele de realizare a proiectului trebuie sfie cele mai potrivite pentru atingerea obiectivelor propuse. De aceea, discu iile pe care lepurtm n acest moment trebuie subordonate pragmatismului, pentru c vrem s rezolvm

CUM

NU TIU CUM TIU CUM

TIUCE

NUTIUCE




13/131

13

n primul rnd problemele practice. Sigur c exist ntotdeauna mai multe metode i deaceea sunt importante dialogul i dezbaterea, i nu confruntarea. Scopul acestor discuiieste adoptarea unei decizii unice privind cele mai eficiente soluii care s rezolveproblemele identificate n prima etap.

1.1.3. Identificarea i selectarea mijloacelor de realizare a proiectului pentruasigurarea compatibilitii cu scopul i obiectivele proiectului

Rezultatele sunt realizrile garantate ale proiectului fiind o consecin a activitilor sale.Ele sunt mijloacele necesare pentru realizarea obiectivelor. Pentru fiecare obiectiv vor fimai multe rezultate. Atenie: dac nu putei identifica mai mult de un rezultat pentru unobiectiv nseamn c acela nu este un obiectiv ci un rezultat.

De asemenea, inei cont de faptul c fiecare rezultat trebuie formulat ntr-o singurpropoziie, adic s conin un singur verb.

EXEMPLUL 3--IDENTIFICAREA REZULTATELORExemplu pentru un Proiect de instruire n asisten social

ScopulProiectului

mbuntirea coordonrii i eficienei distribuie asistenei sociale ctregrupurile dezavantajate

ObiectiveleProiectului

Contribuie adusla reforma

sistemului deeducaie n licee .

Un sistem deinstruire pentruasisteni sociali

creat

RezultateleProiectului

Diplomepentru

asisteniisociali

recunoscutede ctre

MinisterulEducaiei

Centru nMinisterul

Educaiei cuactivitate de

coordonare isusinere aasisteneisociale .

Cursuride

asistenisociali

organizate la Liceul

X

Un centru deeducaie la

distanpentru

asisteniisociali

Nota: Fiecare rezultat se formuleaz ntr-o singur propoziie. Exemplu:Rezultat 1: Amenajarea patinoarului ielaborarea unui plan de afaceri pentruexploatarea acestora. Se vor crea /susine cca. 10 locuri de munc pentruamenajarea necesar.

Rezultat 1: Amenajarea patinoaruluiRezultat 2: Elaborarea unui plan deafaceri pentru exploatarea acestoraRezultat 3: Crearea /Ssusinerea a cca.10 locuri de munc pentru amenajareanecesar.

Aa NU Aa DA

Putei folosi un tabel ca cel de mai jos pentru evidenierea Scopului, Obiectivelor iRezultatelor proiectului. Dispunerea tabelului a fost schimbat fa de cea a Exemplului 3pentru a v permite s identificai toate rezultatele aferente obiectivelor proiectului ales.




14/131

14

Scopul Proiectului Obiectivele Proiectului Rezultatele proiectuluiOB 1 R 1

OB n

R n

Observaie: Rezultatele se numeroteaz de la 1 la n pentru ntregul proiect. De exemplu

pentru Obiectivul 1 corespund rezultatele 1 la 4, pentru Obiectivul 2 corespund rezultatele 5la 8 etc.

1.1.4. Obinerea acceptului clienilor asupra deciziilor

Finalizarea definirii proiectului este simpl dac lucrai pentru organizaia dumneavoastr.Ea necesit timp de gndire i nu ar trebui efectuat n grab. n acelai timp, este bine caea s fie rodul muncii n echip a persoanelor ce vor fi implicate n/ afectate deimplementarea proiectului. Nu subestimai volumul de gndire ce-i trebuie alocat. Dac nusuntei lmurit n privina oricrui aspect, mai examinai-l. Ori de cte ori ncepei un proiectincomplete definit, sporii riscul unei disfuncionaliti. Orice greeal pe care o vei faceacum va fi amplificat pn la terminarea proiectului aa c definii bine de la nceput!

Dac suntei manager de proiect pentru altcineva, finalizarea definirii proiectului poate fidificil. Oamenii sunt adesea surprinztor de vagi n privina lucrurilor pe care le doresc ei tiu doar c doresc ceva. Acordai-le timp i, dup ce ai terminat o prim versiune adefinirii proiectului, discutai-o mpreun cu ei, ncercnd s-I facei s neleag implicaiilealegerilor.

Din pcate oamenii se rzndesc frecvent i spun c doresc altceva. Chiar mai neplcute

sunt cazurile n care clientul afirm c nu facei ceea ce v-a cerut iniial. Pentru a evitaasemenea situaii, cerei clientului s semneze definirea proiectului dup ce ai finalizat-ompreun. Nu este vorba numai de protecia dumneavoastr, ci i despre obinerea unuinivel optim de implicare din partea clientului. Experiena arat c oamenii privesc cu maimult seriozitate lucrurile pe care le semneazi le dedic mai mult efort.

Recomandri importante: ncepei prin a nelege de ce facei ceva, apoi definii despre ce este vorba. Nu

invers! Proiectele bune ncep cu rezultatele finale bine stabilit n minte. Pentru a avea succes n realizarea unei definiri a proiectului, informaiile trebuie s

fie explicite, precise, complete, lipsite de ambiguitate i concise Asigurai-v ctii dac suntei responsabil doar pentru obiectivul proiectului sau v

revine i responsabilitatea motivului lui.




15/131

15

Dac suntei manager de proiect pentru un client, asigurai-v c respectivulnelege definirea proiectului i implicaiile coninutului su i punei-l s semneze.

1.2. Realizarea i punerea de acord a specificaiilor referitoare la

necesitile proiectului1.2.1. Identificarea i nregistrarea ateptrii clienilor, a cerinelor i formei deprezentare a proiectului

Acest pas v cere s determinai cine va fi afectat pozitiv sau negativ de proiect, cine aravea interesul ca proiectul s fie implementat, sau dimpotriv, ar avea interesul s-lblocheze.

Identificai grupuri, oameni, instituii care ar putea fi afectate pozitiv sau negativ de proiecti identificai problemele cheie cu care se confrunt ele.

Din grupul mare de pri interesate n proiect se pot apoi delimita beneficiarii sau ceiafectai n mod pozitiv de proiect.

Grupul int reprezint "beneficiarii" direci ai proiectului, deci clienii, cei crora le suntadresate serviciile sau produsele proiectului.

Pentru a determina cine sunt cei ce au un interes n proiect, urmtoarele ntrebri v potajuta:

Pe cine trebuie, dumneavoastr, cei ce planificai proiectul, s cunoatei? De ce felde experien vei avea nevoie n implementarea proiectului?

Cine va lua decizii n legtur cu proiectul? Cine va trebui s reacioneze la aceste decizii? De al cui suport vei avea nevoie i este esenial pentru proiect? Cine are dreptul s fie implicat? Cine ar putea s fie ameninat de implementarea proiectului?

Dup ce ai enumerat prile interesate, rspundei la urmtoarele ntrebri? Care este interesul lor n proiect? Modul n care aceste interese pot afecta viabilitatea i riscul proiectului?

Trebuie fcute eforturipentru a-i satisface, darastfel nct s nu-iplictisii.

Trebuie implicai pe deplin fcute cele mai

multe eforturi pentrua-i satisface

PUTERE

Monitorizai-i, dar nu-iplicitisii cu comunicare

excesiv.

Informai-i adecvat,discutai cu ei pentru a

v asigura c nu aparprobleme majore.

INTERES

crescut

crescut

sczut

sczut




16/131

16

EXEMPLUL 4--ANALIZA PRILOR INTERESATE N PROIECTExemplu pentru un Proiect de instruire n asisten social

Grupul celorinteresai Care este beneficiulsau pierderea lor ca

urmare a proiectului?

Impactulasupra

proiectului

Mecanismul potrivit deobinere a sprijinului sau

de reducere aobstacolelor

Participanii lainstruire

+ instruire i noiaptitudini

+ mbuntireaperspectivei locului demunca+ mbuntirea

practicilor de munc

crescut informare despreprogresul proiectului

implicare nproiectarea instruirii

consultare desprenevoile de instruire iprioriti

Organizaiisociale

+ acces la profesionitimai bine calificai

mediu informare despreprogresul proiectului

implicare nproiectarea trainingului

consultare desprenevoile de training iprioriti

Ministeruleducaiei

- creterea costurilorcurente

- pierderea controlului

privind resurseleuniversitii

+ imagine public+/- acreditarea de noicursuri

sczut consultare pentruplanificare iimplementare

informare despreactivitile zilnice

.. Not: semnul + semnific un potenial beneficiu; semnul - semnifica un potenial efectnegativ.

Beneficiari: Participanii la instruire, organizaii sociale, asistaii sociali, familiile asistenilorsociali etc.

Grup int: Participanii la instruire

1.2.2. Definirea resurselor proiectului i a factorilor perturbatori

Este evident c dorina oricrui conductor de proiect este de a obine succes n toateaspectele proiectului. Iat care sunt elementele cheie n managementul de proiect.




17/131

17

Performan = respectarea specificaiilor (atingerea obiectivelor i asigurarea calitiidorite)

Timp = durata realizrii proiectuluiCost = resursele cheltuite pentru proiect

Managementul proiectului presupune ca cele trei elemente s fie echilibrate i n armonie.n mod ideal fiecrui element trebuie s i se acorde o importan egal. Ideea estereprezentat grafic printr-un triunghi echilateral. Aceast analogie merge chiar mai departe.Este rareori posibil s efectuezi schimbri majore al unuia dintre elemente fr a afecta celpuin unul, dac nu ambele rmase.

Iniial, aceste elemente sunt stabilite ntre organizaie i managerul / coordonatorul deproiect (i finanator, dac este cazul). Odat stabilite, fluctuaiile i problemele zilnice

trebuie controlate de managerul de proiect, dar schimbrile majore trebuie aprobate deorganizaie (i finanator, dac exist). ntrebrile eseniale nainte de a opera o schimbaresunt:

dac performana este prioritar, putem utiliza mai multe resurse sau lungimdurata?

dac costul este prioritar, putem reprograma sau schimba obiectivele? dac elementul timp este prioritar, putem utiliza mai multe resurse sau modifica

obiectivele?

n funcie de prioritate, putei utiliza balana dintre celelalte dou elemente pentru revizuireaplanificrii n concordan cu aceasta.

1.2.3. Definirea interfeelor cu alte activiti i criterii de schimbare

Cnd ncepei un proiect, putei descoperi c altcineva face deja ceva similar sau nrudit.Obiectivul dumneavoastr este de a realiza ceva, nu de a munci de dou ori. De aceea,trebuie s aflai dac cellalt proiect v poate ndeplini o parte din lucrare. Dac rspunsuleste afirmativ i dac o poate face n cadrul de timp care v intereseaz, nu va mai trebuis-o facei dumneavoastr.

O alt posibilitate este ca mai multe proiecte s fie demarate simultan, cu intenia carezultatele tuturor s se cumuleze n cele din urm spre atingerea unui obiectiv mai mare.De exemplu, n timp ce dumneavoastr realizai i lansai un produs nou, un coleg poatereechipa magazinele, astfel nct s fie pregtite pentru vnzarea noului produs. elul este

Performan

Timp Cost




18/131

18

ca ambele proiecte s se termine simultan, astfel nct noul produs s intre n magazinelereechipate de coleg.

La terminarea unor proiecte de acest fel, este posibil din pcate ca rezultatele lor s nufuncioneze mpreun sau s existe lacune. Dac mai multe proiecte sunt legate ntre ele,un manager de program practic un manager superior de proiect trebuie s examinezetoate definirile de proiecte i s se asigure c prile se compun laolalt, rezultndobiectivul mai mare pe care l urmrii. n cazul n care nu se ntmpl aa, la unul sau maimulte dintre proiecte trebuie prevzute n plus alte rezultate.

1.2.4. Descrierea cerinelor n concordan cu mijloacele, obiectivele irealizarea proiectului

Felul n care vei realiza proiectul i obine rezultatele dorite este definit n documentulnumit planul proiectului. Dintr-un punct de vedere, planul proiectului este pur i simplu lista

activitilor pe care trebuie s le ndeplinii pentru a termina proiectul. n esen el aratordinea activitilor, durata fiecreia i persoanele responsabile. Planul are mai multeutilizri, dar cele mai importante sunt:

V permite stii ct va dura i ct va costa realizarea unui proiect Ofer informaii pe care le putei folosi pentru a explica proiectul altor persoane V permite s repartizai lucrri la diverse persoane din proiect. Acest aspect este

foarte important, deoarece planul este un instrument cu care s repartizai munca is v ocupai de managementul oamenilor, dar n acelai timp stii ct va duraproiectul.

Este baza unei finalizri cu succes a proiectului.

1.2.5. Precizarea oportunitilor de mbuntire a realizrilor

Dup realizarea planului proiectului, pot fi identificate diverse oportuniti de mbuntire arezultatelor proiectului. Trebuie s fii contient de aceste oportuniti i s modificaicorespunztor definirea proiectului. Trebuie s inei mereu cont de echilibrarea celor treielemente cheie ale managementului proiectului prezentate la pctul 1.2.2.

Dac apar astfel de oportuniti, trebuie s obinei acceptul clientului pentru operareaschimbrilor n definirea proiectului.

1.2.6. Respectarea formatului propus i stabilit cu clienii

Unul dintre motivele eecului n obinerea finanrii pentru un proiect este cel alnerespectrii formatului solicitat de finanatori sau clieni. Este vorba despre prezentareaideii de proiect ntr-o form cu care finanatorul sau clientul sunt obinuii. Formatul este deobicei prezentat n Ghidul Solicitantului pus la dispoziie de finanator.Orict de bun ar fiideea dumneavoastr de proiect, dac nu respectai formatul propus, propunereadumneavoastr de finanare nu are nici o ans.

Pentru a evita aceste greeli trebuie s: Urmai cu exactitate instruciunile din Ghidul Solicitantului




19/131

19

o Respectai cerinele legate de lungimea anumitor capitole, tipul i mrimea fontuluiutilizat,

o Folosii formularul furmizat, abordai toate capitolele i rspundei tuturor ntrebrilor Acordai atenie aspectului propunerii de finanare

o Rectificai greelile de exprimare sau pe cele de tiparire Fii concii

o Evitai exprimrile sofisticateo Definii acronimele

Explicai, nu presupuneio Nu presupunei c ce este evident pentru dumneavoastra poate fi evident i pentru

evaluatorio Nu presupunei c evaluatorii vor citi printre rnduri

Amintii-v c evaluatorii sunt fiine umaneo Uurai-le munca de evaluare furniznd informaiile n felul n care v-a fost solicitato Nu-i enervai sau frustrai din cauza unor solicitri umflate, neclare sau explicate

neadecvat, cu bugete nejustificate

Vindei-v propunereao Convingei-i pe evaluatori c proiectul merit investiia unei sume importante din

bugetul pus la dispoziie de finanatoro Convingei c proiectul este necesar iar metodologia propus rezolv problemele

identificateo Convingei c organizaia solicitant i partenerii, precum i personalul propus n

proiect au expertiza i capacitatea necesar s implementeze proiectulo Convingei c proiectul poate fi realizat n timpul i cu bugetul propuseo Convingei c proiectul va fi terminat cu succes i va aduce o contribuie

semnificant n domeniul suo Convingei c rezultatele proiectului vor fi diseminate adecvato Convingei c activitatea nu se va termina imediat ce se termini finanarea

Rugai o persoana cu mintea limpede sa citeasc propunerea i s-i verificeacurateea, claritatea, logica, ncadrarea n criteriile de evaluare

Alocai-v o perioada de timp suficient de mare pentru pregtirea propunerii de finanare Memorai Ghidul Solicitantului.




20/131

20

MMOODDUULLUULL 22:: EESSTTIIMMAARREEAARREESSUURRSSEELLOORR,,IIDDEENNTTIIFFIICCAARREEAASSUURRSSEELLOORRIIEELLAABBOORRAARREEAAPPRROOGGRRAAMMEELLOORRPPRROOIIEECCTTEELLOORR

2.1. Specificarea activitilor componente ale proiectelor

2.1.1. Definirea i analizarea constrngerilor

Constrngerile sunt factori care limiteaz opiunile echipei de proiect n ceea ce privetealegerea diferitelor alternative tehnice, de planificare, de strategie etc. Constrngerile pot fide orice natur: tehnic, temporal, bugetare, n domeniul calitii etc. i se pot referipractic la orice aspect al proiectului.

Presupunerile sunt situaii pe care, pentru scopurile planificrii proiectului, le vomconsidera adevrate. Spre exemplu, presupunem ca legislaia n domeniul n care sedesfoara proiectul nu se va schimba pe durata de execuie a acestuia.

Documentarea constrngerilor i presupunerilor n faza de definire a proiectului esteextrem de important pentru faza urmtoare, planificarea proiectului.

Riscuri. Cu siguran nu se pot identifica n aceast faz toate riscurile la care este supusproiectul. Cu toate acestea, nc de la apariia ideii putem identifica cteva riscuri majore,chiar dac nu le putem detalia, din lipsa de informaii. Documentarea lor chiar i n aceastaformula succint constituie un factor de care trebuie inut cont n planificare, dar i un bunnceput pentru activitile ulterioare n domeniul managementului riscurilor.

Determinarea arborelui de constrngeri poate fi abordat prin metoda concentrrii asupraproblemei. Etape: enumerarea constrngerilor de ctre reprezentani ai tuturor grupurilor de interese identificarea constrngerii principale stabilirea relaiilor cauz efect dintre aceasta i restul constrngerilor dac o constrngere principal nu poate fi evitat, atunci se renun la aplicarea

ideii n formularea existent i se reia procesul iterativ de analiz a ideii sau serenun la idee

De exemplu, constrngerile care pot influena realizarea unei case de vacan pot fi: proprietatea asupra terenului rezistena solului drumul de acces utilitile existente aprobarea pentru construcie posibiliti de aprovizionare cu materiale locaia terenului vecinii procurarea de echipamente din import

2.1.2. Definirea activitilor proiectului

O activitate este o aciune menit s transforme resursele date n rezultate planificate ntr-oanumit perioad de timp. Activitile n proiect trebuie stabilite la un nivel de complexitate




21/131

21

care ncurajeaz managerii s se focalizeze mai mult pe aspectele strategice dect pe celetactice.

Activitile constau n munca, cercetarea sau sarcinile ce trebuie realizate de ctre echipade proiect sau alte persoane implicate n proiect. Pentru fiecare rezultat vor fi mai multeactiviti.

EXEMPLUL 5--IDENTIFICAREA ACTIVITILORExemplu pentru un Proiect de instruire n asisten social

Rezultate ActivitiA 3.1. Liceul pregtete noul curriculumA 3.2. Dezvoltarea personalului

R 3. Cursuri de asistenisociali organizate la LiceulX A 3.3. Liceul pred cursurile de asisteni socialiR n. Un centru de educaiela distan pentru asisteni

sociali

Observaie: Rezultatele se numeroteaz de la 1 la n pentru ntregul proiect. De exemplupentru Obiectivul 1 corespund rezultatele 1 la 4, pentru Obiectivul 2 corespund rezultatele 5la 8 etc. Activitile se numeroteaz conform modelului din tabelul de mai sus.

2.1.3. Structurarea i planificarea activitilor

Fiecare activitate va fi detaliat apoi n subactivitile componente, astfel nct s putemdetermina corect resursele necesare ndeplinirii acelei activiti.

EXEMPLUL 6--IDENTIFICAREA SUBACTIVITILOR(DIAGRAMA CORESPONDENELOR)Exemplu pentru un Proiect de instruire n asisten social

Activiti Dezvoltarea personalului Activitatea Activitatea

Subactiviti Evaluarea aptitudinilorpersonalului existent

Angajare personal

suplimentarInstruire profesori ce vorpreda cursurile

Devoltarea procesului deevaluare aperformanelor




22/131

22

2.2. Specificareai estimarea resurselor necesare pentru proiect

2.2.1. Estimarea resurselor necesare pentru obinerea cu succes a rezultatelorproiectului

Resursele sunt "materiile prime" (personal, materiale, servicii, echipament etc.) aleproiectului necesare pentru a ndeplini activitile planificate. Resursele sunt rezerve,posibiliti, surse, disponibiliti, mijloace care pot fi valorificate la un moment dat.Resursele pot fi financiare, umane, materiale, intelectuale, energetice, de spaiu, de timp,de comunicare etc.

EXEMPLUL 7--ALOCAREA RESURSELORExemplu pentru un Proiect de instruire n asisten social

Rezultate/Activiti Resurse necesare Costuri aleresurselor

1. Cursuri de asistentisociali organizate deLiceul X

1.1 Liceul pred cursurile deasistenti sociali

1.1.1. Achiziionareamaterialelornecesare

4 om*ore rechizite pentru cursani (caiete,

pixuri) 1 euro/cursant rechizite elaborare i multiplicare

curs (toner computer, tonercopiator, hrtie, bibliorafturi)

..

100 euro 25 euro

100 euro

2.2.2. Evaluarea influenei eventualelor ajustri ale costurilor i ale utilizriiresurselor

Evaluarea influenei eventualelor ajustri ale costurilor i ale utilizrii resurselor se faceinnd cont de triunghiul elementelor cheie ale proiectelor, pstrndu-le echilibrate i n

armonie, aa cum este prezentat la pctul 1.2.2.

Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct s-a apropiat acesta de atingereaobiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget i termene. Aceste treielemente: performane, cost i durat sunt cunoscute i sub denumirea de triplaconstrngere i reprezint echilibrul pe care trebuie sa-l urmareasca orice proiect pentru afi considerat de succes.

ntre cele trei elemente exist o strns interdependen, orice modificare asupra uneiadintre ele afecteaza celelalte dou: n cazul unui proiect rmas n urm n ceea ceprivete termenele, Managerul de Proiect va ncerca s recupereze ntrzierile acumulateprintr-o infuzie de resurse suplimentare pe proiect. Aceste resurse se vor reflecta ntr-ocretere a bugetului proiectului.




23/131

23

O astfel de cretere a bugetului este nedorit n orice proiect, iar modalitatea cea maiuzual de stopare a acestor creteri este renunarea la anumite cerine, reducerea ariei decuprindere a proiectului, cu alte cuvinte afectarea performanelor cerute iniial.

2.3. Recomandarea mijloacelor pentru procurarea resurselor necesareproiectului

2.3.1. Identificarea i evaluarea opiunilor privind sursele de procurare aresurselor necesare proiectului

Pentru identificarea sursele de procurare a resurselor necesare proiectului se considerfiecare tip de resurs n parte i se listez toate posibilitile de procurare a lor (furnizori demateriale, echipamente, servicii, sursele de personal etc.).

Evaluarea tuturor opiunilor de face innd cont de disponibilitatea i accesibilitatea acestor

surse. Este foarte important ca decizia privind selectarea unei surse s fie luat n funciede obinerea unui raport cost-beneficiu optim pentru resursa respectiv. De asemeneatrebuie inut cont de condiiile de livrare sau eventualele clauze contractuale impuse dediferitele surse.

2.3.2. Identificarea i justificarea mijloacelor de procurare a resurselornecesare proiectului

ntre mijloacele de procurare a resurselor necesare proiectului putem aminti:

contractul (de cumprare, de nchiriere/concesionare, de angajare) mprumutul sau schimbul alocarea unor resurse interne

n descrierea proiectului se vor lista i justifica mijloacele de procurare a resurselor potrivitepentru fiecare surs de procurare a resurselor.

2.4. Elaborarea programelori planurilor pentru proiect

2.4.1. Metode de planificare a activitii i resurselor

Implementarea proiectului este monitorizat i administrat pe baza Reperelor. Ele suntevenimente cheie/majore care furnizeaz o msur a progresului i a int spre care sendreapt echipa de proiect. Reperele reprezint sfritul unei etape din implementareaproiectului. Ele se planific pentru o anumit zi i constau n ceremonii, existena planuluide afaceri, existena unor aprobri importante etc.

Planificarea Activitilor, Subactivitilor i reperelor se face foarte uor ntr-un grafic Gantt.




24/131

24

EXEMPLUL 8--PLANIFICAREA ACTIVITILOR,SUBACTIVITILOR I REPERELORExemplu pentru un Proiect de instruire n asisten social

Activitatea /Subactivitatea

Data dencepere

Data desfrit

L1 L2

L3

L4

L5

L6

L7

..

Ln

3.2. Dezvoltareapersonalului

3.2.1. Evaluareaaptitudinilorpersonalului existent

01 L1 15 L1

3.2.2. Angajare personalsuplimentar

30 L1 15 L2

3.2.3. Instruireaprofesorilor care vorpreda cursurile

20 L2 15 L3

3.2.4. Dezvoltareaprocesului de

evaluare aperformanelor

01 L4 01 L7apoi

perodicla 6luni

REPER 3.Ceremonia dedeschidere acursurilor

01 L4

Matricea cadru logic este un instrument care ajut la ntrirea capacitii de concepie,implementare i evaluare. Aceasta nseamn c este folosit pe tot ciclul proiectului.

Matricea cadru logic este un instrument simplu care te ajut : s-i organizezi gndirea; s legi activitile i investiia de rezultatele ateptate; s fixezi indicatori de performan; s aloci responsabiliti; s comunici informaii despre proiect concis i clar.

Avantajele Matricei LogicePrincipalele avantaje ale Matricei Logice sunt:

Aduce mpreun ntr-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale

proiectului sau programului .Avnd toate componentele proiectului sau programului ntr-un mod sistematic,concis i coerent poi lmuri i demonstra logica dup care sunt ateptate s lucrezeproiectele i programele. Schema logic permite de asemenea separareaobiectivelor pe diferite nivele ierarhice, i n acelai timp asigur c intrrile i ieirilenu sunt confundate unele cu altele sau cu obiectivele. Acest lucru poate fi de ajutorn mod deosebit cnd are loc o schimbare de personal.

ndeplinete cerinele unei bune concepii de proiecti asigur rspuns la puncteleslabe din trecut n multe alte proiecte.Poate ajuta ca s se pun ntrebri fundamentale i s se analizeze punctele slabepentru a furniza informaii mai multe i mai relevante factorilor de decizie. Poate s

te ghideze n analiza logici sistematic a elementelor cheie ale unui proiect binegndit. Aceast abordare poate s te ajute la planificare prin punerea n eviden alegturii dintre elementele proiectului i importani factori externi.




25/131

25

Este uor de nvati folosit.Instruirea efectiv despre conceptele de baz ale abordrii matricei logice poate fifcut n cteva zile. Dac aceasta este urmat de un proces de consultan iinstruire care s ajute la eliminarea dificultilor, se poate instrui o echip de proiectntr-o perioad scurt de timp.

Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci din contrl reduce.Ca orice instrument de management Matricea Logic trebuie mai nti nvat iapoi folosit. Odat nvat, poate economisi mult timp. Multe echipe de proiect seplng adesea de lips de timp i de faptul c lucreaz contra cronometru. De aceeaorice economie de timp este de mare importan pentru managementul proiectului.

Se poate folosi pentru procesele de concepiei evaluare interne dari n exterior nlucrul cu consultanii care lucreaz la dezvoltarea organizaiei.Matricea Logic poate fi folosit intern pentru a ajuta procesele de concepie ievaluare a proiectelor. De asemenea poate fi folosit n lucrul cu consultanii externicare pot fi implicai n procesele de concepie i evaluare. n plus Matricea Logic

ncurajeaz o abordare multi-disciplinar pentru concepia i supraveghereaproiectului. Anticipeaz implementarea.

Matricea Logic ajut la definirea clar a activitilor cu un scop precis. Aceastabordare faciliteaz aceeai nelegere i o mai bun comunicare a factorilor dedecizie, a managerilor i a altor pri implicate n proiect. De asemenea folosireaMatricei Logice, cu urmrire sistematic, asigur continuitatea n cazul n carecineva din personalul iniial al proiectului a plecat sau a fost nlocuit.

Ea fixeaz un cadru pentru activitile de monitorizare i evaluare planificate, iarrezultatele actuale pot fi comparate.Avnd obiective i indicatori de succes bine definii nainte de nceperea proiectului,

aceast abordare ajut la fixarea unui cadru bine definit pentru evaluare. Estecunoscut ct de dificil este evaluarea proiectelor dac obiectivele originale nu aufost bine definite. Matricea Logic poate ajuta la clarificarea relaiilor care susinraionamentele legate de eficiena proiectelor, n plus poate ajuta la identificareaprincipalilor factori de succes ai proiectului.

Ajut la comunicarea dintre finanatorii executanii proiectului.Cum tot mai multe i mai multe instituii adopt conceptul Matricei Logice procesulde comunicare dintre donatori i executani va fi uurat. Aceast abordare va aveaavantaje majore pentru organizaii care prezint continuu donatorilor proiecte pentrufinanare. Cu mult timp nainte, bugetele aparent creteau mult mai uor i mai rapiddect n prezent.

Limitrile Matricei Logice: Ea nu constituie un nlocuitor pentru alte analize tehnice, economice, socialei de

mediu. Nu poate nlocui folosirea personalului calificat cu experien.Matricea Logic poate ajuta la concepia, implementarea i evaluarea proiectului,dar nu poate elimina nevoia de utilizare a altor instrumente ale proiectului , n specialcele legate de analiza tehnic, economic, social i de mediu. n plus aceastmetod nu poate nlocui nevoia de expertizi experien profesional.

Poate apare o anume rigiditate n managementul proiectului atunci cnd obiectivelei factorii externi specificai n faza de concepie sunt prea accentuai.

Rigiditatea n managementul proiectului poate apare atunci cnd obiectivele i factoriiexterni specificai n Matricea Logic sunt prea accentuate. De subliniat c, oricum,acest lucru poate fi evitat prin revizuirea regulat a proiectului, unde elementele cheie




26/131

26

por fi reevaluate i ajustate. Dac se folosete Matricea Logic se recomandrevizuirea regulat a proiectului i pstrarea documentelor actualizate ale proiectului.

Cere lucru n echip cu capabiliti de conducere i facilitare pentru a fi cea maieficient.Pentru a pregti o bun Matrice Logic, n cadrul creia se iau n considerare mai multeperspective profesionale, este necesar lucrul n echip. Pentru ca echipa s lucrezeeste nevoie att de talent de conductor ct i de facilitator. Multe organizaii care auadoptat Matricea Logic au apelat la consultani externi care s le instruiascpersonalul despre aceast abordare, s faciliteze lucrul n echipe i s le asiste lapregtirea i finalizarea Matricelor Logice. La elaborarea acestora, obiectivele,indicatorii de verificare a obiectivelor, mijloacele de verificare i supoziiile, riscurile aufost agreate de ctre toi participanii.

Procesul cere talent de facilitator pentru a asigura participarea real i adecvat atuturor factorilor interesai.Pentru a elabora o Matrice Logic cu participarea activ a factorilor interesai nu esteuor. Participarea cere implicarea activ a factorilor interesai n procesul de luare a

deciziei. O astfel de participare va conduce la o mai mare eficacitate, sim deproprietate, operativitate, transparen, imparialitate i durabilitate. De exemplu,implicarea cu succes n proces a factorilor interesai fr experien cere un mare efort.

Toat cultura Matricei Logice poate fi strin.Jargonul poate intimida pni pe cei familiarizai cu cultura Matricei Logice.

Matricea Cadru Logic are 4 coloane i 4 rnduri.Logica vertical identific ce intenioneaz proiectul s fac, clarific relaiile dintrecomponente si specific riscurile si ipotezele ce nu sunt sub controlul proiectului.Logica orizontal se refer la msurarea efectelor i resurselor utilizate de proiect prin

specifcarea indicatorilor cheie de msurare a performanei, i metodele prin care acetiapot fi verificai.

Indicatori demsurare aperformanei

Mijloace demsurare

Riscuri sau ipoteze

Scopul proiectului

Obiectiveleproiectului

Rezultate

Activiti Resurse Costuri

Precondiii

Logica vertical: dac precondiiile sunt ndeplinite, atunci activitile proiectului pot s nceap. dac activitile sunt desfurate i ipotezele de pe linia IV, coloana IV, sunt

ndeplinite, atunci se pot obine rezultatele proiectului; dac rezultatele proiectului sunt obinute i ipotezele de pe linia III , coloana IV sunt

ndeplinite, atunci poate fi atins scopul proiectului;




27/131

27

dac scopul proiectului este atins i ipotezele de pe linia II coloana IV suntndeplinite, proiectul poate contribui la atingerea obiectivelor generale.

Formularea Indicatorilor de msurare a performanelorUn indicator definete nivelul de performan care trebuie stabilit pentru atingereaobiectivelor

i a rezultatelor planificate. Indicatorii trebuie trecu

i pentru fiecare nivel: scop,

obiective, rezultate.Indicatorii trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

s fie specifici n termen de cantitate, calitate, timp, localizare i grup int mijloacele de verificare s fie disponibile: statistici, observaii, nregistrri dac mijloacele de verificare nu sunt disponibile trebuie s se verifice dac

informaiile pot fi procurate cu un cost rezonabil mijloacele de verificare s fie sigure i actualizate.

Iat cteva criterii de selectare a indicatorilor: Validitate: Reflect n mod direct obiectivul pe care intenioneaz s l msoare? Obiectivitate: Definete precis i fr ambiguiti obiectivul pe care vrea s l

msoare? Credibilitate: Sunt datele consecvente sau comparabile n timp? Accesibilitate: Pot fi datele colectate cu uurin, la timp i cu costuri rezonabile? Utilitate: Vor fi datele utile pentru luarea deciziilor sau pentru a nva din

experien? Proprietate: Sunt de acord partenerii i prile interesate c indicatorul are sens i

utilitate pentru ei?

Exemple de indicatori :

Numr de persoane instruite ( sau % /din); Numr de persoane angajate ( sau % din) Numr de noi locuri de munc identificate ; Rata omajului ; Rata ocuprii; etc.

Pentru a putea fi folosii pentru verificare i msurare indicatorii trebuie s fieSMART(acronim de la termenii din limba engleza) :

Specific/ specifici - n termeni de calitate, cantitate i termene; Measurable/ msurabili la un cost acceptabil; Available/ disponibili - din sursele existente; Relevant/ relevani - pentru ceea ce intenioneaz s msoare i corespunztor cu

nivelul obiectivelor din intervenia logic; Timely/ la timp - produi n momentul cnd sunt necesari, pentru a putea fi utili

managementului de proiect.

Exemple de indicatori SMART: 50 tmplari din compania A. recalificai intr-o nou meserie pn la sfritul proiectului; numrul de omeri femei peste 45 de ani din Trgovite redus cu 15% ntr-un an; 25% din omerii asistai n cadrul proiectului, angajai pn la sfritul proiectului

etc.Pentru fiecare nivel al obiectivelor putem avea unul sau mai muli indicatori care vor definicomplet obiectivul corespunztor. Totui, prea muli indicatori pot crea confuzii.




28/131

28

Corelarea logic ntre coloanele I i II: pentru fiecare nivel de obiective din coloana I trebuieselectai si prevzui n coloana II indicatori potrivii, msurabili i cuantificabili.

Pe rndul de jos a celei de a doua coloane, va trebui s plasm mijloacele materiale inemateriale (intrrile) necesare pentru a desfura activitile planificate (nu sunt indicatoripentru activiti). Aceast csu conine o prezentare sintetic a resurselor estimate.

Mijloacele de verificareSunt modalitile prin care indicatorii vor fi nregistrai i pui la dispoziia celor careevalueaz performana proiectului.

Aici trebuie specificat, unde, n ce formi ct de des pot fi gsite sau furnizate informaiileprivind gradul de realizare a obiectivelor (descris prin indicatorii verificabili n mod obiectiv).

Sursele pot fi surse interne (produse n proiect) sau externe. Pentru sursele interne

activitile i costul pentru producere lor trebuie inclus n activitile i costurile proiectului.Sursele externe trebuie evaluate sub aspectul accesibilitii, credibilitii i relevanei, iarcosturile pentru colectarea informaiilor trebuie incluse de asemenea n proiect.

Pe rndul de jos, coloana a treia, vom plasa costurile i sursele de finanare (ComisiaEuropean, Guvern, contribuia proprie etc.)

Corelarea logic ntre coloanele II i III: pentru fiecare indicator din coloana II trebuie sexiste surse i mijloace de verificare corespunztoare.

Dup ce matricea cadru logic este completa trebuie verificat din nou dac: logica vertical este completi corect; indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile si credibile; precondiiile sunt realiste; ipotezele sunt realiste i complete; riscurile sunt acceptabile; probabilitatea succesului este suficient de mare; beneficiile justific costurile.

2.4.2. Influena modificrilor n triunghiul timp, performa, cost

Acest triunghi a fost prezentat i analizat la punctele 1.2.2. i 2.2.2. n planificarea unuiproiect este bine sinei cont de cteva recomandri importante:

Rezistai tentaiei de a face o planificare superficial. nelegei diferena dintre efortul necesar unei activiti i durata ei. Rezerva pentru situaii neprevzute nu nseamn management slab, ci o

component realisti esenial a unui plan, care ine seama de riscurile inerente. Alctuii echipa cea mai bun, deoarece lucrarea nu va fi ndeplinit fr o echip de

calitate, orict de bun ar fi planul.




29/131

29

MMOODDUULLUULL 33:: AASSIIGGUURRAARREEAA RREESSUURRSSEELLOORR OOPPEERRAAIIOONNAALLEE PPEENNTTRRUUPPRROOIIEECCTT

3.1. Asigurarea disponibilitii personalului necesar pentru

implementarea proiectului3.1.1. Identificarea i selectarea surselor de personal potenial capabil sntruneasc cerinele specificate n proiect

Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, n general,clasificate n dou categorii:

Surse din interiorul organizaiei; Surse din afara organizaiei.

Sursele interne ale recrutrii se refer la promovarea din rndul angajailor organizaiei.Aceast metod prezint un cmp limitat de aplicare i avantaje multiple, dintre care se potamintim:

cunoaterea punctelor slabe i ale celor forte, selecia mai rapida, ataamentul fa de organizaie, cunoaterea mediului i a structurii organizaionale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic.

Promovarea poate prezenta i o serie de dificulti poteniale atunci cnd nu existpersonal care s poat rspunde noilor exigene, precum i o serie de dezavantaje:

ineria n promovarea noului, exagerarea experienei n favoarea competenei, apariia de posturi vacante n lan producndu-se astfel "efectul de und" i

necesitnd noi recrutri, costuri de pregtire mai mari.

Surse din afara organizaiei. Dac un post nu poate fi ocupat de cineva din organizaie,managementul are disponibile numeroase surse de resurse umane din afara organizaiei.Aceste surse cuprind:

1. Concurenii una dintre sursele de resurse umane folosite adesea este ceareprezentat de organizaiile concurente. ntruct exist o serie de avantaje datorateatragerii resurselor umane de la concureni, acest tip de piraterie a devenit o practicobinuit. Printre avantaje se pot enumera:

persoana cunoate activitatea concurentul a pltit pentru pregtirea persoanei Organizaia concurent va fi oarecum slbit prin pierderea acelei persoane. Odat angajat persoana va reprezenta o surs valoroas de informaii despre

modul n care se poate concura cel mai bine cu organizaia de la care a plecat.2.Ageniile de recrutare i ajut pe oameni s gseasc locuri de munci le ajuta peorganizaii s descopere candidai pentru posturile lor libere. Aceste agenii pot fi publicesau private. Ageniile publice de recrutare nu percep taxe, n timp ce cele private percep otax fie de la persoana angajat, fie de la organizaia care a fcut angajarea, dupfinalizarea angajrii.




30/131

30

3. Publicaii probabil cea mai des folosit surs extern de resurse umane estereprezentat de cititorii anumitor publicaii. Pentru a contacta aceasta surs, recrutaniiplaseaz pur i simplu un anun ntr-o publicaie corespunztoare. Anunul, descrie ndetaliu postul disponibil i comunic faptul c organizaia accept candidaturile din parteapersoanelor calificate. Tipul de post care urmeaz s fie ocupat determina tipul depublicaie n care va apare anunul. Obiectivul este acela de a publica anunul ntr-opublicaie ai cror cititori sunt interesai de ocuparea postului.4. Institutiile de nvmnt muli recrutani merg direct n instituii de nvmnt pentrua-i intervieva pe absolveni. Eforturile de recrutare trebuie s se focalizeze asuprainstituiilor de nvmnt care ofer cea mai mare probabilitate de a gsi resursele umaneadecvate posturilor libere.

3.1.2. Proceduri de selecie de personal

Recrutareai seleciasunt activiti complementare n procesul angajrii de personal.

Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou,localizrii i atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite; Selecia - este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd

ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile,cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor,competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:a. Definirea postului care se concretizeaz printr-o descriere de post n care sunt

prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentruneplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal.

b. Atragerea candidailor. Recrutarea, aa cum s-a artat la punctul anterior, poate fiintern sau extern organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz prin instituii deeducaie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a personalului (aanumitele head-hunters), birouri de plasare a forei de munc, anunuri n massmedia, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei.

c. Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoarede motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber saustandardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn, de obicei. Nu de puine oriaceasta este supus unei expertize grafologice.

Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesantpentru firm poate fi invitat:- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, deaptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini,interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici alecandidailor.- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerulgeneral).

n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Vezi tabelul de mai jos):abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al

candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional),abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii aleacestor strategii.




31/131

31

Structura interviului

Faza Obiective Activiti

Deschidere

Relaxareacandidatului,stabilirea unui raportcu acesta

salutai candidatul utiliznd

numele su prezentai-v explicai scopul interviului prezentai elementele care vor

permite atingerea scopului iverificai nelegerea lor dectre candidat

Derulare Colectarea deinformaii

punei nrebri referitoare labiografie, competenerelevante pentru post, aspectedin CV

ascultai rspundei la nrebri

ncheiere

ncheiereainterviului iconfirmareaaciunilor viitoare

rezumai aspectele discutate verificai dac candidatul mai

dorete s pun nrebrisuplimentare

precizai ce urmeaz s sentmple i cnd

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitateainterviului ca metod de selecie se numr:1. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran.2. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele

favorabile.3. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce

cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare.4. nc de la neputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de

obicei.5. Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat

nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor.7. Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului,

iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului.8. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat

cu valoare opus.9. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de

selecie.10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii

bazate pe prima impresie i observarea comportamentului.11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influeneaz comportamentul celui

intervievat.12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o

experien nelungat.




32/131

32

Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unordecizii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnicbun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sauemoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatoruluii permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte.

Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul: Ce tii despre industria n care idesfoar activitatea compania/ proiectul ce urmeaz a fi implementat?; Ce contribuiepoi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei/ proiectului?; Cu ce probleme crezi c seva confrunta compania n urmtorii ani/ proiectul n perioada de implementare? Ce punctefortei ce punte slabi ai?Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz aintmpinat recenti cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? Dece vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi laaceast companie?

Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,

interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatuluiselectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se nearcarmonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurareasuccesului persoanei respective pe noua poziie.

3.1.3. Evaluarea nevoilor de dezvoltare sau contingentare a personalului

Studiile demonstreaz c 25% din costurile organizaiei ce nu asigur angajailor o instruieadecvat sunt generate de corectarea greelilor, ndreptarea deficienei, compensareapierderilor de timp i a celor materiale.

Dezvoltarea personalului duce i la o motivare puternic a acestuia: sentimentul de ncredere n competenele profesionale stapnirea de sine creterea satisfaciei n munc

Beneficiile analizei detaliate a nevoilor de dezvoltare sunt multiple. Dintre acestea putemaminti:

prioritile legate de nevoile de dezvoltare devin evidente investiia n dezvoltare va avea o direcie

vor fi identificate metode adecvate pentru a satisface aceste nevoi dezvoltarea va fi sistematici planificat dar destul de flexibil pentru a se adaptala schimbrile de moment

Evaluarea nevoilor de dezvoltare a personalului poate fi efectuat de ctre manager n timpul anului discutat cu angajatul n procesul de evaluare a performanei

Printre strategiile de dezvoltare a personalului ce pot fi folosite se numr: Instruirea la locul de munc ndrumarea la locul de munc (Coaching) Cursuri de instruire n afara locului de munc Munca n cadrul unui proiect, Activitate n echipe multidisciplinare i multidepartamentale




33/131

33

Vizite de informare i misiuni la alte filiale din reeaua naionali internaional nvarea sub control propriu (Self Managed Learning)

3.1.4. Contractarea personalului

Obligatii ale angajatorului la momentul incheierii unui contract de munca

Anterior incheierii sau modificarii contractului individual de munca, angajatorul are obligatiade a informa persoana care solicita angajarea ori, dupa caz, salariatul cu privire la clauzelegenerale pe care intentioneaza sa le inscrie in contract sau sa le modifice.

Aceasta informare va cuprinde, dupa caz, cel putin urmatoarele elemente:a) identitatea partilor;b) locul de munca sau, in lipsa unui loc de munca fix, posibilitatea ca salariatul samunceasca in diverse locuri;

c) sediul sau, dupa caz, domiciliul angajatorului;d) atributiile postului;e) riscurile specifice postului;f) data de la care contractul urmeaza sa isi produca efectele;g) in cazul unui contract de munca pe durata determinata sau al unui contract de muncatemporara, durata acestora;h) durata concediului de odihna la care salariatul are dreptul;i) conditiile de acordare a preavizului de catre partile contractante si durata acestuia;j) salariul pe baza, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, precum siperiodicitatea platii salariului la care salariatul are dreptul;k) durata normala a muncii, exprimata in ore/zi si ore/saptamana;

l) indicarea contractului colectiv de munca ce reglementeaza conditiile de munca alesalariatului;m) durata perioadei de proba.

In general, clauzele inserate intr-un contract de munca sunt urmare a negocierii directeintre angajator si viitorul angajat.

Contractul individual de munca se va incheia in trei exemplare, cate unul pentru fiecareparte si unul pentru a fi depus la Inspectoratul Teritorial de Munca.

In acelasi timp, in momentul incheierii unui contract individual de munca, angajatorultrebuie sa-i solicite viitorului sau angajat urmatoarele acte: certificat medical eliberat de un medic de medicina muncii, din care s reias c

persoana este apt pentru activitatea ce urmeaz s o presteze.

Art. 27 din Codul Muncii - (1) O persoana poate fi angajata in munca numai in baza unuicertificat medical, care constata faptul ca cel in cauza este apt pentru prestarea aceleimunci.(2) Nerespectarea prevederilor alin. (1) atrage nulitatea contractului individual de munca.(3) In situatia in care salariatul prezinta certificatul medical dupa momentul incheierii

contractului individual de munca, iar din cuprinsul certificatului rezulta ca cel in cauza esteapt de munca, contractul astfel incheiat ramane valabil.




34/131

34

(4) Competenta si procedura de eliberare a certificatului medical, precum si sanctiunileaplicabile angajatorului in cazul angajarii sau schimbarii locului ori felului muncii faracertificat medical sunt stabilite prin legi speciale.(5) Solicitarea, la angajare, a testelor de graviditate este interzisa.(6) La angajarea in domeniile sanatate, alimentatie publica, educatie si in alte domeniistabilite prin acte normative se pot solicita si teste medicale specifice.

Art. 28 din Codul Muncii - Certificatul medical este obligatoriu si in urmatoarele situatii:a) la reinceperea activitatii dupa o intrerupere mai mare de 6 luni, pentru locurile de muncaavand expunere la factori nocivi profesionali, si de un an, in celelalte situatii;b) in cazul detasarii sau trecerii in alt loc de munca ori in alta activitate, daca se schimbaconditiile de munca;c) la inceperea misiunii, in cazul salariatilor incadrati cu contract de munca temporara;d) in cazul ucenicilor, practicantilor, elevilor si studentilor, in situatia in care urmeaza sa fieinstruiti pe meserii si profesii, precum si in situatia schimbarii meseriei pe parcursulinstruirii;

e) periodic, in cazul celor care lucreaza in conditii de expunere la factori nocivi profesionali,potrivit reglementarilor Ministerului Sanatatii si Familiei;f) periodic, in cazul celor care desfasoara activitati cu risc de transmitere a unor boli si carelucreaza in sectorul alimentar, zootehnic, la instalatiile de aprovizionare cu apa potabila, incolectivitati de copii, in unitati sanitare, potrivit reglementarilor Ministerului Sanatatii siFamiliei;g) periodic, in cazul celor care lucreaza in unitati fara factori de risc, prin examene medicalediferentiate in functie de varsta, sex si stare de sanatate, potrivit reglementarilor dincontractele colective de munca.

Art. 36. din Codul Muncii - Cetatenii straini si apatrizii pot fi angajati prin contract

individual de munca in baza permisului de munca eliberat potrivit legii.

carnetul de munc (dac salariatul nu posed carnet de munc, trebuie intocmita odeclaratie prin care salariatul afirma pe propria raspundere ca nu a mai avut carnet demunca).

cazier judiciar (nu este obligatoriu, dar este recomandat) copie a cartii de identitate sau buletinului de identitate al salariatului, precum si

copie a certificatului de nastere al salariatului

NOTA

In situatia in care angajatorul nu isi executa obligatia de informare in termen de 15 zile dela momentul lansarii ofertei de incheiere sau modificare a contractului individual de muncaori, dupa caz, a prestarii activitatii in strainatate, salariatul este in drept

Suport de curs_Manager de proiect.pdf

Documents

Transcript of Suport de curs_Manager de proiect.pdf