Suport de Curs Nr. 2

Curs “’Managementul proiectelor 1”

Pag. 1/ 8 Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice

Masteratul de managementul proiectelor

Suport de curs nr. 2 Capitolul 3. Procese de management de proiect În acest curs, managementul de proiect va fi descris prin abordarea proceselor ce îl compun şi a interacţiunilor dintre acestea.

Proiectele sunt compuse din procese. Acestea pot fi definite ca o serie de acţiuni care conduc la un rezultat şi sunt de doua tipuri:

§ Procese de management de proiect – descriu, organizează şi realizează activităţile proiectului. Aceste procese sunt aplicabile unei majorităţi largi a proiectelor.

§ Procese orientate spre produs – descriu şi creează produsul proiectului. Aceste procese sunt definite în ciclul de viaţă al proiectelor, cicluri de viaţă de diferite tipuri în funcţie de domeniul specific în care se realizează proiectul.

Pentru a face diferenta între ciclul de viaţă al proiectelor şi ciclul de viaţă al managementului de proiect, în acest curs vom face referire la faze atunci cand vom vorbi despre procesele orientate pe produs (ciclul de viaţă al proiectelor prezentat în capitolul anterior) şi la grupe de procese atunci când ne vom referi la procesele de management de proiect. Procesele managementului de proiect

Figura 1: Procesele de management de proiect grupate in grupe de procese si arii de cunoastere. (sursa: PMBoK Guide, 4th edition)




Aşa cum se observă în figura de mai sus, procesele de management de proiect pot fi organizate în cinci grupe, fiecare conţinând unul sau mai multe procese: 1. Grupa proceselor de iniţiere - autorizarea unui proiect sau a unei faze dintr-un

proiect, identificarea partilor interesate (stakeholderilor) în proiect. 2. Grupa proceselor de planificare - definirea şi detalierea obiectivelor şi selectarea

strategiei optime de atingere a acestora, integrarea şi coordonarea tuturor planurilor din proiect în vederea creării unui document consistent şi coerent – Planul de management al proiectului

3. Grupa proceselor de execuţie - coordonarea resurselor umane şi a celorlalte

resurse din proiect conform Planului de management al proiectului. 4. Grupa proceselor de monitorizare şi control - asigurarea atingerii obiectivelor

proiectului prin monitorizarea şi măsurarea continuă a progresului în vederea identificării abaterilor de la plan şi prin acţiuni corective necesare atunci când apar aceste abateri.

5. Grupa proceselor de închidere - închiderea formală a proiectului sau a unei faze

din proiect.

Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc – rezultatele sau ieşirile („outputs”) unui proces devin de cele mai multe ori intrări („inputs”) ale altui proces. Interacţiunile şi legăturile dintre aceste procese sunt reprezentate în figura de mai jos, în care săgeţile reprezintă fluxurile de informaţii:

Figura 2: Grupele de procese de management de proiect (sursa: PMBoK Guide, 4th edition) Procesele managementului de proiect nu sunt procese punctuale, care se realizează doar o singură dată, ele se repetă şi se suprapun în cadrul fiecărei faze din ciclul de viaţă al proiectului respectiv.

Enter Phase/ Start project

Exit Phase/ End project




Toate procesele listate mai sus şi interacţiunile dintre ele sunt acceptate ca fiind posibil de aplicat unei majorităţi covârşitoare a proiectelor. Totuşi, există şi cazuri în care, fie din cauza simplităţii sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificităţii proiectului respectiv, anumite procese nu sunt necesare, iar anumite interdependenţe nu se materializează. În cadrul fiecarei grupe de procese, procesele individuale sunt interconectate prin intrările şi ieşirile lor. Ţinând cont de aceste conexiuni, vom putea descrie fiecare proces prin:

§ intrări (“inputs”) – documente sau elemente ce pot fi documentate şi care vor fi prelucrate în cadrul procesului;

§ instrumente şi tehnici (“tools and techniques”) – mecanismele cu ajutorul cărora intrările sunt prelucrate în cadrul procesului în vederea obţinerii ieşirilor;

§ ieşiri (“outputs”) – documente sau elemente ce pot fi documentate rezultate din proces.

În cele ce urmează, vor fi descrise o serie de procese de management de proiect privite din perspectiva rezultatelor lor, respectiv a documentelor de management de proiect obţinute. Vor fi descrise, de asemenea, metode folosite penbtru realizarea acestor documente. Grupa proceselor de iniţiere: realizarea Cartei proiectului Iniţierea este procesul prin care se autorizează în mod formal un proiect sau faza următoare dintr-un proiect aflat deja în desfăşurare. Această iniţiere formală leagă proiectul de activitatea desfăşurată în mod curent de organizaţie. În unele cazuri, proiectele nu sunt iniţiate până când nu se realizează o analiză a necesităţilor de afaceri ale organizaţiei, un studiu de fezabilitate sau o oricare altă formă de analiză care a fost iniţiată formal. Din acest motiv, în procesul de iniţiere sunt considerate ca intrări atât descrierea produsului ce se doreşte obţinut în urma implementării proiectului, cât şi aspecte legate de strategia companiei şi criterii de selecţie ale proiectelor. Rezultatul major al acestui proces se numeşte Carta proiectului şi reprezintă documentul formal de autorizare a proiectului. Carta proiectului sau „Project Charter” este documentul care prezintă o importanţă crescută din cel puţin două considerente: 1. autorizează formal demararea proiectului sau a unei faze – prin semnătura managerului de organizatie sau a sponsorului / finanţatorului proiectului; 2. numeAte oficial managerul de proiect, al cărui nivel de autoritate este descris şi recunoscut ca atare. Carta proiectului trebuie sa includa, direct sau prin referinte, urmatoarele elemente:

§ numele proiectului şi descrierea sumară a acestuia; § obiectivele generale şi specifice ale proiectului şi principalii factori de succes

pentru atingerea acestora; § necesitatea de business în urma careia a apărut ideea de proiect, documentată,

în general, prin studii şi analize de specialitate, precum planuri de afaceri, studii de piaţă, studii de fezabilitate, cerinţe legale etc.;

§ descrierea caracteristicilor produsului sau serviciului care va fi creat ca rezultat al proiectului, nevoile esentţale care vor fi satisfăcute;




§ numele managerului de proiect alocat şi nivelul de autoritate al acestuia; § descrierea livrabilelor majore ale proiectului, planul evenimentelor de referinţă la

nivelul acestor livrabile; § buget estimat la nivel global; § alte informatii relevante despre proiect (ipoteze, constrângeri, părţi interesate,

riscuri etc.); § semnătura sponsorului/managerului executiv.

Carta proiectului este autorizată de un factor de decizie exterior proiectului, precum un sponsor/finanţator, director executiv, manager general, preşedinte, comitet de coordonare a portofoliului de proiecte etc, în funcţie de organizaţie sau de contextul proiectului. Identificând elementele care stau la baza necesităţii proiectului, Carta leagă proiectul de strategia organizaţională. Astfel, sunt evidenţiate elementele de sinergie între proiect şi organizaţia iniţiatoare, dar şi între proiect şi alte acţiuni sau proiecte planificate, demarate sau finalizate. După cum precizează şi prof. Roland Gareis, strategia organizaţională constituie piatra de temelie pentru definirea sau iniţierea unui proiect. Carta poate fi pregătită de sponsor/finanţator/manager executiv, de managerul de proiect, de project management office PMO sau de consultanţi. Dezvoltarea Planului obiectivelor proiectului Planul obiectivelor proiectului este documentul care defineşte în mod formal obiectivele SMART şi non-obiectivele proiectului, stabilindu-se, astfel, „graniţele proiectului” („project boarders”). Aceasta este o etapă preliminară definirii ariei de cuprindere a proiectului („project scope”). Etape pentru pregatirea Planului obiectivelor: 1. Definirea obiectelor vizate ale proiectului. Obiectele vizate reprezintă elementele fizice componente ale obiectivelor şi rezultatelor proiectului. Spre exemplu, în cazul unui proiect de contrucţii (dezvoltarea unei pensiuni turistice), obiectele vizate pot fi: proiectul tehnic, autorizaţia de construcţii, fundaţia, pereţii, nivel 1, nivel 2, acoperişul, instalaţia sanitară, piscina, grădina etc. 2. Gruparea obiectelor vizate pe „familii” de obiecte vizate. Pentru a continua exemplul de mai sus, proiectul tehnic şi autorizaţia de construcţii pot fi grupate în „familia” proiectare; fundaţia, pereţii, nivel 1, nivel 2, acoperişul şi instalaţia sanitară fac parte din „familia” dezvoltarea construcţiei; piscina şi gradina fac parte din „familia” amenajări exterioare. 3. Definirea obiectivelor proiectului, pe baza „familiilor” de obiecte vizate. Obiectivele trebuie să fie SMART, adică specifice, măsurabile, de atins sau ambiţioase, realiste, încadrate în timp. Spre exemplu, pentru „familia” dezvoltarea construcţiei poate fi definit următorul obiectiv: „Dezvoltarea unei pensiuni pe 2 nivele a câte 100 mp utili în localitatea Buzoieni în perioada mai 2011-noiembrie 2012.”




4. Definirea non-obiectivelor proiectului. Non-obiectivele proiectului sunt acele ţinte sau realizări care, deşi au legătură cu proiectul, nu intră în aria de cuprindere a acestuia. Identificarea acestora are rol de clarificare şi de lămurire a eventualelor confuzii care pot decurge din definirea obiectivelor. Continuând exemplul de mai sus, un posibil non-obiectiv ar putea fi construirea unei mansarde sau amenajarea subsolului (obiectivul este construirea pensiunii, dar nu include mansarda sau subsolul). Aceste aspecte ar putea fi înţelese ca fiind incluse în obiectivele proiectului, deşi nu este cazul. Astfel, sunt stabilite „graniţele” sau limitele proiectului. Acest aspect este deosebit de important din perspectivă contractuală, pentru a defini în mod clar aşteptările celui care autorizează proiectul (dupa caz, sponsor, finanţator, client, manager etc). Dezvoltarea Planului de management al proiectului Planificarea are o importanţă deosebită pentru desfăşurarea oricărui proiect. Ea nu are loc numai la începutul proiectului, ci este o activitate ce revine pe toată durata desfăşurării acestuia. Deşi numărul proceselor de planificare este considerabil, trebuie ţinut cont întotdeaună de conţinutul şi complexitatea proiectului, iar efortul alocat planificării trebuie corelat cu anvergura acestuia. Dezvoltarea Planului de management al proiectului este procesul care integrează şi coordoneaza toate planurile din proiect în vederea creării unui document consistent şi coerent – Planul de management al proiectului. Procesul utilizează toate ieşirile celorlalte procese de planificare, inclusiv planul strategic al organizaţiei, în vederea realizării unui document – ghid, ce va fi utilizat în continuare pe toata durata proiectului în vederea urmăririi execuţiei şi pentru controlul proiectului. Realizarea planului de management al proiectului este un proces iterativ, el se reia de cel puţin câteva ori până la obţinerea versiunii finale. Planul de management al proiectului – rezultatul acestui proces – reprezintă un document formal, aprobat, utilizat pentru execuţia proiectului. Conţine:

§ toate informaţiile necesare pentru a putea fi utilizat ca un ghid pentru execuţia proiectului;

§ o documentare a ipotezelor luate în calcul în planificarea proiectului; § o documentare a deciziilor de planificare privind alternativele alese; § informaţiile necesare pentru a facilita comunicarea între stakeholderi; § definirea modalităţilor de evaluare a proiectului din prisma conţinutului, limitelor şi

duratelor. § Niveluri de referinţă pentru măsurarea progresului şi controlul proiectului.

Realizarea Planului de management al proiectului se face de către managerul de proiect cu ajutorul echipei şi cu implicarea stakeholderilor. Planul trebuie aprobat de managerul executiv. Planul de management al proiectului este de aşteptat să sufere modificări pe parcursul derulării proiectului, pe măsură ce creşte numărul informaţiilor relevante cunoscute despre proiect. Există multe posibilităţi de a organiza şi de a prezenta un astfel de plan, dar, în mod uzual, acesta va conţine următoarele:

§ Carta proiectului




§ O descriere a modului de abordare din punct de vedere al managementului de proiect sau a strategiei (un sumar al planurilor de management din celelalte arii de cunoştinţe).

§ Conţinutul proiectului, incluzând obiectivele şi livrabilele proiectului § Structura detaliată de activităţi a proiectului (Work Breakdown Structure – WBS),

până la nivelul la care se va exercita controlul § Estimările de cost, programarea datei de îinceput şi de sfârşit a proiectului,

alocarea responsabilităţilor pentru fiecare livrabil al activităţilor din WBS. § Niveluri de referinţă pentru conţinutul tehnic, pentru planificarea în timp şi pentru

planificarea costurilor (buget pe perioade de timp). § Evenimente de referinţă (jaloane) ale proiectului şi data planificată pentru fiecare § Personalul necesar şi estimarile de efort si cost pentru acesta § Planul pentru managementul riscurilor, incluzând riscurile majore identificate,

ipoteze şi constrângeri, măsuri planificate şi planuri de contingenta (acolo unde este cazul).

§ Alte planuri de management (al conţinutului, al planificării în timp, al costurilor, al calităţii, al personalului, al comunicării, al planului de risc, al achiziţiei). Fiecare dintre aceste planuri poate fi inclus în planul de proiect împreună cu detalierea necesară.

§ Probleme deschise si decizii în curs

Deoarece planul se realizează in strânsă colaborare cu părţile interesate (stakeholderii) din proiect, vom defini în continuare ce înţelegem prin stakeholderi, cum îi identificăm şi cum ne folosim de abilităţile şi cunoştinţele lor în definirea, administrarea şi finalizarea cu succes a unui proiect. Identificarea şi managementul stakeholderilor Acest curs numeste părţi interesate sau stakeholderi orice persoană sau grupuri de persoane care au un interes într-un proiect şi/sau care sunt afectaţi – pozitiv sau negativ – de activităţile proiectului. Stakeholderi sunt managerii din eşalonul superior care aprobă sau nu schimbările din proiect, stakeholderi sunt membrii echipei de proiect de ale căror performanţe depinde realizarea proiectului, utilizatorii finali care pot sau nu să accepte rezultatele proiectului, managerii de linie cu care managerul de proiect negociază resursele necesare pentru buna desfăşurare a proiectului. În afara acestor persoane sau grupuri direct implicate în proiect, mai sunt grupuri şi persoane externe: reprezentanţi ai administraţiei locale, guvern, publicul general, ONG-uri etc. Stakeholderii nominalizaţi mai sus pot fi promotori şi suporteri activi ai proiectului, pot fi neutri, pot fi împotriva acestuia, chiar dacă nu într-un mod vizibil, iar atitudinea lor variază pe măsura ce proiectul evoluează. O identificare a stakeholderilor încă din faza de iniţiere a proiectului şi o anticipare a reacţiilor acestora faţă de proiect contribuie esenţial la evitarea unor posibile conflicte ulterioare în proiect. Timpul folosit în acest fel face proiectul mai puţin vulnerabil în faţa obstacolelor neaşteptate, iar echipa de proiect poate să depisteze mai uşor care sunt aliaţii ei potenţiali şi coaliţiile în care poate să intre şi poate înţelege mai bine poziţiile diferitelor părţi implicate în proiect. De asemenea, identificarea corectă şi timpurie a stakeholderilor are o mare importanţă şi în definirea bugetului’ proiectului din cel puţin două perspective: a. permite bugetarea costurilor presupuse de implementarea măsurilor necesare pentru gestionarea stakeholderilor (spre exemplu, costuri cu organizarea de şedinţe şi întâlniri, costuri cu realizarea diferitelor materiale de informare




etc) şi b. permite evitarea materializării anumitor riscuri, ceea ce se reflectă în buget, nefiind necesară implementarea măsurilor de răspuns la risc. Managerul de proiect – împreună cu echipa – se vor concentra pe următoarele activităţi:

§ identificarea grupurilor care deţin o miză în realizarea proiectului, a grupurilor de presiune şi a părţilor interesate;

§ evaluarea intereselor acestora şi a modului în care interesele lor vor afecta modul în care gândesc şi acţionează aceştia în legatură cu proiectul;

§ Managementul relaţiilor cu aceştia – obţinerea sprijinului lor, reducerea opoziţiei lor şi crearea unui climat favorabil realizării proiectului.

Tehnica trasării unei "hărţi" a grupurilor de persoane ce au diverse interese în desfăşurarea unui proiect este un instrument de identificare foarte important, care îi permite managerului de proiect să îşi dea seama ce fel de preocupari generează proiectul şi ce fel de impact ar putea avea asupra lui. PMBoK 4th Edition oferă un exemplu de hartă a părţilor interesate, conjugând două elemente-cheie, respectiv: interesul şi puterea fiecărei categorii de stakeholderi.

Pentru a facilita fixarea pe “hartă” a stakeholderilor, se poate utiliza o scară de la 1 la 10 pentru evaluarea interesului şi a puterii. Evaluarea intereselor se poate face într-un tabel ca cel prezentat mai jos:

Persoanele sau grupurile de interese

Ce urmăresc?

Reactţile lor în trecut

Comportament probabil

Schimbarea este pozitivă sau negativă pentru ei

Reacţii previzibile

Idei privind calea de urmat

Mare

Mică

A fi gestionaţi cu atenţie

A fi informaţi A fi monitorizati (efort minim)

A le menţine gradul de satisfacţie

Interes

Scăzut Ridicat

Putere




Managerul de proiect poate apoi să întreprindă câţiva paşi concreţi în directia gestionării acestor stakeholderi. Problemele pe care va trebui să le rezolve vor fi legate de posibilitatea de a influenţa grupurile de interes, beneficiile pe care ar putea să le ofere şi modul în care îi va putea convinge pe aceştia de existenţa acestor beneficii. Există mai multe tipuri de metode pentru comunicarea cu stakeholderii. La un nivel general, aceste metode pot fi clasificate în: - comunicare interactivă: are loc între două sau mai multe părţi, permiţând un schimb multidirecţional de informaţii; este cea mai eficientă cale pentru a asigura o înţelegere comună printre stakeholderi a diferitelor aspecte legate de proiect; comunicarea interactivă poate fi realizată prin: întâlniri, convorbiri telefonice, conferinţe video etc.; - comunicare de tip “push”: prespune informarea mai mult sau mai puţin pasivă a diferitelor categorii de stakeholderi; o deficienţă majoră a acestui tip de comunicare este faptul că transmiterea unei informaţii nu garantează şi recepţionarea (corespunzătoare) a acesteia de către stakeholderi, comunicarea de tip “push” poate fi realizată prin: scrisori, memo-uri, rapoarte, email-uri, comunicate de presă etc; - comunicare de tip “pull”: este folosită pentru volume mari de informaţii sau pentru audienţe largi şi presupune accesarea de către stakeholderi a informaţiilor; comunicarea de tip “pull” poate fi realizată prin pagini web (forum-uri), intranet, platforme de e-learning. În vederea gestionării stakeholderilor managerul de proiect împreună cu echipa de proiect vor elabora un Plan de comunicare cu stakeholderii. Acest plan conţine (enumerarea nu este exhaustivă): - descrierea detaliată a fiecărei categorii de stakeholderi (poate fi utilizat un tabel ca cel prezentat mai sus); - metodele de comunicare pentru fiecare categorie de stakeholderi: comunicare interactivă, comunicare de tip “push”, comunicare de tip “pull”; - tehnicile şi canalele de comunicare utilizate: internet, întâlniri, scrisori, materiale de informare, comunicate de presă etc; - responsabilii pentru implementarea activităţilor de comunicare, - termenele-limită pentru implementarea activităţilor de comunicare; - bugetul Planului de comunicare (acesta va fi inclus în bugetul total al proiectului); - metode pentru actualizarea Planului de comunicare; - constrângeri de comunicare, eventual dictate politici organizaţionale, tehnologie etc.

Suport de Curs Nr. 2

Documents

Transcript of Suport de Curs Nr. 2