1. Definiti conceptul de globalizare

2. Principalelea avantaje ale fenomenului de globalizare sunt:

a. Libertatea de circulaie a indivizilor i a mrfurilor

b. Crearea unei birocraii noi, peste cea existent

c. Schimbul liber de idei i de tehnologii

d. Standardizarea tuturor proceselor

3. Principalelea dezavantaje ale fenomenului de globalizare sunt:

a. Crearea unei birocraii noi, peste cea existent

b. Standardizarea tuturor proceselor

c. Accentuarea diferentelor dintre tari bogate si tari sarace

d. Costul meninerii noii birocratii implic impozite din ce n ce mai mari

4. Conditiile principale pentru ca o companie multinational sa devina transnationala sunt::

a. Restructurarea pentru armonizarea strategiilor cu eficienta globala responsabilitile

locale i transferul de cunotine

b. Cucereasca noi piete de desfacere

c. Sa se adapteze la specificul pietelor locale

5. Conceptul de organizatie definitii si interpretari

6. Intreprinderea industriala definitii si interpretari

7. Pentru a performa la nivel global o organizatie trebuie sa provoace schimbari la nivel:

a. Intern si extern

b. stabileasca un set de valori i de norme, care trebuie s fie suficient de cuprinztoare

pentru a fi aplicate n toate domeniile industriale n care firma acioneaz

c. s ofere aceeai nelegere diverselor afaceri ale companiei i s defineasc limitele

strategice referitoare la inovare, calitate, leadership, resurse umane

8. Care sunt elementele de baza cu care se opereaza in era informatiei:

a. Date, informatii, relatii, inteligenta afacerii

b. Date, legaturi, cunostinte, inteligenta afacerii

c. Date, informatii, inteligenta afacerii, cunostinte

d. Date, informatii, relatii, cunostinte

9. In era informatiei, informatiile reprezinta:

a. Date organizate ntr-un anumit context, care au valoare pentru utilizator

b. Date culese din mai multe surse

c. Abiliti, expertiz cuplate ce creaza resursa intelectual

10. In era informatiei, inteligenta de afacere reprezinta:

a. Date organizate ntr-un anumit context, care au valoare pentru utilizator

b. Informatii culese din mai multe surse

c. Abiliti, expertiz cuplate ce creaza resursa intelectual

11. In era informatiei, cunostintele (Knowledge) reprezinta:

a. Date organizate ntr-un anumit context, care au valoare pentru utilizator

b. Informatii culese din mai multe surse

c. Abiliti, expertiz cuplate cu informaii i inteligen crend resursa intelectual

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

12. Conform conceptului de dezvoltare organizationala valorile sunt:

a. Armonizarea obiectivelor individuale cu cele organizaionale

b. Promovarea relaiilor deschise i oneste

c. Crearea oportunitilor de nvare tuturor membrilor organizaiei pentru

dezvoltarea competenelor lor

d. Rezolvarea conflictelor dintre indivizi la fel ca i ntre diferitele uniti din firm

e. Egalitatea indivizilor in interiorul organizatiei

13. Definiti conceptul de dezvoltare organizationala

14. Definiti relatia dintre managementul schimbarii si dezvoltarea organizationala

15. Schimbarea organizationala poate fi definita ca:

a. un proces de rennoire continu a structurii, capabilitilor i direciei de dezvoltare a

organizaiei pentru a servi nevoii de schimbare permanent a clienilor interni i

externi

b. o trstur omniprezenta a vieii unei organizaii, att la nivel operaional ct i

strategic

c. procesul desfurat la nivelul ntregului sistem organizaional de planificarea

schimbrii, pentru a mbuntii eficacitatea organizaiei prin armonizarea

dimensiunilor ei cheie

16. Care este rolul actual al managementului schimbarii:

a. Gsirea de ci i modaliti pentru a planifica eficient implementarea schimbrii i de

a gsi modaliti de a nvinge rezistena la schimbare

b. Recrearea unui viitor de succes prin buna funcionare a eforturilor de transformare

17. Schimbarea ca dezvoltare se defineste ca:

a. o schimbare complexa ce consta intr-un raspuns al organizatiei la schimbari majore

ale mediului sau ale fortelor si cerintelor pietei pentru atingerea succesului

b. o schimbare total de strategie, structur, sistem, procese sau tehnologie, att de

profund nct necesita: schimbarea culturii organizaionale, a comportamentului

i a strii de spirit pentru a fi implementat cu succes

c. imbunatatirea unei abilitati anume, a unei metode, standard de performanta sau

conditie care dintr-un motiv oarecare nu mai corespunde nevoilor actuale sau

prognozate in viitor

18. Schimbarea ca tranzitie se defineste ca:

a. o schimbare complexa ce consta intr-un raspuns al organizatiei la schimbari majore

ale mediului sau ale fortelor si cerintelor pietei pentru atingerea succesului

b. o schimbare total de strategie, structur, sistem, procese sau tehnologie, att de

profund nct necesita: schimbarea culturii organizaionale, a comportamentului

i a strii de spirit pentru a fi implementat cu succes

c. imbunatatirea unei abilitati anume, a unei metode, standard de performanta sau

conditie care dintr-un motiv oarecare nu mai corespunde nevoilor actuale sau

prognozate in viitor

19. Schimbarea ca transformare se defineste ca:

a. o schimbare complexa ce consta intr-un raspuns al organizatiei la schimbari majore

ale mediului sau ale fortelor si cerintelor pietei pentru atingerea succesului

b. o schimbare total de strategie, structur, sistem, procese sau tehnologie, att de

profund nct necesita: schimbarea culturii organizaionale, a comportamentului

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

i a strii de spirit pentru a fi implementat cu succes

c. imbunatatirea unei abilitati anume, a unei metode, standard de performanta sau

conditie care dintr-un motiv oarecare nu mai corespunde nevoilor actuale sau

prognozate in viitor

20. Care erau obiectivele unui proces de schimbare organizationala in perioada 1970:

a. mbuntirea produciei,

b. redimensionarea organizaiilor i a afacerilor,

c. restructurarea,

d. diversificarea activitilor,

e. redefinirea sistemelor de munc n organizaie

f. schimbri privind calitatea

g. toate de nmai sus

21. Care erau obiectivele unui proces de schimbare organizationala in perioada 1980:

a. mbuntirea produciei,

b. mbuntirea activitii organizaiei,

c. Schimbare radicala,

d. Dezvoltare organizationala, retehnologizare,

e. inovare

22. Care erau obiectivele unui proces de schimbare organizationala in perioada 1990 - 2005:

a. supravietuire,

b. Schimbari la nivelul resurselor umane

c. Adaptare

d. mbuntirea activitii organizaiei,

e. Schimbare radicala,

f. Dezvoltare organizationala, retehnologizare

g. Inovare

23. Care erau obiectivele unui proces de schimbare organizationala in perioada 2007 - 2010:

a. supravietuire,

b. Schimbari la nivelul resurselor umane

c. Adaptare

d. mbuntirea activitii organizaiei,

e. Schimbare radicala,

f. Dezvoltare organizationala, retehnologizare

g. Inovare

24. Care sunt obiectivele unui proces de schimbare organizationala in perioada 2010 - 2014:

a. supravietuire,

b. Schimbari la nivelul resurselor umane

c. Adaptare

d. Reorganizare resurse umane,

e. Schimbari la nivelul organizational

f. Flexibilitate

25. In schimbarea ca dezvoltare prioritatea majora devine:

a. Definirea starii finale

b. Trasarea planului pentru starea finala

c. imbunatatirea a ceva existent, perfectionarea a cea ce organizatia detine

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

26. Un proces de schimbare ca dezvoltare este in cadrul unei organizatii :

a. generator de motivare a personalului organizatiei,

b. o sursa de incredere,

c. Sursa de stabilitate

d. Un generator de conflicte interne

e. Sursa de aliniere la standardele mpuse de mediul concurential

27. Schimbarea ca dezvoltare poate fi aplicata:

a. la nivel individual

b. numai la nivel de organizatie

c. la nivel de grup din cadrul organizatiei

d. la nivelul intregii organizatii

e. doar la nivel de proces organizational

28. Gradul in care schimbarea ca dezvoltare afecteaza organizatia este:

a. Mare afecteza fiecare proces organizational

b. destul de redus, ceea ce determina ca riscurile asociate acestei schimbari sa fie

reduse

c. moderat afecteaza doar procesele organizationale colaterale

29. Succesul unei schimbari ca dezvoltare este asigurat de:

a. O analiza de impact care sa clarifice diferentele cheie dintre starea veche si starea

noua

b. reducerea substantiala a traumelor umane si maximizarea rezultatele procesului de

schimbare

c. Motivarea pe care o astfel de schimbare o da oamenilor, atat timp cat managerii ca

generatori ai schimbarii asigura suportul si resursele necesare

30. Schimbarile ca dezvoltare se axeaza pe:

a. imbunatatirea aptitudinilor, cunostintelor, performantelor si a practicii, de aceea in

majoritate sunt privite ca proiecte de sine statatoare de imbunatatire

b. Determinarea unei stari noi superioare si a unei strategii de atingere a acesteia

c. Dezvoltarea unei noi culturi organizationale

31. Impactul ueni schimbari ca dezvoltare asupra starii de spirit a angajatilor este unul:

a. redus fiind un proiect punctual

b. major deoarece se produc modificari care afecteaza starea angajatilor

c. mediu daca schimbarea este suficient comunicata

32. Schimbarea ca dezvoltare este folosita de organizatii in special ca:

a. Training atat tehnic cat si pentru perfectionarea angajatilor comunicare, relatii

interpersonale, etc.

b. Aplicatii privind imbunatatirea calitatii si a proceselor organizatiei

c. Dezvoltarea echipei

d. Imbunatatirea comunicarii

e. Rezolvarea conflictelor

f. Cresterea productivitatii si a vanzarilor

g. Cresterea pietelor de desfacere

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

33. Exemple de schimbare ca tranzitie:

a. Cesionarile

b. Training atat tehnic cat si pentru perfectionarea angajatilor comunicare, relatii

interpersonale, etc.

c. Noi echipamente IT care nu necesita schimbari majore in cultura organizationala,

comportament si a starii de spirit

d. Aplicatii privind imbunatatirea calitatii si a proceselor organizatiei

e. Dezvoltarea echipei

f. Reorganizare

g. Fuziuni simple sau consolidari

h. Crearea de noi produse, servicii, procese, sisteme, politici sau proceduri care sa le

inlocuiasca pe cele vechi si ineficiente

34. Schimbarea tranzitionala consta in:

a. imbunatatirea proceselor si elementelor organizatiei care nu mai raspund cerintelor

tot mai exigente impuse de mediu, de piata

b. inlocuirea proceselor si elementelor organizatiei cu unele care sa asigure obtinerea

obiectivelor stabilite

c. intr-un raspuns al organizatiei la schimbari majore ale mediului sau ale fortelor si

cerintelor pietei pentru atingerea succesului

35. Schimbarile ca tranzitie sunt caracterizate de:

a. o data de inceput

b. o perioada de timp pentru a fi realizate,

c. o viziune asupra starii finale care nu este in amanunt definita

d. o strategie de parcurgere care se poate modifica functie de conditiile externe si

interne pe parcursul schimbarii

e. un buget in cadrul caruia managerul schimbarii trebuie sa gaseasca modalitatea cea

mai eficienta de executie

36. O schimbare tranzationala este in foarte mare masura:

a. previzibila si liniara ceea ce nu implica schimbari ale modalitatilor de executie

datorate dinamicii umane sau dinamicii procesului

b. Imprvizibila si neliniara cu schimbari dese ale strategiei si ale definirii starii finale

c. Simpla si usor de condus si finalizat

d. Imprevizibila si cu un impact deosebit asupra oamenilor organizatiei

e. Previzibila si cu impact mare asupra resursei umane

37. Daca schimbarea ca tranzitie are un impact major asupra resursei umane acest lucru se poate

datora:

a. Oamenii nu au suficiente competente impuse de noua stare

b. Oamenii nu au fost suficient informati si nu stiu exact care este starea noua

c. O planificare slaba sau o implementare slaba a schimbarii ceea ce duce la confuzie si

resentimente

d. Asteptari neclare asupra cerintelor impuse de starea noua

e. Resursa umana slab calificata

f. Viziunea starii noi nu corespunde cerintelor resursei umane

38. Daca schimbarea ca tranzitie are un impact major asupra resursei umane acest lucru se poate

datora:

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

a. Inertia rezistenta naturala a oamenilor la a invata ceva nou

b. Starea emotionala precara data de sentimentul rupturii fata de trecut

c. Teama de a nu reusi sau teama de a nu fi capabil sa te adaptezi starii noi

d. Lipsa sprijinului pentru a reusi in starea noua

e. Resursa umana slab calificata

f. Viziunea starii noi nu corespunde cerintelor resursei umane

39. Impactul pe care o schimbare tranzitionala il are asupra organizatiei si asupra oamenilor

acesteia poate fi bine stabilit daca se adopta o startegie de schimbare adecvata. Enuntati

patru elemente pentru o astfel de staregie.

40. Aspectul critic al strategiei de implementare a unei schimbari tranzitionale, clarificarea

diferentelor cheie intre starea veche si starea noua si determinarea implicatiilor pe care

le au aceste diferente. Aceasta se numeste analiza de impact. Care sunt elementele

evidentiate de o astfel de analiza?(3elemente)

41. Schimbarile tranzitionale complexe au rezultatele asteptate daca sunt conduse de structuri

paralele. Care sunt acestea:

a. O structura care mentine operationala organizatia

b. O structura care manageriaza relatia cu resursa umana

c. O structura care supravegheaza procesul de schimbare propriu-zis, inclusiv

planificarea procesului, analiza de impact si implementarea

d. O structura care manageriaza productia

42. In cadrul unei schimbari ca transformare starea noua este:

a. Pe deplin determinata la momentul inceperii schimbarii

b. Incert la momentul de nceput al procesului de schimbare

c. Cunoscuta in detaliu doar de management si nu total comunicata pentru a nu crea

panica

43. Procesul de schimbare ca transformare:

a. Poate fi schimbat radical daca apar tot felul de situaii care nu corespund planului

iniial

b. Este un proces neliniar cu numeroase modificri i schimbri de curs pe parcursul

desfurrii sale

c. Este incert la momentul de nceput al schimbarii

d. Este cunoscut doar de managerul schimbarii

44. Un proces de schimbare ca transformare impune in mod necesar modificari in:

a. contiina colectiv

b. structura organizationala

c. n cultura organizaional

45. Care sunt cele trei intrebari care dau tipul de schimbare prin care trece o organizatie?

46. La care dintre tipurile de schimbare organizationala procesul este de sine stttor i

evolueaz funcie de factori ce nu pot fi pe deplin controlai?

a. Schimbarea ca dezvoltare

b. Schimbarea incrementala

c. Schimbarea ca transformare

d. Schimbarea ca tranzitie

47. Care sunt cele trei elemente ce determina neliniaritatea procesului de schimbare ca

transformare?

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

48. Cum se manageriaza un proces de schimbare ca transformare?

a. Prin metodele clasice ale managementului de proiect

b. Prin asigurarea condiiilor necesare pentru ca procesul s decurg i s reueasc

c. Prin asigurarea unui plan detaliat, urmat de o monitorizare permanenta si

respectarea planului

49. Care sunt elementele pe care trebuie sa le respecte o organizatie pentru a implementa cu

succes un proces de schimbare ca transformare?

a. Asigurarea unui plan detaliat de actiune ce va arata in permanenta momentul la care

se afla procesul pe tot parcursul desfasurarii sale

b. Renunare la orice ateptri de a controla permanent acest proces.

c. Urmrirea n mod activ a informaiilor i feedback-ului obinut n urma derulrii, ceea

ce va ajuta la creionarea ct mai aproape de final a strii noi i va ajuta la trasarea

cursului schimbrii.

d. Capacitatea de a nva permanent din rezultatele obinute i transformarea rapid a

acestor lecii n modificri ale cursului schimbrii care s confere un rezultat ct mai

bun.

50. In strategia unui proces de schimbare ca transformare trebuie incluse in mod necesar si

urmatoarele aspecte:

a. Ruperea de trecut nvingerea rezistenei.

b. Strategii de comunicare i planuri de comunicare care s conin un dialog real

c. Obtinerea de profit

d. Viziunea i nelegerea modelului de schimbare.

e. Rezolvarea conflictelor i construirea de relaii interdepartamentale

f. Permanenta dezvoltare a bazei materiale

51. Care dintre urmatoarele afirmatii este adevarata:

a. Organizaia care parcurge o transformare incremental este o organizaie aflat ntr-

un progres continuu, dar n echilibru si se aliniaz la cerinele mediului, prin

schimbri la nivelul unor pri ale sale

b. Transformarea sparge orice referin din trecut i transform profund ntreaga

organizaie

52. Care dintre urmatoarele afirmatii definesc o schimbare incrementala:

a. Progres continuu

b. Pastrarea structurii normale si respectarea managementului proceselor

c. Inovatie tehnologica

d. Imbunatatirea produselor/serviciilor

e. Transformarea intregii organizatii

53. Care dintre urmatoarele afirmatii definesc o schimbare ca transformare:

a. Paradigma spargere- rupere

b. Pastrarea structurii normale si respectarea managementului proceselor

c. Inovatie tehnologica

d. Crearea unei coi structuri si a unui nou management

e. Transformarea intregii organizatii

f. Crearea de noi produse si de noi piete

54. Care dintre urmatoarele companii au adoptat ca starategie de dezvolrate schimbarea ca

transformare ?

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

a. Apple Computers

b. Toyota

c. Google

d. Samsung

55. Care dintre urmatoarele companii au adoptat ca starategie de dezvolrate schimbarile

incrementale ?

a. Apple Computers

b. Toyota

c. Google

d. Samsung

56. Care sunt cele trei intrebari a caror raspuns trebuie sa fie pozitiv pentru a fi siguri ca asistam

la o schimbare ca dezvoltare?

a. Este necesara inceperea procesului de schimbare inainte de cunoasterea definitiva a

rezultatelor?

b. Cultura organizationala si starea de spirit pot suporta schimbarea?

c. Va asteptati ca aceasta schimbare sa se desfasoare dupa un plan?

d. Sunt trainingurile de abilitati si cunostinte, imbunatatirea strategiilor de obtinere a

performantei si comunicarea suficiente?

e. Cerinta imediata a schimbarii este imbunatatirea unor eleemnte existente?

f. La inceputul schimbarii puteti descrie starea finala?

57. Care sunt cele trei intrebari a caror raspuns trebuie sa fie pozitiv pentru a fi siguri ca asistam

la o schimbare ca Tranzitie?

a. Este necesara inceperea procesului de schimbare inainte de cunoasterea definitiva a

rezultatelor?

b. Cultura organizationala si starea de spirit pot suporta schimbarea?

c. Va asteptati ca aceasta schimbare sa se desfasoare dupa un plan?

d. Modificarea structurii, modul de operare, modificarea productiei, modificarea

tehnologiei sunt cerinte ale schimbarii pentru a ajunge la asteptarile pietei si ale

clientilor??

e. Cerinta imediata a schimbarii este imbunatatirea unor eleemnte existente?

f. La inceputul schimbarii puteti descrie starea finala?

g. Schimbarea necesita modificarea modului de functionare a organizatiei si schimbarea

lor cu unul cunoscut dar nou?

58. Care sunt cele trei intrebari a caror raspuns trebuie sa fie pozitiv pentru a fi siguri ca asistam

la o schimbare ca Tranzitie?

a. Este necesara inceperea procesului de schimbare inainte de cunoasterea definitiva a

rezultatelor?

b. Cultura organizationala si starea de spirit pot suporta schimbarea?

c. Va asteptati ca aceasta schimbare sa se desfasoare dupa un plan?

d. Este obiectivul schimbarii atat de important incat sa modifice cultura organizationala,

starea de spirit pentru a putea realiza schimbarea?

e. Cerinta imediata a schimbarii este imbunatatirea unor eleemnte existente?

f. La inceputul schimbarii puteti descrie starea finala?

g. Schimbarea necesita modificarea modului de functionare a organizatiei si schimbarea

lor cu unul cunoscut dar nou?

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

59. Fortele schimbarii :

a. determina contextul in care organizatia va trece prin acest proces

b. creaza motivatia pentru schimbare

c. stabilesc relevanta eforturilor de schimbare

d. genereaza rezistenta la schimbare

e. determina o forta de inertie care se opune schimbarii

f. stabilesc intelesul schimbarii

60. Cele patru forte clasice care determina schimbarea sunt:

a. Mediul de afaceri

b. Cerintele de succes le pietei

c. Cerintele organizatiei

d. Cerintele culturii organizationale

e. Cerintele afacerii

61. Cele trei forte noi care determina schimbarea sunt:

a. Starea de spirit a managerilor si a angajatilor

b. Comportamentul managerilor si al angajatilor

c. Cerintele organizatiei

d. Cerintele culturii organizationale

62. Care dintre urmatoarele exemple sunt forte ale mediului de afaceri declansatoare de

shimbari organizationale

a. Forte sociale

b. Forte economice

c. Nevoia de inovare

d. Forte politice

e. Forte administrative

f. Nivele de calitate

g. Forte demografice

h. Forte legislative

63. Care dintre urmatoarele exemple sunt forte ale succesului in afaceri, declansatoare de

shimbari organizationale

a. Rapiditatea in livrare

b. Forte economice

c. Nevoia de inovare

d. Servicii adiacente adresate consumatorului

e. Nivele de calitate

f. Forte legislative

64. Care dintre urmatoarele exemple sunt forte ale succesului in afaceri, declansatoare de

shimbari organizationale

a. Schimbari in modelul de afacere

b. Nevoia de inovare

c. Regandirea sistematica a misiunii companiei

d. Servicii adiacente adresate consumatorului

e. Nivele de calitate

f. Regandirea obiectivelor companiei

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

g. Schimbari ale produselor, serviciilor, brandurilor, preturilor

h. Regandirea strategiei

65. Starea de spirit -- Reprezinta felul in care trebuie actionat asupra:

a. modului de gandire

b. modului incare este structurata resursa umana

c. modului de abordare

d. modul in care sunt gestionate procesele organizationale

e. modului in care modelele mentale trebuie schimbate

66. Care sunt pasii esentiali in gandirea si implementarea schimbarii pe care ii permite modelul

fortelor de schimbare?

67. Enumerati principalele forte care produc rezistenta la schimbare

68. Intolerana fa de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni ca forta ce produce rezistenta la schimbare este o consecin a:

a. fricii de pierdere a controlului, a dezechilibrrii raportului dintre ce pot eu s fac

altora i ce pot s-mi fac ei mie.

b. Frica de pierderea a relaiilor de prietenie sau a relatiilor profesionale.

c. Frica legat de noile procese, proceduri, relaii

69. Enumerati care sunt temerile care determina rezistenta individuala la schimbarile

organizationale.

70. Care sunt tipurile de schimbare cele mai folosite pentru obtinerea avantajului strategic?

a. schimbarea bunurilor i serviciilor

b. schimbarea managementului resurselor umane

c. schimbarea strategiei i structurii organizaionale

d. schimbarea culturii organizaionale

e. schimbarea viziunii organizatiei

f. schimbri tehnologice

g. schimbari administrative

71. Definiti schimbarile tehnologice exemplificand si argumentati cum acestea pot deveni o

cale de obtinere a avantajului competitiv

72. Definiti schimbarile de bunuri sau servicii exemplificand si argumentati cum acestea pot

deveni o cale de obtinere a avantajului competitiv

73. Definiti schimbarile in strategie si structura exemplificand si argumentati cum acestea pot

deveni o cale de obtinere a avantajului competitiv

74. Definiti schimbarile culturii organizationale exemplificand si argumentati cum acestea pot

deveni o cale de obtinere a avantajului competitiv

75. Care dintre urmatoarele sfirmatii se refera la tipare de schimbare?

a. acele metode ce ofer informaii asupra a ceea ce este de fcut (etape, actiuni

concrete) pentru a duce la bun sfrit schimbarea i n ce ordine

b. acele metode care prezint tipuri sau categorii de noiuni ce trebuie s intre n

atenia managerilor schimbrii pentru a putea avea o schimbare de succes

c. acele metode ale proceselor de schimbare care pot fi privite ca hri ale schimbrii,

care pot arta posibile ci de urmat pentru schiarea i implementarea viitoarei stri

d. acele metode care dau direcii de realizare a procesului schimbarii, dar i actiuni

concrete realizate prin listarea celor mai importante subiecte ce trebuiesc avute n

vedere

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

e. aceste metode pot indica ariile de interes i de atenie dar nu i spun ce aciune

concret trebuie desfurat pentru a duce schimbarea spre succes

76. Care dintre urmatoarele afirmatii se refera la modele de schimbare?

a. acele metode ce ofer informaii asupra a ceea ce este de fcut (etape, actiuni

concrete) pentru a duce la bun sfrit schimbarea i n ce ordine

b. acele metode care prezint tipuri sau categorii de noiuni ce trebuie s intre n

atenia managerilor schimbrii pentru a putea avea o schimbare de succes

c. acele metode ale proceselor de schimbare care pot fi privite ca hri ale schimbrii,

care pot arta posibile ci de urmat pentru schiarea i implementarea viitoarei stri

d. acele metode care dau direcii de realizare a procesului schimbarii, dar i actiuni

concrete realizate prin listarea celor mai importante subiecte ce trebuiesc avute n

vedere

77. Care dintre urmatoarele modele clasice sunt exemple de tipare de schimbare

organizationala?

a. Modelul congruentei al lui Nadler i Tushman

b. Modelul de management al schimbarii al lui Ivancevich

c. Modelul lui Kotter

d. Modelul de schimbare al lui Lewin

e. Modelul de transformare de succes in noua pasi

f. Cadrul McKinsey 7-S

78. Care dintre urmatoarele modele de schimbare sunt exemple de modele ale procesului de

schimbare organizationala?

a. Modelul congruentei al lui Nadler i Tushman

b. Modelul de management al schimbarii al lui Ivancevich

c. Modelul lui Kotter

d. Modelul de schimbare al lui Lewin

e. Modelul de transformare de succes in noua pasi

f. Cadrul McKinsey 7-S

79. Modelul congruentei al lui Nadler are la baza conceptul de organizatie vazuta ca sistem. Care

sunt elementele organizatiei pe care Nadler considera ca ar trebui sa se afle in echilibru?

a. Organizatia informala

b. Financiar

c. Munca

d. Administratia

e. Oamenii

f. Organizatie formala

80. In viziunea lui Nadler care sunt cele trei mari categorii de probleme cu care se confrunta o

organizatie

a. Problemele financiare

b. Recunoasterea

c. Probleme de administrare

d. Alegerea strategica

e. Redesign-ul organizatiei

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

81. Care sunt cele trei categorii de esecuri identificate de Nadler

a. Greseala de prognoza financiara

b. Greseala de a remodela eronat organizatia

c. Alegerea gresita

d. Greseala de administrare

e. Greseala de recunoastere

82. Enumerati si definiti pasii modelului congruentei al lui Nadler

83. Care este procedeul propus de Lewin pentru declansarea unei schimbari organiztionale?

a. Scoaterea firmei din echilibru cvasistationar

b. Descreterea forelor care se opun schimbrii i prin creterea forelor care militeaz

pentru schimbare

c. modificarea fortelor care menin statusul, dar care vor produce mai puin tensiune

i rezistent dect s-ar obine prin creterea intensitii forelor ce doresc

schimbarea

d. toate de mai sus

84. Enumerati si definiti fiecare etapa a modelului lui Lewin

85. Aranjati in ordinea fireasca pasii modelului de management al Schimbarii Ivancevich

a. Recunoasterea nevoii de schimbare

b. Gasirea altor tipuri de organizare

c. Descoperirea conditiilor critice

d. Fortele schimbarii

e. Invingerea rezistentei la schimbare

f. Implementarea si monitorizarea schimbarii

g. Diagnosticarea problemei

h. Alegerea metodelor

86. Dupa Ivancevich invingerea sau minimizarea rezistentei la schimbare se realizeaza prin:

a. Impunere

b. Educare i comunicare

c. Ascultare neconditionata

d. Participare i implicarea angajailor

e. Divizarea si informarea cat mai sumara a angajatilor

f. Manipulare i cooptare a angajailor

g. Exercitare coercitiv

h. Negocieri i acorduri ntre management i angajai

87. Modelul lui Kotter furnizeaza cateva lectii importante. Care sunt acestea?

a. Nici o schimbare care nu are la baza un plan solid nu poate reusi

b. Greelile critice din cadrul fiecrei etape pot avea un impact nimicitor n

desfurarea schimbrii

c. Nici o schimbare organizationala nu poate avea succes daca planul financiar al

schimbarii nu este gandit pana in cele mai mici detalii

d. Procesul de schimbare trece printr-o serie de etape fiecare dintre acestea

desfurndu-se pe diferite perioade de timp

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

88. Conform analizei facuta de Kotter pentru elaborarea modelului sau de schimbare, greselile

majore care se fac de catre organizatii intr-un proces de schimbare sunt:

a. Se vorbeste prea mult si se realizeaza prea putin

b. Nu se stabilete urgena proiectului

c. Nu se creaz coaliii puternice care s ghideze un astfel de proiect

d. Nu exista un buget al schimbarii foarte bine elaborat

e. Nu exist viziune

f. Oamenii nu se supun in totalitate cerintelor managerilor

g. Comunicarea insuficienta a obiectivelor schimbrii

h. Nu au fost nlturate toate obstacolele pentru a putea realiza obiectivele schimbrii

i. Nu au fost sistematic planificate i create victorii pe termen scurt

j. Succesul schimbarii nu este suficient comunicat

k. Declararea prea rapid a victoriei

l. Nu au fost ancorate schimbrile n cultura organizaional

89. Comentati doua dintre greselile majore care se fac de catre organizatii intr-un proces de

schimbare (dupa Kotter)

90. Aranjati in ordine logica pasii modelului de schimbare al lui Kotter

a. Consolidarea castigurilor

b. Comunicarea viziunii

c. Crearea viziunii schimbarii

d. Crearea coalitiei de ghidare

e. Trecerea la actiune

f. Ancorarea in cultura organizationala

g. Stabilirea urgentelor

h. Generarea castigurilor pe termen scurt

91. Comentati pasul 2 si pasul 4 al modelului de schimbare al lui Kotter

92. Comentati pasul 1 si pasul 5 al modelului de schimbare al lui Kotter

93. Comentati pasul 3 si pasul 7 al modelului de schimbare al lui Kotter

94. Comentati pasul 6 si pasul 8 al modelului de schimbare al lui Kotter

95. Un model de schimbare in flux continuutrebuie:

a. sa ghideze aciunile i nu s le mandateze

b. sa mandateze actiuni si nu sa le ghideze

c. sa fie detaliat si sa prescrie planul de actiuni

d. sa fie informativ pentru realizarea panului de schimbare i nu s l prescrie

e. sa organizeze planul de desfurare i nu s l rigidizeze

f. sa impuna un plan strict de actiuni

g. sa determine managerii sa gandeasca cum sa aleaga acele actiuni care sa duca

organizatia la nivelul de succes dorit

h. sa puna la dispozitia managerilor un plan de actiuni care sa duca la succesul dorit

96. Definiti componenta initiala a unei schimbari cu flux continuu

97. Definiti componenta centrala a unei schimbari cu flux continuu

98. Definiti componenta finala a unei schimbari cu flux continuu

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

99. Aranjati in ordine fireasca etapele modelului de transformare de succes in noua pasi:

a. Pregatirea pentru a conduce schimbarea

b. Conceperea starii noi

c. Planificarea si organizarea implementarii

d. Implementarea schimbarii

e. Evaluarea situatiei pentru a elbora cerintele de design

f. Celebrarea si integrarea starii noi

g. Analiza de impact

h. Ancorarea in cultura organizationala

i. Crearea viziunii organizationale

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight

LiviuHighlight