1.Roluri, activitati si programe manageriale.

Henry Mindzberg, specialist canadian, a studiat comportamentul unui grup demanageri, descoperind un set relativ complex de roluri, jucate de acetia. Mintzberg, a identificat 3 grupe de roluri pe care le joac managerii n cadrul organizaiilor:a) roluri interpersonale;b) roluri informaionale;c) roluri decizionale.a) Rolurile interpersonale sunt comportamente anticipate, care se ocup de stabilirea imeninerea relaiilor interpersonale. Aceast grup include rolul de: figur reprezentativ, de lider i de legtur. b) Roluri informaionale. Aceste roluri se refer la diferitele moduri n care manageriiprimesc i transmit informaii. Rolurile informaionale sunt: de monitor, de difuzor i de purttor de cuvnt. c) Rolurile decizionale se ocup de luarea deciziilor. Acestea sunt: de antreprenor, de factor de soluionare a conflictelor, de factor de alocare a resurselor i de negociator.Contribuia major a lui Mintzberg la comportamentul organizaional este aceea c asubliniat complexitatea rolurilor pe care managerii trebuie s le joace i diversitatea de abiliti decare au nevoie, incluznd leadership, comunicare i negociere

2.Consolidarea pozitiva si consolidarea negativa.

Una dintre cele mai importante consecine care susin comportamentul este consolidarea.Putem deosebi consolidarea pozitiv i consolidarea negativConsolidarea pozitivCrete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin aplicarea sau adugare a unui stimul la situaia n discuie.n general, consolidatorii pozitivi tind s fie lucruri plcute cum ar fi: apreciere, bani sau succes n afaceri. Totui, nu toi stimulii plcui sunt neaprat consolidatori pozitiviConsolidarea negativEste ndeprtarea unui stimul care conduce la creterea sau meninerea probabilitiiunui anumit comportament. De asemenea, este vorba de consolidare negativ atunci cnd un rspuns previne apariia unui anumit eveniment sau stimul.

3 Insusirile de personalitate si comportamentul in munca.

nsuirile de personalitate n muncRespectul de sine poate fi definit ca fiind prerea sau convingerea referitoare la propriapersoan sau la propria valoare; este modul n care ne vedem pe noi nine ca individualiti. comportamentul poate fi perceput ca fiind n afara controlului intern al individului; el poate fi sub controlul elementelor exterioare individului, cum ar fi destinul, ntmplarea, puterea celuilalt.Introversiune-extraversiuneAceste noiuni au fost utilizate pentru prima dat de ctre psihiatrul elveian Carl GustavJung.Introversiunea i extraversiunea sunt trsturi care se refer la modul cum individul intr n relaie cu lumea exterioarJung descrie n felul urmtor aceste trsturi:Introvertire se numete o ntoarcere spre interior a energiei psihice. Despre tipul extravertit Jung noteaz Interesul i atenia extravertitului sunt ndreptate statornic spre evenimentele obiective, n primul rnd spre cele ale imediatei vecintiAutoritarismul se refer la concepia indivizilor despre autoritate. Mai exact, o orientareautoritar se caracterizeaz prin convingerea ferm c este just i indicat s se fac difereniere ntre indivizi dup statutul i puterea fiecruiaCredibilitateaCredibilitatea este o trstur de personalitate care se refer la respectarea de ctre indivizi a unui comportament consecvent.ContiinciozitateaO alt trstur de personalitate esenial pentru succesul profesional o reprezintcontiinciozitatea.Este de reinut c managerii ar trebui s pun de acord stilurile lor manageriale irepartizarea sarcinilor de munc cu personalitile oamenilor din subordine

4.Perceptia sociala in organizatie.

Percepia social reprezint procesul prin care fiecare din noi percepem ceilali oameni. Un accent deosebit n studiul percepiei sociale se pune n felul n care interpretm ceilali oameni, cum i categorisim i cum ne formm impresiile despre ei.Percepia social poate fi influenat de 3 grupe de caracteristici, i anume:a) caracteristicile persoanei percepute(Aspectul fizic- aici se includ o serie de caracteristici demografice, cum ar fi: vrsta, sexul, rasa, nlimea, greutatea)b) caracteristici situaionale;( Rolul organizaional. Locul unui individ n ierarhia organizaional poate influena percepia acestuia. Locul evenimentului. Felul n care interpretm un eveniment este influenat de locul n carese produce.)c) caracteristicile celui care percepe.( Concepia despre sine. Concepia pe care o avem despre noi nine influeneaz n mare msur modul n care i percepem pe ceilali, Structura cognitiv. Structura noastr cognitiv influeneaz modul n care vedem oamenii, Experienele anterioare cu individul. Experienele noastre anterioare cu ceilali influeneaz adesea modul n care i percepemCele mai importante bariere care mpiedic o clar percepie social sunt:a) stereotipizarea;( Stereotipizarea este tendina de a generaliza referitor la oamenii dintr-o categorie social i de a ignora variabilitatea lor.)b) aprarea perceptual(Este tendina pe care o are sistemul perceptual de a apra observatorul mpotriva emoiilor neplcute)c) percepia selectiv(Este procesul prin care, n mod sistematic, excludem informaiile pe care nu dorim s leauzim, concentrndu-ne, n schimb, asupra celor care ni se par importante)

5.Atitudinile la locul de munca.( definirea si formarea atitudinilor)

O atitudine este o tendin emoional relativ stabil n vederea unui rspuns consecvent la un obiect, situaie, persoan sau categorie uman specific. Atitudinile implic emoii dirijate spre inte specifice. Atitudinile sunt mult mai specifice dect valorile, care dicteaz numai preferine 27 largi.Se consider c o atitudine este format din trei componente cu legturi puternice ntre ele:a) o component cognitiv, care are de a face cu ideile pe care o persoan le are despre o alt persoan sau obiect;b) o component afectiv, care are de a face cu sentimentele persoanei fa de o alt persoan sau obiect;c) o component intenional, prin care se nelege intenia de comportament a persoanei referitor la o persoan sau obiect.Exist preri diferite referitoare la cum se formeaz atitudinile.Una dintre acestea, i anume abordarea prin prisma temperamentului, consider catitudinile reprezint predispoziii relativ stabile ale indivizilor de a rspunde persoanelor sau situaiilor din jur.A doua abordare privind formarea atitudinilor se numete abordarea situaional. Conform acesteia, atitudinea apare ca rezultat al unicitii unei situaii date, i variaz n timp, n funcie de schimbarea condiiilor din diferite situaii.O a treia abordare, ceva mai complex, este legat de prelucrarea informaiilor sociale(social-information-processing approach). Aceast abordare afirm c atitudinile rezult din realiti construite social, aa cum sunt percepute de individ.

6.Abordari psihologice si managerial ale motivatiei.

Putem identifica patru stadii n cercetarea psihologic a proceselor motivaionale:hedonismul, teoria instinctual, teoria consolidrii i teoria cognitivHedonismul. Multe dintre teoriile motivaionale i au originea, mai mult sau mai puin, nprincipiul hedonismului. Definit pe scurt, acest principiu afirm c indivizii au tendina s caute plcerea i s evite durereaAdepii teoriei instinctuale afirmau c o parte a comportamentului uman nu este contient i raional, cum sugera hedonismul, ci este rezultatul instinctelor i al forelor motivaionale necunoscute nici chiar de individ.Teorii de nvare (consolidare). Te ariile de nvare afirm c oamenii iau decizii nlegtur cu comportamentul lor prezent pe baza consecinelor sau recompenselor abinute de pe urma comportamentului trecut. In privinta teoriei cognitive putem spune ca aici indivizii sunt vzui ca fiine gnditoare, raionale, care iau decizii contiente n ceea ce privete comportamentul prezent i viitor pe baza a ceea ce cred ei c se va ntmpla.In evoluia gndirii manageriale privind motivarea angajailor se pot distinge urmtoareletrei abordri: tradiional, a relaiilor umane i a resurselor umaneModelul tradiional: interesul pentru producie.Conform abordrii tradiionale, cel mai bun mod de a motiva angajaii este recompensarea lor n baza unui sistem de plat cu bucata i reorganizarea muncii astfel nct realizrile muncitorului mediu s se maximizeze.Modelul relaiilor umane: interesul pentru oameni. Abordarea motivrii angajailor cu accent pe factorul uman a devenit cunoscut sub numele de micarea relaiilor umane.Modelul resurselor umane: interes pentru oameni i productivitate.Modelele contemporane vd motivaia n termeni mai compleci susinnd c exist o multitudine de factori care influeneaz comportamentul de munc.

7.Dependenta teoriei motivationale in mediul cultural(Maslow,teoria echitatii, teoria asteptarilor)

Teoria ierarhiei nevoilor. Cea mai cunoscut dintre teoriile motivaionale este teoria ierarhiei nevoilor, propus de Abraham Maslow .Teoria ierarhiei nevoilor are la baz 2 premise, i anume:- oamenii sunt fiine motivate de dorina de satisfacere a unor tipuri de nevoi;- aceste nevoi sunt aranjate pe o scar ierarhic piramidal, iar satisfacerea lor esteurmat n ordine ierarhic, de la baz la vrf.Maslow susine c oamenii se pot motiva i pot fi motivai, prin cinci nevoi generale(Nevoi fiziologice, Nevoi de siguran ,Nevoi de apartenen,Nevoi de stim i statut social, Nevoi de autorealizare .)Maslow consider c oamenii urc n ierarhia nevoilor printr-un proces de privare -satisfacere Teoria echitatii-O modificare a teoriei lui Maslow a fost propus de Clayton P. Alderfer. Alderferreformuleaz cele cinci nivele de nevoi ale lui Maslow n trei nivele mai generale:- Nevoi existeniale;- Nevoi relaionale;- Nevoi de mplinire sau de dezvoltare.Nevoile existeniale includ nevoia de hran, mbrcminte, securitatea muncii, condiiile de munc, salarii satisfctoare, program rezonabil de lucru i altele.Nevoile relaionale implic relaiile cu familia, colegii de munc, superiorii, subordonaii.Satisfacerea acestor nevoi depinde n mod esenial de raporturile interpersonale, fie ele de tip amical i colegial, fie de tip ostil.Nevoile de mplinire sunt acelea care fac ca eforturile individuale s devin creative. Ele includ nevoile de stim i autoactualizare (autorealizare). Acestea sunt considerate cele mai nalte nevoi.Teoria lui Alderfer este mai puin rigid, permind o flexibilitate mai mare n explicareacomportamentului uman.Teoria realizrii nevoilor-Cu toate c teoria realizrii nevoilor se refer la un ntreg set de nevoi, majoritateacercetrilor n cadru organizaional s-au axat pe urmtoarele patru nevoi:- de realizare;- de afiliere;- de autonomie;- de putere.Nevoia de realizare este definit ca fiind un comportament ndreptat spre competiie, cu un standard de excelen.Nevoia de afiliere este nevoia de companie uman, nevoia de a fi acceptat de ctre alii.Nevoia de autonomie este dorina de independen i eliberare de orice fel de constrngeri.Nevoia de putere este dorina de a-i influena pe alii, de a controla mediul de activitate al altuia.

8 Banii ca motivatori( practice motivationale)

Banii pe care i primesc salariaii n schimbul apartenenei la organizaie sunt n realitate un pachet format din salariu i diverse suplimente care au valoare bneasc, cum ar fi programele de asigurri, concediul de boal pltit i concediul de odihn pltit.Dup teoriile lui Maslow i Alderfer, salariul ar trebui s aib un efect motivaionalndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior.Legarea salariului de performan n cazul posturilor productivePrototipul tuturor schemelor de legare a salariului de performan n cazul posturilor direct productive este plata n acord individual. n forma sa simpl, plata cu bucata este stabilit n aa fel nct muncitorii individuali sunt pltii cu o anumit sum de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizeaz.Problemele poteniale ale stimulrii salariale(calitate scazuta, sanse diferite,cooperare redus. concepere incompatibil a posturilor. restricii asupra productivitii).Legarea salariului de performan n cazul muncii intelectualeComparativ cu munca fizic, munca intelectual ofer mai puine criterii obiective deperforman de care s se poat lega salariul.Probleme poteniale ale schemelor de salarizare dup merit(Departajare redus. Creterile prea mici. Confidenialitatea salariului).Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca de echip.Unele firme au nlocuit sau au completatstimularea salarial individual cu programe concepute s sprijine mai mult cooperare i munc n echip. Astfel de programe sunt:(Participarea la profit mprirea ctigurilor. Retribuirea bazat de calificare).

9.Proiectarea postului ca motivator.

Scopul proiectrii posturilor este de a identifica caracteristicile care fac anumite sarcini mai motivatoare dect altele i de a include aceste caracteristici n conceperea posturilor.Modelul caracteristicilor posturilorCel mai cunoscut i acceptat model al proprietilor motivaionale ale posturilor este celelaborat de Richard Hackman i Greg Oldham. Acest model propune existena ctorva caracteristici eseniale ale posturilor care au un anumit impact psihologic asupra muncitorilor.Modelul caracteristicilor posturilor arat c exist cinci dimensiuni eseniale ale posturilor care au un potenial deosebit de activ pentru influenarea motivaiei angajatului: diversitatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importana sarcinii, autonomie i feedback.Programele de lucru alternative ca motivatoriO alt practic motivaional este modificarea programelor de lucru tradiionale. Programele de lucru alternative includ:a) programul de lucru flexibil;b) sptmn de lucru comprimat;c) mprirea postului. Programul de lucru flexibil: este un program de lucru alternativ n care orele de sosire i de plecare de la serviciu sunt flexibile.Sptmna de lucru comprimat:acest sistem comprim numrul de ore lucrat sptmnal n mai puine zilemprirea postului:aceasta apare atunci cnd doi salariai cu program redus i mpartmunca unui post normal, cu program ntreg.

10 Grupurile si munca in echipa(definitie,tipuri de grupuri, motive de aderare la grupuri)

Prin noiunea general de grup uman desemnm ansamblurile de indivizi, constituite istoric, ntre care exist diverse tipuri de interaciuni i relaii comune determinate.Apartenena la grupuri este foarte important din dou motive. n primul rnd, grupurileexercit o influen deosebit asupra noastr. Ele sunt mecanismul social prin care achiziionm multe dintre credinele, valorile, atitudinile i comportamentele noastre. Grupurile sunt, de asemenea, importante deoarece ele ne asigur contextul n care noi la rndul nostru putem exercita influen asupra altora.Exist dou tipuri principale de grupuri i anume: formale i informale. Acestea la rndul lor pot fi difereniate n funcie de durata lor relativ de existen ca relativ permanente i relative temporare.Grupurile formale sunt uniti de lucru stabilite de ctre organizaii pentru realizareascopurilor organizaionale. structura ierarhic a celor mai multe organizaii este de fapt o nlnuire de mai multe grupuri.(comitetele,echipele speciale)Pe lng grupurile formale, toate organizaiile au o serie de grupuri informale. Acestegrupuri nu sunt rezultatul unei planificri deliberate a organizaiei, ci apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei. Studiile de psihologie social au evideniat rolul important pe care-l au grupurile informalen performana i eficacitatea organizaiilor.Grupurile umane se difereniaz ntre ele i din punct de vedere cantitativ (dup numrul de persoane coninute) i calitativ (dup natura interaciunii i relaiilor existente ntre parteneri).Grupurile mari se caracterizeaz printr-un numr relativ mare de membri, prin existenantre acetia a unor relaii sociale oficiale, Grupurile mici sunt caracterizate printr-un numr relativ redus de membri, prin relaiidirecte ntre acetia,Motive de aderare la grupuri:Oamenii ader la grupuri din diverse raiuni. Pot fi identificate cel puin 6 motive pentru a adera la diferite grupuri:1. Securitatea. Cei mai muli oameni au o nevoie stringent de protecie fa de ameninri externe.2. Nevoile sociale. Ei simt nevoia de a interaciona cu ali oameni i de adezvolta relaii semnificative. 3. Respectul de sine. Calitatea de membru al unor grupuri ajut indivizii n a-i dezvoltarespectul de sine4. Propriul interes economic. Deseori oamenii se asociaz la anumite grupuri pentru a-i urmri propriul interes economic.5. Interese reciproce. Unele grupuri se formeaz pentru a urmri interese comune membrilor grupului. 6. Apropiere fizic. Multe grupuri se formeaz pur i simplu pentru c oamenii suntamplasai foarte aproape unul de altul.

11.Structura grupului de munca:

Ca urmare a interaciunii membrilor n vederea realizrii scopurilor comune se creeaz o organizare social a grupului, denumit structura grupului.Noiunea de structur desemneaz dou aspecte intim corelate ntre ele:Pe de o parte, structura grupului definete modul concret n care membrii acestuiainteracioneaz ntre ei.Pe de alt parte, noiunea de structur se refer la ierarhia indivizilor n cadrul grupului, la locul ocupat de ei n grup conform reelei de statute i roluri.Aadar, structura se refer la urmtoarele caracteristici ale organizrii sociale a grupului:a) mrimea grupului;b) normele grupului;c) rolurile grupului;d) sistemul de statut;e) coeziunea.Mrimea grupuluiGrupurile de munc pot fi diferite ca mrime. Nu exist o accepiune unanim referitoare la ceea ce nseamn limita ntre grupurile mari i mici. Totui se consider s un grup format din 3 pn la 20 membri este un grup mic, iar peste acest numr vorbim de grupuri mari. Mrimea grupurilor influeneaz n mare msur dinamica grupurilorNormele de grupNormele sociale sunt ateptri colective pe care membrii grupurilor sociale le au cu privire la comportamentul lor, unii fa de alii. Astfel, ele sunt coduri de conduit care specific ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac, sau standarde fa de care s putem evalua ct de potrivit este comportamentul.Rolurile sunt poziii din cadrul grupurilor crora le este ataat un set de comportamenteateptate. n organizaii, gsim dou categorii de roluri. n primul rnd, putem identifica roluri desemnate sau atribuite.Sistemul de statut. Statutul este rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor grupului.Toate organizaiile au att sisteme formale ct i informale de statut. Sistemul formal de statut reprezint ncercarea managementului de a identifica public acei oameni care au un statut mai mare dect alii. Sistemului de statut informal i este caracteristic lipsa simbolurilor corespunztoare. La baza achiziiei statutului informal pot sta trsturile de personalitate, rasa sau sexul.Coeziunea grupului Coeziunea grupului este o proprietate esenial a grupurilor. Grupurile unite sunt acelea care sunt deosebit de atractive pentru membrii lor.

12.Conflictul in organizatie(definitie,tipuri si niveluri de conflicte, cauzele conflictului).

Definirea conflictului- Pentru contextul locului de munc, conflictul poate fi definit ca procesul n care indivizi sau grupuri simt c ali indivizi sau grupuri frustreaz sau intenioneaz s-i frustreze de planurile, idealurile sau obiectivele lor.Tipuri i niveluri de conflictePentru a nelege cauzele conflictului, trebuie nti s determinm tipul de conflict existent.Se pot identifica cel puin patru tipuri de conflicte:1. Conflictul de interese sau de scopuri poate aprea atunci cnd o persoan sau un grup dorete un rezultat diferit de cel urmrit de ceilali. 2. Conflictul cognitiv survine n cazul n care o persoan se afl n faa unor informaiicontrare opiniilor pe care ea le are. 3. Conflictul afectiv apare atunci cnd sentimentele i emoiile unei persoane sau grup de persoane sunt incompatibile cu cele ale altora. 4. Conflictul comportamental exist cnd o persoan sau un grup de persoane fac ceva(adic se comport ntr-un anume fel) care este neacceptabil pentru ceilali

Exist cteva niveluri diferite la care pot avea loc conflictele, acestea fiind: intrapersonal;(Conflictul intrapersonal apare prin implicarea unei singure persoane) interpersonal;( Conflictul interpersonal apare atunci cnd dou persoane nu sunt de acord ntr-o anume privin.) ntre grupuri;( Acest tip de conflict presupune, de obicei, dezacorduri ntre doufore opozante, generate de scopuri diferite sau de mprirea resurselor) ntre organizaii. (Acest tip de conflict se poate observa n disputele ntrecompanii aparinnd aceleiai industrii).Cauzele conflictului n organizaii1. Interdependena sarcinilor cu ct se extinde interdependena sarcinilor de serviciu ntre indivizi sau grupuri cu att este mai mare probabilitatea apariiei conflictului.2. Incompatibilitatea statusului. Acest aspect poate avea ca efect o tensiune n rndurile personalului.3. Ambiguiti jurisdicionale. Conflictul se poate isca din ambiguiti de resortjurisdicional situaii n care este neclar de partea cui este responsabilitatea.4. Probleme de comunicare. Variatele probleme sau ambiguiti n comunicare pot facilita apariia conflictului5. Lipsa unor standarde comune de performan. Diferenele n criteriile de apreciere aperformanei i n sistemul de recompensare pot reprezenta poteniale surse de conflict n organizaii.6. Diferene individuale. O multitudine de diferene individuale, ca de exemplu: talente,aptitudini, trsturi generale personale, pot influena natura relaiilor interpersonale.

13. Strategii pentru soluionarea conflictelor n organizaii

Tactici ineficiente de abordare a conflictelorCel puin 5 tehnici de soluionare a conflictelor sunt ineficiente. Aceste tehnici nu numai c micoreaz productivitatea muncii ci chiar servesc la amplificarea problemei. Aceste metode ineficiente sunt:1. Pasivitatea. Poate cea mai frecvent atitudine managerial la apariia unui conflict estepasivitatea s nu faci nimic i s ignori problema. Se crede c dac problema este ignorat, ea va disprea. 2. Mentalitate birocratic. n anumite cazuri, managerii iau la cunotin c exist oproblem, dar nu iau o msur serioas. 3. Pasivitatea mascat. O metod ineficient de soluionare a conflictului este de a nscena oprocedur cunoscut pentru nlturarea nemulumirilor i n acelai timp s te asiguri cmetodologia este lung, riscant, complicat i costisitoare. 4. Discreia. De multe ori, managerii cred c acionnd discret, pot s duc la ndepliniredecizii controversate, cu minimum de rezisten.5. Asasinarea personajului. Persoana care este nemulumit, (pretinde c este tratatdiscriminatoriu de exemplu), este etichetat ca provocatoare de necazuri. Strategii pentru prentmpinarea conflictelor1. Evidenierea scopurilor ntregii organizaii i a eficienei lor. Concentrarea pe obiectivele ntregii organizaii ar trebui s previn conflictul de interese.2. Promovarea unei politici de sarcini de servicii stabile, bine structurate, clar definite iacceptate de angajai.3. Favorizarea comunicrii ntre grupuri. Recepionarea defectuoas a capacitilor,dorinelor i motivaiilor celor din jur poate, deseori, conduce la apariia conflictului, de aceea trebuiesc fcute eforturi pentru dialog ntre grupuri, pentru circulaia informaiei.Strategii pentru aplanarea conflictelor1. Separarea fizic. Cea mai rapid i simpl soluie pentru un conflict este separarea fizic.2. Utilizarea regulilor i regulamentelor. Conflictele pot fi aplanate, de asemenea, prinfolosirea regulilor, regulamentelor i procedurilor specifice activitii3. Limitarea interaciunilor intergrupuri. O alt metod de aplanare a conflictelor estelimitarea interaciunii ntre grupuri, n probleme care implic scopuri comune4. Utilizarea integratorilor. Integratorii sunt persoane cu rol de demarcaie ntre grupuri i departamente.5. Confruntarea i negocierea. Conform acestei metode, prile conflictuale sunt puse fa n fa pentru a discuta temele principale asupra crora exist dezacorduri6. Consilierea cu tere pri. n anumite cazuri este salutar aducerea din afar a unorconsultani (consilieri) care sunt capabili s neleag comportamentul uman i pot facilita o concluzionare7. Rotaia cadrelor. Schimbnd locul de munc de la un grup la altul, indivizii ajung sneleag prejudecile, percepia valoric i atitudinile altor membri.

14 Lidership(concepte si trasaturi)

Pentru a nelege diferenele dintre conceptele de leadership i cel de management, care se suprapun parial, este util o scurt explicaie etimologic a celor dou.Cuvntul leading deriv dintr-un cuvnt anglo-saxon, comun limbajului din nordulEuropei, care semnific rut, cale sau cap pentru o nav.O definiie succint a noiunii de leadership o d John Kotter, de la Harward BusinessSchool: leadershipul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane,prin mijloace, n principal, necoercitive.Teoretic, orice membru al organizaiei poate exercita influen asupra celorlali, angajnduse deci n leadership. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune dect alii pentru a fi lideri. Oameni cu titluri de manager, director executiv, sau ef de departament joac roluri formale sau desemnate de lideri.Trsturi de leadershipCercetrile au artat c exist cteva trsturi asociate leadership-ului, cum ar fi: inteligena; energia; ncrederea n sine; spiritul dominator; motivaie pentru a conduce; stabilitate emoional; onestitate i integritate; nevoia de realizare.Aceast list portretizeaz o persoan foarte energic, dorindu-i s aib impact asupraaltora, dar, n acelai timp, inteligent i suficient de echilibrat pentru a nu abuza de puterea sa.Dei unele trsturi par s fie legate de leadership, exist cteva motive pentru care aceastabordare s nu fie cel mai bun mijloc de nelegere i mbuntire a leadership-ului. n multe cazuri, este dificil de determinat dac trsturile fac un lider sau ocazia de a se afla la conducere produce trsturile liderului. Un lucru ns este sigur: trsturile care fac ca leadership-ul s fie eficient difer n funcie de situaia n care acioneaz leadership-ul.

15.Comportamentul liderilor spontani si al celor desemnati.

Comportamentul liderilor spontani O problem de un interes deosebit o reprezint comportamentele indivizilor care au devenitlideri n mod spontan. Cunoaterea a ceea ce fac anumii membrii de grup, devenii lideri spontan, ne furnizeaz cteva repere despre ceea ce trebuie s fac spre a fi eficieni liderii desemnai n mod formal.Studiile n acest domeniu au evideniat c preocuprile liderilor spontani se orienteaz, nprincipal, n dou direcii, i anume: ndeplinirea misiunii ncredinate; rezolvarea problemelor socio-emoionale.Liderul care este interesat de ndeplinirea misiunii prin organizarea celorlali, planificareastrategiei i diviziunea muncii se numete lider de misiune.Liderul care este interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvareadezacordurilor i meninerea moralului se numete lider socio-emoional.Comportamentul liderilor desemnaiCel mai sistematic studiu n leadership a fost nceput la Ohio State University. Cercettoriide acolo au nceput prin a cere unor persoane s-i descrie superiorii ierarhici n termenii unordimensiuni comportamentale. Analiza statistic a descrierilor a demonstrat c ele se reduc practic la dou tipuri de comportament, denumite consideraia i structurarea.Consideraia este msura n care un lider este abordabil i arat grij pentru subordonai.Liderul care are consideraie pentru subordonai este vzut ca prietenos, imparial i protector albinelui grupului.Structurarea este msura n care un lider se concentreaz asupra atingerii obiectivelorgrupului. Liderul ce structureaz pune accent pe procedurile standard, programarea muncii i pedistribuirea oamenilor pe activiti 16.Structura organizatiei(diviziunea orizontala si vertical a muncii si constituirea departamentelor.

Diviziunea vertical a munciiDiviziunea vertical a muncii se preocup n primul rnd de mprirea autoritii pentruplanificare i luarea deciziilor. Diviziunea vertical a muncii este prezentat de obicei sub form de titluri ca preedinte, manager i supraveghetor. Organizaiile difer mult n ceea ce privete gradul de utilizare a diviziunii verticale a muncii, difereniere ce se manifest prin numrul diferit de niveluri ierarhice.Pe msur ce divizarea pe vertical este mai avansat, comunicarea i coordonarea n timputil devin mai dificil de realizat. Cu ct crete numrul nivelelor ierarhice, filtrarea informaiilordevine mai probabil.Gradul optim de divizare variaz de la o organizaie la alta. Esenial este o divizarevertical care s permit un control i comunicare verticale adecvate.Diviziunea orizontal a munciiDiviziunea orizontal a muncii grupeaz n posturi i compartimente activitile de baz caretrebuie ndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaiei. Criteriul de baz l constituie ordinealogic a activitilor. Organizaiile difer n gradul de divizare a muncii pe orizontal, difereniere ce se manifest prin gradul diferit de specializare a posturilor i compartimentelor. Problemele care fundamenteaz diviziunea pe orizontal a muncii sunt: proiectarea postului i diferenierea.Diferenierea este predispoziia managerilor din departamente separate de a avea viziuni diferite n termeni de obiective, ritm de lucru i stil n relaiile interpersonale. n preocuparea pentru propriile domenii i probleme, ei i creeaz orientri psihologice diferite fa de organizaie i produsele sale.Constituirea compartimentelorGruparea posturilor pe compartimente se numete compartimentare. Exist cteva metode decreare a compartimentelor, fiecare cu puncte forte i puncte slabe.Sistemul de organizare pe compartimente funcionale nseamn repartizarea n cadrulaceluiai compartiment a angajailor cu responsabiliti i capaciti nrudite. Avantajele acestuisistem sunt: eficien mai mare; comunicare amplificat, determinat de faptul c toi vorbesc aceeai limb; performana specialitilor funcionali este mai uor de msurat i de evaluat cnd ei suntgrupai n acelai compartiment. Dezavantajele decurg din specializarea din interiorul compartimentului care are loc n sistemul funcional.Crearea compartimentelor pe produs. n acest sistem, criteriul de formare acompartimentelor este un anume produs, linie de produse sau de servicii.Crearea comportamentului matriceal.Sistemul compartimentelor matriceale este o ncercare de a capitaliza simultan punctele forte ale compartimentului funcional i ale celui pe produs.Un alt sistem de compartimentare este cel bazat pe criterii geografice. Acest tip de structureste o variant a compartimentrii pe produs i se compune din uniti relativ autonome, ce livreaz produsele i serviciile organizaiei n teritorii geografice specific.

17. Metode de baza in coordonarea activitatii compartimentelor.

Dup ce sarcinile care susin realizarea obiectivelor organizaiei au fost distribuite ntreindivizi i ntre compartimente, ndeplinirea lor trebuie coordonat pn la atingerea efectiv aacelor obiective.Putem identifica cinci metode de baz de coordonare.1. Supravegherea direct. Este o form tradiional de coordonare. Acionnd prin circuitulierarhic, supraveghetorii sau managerii anume desemnai coordoneaz munca subordonailor lor.

2. Standardizarea proceselor de munc. Unele activiti sunt preponderent de rutin, astfel nct tehnologia nsi ofer un mod de coordonare i doar prea puin supraveghere direct mai este necesar pentru coordonare. Liniile de asamblare a automobilelor constituie un bun exemplu.3. Standardizarea rezultatelor. Chiar cnd supravegherea direct este minim i procesele nu sunt standardizate, coordonarea se poate realiza prin standardizarea rezultatelor. Aici preocuparea se mut de la modul de lucru la ndeplinirea unor anumite standarde fizice sau economice. Standardizarea rezultatelor este adesea folosit pentru a coordona munca unor divizii separate, geografic sau pe produs. 4. Standardizarea abilitilor personale. Cnd procesele i rezultatele nu pot fistandardizate, iar supravegherea direct nu este fezabil, coordonarea se poate obine prin standardizarea abilitilor personale. 5. Adaptarea reciproc. Adaptarea reciproc se bazeaz pe comunicarea informal pentru coordonarea celor mai simple i a celor mai complexe diviziuni ale muncii

.

18.Mediul extern al organizatiilor( comportamentul mediului extern, si raspunsuri strategice ale organizatiei la provocarile mediului extern).

Mediul extern poate fi definit ca fiind evenimentele i condiiile din jurul organizaiei care i influeneaz activitile.Mediul macroeconomic privete economia n ansamblul ei i poate fi caracterizat de o serie de indicatori cum ar fi: rata de cretere a produsului intern brut, rata dobnzilor, rata inflaiei, ratele de schimb a monedei. Fenomenele reflectate de aceti indicatori influeneaz n mod indirect situaia firmelor i strategiile pe care managerii acestora trebuie s le proiecteze. Mediul tehnologic cuprinde cunotinele, experiena i creativitatea tehnic, precum igrupurile de oameni asociate cu acestea. Cele mai sensibile la mutaiile din mediultehnologic sunt organizaiile care opereaz n domenii ale tehnicii de vrf cum ar fi industria electronic, a telecomunicaiilor i computerelor.Mediul social include cultura general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. Asupra unei firme, efectele componentei sociale a mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale interesate care pot inspira diferite reglementri administrative.Mediul politic-legal. Majoritatea organizaiilor sunt afectate de un mare numr de legi ireglementri ale administraiei centrale sau locale. Unele dintre acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (prin tarife vamale la import, de exemplu), iar altele pot limita accesul la pieele de desfacere.Componentele de mediu de mai sus influeneaz activitatea organizaiilor n mod indirect.Alte componente cum sunt clienii, furnizorii i competitorii au influen direct.Diferite pri ale organizaiei se vor preocupa adesea de componente de mediu diferite.