Studiu de caz: HRM in IBM

Citiţi următorul studiu de caz. Trasaţi principalele metode prin care managementul personalului a evoluat pe parcursul istoriei IBM.

Istoric Compania IBM se numea iniţial Computing Tabulating Recording Co.(CTR), companie formată prin

fuzionarea în anul 1911 a trei organizaţii: The Tabulating Machine Company, International Time Recording Co. şi Computing Scale Co.of America reunite de către Charles Flint, un fost dealer de arme. În acea vreme CTR avea un număr de 1300 de angajaţi. Flint l-a recrutat mai târziu pe Thomas Watson care a devenit preşedinte în anul 1924. Watson este cel care schimbă în anul 1929 numele companiei în International Business Machines, într-o scrisoare adresată angajaţilor precizând: „Noul nostru nume este adaptabil şi potrivit business-ului nostru, ce are drept perspectivă creşterea continuă, dezvoltarea constantă a gamei de produse astfel încât să acopere cât mai multe nevoi în domeniul maşinilor de calcul.” De altfel, IBM are o lungă istorie a dominaţiei pieţei IT: la acea vreme deţinea 95% din piaţa maşinilor de calcul pe bază de cartele perforate - predecesorul mecanic al computerului de astăzi.

Watson lucrase înainte pentru NCR şi avea reputaţia agresivităţii activităţii sale de vânzări, în aşa mare măsură încât fusese implicat într-un proces anti trust. Cu toată această reputaţie, Watson a modelat la IBM o echipă de vânzări bazată pe înalte standarde etice. El le-a cerut angajaţilor săi să se comporte într-un „mod onest, drept şi cinstit”, atât la serviciu cât şi în viaţa personală. Acest comportament sobru includea, de asemenea, şi o îmbrăcăminte pe măsură: familiarul costum negru şi cămaşa albă. Printre beneficiile oferite de organizaţie se numărau angajarea pe viaţă şi cluburile IBM, beneficii ce dezvoltau un sentiment de apartenenţă la o colectivitate. Sloganurile şi cântecele legate de companie erau încurajate şi promovate în cadrul stagiilor de training interne.

Această abordare managerială a fost în final preluată în Japonia. În anii ’50 stilul de management japonez a fost în mod deliberat modelat după IBM de către Ministerul Comerţului Extern şi Industriei (Ministry of International Trade and Industry – MITI), deoarece majoritatea cărţilor de business american ale acelor vremuri elogiau stilul de management dezvoltat în IBM. În mod ironic, compania se asemuia organizaţiilor publice mai mult decât oricare alte corporaţii industriale ale vremii. Stilul său de management era paternalist şi ierarhic, asigurând locul de muncă pe viaţă şi modalităţi excelente de dezvoltare a carierei pentru cei mai străluciţi angajaţi.

Industria computerelor a inceput în Marea Britanie şi SUA în anii 1940 şi primul produs semnificativ comercializat, Remington Rand’s UNIVAC, a fost lansat la începutul anilor 1950. IBM a intrat pe piaţă imediat şi şi-a folosit puternicele resurse pentru a deveni lider pe piaţă. Sub conducerea lui Thomas Watson Jr., IBM şi industria calculatoarelor deveneau sinonime, IBM controlând 70% din piaţa mondială în anii 1960. „Big Blue” devenea una dintre cele mai mari corporaţii din lume, având în anul 1985 peste 405 000 de angajaţi. Acesta a fost cel mai mare număr de angajaţi la care a ajuns vreodată IBM.

Având un control covârşitor asupra industriei calculatoarelor, IBM era un simbol al dominaţiei tehnologice şi economice a Statelor Unite ale Americii în perioada de după cel de-al doilea Război Mondial. Această dominaţie se baza pe o gamă variată de produse integrate: mainframe-uri, periferice şi softuri, interdependente, utilizatorul fiind nevoit să utilizeze tot produse IBM odată ce a achiziţionat primul produs. Cu timpul însă, această dominaţie a început să scadă. Deşi computerul personal a fost o invenţie IBM, „clone” ale PC-ului au început să fie comercializate mai ieftin de competitori ce aveau costuri indirecte mult mai mici. PC-ul a devenit mult mai puternic atât datorită evoluţiei rapide a chip-urilor de procesare, cât şi datorită soft-urilor. Profitabilitatea s-a mutat din sectorul mainframe-urilor în sectorul PC-urilor, şi mai ales în sectorul producătorilor de software precum Microsoft.

Managementul personaluluiIBM era, în mod tradiţional, o organizaţie fără sindicat, fiind chiar acuzată la un moment dat de

atitudinea anti – sindicalistă. Angajaţii însă erau de acord cu această politică şi nu părea să îi deranjeze. Un sondaj de opinie realizat în 1977 arăta că doar 4,9% dintre angajaţii britanici ai organizaţiei doreau înfiinţarea unui sindicat, iar 91% declarau chiar că ar refuza să adere la acesta, dacă ar fi înfiinţat. Cultura organizaţională din IBM s-a bazat, o jumătate de secol, pe angajarea pe viaţă a salariaţilor şi condiţii de muncă excelente.

Compania nu avea un sistem formalizat al relaţiilor de muncă: natura relaţiilor de muncă era implicită în cadrul politicilor de resurse umane. Needle (1994) descrie forma acestor politici:

Un sistem sofisticat de planificare, recrutare şi training al resurselor umane; Angajarea pe viaţă, salariaţii schimbându-şi locul de muncă în funcţie de necesităţile organizaţiei; Status egal pentru toţi salariaţii IBM în ceea ce priveşte beneficiile adiacente, deşi doar

managementul de vârf şi o parte a salariaţilor din vânzări beneficiau de maşină de serviciu; Salarii determinate centralizat, superioare celor oferite de competitori şi revizuite anual; creşterile

salariale se bazau pe un sistem de evaluare a performanţei obiectiv; Accentul pus pe training, în special legat de managementul personalului; în cazul managerilor,

training-ul însuma, în medie, 40 de zile pe an; Odată la doi ani era realizat un sondaj de opinie printre angajaţii organizaţiei, concentrat pe

atitudinea faţă de metodele de muncă, practicile de RU, metodele de plată şi condiţiile de muncă; Abordarea MRU presupunea delegarea deciziilor legate de personal către managerii de linie, la cel

mai jos nivel posibil; Proceduri formale de comunicare desemnate să încurajeze dezbaterile diferitelor probleme interne

şi care să permită angajaţilor să facă apel împotriva deciziilor luate la nivel local. La începutul anilor ‘90 IBM a început să se confrunte cu probleme serioase. De şase ani IBM reducea

costurile sub conducerea lui John Akers, un angajat fidel IBM, în vârstă de aproximativ 50 de ani. Acesta, deşi fusese comandant de navă, a venit în IBM ca reprezentant de vânzări, dovedindu-şi curând potenţialul managerial. Foarte prezentabil deşi cu părul alb, acesta reprezenta imaginea angajatului corporatist din IBM. Seriozitatea problemelor, slaba performanţă a vânzărilor şi productivitatea scăzută a muncii în IBM au ieşit la suprafaţă în 1991, când un middle manager ce participase la o întâlnire cu caracter confidenţial, a distribuit din neatenţie sumarul acesteia prin intermediul reţelei interne de poştă electornică. Această întâmplare a adus compania IBM în atenţia presei acelor vremuri, care a început să scrie despre încercările disperate ale lui Akers de a stabiliza situaţia. Prima greşeală a acestuia a fost recrutarea a 5000 de noi reprezentanţi de vânzări – alături de ceilalţi 20 000 – care au reuşit să crească veniturile IBM cu mai puţin de 4%. Apoi a anunţat o reducere de personal, disponibilizând 14 000 de angajaţi, cifră ce a ajuns în final la 17 000 de oameni. În limbajul IBM aceste disponibilizări se numeau sugestiv „separarea iniţiată de management” („management – initiated – separation” – MIS). 47 000 de angajaţi experimentaseră deja acest MIS în ultimii 5 ani şi cu toate acestea compania încă avea peste 350 000 de angajaţi în întreaga lume.

Analiştii economici şi presa au criticat vehement realizarea acestor schimbări la IBM, însă rata profitului previzionată şi cifra de afaceri ce stagna cereau luarea unor măsuri şi mai radicale. Punctele forte ale IBM de până acum – cultura organizaţionlă şi structura – au devenit principalele sale slăbiciuni. Politicile companiei erau descrise drept autosuficiente şi limitate, fără să poată să facă trecerea de la comercializarea mainframe-urilor scumpe la comercializarea PC-urilor.

Industria IT începuse deja să evolueze rapid şi structura birocratică de la IBM nu putea face faţă schimbărilor impuse de piaţă. De exemplu, orice birou local din Europa trebuia să raporteze deciziile departamentului regional şi uneori chiar şi sediului central din New York, în timp ce competitorii luau iniţiativă imediat. Procedurile care funcţionau perfect atunci când durata dezvoltării unui produs nou era de 4 – 5 ani, erau total ineficiente în situaţiile în care lansarea unui produs trebuia realizată într-un singur an. IBM, în mod tradiţional, producea totul in-house, acest lucru făcând imposibilă reacţia rapidă la schimbările apărute pe piaţă. O pierdere de 4 miliarde de dolari în 1992 a condus la înlocuirea lui Akers cu primul manager din exterior a cărui misiune a fost să realizeze schimbările pe care analiştii economici de pe Wall Street le sugerau pentru IBM. Lui Akers i-ar fi fost imposibil să ia astfel de măsuri drastice întrucât el era mult prea îndoctrinat cu mentalitatea învechită din IBM şi credea prea mult în valorile promovate până la acel moment de cultura organizaţională din IBM.

Astfel, în 1993, Luis Vincent Gerstner a fost numit manager general în IBM, fără a avea câtuşi de puţină experienţă în afacerile de pe piaţa ITC. În vârstă de 51 de ani, Gerstner îşi începuse cariera într-o firmă de consultanţă, McKinsey, după ce absolvise Facultatea de Drept la Harvard, iar mai târziu devenise manager general la RJR Nabisco. Acesta a luat măsuri imediat, angajând doi specialişti în reducerea costurilor: Jerome York, fost director financiar la Chrysler şi Gerald Czarnecki, care implementase cu succes o schemă de reducere de personal la Honolulu’s HonFed Bank. Gerstner a stabilit patru priorităţi imediate:

Reduceri masive de personal, ce au condus la o scădere a numărului de angajaţi la 250 000; Definirea principalelor activităţi ale IBM;

Îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii; Descentralizarea.În 1993 Gerstner anunţa pierderi semestriale record de 8 miliarde de dolari ce cuprindeau inclusiv

costurile pentru disponibilizarea a 50 000 de angajaţi, care în anul acela au însumat 8.9 miliarde de dolari – dublu faţă de estimările realizate. Gerstner declara că prioritatea sa pe termen scurt este de a reduce costurile, astfel încât acestea să corespundă veniturilor obţinute. A refuzat însă să despartă cele opt grupe de produse IBM, dezamăgind analiştii economici ai acelor vremuri care se aşteptau la schimbări radicale în managementul IBM.

Un element foarte important al costurilor era, desigur, ştatul de salarii. Echipa lui Gerstner a făcut modificări importante la sistemul de recompensare a salariaţilor:

Orientează-te în funcţie de piaţă. Structura salariului unic (exceptând salariaţii din vânzări) a fost schimbată, fiind înlocuită cu structuri salariale diferite, axate pe familii de posturi, cu bugete în funcţie de merit. Acest lucru a permis companiei să-şi plătească angajaţii ţinând cont de familiile de posturi şi de cotaţiile posturilor pe piaţă.

Un număr mai mic de posturi, într-o organizaţie aplatizată. Grilele tradiţionale de salarizare au fost eliminate în SUA şi numărul denumirilor posturilor a scăzut de la 5000 la mai puţin de 1200.

Recompensarea în funcţie de performanţă. Salarizarea în funcţie de performanţă se realiza prin intermediul unei formule complexe care lega creşterea salarială de evaluarea performanţelor. Potrivit acestui sistem, managerii aveau la dispoziţie un buget pentru salarii şi trebuiau să acorde stimulente financiare mai mari „stelelor” decât „angajaţilor cu performanţe acceptabile” pe considerentul că altfel „stelele” nu ar mai rămâne în companie.

Czarnecki preciza că în IBM exista un contract social între angajator şi angajat. Realităţile economice însă i-au forţat să regândească această relaţie, renunţând să pretindă salariaţilor angajamentul total: „Ei sunt dornici să rămână, dar mereu pregătiţi să plece.”

Compania se abţinea să folosească termeni precum „concediere”, însă angajaţii au înţeles mesajul imediat. Pe site-ul oficial IBM procesul era denumit ETOP – Endicott Transition Opportunity Program – Programul Endicott de Transfer al Oportunităţii. Angajaţii însă traduceau acest program „Elimiate the Older People” – Eliminaţi oamenii în vârstă. Serviciile de sănătate mentală locale au raportat o creştere alarmantă a cererilor de consiliere din cauza stresului. Angajaţii care erau în plus se considerau stigmatizaţi şi respinşi de către organizaţie. Cu toate aceste neajunsuri, din perspectiva companiei, lucrurile mergeau într-o direcţie bună. În 1995 organizaţia revenea la profit.

Restructurarea managementului resurselor umane.În anii 90 când unităţile au căpătat autonomie în IBM, departamentul de RU a trebuit să reacţioneze fără

să-şi mărească numărul de angajaţi. Departamentul a fost transformat într-o unitate separată, cu servicii naţionale de call center. Au fost create funcţiuni de resurse umane separate într-un număr mare de regiuni geografice şi specialişti în managementul resurselor umane au fost relocaţi. Expertiza lor era oferită chiar şi altor companii, contracost. Echipe mici de coordonatori de resurse umane au fost lăsate în locaţii diferite ale companiei IBM. Toate aceste schimbări au condus la o economie de peste 100 de milioane de dolari în doar doi ani. Însă costurile se doreau a fi reduse cu 50%. Compania a luat decizia consolidării departamentelor de RU într-un singur serviciu: National Human Resouce Service Center, stabilit în Raleigh, North Carolina, astfel încât toate activităţile de resurse umane să se desfăşoare într-un singur loc.