1 | P a g e

Structurile organizatorice şi sistemele de control

ASEA BROWN BOVERI (ABB), SUEDIA, 2004:

Ce nu a mers bine?1

Încă de la începuturile sale, Asea Brown Boveri (numită, în continuare, ABB) a atras atenţia

comunităţilor ştiinţifice şi de afaceri datorită structurii sale organizatorice unice, a modelului său de creştere

constantă şi a operaţiilor sale extinse la nivel global. După fuziunea dintre Asea şi Brown, Boveri & Cie (BBC),

ABB a beneficiat de o expansiune internaţională excelentă. Oamenii de ştiinţă şi practicienii de afaceri ce

studiază companiile multinaţionale şi globale au admirat adesea ABB datorită creşterii sale spectaculoase, a

managementului extrem de sofisticat şi a structurii organizaţionale specifice. ABB a devenit faimoasă, în

special, datorită sistemului său unic de organizare descentralizată pe orizontală şi reţelei globale, care se baza pe

o comunicare laterală în cadrul celor peste 1.000 de entităţi ale companiei situate la nivel global. Sintagma

„gândeşte global, acţionează local” a devenit sinonimă cu ABB şi cu fostul său preşedinte, Percy Barnevik, care

a promovat şi practicat agresiv conceptul în cadrul companiei. În anul 2004, ABB continua să fie liderul global

în domeniul tehnologiilor electrice şi de automatizare, deşi imaginea companiei a fost puternic afectată din

cauza pierderilor substanţiale înregistrate în anii 2001 şi 2002. În anul 2003, încasările ABB au depăşit cifra de

20,4 miliarde $, iar compania a înregistrat un profit de 108 milioane $. În aceeaşi perioadă, valoarea de piaţă a

companiei a atins cifra de 12,12 miliarde $. Pe de altă parte, în 2000, capitalizarea de piaţă a ABB a depăşit 40

miliarde $. În 2004, Grupul ABB avea operaţii în peste 100 de ţări, oferea locuri de muncă pentru 116.464 de

angajaţi în întreaga lume şi era listat la bursele din Zurich, Stockholm, Londra, Frankfurt şi New York. Totuşi,

în perioada 2000-2004, ABB nu a reuşit să atingă aceeaşi rată de creştere şi expansiune, din cauza pieţele aflate

mereu în schimbare şi a scăderii cererii.

Grupul ABB are peste 120 de ani de istorie, datând încă de la sfârşitul secolului al XIX-lea.

Grupul ABB a fost înfiinţat în 1988, când Asea AB din Västerås (Suedia) şi BBC Brown Boveri Limited

din Baden (Elveţia) au fuzionat şi au format ABB (Asea Brown Boveri) Limited. Fiecare companie deţinea 50%

din noua entitate, iar sediul ABB a fost stabilit la Zurich, în Elveţia.

În 1883, Ludvig Fredholm a înfiinţat Elektriska Aktiebolaget în Stockholm, care în 1890 a fuzionat cu

Wenstroms şi Granstroms Elektriska Kraftbolag, pentru a pune bazele companiei Asea (Allmanna Svenska

Elektriska Aktiebolaget). În următorii 50 de ani, Asea a crescut de la o companie necunoscută la una

internaţională, având filiale în Marea Britanie, Danemarca, Finlanda şi Spania. Compania a devenit faimoasă

pentru liniile sale de transmisie, generatoarele, transformatoarele, locomotivele şi motoarele sale.

BBC a fost înfiinţată de către Charles E. L. Brown şi Walter Boveri, în Baden, Elveţia, în 1891. La

începutul lui 1900, BBC avea operaţii în Austria, Germania, Italia şi Norvegia. Ca şi Asea, BBC producea

centrale şi turbine electrice, transformatoare, staţii hidroelectrice, locomotive şi alte produse industriale.

Compania a pus bazele multor noi tehnologii şi a stabilit ritmul de creştere în industria generatoarelor electrice.

Înainte de fuziunea cu Asea, BBC avea operaţiuni extinse la nivel global şi oferea locuri de muncă pentru

97.000 de angajaţi în întreaga lume. Sub conducerea fostului său preşedinte, Percy Barnevik, compania a lansat

un program de expansiune agresivă la nivel global, datorită cererii aflate într-o continuă creştere, în special în

Asia de Est şi Europa de Est.

Între 1993 şi 1998, ABB a continuat să crească în Europa, Asia şi America Latină, prin achiziţii, alianţe şi

societăţi mixte, care au ajutat compania să-şi consolideze poziţia pe pieţele globale. Anul 1998 a fost unul

1 Acest studiu de caz a fost tradus şi adaptat după Syed Tariq Anwar, mai 2004,, publicat în Deresky H., “International

Management: Managing Across Borders and Cultures”, 5th

Edition, International Edition, Pearson Education International,

2006, pp. 304-307. Studiul de caz se doreşte a fi folosit pentru dezbaterile de la seminar şi nu ilustrează o gestionare

eficientă sau ineficientă a unei situaţii de management internaţional.

2 | P a g e

Structurile organizatorice şi sistemele de control

deosebit de important pentru ABB, dat fiind faptul că a achiziţionat Elsag Bailey Process Automation.

Respectiva achiziţie a consolidat poziţia de lider a ABB pe piaţa globală a automatizărilor.

Istoria prezentă a ABB şi profilul companiei sunt incomplete fără menţionarea celor două personalităţi de

top, respectiv Percy Barnevik (preşedinte) şi Goeran Lindahl (director general), care au părăsit compania în

2001. Amândoi au fost criticaţi de către mass-media globală din cauza pensiilor şi a plăţilor compensatorii mult

prea generoase pe care le-au primit în momentul în care au părăsit compania ABB. Barnevik a primit peste 87

milioane $ drept beneficii compensatorii în momentul pensionării. În mod interesant, în acelaşi an, ABB a

pierdut 691 milioane $. În plus, filiala americană a companiei a fost dată în judecată pentru probleme legate de

utilizarea azbestului şi a datoriilor neonorate. Dat fiind faptul că Barnevik a coordonat fuziunea dintre Asea şi

Brown Boveri, el a fost puternic admirat de către analişti datorită viziunii sale corporative şi a modului în care a

reuşit să transforme ABB într-una dintre cele mai bune companii globale din lume. La sfarşitul anilor `90,

Barnevik era cunoscut drept un al doilea Jack Welch (fostul director general al General Electric), datorită

capacităţii sale de a conduce, imaginii pe care şi-a creat-o şi a viziunii sale globale. Jürgen Dormann, următorul

director general al ABB care a lucrat pentru Aventis, a preluat compania în septembrie 2002 şi a întreprins o

serie de schimbări structurale pentru a evita falimentul acesteia. Deşi ABB a pierdut 691 milioane $ în 2001 şi

161 milioane $ în 2002, a câştigat un profit net de 108 milioane $ în 2003.

CE NU A FUNCŢIONAT CORECT ÎN CADRUL STRUCTURII ORGANIZATORICE A ABB?

Companiile globale îşi stabilesc structurile lor organizatorice ţinând cont de următoarele elemente:

localizarea geografică, segmentul de piaţă vizat, concurenţa şi liniile de produse oferite. La fel ca şi alte

companii globale, ABB a fost puternic afectată de criza din Asia de Est, iar deprecierea monedelor din regiune

şi destabilizarea economiilor au avut un sever efect advers asupra încasărilor companiei. În plus faţă de criza

est-asiatică, propriile greşeli întreprinse de către companie, structura organizaţională complexă a acesteia şi

remanierea managementului de vârf au provocat probleme suplimentare la nivelul companiei. Rezultatul final a

fost reprezentat de o cădere financiară de proporţii, care a afectat substanţial valoarea de piaţă a companiei,

creşterea şi operaţiunile sale globale. Problemele organizatorice ale ABB şi paşii greşiţi care au dus la imaginea

negativă a companiei, pierderea cotei de piaţă şi reducerea rezultatelor financiare ale companiei sunt

următoarele:

1. Diversificarea globală şi aspectele legate de internaţionalizare: În anii `90, ABB şi-a extins

operaţiile sale de afaceri şi a căutat internaţionalizarea într-un ritm foarte rapid. Compania şi-a stabilit sute de

filiale la nivel global, care vizau echipamente electrice şi nucleare, produse din petrol, gaze şi petrochimice,

tehnologii de automatizare şi alte industrii grele. În timpul mandatului lui Barnevik, ABB a devenit o companie

obsedată de expansiunea globală, care, până la urmă, a dus la pierderi şi probleme corporative deosebit de grave.

ABB a fost renumită pentru structura sa matriceală unică la nivel global. În anii `70 şi `80, multe companii au

încercat să valorifice structura matriceală, care era considerată deosebit de eficientă la nivel multidimensional şi

global. În stadiile iniţiale ale internaţionalizării, companiile au beneficiat de pe urma acestui tip de structură

organizatorică datorită economiilor de scală induse, operaţiilor inovatoare, comunicării interpersonale laterale şi

transferului de resurse. Punctele slabe ale sistemului matriceal vizau zone precum problema autorităţii şi linia de

comandă, care au dus la ambiguitate şi costuri crescute. De asemenea, ABB a întâmpinat probleme în ceea ce

priveşte structura sa matriceală şi a avut dificultăţi în implementarea obiectivelor sale la nivel global (a se vedea

Figura 1).

3 | P a g e

Structurile organizatorice şi sistemele de control

Figura 1: Strategia corporativă şi modelele organizaţionale vechi şi noi ale ABB în timpul mandatelor directorilor generali

Percy Barnevik (1988-2001) şi Jürgen Dormann (2002-2004)

Sursa: Business Week; The Economist; Financial Times; The Wall Street Journal (diverse articole).

2. Problemele de management şi performanţa corporativă: În anul 2002, ABB a început să resimtă

impactul crizei din Asia de Est şi al cererii mai scăzute din alte părţi ale lumii. În plus, structura organizatorică a

ABB şi sistemul său de control au înrăutăţit situaţia şi mai mult, ceea ce a dus la restructurări majore şi

schimbări în managementul de vârf. Din anul 2000 şi până în 2003, Grupul a trecut prin modificări corporative

semnificative care au dus la externalizarea serviciilor financiare ale companiei şi la cea a diviziei de petrol şi

gaze. Începând cu anul 2004, ABB a început să îşi revină prin restructurarea diviziilor sale de tehnologie

electrică/nucleară şi automatizări. În anii `90, Barnevik a acţionat excelent în ceea ce priveşte internaţionalizarea

ABB, dar, după o perioadă de creştere rapidă, stilul de management al lui Barnevik a devenit ineficient şi

controversat din cauza operaţiunilor vaste de afaceri ale ABB, structurii organizatorice complexe şi filialelor

extinse la nivel internaţional. În timpul lungului mandat al lui Barnevik la ABB, compania nu a avut niciun plan

de succesiune. În plus, managementul de top al ABB a căutat, în mod activ, să implementeze o politică de

descentralizare, păstrând, în acelaşi timp, structura sa matriceală globală pe mai multe pieţe, ceea ce a afectat

negativ performanţele companiei şi a dus la înregistrarea unor pierderi semnificative.

3. Criza financiară din Asia de Est: Criza financiară din Asia de Est a fost declanşată de devalorizarea

yuan-ului chinezesc şi, mai târziu, s-a răspândit şi în alte părţi din Asia de Est. În anii `90, climatul economic

din Asia de Est a fost unul solid şi stabil, iar în regiune au început o serie de proiecte de infrastructură. ABB a

fost unul dintre principalii beneficiari ai dezvoltării din Asia. După criză, marile conglomerate industriale

precum ABB, care erau profund implicate în regiune, nu au putut să se adapteze schimbărilor de pe pieţe, iar

rezultatul final a fost reprezentat de anularea de proiecte, care a condus la pierderi considerabile pentru

Strategia corporativă/modelul organizaţional vechi

(Percy Barnevik, 1988-2001):

- Crearea unei companii globale puternice

- Căutarea expansiunii globale agresive

- Stabilirea şi implementarea unei structuri matriceale

de management

- Încurajarea antreprenoriatului, descentralizării şi

multiculturalismului în filialele din ţările-gazdă

- Transferul de expertiză internă

- Păstrarea identităţilor corporative locale şi

susţinerea simultană a globalizării

- Căutarea conglomeratelor cosmopolite

- Căutarea strategiilor pan-europene şi globale

- Concentrarea pe pieţele asiatice.

Rezultatele nete: - Compania globală

- Structura matriceală

- Networking-ul

- Structura orizontală.

Strategia corporativă/modelul organizaţional nou

(Jürgen Dormann, 2002-2004):

- Revizuirea competenţelor de bază

- Vânzarea unităţilor de afaceri care nu se bazează pe

competenţele distinctive ale companiei

- Restructurarea corporativă

- Îmbunătăţirea stării financiare a companiei

- Căutarea unor strategii regionale

- Soluţionarea unor probleme/datorii mai vechi,

precum cea a azbestului

- Simplificarea structurii globale a ABB prin crearea

a două divizii separate: tehnologie electrică/nucleară

şi automatizări

- Reducerea costurilor şi a personalului

- Eliminarea unităţilor neproductive

- Îmbunătăţirea rating-ului companiei.

Rezultatele nete: - Raţionalizarea

- Simplitatea

- Concentrarea pe principalele

activităţi de afaceri

(competenţele distinctive)

- Reducerea dimensiunilor

- Economisirea

- Reproiectarea companiei.

4 | P a g e

Structurile organizatorice şi sistemele de control

companie şi la reducere de personal. ABB nu a putut să-şi revină după criza din Asia de Est, iar încasările sale

în regiune au scăzut, până la o pierdere totală de peste 1 miliard $ în 2001-2002.

4. Controversa privind beneficiile de pensionare: În ultimii ani, salariile directorilor generali şi

beneficiile lor exorbitante de pensionare au fost aspru criticate de către mass-media. Directori executivi de la

Enron, World Com., ImClone şi alte companii au fost trimişi la închisoare pentru utilizarea neadecvată a

fondurilor companiei şi pentru comportamentul lor neetic. În anul 2002, Barnevik a devenit şi el obiectul

controverselor, atunci când a fost descoperit faptul că a primit beneficii de pensionare în valoare de 87 milioane

$, iar acest lucru a reprezentat o publicitate puternic negativă pentru companie, ţinând cont de faptul că aceasta a

pierdut peste 500 milioane $ în aceeaşi perioadă.

5. Aspectele privind responsabilităţile companiei în domeniul azbestului: Ca şi alte companii, ABB a

fost suferit, de asemenea, din cauza reclamaţiilor şi revendicărilor substanţiale care i s-au impus în domeniul

azbestului, dat fiind faptul că a achiziţionat U.S. Combustion Engineering Unit în 1990. În anul 2003, ABB a

alocat 1,2 miliarde $ pentru a face faţă acestor plângeri/creanţe. Tot în 2003, numai în SUA, 90.000 de noi

plângeri privind utilizarea azbestului au fost depuse, ceea ce a dus la creşterea răspunderii corporative pentru

reclamaţiile din SUA la aproximativ 200 miliarde $. Conform unui studiu publicat de Rand Institute of Civil

Justice, există premisele ca, în anii următori, alţi 2,4 milioane de muncitori să fie afectaţi de criza din domeniul

azbestului, ceea ce ar duce la noi imputări la adresa companiei în valoare de 200 miliarde $. ABB a alocat un

fond semnificativ pentru situaţiile de urgenţă, pentru a face faţă imputărilor actuale şi viitoare legate de azbest.

Problema referitoare la azbest a fost un factor de regres major pentru restructurarea şi recuperarea globală a

ABB.

6. Modificările induse la nivelul concurenţei globale: Sfârşitul anilor `90 şi începutul anilor 2000 au

marcat schimbări profunde la nivelul concurenţei globale în domeniul centralelor electrice şi al altor industrii

grele. În momentul fuziunii dintre Asea şi BBC, pieţele din regiunea asiatică se aflau în plină expansiune.

Pentru o lungă perioadă de timp, ABB şi-a menţinut prezenţa puternică în cadrul industriei datorită structurii

sale organizatorice unice şi a operaţiunilor sale extinse la nivel global. Începând cu anul 2004, concurenţa în

cadrul industriei începe să devină mai puternică şi unele dintre principalele oportunităţi oferite de piaţă încep să

dispară. Aşa cum s-a întâmplat şi în cazul altor sectoare industriale, industriile aferente centralelor electrice şi

infrastructurii au fost afectate de factori pe care ABB nu i-a putut controla.

CE URMEAZĂ?

După 2001, ABB a început să facă modificări consistente în ceea ce priveşte conducerea sa de top,

precum şi în structura sa organizatorică. În 2004, ABB a anunţat numirea lui Fred Kindle drept viitorul director

general al companiei. Compania a realizat o evaluare completă a operaţiunilor sale globale şi a competenţelor

sale de bază. În 2004, ABB continua să-şi consolideze creşterea la nivel global prin a fi mai proactivă la nivel

regional. De exemplu, compania abordează mai realist operaţiunile sale de bază, iar activităţile secundare vizând

produsele pe bază de petrol, gaze şi petrochimice au fost externalizate pentru a face faţă actualelor probleme

financiare. ABB a redus peste 12.000 de locuri de muncă la nivel mondial pentru a raţionaliza operaţiunile de

afaceri şi continuă să se ocupe de problemele legate de utilizarea azbestului. Performanţele slabe înregistrate de

către ABB şi scandalurile referitoare la pensii au forţat compania să se concentreze asupra operaţiunilor sale

regionale. Compania a început să-şi reproiecteze structura sa organizatorică complexă şi sistemul de control,

pornind de la principii bazate pe raţionalizare, performanţă şi creştere (a se vedea Figura 1). Ţinând cont de

anumite evenimente care au avut loc în trecut, este de aşteptat ca ABB să continue cu reorganizarea

operaţiunilor sale la nivel global. Managementul de top al ABB a conceput un plan major de restructurare care

presupune vânzarea diviziilor de petrol, gaze şi petrochimice pentru suma de 925 milioane $. În 2003, compania

a propus o emisiune de drepturi în valoare de 2,5 miliarde $, fiind interesată de o facilitate de creditare de 1

miliard $ anual pe o perioadă de trei ani şi de o viitoare emisiune de obligaţiuni în valoare de 750 milioane $. În

următorii ani, compania va continua să-şi reproiecteze competenţele de bază şi mai multe schimbări corporative

5 | P a g e

Structurile organizatorice şi sistemele de control

sunt de aşteptat. O raţionalizare corporativă suplimentară şi o mai bună fluidizare organizaţională sunt posibile

în cazul în care ABB începe să-şi recâştige poziţia pe pieţele globale.

În concluzie, ABB este un exemplu interesant în domeniul structurilor organizatorice şi al sistemelor de

control. Încă de la începuturile sale (după fuziunea din 1988), ABB a fost un deschizător de drumuri şi un lider

de piaţă în industria energetică şi a petrolului şi gazelor naturale. Condusă de fostul său preşedinte vizionar

Barnevik, ABB a dat dovadă de un pragmatism şi un antreprenoriat extreme în faza de creştere timpurie şi de

expansiune la nivel global. În ceea ce priveşte structura organizatorică şi sistemele de control, exemplul ABB

este relevant din două considerente. În primul rând, liderii de piaţă nu-şi pot menţine avantajele competitive

puternice pentru totdeauna, iar structurile lor organizatorice şi sistemele de control trebuie să fie adaptate în

funcţie de pieţe şi concurenţă. În plus, proiectarea structurii organizatorice globale trebuie să fie adecvată cu

strategia pe care o implementează compania şi cu mediul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea. În al doilea

rând, foarte puţine companii multinaţionale exploatează pieţe noi prin aplicarea aceloraşi structuri

organizatorice. În următorii ani, este interesant de observat dacă ABB poate menţine un ritm susţinut de creştere

la nivel global prin implementarea noului său plan de acţiune sau doar prin păstrarea şi exploatarea operaţiunilor

şi filialelor sale actuale.