Reducerea fluctuaiei de personal n departamentul de relaii cu clienii al Vodafone Romnia S.A.

I. Prezentarea situaiei actualeVodafone Romnia S.A. este un operator de telecomunicaii mobile cu sediul n Bucureti, fiind o filiala a grupului internaional Vodafone. Compania a intrat pe pia romneasc n 2005, n urm prelurii operatorului local Connex. n prezent, Vodafone este al doilea mare operator de telefonie mobil din Romnia, cu 8,6 milioane de clieni la finele anului 2014.n prezent societatea are un numr de 2882 de angajai, dintre care 957 lucreaz n departamentul de relaii cu clienii. Acetia din urm sunt repartizai n dou centre situate unul n Bucureti i unul n Braov. n ultimii ani fluctuaia de personal din cadrul departamentului de relaii cu clienii a crescut, ajungnd la peste 17%. Mai mult de att, n rndul noiilor angajai se manifest tendina de a prsi compania dup primele10-11 luni de munc.Costurile pe care le implic fluctuaia de personal nu sunt deloc de neglijat, pentru fiecare angajat care prsete compania ele nsumnd, pe de-o parte, costurile aferente plecrii acestuia, precum timpul alocat pentru gsirea unei soluii de a acoperi postul pn la angajarea unui nlocuitor, suprancrcarea cu sarcini a colegilor, dar i costurile pe perioada ct postul este vacant, adic productivitatea pierdut de companie, costuri aferente recrutrii, angajrii unui nlocuitor i formrii acestuia. De asemenea, compania poate pierde i la nivelul imaginii pe care o are n raport cu clienii. Dat fiind suprancrcarea cu sarcini a angajailor, timpul de ateptare pentru client va crete i el.Ca urmare a evoluiei negative a situaiei i lund n considerare implicaiile avute asupra companiei, este necesar un diagnostic al problemei i stabilirea direciilor de aciune.

II. Diagnosticul Diagnosticul a vizat stabilirea caracteristicilor resurselor umane disponibile i adecvarea potenialului uman, cantitativ i calitativ la obiectivele firmei. De asemenea, s-a urmrit stabilirea principalelor disfuncionaliti evideniate la nivelul resurselor umane. Diagnosticul a fost orientat ctre:A. Analiza principalelor motive invocate de angajai la plecarea din companieB. Analiza procesului de selecie a candidailorC. Analiza echipelor D. Analiza stilului de leadershipA. Analiza principalelor motive invocate de angajai la plecarea din companien vederea stabilirii motivelor invocate de angajai la plecarea din companie a fost efectuat analiza i centralizarea informaiilor din exit interviurile efectuate la plecarea angajailor din departament. n urma acestei activiti s-a concluzionat c de obicei motivul invocat de angajaii care au plecat au fost grilele salariale. Astfel 51% dintre repondenii exit interviurilor au spus c pachetul salarial este motivul principal pentru schimbarea jobului, urmat de supraincarea cu taskuri 20%, relaia cu superiorul direct 15 % i posibiliti reduse de dezvoltare a carierei n cadrul departamentului 14%.Se remarc faptul c dei n cadrul companiei este implementat un sistem de exit interviuri, datele din acestea sunt folosite exclusiv pentru raportri.B. Analiza procesului de selecie a candidailorProcesul de selecie a personalului este o activitate de armonizare, de adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile psihointelectuale ale candidatului selecionat. Angajaii care nu pot realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa organizaia muli bani, timp i imagine. Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru persoanele care solicit funcia respectiv. Plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi si timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi energia i experiena sa mai bine n alt funcie sau n alt poziie. De asemenea este foarte important s fie analizata personalitatea candidatului i capacitatea acestuia de a-i asuma angajamente.Analiznd structura interviului s-a constat c principalele aspecte vizate de intervievatori fceau referire la interesul solicitantului pentru funcie, cunotinele privind locul de munc oferit, competenele, plata ateptat, disponibilitatea pentru munc, fiind neglijat evaluarea personalitii candidatului.C. Analiza echipelor Studierea dinamicii echipelor a avut n vedere cteva fundamente:- Mediul de munc este impregnat de semnificaii psihologice i sociale; orice echipa va avea o component informal- Apartenena la un echipa ar trebui s aduc schimbri pozitive n structura personalitii- Dimensiunea social constituie esena personalitii i orice echipa are o structura afectiv informal ce determina comportamentele indivizilor n echipa- Cmpul psihologic al unui individ uman este organizarea i configuraia de semnificaii pe care lucrurile, fiinele i situaiile le au pentru el. Echipa ca ansamblu i climat psihologic determina conduitele individuale.Fiecare angajat a primit chestionare referitoare la:- Realizarea sarcinilor n echipa (Documentul nr.1)- Climatul organizaional (Documentul nr.2)- Mentalitatea fa de munc - Satisfacia n munc

Document nr. 1 Chestionar privind realizarea sarcinilor in echipa:1. Preferati sa vi se atribuie la locul de munca o sarcina:a. Pe care sa o indepliniti singur, fara a depinde de activitatea celorlalti?b. Care sa faca parte dintr-o activitate mai complexa, ce necesita colaborarea cu alti membrii ai echipei?

2. Considerati ca munca in echipa:a. Necesita ca dumneavoastra sa cunoasteti toate etapele procesului la care lucrati? b. Necesita numai cunoasterea operatiunii simple/etapei pe care o executati individual?

3. Considerati ca lucrul in echipele in care ati lucrat pana in prezent a fost corect atribuit de seful dumneavoastra ierarhic?a. Dab. Nu

4. Daca un coleg nu este de acord cu modul in care va realizati sarcina de lucru in echipa (calitativ sau ca durata de timp):a. Ii dati dreptate si incercati sa va imbunatatiti performanta?b. Ii dati dreptate, dar actionati si pe viitor la fel?c. Ii demonstrati ca nu are dreptate?d. Ii ignorati opinia?

5. Cand seful ierarhic va distribuie o sarcina de lucru in echipa:a. Va supuneti fara sa comentati?b. Ii cereti sa isi justifice decizia?c. Va supuneti cu neplacere, considerand ca sarcina nu corespunde competentei dumneavoastra profesionale?

6. Daca aveti o sarcina de lucru dificila:a. Rugati un coleg sa va ajute sa o realizati?b. Cereti parerea unui coleg pe care il considerati mai competent?c. Cereti ajutorul sefului ierarhic pentru a redistribui sarcina in echipa?d. O realizati singur, chiar daca va solicita intelectual peste limitele obisnuite?

7. Daca in echipa intervin divergente pe teme profesionale:a. Va spuneti punctul de vedere si incercati sa gasiti solutii?b. Va spuneti punctul de vedere, dar considerati ca nu este problema dumneavoastra sa va implicati in rezolvarea acestora?c. Nu interveniti, considerand ca este problema sefilor?

8. Discutati cu colegii de echipa si probleme personale? a. Da, adeseab. Da, numai daca au legatura cu activitatea profesionalac. Rareori, cand sunt suparatd. Niciodata

9. Daca sarcina ce revine echipei este dificila:a. Va oferiti sa efectuati o sarcina suplimentara pentru a termina cu totii la timp?b. Asteptati sa vi se solicite ajutorul din partea colegilor?c. Asteptati un ordin din partea sefului ierarhic?

Document nr.2 Chestionar Climat Organizational

1.Ganditi-va la firma in care lucrati. Care sunt primele trei cuvinte care va vin in minte?

2. Care credeti ca sunt aturile, punctele tari ale firmei in care lucrati? (Care sunt aspectele pozitive, avantajele, realizarile ce fac ca aceasta sa mearga bine?

3. Care credeti ca sunt slabiciunile, punctele slabe ale firmei in care lucrati? ( Care sunt problemele, dezavantajele, dificultatile ce fac ca aceasta sa nu mearga atat de bine cum ar putea?)

4. Cum credeti ca vor evolua lucrurile in urmatorii ani in firma in care lucrati? (Ce se va schimba si in ce sens se va schimba?)

5.Care credeti ca ar putea fi amenintarile, problemele ce ar putea aparea in viitor? (Intr-o viziune pesimista, ce s-ar putea intampla astfel incat lucrurile sa mearga mai rau, sa regreseze?)

6.Care credeti ca ar fi sansele, oportunitatile care ar putea aparea in viitor si pe care firma ar putea sa le fructifice? (Intr-o viziune optimista, ce s-ar putea intampla astfel incat lucrurile sa evolueze pozitiv?)

7. Pe dumneavoastra personal, ce v-ar stimula, ce v-ar face sa munciti mai bine, sa fiti mai eficient si mai multumit? (Va rugam sa descrieti in cateva cuvinte)

8. Exprimandu-va la modul general, dumneavoastra sunteti

Cel mai multumit de

Si cel mai nemultumit de

9. Daca ar fi sa fromulati sugestii privind modul de organizare a muncii in firma in care lucrati, ce propuneri ati face? (Va rugam sa descrieti in cateva cuvinte)

10. In afara de o eventuala crestere a salariilor, ce alte sugestii ati face referitoare la modul de stimulare/recompensare a angajatilor firmei in care lucrati?

11. Cele mai utile imbunatatiri pentru firma ar fi cele care s-ar face la nivelul (Alegeti doar trei variante de raspuns):- rezolvarii conflictelor, tensiunilor- evaluarii personalului existent- selectiei noilor angajati- imbunatatirii abilitatilor/ stilului de conducere al sefilor- organizarii mai bune a activitatii (muncii)- stabilirii unui sistem de salarizare motivant, stimulativ- imbunatatirii relatiilor de munca - stimularii, promovarii initiativei si responsabilitatii angajatilor- alte directii de schimbare (va rugam specificati care)12. Daca aveti alte completari, comentarii sau sugestii:

n urma analizei rezultatelor acestor chestionare s-a constatat c n cadrul echipelor exist urmtoarele situaii i stri:- Indiferen i nonimplicare n echipa- Sentimentul de a fi constrns la o aciune- Frica de de a fi judecat de ctre colegi, superiori sau alte echipe- Sarcini prea numeroase sau prea dificile- Motivaie sczutD. Analiza stilului de leadershipLa baza leadershipului st spiritul de echipa, care este rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate, stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care s adere persoanele, derularea unor procese decizionale participative, motivarea puternic, individual i de grup.Necesitatea investigrii stilurilor de conducere deriv din urmtoarele aspecte:- Efectele deosebit de relevante pe care practicarea unui anumit stil de conducere le are asupra climatului psihologic, socioafectiv, relaional din cadrul organizaiei sociale, precum i asupra productivitii muncii- Stilul de conducere are o mare capacitate de a se difuza n rndul membrilor echipei, el este molipsitor pentru ntregul departament. n mod voit sau nu conductorul i formeaz echipa n conformitate cu propriul stil de conducere- Stilul de conducere nu acioneaz izolat, de sine stttor, ci corelat cu alte variabile- Stilul de conducere nu este doar o simpl variabil personal, ci i o variabil organizaionala, afectnd persoanele, relaiile dintre ele i chiar organzatia n ntregul ei.n vederea stabilirii stilului de leadership s-a utilizat, pentru toi angajaii cu funcii de conducere din cadrul departamentului urmtorul chestionar (Documentul nr.3):

Chestionar privind stilul de a conduce un grup sau un colectiv de oameni

1.naintea unei edine cu grupul din subordinea mea, am tendina:a)S pregtesc i s prevd totul pn la cel mai mic detaliub)S pregtesc un cadru general al edineic)S las totul pe seama grupului i a evoluiei fireti a lucrurilor

2.Cnd ncepe o edina de grup am tendina: a)S indic grupului calea bun de urmat, s aduc la cunotin strategia de lucrub)S propun grupului mai multe strategii de discuii, din care s aleagc)S am ncredere c grupul i va gsi singur calea

3.n faa ideilor care se opun categoric ideilor mele, am tendina:a)S-mi susin ideile ntr-o manier fermb)S continui discuia pentru a aprofunda punctele de vedere ale fiecaruia dintre cei implicaic)S-i las fiecrui subaltern libertatea de a gndi cum crede de cuviin

4.Cnd cineva din grupul meu critic deschis ceea ce spun sau fac eu, am tendina:a)S ncerc s l conving c am dreptateb)S-i pun ntrebri sau s adresez ntrebarea ntregului grup pentru precizric)S-l las s spun ce are de spus, apoi s trec mai departe

5.Cnd grupul se abate de la direcia stabilit de comun acord de la nceput, am tendina:a)S readuc rapid i hotrt grupul la calea prevzut anterior, fr prea multe discuiib)S amintesc grupului primele sale opiuni, pentru a se reorientac)S acord ncredere grupului, fr s intervin

6.Cnd fac parte dintr-un grup, am n mod obinuit tendina:a)S spun de la nceput ceea ce gndesc, independent de ceea ce gndesc aliib)S atept momentul cel mai favorabil pentru a orienta grupul dup ideile mele i ale celorlalic)S m exprim pe msur ce mi vin ideile, dup dispoziia de moment

7.Eu consider c un conflict aprut ntr-o edina de grup este:a)Un moment dificil ce trebui depit repede, chemnd ferm grupul la ordineb)O reacie de grup normal, pe care trebuie s o trim ca atare, chiar dac este greu din punct de vedere afectivc)Ceva ce se va regla de la sine

8.Fa de un membru tcut, neparticipativ al grupului, am tendina:a)S-l interpelez direct pentru a-l face s vorbeasc i, astfel, grupul s afle ce gndeteb)S atept un moment oprtun pentru a-l lansa, dar fr a-l forc)S-i respect tcerea, dar fr a-i acord o atenie special

9.Pentru a cunoate prerea grupului ntr-o problema, am tendina:a)S i pun ntrebarea fiecruia, pe rnd, astfel nct s poat i s fie nevoit s se exprimeb)S repun intrebarea n diferitemoduri diferiilor membri ai grupuluic)S l las s vorbeasc pe cel care se exprim mai bine, considernd c, dac vrea, fiecare poate spune ce are de spus

10. n realizarea scopurilor grupului, important este:a)Asumarea responsabilitii de ctre ef, cci el este responsabilul principalb)Asumarea responsabilitii de ctre fiecare membru al grupuluic)Asumarea responsabilitii de ctre liderii informali ai grupului, ntruct ceilali sfresc ntotdeauna prin a-i urma

11. Eu simt evaluarea pe care o face grupul la adresa propriei activiti ca:a)Un moment dificil, ce nu trebuie prelungit, evaluarea avnd a se realiza exclusiv asupra rezultatelor atinse de grupb)Un moment dificil, care, probabil, este folositor, evaluarea trebuind s se realizeze att asupra rezultatelor atinse de grup, ct i asupra funcionarii interne a grupuluic)Un moment a crui utilitate eu nu o vd

12.Dac grupul ajunge la alte rezultate dect m ateptm eu, am tendina s mi spun c:a)A greitb)Probabil c acele rezultate corespund mai bine adevratelor trebuine ale grupuluic)Pcat, dar asta e

n urma analizei rezultatelor chestionarului s-a stabilit c o parte a celor care aveau funcii de conducere practicau stilul de conducere autoritar. Printre efectele practicrii stilului de conducere autoritar se numr urmtoarele caracteristici: ngrdirea activitii subordonailor i a spontaneitii lor Absena aproape total a tendinei subordonailor de a lua iniiativa Generarea apatiei subordonailor, la un pol, sau a sentimentelor de frustrare nsoite de o doz de agresivitate la adresa liderilor sau a altor membri, la cellalt pol Instalarea dependetei fa delideri Apariia tendinei de dezagregare a grupului.

III. Soluiile propuseSoluiile se adreseaz tuturor angajailor din departament. Implementarea lor va ncepe cu un proiect pilot care se va desfura n centrul din Braov, urmnd s fie aplicat i n cel din Bucureti dup evaluarea primelor rezultate.Direciile de aciune au fost construite pentru a rezolva deficienele identificate n cadrul diagnosticului, astfel:A. Avnd n vedere c pe baza informaiilor coninute de exit interviuri conducerea poate lua o serie de msuri favorabile organizaiei, se recomand centralizarea rspunsurilor din exit interviuri nu doar pentru activitile de raportare, dar i pentru utlizarea lor n stabilirea direciilor de aciune n vederea mbuntirii climatului organizaional.Motivele care stau la baza soluiei propuse sunt urmtoarele:1. Exit interviurile conin rspunsuri la ntrebri cheie referitoare la :- motivele pentru care angajatul a decis s prseasc compania- prerea angajatului vizavi de modul n care a fost tratat n firma- ct de satsifacut a fost de condiiile care i s-au pus la dispoziie- ce opinie are fa de politica organizationala a frmei- ct de motivant a fost pentru el salariul i poziia ocupat - ce consider c ar trebui schimbat 2. Exit interviul ajut nu numai la nlturarea acelor factori care ar putea influena negativ organizaia ci indic i acele aspecte care ar trebui consolidate, deoarece confer satisfacie n munca angajailor. Astfel, prin exit interviu se pot identifica o serie de disfuncii i probleme care nu sunt ntotdeauna contientizate de angajator. Prin exit interviu se poate afla care este modul n care este perceput compania de ctre angajatul demisionar.B. Se recomand utilizarea n procesul de selectie a candidailor a unui model de interviu semistructurat (Documentul nr.4) i de asemenea a unor teste cvasisituaionale(Documentul nr.5) care s permit o mai bun evaluare a compatibilitii candidailor cu posturile deschise i cu cultur organizaional.Utilitatea introducerii interviului semistructurat consta in posibilitatea de a avea acces la mai multe informatii despre candidat, in sensul motivatiei acestuia pentru job, a obiectivelor profesionale pe care acesta le are, a capacitatii sale de adaptabilitate la potentialul loc de munca.Avantajul interviului semi-structurat in fata celui structurat este acela ca, desi are aparenta unei discutii informale, se urmaresc indeaproape obiectivele discutiei. De asemenea, este mult mai flexibil si se poate adapta usor candidatilor cu pregatiri diferite.Documentul nr.4 Ghid de interviu semi-structuratEtapa I: Acomodarea (Durata : 3 minute) Candidatul este primit; este invitat sa ia loc Intervievatorul se prezinta(numele, functia, rolul in procesul de selectie) si ii prezinta pe ceilalti membri Este amintit numele postului care este vizat de candidat si este prezentat postul incateva cuvinte Are loc prezentarea obiectivului, duratei, modului de desfasurare a interviului Se solicita candidatului intrebari de clarificare legate de modul de desfasurare a interviuluiEtapa a II-a: Autoprezentarea libera a candidatului (Durata : 10 minute) Cum va caracterizati? Care sunt trasaturile de personalitate care va definesc? Aveti la dispozitie 5 minute.

Etapa a III-a: Interviul (Durata: 15 minute)Studiile candidatului Va rugam vorbiti-ne mai detaliat despre anii dumneavoastra de studii De ce ati ales aceasta facultate/profesie? La care materii reusita dumneavoastra era cea mai buna? La care aveati rezultate mai putin bune? Vorbiti-ne despre alte activiati desfasurate in acea perioadaExperienta profesionala si activitatea actuala Care este experienta dumneavoastra profesionala? Care este ocupatia dumneavoastra actuala?-Care sunt aspectele activitatii dumneavoastra actuale (sau de la cele mai recente locui de munca) pe care le apreciati in mod deosebit?-Care sunt aspectele activitatii dumneavoastra actuale ce va displac sau pe care le considerati mai dificile? Descrieti o zi obisnuita de lucru de-a dumneavoastraIntentii, atitudini, expectante De ce doriti postul pentru care candidati? Ce credeti ca puteti oferi firmei noastre? Presupunand ca veti obtine acest post, cum veti proceda/ce veti face in prima saptamana de activitate?Caracteristici personale Ce va motiveaza in munca? Care sunt punctele forte ale personalitatii dumneavoastra? Care apreciati ca sunt calitatile dumneavoastra? Care sunt punctele slabe ale personalitatii dumneavoastra? Care apreciati ca sunt defectele dumneavoastra? Pentru dumneavoastra care este cea mai importanta realizare de pana acum? De ce?Aspiratii, valori, prezenta de spirit Care sunt planurile dumneavoastra de viitor? Care este sistemul dumneavoastra de valori? Aveti la dispozitie cinci minute, in care, fara sa repetati ceea ce ati spus pana acum, sa ne convingeti ca sunteti cel mai potrivit pentru ocuparea acestui postEtapa a IV-a Incheierea interviului (Durata : 5 minute) Acum va invitam sa ne adresati intrebarile pe care le aveti dumneavoastra

Documentul nr.5 Exemple de probe/intrebari cvasisituationaleFactorul de personalitate testatProbaDurata (minute)

AutocunoastereImaginea de sineDintr-o lista data alegeti insusirile pe care le aveti dumneavoastra3

Gandire creativa(Fluenta, flexibilitate, originalitate)Cum ar putea castiga bani un student (la cursuri de zi)? Enumerati cat mai multe posibilitati6

OriginalitateAsumarea risculuiDaca ati intra acum in posesia unei mosteniri neasteptate de 20000 Euro ce ati face cu ei si cum ati proceda in mod concret?5

C. Soluiile propuse pentru dezvoltarea echipelor au n vedere dezvoltarea abilitilor de intercomunicare i comunicare specific, precum i dezvoltarea gradului n care angajaii se identifica i se adapteaz n compania din care fac parte prin organizarea unui program de training.Dat fiind faptul c programul de training se va ntinde pe parcursul a 7 zile, se recomand mprirea angajailor n grupe i implementarea acestuia sub form de program care se ntinde pe 2 luni, a cte 2 weekenduri/luna (vineri i smbt sau smbt i duminic).Structura acestuia este prezentat mai jos:Perioada_______________________Formatorul________________________Locul de desfurare___________________I. Scopul programului:Programul urmrete dezvoltarea abilitilor de intercomunicare i comunicare specific, precum i dezvoltarea gradului n care angajaii se identifica i se adapteaz n compania din care fac parte.II. Obiectivele programului maximizarea adaptrii la noul loc de munc a persoanelor participante la program, cu o vechime mai mic de 1 an n companie; omogenizarea echipei de lucru i sporirea coeziunii grupului de lucru prin integrarea eficient a noilor membri schimbul de informaii de specialitate care ntrunesc caracteristicile actualitii, utilitii i performanei ncurajarea i facilitarea atingerii unui optim al cooperrii la nivelul echipei contientizarea comportamentelor conflictuale i dezvoltarea unor strategii privind diminuarea ponderii acestora n climatul de lucru dobndirea de noi deprinderi de munc (managementul timpului, managementul conflictului) pentru optimizarea climatului organizaionaloptimizarea relaiei manager- subordonat prin dezvoltarea la manageri a abilitilor de ascultare activ, abordare feedback,atitudine proactiv Identificarea de strategii de rezolvare a situaiilor-problemaIII. Metode folositeanaliz de studii de caz, exerciii individuale i de echipa , simulri, conversaia euristic, jocuri de rol (role playing), chestionare psihologice, metod interaciunii observate (fishbowl), controvers creativ.Desfurarea programuluiZiua nr.1 Primirea participanilor, cazarea, vizitarea mprejurimilor ntlnire de lucru: cunoaterea programului de formare n general i a programului pentru a dou zi; intercunosterea participanilor care vor participa la cursurile programului respectiv n acest moment sunt necesare unul sau mai multe jocuri de spargere a gheii, pentru c oamenii se afl ntr-un moment de incertitudine i pot dezvolt rezistente, mai mult sau mai puin evidente, mai mult sau mai puin contientizate, la ceea ce se va ntmpl de acum ncolo. Spre exemplu este util acum un exerciiu numit gestionarea rezistentelor: fiecare participant trebuie s noteze pe o foaie de hrtie toate motivele pentru care nu dorete s se afle n acel moment la curs, ci ar dori s se afle n alt loc (la serviciu n concediu ect.); n momentul cnd acest lucru a fost realizat, toate foile se rup de ctre participanii n cauza i se arunc. Acest ice-breaking are drept scop furnizarea unui moment de relaxare- metaforic vorbind, toate motivele scrise acolo au disprut,- stfel nct toi participanii vor avea ceva n comun de discutat i se poate instaura o admosfera plcut, detensionat. Un astfel de exerciiu poate fi urmat de un altul, care s-i introduc mai profund n atmosfera de intercunoastere i intercomunicare n care vor afl pe parcursul ntregului program: este vorba de Human Hunter (vezi anex 1 ).Acest exerciiu i propune un scop dublu: pe de o parte, sporirea i dimensionarea interesului ctre ceilali pentru fiecare participant n parte; pe de alt parte, instaurarea unei admosfere relaxante, creative i implicative.Ziua nr.2Tema zilei: Dezvoltarea lucrului n echipa Ziua va ncepe cu un exerciiu care urmrete identificarea de ctre fiecare participant a locului propriu de membru al sistemului organizaional, de rotintr-un ansamblu funcional. O activitate care conduce spre o astfel de finalitate este exerciiul pe care l-am intitulat Colajul-cadou) (Fiecrui participant i s-a cerut, nainte de a veni la training, s aduc de acas fotografii ce l reprezint- cu familia, locuri dragi vizitate etc.- i pe care, pentru a nu le deteriora, le vom copia color cu o rezoluie bun; din toate aceste fotografii se va realiza un tablou colectiv, al tuturor participanilor, tablou care poate fi mbuntit i cu markere- desene hazlii, picturi, sfaturi, citate celebre etc. n continuare, exerciiul poate fi dezvoltat de ctre un exerciiu consacrat, n sensul c se va pune la dispoziia participanilor un nmar mare de reviste de un specific variat. Fiecare dintre acetia va trebui s caute n toate revistele imagini care s-l reprezinte i s le lipeasc pe o foaie de hrtie. Cnd toate aceste imagini vor fi gata, trainerul le va strnge i le va arat tuturor pe rnd, cerndu-le s rspund ce fel de perspana este acela reprezentat de posterul respeci. Desigur c acest exerciiu are la rndul sau rolul de detensionare, de armonizare a identitii participanilor ntr-un mediu destins i n direcia centrrii pozitive pe activitile care vor urm. Exerciiile specifice zilei a dou vor cunoate o exprimare la un nivel de complexitate mai ridicat ntr-o activitate situat la finalul stagiului de formare. Studiu de caz Decizia (vezi anex 2) . Rolul acestui studiu de caz este acela de a contura aria de manifestare a identitii fiecrui participant n raport cu grupul din care face parte prin apelul de valori ( att tangeniale ct i bazele fundamentale).Dup-amiaz Ziarul (vezi anex 3) Scopul acestei activiti este acela de a lucra la un proiect n calitate de echipa.Ziua nr.3Tema zilei: Eficientizarea comunicrii (prin scultare interactiv i feedback) Greelile de ascultare (teorie vezi anex 4) prezentarea acestor greeli va fi urmat de o secven de autoevaluare a celor mai frecvente greeli de ascultare (mini test) i de un proces de stabilire a aciunilor care pot conduce la ameliorarea ascultrii. Un exerciiu n acest sens presupune c un numr de participani s-i pregteasc un discurs ntr-o sala alturat. n acest timp, trainerul, mpreun cu participanii rmai, va distribui greelile n ascultare pe care un numr dinre acetia vor trebui s le minimizeze n timpul fiecrui discurs al colegilor lor. Cnd aceast activitate se va fi ncheiat, cei care s-au pregtit pentru a prezena un subiect vor fi chemai, pe rnd, s fac acest lucru, iar colectivul va trebui s urmreasc dac fiecare dintre ei reuesc s identifice corect greelile de ascultare n sala i dac rspunde n mod adecvat la acestea, gsind strategii prin care s le combat eficient. Apoi, se pornete de la identificarea n calitate de grup a elementelor unui bun feedback (fiecare participant va numi cel puin o caracteristic, cei care sunt n situaia de a identifica rapid mai multe astfel de caracteristici se transform n traineri ai celorlali sprijinindu-i pe acetia, prin adresarea unor ntrebri, s formeze la rndul lor astfel de caracteristici). Acest moment poate fi finalizat ntr-o manier relaxat printr-un joc de rol n perechi, n cadrul acestora se va discuta o problema, trebuie s se ofere un feedback greit, demonstrnd apoi i modalitatea corect care trebuie procedat.Dup-amiaz Tipurile de feedback nonevaluativ (teorie vezi anex 5) Jocuri de rol - aplicaie a tuturor feedback-urilor nonevaluative n relaiile de lucru n via de zi cu zi Studiu de caz (vezi anex 6). Rolul exercitului este acela de a identifica criterii viabile de analiz a colaboratorilor i de a dezvolt capacitatea managerilor n activiti privind analiz personalului din subordine.Ziua nr.4Tema zilei: Intercunoastere i munc n echipa Interpretare i discuii individuale la test psihologic; sesizarea elementelor care trebuie ameliorate i a punctelor fore Exerciiu Soluia ta salvatoare (vezi anex 7)Rolul exerciiului este acela c participanii s remarce c exist mai multe lucruri care i leag dect i despart (cu astfel de probleme - spuse de ceilali ne-am confruntat n trecut, ne confruntm n prezent sau sunt probabile i pentru noi n viitor); rolul exerciiului este i de a umaniza relaiile (avem cu toii probleme) i de a oferi fiecruia sentimente de defulare n momentul n care poate s se elibereze de probleme prin notarea acestuia pe foaia de hrtie.Deoarece, n construcia echipei, se trece obligatoriu prin faza de conflict (faza de storming), trainerul le va spune grupurilor de cursani: Ganditi-va c tocmai ai prins un petior de aur care va spune c va poate schimb trei lucruri legate activitatea dumneavoastr. Putei schimb orice dorii: ce ai schimb la dumneavostr, la munc dumneavoastr, la ef sau la colegi etc.? Deoarece dorim ns c acest exerciiu s ofere un suport de gndire i de reflecie pozitiv pentru participani, dup ce acetia au realizat listele de schimbri pe care le consider necesare, vom folosi un al doilea exerciiu n care, n esen, grupurile de cursani trebuie s aleag din lista proprie acele elemente convenabile pentru toi i benefice pentru organizaie, n toate domeniile. Se insist c aceste schimbri trebuie s fie convenabile pentru toi; raportori din partea fiecrui grup vor iei pe rnd la tabl/flipchart i vor not lista de schimbri propus de ctre grupul propriu. Prin discuia cu ntregul colectiv de cursani vor fi identificate categoriile n care se ncadreaz cele mai multe dintre schimbri. Apoi, fiecare grup i va alege o categorie pe care o va sublinia, gsind soluii la grupul de schimbri cuprins n interiorul respectivei categorii.Dup-amiaz Creativitate i acceptare : participanii se vor grupa n perechi prin tragere la sori-, trebuie s extrag date de la cellalt din pereche astfel nct ambiisa creeze o poveste adevrat cu scopul valorizrii mai mari a perechii de ctre grupul extins.Ziua nr.5Tema zilei: Rezolvarea conflictelor din grup prin armonizarea echipei Cauzele conflictelor interpersonale (teorie-vezi anex 8) Warp Speed 1 Warp Speed 3. (vezi anex 9) Se vor form dou echipe care vor avea de realizat, fiecare, cte un puzzle mare (cele dou puzzle-uri vor fi identice). Rolul acestei activiti este acela de mobilizare a participanilor n echipa s rezolve o sarcina n condiii eventual stresante (contra cronometru), astfel nct efortul fiecruia s ajute echipa s ating scopul succesul.Dup-amiaz Participanii se vor divide n mai multe grupuri dup o caracteristic anume care s-i unesca; astfel, trainerul va not cteva astfel de categorii pe tabl/flipchart, n funcie de numrul microgrupurilor (categoriile pot fi: va place culoarea albastr, va place s citii etc.), iar fiecare dintre cursani va trece i i va not numele n dreptul unei singure categorii. Grupurile astfel formate vor simi c au ceva n comun i pentru o cunoatere mai n detaliu se pot discuta o serie de aspecte cum ar fi: interesele lor, ocupaii, locuri favorite, programe TV preferate, cele mai bune cri citite etc. Apoi, fiecare cursant va rspunde la o serie de ntrebri cum ar fi urmtoarele:- Cel mai fericit om al vieii- Cel mai mare regret al vieii- Cel mai greu lucru fcut - O zi tipic de mari - Perioada favorit a zilei- Un punct fore i o slbiciune Controvers creativ cu tema manager orientat spre oameni versus orientare spre rezultate (fiecare grup va susine un singur aspect i are voie s vad doar avantajele sarcinii sale). Rolul acestui exerciiu este acela de a exploata n profunzime soluiile propuse de ambele extreme care- de la prima vedere- ne furnizeaz varianta mixt; Participanii vor observ dup acest exerciiu c au gsit multe argumente la care nu se vor fi gndit ntr-o prima ipostaz ceea ce va oferi posibilitatea asumrii deciziei spre mbinare- fiec are la nivel personal- a celor dou perspective supuse spre dezbatereZiua nr.6Tema zilei: Soluii creative racordate la echipele de lucru Creativitate i coeziune: grupai n categorii (poei, pictori, cntrei, sculptur uman etc.), Participanii vor trebui s creeze n 45 de minute ceva frumos despre compania n care lucreaz;bse prezint creaiile, produsul fiind n funcie de categoria n care sunt integrai (pictorii picteaz, cntreii compun i cnta, sculptoruii realizeaz o sculptur din ali participani ori din diferite obiecte din jur). Exerciiul le da posibilitatea participanilor s se exerseze n afar legnd direct o potenialitate de exprimare proprie de activitate cotidian; se va atinge astfel un dublu scop: o sporire a gradului de identificare cu valorile companiei prin aducerea acestora ntr-un cmp de interiorizare superior i o integrare a ntregului colectiv implicat ntr-un nou tip de relaionare la nivel optim Participanii, mprii n grupuri de cte 5-6 membri, trebuie s dezbat o alegere n dubl constrngere pe baza urmtorului scenariu:Enervat de nite manageri care prseau tot timpul sala n timpul edinei, un director le-a cerut s se lepede imediat de acest prost obicei. Unul dintre ei i-a replicat: OK , dar nu pot suport fumul din sala. Dac se fumeaz, dup un timp trebuie s ies, astfel am o criz de astm. Nu este vin mea dac am nevoie de aer proaspt. Cum remarc se adresa n mod evident unui fumtor nrit directorul s-a ntors ctre acesta pentru a primi un rspuns. Fumtorul i-a replicat i el imediat: OK, nici o problema nu o s mai fumez n sala de edine, dar, dac nu m pot abine i dac simt c trebuie s fumez neaprat, o s fiu obligat s prsesc sala, c s fumez afar. Dup un anumit timp am efectiv nevoie de o igar, astfel nu m pot concentra. Cum ar trebui s reacioneze directorul? Participanii vor trebui s se gndeasc, timp de 10-15 minute, la o prezentare pe care ar dori s o fac n fa colegilor (despre orice tema pe care doresc s o abordeze)Dup-amiaz Decupnd din reviste, c n exerciiile din ziua a dou, participanii vor trebui s realizeze un poster mare despre cum i reprezint compania i cine sunt ei n acel tablou. Participanii se vor identifica astfel, la un nivel profund, cu rolurile pe care i le vor asum n tablou (i n mod normal i le asum n organizaie ). n acelai timp, managerul i poate form astfel o imagine despre cum se vd ei n relaia cu organizaia, cu colegii de munc, cu managerul (ct de aproape de nucleu, ct de departe); este, n plus o ans plcut i relaxant de a se gndi la relaia lor cu compania i de a redimension pozitiv aceast relaie. Li se va comunica participanilor c posterul realizat de ei va st o perioada de timp drept tabou al echipei lor pe unul dintre holurile companiei (acesta are drept rol prelungirea strii pozitive i de apartenena la o echipa n primele zile de activitate, dup perioada de training) Discuii pe tema anterioar Valorile companiei- participanii vor trebui s construiasc, n calitate de echipa, valorile i principiile de aciune pe care le doresc promovate. Analiz valorilor va conduce la demonstrabilitatea acelor valori n plan personal i , n plus, participanii vor deveni promotori ai acestora n interiorul companieiZiua nr.7 ncheierea programului - edina de feedback, analiz modului de lucru la nivelul seminarului; recomandriImediat dup finalizarea programului de training se va efectua a evaluare a acestuia. n acest scop participanilor li se va cere s completeze formulare de feedback care s cuprind:-reaciile cursanilor cursul a fost perceput c fiind plcut de ctre cursani?, consider acetia c au participat la un curs eficient?-nvare- ct de bine i-au nsuit cursanii faptele, tehnicile, deprinderile propuse n curs?- schimbri comportamentale- cum consider c se va schimb comportamentul lor la locul de munc dup acest program?Evaluarea rezultatelor va fi urmat de comunicarea rezultatelor, vor fi comunicate aspectele care necesit mbuntiri n acest moment astfel nct s se ncurajeze schimbarea pozitiv a performanelor.De asemenea va fi efectuat o evaluare a rezulatelor efective ale programului de formare. Se vor avea n vedere urmtoarele aspecte:- schimbri comportamentale- cum s-a schimbat comportamentul la locul de munc dup partciparea la acest program?- rezultatele tangibile a reuit programul s creasc i s mbunteasc rezultatele angajailor i s reduc demisiilen evaluarea rezultatelor programului de training se va urmri cu atenie c schimbrile produse n comportamentul angajailor ori n obinerea unor anumite rezultate s fie consecine directe ale instruirii organizaionale. Uneori aceste schimbri apar, dar ele nu reprezint o finalizare a unui program e training adaptat i eficient, ci sunt produse de ctre ali factori. Astfel istoria organizaiei include evenimente specifice care apar n timp ce programul de training este n desfurare; s lum exemplul unui training de motivare pentru lucru n echipa a unor membri ai departamentului peste care se suprapune o sarcina special dat de ctre conducere pentru c acetia s realizeaze un proiect comun ntr-o durata scurt de timp. Este posibil c, datorit acesteia angajaii respectivi s se ntlneasc i n afar programului de ucru( n week-end-uri, de pild) ajungnd astfel s se cunoasc mai bine i s se vad unii pe alii c fcnd parte dintr-o echip. Acest aspect nu este ns- cum s-ar crede n lipsa unei evaluri clare- un rezultat al training-ului de motivare pentru lucrul n echipa.Maturizarea este un alt aspect care poate duce la o evaluare eronat a programului de instruire, un aspect similar ntr-o anumit msur istoriei organizaionale. n timpul programului cursanii nu rmn pe loc; evolund strict n aceast perioada, ei devin mai experimentai la locul de munc (prin nsi activitatea de zi cu zi).

Anexa 1Human HunterToi participanii vor primi o lista de completat cu numele colegilor n funcie de anumite caracteristici. Cine o completeaz primul, corect, primete un premiu simbolic. Un exemplu al unei astfel de liste se regsete mai jos:CaracteristicaNumele celui identificat

Cunoate o persoan celebr

Prefer culoarea verde

Are mai mult de trei frai

Ii place iarna

Ii plac situaiile periculoase

E nscuta n septembrie

Prefer s se mbrace n albastru

E tolerant

Anexa 2Decizia presupune c participanii (mprii pe microgrupuri de discuie de 5-8 persoane) trebuie s rspund mai nti individual (dezvoltnd o ierarhie) la acest exerciiu, apoi vor trebui s discute n grup alternativele gsite i s negocieze cu colegii lor pn vor ajunge la o ierarhie comun. Sunt descrise apte situaii, nici una dintre acestea nefiind de dorit (de aceea se ncadreaz la strategiile de evitare-evitare), iar cursanii noteaz de la 1 (cea mai favorabil situaie pentru care ar opta) la 7 (cea mai nefavorabil situaie):SituiaRangul acordat

Trebuie s concedieze (din cauza restructurrii departamentului ) un muncitor loial, (n vrsta de 54 de ani, care are puine anse de a gsi un alt serviciu

Descoperi ca unul dintre colegii ti are probleme cu boutura i decizi s raportezi starea lui superiorului su.

Una dintre angajatele departamentului tu este bolnav, lipsete mult i decizi s i spui c va fi concediat dac nu si mbuntatete situaia prezenei. Tu tii c dac va veni mai mult la serviciu, starea snatii ei se va nruti.

Ai folosit resursele companiei pentru scopuri personale i exista o anchet care urmarete situaia. Ai posibilitatea s dai vina pe persoana care a lucrat naintea ta.

O persoana din departamentul tu are probleme cu igiena personal i rspandete un miros neplcut n jur, Decizi s i dai persoanei un ultimatum.

Intr-o seara cand esti la birou un/o coleg/ extrem de atrgtor/atragtoare, dar cstorit/a i spune ca i-ar dori o relaie extraconjugal cu tine. Tu decizi s accepi.

Unul din membrii echipei tale este cstorit cu o persoan care a dezvoltat o boal foarte serioas. Este ngrijorat pentru copiii si, a devenit tensionat i nu te mai poti baza pe el deloc. Nu se observa nicio ameliorare o perioada , aa c te vezi nevoit s l retrogradezi (ntr-un post cu mai puine responsabiliti). El are resentimente privind retrogradarea i resimte negativ micorarea salariului

Anexa 3Aceast metod presupune c grupurile de participani s-i nchipuie c vor realiza un ziar. Pentr aceast, ei vor trebui s decid, n grup , ce tip de ziar este (de informaie general de informare special- tip revista, monden etc.) titlul acestui ziar, rubricile lui- pe care i le va asum fiecare n parte. Apoi, grupurile se vor sparge i fiecare persoan va caut un subiect pentru rubrica s ntr-un membru al altui grup, intervievandu-l pe acesta (spre exemplu, dac cineva are rubrica sportiv din ziarul grupului sau i tie c o alt persoan din alt grup are caliti sportive, se va duce la aceast s o intervieveze ). La final, fiecare dintre membri va prezena articolul sau n grupul propriu, vor avea loc discuii i amendri ale fiecrui articol, n ideea de a crea unitate a acestora i se va alctui Ziarul.

Anexa 4Erori de ascultare1. Cnd insistm c tema este banal ori superficial. Nu trebuie ns omis faptul c exist momente cnd tocmai anumite deficiene de nelegere a unui mesaj prea complex pot s provoace paradoxul acestei barieree2. Critic persoanei care transmite mesajul este de asemnea, o barier c are funcioneaz eficient n a face ineficient ascultarea. Desigur, nu ntotdeauna cel care transmite un mesaj este ferit de diferite manierisme n limbaj, de anumite caracteristici care s nu l favorizeze; ceea ce omite ns un astfel de asculttor este faptul c important n comunicare estecontinutul mesajului transmis, i nu form acestuia sau persoan care l transmite.3. Cnd permitem stereotipurilor negative i prejudecilor s intervin. De altfel, se poate afirm c fiecare dintre noi judec prin prisma unei reele comlexe de credine i prejudeci; astfel o barier n calea unei ascultri eficiente este de a laasa aceast reea s intervin prematur i s filtreze informaiile primite.4. O prematur reflecie asupra celor auzite (nainte c transmitorul s termine de transmis mesajul sau ). A sri direct la concluzii nainte de a posed toate informaiile despre un fenomen este una dintre greelile frecvente de ascultare5. Cutarea altor evenimente care capteaz atenia asculttorilor (cte-odat acest fenomen poate s fie unul obiectiv- spre exemplu o fereastr izbit de vnt distrage cteva momente de la ascultare).6. Cnd asculttorii dorm cu ochii deschii; persoanele cuprinse n aceast categorie mimeaz atenia, dar n fapt gndurile lor sunt cu totul alt loc dect cel adus n discuie de ctre vorbitor. Gamble i Gamble (1993) descriu astfel fenomenul: pretinznd c ascult, privete spre vorbitor, aprob i dezaprob ceea ce spune acesta. Mai exist i persoanele care pretind s fie ascultate, dar nu au niciodat timp s asculte la rndul lor; preocupate de ceea ce gndesc, ele vor monopoliz discuia.7.Tot o greeal de ascultare s-ar putea interpreta i urmrirea doar a poriunilor din discurs care i intereseaz pe unii asculttori pentru interesele particulare pe care acetia le au. Pentru astfel de receptori, orice altceva va spune vorbitorul va fi considerat irelevant, i deci rejectat. Se cuvine totui s menionm c fiecare dintre noi folosete din cnd n cnd practici de ascultare selectiv- spre exemplu, cele ce privesc anumite reclame la TV, caz n care practic respectiv nu mai este duntoare8. Cel care ascult doar pentru c vorbitorul s fac o greeal i pentru a putea atac discursul acestuia; desigur c acest tip de ascultare pierde din vedere ntregul i poate avea o influen negativ asupra modului n care ceilali asculttori percep informaia, asupra climatului din colectivul respectiv, c atare. Moore numete acest tip de ascultare ascultarea atributiv.

Anexa 5Feedback-ul nonevaluativ Exist patru moduri de feedback nonevaluativ, primele trei fiind identificate de ctre David Johnson, iar cel de-al patrulea de T. Gordon.1. Feedback-ul de sondare presupune s cerem persoanei din fa noastr informaii suplimentare pentru Completarea problemei sale. Astfel, i dm persoanei n cauza ocazia de a identifica motivaia real asupra problemei care o frmnt.2. Feedback-ul de nelegere presupune c ncercm s distingem adevrat semnificaie a celor spuse de ctre cealalt parte; aceast se poate face prin parafrazare. Parafrazarea este o alt dovad a modului n care avem grij de interlocutorii notri i de problemele lor; n parafrazare, fiecare rspuns motiveza relaionrile deoarece este ncurajat cealalt persoan s-i descrie n detaliu sentimentele3. Feedback-ul suportiv presupune c problema pe care cealalt persoan o consider important i semnificativ este considerat i de ctre asculttor (receptor) c fiind important i semnificativ. Feedback-ul suportiv este dificil de aplicat, deoarece trebuie s fim capabili s reducem intensitatea sentimentelor altor persoane, lsndu-le s tie c le considerm probleme reale i serioase (n opoziie cu acestea este abordarea prin care problemele celorlali sunt minimizate- abordare oarecum naturalizat n interaciunea uman). Spre exemplu, comentarii de tipul: nu trebuie s te ngrijorezi din cauza asta sau aceast este tot ceea ce te supr? sunt evident nesuportive. Putem mai degrab s ncercm o abordare de tipul vd c eti suprat- s discutm despre asta; sunt sigur c vei gsi o cale de a rezolva problema sau vd c eti ngrijorat; nu te nvinovesc pentru suprarea ta.4. Feedback-ul mesaj-eu. De cele mai multe ori, modalitatea noastr de a pune problema este de a centra mesajul negativ asupra celeilalte persoane: tu m aduci n starea asta va spune poate un profesor suprat pe elevul/studentul sau. Pentru a evita o astfel de abordare ( care conduce inevitabil la dificulti i blocaje n comunicare), Gordon propune s replicm, n mesajele pe care le transmitem celorlali, cuvntul tu eu. Dac , spre exemplu un printe i spune copilului sau m deranjezi, interpretarea copilului ar trebui s fie probabil sunt ru, i deci ostil printelui. Dar, dac, spre exemplu, printele spune copilului sunt ntr-adevr extrem de obosit i nu m simt n stare s m joc cu ine acum copilul va gndi probabil tat este obosit ceea ce descurajeaz reaciile defensive i ostile la adresa printelui i le ncurajeaz pe cele afective i de apropriere ( copilul se va putea centra spre modalitile prin care s nu-i oboseasc printele i, mai mult, spre modaliti de protejare a acestuia. De altfel, credem c o astfel de poziie (trecerea de la tu la eu) permite celuilalt s se centreze tocmai asupra persoanei care are o problema. Abordarea n cauza ncurajeaz proiectarea sinelui n cellalt ( i n problema pe care acesta o are). n aceste condii, comportamentul se poate schimb fr c acesta s prejudicieze ntr-un fel imaginea de sine a persoanei - lucru care s-ar fi ntmplat dac ei i se reproa comportamentul.

Anexa 6Studiu de caz Domnul Ionescu este eful departamentului Vnzri al unei companii de dimensiune mijlocie, dar bine cunoscut pentru modulul exemplar n care sunt tratai clienii. El i-a nceput carier ntr-o companie mic, n calitate de agent comercial. El i-a nceput carier ntr-o companie mic, n calitate de agent comercial, urcnd pas cu pas, n carier s de peste 25 de ani, iar acum , cnd a ajuns s aib exact poziia pe care i-a dorit-o ntotdeauna (i pentru care are competene necesare), domnule Ionescu este foarte ngrijorat. Nou conducere a companiei i-a pus n vedeere c a dori c el s fie agresiv n afaceri i c nefinalizarea urmtorului contact n condiiile impuse de ctre ea ar adue destituirea lui.Problema este ns mai complicat, ntruct domnul Popescu, care cere c Ionescu s avantajeze o anumit companie dorit de el n contractul urmtor ( evident ns c ncheierea unui astfel de contract , n condiiile dorite de Popescu, ar pune n pericol poziia lui Ionescu n companie). Dac ns contractul nu va fi realizat conform dorinei lui Popescu, atunci aceast amenin c va dezvlui un secret ntrat n posesia s: fiul lui pierduse o suma considerabil de bani ai acestuia n urm unosr deconturi ntrziate anormal (vin fiind a tatlui care-l angajase fr concurs), suma pentru care Ionescu muncea din greu pentru a o recupera nainte de a observ lipsa acestuiaPoate considerai c domul Ionescu are destule probleme? La acestea se adaug faptul c soia s, foarte bolnav , dat, totodat o mama extrem de iubitoare i protectoare, este suprat pentru c el nu a putut pstra slujba fiului lor, pierdut n urm restructurrii , i c niciodat nu l-a ajutat att ct este nevoie. Domnule Ionescu prefer s suporte aceste acuzaii zilnice dect s-i comunice soiei crudul adevr despre fiul lor, adevr care i-ar putea agrava ntr-un mod ireparabil boal.ntr-o diminea, mpovrat de grijile i problemele avute, domnul Ionescu a luat mai multe medicamente dect trebuia, pentru a calm durerile de cap ce-l suprau tot mai mult, sau poate a ncercat chiar s-i pun capt zilelor.Prticipantii trebuie s considere juriul aflat n situaia de a delibera i a decide asupra motivelor ce l-au condus pe Ionescu la starea n care se afl i asupra motivaiei alegerii (argumentul vinoviei)Conducerea companiei

Colegul Popescu

Fiul incompetent

Sora lui Ionescu

Domnul Ionescu nsusi

n al doilea rnd participanii vor trebui s identifice o cale prin care consider c ar putea rezolva problemele domnului Ionescu.

Anexa 7Soluia ta salvatoare Participanii trebuie s fixeze obiective (chiar n funcie de rezultatele la testul de personalitate sau altele Spre exemplu s fie mai cooperant, s fie mai sociabil etc.) Poziionarea este sub form de cerc. Filele de hrtie( pe fiecare foaie fiind exprimat, de ctre un participant, o problema) vor circul la dreapta din om n om, simultan, fiecare dintre cei prezeni notnd o soluie (fr s cunoasc destinatarul soluiei sale). O astfel de activitate este util i plcut. Dou exemple rezultate din modul n care am aplicat noi aceast activitate sunt relevante:1) pentru obiectivul cum s pot s fiu mai convingtor s-au abordat soluiile: arat avantajele pe care clientul le-ar avea, dac ar cumpr de la ine; s cunoti mai bine produsele; ascult problemele clientului i ncearc s cunoti mai bine produsele; ascult problemele clientului i ncearc s-l combai cu argumentele lui; ncearc s faci zilnic exerciii de dialogare cu ine nsui etc.; 2) pentru obiectivul cum pot s am mai mult rbdare s-au dat soluiile: consum-i energia ntr-o activitate pozitiv; gandestet-te c ceea ce asculi este un ir lung de laude la adresa ta; un gnd interior s-i semnaleze ntoarce-te la discuie de cte ori observi c deviezi; ncearc s-i canalizezi gndurile spre ceva frumos- plaj, munte; gndete-te c se poate obine totul ntr-un ritm mai lent etc.

Anexa 8Conflicte Au fost identificate 10 tipuri de conflicte Interpersonale ce pot prea n funcie de situaia declanatoare1. conflictele care apar din diferenele de opinii asupra problematicii aflate n discuie;2. conflicte situate n diferenele de valori care afecteaz rezultatele grupului, sarcina sau accesul la rezultate ori sarcina3.conflicte atribuite dezacordurilor privind calitatea dovezilor utilizate n luarea deciziilor sau rezolvarea problemelor4. conflicte atribuite loialitii persoanelor ori prieteniei care ar putea afecta ori afecteaz deciziile luate n cadrul grupului;5. conflicte care i au originea n nenelegerea, la un nivel mai simplu sau complex , privind inteniile obiectivele sau scopurile negociate de ctre membrii grupului;6. conflicte provenind din nchiderea la perceperea recompenselor n urm participrii la activitatea de grup;7.conflicte situate n prejudeci personale sau alte probleme nereferitoare la sarcina grupului, dar observabile n discuiile despre aceast8. conflicte care-i gsesc originea n ambiana, motivaia sau conducerea unuia sau mai multor membri ai grupului, caracteristic perceput de ctre ali membri ai grupului drept potenial ameninare;9. conflicte ce-i au originea n nfiarea fizic sau atractivitate i favorurile oferite de ctre ali membri ai grupului respectivei persoane datorit calitilor sale fizice;10.conflicte atribuite stilului personal ( incluznd stilul de via, stilul de comunicare, stilul de rspuns, stilu de conducere i, n general stilul de a fi ).

Anexa 9Warp Speed 1,3 Participanii sunt aezai n cerc. Trainerul va arunc unui participant o minge de tenis, semn c exerciiu a nceput. Mingea va fi aruncat ctre membrii exerciiului, n funcie de preferine , o singur dat la fiecare persoan, iar ultimul la care trebuie s ajung mingea este persoan de la care a nceput exerciiul. Procesul este cronometrat. Moderatorul le spune participanilor c au fost cronometrai acum i c au aceeai sarcina, numai c timpul trebuie scurtat la jumtate. Echipei i se acord timp pentru a studia strategia. Se repet exerciiul de trei-patru ori. n final se aclam victoria.

De asemenea, se recomand implementarea de soluii cu scopul creterii gradului de motivare a angajailor. Suportul pe care organizaia l poate oferi angajatului are legtur direct cu gradul de satisfacere a trebuintelor individuale, astfel: -Trebuinele fiziologice reclam din partea organizaiei plata, pauza de pranz, locuina de serviciu-Trebuinele de securitate pot fi mplinite de ctre companie prin planurile de beneficii, pensii, stabilitate, existena salariului- Trebuinele de afiliere (apartenena, coeziune, iubire) se pot realiza prin pauzele de cafea, ncurajarea membrilor departamentelor s practice diverse sporturi de echipa- Trebuinele de stim reclam din partea organizaiei dezvoltarea autonomiei angajailor, responsabilitatea, prestigiul dat de situarea biroului ori de lucrurile care l mobilizeaz pe acesta-Trebuinele de realizare (competen) pot fi mplinite de ctre companie prin provocarea oferit de postul ocupat- Trebuinele de putere pot fi realizate prin oferirea unor poziii de conducere i cretere a autoritii angajatului- Trebuinele de autoactualizare (cretere) vor fi mplinite prin oferirea de ctre organizaie a provocarii i prin extinderea n i mai mare msur a gradului de autonomie Creterea gradului de motivare prin implementarea poliicii de recompense & recunoatere (rewards & recognition) Rolul acesteia este acela de a-i recunoate angajatului meritele i de a-i oferi astfel un feedback la performana realizat. Foarte important este faptul c utilizarea unor astfel de activiti presupune costuri foarte mici sau inexistente.Activiti recomandate:1. Crearea unui coridor al Faimei, afindu-se fotografii cu angajaii :- merituoi- nou-venii n organizaie- lucrnd la un proiect important- care au mplinit un numr de ani n organizaie2. Crearea unui album al organizaiei cu fotografiile fiecruia i cu cele mai bune realizri personale3. Instituirea premiului i trofeului Angajatul lunii, Liderul lunii, Cea mai bun echipaAlte aciuni prin care managementul i poate demonstra recunotina pentru rezultatele angajailor sau pentru eforturile deosebite depuse la locul de munc- Dreptul de a alege o aciune din fia proprie de post pe care s o performeze un coleg n locul lui (pentru o zi)- Posibilitatea de a alege un premiu de pe o lista realizat de ctre organizaie- Articole inscripionate att cu numele angajatului ct i cu numele firmei (cni, pixuri)Recomandrile de mai sus reprezint activiti care, incluse n strategiile de motivare ale companiei, vor extinde impactul acestora mbuntirea sistemului de acordare a bonusurilor de performan.Se recomand aplicarea urmtoarelor principii n procesul de acordare a bonusurilor de performan:- Compensaiile trebuie stabilite printr-o formul echitabil i n urma unor evaluri realiste (se vor aplica evaluri cantitative i calitative ale ndeplinirii sarcinilor)- Sistemul de recompensare trebuie pstrat ntr-o formul clar i uor de neles; astfel nct fiecare angajat s-l poat cunoate- Compensaiile trebuie dezvoltate ntr-o manier corect- Este necesar stabilirea unor scopuri provocatoare dar care s poat fi atinse- Sistemul de motivare trebuie pstrat motivant i corect i n momentele de rsturnare a pieei, n mod cresctor sau descresctor- Procesul de motivare trebuie meninut i dupace acetia au devenit mulumii din punct de vedere financiar Iniierea unor proiecte pilot de Job rotation n vederea reducerii rutinei i dezvoltrii competenelor i abilitilor angajailor.Se recomand iniierea unor proiecte de job rotation. Prin intermediul acestora li se permite angajailor s schimbe ntre ei rolurile sau funciile pentru o perioad de timp. Obiectivul general este dezvoltarea individual a lucrtorilor, aceast etap contribuind la dezvoltarea abilitilor, cunotinelor i experienei acestora la sfritul procesului. Scopul este de a crete interesul i motivaia angajatilor.Rotatia joburilor permite, pe de o parte, noilor angajai s achiziioneze cunotine i abiliti prin practica la punctul de lucru, iar, pe de alt parte, angajatilor cu experien s obin o mbuntire a competenelor profesionale.

D. Implementarea unor programe de dezvoltare a leaderilor De multe ori, superiorii joac rolul de controlori i dictatori. Ei vor dicta direcia de mers i apoi vor controla dac ai ndeplinit regulile ca la carte. Din fericire, angajaii au altfel de ateptri. Isi doresc coach-i, antrenori de profesie, mentori care s ii ajute s isi atinga obiectivele i s isi depeasca nivelul de eficient. Isi doresc leaderi pe care s i respecte, s i admire, de la care s simta c au ceva de nvat din fiecare fraz pe care o rostesc. De aceea recomandam implementarea unui program de dezvoltare a leaderilor din Vodafone, departamentul de relaii cu clienii. Programul de dezvoltare se va baza n mare parte pe coaching, fiind o metod individual i personalizat, putnd fi adaptat la nevoile speciale ale fiecrui leader n parte; dar vom apela i la activiti de echipa care s mbunteasc spiritul competitiv pozitiv.Sesiunile de coaching vor avea loc sptmnal, cte 2 ore/ sptmna, timp de 6 luni, cu fiecare leader ce va face parte din program. Aceste sesiuni vor fi personalizate, incluznd depistarea lacunelor i competenele de leadership i remedierea lor prin metode/ exerciii potrivite. Rezultatul dorit: Dup cele 6 luni Team Leaderii i managerii s fie capabili s conduc un workshop cu propria echipa prin care s le transmit din cunotinele dobndite n sesiunile de coaching i s alctuiasc mpreun un plan de aciune pentru mbuntirea nivelului de satisfacie n echipa Leaderii s devin contieni de propriile greeli i lipsuri i s fie deschii s apeleze la membrii din echipa, s le cear ajutorul i astfel s i i responsabilizeze, s delege Leaderii s fie capabili s alctuiasc mpreun cu fiecare angajat din echipa un plan de carier al angajatului, avnd c rezultat meninerea angajailor buni n cadrul companiei, chiar dac poate pe alte poziii (acetia rmn n companie, sunt mai motivai, pot oferi suport chiar i de pe alte poziii n cazul lipsei de resurse, pot fi numii mentori pentru noii angaji, etc.) Leaderii s nceap s fac coaching cu proprii lor angajai

IV. Beneficiile implementarii solutiilor propuseSe preconizeaza ca prin implementarea solutiilor propuse se vor obtine urmatoarele evolutii pozitive:1. Reducerea cu cel puin 4% a fluctuatiei de personal ntr-o perioada de un an2. Reducerea costurilor cu recrutarea i formarea noilor angajai, ca urmare a scderii fluctuatiei de personal 3. Creterea gradului de motivare a angajailor 4. Dezvoltarea sentimentului de apartenena la echipa 5. mbuntirea comunicrii n cadrul echipelor i ntre echipe 6. Creterea eficienei i eficacitii lucrului n echipa 7. mbuntirea general a climatului organizaional8. Creterea calitii proceselor de leadership din departamentPentru 3,5,6,7,8 vor fi distribuite chestionarele folosite n diagnosticul situaiei i vor fi comparate rezultatele prezente cu rezultatele obinute anterior.Se consider atinse toate aceste puncte dac rspunsurile negative s-au redus cu minim 30%.1