STUDIU DE CAZ

PROCESELE DECIZIONALE N CADRUL

BIBLIOTECII CENTRAL UNIVERSITAR

LUCIAN BLAGA

DIN

CLUJ-NAPOCA

1

CUPRINS

1. Scurt prezentare a instituiei

2. Specializarea. mprirea pe departamente/servicii

3. Categorii de personal n bibliotec

3.1. Funcii i porturi

3.2. Stiluri de conducere

4. Exercitarea controlului

5. Structura organizatoric

6. Bibliotecile filiale

Concluzii

2

1.Scurt prezentare a instituiei

Biblioteca Central Universitar Lucian Blaga din Cluj-Napoca este cea

mai mare bibliotec din Transilvania, avnd un profil enciclopedic, tiinific,

didactic i muzeal.

Totalul publicaiilor pe ntreaga reea de biblioteci-filiale i unitatea central

se ridic la peste 3.500.000 volume, din care 500.000 volume periodice. Fondurile

de publicaii pot fi consultate n cele 60 de sli de lectur cu o capacitate de peste

2100 locuri, att n cldirea central, ct i n cele 40 de biblioteci- filiale. Calitatea

serviciilor oferite utilizatorilor bibliotecii este asigurat de personalul bibliotecii

care d dovad de un nalt profesionalism.

n Biblioteca Central Universitar Lucian Blaga i desfoar

activitatea, un numr de 225 persoane, din care 179 sunt cu studii superioare n

diferite specialiti, nclusiv biblioteconomice i majoritatea cunosctoare de limbi

strine.

La optimizarea serviciilor de bibliotec oferite utilizatorilor contribuie n

mod substanial i personalul de specialitate din atelierele de legtorie,

multiplicare, microfilmare i foto, precum i cel din laboratorul de igien i

patologia crii.

Managementul instituiei stabilete, n funcie de obiectivele propuse,

organizarea i structura care s duc la o nalt eficien. O asemenea abordare este

valabil i n cazul managementului de bibliotec, dou componente fiind

fundamentale: specializarea i coordonarea.

Dn punct de vedere managerial, organizarea este un proces prin care

managerul face ordine n haos, elimin conflictele referitoare la munc i

responsabilitile dintre oameni i realizeaz un mediu propice pentru munca n

echip.

3

Bibliotecile sunt organizaii publice, prestatoare de servicii (informaionale,

culturale i educaie) avnd caracteristici specifice, ce le particularizeaz n raport

cu cellalte onstituii social-culturale, cum ar fi:

sunt ageni de prestare servicii, instituii care nu sunt orientate spre

realizarea de profit;

furnizeaz informaii i nu servicii sau produse de factur material;

reacioneaz att fa de resurse, ct i fa de clientel ntr-o manier

dualist, cteodat chiar contradictorie, o parte din personal fiind

caracterizat de orientarea preponderent ctre carte, restul fiind orientat mai

mult ctre utilizatori, vzui ca beneficiari.

ntruct n bibliotecile universitare trebuie s se formeze specialiti care vor

activa n viaa tiinific i cultural, este esenial ca acestea s le poat oferi o

informaie de calitate i ct mai nou, ct mai complet i ct mai valoroas. Pe de

alt parte, bibliotecile universitare trebuie s ofere i accesul la surse de informare

din afara lor, posibilitatea comunicrii i informrii la nivel naional i

internaional.

Proiectarea unei structuri organizaionale a bibliotecilor trebuie s in cont

de strategia de dezvoltare i de obiectivele propuse.

2. Specializarea. mprirea pe departamente/ servicii

n toate organizaiile, specializarea pe orizontal dezvluie departamentele i

serviciile, fiecare cu specialitatea sa. Cea pe vertical reprezint ierarhizarea

funciilor, a posturilor. n bibliotec se regsesc sarcini orientate ctre activiti,

cum ar fi catalogarea i clasificarea publicaiilor i sarcini orientate ctre factorul

uman, cum ar fi relaiile bibliotecarilor cu utilizatorii. Perioada contemporan,

caracterizat drept a informaiei, duce la o reinterpretare a specializrii n ceea ce

privete biblioteca, pornindu-se de la faptul c aceasta acioneaz n domeniul

4

informaional, deci ntr-un mediu concurenial. Acest lucru conduce la apariia

unor noi servicii i departamente, specializate n informatic, practic realizndu-se

un nou sistem de comunicare, o noua structur de bibliotec.

Exist anumite criterii dup care se pot stabili serviciile i departamentele

unei organizaii:

numrul de angajai;

funcii / atribuii, funciile de comunicare, cercetare i valorificare a

fondurilor de achiziie, catalogare, clasificare a publicaiilor sunt cele care

stau la baza organizrii bibliotecii;

utilizatorii (beneficiarii).

Specializarea pe vertical reprezint structura de putere ntr-o organizaie,

modul de exercitare a autoritii. Ea presupune att delegarea de autoritate ctre

subdiviziunile inferioare, ct i existena unor canale de comunicare eficient ntre

vrful decizional i palierele inferioare de decizie.

Personalul care efectueaz activiti, care influeneaz calitatea serviciilor

trebuie s fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitii i

al experienei adecvate.

Managementul trebuie s mbunteasc eficacitatea i eficiena bibliotecii

prin implicarea i sprijinul angajailor. Pentru a sprijini realizarea obiectivelor de

mbuntaire a performanei, biblioteca trebuie s ncurajeze implicarea i

dezvoltarea angajaiilor prin:

oferirea unei instruiri continue;

definirea responsabilitilor i autoritilor;

stabilirea de obiective individuale i la nivel de echip, coordonarea

performanei proceselor i evaluarea rezultatelor;

recunoatere i recompensare;

5

analiza continu a nevoilor angajailor;

creearea condiiilor de ncurajare a inovaiei;

punerea n valoare a spiritului de echip;

comunicarea sugestiilor i opiniilor;

nvestigarea motivelor pentru care oamenii se altur organizaiei sau o

prsesc.

Biblioteca trebuie :

s identifice competena necesar pentru personalul care realizeaz activiti

care nflueneaz calitatea serviciului;

s asigure instruirea sau s ntreprind alte aciuni pentru a satisface aceste

necesiti;

s evalueze eficacitatea aciuniilor luate;

s se asigure ca personalul este contient de relevana i importana

activitiilor sale i de modul n care ele contribuie la realizarea obiectivelor

calitii;

s menin nregistrri corespunztoare referitoare la studii, instruire,

abiliti i experiena personalului.

Planificarea pentru educarea i instruirea angajaiilor trebuie s ia n

considerare modificrile cauzate de natura proceselor bibliotecii i etapele de

dezvoltare a angajailor. Educarea i instruirea trebuie s pun accent pe

importana satisfacerii cerinelor, nevoilor i ateptrilor utilizatorilor bibliotecii.

Pentru a sprijini realizarea obiectivelor bibliotecii i dezvoltarea angajailor

si, planificarea pentru educare i instruire trebuie s aib n vedere:

experiena angajailor;

cunotinele anagajailor;

6

nsuirile de management i leadership;

rezolvarea problemelor;

nsuiri de comunicare;

comportament social i cultural;

cunoaterea nevoilor i ateptrilor utilizatorilor;

creativitatea i inovarea.

Managementul trebuie s se asigure c mediul de lucru are o influen

pozitiv asupra motivrii, satisfaciei i performanei angajailor pentru a

mbuntii performana serviciilor de bibliotec. Crearea mediului de lucru

potrivit, ca o combinaie de factori umani i fizici trebuie s includ:

metode de lucru creative i oportuniti pentru mbuntire i pentru a pune

n valoare potenialul angajailor;

reguli de siguran, utilizarea echipamentului de siguran;

faciliti pentru angajaii bibliotecii;

condiii optime pentru mediul n care angajaii i desfoar activitatea etc.

3. Categorii de personal n bibliotec

Managementul resurselor umane a devenit n ultima perioad i pentru

domeniul bibliotecii o problem mult mai complex, cauzele fiind diverse:

diversitatea forei de munc; expectativele priviind cariera; automatizarea

activitii de bibliotec.

Personalul nglobeaz angajai cu diverse specializri, ocupnd funcii ce

implic responsabiliti cu un spectru larg. Este cunoscut faptul c bibliotecarii

specialiti sunt cei mai putin numeroi, ei ocupnd posturi de lideri, activitatea lor

constnd n proiectarea liniilor de dezvoltare, stabilirea obiectivelor bibliotecii ca

organizaie, direcionnd activitatea diferitelor departamente i servicii.

7

O alt categorie este personalul auxiliar care realizeaz operaiunile de rutin

din bibliotec acesta fiind, de obicei i cel mai numeros, putnd avea calificare

medie, dar i superioar.

Bugetul alocat bibliotecii se regsete substanial n cheltuielile de personal,

ceea ce face ca, pe fondul reducerii bugetelor, problema s devin actual, fiind n

contradicie cu ceea ce se ntmpl n multe ri ale lumii, unde diminurile sunt

impuse de un nalt grad de informatizare, prin automatizarea serviciilor. Aceasta

duce, n bibliotecile romneti de multe ori, la scderea numrului i calitaii

serviciilor.

Epoca informatizrii va schimba att situatia categoriilor de personal din

biblioteci, ct i definirea bibliotecarului ca profesionist. Astfel, multe dintre

operaiunile de rutin vor fi preluate de calculator, rezultatul fiind o scdere a

numrului personalului auxiliar, ceea ce va duce , pe de alt parte, la creterea

numrului de bibliotecari specialiti.

3.1. Funcii i posturi

Postul reprezint o nsumare de atribuii i responsabiliti, nsumare care

notific ndatoririle de munc ale unei persoane. Pornind de aici, funcia reprezint

un grup de posturi care implic n general acelai gen de responsabiliti, calificri,

ndatoriri i cunotiine. O funcie bine definit are ca atribuii: o asemnare n ceea

ce privete nivelul de pregtire necesar; similitudine ca nivel al experienei n

munc i ca nivel de responsabilitate.

Regulamentul-cadru de organizare i funcionare a bibliotecii, elaborat n

baza Legii bibliotecilor nr.334/2002, precizeaz n anexe, funciile de conducere i

de execuie care pot exista n sistemul de biblioteci.

8

Pe baza lui, tinnd cont de complexitatea acesteia, fiecare bibliotec i va

selecta acele funcii i posturi care s-i permit ndeplinirea strategiei i

obiectivelor pe termen scurt, mediu sau lung, concretizate n organigram.

3.2. Stiluri de conducere

Performanele oricrei biblioteci depind, n msur hotrtoare, de modul n

care este condus. Conducerea curent este caracterizat prin rezolvarea operativ

a problemelor pe masura apariiei lor, prin adoptarea de obiective curente, prin

decizii i aciuni cu implicaii asupra unor atribuii sau sarcini din cadrul

sistemului. Principalele instrumente ale conducerii curente sunt deciziile i

controalele curente, pornind de la obiectivele cuprinse n planurile pe termen lung

i mediu ale sistemului economico-social. Pentru a fi eficient conducerea curent

trebuie s se caracterizeze prin operativitate i operaionalitate, s acorde o atenie

deosebit aspectelor umane ale conducerii, asigurii unui climat de munc adecvat

la nivelul executanilor care adesea influeneaz sensibil eficacitatea deciziilor.

Conform literaturii de specialitate, capacitatea managerial reprezint

influena interpersonal pe care o exercit managerul asupra subordonailor si n

procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizarii obiectivelor ntreprinderii. ndeplinirea

corespunzatoare a funciei de manager presupune, n esen, practicarea de ctre

acesta a unui stil de conducere corespunztor, motivarea difereniat i incitant a

subalternilor, precum i stabilirea i mentinerea unor fluxuri comunicaionale

intense.

Henry Mintzberg (1986) afirma ca managerul are zece roluri principale ce

pot fi grupate n trei categorii:

roluri de contact, reprezint biblioteca n relaiile ei publice;

roluri de informare, culegerea permanent a informaiilor asupra ntregii

activiti. Managerul este n aceast postur un propagator al informaiilor

9

eseniale n rndul subordonailor, un purttor de cuvnt al firmei care

comunic n exterior informaiile relevante;

roluri de decizie, el hotrte i acioneaz pentru ndeplinirea scopurilor,

repartizeaz resurse i gestioneaz toate fenomenele care apar n procesul

muncii.

ndeplnirea cu maxim eficien a acestor roluri depinde, fundamental, de

calitaile i personalitatea managerilor. Se pot aduce n discuie: nsuirile

intelectuale, temperamentale i caracteriale ; abilitile, deprinderile i atitudinile,

competena dobndita prin nvare i experiena.

Competena managerial se dobndete prin acumulare de experien i prin

nsuirea unui sistem de cunotinte care formeaz cultura managerului, aceasta

incluzand, de exemplu:

noiuni fundamentale de management;

elemente de psihologie social;

pregtire n domeniul legislaiei;

cunoaterea a 1-2 limbi strine de circulaie internaional.

Toate aceste elemente care alctuiesc competena managerial se

materializeaz n procesul deciziei. Pentru a fi eficient i s-i ating scopul,

decizia trebuie s fie:

raional - corespunztoare obiectivelor urmrite i realitii;

prompta - s vin la timp;

previzional - s prevad evoluii i consecine;

funcional - s fie aplicabil.

Stilul de conducere desemneaz, n sens larg, felul n care se lucreaz cu

oamenii, iar n sens restrns, ansamblul de atitudini i metode de lucru folosite de

leader n exercitarea funciilor sale manageriale.

10

Cea mai cunoscut tipologie a stilurilor de conducere este cea a lui Kurt

Lewin (1959) care cuprinde:

stilul autocratic (autoritar) - managerul determina ntreaga activitate, ia

deciziile de unul singur, limiteaz libertatea de gndire i aciune a

subalternilor, centralizeaz deciziile i i exercit influenele prin

constrngere.

stilul democratic, caracterizat printr-o atitudine deschis a managerului spre

colaborarea cu subordonaii si, att n luarea deciziilor, ct i n alegerea

tehnicilor de lucru i de evaluare a performanelor.

stilul laissez-faire, n care ponderea libertii de decizie i aciune revine

echipei, iar managerul i asuma numai rolul de consultant n diverse

momente ale activitii de concepie i coordonare.

Experien managerial a demonstrat faptul ca un lider (leader) nu practic

n exclusivitate un singur stil de conducere i c nici un stil nu este potrivit pentru

toate situatiile cu care se confrunt un conducator.

4. Exercitarea controlului

Controlul activitii organizaiei reprezint o atribuie managerial ce

vizeaz, la nivelul bibliotecilor, resursele umane, materiale i cele de informare.

Controlul n biblioteci trebuie privit ca un element pozitiv, el prentmpinnd

abaterile majore de la scopurile i obiectivele stabilite. La baza acestuia st

principiul rspunderii, materializat n faptul ca managerul raporteaz n faa

autoritii tutelare asupra rezultatelor obinute n raport cu mijloacele (financiare,

materiale, umane ) folosite i avute la dispoziie pentru ndeplinirea planului

managerial. Managementul de bibliotec demonstreaz periodic care este valoarea

serviciilor i activitilor.

11

5. Structura organizatoric

Organigrama veche a Bibliotecii Central Universitare Lucian Blaga diviza

biblioteca n aptesprezece compartimente, unsprezece dintre ele corespund, mai

mult sau mai putin, separrii clasice a activitilor dintr-o bibliotec academic, iar

cellalte ase reprezint bibliotecile filiale.

Organigrama veche avea un ir de caracteristici considerate nesatisfctoare

(de ctre evaluatorii externi de la ETH Zuerich, Elveia):

sarcini/activiti care, dintr-un punct de vedere profesional modern, puteau fi

aduse laolalt n cadrul unui sistem integrat de bibliotec, erau nc separate

( de ex. achiziia i catalogarea )

numrul compartimentelor era foarte mare. Acest fapt necesita o coordonare

printr-o mulime de efi de compartimente i l supunea unui efort iraional

pe directorul de specialitate;

activiti foarte asemntoare erau dispersate n mai multe compartimente;

nu existau factori de politic centralizat sau diviziune de personal, toate

muncile erau fcute n cadrul compartimentelor operaionale.

Practica curent n marile biblioteci academice din Europa de Vest este

aceea de a forma domenii de responsabilitate mai mari, care ofer managementului

de mjloc o mai mare flexibilitate i competen pentru dezvoltare i schimbare.

6. Bibliotecile filiale

Bibliotecile filiale sunt coordonate n totalitate de Biblicoteca Central

Universitar. Personalul, crile i tehnica de calcul apartin de aceasta, locaiile i

mobilierul sunt furnizate de facultate. Bibliotecile filiale au avantaje semnificative

i ofer servicii importante utilizatorilor:

proximitate i accesibilitate;

crile i periodicele pot fi organizate n funcie de preferinele locale;

12

spaiu pentru lectur i studiu pentru studeni i alte categorii de utilizatori;

contact strns ntre personalul bibliotecii i membrii catedrelor facultilor.

Procesul evalurii a vizat eficientizarea activitii de bibliotec, dar i

optimizarea managementului general.

Actorii acestei evalurii au fost n principal efii departamentelor din

vechea organigrama i cei doi evaluatori nternaionali. O alt etap, a vizat discuii

ale evaluatorilor cu angajai selectai n mod aleator i nu n ultimul rnd, cu

utilizatorii biliotecii (studeni, cadre didactice i cercettori).

Rezultatele la care au ajuns evaluatorii externi, menionate n Raportul de

evaluare internaional s-au concretizat n propuneri de mbuntire a activitii i

au vizat att aspectele decizionale, ct i cele organizatorice.

Pentru c Biblioteca Central Universitar are totui un numr de biblioteci

filiale foarte mare, se ncurajeaz unificarea lor i nfiinarea unor biblioteci de

mrime medie mai degrab dect meninerea bibliotecilor mici. Aceasta ar conduce

la avantaje semnificative:

ar permite un management de bibliotec mai eficient;

ar oferi un orar mai lung i servicii mai bune;

s-ar ntrebuina mai bine spaiile;

s-ar reduce efortul administrativ i organizaional.

n ceea ce privete politica de personal managementul Biblioteca Central

Universitar are n vedere :

ncadrarea cu prioritate a studenilor de biblioteconomie n organigrama

bibliotecii conform prevederilor legii statutului personalului didactic;

promovarea bibliotecarilor tineri n funcii de conducere;

redistribuirea personalului n sectoare solicitante i prioritare bibliotecii;

demersuri pentru obinerea de posturi suplimentare;

13

politica de personal va urmri ncurajarea performanelor profesionale i de

calificare, cu obinerea titlului de master sau a titlului tiinific de doctor,

ncurajarea publicrii de studii i cercetri tiinifice.

introducerea n programele de studiu ale nvmntului superior a unor

cursuri de tehnica muncii intelectuale i de informare documentar.

Managementul instituiei i-a stabilit ca obiective prioritare:

perfecionarea sistemului de indicatori i a sistemului de raportare;

adoptarea unui sistem unitar de planificare, evaluare i raportare;

promovarea aciunilor de planificare i evaluare a activitilor profesionale;

dezvoltarea marketingului de bibliotec n vederea promovrii imaginii

bibliotecii;

stabilirea unor relaii de colaborare intra i interbibliotecare eficiente;

elaborarea unor criterii unitare de angajare, definitivare i promovare n

funcie a personalului din biblioteci;

transmiterea periodic spre consiliile profesionale din faculti i ctre

senatele universitilor a unor rapoarte privind problemele integrrii

bibliotecilor n viaa universitilor.

Organigrama Bibliotecii Central Universitare Lucian Blaga este

determinat de complexitatea, misiunea, obiectivele i funciile unitii. Aceasta se

aprob de Ministerul Educaiei, Cercetriii Tineretului la propunerea conducerii

bibliotecii i cuprinde compartimentele care funcionez n cadrul unitii, fluxurile

generale ale activitii i numrul de posturi aferente.

Noua organigram a bibliotecii ierarhizeaz managementul n trei nivele:

managementul de vrf, mediu i operaional. Noutea const n constituirea grupului

de efi coordonatori (nivelul mediu) care transmit deciziile managementului de

14

vrf ctre managementul operaional, care pun n practic (materializeaz)

coninutul deciziilor.

Atribuiile i competenele personalului din biblioteci se stabilesc prin fia

postului, conform structurii organizatorice, programelor de activitate i sarcinilor

de serviciu, innd cont de planul strategic i interesele instituionale, elaborate de

ctre directorul general sau de o persoan desemnat pentru aceast activitate, pe

baza regulamentului de organizare i funcionare a Bibliotecii Central Universitare

Lucian Blaga.

15

C O N C L U Z I I

n urma evalurii internaionale a structurii organizaionale i activitilor

specifice fiecrui departament i angajat al Bibliotecii Central Universitare s-a luat

decizia modificrii organigramei prin concentrarea unor departamente, constituirea

nivelului managementului mediu (de mijloc) i transmiterea deciziilor

managementului de vrf ctre managementul operaional.

Noua structur organizatoric a Bibliotecii Central Universitare este

rezultatul materializrii deciziei de reorganizare dup cerintele unei biblioteci

europene.

ntreg procesul decizional intern i gaseste corespondena n satisfacia

utilizatorilor i angajailor deopotriv.