ROLUL COMUNICARII IN PREVENIREA, REDUCEREA SI REZOLVAREA CONFLICTELOR IN ORGANIZATIISTUDIU DE CAZ - Conflicte de munca cauzate din diferite conceptii a muncii

De cele mai multe ori, sau n marea majoritate a cazurilor, conflictele de muncaiaunastere pe tema salariilor, a indemnizatiilor sau, n ultima vreme mai rar, a conditiilor de munca. Dar pe lnga acestea, n cazul firmelor mixte sau cu capital strain, adesea apar conflicte care sunt cauzate de conceptul diferit despre munca a angajatorului si a angajatului, mai ales unde angajatorul provine dintr-o tara vorbitoare de limba germana, fiind binecunoscuta conceptul lor mult mai exigent despre notiunea de "munca" si despre "a munci".n Constanta exista multe firme, intreprinderi de acest gen, cu o paleta foarte diversificata de activitate, numarul angajatilor varind de la 50 pna la 1000, dar la un moment dat toti s-au confruntat, n oarecare masura, cu conflicte care erau cauzate din diferitele conceptii a muncii.DESIGNUL CERCETRII1. Scopul cercetariiCercetarea intreprinsa vizeaza ncemasura sunt disponibile aceste firme sa accepte existenta unor conflicte, daca conducerea firmei este interesata de rezolvarea lor, prin ce metode se ncearca ameliorarea problemelor si angajatii n ce masura iau parte la aceasta.2. Importanta cercetariiUn astfel de studiu poate avea relevanta practica prin oferirea unei imagini a conflictelor de munca cauzate din diferitele conceptii a muncii la firmele mixte sau cu capital strain, atragerea atentiei asupra acestui gen de conflict si asupra importantei rezolvarii lui, captnd maialesatentia acelor investitori straini, care n viitor vor sa porneasca o afacere ntaranoastra, cu angajati romni.3. Metoda de cercetarePentru obtinerea unor dateconcludente,am apelat la o cercetare de tip calitativ (interviul) n cazul topmanagerului sau directorului executiv a firmelor respective.Trebuiesamentionez, ca realizarea acestor interviuri s-a desfasurat cu destul de mare dificultate, doar trei directori acceptndu-mi n totalitate cererea de a raspunde la ntrebari si de a permite angajatilor sa completeze chestionarele fara supravegherea lor. Ar putea constitui tema unui alt studiu de caz, decesi-au retractat acordul de a sta de vorba cu mine dupa ce au aflat subiectul cercetarii mele si au citit ntrebarile interviului; sau de ce nu erau de acord, ca angajatii lor sa ia parte la un astfel de sondaj de opinie. Se pare ca lumea afacerilor de la noi nca nu a ajuns la o asa maturitate, nct sa accepte: recunoasterea existentei conflictelor de munca nu este o rusine, ele nu trebuie ascunse, maturate sub covor, si a se preface ca nu exista, ca nu cumva sa se ciobeasca imaginea firmei, ba dimpotriva, trebuie depistate si ct mai repede rezolvate, ca desfasurarea activitatilor sa nu aiba de suferit.Pentruainvestiga parerile angajatilor am considerat ca cel mai eficient este o cercetare de tip cantitativ (sondajul), prin autoadminsistrarea chestionarului, cu aceleasi ntrebari care erau puse directorului n cadrul interviului, dar cu raspunsuri nchise. Compararea raspunsurilor, acordul total (mai rar ntlnit) sau marile diferente ntre raspunsurile patronului siaangajatilor la aceeasi ntrebare, ajuta la descoperirea realitatii n aceasta tema la firmele vizate.Colectarea datelor s-a efectuat n perioada 16 februarie - 31 martie 2015, iar subiectii intervievati au fost nstiintati cu privire la faptul ca ntrebarile au fost concepute pentru a ajuta la realizarea prezentei lucrari, iar raspunsurile vor fi folosite doar n acest scop, si nici numele lor, nici numele firmei nu va fi mentionata.4. Ipotezele cercetariia. Exista aceleasi asteptari fata de angajatii romni ca si fata de angajatii dintarade origine a firmei.b. Conducerea firmei ncemasura da atentie conflictelor cauzate din diferenta conceptiei a muncii.c. Ce masuri seiau(daca se iau) pentru rezolvarea acestor conflicte.5. Analiza datelorPrimul interviu l-am realizat cu top managerulunei firme multinationale, a carei activitate se desfasoara n domeniul mass media.1.SC. XYZ SRL este un trust media international, a carei activitate se desfasoara n mai multe tari, printre care si n Romnia, iar firma "mama" este n Austria. 1. Cum vedeti, oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o asemenea firma, al carei patron este din strainatate?- Cu ctiva ani n urma exista un interes sporit al angajatilor pentru companiile multinationale - n acest moment situatia a inceput sa se schimbe - angajatii urmaresc n primul rnd reputatia companiei pe piata si stabilitatea acesteia.2. Angajatii au mai mari asteptari fata de patronul strain dect ar avea fata de un patron romn?- Asteptarile sunt aceleasi - conditii bune de munca, salarii motivante si posibilitati de dezvoltare a carierei.3. Patronul are aceleasi asteptari fata de angajatii din Romnia dect are fata de angajatii din tara de origine? Sau chiar mai mari?- Asteptarile actionarului majoritar sunt la acelasi nivel - indiferent ca este vorba de Romnia,Ungaria,Germania sau Austria.4. Patronul le ofera (este dispus sa le ofere) aceleasi conditii de munca (spatiu corespunzator, mobilier adecvat, aparatura electronica de nalta calitate, etc.) ca la angajatii din tara de origine?- Pentru cei care au vizitat toate sediile noastre din toate tarile n care aceasta e prezenta - este lesne de observat ca peste tot exista aceleasi conditii.5. Se stie ca tarile vorbitoare de limba germana au un concept mai exigent despre notiunea de "munca" si despre "a munci". Patronul cere acest nivel ridicat si de la angajatii romni?-Nu e neaparat vorba despre notiunea de "munca" si despre modul n care aceasta este perceputa , ci mai mult e vorba despre modul de organizare a activitatii, de implementare a unor proceduri sau despre respectarea unor reguli.6. Este mai indulgent, nu le impune strict noile norme, ci ncearca sa apropie asteptarile lui cu posibilitatile date, ajungnd la un comun acord?- Niciodata.7. Angajatii cum fac fata acestor asteptari?- Cei care nu reusesc sa se integreze sau nu doresc sa se supune regulilor, mai devreme sau mai trziu se vor autoexclude.8. S-au nascut conflicte din aceasta diferenta a culturii de munca?- Niciodata.9. Ce cauze concrete au stat la baza acestor conflicte?-(fara raspuns)10. Cum, exact n ce forma s-au manifestat aceste conflicte?-(fara raspuns)11. Lipsa de comunicare, lipsa de informatii sau lipsa feed-back-ului au cauzat vreodata conflicte?- Cred ca firma noastra este una dintre cele mai transparente companii, niciodata neexistnd conflicte create din cauza unor astfel de elemente.12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, n ce masura?- Niciodata13. Cum, prin ce metode s-au remediat aceste conflicte?- Niciodata nu a fost nevoie de asa ceva.14. Firma Dvs. are angajat un manager al conflictelor sau un mediator?- Top managementul companiei este responsabil de rezolvarea eventualelor conflicte.15. Daca managerul conflictelor si mediatorul nu reusesc rezolvarea conflictului, se cere ajutorul specialistilor din afara firmei?- Nu e cazul.16. Patronul firmei n ce masura se implica n rezolvarea conflictelor?- Existnd administratori n cadrul fiecarei companii parte a Group-ului nostru - acestia sunt implicit responsabili si de aceste eventuale conflicte.Pentru formarea unei imagini obiective a fost necesara investigarea opiniilor angajatilor, iar pentru aceasta am aplicat un numar de 45 de chestionare, care am considerat ca ar fi reprezentativ la numarul total a angajatilor de la aceasta firma. Persoanele ntrebate au vrsta cuprinsa ntre 20 si 50 ani, 65 % dintre ei sunt femei, iar 35 % barbati. Chestionarele aplicate au condus la urmatoarele rezultate:

1.femei2.barbati1. Dintre cei ntrebati 85 % sunt convinsi ca oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o firma al carei patron este din strainatate, convingndu-se ca un patron strain este "mai de treaba", pot astepta condiitii de lucru mai bune, colaborare mai buna, mai mult respect fata de angajat si de munca lui, si nu n ultimul rnd un salariu mult mai motivant dect de la un patron romn; 2 % cred ca nu se angajeaza cu mai mare placere, iar 13 % cred ca deja ncepe sa devina nesemnificativ de ce origine este patronul - firma.

1. se angajeaza cu mai multa placere2. nu. 3. nu prea2. Din raspunsuri reiese, ca 90 % dintre angajati au asteptari mai mari fata de un angajator strain, si doar 10 % care nu prea cred n importanta acestui fapt.3. 100 % dintre angajati sunt de parere ca patronul strain are aceleasi asteptari fata de angajatii din Romnia ca si fata de angajatii din tara de origine.4. n ceea ce priveste disponibilitatea patronului de a oferi aceleasi conditii de munca, 60 % sunt convinsi de aceasta, 20 % neaga, iar 20 % nu prea simt ca ar avea aceleas conditii de munca ca angajatii din celelalte tari a firmei.5. Referitor la conceptul mult mai exigent a patronului despre notiunea de "munca" si de "a munci", 100 % sunt de parere ca angajatorul cere acest nivel ridicat si de la angajatii din Romnia.6. Dintre cei ntrebati numai 3 % afirma, 80 % neaga, iar 17 % nu prea sunt de acord ca patronul este mai indulgent, nu le impune strict noile norme si ca ncearca sa apropie asteptarile lui cu posibilitatile date ca sa se ajunga la un comun acord.

1. patronul este mai indulgent 2. nu este 3. nu prea este7. 15 % sunt convinsi ca angajatii fac fata acestor asteptari, 5 % nu sunt convinsi de loc de acest lucru, iar 80 % sunt de parere ca nu prea fac fata din toate punctele de vedere, pentru ca asteptarile si cerintele nu sunt explicate n totalitate si amanuntit, ei considernd ca exista o lipsa de comunicare n aceasta privinta. Dar toti cei ntrebati sunt de parare, ntr-o mai mare sau mai mica masura, ca "a face fata asteptarilor" n realitate nseamna a se supune n totalitate regulilor impuse de patron. Aceste reguli sunt destul de rigide, initiativele personale (orict de bune ar fi) nu prea sunt luate n seama si deloc nu sunt privite cu ochi buni de patron - fapt care este si mai surprinzator stiind ca aceasta firma si desfasoara activitatea n domeniul mass media. 1. angajatii fac fata asteptarilor2. nu fac fata3. nu prea fac fata8. Cum si era de asteptat, avnd n vedere raspunsurile anterioare, dintre cei ntrebati 100 % confirma ca s-au nascut conflicte din aceasta diferenta a culturii de munca.

1. s-au nascut conflicte9. Cea mai semnificativa cauza concreta care sta la baza acestor conflicte este considerata diferenta ntre mentalitate n privinta muncii. Pe cnd angajatii, sau marea majoritate a lor, sunt obisnuiti cu stilul de lucru "balcanic", patronul asteapta precizitate, punctualitate, dar totodata patronul nu este interesat de problemele, greutatile angajatilor pe care acestea le ntmpina cnd ncearca sa ajunga la nivelul asteptarilor lui. Acest fapt marcheaza cel mai serios relatia lor.10. Aceste conflicte se manifesta cel mai des n discutii mai putin sau mai tare aprinse, intensitatea lor depinznd de functia pe care o ndeplineste cealalta persoana (sef mai "mic" sau mai "mare"), dar ntotdeauna cauzeaza o senzatie de nesatisfacere, caderea interesului fata de munca si n sfrsit se ajunge la lipsa de interes fata de lucrul efectuat.11. Toate persoanele erau de acord ca nu exista nici o lipsa de comunicare de sus n jos (orice noua cerinta, nou regula, sau asteptare este este imediat comunicata), comunicarea n acest sens fiind ca forma denstiintare; 85% spun ca lipsa informatiilor a cauzat conflicte -fiind vorba de un trust asa de mare, nu toate informatiile necesare ajung la toata lumea, sau ajung putin distorsionate; iar despre feed-back 95 % sunt de parere ca aceasta exista si totusi nu exista, pentru ca nu este luata de loc n considerare de patronat.12. 100 % sunt de parere ca, conflictele nu au avut efecte negative asupra productiviatii, dar 90 % cred ca au avut de suferit n oarecare masura calitatea serviciilor prestate.13. Dintre persoanele ntrebate 95 % considera ca aceste conflicte nu s-au remediat n nici un fel, deoarece conducatorii pe plan local nu au luat masuri de proportii, sunt dezinteresati de aceasta situatie, iar patronatul de la nivelul mai nalt nu considera aceste conflicte att de importante ca sa se ocupe ntr-adevar de rezolvarea lor, 5% sunt de parere ca remedierile erau facute numai la suprafata, de "ochii lumii", dar conflictul nu se rezolva.14. La aceasta firma nu exista un manager al conflictelor sau un mediator, n caz de conflict angajatul poate apela la managerul local sau la top managementul companiei - dar 85 % sunt de parere, canu exista persoana ntr-adevar pe masura, care sa poata actiona n caz de conflict.15. 80 % considera cu nu s-ar cere, iar 20 % ca nu prea s-ar cere ajutorul unui specialist dinafara firmei pentru rezolvarea unui conflict.16. n ceea ce priveste masura n care patronul se implica n rezolvarea conflictelor, 81 % sunt de parere ca deloc nu se implica, 14 % sunt de parere ca nu prea se implica, iar 5 % considera ca se implica, cuvntul lui fiind decizional, indiferent de rezultatele a eventualelor negocieri.

1.patronulnu se implica n rezolvarea conflictelor2.nuprea se implica3.seimplicaAl doilea interviu s-a realizat cu patronul unei mici fabrici, a carei activitate se desfasoara n industria usoara.1. Firma Dvs. este originara dinGermania, acolo existnd doua fabrici, mult mai mari, dect n Constanta. Dupa parerea Dvs., oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o asemenea firma, al carei patron este din strainatate?- Cred ca da - ce e strain e si necunoscut, deci teoretic poate sa fie bun, sau mult mai bun dect cel autohton, care este deja cunoscut.2. Angajatii au alte, mai mari asteptari fata de patronul strain dect ar avea fata de un patron romn?- Da, n general da.3. Aveti aceleasi asteptari fata de angajatii din Romnia dect are fata de angajatii din tara de origine? Sau chiar mai mari?- Da, am aceleasi asteptari, mai ales n privinta preciziei, punctualitatii si a corectitudinii, dar ntotdeauna trebuie sa iau n considerare si faptul ca angajatii mei din Satu Mare au crescut ntr-o alta cultura, au vazut - au nvatat o alta cultura de munca.4. Le oferiti (sunteti dispus sa le oferiti) aceleasi conditii de munca (spatiu corespunzator, mobilier adecvat, aparatura electronica de nalta calitate, etc.) ca la angajatii din tara de origine?- Normal. Numai atunci poti avea pretentia pentru munca de calitate, deca esti dispus sa le oferi asa conditii n care aceasta se poate realiza.5. Se stie ca tarile vorbitori de limba germana au un concept mai exigent despre notiunea de "munca" si despre "a munci". Cereti acest nivel ridicat si de la angajatii romni?- Da, n mare masura da.6. Sunteti mai indulgent, nu le impuneti strict noile norme, ci ncercati sa apropiati asteptarile Dvs. cu posibilitatile date, ajungnd la un comun acord?- Nu m-as numi chiar indulgent, dar sunt absolut constient de faptul ca n fiecare tara se lucreaza altfel, domina o altfel de cultura de munca, efectiv materia umana este de alt gen. Aceasta trebuie luata ntotdeaunan considerare, daca doresti sa ai o afecere prospera, bine functionala. ncerc sa apropii asteptarile mele cu posibilitatile date. Binenteles n privinta naltei calitati a produselor nu exista exceptie!7. Angajatii cum fac fata acestor asteptari?- Fabrica mea exista de mai mult de 10 ani n Satu Mare ti n acest interval de timp foarte putini angajati si-au desfacut contractul de munca din cauza ca nu au reusit sa faca fata asteptarilor mele.8. S-au nascut conflicte din aceasta diferenta a culturii de munca?- Da.9. Ce cauze concrete au stat la baza acestor conflicte?- Asteptarile mele fata de precizia si nalta calitate - recunosc, aproape maximalista - a produselor fabricate; punctualitatea (a ajunge la timp la servici, ncheierea activitatii sa se faca la ncheierea programului de lucru si nu naintea lui, etc).10. Cum, exact n ce forma s-au manifestat aceste conflicte?- n dispute si cteodata n certuri.11. Lipsa de comunicare, lipsa de informatii sau lipsa feed-back-ului au cauzat vreodata conflicte?- Nu, niciodata. Fiind o fabrica mica, cu doar 40 angajati, comunicarea nu ntmpina greutati, iar n parcursul anilor am nvatat romneste, deci nici aici nu exista piedica n calea comunicarii. Angajatii ma pot contacta oricnd, n legatura cu orice problema. n legatura cu feed-back-ul: am nfiintat o "cutie postala" si de fiecare data dupa aplicarea unei noi reguli, unei noi initiative, unei noi proceduri, etc.insistca angajatii sa-si exprime parearea n cteva rnduri, pe care apoi le analizez.Daca mai mult de 10 angajati au o parere nu prea buna sau chiar proasta sau ntmpina greutati n executare, tinem o sedinta, unde participa toti angajatii, analizam problemele, cautam solutia - optima pentru toti.12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, n ce masura?- Nu, niciodata.13. Cum, prin ce metode s-au remediat aceste conflicte?-(fara raspuns)14. Firma Dvs. are angajat un manager al conflictelor sau un mediator?- Nu.15. Daca managerul conflictelor si mediatorul nu reusesc rezolvarea conflictului, se cere ajutorul specialistilor din afara firmei?- Daca nu as reusi nicicum sa rezolv conflictul respectiv, da, binenteles as apela la un specialist.16.n ce masura va implicati n rezolvarea conflictelor?- ntotdeauna ma implic. Pentru mine a fi un patron bun nseamna sa stii totul despre ce se ntmpla n firma, ce probleme se ivesc si sa te implici serios n rezolvarea acestora.Dat fiind numarul, relativ, mic al angajatilor, am decis aplicarea a 40 de chestionre, adica fiecare angajat a fost ntrebat. Vrsta lor este cuprinsa ntre 19 si 60 ani, 40 % sunt femei si 60 % sunt barbati.

1.femei2.barbati1. Dintre cei ntrebati 95 % spun ca oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o asemenea firma, unde patronul este din strainatate, fiind convinsi ca acesta le ofera conditii mai bune de lucru, salar mai mare si o mai mare stabilitate financiara a firmei, iar 5 % neaga acest fapt .

1.seangajeaza cu mai mare placere 2.nu2. 80 %dintre angajati au alte, mai mari asteptari fata de patronul strain, 15 % nu prea si 5% deloc nu.3. - 5. Toti, adica 100 % sunt de parere, ca patronul are aceleasi asteptari fata de ei ca si fata de angajatii din Germania, dar au subliniat si faptul ca de multe ori ia n considerare diferentele de cultura, de conceptie si depune mari eforturi pentru a apropia asteptarile lui cu posibilitatile date.4. Datorita programului de perfectionare care exista la aceasta firma, fiecare angajat a ajuns macar odata n cele doua fabrici din Germania, deci cu mare convingere si 100% sunt de acord, ca patronul le ofera aceleasi conditii de munca ca si colegilor lor din Germania.6. n privinta indulgentei patronului, 90 % spun ca nu este si 10 % ca nu prea este indulgent, dar totodata 95 % considera ca face tot posibilul pentru apropierea asteptarilor sale cu posibilitatile date.

1. patronul nu este mai indulgent 2. nu prea este7. 90 % cred ca angajatii fac fata acestor asteptari, 7 % ca nu prea si 3% considera ca nu fac fata.

1.angajatiifac fata asteptarilor 2.nuprea 3.nufac fata8. Dintre cei ntrebati 95 % considera ca s-au nascut conflicte din diferenta culturii de munca si numai 5 % spun ca nu prea s-a ntmplat asa ceva.

1. s-au nascut conflicte 2. nu prea s-au nascut9. Conflictele de cele mai multe ori erau cauzate de asteptarile nalte a patronului fata de calitatea produselor si fata de punctualitate.10. Aceste conflicte s-au manifestat prin dispute,cteodata cu ton mai ridicat.11. Din raspunsurile date (100 %) reiese ca lipsa de comunicare, lipsa informatiilor sau lipsa feed-back-ului niciodata nu a acuzat vreun conflict, fiind mentionat acea "cutie postala " a carei nfiintare la nceput era considerata un pic mai ciudat, iesit din comun, dar acum existenta ei este considerata un lucru natural si foarte benefic.12. 90 % spun ca conflictele nu, si 10 % ca nu prea au avut efecte negative asupra productivitatii.13. Conflictele sunt remediate n cadrul sedintelor - particulare sau colective, n functie de natura si originea problemei.14. Nici la aceasta firma nu existaunmanager al conflictelor sau un mediator, n caz de conflict angajatul poate sa apeleze la patron.15. 94 % a angajatilor crede ca da, iar 6 % crede ca patronul nu prea ar apela la ajutorul unui specialist din afara firmei ncazulncare el nu reuseste rezolvarea conflictului.16. Toti cei ntrebati sunt de parere ca patronul lor se implica serios n rezolvarea conflictelor, dar niciodata n mod autoritar, ntotdeauna acordndu-i mare atentie celeilalte parti.

1.patronulse implica serios n rezolvarea conflictelorAl treilea interviu l-am realizat cu directorul executiv al unei fabrici care apartine deuntrust international si domeniul de activitate l are n confectionarea accesoriilor pentru sisteme computerizate.1. Cum vedeti, oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o asemenea firma, al carei patron este din strainatate?- Da, au mai mare ncredere chiar daca nu n persoana patronului, dar n viabilitatea si stabilitatea firmei.2. Angajatii au alte, mai mari asteptari fata de patronul strain dect ar avea fata de un patron romn?- Chiar daca asteptarile nu sunt mai mari, sunt alte, mai ales n cazul acelor persoane care au avut deja un loc de munca, unde patronul era romn.3. Patronul are aceleasi asteptari fata de angajatii din Romnia dect are fata de angajatii din tara de origine, Germania? Sau chiar mai mari?- Aceleasi asteptari le are fata de toti angajati, indiferent ei n care tara si desfasoara activitatea.4. Patronul le ofera (este dispus sa le ofere) aceleasi conditii de munca (spatiu corespunzator, mobilier adecvat, aparatura electronica de nalta calitate, etc.) ca la angajatii din tara de origine?- n mare masura da.5. Se stie ca tarile vorbitori de limba germana au un concept mai exigent despre notiunea de "munca" si despre "a munci". Patronul cere acest nivel ridicat si de la angajatii romni?- Absolut, fara nici-o discutie! si n privinta muncii, si n privinta calitatii, si n privinta respectarii regulilor.6. Este mai indulgent, nu le impune strict noile norme, ci ncearca sa apropie asteptarile lui cu posibilitatile date, ajungnd la un comun acord?- Niciodata.7. Angajatii cum fac fata acestor asteptari?- Cei care vor sa-si pastreze slujba si sa aiba un loc de munca stabil si un salar acceptabil, fac tot posibilul sa faca fata acestor asteptari.8. S-au nascut conflicte din aceasta diferenta a culturii de munca?- Mai rar.9. Ce cauze concrete au stat la baza acestor conflicte?- De cele mai multe ori nerespectarea regulilor impuse (poate prea severe pentru angajatii romni), nentelegerea si nerespectarea asteptarilor patronului fata de calitatea muncii.10. Cum, exact n ce forma s-au manifestat aceste conflicte?- Abaterea de la regulamentul impus, sanctionari, si n cteva cazuri disponibilizari.11. Lipsa de comunicare, lipsa de informatii sau lipsa feed-back-ului au cauzat vreodata conflicte?- Nu.12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, n ce masura?- Niciodata13. Cum, prin ce metode s-au remediat aceste conflicte?- Nu a fost nevoie de asa ceva.14. Firma Dvs. are angajat un manager al conflictelor sau un mediator?- La firma-mama din Germania este, dar aici la Satu Mare nu. Sigur, n cazuri extreme am putea apela la managerul din Germania.15. Daca managerul conflictelor si mediatorul nu reusesc rezolvarea conflictului, se cere ajutorul specialistilor din afara firmei?- Nu cred ca se vor ivi conflicte de asa mare amploare nct sa nu reusim rezolvarea lor fara a cere ajutorul unei persoane straine.16. Patronul firmei n ce masura se implica n rezolvarea conflictelor?- Fiecare sectie a fabricii are un director, rezolvarea oricarei probleme sau a eventualelor conflicte este sarcina lor, n caz de nereusita pot cere ajutorul directorului executiv.La aceasta intreprindere am aplicat un numar de 50 de chestionare,persoanele ntrebate au vrsta cuprinsa ntre 18 si 60 ani, 30 % dintre ei sunt femei iar 70 % barbati.

1.femei 2. barbati

Din datele culese reiese:1. Dintre cei ntrebati 90 % sunt de parere ca oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o firma unde patronul este din strainatate, creznd ca acesta le poate oferi conditii de munca mai bune, salar mai acceptabil si un loc de munca mai sigur, si 10 % cred ca nu se angajeaza cu mai mare placere.

1. se angajeaza cu mai mare placere 2. nu se angajeaza cu mai mare placere2. Din raspunsuri reiese ca 70 %au mai mari, sau alt fel de asteptari, mai ales cei care au lucrat deja la o firma condusa de un patron romn,5 % nu au, iar 25 % nu prea au mai mari asteptari fata de patronul strain.3. - 5.n privinta asteptarilor patronului 90 % spun ca da, el are acelasi asteptari, si 10 % spun ca are mai mari asteptari fata de angjatii din Romnia dect fata de cei din Germania, fiind convinsi ca patronul vrea calitate - cantitate - n cel mai scurt timp si binenteles cu cele mai putine cheltuieli.4. n privinta disponibilitatii patronului de a le oferi aceleasi conditii de munca ca la angajatii din tara de origine, 70 % cred ca da, n general este dispus pentru aceasta, 5 % cred ca nu si 15 % sunt de parere ca nu prea este dispus - adica teoretic da, dar n realitate nu prea.6. Dintre cei ntrebati 2 % afirma, 85 % neaga si 13 % nu prea cred ca patronul ar fi mai indulgent si ar ncerca apropierea asteptarilor lui cu posibilitatile date.

1. patronul este mai indulgent 2. nu este 3. nu prea este7. 20 % sunt convinsi ca angajatii fac, 5 % ca nu fac si 75 % ca nu prea fac fata acestor asteptari, nivelul lor fiind mult prea ridicat, dar totusi ncearca tot posibilul, ca sa-si pastreze locul de munca.

1. angajatii fac fata asteptarilor 2. nu fac fata 3. nu prea fac fata8. Toti cei ntrebati afirma ca la un moment dat s-au nascut conflicte din aceasta diferenta a culturii de munca.9. Cele mai concrete cauze care stau la baza acestor conflicte sunt considerate nivelul nalt a regulilor impuse de patron n privinta calitatii produselor, a corectitudinii, a punctualitatii si perseverenta maxima cu care este ceruta ndeplinirea acestora.10. Conflictele se manifesta prin dispute sau certuri, n general la nivelul angajat - maistru, mai rar la nivelul angajat - director de sectie, la nivelul angajat - director executiv sau patron ajungnd doar cazurile extreme (care n general se sfrsesc prin desfacerea contractului de munca, ori din partea angajatului, ori din partea patronului).11. 100 % afirma ca din lipsa informatiei niciodata nu s-au cauzat conflicte, dar din lipsa comunicarii de jos n sus - pna la cel mai nalt nivel - da (87 %) si si din lipsa, mai precis din neluarea n seama a feed-back-ului (95 %).12. n ceea ce priveste efectele negative asupra productivitatii, toti sunt de parare ca acest lucru nu se ntmpla niciodata, fiind absolut convinsi ca cel mai mic efect negativ atrage dupa sine disponibilizari imediate.13. Din raspunsuri reiese ca 80 % sunt de parere ca conflictele nu s-au remediat de loc, 20 % sunt de parere ca nu prea s-au remediat, ncercarile de remediere oprindu-se la nivelul angajat - maistru sau maxim la nivelul angajat - director de sectie.14. Dintre cei ntrebati 85 % nu au avut cunostinta despre faptul ca la firma lor exista un manager al conflictelor sau un mediator, iar 15 % a auzit ca ar exista o asemenea persoana "undeva n Germania". n caz de conflict persoana cea mai accesibila pe plan local este maistrul sau directorul de sectie.15. n ceea ce priveste apelarea la un specialist din afara firmei, 75 % cred ca nu si 25 % ca nu prea s-ar face acest gest, fiind de parere ca conducerea firmei ar considera "rusinos" acest lucru.16. Dat fiind structura ierarhica a fabricii (maistru - director de sectie - director executiv), 92 % sunt de parere ca patronul nu si 8 % sunt de parere ca nu prea se implica n rezolvarea conflictelor.

1. nu se implica n rezolvarea conflictelor 2. nu prea se implica5.Evaluarea datelorComparnd raspunsurile date de top managerul, patronul si directorul executiv a firmelor vizate siaangajatilor, se poate constata: acordul aproape total asupra faptului ca oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o asa firma, fabrica, al carei patron este din strainatate

asteptarile angajatilor n general sunt mai mari sau de alt fel fata de patronul strain dect ar fi fata de un patron roman

patronul are ntotdeauna acelasi asteptari fata de angajatii din Romnia dect le are fata de angajatii dintarade origine a firmei sau din celelalte tari unde exista puncte de lucru

n mare majoritate patronul este disponibil sa le ofere angajatilor din Romnia acelasi conditii de munca de care beneficieaza si angajatii dintarade origine a firmei (mai ales n cazul celor doua fabrici)

conceptul mai exigent a patronului despre notiunea de munca si de a muncii este cerut tot la un nivel asa de ridicat si de la angajatii din Romnia

patronul niciodata nu este mai indulgent, dar nici prea dispus ca macar sa ncerce apropierea asteptarilor sale cu conditiile date ca sa se ajunga la un comun acord; exceptie fiind a doua persoana intervievata, care este constient, si ti ia n considerarefaptul ca materia umanan fiecare tara este de alt gen, traditiile sunt altele si prin urmare domina o altfel de cultura de munca

angajatii nu prea fac fata acestor asteptari ridicate, dar totusi, ncearca tot posibiliul, "strng din dinti ", se supun regulilor, chiar daca nu le accepta n totalitate, si lucreaza, de teama sa nu-si piarda locul de munca -solutia cea mai simpla pentru rezolvarea conflictelor pentru doi dintre patronii intervievati fiind disponibilizarea. (Mai frumos formulat: "Cei care nu reusesc sa se integreze sau nu doresc sa se supune regulilor, mai devreme sau mai trziu se vor autoexclude.")

peste tot s-au nascut conflicte din diferenta culturii de munca, chiar daca patronul nu este disponibil sa recunosca acest fapt

cauza cea mai des ntlnita, care sta la baza acestor conflicte este diferenta mentalitatii fata de munca, fata de calitatea ei, fata de punctualitate, nivelul nalt al regulilor si de multe ori perseverenta maxima cu care este ceruta ndeplinirea acestora

manifestarea conflictelor ntotdeauna s-a rezumat la dispute, discutii si certuri, niciodata nu ajungndu-se nsa pna la sistarea muncii, demonstratii sau greva

lipsa comunicarii nu a cauzat conflicte la nici una din firmele vizate, dar comunicarea ntelndu-se de sus n jos, adica de la patronat spre angajati, dar n acest sens nici nu se prea poate numi comunicare, ci mai de graba nstiintare; feed-back-ul ca atare nu exista (sau unde da, nu este luata n considerare), exceptie fiind a doua firma unde patronul a inventat acea "cutie postala "

conflictele nu au avut efecte negative asupra productivitatii la nici una dintre firmele vizate, n schimb la prima firma n oarecare masura a avut de suferit calitatea serviciilor prestate, ceea ce a cauzat noi conflicte

din moment ce nu este recunoscuta existenta conflictelor, sau patronul nu i acorda atentie si importanta, acestea nici nu sunt remediate, persistnd n continuare si aceasta stare cauzeaza n rndul angajatiloro senzatie de discomfort,care duce la caderea interesului fata de munca si n sfrsit se ajunge la lipsa de interes fata de lucrul efectuat si de calitatea produsului, ceea ce da nastere noilor conflicte, continund cercul vicios

din firmele vizate numai una dispune de un manager al conflictelor, dar acea persoana si desfasoara activitateala sediul principal al firmei, n Germania, deci este aproapeinaccesibil pentru angajatii din Romnia, ne mai vorbind de faptul ca 85 % din angajati nici nu au avut cunostinta despre existenta lui

n general este respinsa ideea de a cere ajutorul unu specialist dinafara firmei daca nu se reuseste rezolvarea conflictului

patronulsau actionarul majoritar nu prea se implica n rezolvarea conflictelor (fapt datorat n general structurii ierarhice a firmei), dar n cazul n care da, cuvntul lui este decizional, indiferent de parerile partilor aflate n conflictul respectiv sau de rezultatul eventualelor negocieri anterioare.

CONCLUZII SI RECOMANDRIConflictele n general, conflictele de munca, si n cazul firmelor mixte sau cu capital strain, conflictele din diferita conceptie a muncii sunt inevitabile, dar nu e tot una n ce masura este, daca este, recunoscuta existenta lor; cum,nce masura sunt acceptate (daca sunt acceptate), n ce masura li se da importanta si nu n ultimul rnd, n ce masura se ncearca rezolvarea lor. Lucru care nuestede loc simplu nici atunci cnd conflictele izbucnesc ntre persoane apartinatoare aceleasi culturi, daremite cnd aceste au loc ntre persoane provenite din culturi diferite, si unul dintre ei este "seful", iar celalat subordonaul.Este perfect de nteles ca patronul are aceleasi asteptari fata de angajatii din Romnia ca si fata de angajatii din tara de origine, dar totusi, se poate considera o gresala absoluta neluarea n seama a diferentelor care exista ntre ei, si nencercarea (dupa analiza amanuntita a conditiilor specifice locale) apropierii asteptarilor si a posibilitatilor. O impunere stricta, rigida a regulilor, a cererilor, fara a acorda atentie particularitatilor materiei umane, a culturii n general si a culturii de munca, mai devereme sau mai trziu va conduce la izbucnirea unui conflict, latent sau nu, dar care va avea efecte negative asupra productivitatii, calitatii produsului sau a serviciului prestat.Ce, binenteles, atrage dupa sine nemultumirea patronului fata de angajati.Din pacate acestor conflicte, cauzate din diferenta conceptiei a muncii, nu prea li se da importanta, cu toate ca patronul stie de existenta lor (chiar daca, datorita sistemului ierarhic, nu prea are tangenta cu angajatul-muncitorulde rnd, e inevitabil sa nu ajunga si pna la urechile lui), politica lui fiind: "acestea sunt regulile mele, le accepti - bine; nu le accepti - poti pleca, gasesc usor alt muncitor n locul tau ". Dar se uita de faptul ca si celalat muncitor provine tot din acea cultura ca si cel dinainte, cu aceasi mentalitate si cultura de munca, si asa se ajunge, ca n cazul primei firme prezentate, ca desfacerile contractelor de munca si angajarile sa fie de ordine zilnica. Desigur aceasta fluctuatieaangajatilor nu face bine nici productivitatii, nici dispozitiei generale ce domina la firma respectiva si dupa un timp, inevitabil, si reputatia firmei va avea de suferit.Solutia cea mai benefica ar fi pentru toti, daca angajatorii:-arlua n serios ca n Romnia (precum si n orice alta tara din lume) se vor ntlni cu alt gen de resursa umana dect cea dintarade origine a firmei-aradmite existenta conflictelor care provin din aceasta diferenta de cultura a muncii-arconstientiza seriozitatea acestor conflicte-le-aracorda atentie (macar att, ct li se acorda conflictelor aparute la firmele-mama din Germania siAustria)-ntr-adevarar cauta solutii pentru rezolvarea lor (si nu numai remedieri temporare, de suprafata), lund n considerare opiniile, parerile, feed-back-ul venit din partea angajatilor-s-arimplica personal n rezolvarea conflictelor, indiferent de structura ierarhica a firmei.

2