Studiu de caz Gestionarea crizei n organizaii CEO al Delta Airlines despre msuri inovatoare folosite pentru a reface o companie aerian aflat n faliment

Ideea: Mutri neconvenionale de la mprirea profitului cu angajaii, pan la cumprarea unei rafinrii de petrol au re-fcut din compania american un lider industrial.La Delta Airlines sunt nelese pericolele modelului tradiional de companie aerian. n deceniile recente, industria a fost cunoscut datorit raionamentului pe termen scurt, a deciziilor devastatoare i a proastei gestionrii a relaiilor cu angajaii. Cu toate acestea, din 2007, dupa ieirea din faliment, compania Delta a hotrt sa fie altfel.Organizaia avea deja cultura, valorile si oamenii potrivii, incluznd directori cu expertiz divers. Devenise clar c, n cazul n care vor fi folosite strategiile corecte, compania se va diferenia pozitiv fa de competitori. Primul pas a fost adaptarea mpreun cu cellalte companii aeriene la noile condiii de pia. A fost nevoie ca Delta s i dezvolte limitele geografice prin fuziunea cu o alta companie aerian american i crearea de parteneriate cu alte companii strine. De asemenea, a fost necesar restructurarea i reorganizarea flotei i operaiunilor, dar mai ales modificarea modelului de tarifare. Au fost realizate toate aceste lucruri. ns CEO ul a realizat ca nu sunt suficiente masurile convenionale. Pentru a ajunge din nou n vrful companiilor, Delta avea nevoie sa urmeze strategii mai inovative.Dupa 2 ani de restructurri, compania a implementat un program de mprire a profitului cu angajaii, ceea ce o diferenia de competiie. Astfel, n fiecare an, 10% din profit este pltit sub form de bonusuri. La un an dup fuziunea cu Northwest Airlines, a fost pornit un program de investiii care le oferea angajaiilor (piloi, nsoitori de zbor, membrii echipajului) 15% din aciunile firmei.Totodat, parteneriatele cu organizaiile strine au fost consolidate prin achiziionarea de aciuni n 3 noi companii aeriene: Aeromexico, GOL din Brazilia i Virgin Atlantic din Marea Britanie, dar i prin ntrirea legturilor deja existente cu Air France KLM. Pentru un mai bun management al costurilor combustibilului a fost achizitionat o rafinrie de petrol decizie ce a ocat att industria aerian, ct i pe cea petrolier.Datorit acestor noi moduri de gndire cu privire la structura organizaiei i a operaiunilor, dar mai ales a determinrii conducerii de a-i ajuta pe angajai s investeasc att practic ct i teoretic - ntr-o societate de vrf, Delta a devenit acum una dintre cele mai profitabile companii aeriene din lume.Ieirea din falimentn 2004 acest viitor era greu de imaginat pentru conducerea companiei Delta. Ea fusese introdus n faliment, alturi de mulin dintre marii ei competitori ca: United Airlines, US Airways i Northwest. Gerald Grinstein, fost CEO al Western Airlines, iar apoi preedinte al directorilor la Delta, a revenit dupa pensionare pentru a ajuta restructurarea organizaiei. Aproape imediat a luat legtura cu Ed Bastian, actualul preedinte al Delta i cu Glen Hauenstein, actualul vice preedinte executiv, ca i participani principali la evoluia companiei. Primul nsrcinare important a echipei de lideri a fost demararea consolidrii industriei. Astfel a fost format o adunare care s evalueze posibilitile de fuziune i achiziie. Au urmat aproape 30 de edine de-a lungul a unui an pentru a lua n considerare posibile ntelegeri. A fost un proces ce a necesitat multe consultri. Organizaia avea nevoie de o companie aerian ce i putea completa reeaua i bunurile. Astfel a fost realizat fuziunea cu Northwest Airlines, la mai puin de un an dupa ce ambele au ieit din faliment.n urmtorii ani, compania i-a restructurat flota, a consolidat parteneriate, a investit n produsele sale i a modificat tarifele pentru a oglindi ct mai bine preurile (n special pe cele ale combustibilului) i nevoile clienilor. Ca i scopuri, acestea au fost standard pentru industrie, ns succesul companiei s-a datorat angajailor i a modului diferit de a face afaceri.Determinarea angajailor s investeascPrimul zbor al Delta Airlines, n 1929, a fost din Dallas la Jackson, Mississippi, cu un singur pilor i 5 pasageri. La 8 decenii dupa acest eveniment, echipa de management a companiei a revizuit scrierile fondatorului, C.E. Woolman, i s-a inspirat din carnetele angajailor pentru a dezvolta o serie de principii de baz pentru unirea oamenilor ei. Documentul a fost numit Regulile drumului i a fost nmnat tuturor angajailor n 2007. De atunci, fiecare nou angajat primete o copie, iar regulile continua sa se dezvolte odata cu afacerea. Ele au rmas fundaia tuturor aciunilor companiei.Scopul managementului a fost s fie clari cu privire la comunicarea, disciplina financiara i eficiena operaiunilor pe care Delta trebuie s le pstreze. Unele dintre reguli sunt foarte particulare, ca de exemplu: Nu ntrerupe deoarece liderii considera c modul de comportare este important. Astfel sunt demonstrate valorile.Managementul companiei a dorit ca s n recompenseze pe angajai pentru perserverana lor n timpul vremurilor grele i sa i ncurajeze pe acetia s propulseze Delta Airlines nspre viitor. n plus fa de programul de investire n aciuni, liderii au gsit tot timpul modaliti de a le oferi angajior creteri salariale, chiar i n 2008-2009, cnd datorit crizei mondiale i a preului petrolului profitul companiei a sczut dramatic. Cu aceeai filozofie, managementul s-a asigurat c beneficiile sunt aceleai pentru toi angajaii, de la directori la piloi i nsoitori de zbor.Valentines Day este o zi foarte important pentru angajaii Delta Airlines, deoarece este ziua n care sunt mprite cecurile cu prime, astfel n 2014 fiecare angajat a primit echivalentul a 8% din salariul lui. Nicio alt companie american nu a mprit profitul astfel cu angajaii si.Fuziuni virtuale i inegrare verticalDelta Airlines s-a difereniat de competitorii ei n domenii importante precum: managementul bunurilor, parteneriate internaionale i lan de aprovizionare. Acest tip de inovaie reprezint tradiia companiei. Scopul managementului a fost o eficien ridicat i un control sporit.Prin achiziionarea de aciuni la companii aeriene de vrf din Brazilia, Mexic i Marea Britanie, Delta Airlines a fost capabil s realizeze fuziuni virtuale cu parteneri puternici din cele mai importante piee de cltorii. Legile guvernamentale interzic fuziunea la nivel international, deci aceste tipuri de relaii sunt foarte importante pentru a putea oferi clienilor o reea global de servicii.Aceste investiii au avut ca rezultat nu numai beneficii pentru clienii Delta Airlines, dar au i consolidat relaiile cu toate cele trei companii aeriene. Spre deosebire de multi din competitori, Delta Airlines i consider egali pe partenerii si i lucreaz pentru a se asigura c acetia sunt la fel de profitabili ca ea. Aceast atitudine se extinde ctre oricare alt companie aerian aliat a Delta.Totui, cea mai neconvenional aciune din ultimii ani a fost achiziionarea unei rafinrii de petrol, la ieire din Philadelphia. Combustibilul este cea mai mare cheltuial a firmei aproximativ $12 mld. pe an deci managementul a dorit ca organizaia s fie cea mai bun la producerea si furnizarea lui. mpreun cu restul industriei, angajaii Delta au nvat sa foloseasca strategii pentru a se asigura mpotriva creterii preului petrolului. Dect s fie controlai de productorii de petrol (n majoritate rile din OPEC), Delta a ales s intre n afacere prin integrarea vertical i obinerea controlului asupra lanului de producie.Inovaie constantIndustria aerian american rmne n continuare asediat fr ncredere din partea investitorilor i de multe ori criticat de clieni. ns Delta face diferena. Compania a rmas profitabil n mod constant, i recompenseaz angajaii i acionarii i investete n calitatea serviciilor oferite. Mulumit oamenilor unici, culturii i strategiei, compania este mai puternic i de succes ca niciodat. Echipa Delta lucreaz n fiecare zi cu determinare pentru a aplica gndirea inovativ n cadrul organizaiei. De exemplul, Delta a devenit oficial prima companie aerian care a schimbat modul de calcul al costurilor unui zbor de la un calcul bazat pe distana n mile parcurse, la calculul bazat pe dolari cheltuii. Compania a insistat n mod agresiv n ultima vreme asupra serviciilor auxiliare care includ servicii de mentenan, reparaii i revizie; serviciul de zbor privat, cerndu-le acestora s fie generatori de flux monetar. n timp ce o mare parte din competiia firmei investesc capitalul n aeronave noi, Delta a adoptat o strategie prin care combin aeronavele noi cu cele deja folosite, pe care le recondiioneaz i le opereaz la un pre total mai mic. Delta a fost i prima companie care a redus numrul aeronavelor cu 50 de locuri, ale cror zboruri devenisera total ineficiente n momentul n care preul combustibilului a crescut. i lista poate continua. Delta alege drumul cel mai puin circulat. i ceea ce a fcut posibil acest lucru a fost dedicarea acestora pentru munca n echip. Compania are chiar i o zical: Vnm n turm. Aceasta abordeaz fiecare provocare i oportunitate ca un grup n care fiecare membru se simte valoros, iar acea abilitate de a lucra mpreun le ofer libertate i claritate de gndire pentru a face afaceri ntr-un mod diferit. Aceat cultur cultura Delta a permis companiei s readuc inovaia ntr-o industrie care a fost o dat cunoscut tocmai pentru puterea de inovaie i creaie.

https://hbr.org/2014/12/deltas-ceo-on-using-innovative-thinking-to-revive-a-bankrupt-airline

1