Strategii de Marketing Intern_Budac_2013

7/26/2019 Strategii de Marketing Intern_Budac_2013

1/81

1

Lect. univ. dr. Camelia Budac

STRATEGII DE

MARKETING INTERN

Universitatea Lucian Blaga SibiuFacultatea de tiine Economice

Sibiu 2013


2/81

2

CAPITOLUL 1.

ROLUL I CONINUTUL MARKETINGULUI

INTERN

Coninut:1.1. Definirea noiunii de marketing intern1.2. Rolul angajailor n furnizarea serviciilor de

ncredere1.3. Marketingul internbaza orientrii spre client

Introducere:Abordarea de fa pleac de la premiza c exist o

distincie clar ntre marketingul intern i cel extern, caceast mprire are la baz receptorul mesajului demarketing - publicul larg pentru marketingul extern iangajaii firmei pentru marketingul intern. Abordarea de

fa pornete de fapt de la concluzia cum c nu trebuie sne rezumm la a citi cri de marketing pentru a puteaconsidera c suntem specialiti n acest domeniu ci trebuies ne dm seama c trim ntr-o epoc n care marketinguleste omniprezent n domeniul afacerilor i nu numai.

Obiective:

Dup studierea acestui capitol ar trebui s fiicapabili s facei urmtoarele:

-S definii marketinguluiintern;-S prezentai rolul marketingului intern n

activitatea unei companii;-S analizai avantajele pe care le aduce marketingul

intern.


3/81

3

Cuvinte cheie: marketing intern, managementulresurselor umane, angajat, comunicare organizaional.

Primul motiv pentru care considerm c nu greimn aceast teorie, este faptul c, dei am pornit de ladistincia incontestabil ntre marketingul intern i celextern, crile de marketing nu prezint mai mult de 2

paragrafe referitoare la marketingul intern, iar crile deresurse umane nu prezint nici mcar o pagin care ssusin cactivitatea de management al resurselor umane

apeleaz la instrumente de marketing. Managementulresurselor umane i marketingul sunt considerate domeniidistincte n absolut.

n realitate, ns, managementul i marketingul suntinterdependente i un top manager ar trebui s fie ispecialist n marketing, un marketing manager ar trebui sstpneasc foarte bine managementul general. Mai mult

de att, se poate observa cu uurin att n teorie ct i npractic c exist o distincie clar n organigramelefirmelor ntre marketing i resurse umane. Departamentulcomercial - acolo unde exist aceast structur - includede obicei departamentele de marketing i vnzri, iardepartamentul de resurse umane este unul separat. Maigrav, uneori obiectivele de "marketing" ale companiilor

sunt de fapt exclusiv de vnzri, iar personalul angajat nacest departament face munca unui agent de vnzri i nuse implic deloc n activitatea de comunicare, n cercetare,etc.

Noile teorii i practici de resurse umane folosescdin ce n ce mai des instrumente de marketing clasice.Legtura direct ntre valoarea profesional i motivaia

personalului, cultura organizaional i valoarea de piaa


4/81

4

firmei este de la sine neleas. Din acest motiv, nu cumvaar fi acceptabil s considerm cdepartamentul comercialal unei firme mari ar trebui s includ, pe lng marketingi vnzri, i compartimentul de resurse umane?

Toi specialitii de marketing, comunicare, resurseumane, toi autorii de cri care sunt la mare mod nultima vreme percep acest secol ca fiind unul alcomunicrii i al marketingului total. Noile teorii alespecialitilor, susin tendina de a asimila ntreagaactivitate de marketing celei de comunicare. De fapt se

susine cu argumente puternice faptul c ntr-adevr trimn epoca comunicrii omniprezente, c totul devinetransparent i c dei totul era considerat interdependent iacum 20 de ani, aceast interdependen este astzisesizabil - vizibil.

"Marketingul este de fapt, nu o btlie a produselorn sine, ci o btlie ntre percepiile consumatorilor asupra

produselor" (Al Ries, Jack Trout - "Cele 22 de legiimuabile ale marketingului", Editura BrandBuilders, 2004,

pag 30). Nu mai sunt necesare separrile teoretice iclasificrile tipologice ale diverselor forme alemarketingului. Acum vorbim de marketing i le includem

pe toate. Nu mai are sens s avem 2 forme distincte demarketing ntr-o ntreprindere - marketingul intern care se

refer la totalitatea activitilor de marketing reflectateasupra mediului intern al firmei, angajailor, imarketingul extern care are ca principal punct deconcentrare consumatorul. Acum consumatorul este unconcept generic i primul consumator al produselor estechiar angajatul firmei productoare. Acum cmarketinguleste un concept general putem afirma cprimul produs al

firmei este chiar mesajul acestuia. nainte de a fi vndut,


5/81

5

produsul comunic-vorbete celor din jur. i primiioameni care pot auzi mesajul produsului sunt chiarangajaii firmei.

Angajaii sunt responsabili pentru transmitereapromisiunii mrcii, dar i garani ai acestei promisiuni nfaa consumatorilor. De aceea, comportamentul lor, stilulde a se mbrca, tonul vocii i alte amnunte legate deacetia trebuie s fie n acord cu valorile exprimate demarc.

Majoritatea oamenilor cnd aud vorbindu-se despre

marketing se gndesc la marketingul care se focalizeazpe clieni poteniali sau existeni. n esen, ei se gndescla marketing ca la o funcie ndreptat spre mediul deafaceri extern. Dar cum rmne cu marketingul ndreptatspre clienii interni - angajaii?

Marketingul intern ne pune n faa unei abordristrategice i este strns legat de managementul resurselor

umane. Efectul intern este valorificarea superioar acapitalului uman i intelectual al organizaiei i cretereamotivaiei angajailor. Exist i un efect extern, vizibil, nspecial acolo unde angajaii sunt cei care "livreaz"

promisiunea mrcii i dau personalitate acesteia (nservicii, de exemplu). Nu n ultimul rnd, marketingulintern creeazun avantaj greu de copiat.

Angajaii sunt avocaii dinamici care vorbesc nnumele mrcii. Cu toate acestea, multe companii petrecfoarte puin timp, i investesc foarte puin atenie, puini

bani n brandingul i marketingul intern. Nu prea se inecont de nevoia ca angajaii s neleag marca i s ocomunice mai departe n mod corect. n multe cazuri,vnzarea mrcii n interiorul companiei este mai

important dect vnzarea n exterior.


6/81

6

Motivele pentru care companiile ar trebui s iasume marketingul intern sunt multe:

- Marketingul intern duce la creterea loialitii fade companie i a longevitii n firm;

- Angajaii pot ajuta mai bine clienii cnd nelegpromisiunea mrcii;

- Angajaii care cred n marc lucreaz mai cu spori mai bine.

Dar cel mai important, cnd angajaii devin avocaiai mrcii creaz o difereniere real pentru clieni - ceva

foarte greu de contraatacat de ctre concuren. Dar caresunt instrumentele cu care lucreaz marketingul intern?Din ce domenii ne inspirm pentru a putea activa pe acest

plan? Cu ce sintagme se identific aceast form demarketing?

ntrebai fiind "ce nelegi prin marketing intern?"un grup de specialiti n marketing, persoane care studiaz

i activeaz cu succes n acest domeniu la noi n ar, rars-aprimit definiia cmarketingul intern este marketingulcare are ca focus publicul intern al companiei. Cele maidese rspunsuri au fost: resurse umane, culturaorganizaional, comunicare organizaional, motivare,leadership, management, organizarea firmei, etc. Ceea cereiese este faptul c specialitii n marketing identific

marketingul intern n cea mai mare parte cu domeniispecifice ale managementului organizaiei. Aa c esteinspirat, ca specialiti n marketing, s ne ndreptminteresul spre aceste domenii ale managementului generali al resurselor umane.

Concluzia evident ce reiese ar putea fi exprimatprin definirea marketingului intern ca fiind managementul

comunicrii organizaionale.


7/81

7

Cnd ne gndim la marketing extern, ne gndim laclieni, altfel spus la publicul larg, care nu face parte dincorporaie, pe cnd, dac spunem marketing intern, negndim la angajaii firmei, corporaiei. Cei mai mulimarketeri sunt preocupai de marketingul extern, de relaiacu clienii, de modalitile de promovare a

produselor/serviciilor, de crearea brand-ului etc. Dar ntr-ocompanie, nu este ndeajuns s se realizeze doarmarketing extern, care are ca pilon principal clientul, iarmanagementul comunicrii organizaionale s fie lsat pe

seama resurselor umane. Pentru a se realiza un marketingintern foarte bine pus la punct, departamentul de resurseumane trebuie s conlucreze cu departamentul demarketing pentru a realiza aceast comunicareorganizaional.

Promovarea oricrui brand, trebuie s porneascdin interiorul corporaiei, i anume de la proprii angajai.

Dac proprii notri angajai vor nelege conceptulbrandului pe care compania dorete s l promoveze, dacvor deveni ei nii consumatori ai produselor, atunci einii vor fi cei care vor promova imaginea brandului, ivor oferi informaii i vor putea astfel sofere informaiireale privind produsele companiei. O astfel de promovareva fi de 10 ori mai credibil, deoarece va veni din partea

unor persoane care nu doar lucreaz n interiorul aceleicompanii, dar i utilizeaz produsele companiei la carelucreaz.

Prin marketing intern, putem crete loialitateaangajailor fa de firm, mulumirea angajailor se vareflecta n interaciunea lor cu clienii, ajutndu-i sneleag mai bine brandul, produsul, astfel clientul are

mai mare ncredere c ceea cecumpr este de calitate i


8/81

8

merit preul pltit. Muli manageri, consider c acesteaspecte privind satisfacia angajailor, ine demanagementul resurselor umane, chiar dac acetiafolosesc multe strategii de marketing, pentru a-i motiva peangajai,pentru a-i face s neleag compania i care estemenirea ei, care este mesajul pe care dorete s ltransmit consumatorilor etc. Din pcate, sunt puinefirmele (sau chiar deloc) care neleg cdepartamentul deresurse umane trebuie s lucreze cot la cot cudepartamentul de marketing pentru a-i ndrepta atenia

ctre cel mai important client al firmei, i anume propriulsu angajat, care poate fi cel mai mare promotor alimaginii firmei.

Marketerii, ar trebui s priveasc conceptul demarketing intern i marketing extern, ca un tot unitar,altfel spus, atunci cnd vorbesc de marketing, automat sse gndeasc att la marketing intern, ct i la marketing

extern. Am nceput cu marketing intern, deoarececonsiderm, c primul pas n crearea imaginii firmei, a

promovrii unui produs/serviciu, l constituie marketingulintern, deoarece mesajul cu care compania dorete s ias

pe pia, prima dat este auzit de nimeni altul dect deangajatul firmei, iar acetia la rndul lor vor transmitemesajul i celorlali.

Aadar, s nu omitem, ca marketeri, cea maiimportant resurs a unei companii, i anume angajatul, snu ne rezumm doar la faptul c n cri vom gsi tot cetrebuie s tim despre i cum se face marketing, cri care,majoritatea omit faptul cmarketingul intern este cel de lacare trebuie s porneasc crearea imaginii brandului.Precum spunea i Ted Levitt, Cele mai importante valori


9/81

9

- oamenii votri, reputaia voastr, brandurile voastre iclienii votri - nu se gsesc n cri.

Explozia teriarului a fost determinat denecesitatea realizrii unui echilibru ntre satisfacereatrebuinelor individuale i exploatarea economiilor pe o

scal variind de la producia de mas, la repartiia de

mas 1. n acest context, a devenit obligatorie analizadetaliat a sectorului serviciilor n scopul de a se asigurac viitoarele transformri de resurse sunt direcionate ctredomeniile poteniale cele mai promitoare. Acest lucru a

generat necesitatea abordrii serviciilor ntr-o optic demarketing, demers perfect posibil dac avem n vederefaptul c universalitatea reprezint o trstur amarketingului, unanim acceptat de specialiti.

Datorit relaiei personale mai strnse dintreprestatorul i consumatorul / utilizatorul de servicii, multtimp s-a crezut c abordarea serviciilor ntr-o optic de

marketing este mai puin necesar dect n cazulproduselor. Evoluiile sectorului teriar au infirmat nsaceast presupunere. Cile ferate din anumite ri vesteuropene au clacat pentru c s-au concentrat mai multasupra afacerilor dect asupra transportului;cinematografia a nregistrat un regres deoarece a ignorat ia opus rezisten televiziunii, omind s vad c filmele i

televiziunea sunt dou pri ale afacerii spectacolului.Aceste evoluii au evideniat urmtoarea concluzie: unele

servicii au avut de suferit datorit lipsei de receptivitate

fa de nevoile clienilor. Relansarea acestor servicii a fostposibil datorit marketingului.

1

Michael J. Thomas, Norman E. Waite The Marketing Digest,Heinemann Professional Publishing, Jordan Hill, Oxford 1989, p. 225.


10/81

10

Nevoia de marketing a ntreprinderilor prestatoare amai fost determinat i de ali factori: dinamismuleconomico-social, intensificarea concurenei, saturarea

pieelor, multiplicarea actelor de schimb. n mod concret,marketingul a devenit pentru ntreprinderile de servicii unnou mod de a vedea o afacere, un demers practic, o

funciune i o tiin. Aplicarea marketingului n servicii apermis managerilor s urmreasc i s neleag continuaschimbare a cerinelor pieei i s-i adapteze rapid

producia, preul, distribuia i activitatea promoional la

aceast schimbare. Pentru ca transferul de for de muncn sectorul teriar s continue i s aib ca efectmbuntirea standardului de via al oamenilor estenecesar ca fiecare serviciu s fie proiectat i condus noptica marketingului pentru a realiza combinaia optimde capital, for de munc i tehnologie. A consideradezvoltarea sectorului teriar doar ca un mijloc de ocupare

a populaiei neangajate, fr a lua n consideraie valoareaadugat de un astfel de transfer, este o reet sigur

pentru un declin continuu.Apariia mai trzie a marketingului serviciilor a

fost determinat de o serie de factorisubiectivi i obiectivi.Principalul factor subiectiv l-a constituit nclinaia spreconservatorism a marii majoriti a oamenilor1. Acetia

nu pot suferi i adesea detest schimbarea. Aceastnclinaie este caracteristic att beneficiarilor ct i

prestatorilor de servicii. Chiar n mediile deja familiarizatecu schimbarea, unde oamenii au acceptat transformarea cafiind inevitabil, mai exist prejudeci. Marketingul i

1

B. Howard ElvyMarketing, Made Simple Books, London, 1990, p.73.


11/81

11

asum un risc ncercnd o inovaie att a modului n careli se cere oamenilor s munceasc ct i a felului n cares-i cheltuiasc banii. Rezistena prestatorilor i aclienilor la inovaia n servicii trebuie s fie permanentanticipat, att prin cercetarea comportamentuluiconsumatorului / utilizatorului de servicii, ct i prin

pregtirea i perfecionarea personalului ntreprinderilorprestatoare.

Din partea cealalt, explozia relativ trzie ateriarului i caracteristicile serviciilor reprezint

principalii factori obiectivicare au determinat apariia maitrzie a marketingului serviciilor. n domeniul serviciilor,marketingul poate contribui la maximizarea satisfacieiderivate din consumul resurselor limitate n condiiileexistenei unui anumit dinamism i a unei anumitedezvoltri a teriarului. n domeniul serviciilor,marketingul reprezint faza de dezvoltare n care este

fcut o ncercare controlat, pe baze tiinifice, desatisfacere att a prestatorilor ct i a consumatorilor /utilizatorilor.

n legtur cu impactul caracteristicilor serviciilorasupra evoluiei marketingului, se impun precizate ctevaaspecte:

n primul rnd, criteriile obiective de

performan, care i ajut pe consumatori n evaluareaproduselor, datorit caracterului material al acestora, suntaceleai pentru un anumit produs (culoare, gust,dimensiuni etc.). n cazul serviciilor, datoritintangibilitii i inseparabilitii, consumatorul este

preocupat de o multitudine de satisfacii, care variaz de laserviciu la serviciu i de la prestator la prestator. n


12/81

12

consecin, prestatorul trebuie s tie exact ce avantajedorete consumatorul i apoi s le realizeze n oferta sa;

n al doilea rnd, exist dihotomia omogenitiii eterogenitii, potrivit creia produsele sunt de obiceiclasificate ca aparinnd primei categorii, iar serviciile,ultimei. Eterogenitatea serviciilor a determinat apariiamai trzie a marketingului n acest sector, deoarececaracteristicile serviciilor se manifest diferit de la ocategorie de servicii la alta (spre exemplu, la un nivel semanifest eterogenitatea n serviciile educaionale i la un

alt nivel, n cazul serviciilor de asigurri); n al treilea rnd, perisabilitatea serviciilor

impune conducerea cererii pentru servicii. Produselenefiind perisabile, putem echilibra fluctuaiile cererii

pentru a se ajunge la o capacitate decizional optim. ndomeniul serviciilor, datorit perisabilitii i caracteruluirigid al ofertei, apar probleme cu privire la sincronizarea

cererii cu oferta. Conducerea cererii pentru servicii devineun demers obligatoriu, iar instrumentele marketingului auo contribuie deosebit.

Att factorii subiectivi ct i cei obiectivi, princonsecinele lor (o oarecare reticen, existena uneieterogeniti n ceea ce privete modul de manifestare afenomenelor n domeniul serviciilor etc.), au fcut ca n

cadrul tiinei marketingului, acest domeniu specializat marketingul serviciilors apar mai trziu i s se aflen prezent ntr-unproces de consolidare i de dezvoltare.

Dup unele aprecieri, problema tratrii difereniatea marketingului serviciilor a fost evideniat, pentru primadat, ntr-un articol publicat de William J. Regan n anul


13/81

13

19631. Ulterior, au fost identificate, numai n limbaenglez, peste 2000 de lucrri de specialitate2. La rndulsu, prestigioasa Asociaie American de Marketing(A.M.A.), n anul 1981, a organizat prima conferinanual dedicat n ntregime marketingului serviciilor.

Pretabil perfecionrii, marketingul serviciilor esteastzi un concept profund, bine elaborat, ce trebuie socupe un loc important n preocuprile managerilor dinservicii. Marketingul serviciilor vizeaz realizarea unuiserviciu excelent, asigurnd sinergia strategiei iexecuiei singura care optimizeaz resurselentreprinderii de servicii pentru ndeplinirea obiectivelor

previzionate.Asigurarea sinergiei strategiei i execuiei plaseaz

relaia marketingcalitatentr-un nou cadru. n domeniulserviciilor, marketingul i calitatea reprezint un singurobiect de studiu i nu dou discipline separate. Mai exact,

una (calitatea serviciilor) o susine pe cealalt(marketingul serviciilor).

Plecnd de la analiza factorilor care condiioneazcalitatea unui serviciu3 (fig.1), Christian Grnroos,reprezentantul colii nordice de marketingul serviciilor, asugerat necesitatea introducerii a dou noi concepte:marketingul intern i marketingul interactiv4.

1William J. ReganThe service revolution n Journal of Marketing,juillet, 1963.2 Raymond p. Fisk, Patriya S. Tonsuhaj Services marketing anannotated bibliography, A.M.A., 1985.3 Pierre Eighier, Eric Langeard A Conceptual Approach of the ServiceOffering, Ed. H. Hardvig Larsen et S. Heede, Copenhagen School ofEconomics and Business Administration, 1981.4

Cristian Grnroos A Service Quality Model and its MarketingImplication, European Journal of Marketing, 1984, nr. 4, pp. 36-44.


14/81

14

Complexitatea factorilor evideniai n fig. 9.1,interdependena dintre ei i caracteristicile serviciilor

impun evidenierea a trei forme de marketing n servicii:marketingul extern (echivalentul celui tradiional),marketingul intern i marketingul interactiv(marketingul relaiei prestator-client).

Frank Cespedes susine necesitatea existenei unuimarketing unitar la nivelul ntreprinderii1. Pentruntreprinderea de servicii, marketingul unitar reflect

armonizarea celor trei forme de marketing (fig.2) nscopul satisfacerii depline a consumatorului. Eficienamarketingului ntreprinderii de servicii va fi determinatde sinergia celor trei forme de marketing, motiv pentru

1

Frank V. Cespedes Concurrent Marketing: Integrating Product, Salesand Service (Boston: Harvard Business School Press, 1995).


15/81

15

care, n lucrare, am introdus conceptul de trilogie amarketingului.

n aceast accepiune, care caracterizeazmarketingul serviciilor dup anii 80 ai secolului trecut,cele trei forme de marketing contribuie la valorizareaimaginii ntreprinderii, la fidelizarea clientelei i laasigurarea unei comunicri eficiente. Mai mult,marketingul intern era asimilat operaiunilor demanagement asociate cu pregtirea serviciilor, iar

marketingul interactiv, cu conducerea cererii pentruservicii,ambele forme de marketing, consecin a vnzriipersonale i a contactului personal, specifice prestriimajoritii serviciilor, formnd capacitatea manageriala ntreprinderii de servicii (unii specialiti considernd-o acincea variabil a mix-ului de marketing).

A mbunti calitatea ntr-o ntreprindere de

servicii presupune schimbri n obiceiurile, atitudinile,


16/81

16

aspiraiile, n general n modul de a gndi ale personalului,presupune perfecionarea a ceea ce exist i crearea a ceeace nu exist, presupune implicarea fiecrui angajat n partei o atitudine total1. Cu alte cuvinte, manageriintreprinderilor de servicii trebuie s creeze un asemeneaclimat n interior, astfel nct angajaii care deservescconsumatorii s aib un comportament i o atitudine

pozitive. Acest climat se reflect n culturaorganizaional a ntreprinderii de servicii. Format dintotalitatea strategiilor, tehnicilor i modalitilor princare conducerea unei ntreprinderi transmite angajailorregulile, normele i sistemul de valori pe care s le

implementeze2, cultura organizaional este rezultatulunui proces unitar, care cuprinde aspectele interne alentreprinderii de servicii i implic ntregul personal.

Formarea unei culturi organizaionale nntreprinderea de servicii este important deoarece

activitatea personalului prestator nu poate fi cu exactitatespecificat, pe de o parte, iar dorinele consumatoruluisunt dificil de anticipat, pe de alt parte. n consecin,fr un echilibru ntre ceea ce ofer i ceea ce consider c

primete, prestatorul se va transforma ntr-un simplufuncionar, situaie care nu presupune imperativ formareaunor relaii stabile cu clienii. Realizarea acestui echilibru

este posibil prin formarea unei culturi organizaionale,care s permit angajailor s rspund ntr-un modconvingtor clienilor, fiind contieni de valoarea

1 Iuliana Cetin Marketingul competitiv n sectorul serviciilor, EdituraTeora, Bucureti, 2001, p. 14.2

Benjamin Schneider Notes on Climate and Culture ManagingServices, Prentice Hall, 1988, pp. 352-353.


17/81

17

serviciilor oferite, receptivi la propunerile clienilor,dornici s le depeasc ateptrile.

Punctul de plecare n constituirea unei culturiorganizaionale l constituie transformarea modului de agndi al personalului. Acest aspect este cu att mai evidentcu ct calitatea relaiilor prestator-consumator depinde decalitatea relaiilor din interiorul ntreprinderii de servicii.n concluzie, ntr-o ntreprindere de servicii, prestatoruleste cel care creeaz valoare, iar conducerea trebuie screeze un climat care s modeleze comportamentul

angajailor i s asigure acestora condiiile necesareprestrii unor servicii de calitate.

Datorit caracteristicilor serviciilor,competitivitatea ntreprinderilor prestatoare i creterea

performanelor depind de modul n care angajaii lor semobilizeaz i se implic zilnic i activ n activitiledesfurate.

1.1. Rolul angajailor n furnizarea serviciilor de

ncredere

n domeniul serviciilor, datorit intangibilitii iinseparabilitii lor, prestatorii au un rol determinant nsatisfacerea clienilor i construirea unor relaii puternicecu acetia. Prestatorii sunt, n acelai timp, responsabili

pentru nelegerea nevoilor clienilor i pentruinterpretarea corect a cerinelor acestora n timp real.

Presupunnd c ateptrile clientului sunt corectnelese (Ecart 1) i c serviciile au fost proiectateconform acestor ateptri (Ecart 2), pot aprea totuinemulumiri fa de serviciul furnizat (Ecart 3). Aceste


18/81

18

nemulumiri ale clientului sunt cauzate de prestator, fieinsuficient pregtit, fie insuficient motivat, fiesuprasolicitat (fig. 3)

Aa cum rezult din fig.3, diferenele dintre

normele de calitate stabilite de ntreprinderea de servicii iserviciul prestat (Ecart 3) sunt cauzate de o serie de factoricare in de activitatea personalului prestator (fig. 4)


19/81

19

Concentrndu-se pe rolul critic al angajailor nfurnizarea serviciilor de calitate i dezvoltnd strategiicare s conduc la eficientizarea activitii acestora,ntreprinderea de servicii poate reduce sau eliminaEcartul3.

Analiza Ecart-ului 3, a factorilor care-l determin,permite formularea unei concluzii, unanim acceptate de

specialitii n marketingul serviciului: n servicii, rolulangajailor este determinant.Practica ntreprinderilor de servicii performante a

evideniat faptul c angajaii: se identific, n opinia clienilor, cu serviciul

furnizat;


20/81

20

reprezint, n ochii clienilor, ntreprinderea

nsi, contribuind la creterea sau scderea notorietiiacesteia;

rspund de operaionalizarea opticii demarketing n cadrul relaiei cu clientul.

Cu ct intangibilitatea este mai puternic, cu attpercepia consumatorului fa de serviciul primit se

identific cu percepia sa fa de prestator (serviciieducaionale, servicii de consultan, servicii medicaleetc.). n acelai timp, chiar i n cazul serviciilor cu un

nivel de intangibilitate mai sczut (transport, serviciihoteliere etc.), n opinia clienilor,personalul prestator seidentific cu firmansi. Orice lucru spus sau fcut poateinfluena atitudinea clienilor fa de ntreprinderea deservicii. Dac angajaii nu sunt profesioniti desvriisau dac au un comportament necorespunztor fa declieni, percepia celor din urm fa de ntreprindere va fi

influenat negativ.Deoarece personalul ntreprinderii de servicii, aflat

n contact direct cu clienii, reprezint ntreprinderea ipoate influena direct satisfacia acestora, putem afirma cpersonalul prestator rspunde de operaionalizarea

funciilor marketingului. Ei pot realiza aceste funciicorespunztor i acest lucru este n avantajul

ntreprinderii, sau necorespunztor i n acest cazprestigiul ntreprinderii va avea de suferit.

n domeniul serviciilor este o eviden indubitabilfaptul c angajaii satisfcui creeaz clienisatisfcui(n acelai timp, clienii satisfcui pot s ridice nivelulsatisfaciei n munc a angajailor).


21/81

21

Benjamin Schneider i David Bowen1, pe bazacercetrilor ntreprinse, au ajuns la concluzia c attclimatul creat pentru prestarea serviciului, ct i climatuln care i desfoar activitatea angajaii, sunt corelate

puternic cu percepia general a cumprtorului fa de

calitatea serviciului primit. n acelai timp, angajaii carelucreaz sub presiune nu mai au nici o motivaie i auinsatisfacii. Mai mult, ntre tensiunea angajailor i reacianegativ a clienilor exist o puternic interdependen.Figura 5 evideniaz logica ce st la baza relaiei dintre

satisfacia angajatului si satisfacia cumprtorului.

1 Benjamin Schneider, David E. Bowen The Service Organization:

Human Sources Management Is Crucial, Organizational Dinamicsl, Spring1993, p. 39.


22/81

22

Figura 5 evideniaz, printre altele, faptul cangajaii ntreprinderii de servicii influeneaz modul ncare sunt percepute de clieni cele cinci dimensiuni alecalitii serviciilor:ncredere, promptitudine, siguran,personalizare, tangibilizare

1.

Mai mult dect n domeniul bunurilor tangibile, ndomeniul serviciilor activitatea personalului are o

puternic tent emoional2. Prieteniile, simpatiile,

responsabilitile directe cer o mare cantitate de muncemoional din partea angajailor aflai n contact

nemijlocit cu clienii. n consecin, preocupareantreprinderilor pentru selectarea i angajarea persoanelorcare pot face fa stres-ului emoional devine o opiunestrategic n politica de personal.

Datorit, n special, inseparabilitii serviciilor,prestatorii din prima linie trebuie s fac fa unorconflicte interne, determinate de cerinele ntreprinderii

angajatoare i de cele ale clientului, mai ales atunci cndaceste cerine vin n contradicie cu modul de a fi alangajatului. Spre exemplu, un tnr avocat poate simi unconflict intern atunci cnd angajatorul i cere s-i taie

prul lung i s-i schimbe inuta. O alt surs de conflicto constituie incapacitatea angajatului de a controla relaiile

pe care le are cu clienii. De regul, clientul determin

momentul cnd ncepe i cnd se termin interaciunea. nrelaiile informale ntmpltoare i naturale, amndou

prile implicate mpart dreptul de a ncepe i de a sfri ointeraciune.

1Luigi DumitrescuMarketingul serviciilor, Editura IMAGO, Sibiu,1998, p. 131.2

Valerie Zeithaml, Mary Jo BitnerServices Marketing, Mc Graw Hill, 1993, p. 307.


23/81

23

n acelai timp, cnd clienii au pretenii excesive,care depesc standardele i normele stabilite dentreprindere, angajaii trebuie s rezolve o dilemdelicat: s respecte regulile i standardele existente sau ssatisfac cererile clienilor? Aceste conflicte sunt mai

puternice atunci cnd angajaii depind direct de clieni(salariul lor este determinat de numrul clienilor deserviii de nivelul lor de satisfacie). Spre exemplu, angajaii alecror venituri depind de comisioanele primite fac parte dinaceast categorie. Conflictul intern crete n intensitate

cnd angajaii cred c politica firmei este greit i nu sefundamenteaz pe ateptrile i nevoile clientului.

Uneori conflictul intern apare atunci cndateptrile i cererile a doi sau mai muli clieni diferntre ele, iar prestatorul presteaz serviciul simultan la maimuli clieni. Spre exemplu, n cazul transportului de

persoane, un client dorete muzic pe timpul transportului,

alt client dorete aerul condiionat mai puternic, altuldorete lumina aprins pentru a citi ziarul etc. oferului iva fi greu s satisfac aceste cereri diferite.

n fine, angajailor unei ntreprinderi de servicii lise cere s preseze servicii de calitate i individualizate,dar, n acelai timp, ei trebuie s deserveasc un anumitnumr de clieni, ntr-un anumit timp prestabilit. Cu alte

cuvinte, angajatorilor li se cere s fie, n acelai timp,efectivi i eficieni. n acest context, Peter Druckersugereaz c performanele productive n diverse serviciivor combina obiectivele calitative cu cele cantitative1.Acest lucru solicit angajaii din servicii mai mult dect

1

Peter Drucker The New Productivity Challenger, Harvard BusinessReview, November-December 1991, pp. 69-79.


24/81

24

angajaii din sfera produciei de bunuri tangibile, generndo permanent presiune asupra lor.

Toate aceste aspecte evideniaz faptul c relaiiledintre conducerea ntreprinderii de servicii i angajaii

si trebuie s fie abordate n optica marketingului, iaracest deziderat a impus, att n teoria marketinguluiserviciilor, ct i n practica ntreprinderilor de servicii,conceptul de marketing intern.

1.2. Marketingul internbaza orientrii spre client

n managementul ntreprinderii a dominat nultimele decenii o abordare funcional, care a delimitatactivitile de personal orientate spre interiorulntreprinderii de cele de marketing orientate spreclieni. n anii 90 ai secolului trecut, managementulmarketingului i managementul resurselor umane s-aapropiat din ce n ce mai mult, fiind evideniate mai multeinterferene. Aceast evoluie a fost determinat de faptulc diferenierea fa de concureni se realizeaz tot mai

puin prin oferta de servicii i din ce n ce mai mult prinmaniera de prestare i prin interaciunea furnizorului cuclientul1. Aceast situaie a determinat apariiamarketingului intern, cu ajutorul cruia se ncearcintegrarea orientrii spre client cu orientarea spre propriiangajai.

n prezent, conceptul de marketing intern a devenito component important n viziunea global a orientriispre client. Acest concept, ale crui fundamente teoretice

1

Manfred Bruhn Kundenorientierung Bausteine eines exzellentenUnternehnnens,BeckWirtschaftsberater im dtv., 1999, p. 212.


25/81

25

au fost intens dezbtute n SUA nc de la sfritul anilor70 ai secolului trecut, a devenit pe plan mondial undomeniu de cercetare n tiina marketingului.

Baza marketingului intern o constituieconsiderarea angajatului drept un client al ntreprinderiide servicii. n consecin, n domeniul serviciilor

satisfacerea clienilor interni contribuie decisiv la

satisfacerea i fidelizarea clienilor externii, implicit, lacreterea rentabilitii ntreprinderii.

Referindu-se la relaiile care trebuie s existe ntre

manageri i angajai, marketingul intern reprezint oextensie a marketingului relaional, care se manifestn interiorul ntreprinderii de servicii

1.

Noiunea de clieni interni s-a impus n servicii nmomentul n care recunoaterea angajatului n calitate declient a devenit o etap important n viaa ntreprinderilor

prestatoare. n optica marketingului intern, angajatul

promovat la rangul de client este considerat consumatoratunci cnd el se afl n interaciune cu ntreprinderea. Dinaceast perspectiv, marketingul intern are un dublu rol:

creeaz condiiile care stimuleaz capacitatea

personalului de contact de a furniza un serviciu decalitate;

favorizeaz implicarea clienilor n procesul de

prestare a serviciului.Evident, obiectivul principal al marketingului

intern const n ncurajarea comportamentuluipersonalului prestator, astfel nct ntreprinderea de

1 Graham J. Hooley, John A. Saunders, Nigel F. Piercy Marketing

Strategy & Competitive Positioning, Second Edition, Prentice Hall Europe,1998, p.390.


26/81

26

servicii s poat stabili legturi durabile cu clienii

(fig.6).

Obiectivul principal al marketingului intern includeurmtoarele obiective secundare:

atragerea i pstrarea salariailor buni;

precizarea ateptrilor i nivelului de satisfacieal angajailor n ceea ce privete climatul de munc dinntreprindere;

ajutarea angajailor s neleag i s accepteimportana interaciunilor cu consumatorii iresponsabilitatea pe care o au fa de calitatea serviciuluioferit;

s fac cunoscute angajailor misiunea,obiectivele, strategiile i planul de aciune alntreprinderii;

motivarea i informarea permanent aangajailor n legtur cu noile servicii i cu randamentulntreprinderii;


27/81

27

asigurarea clientelei de faptul c ea se afl n

interiorul ntreprinderii i c particip direct la prestareaserviciului.

ndeplinirea acestor obiective este condiionat demodul n care planul de marketing intern al ntreprinderiide servicii gestioneaz urmtoarele activiti: realizareaunui climat organizaional corespunztor; conducerea

personalului de contract i a clientelei.Dac importana marketingului intern a fost unanim

acceptat de specialiti, exist unele deosebiri

semnificative n privina coninutului acestuia. n prezent,se pot distinge trei perspective n nelegereamarketingului intern1:

a) marketingul intern ca norm: presupuneorientarea consecvent a tuturor deciziilor ntreprinderii

de servicii n funcie de nevoile angajailor acesteia.Ipoteza de la care se pleac este aceea c numai prin

angajai mulumii pot fi i clieni satisfcui. Fr ndoialc o asemenea orientare focusat pe problemeleangajailor ascunde totui pericolul ca, n anumitecircumstane, s fie neglijate ateptrile clienilor nfavoarea salariailor (spre exemplu, o unitate dealimentaie public nu-i poate prelungi programul defuncionare n funcie de dorinele clienilor pentru c

acest lucru nu convine salariailor);b) marketingul intern ca metod: punctul de

plecare al marketingului intern ca metod l constituieacceptarea ideii c pieele externe i pieele interne (dininteriorul ntreprinderii de servicii)sunt compatibile i pot

fi abordate n aceeai manier - fig. 7.

1Manfred BruhnOp. cit., pp. 213-214.


28/81

28

n consecin, se realizeaz o transpunere a mix-ului de marketing extern la nivelul prestrilor interne,rezultnd un mix de marketing intern care conine:

politica intern de produs (amenajarea iorganizarea locului de munc);

politica intern de pre (proiectarea i realizarearecompenselor bneti pentru personal);

politica intern de distribuie (modalitatea dedifuzare i transmitere a informaiilor ctre angajai, prinseminarii, manifestri speciale etc.);

politica intern de comunicare (ansamblulmsurilor de comunicare intern, cum ar fi presa intern,

buletinul de informare a salariailor etc.).c) marketingul intern ca un ansamblu de relaii:

n aceast accepiune, satisfacia clienilor i satisfaciaangajailor se intercondiioneaz n sensul unuimarketing relaional fiind percepute ntr-un circuit cetrebuie susinut continuu

1.

1

Stauss B. Schulze H.S.Internes Marketing, n Marketing ZFP, 12 Jg.,nr.3/1990, pp. 149-158.


29/81


30/81

30

este un proces sistematic de planificare i

decizie: marketingul intern trebuie s fie planificat,implementat i controlat ca orice proces managerial. Dinaceast perspectiv, procesul de marketing intern trebuies aib obiective clare, strategii i tactici specifice;

este o orientare simultan spre clieni i spre

angajai: marketingul intern vizeaz realizarea uneiorientri simultane i paralele spre clieni i spre personal;

este o viziune intern generalizat: conceptul de

marketing intern reprezint o filosofie a ntreprinderii,

acceptat i susinut de toate cadrele de conducere i detoi angajaii, att n interiorul ntreprinderii, ct i n afaraacesteia.

ntrebri recapitulative: Enumerai motivele pentru care companiile trebuie

s-i asume marketingul intern.

Precizai factorii care contribuie la apariiaecartului 3.

Ce rol ndeplinete marketingul intern i care suntobiectivele secundare ale acestuia? Explicai structura mix-ului de marketing intern. Prezentai caracteristicile majore ale marketingului

intern.


31/81

31

CAPITOLUL 2.

IMPACTUL MARKETINGULUI INTERN

Coninut:2.1. Impactul marketingului intern asupra

climatului organizaional2.2. Impactul marketingului intern asupra

personalului de contact2.3. Impactul marketingului intern asupra clientelei

Introducere:Baza marketingului intern o constituie considerarea

angajatului drept un client al ntreprinderii de servicii. nconsecin, n domeniul serviciilor satisfacerea clienilorinterni contribuie decisiv la satisfacerea i fidelizareaclienilor externi i, implicit, la creterea rentabilitii

ntreprinderii.

Obiective:Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii

capabili s facei urmtoarele:- S precizai modalitile de segmentare a pieei

interne.

-

S definii climatul organizaional;-S prezentai trsturile de personalitate ale

personalului de contact;-S analizai factorii determinani ai

comportamentului personalului de contact.

Cuvinte cheie: climat organizaional, personal de

contact, clientel.


32/81

32

2.1. Impactul marketingului intern asupra

climatului organizaional

Una dintre misiunile marketingului intern este de adetermina existena unui climat organizaional care smotiveze angajaii ntreprinderii de servicii pentru

prestarea unor servicii de ncredere. Aa cum s-asubliniat n capitolul precedent, marketingul intern sefundamenteaz pe recunoaterea angajailor n calitate declieni. Nivelul de satisfacie al acestora este n modnatural legat de oferta ntreprinderii i de maniera n careangajaii percep aceast ofert, reflectat n climatulorganizaional.

La nivelul ntreprinderii de servicii, climatulorganizaional se refer la un ansamblu decaracteristici msurabile ale mediului de munc,

caracteristici fundamentate pe percepiile colective ale

angajailor care triesc i muncesc n acel mediu. Aceste

caracteristici influeneaz motivaiile i

comportamentele1.

Analiza climatului organizaional se poate efectua:

la nivelul unei persoane i vizeaz percepiaacelei persoane fa de locul su de munc;

la nivelul unui grup de munc i vizeazpercepia angajailor, ce aparin aceluiai compartiment,fa de mediul de munc specific;

la nivelul ntreprinderii i vizeaz percepiacolectiv a angajailor fa de mediul de munc alntreprinderii.

1

Livin G. i Wilson T.B. Organizational Climate Is A System, Inforum,t 1978, p.3.


33/81

33

Aceste trei niveluri de analiz sunt necesare,deoarece climatul organizaional poate s difere de la unnivel de percepie la altul, genernd niveluri de satisfaciediferite i repercutndu-se n nivelul de calitate alserviciilor oferite. Rolul marketingului intern este sarmonizeze cele trei niveluri i s asigure un nivel ridicat

de satisfacie al angajailor.Managerii recunosc importana climatului

organizaional, n mod special n domeniul serviciilor,deoarece el influeneaz, n acelai timp, att

comportamentul angajailor ntreprinderii ct i activitateade recrutare. Spre exemplu, se ntmpl uneori ca clieniiunei bnci s se plng de degradarea serviciilor caurmare a schimbrii unui director de sucursal. Oferta deservicii ca i personalul de contact au rmas aceleai.Totui, sosirea unui nou director modific calitatearelaiilor dintre instituie i clientel, deoarece noul climat

organizaional a afectat comportamentul personaluluibncii.

n acelai timp, recrutarea unui salariat performantdevine dificil pentru anumite ntreprinderi dac acesteanu au capacitatea de a satisface ateptrile candidailor

printr-o ofert atractiv de servicii (remunerarea,formarea, gestionarea carierei, avantaje sociale etc.).

Aceste ntreprinderi se vor confrunta cu o fluctuaieputernic a angajailor i vor trebui s aloce sumeimportante pentru recrutarea i formarea unor noi angajai.

Practicarea unui marketing intern, care s asigureun climat organizaional motivant, devine singura opiunea acestor ntreprinderi, deoarece existena unor angajaimulumii i satisfcui nseamn servicii de calitate i,

implicit, clieni satisfcui.


34/81

34

n optica marketingului intern, manageriintreprinderilor de servicii vor trebui:

s angajeze personalul pe baza unei planificriformale, ale crei obiective s fie clare i realiste;

s creeze structuri care s ncurajeze angajaii sia decizii i, n acest context, s transmit informaii

pertinente acestora; s intensifice relaiile dintre compartimente i

dintre funcii; s realizeze o comunicare clar ntr-un climat

de ncredere i s stimuleze criticile constructive; s responsabilizeze personalul n ceea ce

privete obiectivele i s recompenseze un randamentsuperior n procesul de prestare;

s creeze noi provocri sub forma unoroportuniti circumstaniale i s ofere angajailor motive

pentru a tri sentimente de satisfacie.

Pentru manageri, gestionarea climatuluiorganizaional n optica marketingului intern devine unadintre prioritile majore ale procesului decizional, avndun impact puternic asupra calitii serviciilor furnizate.

Punctul de plecare n gestionarea climatuluiorganizaional l constituie cunoaterea de ctremanagerii de top a clienilor din interiorul ntreprinderii,definirea corect a nevoilor i ateptrilor acestora,

precum i cunoaterea nivelului lor de satisfacie1. Pentrua obine aceste informaii se impune o segmentare apieei interne a ntreprinderii de servicii (dup statut,vechime, compartiment etc.), considerndu-se c

1

Pfan, B. Detzel, D. i Geller, A. Satisfy Your Internal Customer, nThe Journal of Business Strategy, nov.-dec. 1991.


35/81

35

ateptrile angajailor sunt relativ omogene n cadrulfiecrui segment (fig. 8).

Pe baza informaiilor astfel obinute sefundamenteaz planul de marketing intern alntreprinderii de servicii ale crui activiti desfurate noptica marketingului vizeaz creterea satisfacieisalariailor fa de munca lor i fa de ntreprindere.Aceste activiti sunt grupate n dou mari categorii:activiti care asigur gestionarea atitudinilor angajailori activiti care asigur gestionarea comunicaiilorinterne.

Gestionarea atitudinilor angajailor n opticamarketingului intern are ca scop: recrutarea de talente;crearea unor atitudini care s favorizeze lucrul n echip,

bazat pe relaii client-client (fiecare serviciu are unclient intern, care presteaz un serviciu clientului extern);crearea unei culturi organizaionale care s valorizeze

clientul (marele patron este clientul).


36/81

36

Gestionarea comunicaiilorn optica marketinguluiintern vizeaz: furnizarea de informaii necesareangajailor pentru realizarea sarcinilor interne i externe;comunicarea nevoilor i ateptrilor fiecrui serviciu;comunicarea nivelului real de satisfacere al clienilor;favorizarea comunicaiilor ascendente (de la personalul decontact pn la managerii de top).

2.2. Impactul marketingului intern asupra

personalului de contact

O parte a prestrii majoritii serviciilor oconstituie vnzarea personal i contactul personal. Acestlucru oblig ntreprinderea de servicii s acorde o ateniespecial personalului de contact, care este direct implicatn operaiunile de management asociat cu pregtireaserviciilor i n conducerea cererii pentru servicii. nconsecin, conducerea ntreprinderii de servicii trebuie sfoloseasc marketingul intern pentru a determina unanumit comportament al personalului de contactfig. 9.

Aflndu-se ntre interesele ntreprinderii i cele aleclienilor, personalul de contact trebuie s determine, prin


37/81

37

personalitate i atitudine, satisfacerea simultan a celordou pri implicate ntr-o tranzacie de servicii (fig. 10).Acest lucru este posibil dac relaia dintre conducereantreprinderii i personalul de contact este abordat noptica marketingului. n mod concret, marketingul internofer urmtoarele avantaje n ceea ce privete gestionarea

personalului de contact: angajaii buni pe locuri potrivite;

definirea obiectivelor tranzacionale; gestionarea corespunztoare a motivaiilor

personalului de contact; gestionarea corespunztoare a atitudinilor

personalului de contact; controlarea rezultatelor obinute; schimbarea personalului necorespunztor.Datorit importanei pe care o are, personalul de

contact al ntreprinderii de servicii poate reprezenta un

avantaj concurenial. Cercetrile ntreprinse au evideniatfaptul c o atitudine comercial eficient a personalului decontact se fundamenteaz pe anumite trsturi de

personalitate (fig. 11).


38/81

38

Aa cum rezult din fig. 11, atitudinea comercial apersonalului de contact este determinat, n primul rnd,de nivelul de empatie (dorina angajatului de a cunoateclientul transpunnd-se n rolul su, dorina de a percepect mai corect nevoile i ateptrile clientului). Dinaceast cauz, empatia devine un criteriu privilegiat nactivitatea de recrutare a personalului de contact.

Dorina de autodepirereprezint a doua trsturde personalitate ce trebuie s caracterizeze personalul decontact. Nu este vorba de dorina angajatului de a dobndio anumit putere n cadrul ntreprinderii, ci de dorina dembuntire permanent a activitii sale. Spiritul deschis(receptivitate i suplee n faa anumitor situaii) reprezinto alt trstur care faciliteaz contactul cu clientul. De

foarte multe ori, restabilirea ncrederii n serviciilefurnizate este determinat, n mare msur, dereceptivitatea i promptitudinea prestatorului. O alttrstur de personalitate, care determin atitudineacomercial a personalului de contact, este extrovertirea.Un prestator extrovertit accept dialogul cu clientul,accept att rolul de emitor ct i pe cel de receptor.

Trebuie precizat faptul c angajaii prea extrovertii au


39/81

39

tendina de a nu-i asculta interlocutorul, fiind preocupaiexclusiv de propria imagine. Cel mai bun angajat esteacela care pune pe primul plan nelegerea clientului, anevoilor i ateptrilor sale. Flerul comercial saucapacitatea angajatului de a ti s sesizeze i s valorificeocaziile favorabile de pia, reprezint o alt trstur a

personalitii personalului de contact.n fine, ncrederea n sine i confer prestatorului

puterea de a accepta mai relaxat necunoscutul iatacurile ocazionale din partea unor clieni.

Rolul marketingului intern este de a impune acestetrsturi de personalitate drept criterii de selecie i

recrutare a personalului prestator.

2.3. Impactul marketingului intern asupra clientelei

Datorit inseparabilitii i variabilitii serviciilor,impactul marketingului intern vizeaz i cealalt parteimplicat ntr-o tranzacie: clientul. Selecia adecvat aclienilor, stpnirea interaciunilor cu acetia,implicarea lor n procesul de prestare i valorificareaexperienei client reprezint consecine ale impactuluimarketingului intern.

Selecia adecvata clieniloreste o etap relevanta marketingului intern, deoarece personalul de contact,

prin comportamentul su, are un rol important nsegmentarea clientelei ntreprinderii de servicii. Onepotrivire accentuat a profilelor clienilor cu profilele

prestatorului poate deveni un factor de non-calitate(diferena dintre serviciul realizat i serviciul perceput estemare). Personalul de contact, motivat i pregtit, trebuie sgestioneze interaciunea cu clientul n restaurante,


40/81

40

hoteluri, bnci etc., pentru a diminua riscurile dedeteriorare a calitii serviciilor percepute. n acelai timp,o selecie superficial a pieelor int va afecta negativrelaiile cu clienii, determinnd pierderea unor clienifideli (spre exemplu, un restaurant care ofer servicii ifumtorilor i nefumtorilor, n aceeai ncpere, risc s-i piard o parte dintre clieni).

Dup R. Norman1, clientul i asum numeroasefuncii n cazul n care el particip direct n procesul deprestare,fiind un veritabil coproductor de sericii:

particip activ la diagnosticarea ntreprinderii(aceasta este adevrat n cazul ntreprinderilor de serviciiinformatice);

particip, n calitate de coproductor, laameliorarea productivitii ntreprinderii de servicii,asumndu-i anumite munci n locul personalului prestator(n bnci, spre exemplu, clienii completeaz ei nsui

anumite formulare);

particip la controlul calitii: deoareceprestarea i consumul sunt simultane, clientul poatereaciona imediat pentru a cere o modificare a ofertei;

particip activ la proiectarea serviciului (ndomeniul serviciilor de consultan sau educaionale,calitatea este asigurat, n mare msur, de participarea

clientului);

contribuie la motivarea personalului de contact:clienii satisfcui, care i exprim recunotina fa deangajai, joac un rol important n stimularea acestora;

1

Norman R. Service Management Strategy and Leadership ServiceBusiness, New-York, John Wiley and Sons, 1990.


41/81

41

influeneaz activitatea comercial a

ntreprinderii n msura n care el face reclam serviciuluin faa prietenilor, colegilor sau n faa altor clieni princomunicare one-to-one.

La baza procesului de implicare a clienilor nprestarea serviciilor se afl dorina participrii acestora,care este determinat de ateptrile lor. Din aceast

perspectiv, n optica marketingului intern, personalul decontact trebuie s cunoasc aceste ateptri, pentru a gsicele mai eficiente stimulente de implicare a clienilor.

Clientul poate refuza participarea sa la procesul deprestare. Totui, el va accepta s participe dac va fistimulat:

n plan emoional plcerea de a participa,alturi de prestator, la anumite activiti;

n plan economic obinerea unui pre mairedus pentru serviciul primit;

n plan temporaleconomisirea de timp;

n plan social contactul cu ali clieni petimpulprestrii serviciului;

n plan intelectual posibilitatea de a-imanifesta creativitatea, de a aduce inovaii pe timpul

prestrii serviciului.

ntrebri recapitulative:

Precizai responsabilitile managerilorntreprinderii n optica marketingului intern. Care sunt modalitile de segmentare a pieei

interne? Enumerai factorii determinani ai

comportamentului personalului de contact.

Explicai rolul personalului de contact.


42/81

42

Care sunt trsturile de personalitate ale

personalului de contact? Enumerai funciile asumate de client n opinia lui

R. Norman.

CAPITOLUL 3.

NI VELUL STRATEGIC AL M ARKETINGULUI

INTERN

Coninut:3.1. Analiza situaiei interne i externe3.2. Obiectivele marketingului intern3.3. Strategia marketingului intern

Introducere:

Marketerii, ar trebui s priveasc conceptul demarketing intern i marketing extern, ca un tot unitar,altfel spus, atunci cnd vorbesc de marketing, automat sse gndeasc att la marketing intern, ct i la marketingextern. Am nceput cu marketing intern, deoarececonsiderm, c primul pas n crearea imaginii firmei, a

promovrii unui produs/serviciu, l constituie marketingul

intern, deoarece mesajul cu care compania dorete s iaspe pia, prima dat este auzit de nimeni altul dect deangajatul firmei, iar acetia la rndul lor vor transmitemesajul i celorlali.


capabili s facei urmtoarele:


43/81

43

-S definiistrategia marketingului intern;-S prezentai rezultatul unei analize a satisfaciei

personalului;-

S sistematizai obiectivele marketingului intern;-S prezentai dimensiunile planului de

comportament.Cuvinte cheie: satisfacia personalului, motivarea

personalului obiective strategice, cycle of succes.

Ca orice proces managerial, marketingul interntrebuie s fie planificat i implementat. n viziunea luiGrnroos, structura procesului de planificare amarketingului intern se reflect n cinci etape distincte(fig. 12).

3.1. Analiza situaiei interne i externe

Reprezint punctul de plecare al procesului deplanificare a marketingului intern. Scopul acestei analizediagnostic este obinerea de informaii care s permitconturarea unei imagini corecte asupra forelor islbiciunilor ntreprinderii n ceea ce privete orientarea

sa spre client i spre propriul personal. Aceste informaiipot fi obinute prin desfurarea unor anchete ocazionalen rndul clienilor i angajailor ntreprinderii de servicii.Analiza corect a acestor informaii constituiefundamentul procesului decizional de stabilire aobiectivelor i strategiilor marketingului intern.


44/81

44

n viziunea lui M. Bruhn1, rezultatul unei analizeasupra satisfaciei personalului unei ntreprinderi deservicii ar putea arta ca n figura 13.

Este clar c criteriile din cadranul 1 sunt cele carevor constitui prioritile conducerii ntreprinderii deservicii.

1M. BruhmOp. cit., p. 217.


45/81

45

3.2.

Obiectivele marketingului intern

Sunt stabilite pe baza analizei situaionale.Stabilirea acestor obiective reprezint prima activitate aetapei de planificare strategic a marketingului intern.Obiectivele marketingului intern trebuie s coninurmtoarele trei elemente: un anumit atribut; o scal (un

indicator); un scop1

.n sistematizarea obiectivelor marketingului interneste necesar s se fac distincie ntre obiectivele externe

i cele interne,pe de o parte i intre obiectivele strategicei cele tactice, pe de alt parte. n viziunea profesorului

1

V. Balaure (coord)Marketing, Editura Uranus, Bucureti. 2002,p.314.


46/81

46

Bruhn, sistemul de obiective al marketingului intern aratca n figura 14.

Aa cum rezult din figura 14obiectivele strategiceinterne vizeaz mai ales procese de durat i adeseorimentale care privesc managementul i salariaii.Obiectivele strategice externe, care constituie centrul degreutate al marketingului intern, sunt componente ale unuilan cauz-efect care a devenit cunoscut n dezbaterile despecialitate ca cycle of succes. Obiectivele tactice

internese refer cel mai frecvent la indicatori de personali de management pe termen mediu i scurt. Obiectiveletactice externevizeaz realizarea unei percepii pozitive aclienilor externi asupra calitii relaiilor prestator client(intern sau extern).


47/81

47

3.3. Strategia marketingului intern

Dup stabilirea obiectivelor, fundamentareastrategiei reprezint a doua activitate important a etapeide planificare strategic a marketingului intern. Prinstrategia de marketing intern se nelege stabilireadeliberat i cu caracter obligatoriu a unui plan decomportamentpe termen lung. Acest plan prezint treidimensiuni:

o dimensiune de coninut: n acest plan seconcretizeaz toate domeniile decizionale alemarketingului intern;

o dimensiune temporal: planul stabilete cnd i

n ce ritm vor fi folosite instrumentele marketinguluiintern;

o dimensiune organizatoric:planul stabilete nce form va fi operaionalizat marketingul intern nntreprinderea de servicii. n general pot fi imaginateurmtoareleforme de organizare1:

-crearea unui compartiment demarketing intern;-lrgirea atribuiilor compartimentului de

personal sau de marketing;-organizarea unei echipe pe proiect.

ntrebri recapitulative:

Prezentain viziunea lui Manfred Bruhn rezultatulunei analize asupra satisfaciei personalului uneintreprinderi.

1

Manfred Bruhn Internes Marketing. Integration der Kundern undMitarbeiter orientierung, Edition IIa, Wiesbaden, 1999, p.123.


48/81

48

Realizai o sistematizare a obiectivelor

marketingului intern. Analizai dimensiunile planului de comportament.

CAPITOLUL 4.

NIVELUL TACTIC AL MARKETINGULUI

INTERN

Coninut:4.1. Segmentarea personalului4.2. Instrumentele marketingului intern

Introducere:n ultimul timp, tot mai muli manageri din servicii

au nvat c profiturile mari se obin mai repede atunci

cnd lucrezi cu oameni potrivii, la locul potrivit. Pentru agsi aceti oameni, tot mai multe firme apeleaz la head-hunteri, oameni pregtii special pentru a cuta i vna

pe cei mai buni profesioniti din toate domeniile.


capabili s facei urmtoarele:-S definii segmentarea i s prezentai modele de

segmentare n marketingului intern;-S explicai interdependena manager-angajat-

client;-Sprezentaiprincipalele instrumente de marketing

intern;


49/81

49

-S identificai cmpurile de decizie nmanagementul personalului orientat spre client.

Cuvinte cheie: segmentare, comunicare, head-hunteri, munca n echip, delegare, recompensare,satisfacia clientului.

4.1. Segmentarea personalului

Este activitatea care ncheie etapa de planificarestrategic a marketingului intern. Prin segmentareapersonalului se nelege gruparea personaluluintreprinderii de servicii n grupuri omogene, n scopulfolosirii celor mai adecvate instrumente ale marketinguluiintern. Criteriile de segmentare demografice (vrsta,

pregtirea profesional, poziia n cadrul ntreprinderiietc.) i cele psihologice (obiectivele personale privindcariera, ateptrile sau atitudinile salariailor etc.) sunt celemai folosite n acest demers.

Un exemplu de segmentare a personalului esteprezentat n fig. 15. Segmentarea se face n funcie de 2criterii: frecvena relaiilor cu clienii i natura relaiilorcu clienii.


50/81

50

O segmentare corect i relevant permite

conducerii ntreprinderii de servicii s cunoascportofoliul de salariai i s planifice cele mai adecvateaciuni/msuri de marketing intern (acestea vor fidifereniate pe fiecare segment).

4.2. I nstrumentele marketingului intern

Stabilirea acestor instrumente reprezint coninutuletapei de planificare operativ a marketingului intern.Instrumentele marketingului intern provin din dou surse.(fig. 16).

Aceast abordare este sugestiv n demersulteoretic de analiz a coninutului marketingului intern, dar

devine irelevant n practicarea marketingului intern la


51/81

51

nivelul ntreprinderii de servicii. Operaionalizarea acestorinstrumente presupune abordarea lor ntr-o viziunesistemic (fig. 17).

a) Selecia personalului n marketingul intern:este un instrument de management al personalului

orientat n optica marketingului. Potrivit acestei optici,efortul ntreprinderilor de servicii de a realiza o cot de

pia a vnzrilor ct mai mare trebuie s fie egal cuefortul de a realiza o cot de pia a talentelor la fel demare. Principalele zone decizionale ale managementului

personalului, orientat spre client sunt prezentate n fig.18.ntreprinderile de servicii performante urmresc

selecia viitorilor colaboratori nu numai dup criteriiprofesionale, ci i dup criterii de competen social idup atitudinea solicitantului fa de client. Cercetrilentreprinse evideniaz faptul c managerii ntreprinderilorde servicii, care vizeaz poziii de lideri pe pia,realizeazprofile ale candidailorn funcie de ateptrileclienilor pentru fiecare post din structura organizatoric i


52/81

52

utilizeaz aceste profile n procesul de selecie a viitorilorangajai.

n acest sens, selecia viitorilor angajai n opticamarketingului intern (fig. 19) presupune intervievareaunui numr ct mai mare de solicitani. n cartea saClieni pentru o via, Sewell Carl, dealer la Cadillac,subliniaz: Dac n-ai vorbit cu 25 de oameni, atunci nuai cutat suficient1. La rndul su, Jim Daniel, preedinteal performantei bnci Friendly Bank din OklahomaCity, susine c: O provocare continu este de a gsioameni ... care au caliti necesare pentru prestarea unor

servicii de nalt calitate. Tehnicile creative de

intervievare trebuie utilizate pentru a obine o imagineclar asupra a ceea ce candidatul simte cu adevrat n

ceea ce privete clientul. Muli candidai au intrat, ntr-oanumit msur, n contact cu clienii n muncile

anterioare, dar puini dintre acetia au realizat cu succesacest contact. Noi cutm pn gsim acea persoan2.

1 Carl Sewell, Paul B. Brown Customers for Life, New-York:Doubleday Currency, 1990, p.68.2Citat din Leonard L. Berry, David R. Bennett, Carter W. BrownService

Quality: A Profit Strategy for Financial Institutions, Homewood, III: Dow-JonesIrwin, 1989, p. 51.


53/81

53


54/81

54

n ultimul timp, tot mai muli manageri din serviciiau nvat c profiturile mari se obin mai repede atuncicnd lucrezi cu oameni potrivii, la locul potrivit. Pentru a

gsi aceti oameni, tot mai multe firme apeleaz la head-hunteri, oameni pregtii special pentru a cuta i vna

pe cei mai buni profesioniti din toate domeniile. nRomnia, deocamdat, piaa pentru headhunting esteredus. Head-hunter-ul nu crede n pile i consider cangajarea prin concurs este pentru mediocrii.


55/81

55

b) Comunicarea n marketingul intern: este uninstrument de management al marketingului orientat spre

personal. Alegerea, perfecionarea, motivarea i pstrareaangajailor buni necesit stabilirea i dezvoltarea uneiviziuni clare, care s fie adoptat de ntregul personal al

unei ntreprinderi prestatoare. Angajaii trebuie s tie cumse ncadreaz munca lor n schema mai larg a activitilordin cadrul ntreprinderii, cum contribuie munca lor ladezvoltarea afacerii. Aceast viziune, specific fiecreintreprinderi de servicii, trebuie s fie comunicatangajailor cu fiecare ocazie.

Prin comunicare, ntreprinderile de servicii, care

practic un marketing intern performant, sunt preocupates ofere angajailor acel ceva care s-i motiveze i s-idetermine s munceasc cu pasiune. Pasiunea este uncuvnt ce sun ciudat ntr-un manual al afacerilor, dar estecuvntul care red cel mai bine angajamentul prestatorilorfa de ntreprindere, fa de importana ndepliniriiobiectivelor previzionate. n fond, pasiunea angajailor


56/81

56

este cea care difereniaz ntreprinderile cu un marketingintern performant fa de celelalte1.

Comunicarea viziunii ntreprinderii de servicii serealizeaz prin msuri de comunicare intern i msuri decomunicare extern. Pentru structurarea ansambluluimsurilor de comunicare intern din marketingul internapare adecvat diferenierea acestora dup mediul decomunicare i dup continuitatea comunicrii (fig. 20).

Msurile de comunicare extern n marketingulintern sunt determinate de faptul c personalul

ntreprinderii de servicii recepteaz i mesajele externe aleacesteia. n calitate de aa numii second audience,angajaii sunt receptori ai comunicrii externe antreprinderii2. n cadrul marketingului intern se potdistinge dou forme de manifestare a msurilor decomunicare extern:

msuri de comunicare extern care se

adreseaz att clienilor externi, ct i clienilor interni(salariaii). Prezentarea unor angajai merituoi ievidenierea unor colaborri de durat cu ntreprinderea,constituie exemple de comunicare extern;

1Luigi DumitrescuMarketingul Serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998,p.185.2

Leonard L. Berry The Employee as a Customer, n Journal of RetailBanking, vol. 3, nr. 1, pp.33-40.


57/81

57

msuri de comunicare extern care se

adreseaz exclusiv clienilor externi, dar care, prinmesajul lor, influeneaz indirect colaboratorii. Spre

exemplu, afie cu titlul Clientul este rege, reflect clarorientarea spre client a ntreprinderii.c) Pregtirea personalului pentru performan:

este un instrument de management al personaluluiorientat n optica marketingului. Fiecare obiectiv almarketingului intern trebuie s vizeze pregtireaangajailor pentru prestarea unor servicii fr erori.

Scopul acestei pregtiri este modificareatrsturilor personale cognitive (cunotine, aptitudini),afective (atitudini) i de comportament (comportamentorientat spre client). Pregtirea personalului prestatortrebuie s aib caracterul unui proces dinamic, desfurat

permanent i racordat la modificrile intervenite n cadrulmediului de referin al ntreprinderii de servicii.

Personalul prestator trebuie s nvee n mod continuu,


58/81

58

pentru c nvarea reprezint un element determinant alncrederii, o for de motivare i o surs de respect pentrusine.

Angajaii ntreprinderii de servicii trebuie s nveenu numai cum trebuie fcut ci i de ce trebuie fcut.Gama instrumentelor folosite pentru dezvoltarea

personalului prin pregtire continu se ntinde de laorganizarea stagiilor de formare i perfecionare pn ladiscuii individuale cu salariaii. Spre exemplu, lantreprinderile de telecomunicaii Motorola, fiecare

salariat este obligat s investeasc cel puin cinci zile pean n aciuni de perfecionare profesional. n plus, existaa numitul Sistem de dezvoltare a personalului (SDP)n cadrul cruia se adopt decizii / convenii anuale pentrudezvoltarea personal i profesional a fiecruicolaborator.

n optica marketingului intern, pregtirea i

instruirea trebuie s vizeze nu numai personalul deexecuie, ci i managerii de la nivel tactic i operaional.Din aceast perspectiv, pregtirea acestor manageritrebuie s provoaceschimbrin modul de gndire:

de la orientarea spre furnizorul de servicii, laorientarea spre client;

de la acceptarea status quo-ului, la standarde

nalte;

de la angajat care poate fi nlocuit la angajatde nenlocuit;

de la tradiie i siguran, la experiment i risc; de la o atitudine reactiv, la una proactiv etc.Sistematic, managerii de la nivel tactic i

operaional trebuie s fie testai din punct de vedere al

dezvoltrii calitative (ntrebri de genul Ce realizri


59/81

59

importante ai avut pe plan profesional?; Ce filosofieavei fa de angajaii subordonai i fa de clieni? etc.)i din punct de vedere al abilitii de a fi un lider real

pentru subordonaii si (referindu-se la rolul liderului,Peter Druker precizeaz c prima sarcin a acestuia estede a fi o trompet cu un sunet clar).

n optica marketingului intern, realizarea uneidezvoltri a personalului orientat spre client trebuie sndeplineasc urmtoarele cerine:

procesul de instruire trebuie s fie susinut de un

suport informaional corespunztor; n procesul instruirii se recomand utilizarea

unui mix de metode de nvare; instruirea trebuie s fie instituionalizat;procesul de instruire trebuie evaluat i corectat

permanent.d) Accentuarea spiritului de echip: este un

instrument de management al marketingului orientat sprepersonal. Lucru n echip devine o necesitate n serviciideoarece munca prestatorilor este solicitant, adeseafrustrant i uneori demoralizant. Numrul total de clienice trebuie servii (spre exemplu, numrul pasagerilor uneicurse aeriene, n sezon) poate fi copleitor din punct devedere fizic i psihic.

Ceea ce clienii percep drept un comportamentimpersonal sau birocratic poate fi, n realitate,comportamentul unor prestatori obosii. n acest context,un important factor dinamizator n susinerea motivaieiangajailor este servirea n prezena colegilor deechip. O comunitate interactiv a angajailor care seajut reciproc, care se neleg i nva mpreun

reprezint un puternic antidot mpotriva eecului n


60/81

60

prestarea unui serviciu. Implicarea echipei poate oferivigoare, inspiraie i chiar destinderea angajailor implicain procesul de prestare.

Munca n echip ridic miza pentru performanaindividual. n acelai timp, dezamgirea echipei poateavea asupra angajatului un impact negativ mai puternicdect dezamgirea managerului. Doar puini factori potstimula mai puternic dect respectul colegilor de echip.

Adevrata munc n echip implic indivizi,persoane care colaboreaz n vederea ndeplinirii unui

obiectiv comun. Colaborarea este caracterizat printr-ocomunicare regulat, deschis, onest, printr-un spirit dentrajutorare i ncredere ntre membrii echipei i prinmprirea responsabilitii pentru rezultate. Munca nechip presupune sentimente sentimente de cooperare nloc de competiie, sentimente de interdependen n loc deindependen. Sentimentul de munc n echip include

conectarea la un grup de lucru, angajarea la eforturilegrupului i mndrie fa de realizrile echipei.

Echipa nu nseamn uniformizare. Sacrificareaindividualitii nu este nici necesar, nici dorit n cadrulechipei. Mai degrab, munca n echip mixeaz n aafel indivizii nct ntregul este mai mare dect prile sale.Diversitatea prin personalitate, pregtire, experien i

deschidere aduce un plus de stabilitate i energieprocesului de colaborare.

Munca n echip stimuleaz att capacitateaangajailor de a oferi servicii de calitate, ct i dorinaacestora de a presta un serviciu care corespundeateptrilor clienilor. Munca n echip este un buntonic. Ea genereaz controlul i puterea. n consecin,


61/81

61

munca n echip amplific capacitile angajailor pentrufurnizarea unor servicii excelente.

Deoarece munca n echip este un imperativ pentruserviciul de valoare (datorit, n special, inseparabilitiiserviciilor), ea trebuie evaluat i recompensat demanageri. Munca n echip reprezint valori, atitudini,sentimente i din aceast cauz, membrii unei echipetrebuie s aprobe urmtoarele afirmaii, s cread n ele is le nsueasc1:

simt c fac parte dintr-o echip nntreprinderea n care lucrez;

fiecare angajat al ntreprinderii contribuie, n

echipa sa, la eforturile depuse pentru deservireaclienilor;

simt o responsabilitate n a-mi ajuta colegii deechip; colegii mei i cu mine suntem n relaii de

cooperare i nu de concuren;

simt c sunt un membru important alntreprinderii la care lucrez.

Importana lucrului n echip este determinat i defaptul c dezvoltarea, n interiorul ntreprinderii deservicii, a relaiilor client-furnizor intern, prin analogiecu relaia client-furnizor extern, a scos n evidenanumite limite.

Introducerea conceptului client-furnizor intern afost susinut de faptul c n interiorul ntreprinderii deservicii exist ntotdeauna un client, care dorete s-imbunteasc satisfacia sa. Dac finalitatea relaieiclient-furnizor extern este direct economic (este orelaie comercial), finalitatea relaiei client-furnizor

1Iuliana CetinaOp. cit., p.62.


62/81

62

intern este performana produciei de servicii: este un

mijloc n slujba finalitii ntreprinderii.Numai c aceast analogie i interpretarea relaiei

client-furnizor intern evideniaz apariia unor conflictede legitimitate: cu ce drept un alt angajat ar ti mai binedect prestatorul, aflat fa n fa cu clientul extern, cetrebuie fcut? n ntreprinderile prea autocentrate, acesterelaii absorb i mai mult energie intern, ndeprtndntreprinderea de servicii de singurul su client adevrat,cel extern.

Munca n echip, cea care se bazeaz peparteneriate interne orientate spre client, elimin acesteconflicte de legitimitate, pentru c membrii echipei suntcoresponsabili ai rezultatului ateptat de clientul extern.Munca n echip ncurajeaz pregtirea, inspir ncredereai este un puternic factor motivator.

e) Stimularea creativitii i libertiidecizionale: este un instrument de management al

personalului orientat n optica marketingului.Potrivit principiilor marketingului intern,

conducerea exclusiv pe baza unor reguli stricte i rigidesubmineaz ncrederea angajailor n manageri, frneazdezvoltarea personalitii i creativitii prestatorilor deservicii, alung pe cei mai capabili angajai (care doresc

o munc mai interesant).n acelai timp, conducerea exclusiv pe baza unor

reguli stricte i rigide scade i satisfacia consumatorilor,care doresc prestaii personalizate. Angajaii friniiativ, fr libertate decizional vor livra servicii cala carte, n timp ce consumatorii ateapt s primeasc

servicii personalizate, croite n funcie de tipologia

fiecruia (ateptri, pregtire, temperament etc.).


63/81

63

Fr ndoial c ntreprinderile de servicii aunevoie de reguli i norme pentru a asiguraoperaionalizarea eficient a procesului managerial, daracestea nu trebuie s ngrdeasc iniiativa, creativitateaangajailor. O modalitate de rezolvare a acestei problemeo constituie practicarea delegrii de ctre manageri.Investirea angajailor cu autoritate i responsabilitatereprezint o condiie esenial a practicriimanagementului participativ i, implicit, a creteriisatisfaciei clienilor interni. Fr ndoial c deplasarea

autoritii i responsabilitii n interiorul ntreprinderii, totmai aproape de consumator, implic mult rbdare i

preocupare pentru reducerea numrului de reguliexistente. n acelai timp, delegarea nu este posibil dectacolo unde exist angajai foarte bine pregtii profesionali suficient de motivai pentru a-i asuma responsabilitateatransferat de manageri.

Sistematic, angajaii ntreprinderii de serviciitrebuie s fie chestionai n legtur cu percepia lor fade orientarea voluntar a stilului de conducere almanagerilor. Principalele aspecte urmrite sunt:

dac stilul de conducere este orientat puternicspre oameni;

dac managementul este prezent frecvent

aproape de oameni;

dac angajaii se simt implicai n procesul deadoptare a deciziilor;

dac informarea i comunicarea sunt permanentperfecionate i mbuntite;

dac angajaii resimt o reducere a presiunii sprerezultate;


64/81

64

dac angajaii sunt implicai n consilierea

clienilor; dac n ntreprindere se urmrete atenuarea

rzboiului intern al hrtiilor; dac angajaii au libertatea de a trata flexibil

clienii; dac climatul din ntreprindere ncurajeaz

iniiativa angajailor;

dac angajaii beneficiaz de mai multe stagiide perfecionare;

dac angajaii percep preocuparea ntreprinderiipentru sigurana locului de munc.

Aplicarea i difuzarea conceptului de marketingintern se realizeaz cu succes numai atunci cnd managerii

practic delegarea pentru stimularea creativitiisubordonailor.

f) Evaluarea i recompensarea: este uninstrument de management al personalului orientat noptica marketingului. i politica de salarizare poate fifolosit ca instrument al marketingului intern. O politicde salarizare orientat spre clientul intern sefundamenteaz pe doi piloni: evaluarea i recompensarea.

Fiecare angajat trebuie s tie c munca sa va fimsurat i c merit s presteze un serviciu de calitate

fiindc acest lucru va fi recompensat. Din pcate, multentreprinderi de servicii pun accentul, n mod exclusiv, pemsurarea rezultatului ignornd msurareacomportamental, care reflect percepia clientului fa decorectitudinea i promptitudinea prestrii.

n multe situaii, ntreprinderile care intenioneazs recompenseze pe cei mai buni angajai adesea se


65/81

65

concentreaz, nmod exclusiv, pe recompense financiareignornd avantajele oferirii de recompense morale.

n optica marketingului intern, un sistem eficient derecompensare presupune existena unui sistem eficient demsurare a performanelor. Msurarea performanelor

permite identificarea angajailor care merit s fierecompensai i a celor care nu merit.

Msurarea performanelor unui prestator trebuie sin cont de contribuia sa la operaionalizarea strategieintreprinderii i la respectarea viziunii adoptate de aceasta.

Referindu-se la importana msurrii i recompensrii,Alexander Sandy Berry, vicepreedinte la Signet Bank,din Richmond, Virginia, afirm: ... ceea ce este msurat

i recompensat, recunoscut i promovat, va funciona.La nivelul ntreprinderii de servicii, politica

sistemului de recompensare are un impact major asuprasatisfaciei clienilor interni i, implicit, asupra

satisfaciei clienilor externi.Odat ce ai angajat oameni potrivii i i-ai antrenat

bine, cum poi fi totui sigur c ei vor presta servicii decalitate? Felul n care sunt folosite recompensele rspunden mare parte la aceast ntrebare. Recompensele suntcheia conducerii componentei motivaionale din ecuaia

performanei angajailor (Performana =Motivaie*Abilitate). ntr-adevr, sistemul derecompensare poate fi definit ca instrumentul pe caremanagerul l folosete pentru a face alte persoane s se

alture obiectivelor sale.Din pcate, multe ntreprinderi de servicii creeaz

un sistem de recompensare care motiveaz tot felul decomportamente de-ale angajailor, mai puin cele care sunt


66/81

66

asociate cu orientarea spre client, cu conceptul de serviciide calitate.

Cercetrile ntreprinse n acest domeniu evideniazexistena apatru direcii majore n care ntreprinderile de

servicii nu folosesc eficient recompensele:greeli generate de neutilizarea tuturor

recompenselor disponibile de obicei, ntreprinderile deservicii nu cunosc cte tipuri de recompense au landemn, altele n afara celor bneti i nici multiplelenevoi ale salariailor pe care aceste recompense le pot

satisface;greeli generate de focusarea recompenselor

asupra unor aspecte legate de activitatea angajailor,

altele dect modul de realizare a sarcinilor i obiectivelor

individuale ntreprinderile de servicii nu ar trebui s-iconcentreze eforturile numai asupra recompenselor carevizeaz scopurile personale ale angajailor. Ele ar trebui s

acorde cea mai mare importan crerii unui sistem deslujbe i servicii care s le permit angajailor s-indeplineasc cu uurin sarcinile individuale. De ce?Pentru c sentimentul autorealizrii poate fi considerat oimens recompens;

greeli generate de utilizarea

necorespunztoare a recompenselor pentru facilitarea i

creterea calitii serviciilorde multe ori, ntreprinderilede servicii folosesc recompensele ntr-o manier care maidegrab inhib dect stimuleaz calitatea serviciilor.Aceste ntreprinderi tind s lege recompensele acordatede aspecte msurabile, de parc domeniul serviciilor aropera n lumea tangibil. Spre exemplu, ntr-o agenie deturism n care angajaii sunt ncurajai s rspund

clienilor la telefon ntr-o manier ct mai politicoas, este


67/81

67

posibil ca recompensele/pedepsele s fie determinate detimpul convorbirii. Fr ndoial c durata convorbirilortelefonice poate fi supravegheat i msurat, n timp ceatitudinea pe timpul convorbirii nu se msoar. nconsecin, aceast atitudine nu este nici recompensat,nici pedepsit, dar ea influeneaz decisiv nivelul perceputal clienilor. n mod asemntor, ntr-o banc, angajaiisunt ncurajai s fie ct mai ateni cu clienii, darrecompensele/pedepsele sunt determinate de venituldevreme la munc i numrul de deponeni care i retrag

banii n ziua respectiv. Ora venirii la munc i numrulde deponeni este monitorizat; amabilitatea nu este.

Ambele ntreprinderi de servicii au comis greealade a recompensa lucrul A, n timp ce se ateapt a serealiza lucrul B. n ambele situaii managerii sperau caangajaii s fie drgui i amabili cu clienii (lucrul B),n timp ce ei, de fapt, recompensau rapiditatea, venitul la

timp sau numrul de contracte ncheiate (lucrul A).Acesta este n mod clar un sistem de recompensaredisfuncional, o surs de stres pentru angajai.

Nu tim totul despre comportamentul uman, ns unlucru tim cu siguran: oamenii tind s fac lucrurile

pentru care tiu c vor fi, mai devreme sau mai trziu,recompensai. Referindu-se la acest aspect, Steve Kerr,

directorul Institutului de Cercetare i Dezvoltare alGeneral Electric, spunea: angajaii dintr-o organizaie nutind s aib prea des un comportament pe care liderii lor

l pretind, ci mai degrab unul pentru care tiu c vor fi

recompensai. n consecin, comportamentul caregenereaz recompense va persista; cel care nu aducerecompense va fi ndeprtat;


68/81

68

greeli generate de utilizarea incorect a

sistemului de recompensarede multe ori, ntreprinderilede servicii nu cunosc suficient de bine mecanismulsistemului de recompensare i intercondiionrile dintrecomportamentele sale (fig. 21) i acest lucru creeazconfuzie.

Aa cum rezult din (fig. 21), a fi motivat nseamna fi:stimulat, condus, consecvent n comportament.

Angajaii unei ntreprinderi de servicii suntstimulaide propriile lor nevoi; sunt conduide interesul

de a ndeplini anumite sarcini personale, care suntrecompensate de ntreprindere; vor fi consecveni ncomportament, dac acesta este recompensat. Dacntreprinderea dorete ca angajaii si s presteze serviciide calitate, trebuie s le acorde recompense care s lesatisfac nevoile.

Pentru ca recompensele s satisfac clienii

interni (angajaii) i s influeneze, astfel, satisfaciaclienilor externi, marketingul intern sugereaz respectareaurmtoarelor cerine: recompensele s fie disponibile(orice tip de recompense trebuie s existe nainte de a leoferi i trebuie s le poi acorda n cantiti suficient demari pentru ca angajaii s le considere demne de luat nseam); recompensele trebuie s fie flexibile (managerul

s poat acorda recompense cnd dorete, cui dorete icum dorete); recompensele trebuie s fie reversibile(greeala managerului de a acorda o recompens preamare s poat fi corectat); recompensele trebuie s fietransparente (pentru ca o recompens s fie eficient, eatrebuie s fie vizibil, iar valoarea ei neleas);recompensele trebuie s vizeze nivelul performanei

(recompensa trebuie s fie legat de singurul lucru pe


69/81

69

care trebuie s-l stimuleze: performana); recompenseletrebuie s fie oportune (o recompens trebuie acordatimediat dup ce a avut loc comportamentul ce se dorete ase repeta); recompensele trebuie s motiveze pe termenlung (eficiena unei recompense este dat de perioada detimp n care ea motiveaz comportamentul angajatului).

n optica marketingului intern, principalele metodede recompensare a angajailor unei ntreprinderi de

servicii sunt: salarizarea; postul/funcia deinut;


70/81

70

aprecierea i reacia celor din jur; obiectivele stabilite.Salarizarea, prin prisma cerinelor unei recompense, nueste o metod eficient.Postul / funciapoate fi o surs derecompense dac ndeplinete urmtoarele caracteristici:

- presupune varietatea calificrilor;- presupune identitatea sarcinii;- presupune autonomia sarcinii;- determin satisfacia muncii.

Aprecierea i recunoaterea celor din jurpoate fi ometod de recompensare eficient. Acest lucru este

evideniat de faptul c majoritatea angajailor recunosc caprecierea i reacia clienilor le influeneaz multrandamentul n timpul prestrii. n fond, serviciile decalitate i reaciile clienilor se intercondiioneaz.Explicaia rezid n faptul c omul, ca fiin social, are o

prere despre sine i despre locul pe care l ocup n lumen funcie de reaciile celor din jur. Obiectivele stabilite

pot constitui, de asemenea, recompense pentru angajaiintreprinderii de servicii, deoarece stabilirea unorobiective dificile, dar posibil de atins i acceptate deexecutani, focalizeaz energiile oamenilor. Realizareaunui obiectiv este ea nsi o recompens cnd obiectivula fost acceptat i considerat ca fiind important pentruangajai i pentru ntreprindere. n acelai timp, realizarea

unui obiectiv poate constitui motivul acordrii uneirecompense. Din aceast perspectiv, obiectivele trebuiestabilite public i trebuie s fie specifice, dificile iacceptate. Orict ar prea de

Strategii de Marketing Intern_Budac_2013

Documents

Transcript of Strategii de Marketing Intern_Budac_2013