DE DEZVOLTARE A RETELEI NAȚIONALE A PRESEI TINERILOR DIN MOLDOVA PERIOADA 2012-2015

STRATEGIA CTJM

2 STRATEGIA CTJM

ACEASTĂ STRATEGIE OFERĂ RĂSPUNSURI LA CELE MAI DIVERSE ÎNTREBĂRI PRIVIND PERSPECTIVELE DE

ORGANIZARE ŞI DE CONTINUITATE A ACTIVITĂŢILOR TINERILOR JURNALIŞTI, OFERĂ RĂSPUNSURI

COMPLETATE CU DATE STATISTICE ŞI EXEMPLE DIN PRACTICA ALTOR ŢĂRI CU REFERINŢE LA STANDARTELE

INTERNAŢIONALE ÎN DOMENIU.

STRATEGIA ESTE CONCEPUTĂ CA FIIND O SURSĂ DE NOI PROIECTE

PENTRU MEMBRII REŢELEI PRESEI TINERILOR (RPT), DAR ŞI O EVALUARE

ÎN PERSPECTIVĂ A MĂSURĂRII RANDAMENTULUI ORGANIZAŢIILOR DE

PROFIL.

ACEASTA PUNE ÎN LUMINĂ OBIECTIVELE RPT PE TERMEN LUNG,

DEFINEŞTE UNICITATEA ORGANIZAŢIEI ŞI SPECIFICUL CTJM. DE

ASEMENEA, STRATEGIA STABILEŞTE CARE SUNT AVANTAJELE

ORGANIZAŢIEI PRIN CONFIGURAREA RESURSELOR ÎNTR-UN MEDIU

COMPETITIV PENTRU A SATISFACE ATÂT CERINŢELE MEMBRILOR REŢELEI

CÂT ŞI AŞTEPTĂRILE BENEFICIARILOR / PARTENERILOR.

PESTE O SUTĂ DE TINERI JURNALIŞTI DIN ÎNTREAGA ŢARĂ, INCLUSIV DIN

GĂGĂUZIA ŞI TRANSNISTRIA, AU CONTRIBUIT CU IDEI LA ELABORAREA

STRATEGIEI. DEOARECE NE DORIM CU TOŢII O PRESĂ A TINERILOR DE

CALITATE, UN ROL DEOSEBIT ÎL ARE DETERMINAREA INDICATORILOR DE

PERFORMANŢĂ ŞI MODALITATEA DE CALCUL A ACESTORA.

SPERĂM CA STRATEGIA REŢELEI PRESEI TINERILOR DIN MOLDOVA SĂ

FACILITEZE ATÂT ACTIVITATEA MANAGERILOR INSTITUŢIILOR MEDIA DE

TINERET, A TINERILOR JURNALIŞTI IMPLICAŢI NEMIJLOCIT ÎN ELABORAREA

ACTIVITĂŢILOR PRIORITARE LOR, CÂT ŞI A PARTENERILOR IMPLICAŢI ÎN

SUSŢINEREA MASS MEDIEI TINERILOR DIN MOLDOVA.

De ce o Strategie? DE DEZVOLTARE ŞI CONSOLIDARE A REȚELEI PRESEI TINERILOR LA

NIVEL NAŢIONAL

TABLOUL DE BORD –INSTRUMENTUL PRINCIPAL AL STRATEGIEI CTJM

La baza activităţii eficiente a unei organizaţii/ entităţi se află

Planul său de lucru sau Strategia. Strategia reprezintă calea de

acţiune şi dezvoltare pe care o alege fiecare organizaţie,

determinată de modalitatea în care aceasta îşi utilizează

capacităţile şi resursele, pentru a-şi atinge obiectivele.

Deci, prin planul de acţiuni pe care îl elaborează pentru viitor şi

obiectivele stabilite, organizaţia trebuie:

Să îndeplinească cerinţele beneficiarilor Să se diferenţieze de concurenţi Să poată stabili parteneriate utile, absolut necesare

activităţii sale ulterioare Să fie deosebită prin calitate şi superioară din acest

punct de vedere faţă de produsele echivalente existente, indiferent dacă este vorba despre o entitate economică sau o organizaţie non-profit.

STRATEGIA

Concurenţi Potenţiali

participanţi

Beneficiari

Produse

echivalente

Parteneri

Elaborarea unei strategii eficiente şi cu adevărat utile

organizaţiei necesită o bună cunoaştere a mediului de

activitate. Astfel, la analiza domeniului în care activează o

anumită entitate se va ţine cont de 5 factori/forţe, după

cum este prezentat în schema de mai jos:

Pentru a măsura gradul în care o organizaţie îşi atinge

obiectivele şi îşi urmează strategia este nevoie de un

instrument uşor de folosit şi înţeles de toate persoanele

interesate.

Unul dintre aceste instrumente utilizate cu succes de

către marile companii din SUA, Marea Britanie, Uniunea

Europeană, Japonia ş.a este TABLOUL DE BORD.

4 STRATEGIA CTJM

Perspectivele Tabloului de Bord

Perspectiva financiară evaluează suficienţa resurselor

organizaţiei transpusă în obiective strategice şi indicatori

financiari. Astfel, atragerea fondurilor de la donatori

interni/externi, sporirea veniturilor din vînzarea produselor

media şi prestarea serviciilor de publicitate, diversificarea

surselor de finanţare caracterizează în mod direct

“sănătatea” financiară a acesteia şi stabileşte continuitatea

activităţii sale fără riscul de a rămîne fără bani în buget.

Perspectiva beneficiarilor şi a partenerilor măsoară succesul

entităţii prin numărul de “consumatori” ai produselor sale

existenţi şi potenţiali şi a segmentului de piaţă ocupat în

sectorul de activitate (aici: mass-media de tineret). Pentru a

monitoriza această direcţie, CTJM calculează indicatori

precum: numărul beneficiarilor noi, fidelitatea publicului

cititor, numărul organizaţiilor partenere şi a proiectelor

comune.

Perspectiva randamentului intern al organizaţiei: acest aspect se

axează pe operaţiunile interne desfăşurate care duc la realizarea

obiectivelor din perspectiva beneficiarului şi cea financiară.

Această perspectivă presupune îmbunătăţirea productivităţii,

eficienţei activităţii desfăşurate, ameliorarea imaginei

organizaţiei prin crearea produselor noi, sporirea calităţii, a

utilităţii şi atractivităţii celor existente pentru beneficiari.

Perspectiva de învăţare şi creştere determină modul în care

organizaţia “investeşte” şi mobilizează personalul său pentru a

avea performanţa proceselor interne şi a crea valoare

beneficiarilor şi partenerilor. Această capacitate se măsoară în

nivelul de calificare a membrilor echipei (tinerilor jurnalişti),

gradul de satisfacţie al acestora, eficienţa personalului

organizaţiei.

De ce este necesar tabloul de bord

unei organizaţii?

prezintă strategia într-un mod uşor de înţeles, cu

posibilitatea de verificare, monitorizare şi luare a deciziilor

în funcţie de rezultatele obţinute;

orientează atenţia managementului spre domeniile

problematice ce necesită măsuri urgente de remediere.

STRATEGIA CTJM 2012-2015

INDICATORI ACTIVITĂŢI/ INIŢIATIVE

PERFORMANŢE DORITE PERFORMANŢE EFECTIVE

PERSPECTIVA FIANANCIARĂ: 1.Majorarea fondurilor utilizate pentru desfăşurarea activităţilor în cadrul reţelei presei tinerilor (RPT), la nivel de organizaţie prin: *sporirea finanţărilor de la donatori din afara ţării; *mărirea fondurilor de la Instituţii de Stat, agenţi economici şi alţi finanţatori locali 2.Instituirea sistemului de “troc” între reprezentanţii agenţilor economici locali şi redacţiile de tineret din cadrul RPT; 3.Diversificarea surselor de finanţare

-valoarea medie anuală a fondurilor din finanţări străine la nivel de RPT; (MDL) -valoarea medie anuală a fondurilor obţinute de la finanţatori locali; (MDL) -valoarea totală a serviciilor primite prin intermediul schimbului în cadrul RPT; (MDL) -cota deţinută de fiecare sursă de

scrierea şi înaintarea ideilor de proiect în cadrul programelor lansate de Ministerul Educaţiei, alte instituţii şi finanţatori locali; aplicarea propunerilor de proiect în cadrul programelor de granturi gestionate de finaţatori străini: SOROS, PNUD, USAID, AED, IREX etc; Stabilirea relaţiilor de durată cu agenţii economici locali şi acordarea spaţiului publicitar acestora în cadrul publicaţiilor, posturilor radio/ TV ale redacţiilor de tineret în schimbul unor produse necesare funcţionării redacţiilor sau a mijloacelor băneşti; Constituirea rezervelor prin

Anul I 288 000 432 000 30 000 25% - vinzarea ziarelor proprii 34%- fonduri

Anul II 316 800 475 200 33 000 28% - vinzarea ziarelor proprii 29%- fonduri

Anul III 351 648 527 472 36 630 30% - vinzarea ziarelor proprii 27%- fonduri locale

Anul I Anul II

Anul III

6 STRATEGIA CTJM

obţinute şi utilizate în cadrul RPT în scopul diminuării riscurilor de a rămîne fără fonduri; 4.Majorarea veniturilor obţinute din vînzarea ziarelor de tineret în scopul sporirii capacităţii de autofinanţare.

finanţare în fondurile totale gestionate la nivel de reţea; -preţul de vînzare a unei publicaţii de tineret; -cota deţinută de publicaţiile vîndute în total publicaţii editate în cadrul RPT.

încasarea cotizaţiilor de membru la nivel de organizaţie; identificarea şi obţinerea sponsorizărilor din exteriorul/interiorul ţării; stabilirea unor servicii contra plată în cadrul publicaţiilor, posturilor radio/TV (publicitate, felicitări etc); plasarea materialului jurnalistic calitativ în conformitate cu necesităţile şi cerinţele cititorilor; organizarea unor ample acţiuni de promovare la nivel local/raional/republican al publicaţiilor de tineret.

locale 29% - fonduri straine 10%- venituri din prestarea serviciilor de publicitate 2%- cotizatii de membru

3 78%

locale 28% - fonduri straine 12%- venituri din prestarea serviciilor de publicitate 3%- cotizatii de membru 3,25 83%

25% - fonduri straine 15%- venituri din prestarea serviciilor de publicitate 3%- cotizatii de membru

3,5 87%

PERSPECTIVA BENEFICIARILOR ŞI A PARTENERILOR: 1.Majorarea nr. de beneficiari ai activităţilor organizate în cadrul PRT; 2.Sporirea nr. de cititori/ascultători/telespectatori ai ziarelor, posturilor radio/TV ale redacţiilor de tineret din cadrul RPT; 3.Fidelizarea cititori/ascultători/telespectatorilor existenţi. 4.Extinderea relaţiilor de colaborare cu organizaţiile locale şi străine din afara RPT.

-nr. de tineri implicaţi în activităţile organizate în cadrul RPT; -nr.de cititori /ascultători/telespectatori; -gradul de reţinere al cititorilor/ ascultătorilor /telespectatorilor. -nr. organizaţiilor partenere aliate în cadrul activităţilor desfăşurate de RPT; -nr. proiectelor desfăşurate în comun cu alte organizaţii.

Organizarea unor activităţi ce ar prezenta interes pentru tineri şi ar corespunde cerinţelor acestora; Publicarea materialelor conforme intereselor tinerilor; Efectuarea investigaţiilor şi sondajelor pentru identificarea preferinţelor şi aşteptărilor tinerilor în materie de produse media; Organizarea unor promoţii cu premii pentru cititorii/ascultatorii fideli, acordarea reducerilor de preţ pentru unele servicii oferite de redacţiile de tineret sau pentru produsele media ale acestora. Identificarea potenţialilor parteneri din ţară şi din străinătate şi stabilirea relaţiilor de colaborare cu acestea; Înaintarea propunerilor de proiect care presupun colaborarea cu alte organizaţii în cadrul programelor lansate de SOROS, PNUD, USAID, AED, IREX etc;

6200 72 000 88% 220 360

6820 79 200 94% 230 380

7570 87 912 98% 250 400

PERSPECTIVA RANDAMENTULUI INTERN AL ORGANIZAŢIILOR DIN

-nr. de publicaţii

Acordarea sprijinului necesar în

10

8

10

8 STRATEGIA CTJM

CADRUL RPT: 1.Sporirea nr. de produse media elaborate de către redacţiile de tineret din cadrul RPT; 2. Creşterea calităţii produselor media existente; 3. Diversificarea activităţilor desfăşurate în cadrul RPT; 4. Majorarea tirajului publicaţiilor de tineret elaborate în cadrul RPT. 5.”Go online”

noi elaborate annual; -nr.posturi radio noi instituite annual; - nr.posturi TV noi instituite annual; -nr. de activităţi desfăşurate lunar; -nr.de servicii noi instituite la nivel de organizaţie în cadrul RPT; -nr. exemplarelor tipărite trimestrial la nivel de publicaţie de tineret. - nr de redacţii media online

elaborarea unui nou produs media prin: a)gasirea fondurilor; b)traininguri de instruire; c)consiliere din partea experţilor în domeniu. Acordarea unei atenţii sporite mterialului jurnalistic publicat; Stabilirea unor standarde de calitate la nivel de redacţie necesare de respectat la scrierea şi publicarea unui material jurnalistic; Organizarea unor activităţi noi conforme aşteptărilor şi cerinţelor tinerilor din RM şi din afara ţării; Instituirea unor servicii/ rubrici noi în cadrul produselor media elaborate de redacţiile de tineret; Alocarea fondurilor suplimentare pentru creşterea tirajului publicaţiilor de tineret şi optimizarea acestuia în dependenţă de nr. beneficiarilor existenţi/posibili. Organizarea trainingurilor despre crearea canalelor de presa pe platformă online precum şi acordarea sprijinului necesar pentru instituirea acestora Dezvoltarea şi menţinerea unei platforme online pentru ziare de către CTJM.

2000 300 50 000 75

2200 330 55 000 95

2442 366 61 050 115

PERSPECTIVA CREŞTERII ŞI ÎNVĂŢĂRII INTERNE: 1.Sporirea calificării şi creşterea profesionalismului tinerilor jurnalişti; 2. Consolidarea RPT; 3.Sporirea gradului de satisfacţie al membrilor organizaţiilor din cadrul RPT; 4. Majorarea nr. de tineri jurnalişti participanţi la traininguri şi conferinţe internaţionale; 5. Îmbunătăţirea capacităţilor sistemului informaţional şi de comunicare.

-nr. ore de training per tinăr jurnalist în decursul uni an; -nr. de vizite de studiu organizate lunar; -randamentul membrilor organizaţiilor; -nr. de tineri participanţi la conferinţe internaţionale în decursul unui trimestru; -cota proceselor cu feed-back în timp real;

a)Desfăşurarea cursurilor de instruire periodice şi a trainigurilor tematice trimestriale care ar oferi posibilitatea tinerilor membri ai RPT de a-şi spori abilităţile jurnalistice; b)Organizarea evaluarilor periodice şi sistematice a produselor media aflate în RPT de către CTJM. Organizarea vizitelor interorganizaţionale în cadrul RPT cu scopul favorizării schimbului de experienţă; Crearea condiţiilor oportune de activitate, creşterea interesului şi motivarea tinerilor ce activează în organizaţiile din cadrul RPT; Informarea tinerilor asupra ofertelor existente, încurajarea şi susţinerea implicării acestora în activităţi de acest gen; Stabilirea relaţiilor de parteneriat cu instituţii internaţionale de profil ce organizează astfel de conferinţe/ traininguri; Îmbunătăţirea culegerii şi transmiterii informaţiilor în interiorul organizaţiilor precum şi în cadrul RPT.

45 100 85% 20 70% se

efectuează în timp util

50 100 90% 25 78% se efectuează în timp util

55 100 99% 35 85% se

efectuează în timp util

10 STRATEGIA CTJM

Centrul Tînărului Jurnalist din Moldova

Str. Puskin 22, of 520 Str. Puskin 22, of 520

Această Strategie este posibilă graţie ajutorului

generos al poporului american oferit prin

intermediul Agenţiei SUA pentru Dezvoltare

Internaţională (USAID), în cadrul Programului

FHI 360 Consolidarea Societăţii Civile în

Moldova (MCSSP). Opiniile exprimate aparţin

autorilor şi nu reflectă în mod necesar poziţia

USAID, Guvernului SUA sau FHI 360.

Str. Puskin 121, of 520

Chişinău, Moldova

Email: ctjmoldova@gmail.com

www.ctj.md

Autorii:

Valentina Acciu

Viorica Chelban

Ecaterina Covali