Standardul ISO 21500_1

Project Management si Dezvoltare Organizationala *** www.project-management-romania.ro

Europroiect Estate - 2014

1

ISO 21500 Linii directoare pentru MANAGEMENT DE PROIECT

Modalitatile n care au fost gestionate proiectele n trecut nu mai sunt suficiente pentru multe

dintre proiectele actuale, precum i pentru proiectele viitoare. Complexitatea proiectelor pune

presiune asupra organizaiilor de a intelege mai bine modalitatile de a identifica, selecta, msura si

controla anumite caracteristici ale proiectului.

Scopul standardului ISO 21500:2012 este acela de a oferi orientri generice asupra

conceptelor i a proceselor de management de proiect, importante pentru realizarea cu succes a

proiectelor. Acest standard de management de proiect acceptat la nivel mondial, este recunoscut ca

referin fundamental pentru punerea n aplicare a cunotinelor i a bunelor practici de

management de proiect.

ISO 21500:2012 este o ncercare de reconciliere pentru diferitele standarde naionale legate

de management de proiect si de aceea, in multe seciuni din acesta exista contribuii ale unor

standarde din diverse tari : SUA (Ghidul PMBOK - Project Management Body of Knowledge,

care este un standard ANSI), Marea Britanie (BSI 6079) i Germania (DIN 69901). Desi aceste

contribuii au fost modificate i dezvoltate de ctre comitetul ISO TC 236, diferite seciuni din

standardul ISO 21500 reflecta standardele naionale originale din care acestea provin.

In cazul Ghidului PMBOK - elaborat de Project Management Institute - PMI-USA,

standardul ISO 21500 este n aliniament cu ultiuma ediie - PMBOK Guide Ed.5-a.; pe de alta

parte, metodologia PRINCE2:2009 (PRojects IN Controlled Environments) nu a fost folosita ca

document fundamental, dar in mod indirect, prin diverse practici ar putea fi prezenta n ISO 21500.

Standardul ISO 21500 menioneaz n Capitolul 1 - Domeniul de aplicare, urmatoarele :

"Acest standard ofer ndrumri pentru managementul proiectului i poate fi folosit de orice tip de

organizaii, inclusiv publice, organizaii private sau comunitare, precum i pentru orice tip de proiect,

indiferent de complexitate , marime sau durata. Acest standard asigur o descriere de nalt nivel

pentru concepte i procese care se considera ca pot sa formeze bune practici n managementul de

proiect" iar atunci cand se refera la segmentul de cititori tinta include, printre altele : " dezvoltatorii

de standarde naionale sau organizaionale pentru utilizarea n dezvoltarea de standarde de

management de proiect, care sunt compatibile la un nivel de baz cu cele ale altora ".

Traducerea standardului ISO 21500 n limba romn a fost efectuata de un grup de

specialisti, profesionisti in domeniul management de proiect, fiind finalizata in luna aprilie 2014. Este

de remarcat faptul ca Asociaia Romna de Standardizare ASRO este un organism care a fost

membru in comitetul ISO / TC 236 dedicat pentru dezvoltarea standardului ISO 21500 si

administreaza in Romania biblioteca de standarde internationale.



2

Standardul internaional ISO 21500:2012, furnizeaz ndrumri pentru management de

proiect si poate fi folosit de orice tip de organizaie, inclusiv organizaii publice, private sau asociaii

comunitare, precum i pentru orice tip de proiect, indiferent de complexitate, de amploare sau de

durat. ISO 21500 furnizeaz o prezentare general a conceptelor i proceselor considerate pentru

a defini o bun practic n management de proiect. Proiectele sunt plasate n contextul programelor

i al portofoliilor de proiecte, dar acest standard nu furnizeaz ndrumri detaliate privind

managementul programelor i portofoliilor de proiecte (acestea facand obiectul standardului ISO

21502 in dezvoltare). Subiectele legate de management general sunt abordate doar n contextul

managementului de proiect.

ISO 21500 arata ca managementul de proiect const n aplicarea unor metode, instrumente,

tehnici i competene pentru finalizarea unui proiect. Managementul de proiect include integrarea

diferitelor faze ale ciclului de via al proiectului prin intermediul unor procese, care trebuie selectate

si ordonate ntr-o viziune sistemic, in vederea realizarii cu succes a unui proiect.

In cadrul fiecarei faze a ciclului de via a proiectului, trebuie s se finalizeze anumite livrabile

specifice. Aceste livrabile pot fi revizuite n mod regulat pe parcursul proiectului pentru a ndeplini

cerinele clienilor i ale altor pri interesate.

Deoarece organizaiile i stabilesc strategia avnd la baz misiunea, viziunea, politicile i

anumiti factori din exteriorul limitelor organizaionale, deseori proiectele reprezint mijloace de

realizare a obiectivelor strategice.

Astzi, aproape fiecare companie foloseste management de proiect, toate organizaiile

lucreaza pe proiecte, fie c aceasta este recunoscut ca atare la nivel formal, sau nu iar diferenierea

dintre companii este dat de modul in care utilizeaza management de proiect. Proiectele au de

regul ca scop s creeze noi capabiliti organizaionale, s ndeplineasc noi cerine datorit

ritmului crescut al schimbrii din mediile organizaionale, sau s concretizeze noi oportuniti.

Diferena ntre simpla utilizare a managementului de proiect i utilizarea acestuia in mod profesionist

face diferenta intre companiile care se dezvolta si cele care raman in urma iar aceasta diferenta

devine din ce in ce mai pregnanta datorita atitudinii si suportului de la nivelul executiv al fiecarei

organizatii fata de utilizarea eficienta si eficace a tehnicilor de management de proiect.

Managementul de proiect nu mai este privit ca o activitate part-time sau doar o poziie pentru

cariera, ci este acum privit ca o competen strategic necesar pentru supravieuirea firmei.



3

Capacitatea superioar de management de proiect poate face diferenta intre a castiga si a

pierde un contract, iar in acest fel managementul de proiect a ajuns sa fie factorul decisiv, principala

forta motrice a organizatiilor de orice fel (structura, marime, organizare, cultura etc.). Pentru

organizaii a devenit esenial s i livreze proiectele cu succes, pentru a-i asigura un viitor

sustenabil iar aceasta presupune a avea cel putin un manager de proiect capabil, abil, bine instruit

i experimentat.

De aceea este important s avei cel puin o nelegere de baz n domeniul managementului

de proiect, indiferent de rolul pe care l-ai putea avea (manager, sponsor, client, membru de echipa

etc.), avand in vedere c atta timp ct vorbii aceeai limb cu toate celelalte grupuri de interes

implicate, comunicarea va fi cu mult facilitat i va contribui la imbunatatirea vitezei de realizare,

calitatea i gradul de ndeplinire al proiectului. A deveni familiari cu ISO 21500, cu conceptele sale,

cu grupele de subiecte (temele abordate) i procesele sale, poate crete la nivel general gradul de

livrri reuite ale proiectelor si implicit succesul organizatiei.

Odata cu creterea complexitii proiectelor, crete i cererea asupra competenei

managerului de proiect. Este recunoscut nevoia de a obine abiliti, cunotine i educaie

specifice pentru a putea ndeplini cu succes rolului managerului de proiect. Deoarece caracteristicile

unei discipline profesionale includ, de asemenea, un limbaj comun, termenii i definiiile din ISO

21500 furnizeaz un vocabular profesional fundamental i termeni specifici de management de

proiect acceptati prin consens la nivel global, ceea ce poate fi considerat fundamental ( Termeni si

definitii; Concepte incluzand competente ; Procese).

ISO 21500 afirm, c managementul proiectelor de success necesit oameni competeni n

procesele i principiile managementului proiectelor, definind (fara a se limita la), cel puin 3 categorii

de competene ale managementului proiectelor care sunt necesare pentru aplicarea

managementului de proiect: Competene tehnice, pentru livrarea proiectelor prin aplicarea proceselor managementului de proiect ntr-o

manier structurat;

Competene comportamentale care se refer la capacitile necesare pentru construirea i consolidarea

relaiilor, benefice pentru proiect n mediul organizaional;

Competene contextuale, care se refer la adaptarea proceselor de managementul proiectelor la mediul

organizaional.

Organizaiile cu structura funcionala sunt n general centrate pe funcie i se concentreaz

pe operaiile curente zilnice. Astfel, operaiile pot deveni mai rezistente schimbrilor, mai ales ca

liderul unei asemenea schimbri se afl n afara propriilor responsabiliti i necesiti funcionale.

Proiectele i managementul de proiect, se ocup cu implementarea schimbrilor necesare n

operaii, pentru a rmne n business iar realizarea obiectivului proiectului i a aplicrii sale n

operaiuni poate amenina chiar eficiena i eficacitatea entitilor operaionale specifice



4

(departamente, centre de profit etc.), dar este totui executat pentru a pemite ntregii oganizaii

s munceasc n mod eficient.

Interaciunea grupurilor de procese. Intrrile i ieirile reprezentative

Realitatea arata c aproape nici o organizaie nu poate supravieui n mediul de astzi fr

s aib proiecte (desi uneori acestea s nu sunt recunoscute n mod formal) pe care le executa intr-

un anumit fel. Creterea numrului de reorganizri reflect acest lucru, pentru a se asigura c

organizaia ine pasul cu creterea complexitii i a rapiditii schimbrilor din mediul nconjurtor.

Creterea numrului schimbrilor, mpreun cu riscurile asociate acestora, necesita o concentrare si

o atentie mai mare proiectelor, mpreun cu nevoia de abordare mai profesional a managementului

de proiect. Aceasta se datoreaz faptului c acest tip de abordare profesional asigur c

schimbrile sunt aplicate i gestionale n mod corespunztor. In acest context, organizaia

funcional este pusa sub semnul intrebarii, tendinta fiind catre structuri organizationale matriceale

sau pe proiecte.



5

ISO 21500 prezinta o abordare profesional a managementului de proiect, aplicabil tuturor

proiectelor, n majoritatea cazurilor. Aceast abordare are la baza valoarea sa dovedit i beneficiile din

practic, prin contribuia a sute de experi n management de proiect din intreaga lume, care i bazeaz

expertiza pe experiena a mii de practicani din toate tarile. Punerea acestor cunotine la dispoziia unui

public mai larg, ntr-un mod bine structurat i uor de neles a stat la baza dezvoltrii acestui standard,

deoarece scopul este mbuntirea comunicarii i colaborarii n mediul proiectelor, crescnd astfel succesul

fiecarui proiect.

ISO 21500 este menionat ca un standard informativ, ca un ghid ce poate fi definit ca o structur

conceptual de baz ce permite manuirea omogen a diferitelor procese, grupate mpreun. Un ghid ofer

un model cu o tactic bine definit pentru a stpni mediul complex al unei organizaii ntr-un mod simplu.

Acesta se comport ca o hart a nregului corp de cunotine ale managementului de proiect.

Deoarece ISO 21500 este bazat pe bune practici, recunoscute i acceptate la nivel global, acesta

poate fi considerat o baz de date de lecii nvate fundamentale la nivel global eficient pentru

management de proiect. Avand la baza o structura i procesele bine definite, acesta va schimba cu

siguran mentalitatea din organizaii si va permite echipei de proiect, precum i grupurilor de interese, s

desemneze procese de management de proiect adecvate i s le adapteze proiectului. Acest standard

imbuntete n mod direct comunicarea proiectelor prin crearea unei nelegeri comune a ceea ce sunt

proiectele, o viziune comun cu privire la modalitatea in care acestea se gestioneaz mai bine, rezultnd

o abordare imbunatatita a managementului de proiect, pentru o echip de succes.

Organizaiile dezvolt proceduri pentru livrarea rezultatelor ntr-un mod previzibil, care le permite s

gestioneze ateptrile. Cnd proiectele cauzeaz schimbri n organizaie, diferitele pri interesate sunt implicate la diferite niveluri organizationale, cum ar fi nivelul operaional, nivelul tactic, chiar i la nivel

strategic. ISO 21500 asigura o abordare consistenta a acestor probleme, in seciuni separate din Clauza 3:

Proiecte i strategii organizaionale, Mediul de proiect, Guvernanta proiectului, Proiecte i

Operaiuni, precum i modul n care acestea pot interaciona. In acest context, ISO 21500 poate asigura

imbunatatirea practicilor curente din organizatii sau efectiv comutarea la ISO 21500, ca referinta de baza

pentru metoda sau practica de management de proiect prin adaptarea acestuia la proiectele organizationale

curente.

Importana ISO 21500 este aceea c introduce un standard global i armonizeaz un singur limbaj pentru practica de management de proiect. Este acoperitor i un punct de referin pentru toate proiectele, din toate organizaiile, putand fi folosit :

Drept referin n cadrul unui audit Ca punte de legtur ntre procesele de management de proiect i de business Ca i lista de verificare a cunotinelor i abilitilor managerilor i echipelor de proiect Ca i referin comun ntre diferite metode, modele, practici Ca i limbaj comun n management de proiect.



6

ISO 21500 este structurat dup cum urmeaz:

Clauza 1 - Aria de cuprindere;

Clauza 2 - Termeni i definiii Clauza 3 - Concepte de management de proiect

Clauza 4 - Procese de management de proiect

Anexa A (Informativ) - Grupuri de procese mapate pe grupe de subiecte

Clauza 3 prezinta conceptele care au un rol important n execuia proiectelor:

Proiect

Management de proiect

Strategie i proiecte organizaionale Mediu de proiect

Guvernana proiectului Proiecte i operaiuni Grupuri de interes i organizaia de proiect Competene ale personalului din proiecte Ciclul de via al proiectului Constrngerile proiectului

Relaia dintre conceptele i procesele de management de proiect

Aceste concepte sunt centrate n jurul ideii de creare a valorii ntr-o organizaie. Strategia organizaiei creaz oportuniti care sunt evaluate i selectate, (de ex. n cadrul unui proces de management de portofoliu). Documentele de fundamentare aferente oportunitilor selectate pot avea ca rezultat unul sau mai multe proiecte, fiecare dintre acestea avand anumite livrabile. Aceste livrabile sunt n mod normal utilizate n operaiuni pentru a crea beneficii, respectiv pentru crearea de valoare pentru organizaie. Beneficiile pot reprezenta intrari pentru realizarea i dezvoltarea viitoare a strategiei organizatiei.

Clauza 4 identific procesele de management de proiect recomandate a fi aplicate ntregului

proiect, sau tuturor fazelor acestuia. Aceste procese sunt generice i pot fi folosite n orice organizaie sau entitate iar in mod normal, managerul proiectului i sponsorul selecteaz procesele aplicabile i secvena n care vor fi implementate, n funcie de proiectul derulat i de nevoile organizaiei sau entitii.



7

Vedere de ansamblu a conceptelor Managementului de proiect i relaiile dintre ele.

Procesele de management de

proiect sunt vzute din dou

perspective diferite:

ca grupuri de procese din

perspectiva managementului

proiectului, sau

ca grupuri de subiecte din

perspectiva unei anumite

teme legate de practica

managementului de proiect.

Exist in total 39 de procese ce sunt impartite in cinci grupuri :

1. Iniierea

2. Planificarea

3. Implementarea

4. Controlul

5. ncheierea

Privite ca teme de management de proiect, procesele sunt impartite in zece grupe de subiecte:

1. Integrarea

2. Grupurile de interes

3. Aria de cuprindere

4. Resursele

5. Timpul

6. Costul

7. Riscul

8. Calitatea

9. Achiziiile

10. Comunicarea



8

n cadrul proceselor sunt ntreprinse toate aciunile relevante pentru managementul unui anumit

aspect din cadrul unui proiect. Procesele transforma intrarile n rezultate (iesiri) utile, care la rndul

lor pot deveni intrari n alte procese. Intrarile si rezultatele (iesirile) tipice sunt informatii continute in

documentele de proiect, precum planurile de proiect, graficele, diagramele, contractele ncheiate,

rapoarte de progres, etc.

Anexa A din ISO 21500 furnizeaza un exemplu de secveniere logic a proceselor pentru un

anumit proiect.

EUROPROIECT ESTATE Eng. Marius GAITAN, PMP Senior Project Manager & Civil Engineer Mail : [email protected] Tel : 0744-639025 No Time to Delay. The Time is Now

Standardul ISO 21500_1

Documents

Transcript of Standardul ISO 21500_1