Spitalul Universitar de Urgenta Elias PLAN DE MANAGEMENT

Evaluarea §i ?mbunata{irea performantei serviciilor medicale furnizate de spital

Cuprins: 1. Descrierea situafiei actuale a spitalului pg. 1 2. Anallza SWOT a spitalului pg. 7 3. Identificarea problemelor critice pg. 9 4. Selectionarea unei probleme prioritare cu motivarea alegerii facute pg. 10 5. Dezvoltarea planului de management pentru problema

prioritara identificata pg. 10 a. Scop pg. 10 b. Obiective pg. 10 c. Activit&ti pg. 10

1. definire 2. mcadrare In timp - grafic Gantt 3. resurse necesare - umane, materiale, financiare 4. responsabilitciti

1. DESCRIEREA SITUAJIEI ACTUALE A SPITALULUI I. Tipul §i profilul spitalului

Spitalul Universitar de Urgenta Elias face parte din categoria spitalelor clinice de urgenta, cuprinzand o structure complexa de speciality, ceea ce a facut posibila, Tncepand cu anul 2012, clasificarea Tn categoria I.

Tn anul 1938 a fost inaugurat ca «Spitalul fondat de Familia Menachem H. Elias», fiind preluat ulterior de Ministerul Sanatatii, de Ministerul Apararii Nationale §i Tncepand cu anul 2002 este Tn administrarea Academiei Romane, devenind Tn acelasi an spital universitar de urgenta.

Spitalul are sediul Tn sectorul 1 al capitalei Tn care mai functioneaza 4 spitale clinice publice (din care un spital este clasificat tot Tn categoria I), 10 spitale publice monospecialitate, 5 spitale private (comparativ cu 2 spitale private existente Tn anul 2010), oferind o gama de servicii pe speciality similara cu cea a Spitalului Elias.

II. Structura secfiilor, compartimentelor spitalului Fata de anul 2010, Tn structura organizatorica a spitalului a fost aprobata

Tnfiintarea urmatoarelor compartimente cu paturi: Nefrologie cu 5 paturi, Reumatologie cu 5 paturi, Pneumologie cu 12 paturi, Chirurgie plastica, microchirurgie reconstructive cu 10 paturi, Chirurgie vasculare cu 5 paturi.

Astfel ca, spitalul are Tn structura organizatorica aprobata 20 sectii §i un compartiment de sine statator, cu un numar total de 913 paturi pentru spitalizare continua, distribuite astfel: ,

A. Secfii clinice: - Cardiologie 52 paturi, din care 11 paturi Tn UTIC §i 5 paturi Cardiologie

interventionals! - Chirurgie generala 68 paturi din care: 10 paturi Tn compartiment de Chirurgie

toracica, 10 paturi Tn Chirurgie plastica, microchirurgie reconstructive §i 5 paturi Chirurgie vasculare

- Dermatovenerologie 25 paturi din care 5 paturi Tn compartiment de Alergologie §\ imunologie clinica

- Endocrinologie 30 paturi, din care 10 paturi Tn compartiment de Diabet zaharat, nutritie §i boli metabolice

- Neurochirurgie 30 paturi - Obstetrica Ginecologie 49 paturi - Ortopedie §i traumatologie 30 paturi - Gastroenterologie 40 paturi - Neurologie 70 paturi din care 6 paturi Tn unitatea de urgente neurovasculare §i

4 paturi Tn terapie acuta - Recuperare, medicina fizica §i balneologie 33 paturi din care 18 paturi Tn

compartiment de Recuperare neurologica - Pneumologie - compartiment clinic cu 12 paturi - ATI 30 paturi B. Secfii: - Medicina interna 66 paturi din care 5 paturi Nefrologie §i 5 paturi

Reumatologie; - ORL cu 25 paturi - Obstetrica Ginecologie 25 paturi - Oncologie medicaid cu 25 paturi din care 5 paturi pentru Radioterapie §i 5

paturi Tngrijiri paliative - Pediatrie 60 paturi - Neonatologie 30 paturi din care 5 paturi compartiment prematuri, 5 paturi

compartiment terapie intensive - Sectii exterioare Recuperare, medicina fizica §i balneologie I §i II cu 180

paturi - Sectie exterioara Geriatrie-gerontologie cu 33 paturi, din care 10 paturi Tn

compartiment de psihogeriatrie la care se adauga 5 paturi de supraveghere Tn UPU §i 20 paturi pentru spitalizari de zi (spitalizari pentru mai putin de 12 ore). Fata de anul 2010, au fost aprobate §i functioneaza, Tn structura ambulatoriului integrat, urmatoarele cabinete medicale: pneumologie, chirurgie plastica, microchirurgie reconstructive, chirurgie orala §i maxilo-faciala, chirurgie pediatrica, oftalmologie, urologie, nefrologie, psihiatrie, hematologie, reumatologie §i nefrologie care s-au adaugat la cabinetele medicale care au corespondent Tn specialitatile sectiilor cu paturi.

Alte structuri existente sunt: departament radioterapie, nuclee de cercetare, laborator analize medicale, laboratorul de anatomie patologica, laborator

2

radiologie §i imagistica medicala, 9 sail de operatii, laborator prevenire infectii nozocomiale, farmacie, serviciul tehnic medical, serviciul administrate. Spitalul funcjioneaza Tn sistem pavilionar Tnsumand 36.000 m 2 suprafata construita.

III. Resursele umane Situajia comparative a posturilor aprobate, ocupate si vacante, pe categorii si total

Categorie de posturi Anul 2003 Anul 2013 Posturi ocupate 1.302 1.352 Posturi vacante 158 150

Numarul de medici angajati a crescut de la 135 in anul 2003 la 179, numarul de cadre didactice universitare a crescut de la 22 Tn anul 2003 la 49 Tn anul 2013. De asemenea, a crescut §i numarul de cercetatori §tiintifici de la 11 la 18 persoane. Pe parcursul perioadei 2003-2013 a scazut numarul de personal auxiliar si muncitorii.

IV. Activitatea spitalului De§i numarul de paturi a ramas constant pe total spital, existand doar modificari ale numarului de paturi pe sectii §i compartimente, numarul de pacienti externa^ a variat, fiind influenjat de valoarea contractata Tn fiecare an cu casa de asigurari de sanatate. Astfel, Tn anii 2011 §i 2012, numarul de externari a scazut cu 17% fata de anii 2009-2010 §i cu 23% fata de anul 2008, a§a cum este prezentat Tn graficul alaturat. Scaderea numarului de pacienti a dus la scaderea corespunzatoare a ratei de ocupare a patului la aproximativ 240 zile/an fata de 311 zile pe an Tn 2008 §i 293 zile/an Tn anul 2009, rata optima de ocupare a patului fiind de 300 de zile/an. Indicele de case-mix a avut o evolutie crescatoare Tn ultimii 6 ani, dublandu-se fata de anul 2003, anul Tn care spitalul a Tnceput sa fie finantat Tn sistem DRG. Evolutia ICM Tn perioada 2003-2013 este prezentata Tn graficul urmator.

50000

45000

40000

35000

30000

25000

20000

15000

10000

5000

Anul 2003

Anul 2005

Anul 2006

Anul 2007

Anul 2008

Anul 2009

Anul 2010

Anul 2011

Anul Anul 2012 2013

(9 luni)

Evolutia ascendenta a indicelui de case-mix se datoreaza cre§terii gradului de complexitate a cazurilor tratate pe Tntreg spitalul §i

Tnfiintarii compartimentelor cu paturi Tn specialitati cu complexitate mare.

Anul Anul Anul Anul Anul Anul Anul Anul Anul Anul Anul 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013(9

luni)

Cazurile spitalizate in primele trimestre ale anului 2013 s-au clasificat in 487 de grupe DRG din cele 669 grupe existente (spitalul trateaza 73% din tipurile de cazuri posibile). Duratele medii de spitalizare pe sectii de acuti, comparativ cu valorile najionale sunt prezentate Tn graficul urmator. Se observa ca, unele sectii au durata medii de spitalizare mai mari decat media nationala, cum ar fi: Cardiologia, Chirurgia generala, Chirurgia plastica, Chirurgia toracica, Chirurgia vasculare, Neurochirurgia, dar diferentele nu sunt mari fata de valorile nationale si, Tn general, se inscriu in valorile optime ale indicatorului. Pentru sectiile de cronici, duratele de spitalizare se Tnscriu Tn duratele optime de spitalizare pentru specialitatea respective. Durata de spitalizare medie pe spital este de 5,1, mai mica decat cea nationala.

IV. Situatia economico-financiara Sursele de f inance ale spitalului, pentru anii 2010-2012, sunt prezentate Tn tabelul de mai jos:

Sursa de venit An 2010 An 2011 An 2012 Venituri din contracte furnizare servicii medicale spitalice§ti 80,522,330 77,066,310 76,365,850 Venituri din contracte finantare subprograme de sanatate 6,550,010 9,131,490 15,055,590 Venituri din prestari de servicii §i taxe medicale, sponsorizari 3,429,110 4,288,690 5,590,270

Venituri din cercetare 118,010 416,660 235,600

Sume primite de la UE Tn cadrul platilor efectuate 0 0 439,000

4

Subventii de la bugetul de stat -actiuni de sanatate (UPU) 5,700,000 5,357,000 6,317,000 Subven{ii de la bugetul de stat -aparatura medicala 0 0 900000 Investitii buget stat pentru imobilizari corporale (obiectiv UPU) 2,194,000 0 0 Total venituri Spital Universitar de Urgenta Elias 98,513,460 96,260,150 104,903,310

Veniturile din contractul cu CASMB au scazut Tn fiecare an datorita constrangerilor impuse de normele legislative Tn vigoare, dar au crescut valorile de contract pentru programele nationale de sanatate. In fiecare an, valoarea serviciilor medicale realizate de Spitalul Universitar de Urgenta Elias a fost mai mare decat bugetul aprobat §i decontat de CASMB.

Repartifla cheltuielilor pentru anii 2010-2012 a fost urmatoarea: Tipuri de cheltuieli Anul 2010 Anul 2011 Anul 2012

Cheltuieli de personal 52,223,203 43,927,389 48,161,667

Cheltuieli materiale, din care: 31,126,548 34,750,013 41,420,600

Cheltuieli cu medicamente §i materiale sanitare, reactivi, dezinfectanti 17,513,769 19,139,003 24,807,327 Cheltuieli cu uti l i ty 5,791,468 6,600,508 5,122,438

Cheltuieli cu reparatii curente 965,988 1,717,909 2,135,659 Cheltuieli de capital (buget de stat §i surse proprii) -amortizari 7,124,115 5,053,490 5,752,223

Cheltuieli spital 90,473,866 83,730,892 95,334,490 Din tabelul anterior se observa cum au crescut de la an la an cheltuielile cu medicamentele, materiale sanitare, reactivi si dezinfectanti. Cheltuielile de personal au crescut in 2012 cu aproximativ 10% datorita reTntregirii salariale. In anul 2013 fata de 2011, cresterea salariala este de 30%, nefiind acoperita de valoarea contractata cu CASMB. Valoarea echipamentelor medicale §i nemedicale achizitionate Tn perioada 2010-2012 conform listelor de investitii aprobate de Academia Romana este urmatoarea:

Investitii Anul 2010 Anul 2011 Anul 2012 Echipamente medicale §i nemedicale 2,527,158 955,036 2,129,029

5

2. Analiza SWOT a spitalului Puncte tari (Strenghts) Puncte slabe (Weaknesses)

Statutul de Spital al Academiei Romane —clasificat definitiv Tn categoria I Tn clasificarea MS.cu certificare ISO 9001 Personal medical de Tnalta calificare, cu reputatie profesionala, didactica §i §tiintifica Dezvoltarea §i largirea gamei de servicii medicale cu noi speciality (chirurgie vasculare, chirurgie plastica §i reconstructive, pneumologie, cardiologie interventionals periferica) Adresabilitate mare (spital de urgenta inclus Tn reteaua nationala strategics de asistenta de urgenja) Pozitia strategics (sector 1, eel mai dezvoltat din punct vedere economic) Dotare corespunzatoare Tn majoritatea sectiilor Conditii hoteliere superioare Tn parte din pavilioane; Accesul la majoritatea PN de sanatate, care contribuie substantial la finantarea act iv i ty medicale (Chirurgie vasculare, transplant de {esuturi, AT I , screening oncologic, infectii nosocomiale - ultimele accesate) Informatizarea aproape completa a spitalului Asocieri investitionale public-private functional Tn spital Sectie exterioara la Olane§ti, recent modernizata §i renovata, unde sunt utilizate inclusiv conditii balneare de tratament pentru recuperarea medicala Reducerea cheltuielilor de

Neutilizarea Tn sistem privat a unora dintre serviciile medicale (intervenjii chirurgicale, recuperarea medicala Tn conditii de statiune balneara existente Tn sectiile exterioare Olane§ti, servicii de laborator §i imagistica) - legislate neclara Ambulatoriu functional Tn majoritatea timpului Tn cursul primei parti a zilei (lipsa reglementarilor legale pentru plata prestarii de servicii medicale Tn afara programului de lucru Tn sectiile din spital pentru medicii angajafi ai spitalului) Cheltuieli mari cu utilitatile, suportate Tn totalitate din bugetul spitalului, determinate de instalatiile tehnice vechi (centrala termica, sterilizarea modernizata partial, instalatii termice §i electrice neperformante-retea de joasa frecventa)

Parte din pavilioane nerenovate atat Tn spital cat §i Tn secjia exterioara Olane§ti Buget limitat de veniturile din contractul cu CASMB, programe najionale de sanatate, venituri proprii altele decat CASMB §i de la Fundatia Elias (Bugetul de stat a furnizat Tn ultimii 5 ani 900 000 ron pentru echipamente) Resurse financiare extrem de reduse pentru reTnnoirea echipamentelor medicale care se uzeaza Legislate trunchiata privind sursele de finantare ale spitalului Elias, privand spitalul Elias de sursa legala pentru reparatii capitale §i de acces la

Tntretinere (util ity) la secjia exterioara Olane§ti prin montarea unei noi centrale termice pe gaz

• Capacitate de realizare de venituri proprii ce au constituit sursa de finanjare cea mai importanta pentru reparatii §i achizitionari de echipamente

echipamente medicale performante de la MS, de§i este spital de urgenta (Tn pofida repetatelor demersuri la Guvern)

Oportunita|i (Opportunities) Constrangeri (Threats) • Posibilitatea accesarii fondurilor

europene • Posibilitatea contractarii unor noi

programe nationale de sanatate; • Posibilitatea de a Tncheia

parteneriate public - private • Posibilitatea Tncheierii unor

contracte cu asiguratori privati pentru servicii medicale spitalice§ti §i/sau ambulatorii

• Posibilitatea anuntata Tn proiectul legislativ privind sanatatea, de a desfa§ura activitate privata Tn spital, pentru medicii angajaji Tn spital

• Posibilitatea de a oferi consultatii cu plata Tn ambulatoriul integrat, ca sursa de venituri proprii §i diversificare a asistenjei medicale de specialitate

• Finantare insuficienta prin CASMB pentru capacitatea funcfionala a spitalului §i solicitarile pacientilor (liste de a§teptare care ating 2 luni pentru unele sectii)

• Decontarea Tntarziata a serviciilor, Tn conditiile reglementarilor legale actuale care obliga la plata la 60 zile a facturilor

• ReTntregirea salariala la sfar§itul anului 2012 fara suplimentarea bugetului de la CASMB (primele 5 luni ale anului 2013 au avut acela§i buget ca Tn 2012, Tn conditiile majorarii masei salariale cu ~ 1 milion lei/luna)

• Absenta posibilitatii reale de a obtine fonduri de la bugetul de stat pentru echipamente medicale (900 000 RON Tn 2009-2013)

• Prezenja spitalelor §i centre medicale private care exercita presiune concurentiala Tn atragerea de pacienti §i personal medical

• Constrangeri legislative care limiteaza angajarile de personal

" Limitarile salariale din sistemul public medical

• Persistenta cre§terii economice minime §i amenintarii stagnarii Tn zona euro cu consecinte directe asupra limitarii bugetelor de sanatate Tn Romania

S.ldentificarea problemelor critice ale spitalului • Dezechilibrul Tntre resursele financiare limitate (bugetul de la CASMB,

PN, bugetul pentru asistenta de urgenta §i venituri proprii altele) §i 7

necesitajile de dezvoltare a infrastructurii care sa corespunda standardului de calitate Tnalta asumat de spital, necesarului d iversi ty specializarilor medicale, mentinerii nivelului de performanta profesionala §i susfmerii activitajii de cercetare/dezvoltare §i universitare

• Costurile mari ale utilitatilor §i reparatiilor la cladiri, care imobilizeaza sume mari din bugetul spitalului (ajungand la >40% din titlul II Tn lunile de iarna), limitand resursele fmanciare pentru activitatea medicala

4.Selec|ionarea unei probleme prioritare cu motivarea alegerii facute Problema prioritara a Spitalului Universitar de Urgenta Elias este, Tn acest moment, limitarea ca numar §i calitate a serviciilor medicale prestate ca urmare a dezechilibrului Tntre resursele fmanciare limitate (bugetul de la CASMB, PN, bugetul pentru asistenja de urgenta §i venituri proprii altele) §i necesitatile de dezvoltare ale spitalului care sa corespunda standardului de calitate Tnalta asumat de spital.

5. Dezvoltarea planului de management pentru problema prioritara identificata

a. Scop Dezvoltarea §i mentinerea nivelului de performanta al Spitalului Universitar de Urgenta Elias Tn conditiile actuale §i predictibile de finantare

b. Objective 1. Cresterea nivelului de performanta al serviciilor medicale existente 2. Dezvoltarea unor noi servicii medicale fata de cele furnizate Tn prezent

c. Activitaji Obiectivul 1 - definire activitafi 1.1 Cre§terea numarului de specialist! ai spitalului:

• Extinderea echipei chirurgicale de chirurgie vasculare (compartimentul deruleaza PN de chirurgie vasculare)

• Angajarea prin concurs a unui medic specialist cardiolog Tn electrofiziologie Tn cadrul laboratorului de cardiologie interventional^ existent

• Extinderea echipei medicale a sectiei de oncologie §i radioterapie (3 medici, un fizician)

1.2 Dezvoltarea compartimentului clinic de Pneumologie 1.3 Renovarea §i modernizarea blocurilor operatorii (venituri proprii) 1.4 Optimizarea numarului de paturi pe sectii in functie de ICM si rata de ocupare a paturilor, pentru a reduce ponderea patologiei cu ICM redus in totalul internarilor si a creste rata de utilizare a paturilor. 1.5 Extinderea act iv i ty asocierii investitionale Tn centrul de imagistica Hiperdia prin modernizarea aparatului MRI (valoare estimata 850.000 EURO)

1.6 Modernizarea §i reechiparea sectiei de radioterapie (asociere investijionala Tn curs de evaluare - valoare estimata 5.000.000 EURO)

• Derularea procedurilor legale de asociere (documentatie, publicare, selectarea partenerului, contract de asociere)

• DesfS§urarea activitSJilor de modernizare/reabilitare cu asocia{i privay • Monitorizarea financiarS a activitatilor medicale Tn cadrul asocierii.

Obiectivul 2-definire activity 2.1 Dezvoltarea de subspecialitSti Tn sectia de Pediatrie (Endocrinologie

pediatrics §i Reabilitare pediatrics) coordonate de clinicile de profil din spital, care dejin §i competente pentru patologia pediatrics

2.2 Evaluarea posibilitStii de transformare sectiei de pediatrie Tn secjie clinicS, cu sprijinul UMF "C.Davila"

2.3 Dezvoltarea activitSJii medicale Tn regim privat Tn sectiile din spital acolo unde este posibil (chirurgie plastics, intervene oftalmologice ambulatorii, asistenta de balneofizioterapie Tn sectia exterioarS OISne§ti)

2. Incadrare Tn timp - grafic Gantt Activitate T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Obiectiv 1 1.1 1.2 H I 1.3 1.4 1.5 1.6 B i 1 HH Obiectiv 2 2.1 2.2 2.3

3. Resurse utilizate: Obiectivul 1 Resurse umane: managerul §i directorul medical stabilesc prioritStile de angajare, personalul RUNOS va participa la derularea procedurilor de organizare a concursurilor, personalul administrativ va participa la derularea procedurilor de asociere, personalul tehnic §i de Tntretinere va participa la renovarea blocurilor operatorii. Resurse materiale §i fmanciare: resursele financiare vor fi furnizate din contractul cu casa de asigurSri §i venituri proprii altele. Obiectivul 2 Resurse umane: medicii din spital care vor furniza servicii medicale Tn specialitStile medicale noi

Resurse materiale §i financiare: spajiile §i dotarile existente Tn spital, dotari suplimentare §i informatizare posibil a fi realizate prin Unaware din venituri proprii altele. Veniturile proprii altele decat cele din contractul cu CASMB sunt estimate pentru urmatorii 3 ani la cca 14.000.000 RON.

4. Responsabilitati Obiectiv 1: Managerul §i directorul medical vor stabili prioritatile de organizare a concursurilor, demararea renovarii §i modernizarii blocurilor operatorii, personalul juridic va participa Tmpreuna cu conducerea spitalului la derularea procedurilor de reaiizare a asocierii investitionale. Obiectiv 2: Managerul Tmpreuna cu comitetul director vor defini §i vor supune aprobarii consiliului de administrate al spitalului oportunitatile de asociere, directorul financiar-contabil §i personalul juridic vor superviza derularea activitatilor realizate de personalul tehnic, administrativ privind procedurile de asociere.

a. Rezultate a§teptate Cre§terea indicelui de case-mix cu 10% Tn 3 ani Doua asocieri investitionale functionale in 3 ani Cre§terea veniturilor proprii altele decat de la CASMB peste 10% din valoarea bugetului de la CASMB Cel pufm 3 subspecialitati medico-chirurgicale noi functionale pentru servicii spitalicesti Cel putin I >% din serviciile furnizate de spital vor furnizate Tn regim privat

b. Indicatori - evaluare, monitorizare Obiectiv Indicatori de monitorizare Indicatori de evaluare Obiectiv 1

• Numarul de medici Tn specialitatile mentionate, angajaji

• Stadiul de renovare §i modernizare al blocurilor operatorii

• Venituri proprii din asocieri investitionale pentru MRI §i radioterapie

• Cre§terea indicelui de case-mix cu 10% Tn 3 ani

• Doua asocieri investitionale functionale in 3 ani

• Venituri proprii altele decat de la CASMB peste 10% din valoarea bugetului de la CASMB

Obiectiv 2

• Numar de subspecialitati functionale

• Pondere de servicii furnizate de spital Tn regim privat

\

• Cel putin 3 subspecialitati medicalo-chirurgicale noi functionale pentru servicii spitalicesti

• Cel putin 5% din serviciile furnizate de spital vor fi furnizate Tn regim privat