94

CAPITOLUL 3

ELEMENTE COMPONENTE ALE SISTEMELOR DE SALARIZARE,

AVANTAJE �I LIMITE – PREZENTARE COMPARAT� A

PROBLEMATICII PE ��RI

Dup� cum am precizat în capitolul introductiv, sistemul de salarizare a muncii este

alc�tuit dintr-un ansamblu cuprinzînd, pe de o parte, cadrul s�u legal, izvoarele de drept,

principiile fundamentale �i obiectivele sale, acestea constituind componentele sale

teoretice, principale, iar pe de alt� parte, elementele concrete referitoare la condi�iile de

stabilire �i acordare a salariului. Deci latura practic� a sistemului de salarizare cuprinde ca

p�r�i componente elementele care intr� în alc�tuirea salariului, formele de salarizare,

modalit��i de salarizare precum �i m�surile de protec�ie social� salarial� cum ar fi sistemul

de indexare- compensare, salariul minim pe economie, etc.

În acest capitol vom întreprinde o analiz� detaliat� asupra elementelor componente

ale salariului urmînd a realiza în acest sens o paralel� a ceea ce exist� la nivel mondial.

Celelalte probleme men�ionate mai sus precum �i aspecte legate de plata salariului �i

modalit��ile de solu�ionare a conflictelor în leg�tur� cu salarizarea vor face obiectul

prezent�rilor din capitolele ce vor urma. Ele au ca principal obiect salariul, care la rândul

s�u cuprinde elementele la care vom face referire în continuare.

În acest sens exist� prevederi legale la nivelul tuturor ��rilor, de la cele mai

dezvoltate din punct de vedere economic cum ar fi Statele Unite, Japonia, Germania,

Fran�a sau Marea Britanie pân� la cele aflate în tranzi�ie precum Ungaria, Polonia sau

România. În conformitate cu aceste reglement�ri, preciz�m c� salariul are structura ar�tat�

în figura nr. 1:

Figura nr. 1: Structura salariului

Elemente componente ale salariului

Salariul de baz� Adaosurile Sporurile

95

În timp ce salariul de baz� este considerat partea fix� a salariului, sporurile �i

adaosurile constituie partea variabil� a acestuia.

În continuarea prezent�rii vom analiza în detaliu fiecare element în parte.

1. Salariul de baz�

Cu ajutorul instrumentelor de evaluare a muncii �i de analiz� a poten�ialului, se va

estima presta�ia a�teptat� din partea salariatului în ceea ce prive�te cerin�ele care se

doresc a fi rezolvate cu ajutorul s�u �i al calific�rilor pe care acesta le are la dispozi�ie. În

schimbul acestei presta�ii el va fi r�spl�tit cu o sum� de bani care constituie salariul de

baz�. Aceasta este considerat� partea fix� �i totodat� principal� a remunera�iei1, elementul

determinant pentru comensurarea �i cointeresarea cantit��ii �i calit��ii muncii depuse. Ea

reprezint� salariul de încadrare �i se stabile�te pentru fiecare salariat în raport cu

calificarea, importan�a, complexitatea lucr�rilor ce revin postului în care este încadrat, cu

preg�tirea �i competen�a sa profesional�.

De regul�, în cazul societ��ilor comerciale, al regiilor autonome �i al altor persoane

juridice private salariul de baz� se stabile�te prin contractul colectiv de munc� �i

contractul individual de munc�, iar în cazul institu�iilor bugetare, prin lege sau alte acte

normative.

Salariul de baz� a înlocuit atât teoretic cât �i practic no�iunea de salariu tarifar,

utilizat� de Codul muncii �i legisla�ia veche a salariz�rii din �ara noastr� ca urmare a

considerentului c� salariul de baz� se negociaz� �i nu mai este impus prin tot felul de

„re�ete tarifare”. Totu�i, acest concept mai este întâlnit �i ast�zi în unele ��ri dezvoltate cum

este cazul Germaniei.

Fiind socotit un element esen�ial al contractului de munc� al�turi de felul muncii �i

locul de munc�2, salariul de baz� lunar se stabile�te, de regul�, prin negocieri colective

�i/sau individuale f�r� a mai fi prestabilit. Potrivit actelor normative existente în statele

analizate, salariul de baz� nu poate fi inferior salariului minim brut pe �ar�, stabilit prin

decizii guvernamentale .

1 �erban Beligr�deanu, Legisla�ia muncii, 1990-1991, comentat� , vol. 1, editura Lumina Lex, Bucure�ti, 1991, p. 93. 2 Sanda Ghimpu, Alexandru �iclea, oper� citat�, p. 329-330; Alexandru Athanasiu, Claudia Ana Moarc��, oper� citat�, p. 143-148; D. V. Firoiu, Dreptul muncii �i securit��ii sociale, vol. 2, Ed. Junimea, Ia�i, 1996; Petre Burloiu, oper� citat�, p. 198-219.

96

Salariul de baz� are o importan�� covâr�itoare în sistemele de salarizare �i

politicile salariale ale tuturor statelor care fac obiectul analizei deoarece el constituie nu

numai partea fix� �i principal� a salariului, dar �i un etalon de referin��. În raport cu el se

calculeaz� diferite alte drepturi ale angaja�ilor - sistemul de indexare-compensare,

indemniza�ii, sporuri, dreptul la pensie, ajutor de �omaj, chirii, burse, etc.- precum �i multe

dintre obliga�iile angajatorului precum impozite, contribu�ia la fondul de �omaj �i la cel de

asigur�ri sociale.

2. Adaosurile

Prin adaos la salariu se în�elege suma pl�tit� unui salariat peste salariul de baz�, fie

în leg�tur� cu munca pe care a depus-o, fie sub form� de premiu pentru realiz�ri deosebite

proprii sau la care a contribuit în cadrul colectivului.

Adaosurile au dou� tr�s�turi caracteristice proprii, �i anume: ele depind �i sunt

motivate de rezultatele muncii, fiind menite a le stimula �i recompensa în mod suplimentar,

pe de o parte, iar pe de alt� parte, ele au, în cazul multora dintre acestea - premiile în

primul rând - un caracter fortuit atât în ceea ce prive�te acordarea lor, cât �i în privin�a

cuantumului lor. Aceste caracteristici le deosebesc fundamental fa�� de sporuri, despre care

vom discuta într-o sec�iune viitoare a acestui capitol.

Referitor la premii este necesar s� men�ion�m c� ele nu constituie un drept al

salariatului ci o recompens�, la aprecierea angajatorului. Pe acest considerent nu pot face

obiectul negocierilor �i nici nu poate fi contestat� acordarea lor1. Temeiul acord�rii lor se

g�se�te fie în contractul colectiv de munc� sau contractul individual de munc�, fie în unele

legi sau hot�râri de Guvern în cazul institu�iilor publice.

În figura nr. 2 prezent�m principalele categorii de adaosuri prev�zute în sistemele

de salarizare ale statelor care fac obiectul studiului nostru.

1 Ion Traian �tef�nescu, Tratat elementar de drept al muncii, p. 286; Alexandru Athanasiu, Claudia Ana Moarc��, Dreptul muncii. Muncitorul �i legea 1999, ed. Oscar Print, Bucure�ti, p. 149.

97

*Acest tip de intreprinderi sunt specifice ��rilor aflate pe drumul integr�rii în Uniunea European�. Pân� în anul 2007 este necesar ca ele s� fie transformate în societ��i cu capital majoritar de stat sau dup� caz, privat. **Reprezint� diferen�a dintre suma încasat� potrivit formei de salarizare în acord practicat� �i salariul de baz� corespunz�tor timpului lucrat. În realitate nu este un adaos propriu-zis, ci o diferen�� calculat�, inclus� în salariul încasat. ***Acest tip de adaosuri se practic� – dup� cum reiese din datele prezentate în tabel – �i în cazul institu�iilor bugetare. Ele se calculeaz� procentual din fondul de salarizare realizat lunar – pe de o parte – �i cumulat de la începutul anului – pe de alt� parte -.

Figura nr. 2: Privire de ansamblu asupra sistemului de adaosuri

Adaosuri la salariu

Adaosuri pentru societ��ile comerciale �i fostele regii

autonome*

primele de vacan��

indemniza�ia de �edin��

indemniza�ia de coordonare

indemniza�ia de conducere

salariul de merit

cot� parte din profitul realizat

alte adaosuri convenite de p�r�ile contractului colectiv de munc�

premiile individuale în timpul anului

un premiu anual

premii pentru realizarea de economii la cheltuielile de personal

alte categorii de stimulente

premiile în cursul anului �i cele anuale pentru rezultate deosebite***

adaosul de acord**

indemniza�ia care se acord� în cazul transferului salariatului în alt�

localitate

indemniza�ia de instalare

diurna de deplasare

indemniza�ia în moned� na�ional�

Adaosuri pentru institu�iile

bugetare

Adaosuri speciale

98

2.1. Adaosuri acordate în cadrul societ��ilor comerciale �i regiilor autonome

2.1.1. Premii acordate din fondul de salarii

Eficacitatea unor astfel de premii este corelat� cu îndeplinirea urm�toarelor

condi�ii:

��s� fie corect�, respectiv s� reflecte în mod obiectiv importan�a contribu�iei

deosebite aduse de c�tre salariatul premiat; un premiu corect genereaz�

emula�ie în colectiv, oferind perspectiva ob�inerii de premii importante de

c�tre to�i salaria�ii; un premiu subiectiv, p�rtinitor, din contr�, genereaz�

neîncredere, creeaz� tensiuni interne, sl�be�te coeziunea colectivului, este

descurajator, cu efecte economice �i psihosociale negative;

��s� fie consistent pentru a crea interesul corespunz�tor în depunerea

efortului; acordarea de premii minore prin f�râmi�area fondului de premiere

la aproape to�i salaria�ii are un efect nivelator care sl�be�te interesul

salaria�ilor capabili, cu ini�iativ�;

��s� se acorde prompt, adic� la cât mai scurt timp de momentul realiz�rii;

acordarea târzie sau prea târzie sl�be�te interesul pentru preocup�ri de

realiz�ri deosebite.

Premiile individuale sunt neplafonate. Pentru a se evita eventuale abuzuri, ca

urmare a neplafon�rii, unele întreprinderi au prev�zut, în contractul colectiv de munc�,

clauza aprob�rii premiilor mai mari, de c�tre Consiliul de administra�ie. În unele cazuri,

aprobarea se d� pe baz� de deviz, înso�it de pontaj, din care s� rezulte c� lucr�rile deosebite

au fost executate în afara programului de lucru. Tot în scopul evit�rii abuzurilor, la tot mai

multe întreprinderi cu renume pe plan mondial s-a prev�zut c� premiile ce pot fi acordate

în cursul unui an s� nu dep��easc� un anumit procent – de regul� acesta variaz� între 20 �i

30% din salariul negociat anual. În acela�i timp, este necesar s� se demonstreze caracterul

deosebit al activit��ilor respective prin efortul durabil al realiz�rii acestora �i prin m�rimea

venitului.

Pentru evitarea f�râmi��rii fondului de premii, ceea ce ar anihila caracterul lui

stimulator, în contractele colective ale unor întreprinderi se prevede �i limita minim� a

premiului individual lunar.

99

Cel premiat nu poate fi constrâns s� împart� premiul cu alt� persoan�. Este

obligatorie numai respectarea cuantumului total al fondului de premiere aflat la dispozi�ia

conducerii întreprinderii. În cazuri excep�ionale, pot fi acordate premii din profit pentru

realiz�ri deosebite, peste fondul alocat ini�ial.

În general, premiile se acord� lunar, cu condi�ia realiz�rii rezultatelor economice

programate �i în func�ie de posibilit��ile financiare ale diferitelor organiza�ii. Mai întâlnim

îns� �i premierea trimestrial�, iar mai rar chiar semestrial�, mai ales la întreprinderile din

��rile aflate în tranzi�ie care se confrunt� cu probleme financiare. Distan�area momentului

realiz�rilor deosebite de momentul acord�rii premiului sl�be�te ata�amentul salaria�ilor fa��

de organiza�ie �i încrederea acestora în managementul firmei.

La propunerea �efului direct, documentat� atât tehnic, cât �i economic, Consiliul de

administra�ie aprob� premierea în mod excep�ional. Aceast� formul� elastic�, dac� este

aplicat� cu mult� seriozitate, nepermi�îndu-se eventuale tentative de abuz, este cea

mai eficient�. Din acest motiv se aplic� din ce în ce mai des în statele puternic

industrializate, dar �i în ��rile aflate actualmente în etapa tranzi�iei spre o economie de

pia�� func�ional�.

Condi�iile concrete de premiere se stabilesc prin Regulamentul de premiere care

face parte integrant� din contractul colectiv de munc�.

M�rimea procentului de constituire a fondului de premiere din fondul de salarii se

stabile�te pentru perioada respectiv�, de c�tre Consiliul de administra�ie, în func�ie de

posibilit��ile financiare.

Nu pot fi alocate fonduri pentru premiere dac� întreprinderea nu a realizat profituri

lunare.

Premierea personalului de execu�ie se propune de cadrele de conducere imediat

superioare, care r�spund de locurile de munc� sau posturile respective.

Premierea personalului de conducere medie - mai�tri, �efi de atelier, �efi de sec�ie,

�efi de birou, �efi de serviciu - se propune de directorii coordonatori respectivi.

Premierea personalului de conducere superioar� - directori, directori adjunc�i,

consilieri - se propune de c�tre directorul general.

Toate aceste propuneri se fac cu consultarea sindicatului organiza�iei �i se aprob�

de c�tre Consiliul de administra�ie, iar pentru cei din conducerea superioar�, inclusiv

directorul general, se aprob� nominal.

Propunerile la toate nivelurile trebuie s� fie temeinic sus�inute cu rezultate privind

eficien�a activit��ii celor propu�i.

100

Premiile se pot acorda pe baza criteriilor prev�zute în regulamentele de premiere,

cu acordul sindicatului. Lista acestora se adapteaz� în fiecare caz la interesele întreprinderii

în perioada respectiv�. În general urmatoarele criterii sunt cele mai frecvente:

��aportul în munc� exprimat prin cre�terea productivit��ii muncii;

��contribu�ia deosebit� la u�urarea efortului fizic sau intelectual, la

îmbun�t��irea condi�iilor de munc� �i de mediu;

��realizarea unor lucr�ri suplimentare în afara programului normal de lucru,

pentru care nu s-a acordat spor de salariu;

��realizarea unor lucr�ri suplimentare în cadrul orelor de program dar care nu

fac parte din sarcinile locului de munc� respectiv;

��realizarea de economii de for�� de munc�;

��reducerea consumurilor de materii prime, materiale, piese de schimb,

combustibil �i energie;

��pentru realizarea de inova�ii, inven�ii �i ra�ionaliz�ri, profitabile

întreprinderii;

��conceperea �i realizarea unor procese tehnologice prin care s� se contribuie

la scurtarea termenelor de execu�ie a unor lucr�ri;

��îmbun�t��irea unor parametri de fabrica�ie;

��realizarea unor lucr�ri din planul de repara�ii;

��promptitudinea în realizarea sarcinilor;

��realizarea unor lucr�ri înainte de termen;

��realizarea pe perioade îndelungate de produse superioare calitativ;

��contribu�ie la cre�terea produc�iei destinat� exportului.

Consider�m c� merit� s� primeasc� premiu inclusiv salaria�ii care au avut de-a

lungul unui an mai multe absen�e, învoiri, concedii de orice fel, peste limita admis� de

regulament, dar care, în ciuda acestor aspecte negative, au avut rezultate deosebite.

Deasemenea, opin�m c� angaja�ii care au prestat ore suplimentare sunt îndrept��i�i s�

beneficieze de premiu în paralel cu sporul la salariu aferent acestei situa�ii.

Nu se acord� premii persoanelor care se afl� în urm�toarele situa�ii:

��nu au realizat la timp �i de calitate sarcinile încredin�ate;

��au refuzat în mod nejustificat îndeplinirea obliga�iilor ce le revin;

��au provocat pagube întreprinderii prin nerespectarea tehnologiei;

��au provocat, din vina lor, accidente în func�ionarea utilajului de produc�ie

sau accidente în folosirea mijloacelor de transport;

101

La repartizarea fondului de premiere constituit potrivit prevederilor contractului

colectiv de munc�, în afara salaria�ilor care au ob�inut rezultate deosebite, Consiliul de

Administra�ie trebuie s� �in� cont inclusiv de urm�toarele aspecte:

��se re�ine o anumit� cot� pentru premierea cadrelor de conducere, în cazul în

care acestea au negociat �i încheiat contracte avantajoase pentru firmele pe

care le conduc. În situa�ia ��rii noastre, aceast� cot� atinge 10%, dar exist�

��ri ale grupului G7 unde ajunge pân� la 15%;

��dup� aplicarea re�inerilor de mai sus, aprobate de Consiliul de administra�ie,

ceea ce r�mâne se repartizeaz� salaria�ilor pe compartimente, în func�ie de

rezultatele ob�inute de ace�tia, pe baza criteriilor stabilite.

2.1.2. Premii din profitul anual

Dup� încheierea bilan�ului, din care s� rezulte achitarea tuturor obliga�iilor fa�� de

stat �i de partenerii de contracte, Adunarea General� a ac�ionarilor hot�r��te cât s� acorde

ac�ionarilor din profit sub form� de dividende, cu cât s� alimenteze fondurile de rezerv�,

cât s� destineze dezvolt�rii �i cât s� se acorde salaria�ilor sub form� de participare la

profit.

Societ��ile comerciale pot constitui un fond de stimulare a salaria�ilor – în cazul

��rii noastre acesta nu poate dep��i 10% din profitul net (H.G. nr. 21 din 18 ianuarie 1992),

dar în unele ��ri dezvoltate cum ar fi Statele Unite sau Japonia, acesta poate ajunge la 20%

din profitul net. Pân� la 50% din acest profit poate fi acordat salaria�ilor în cursul anului,

iar diferen�a se acord� la sfâr�itul acestuia. Premiile ce se acord� în cursul anului din

profitul net realizat, se adaug� la fondul de salarii ce se pl�te�te lunar, în vederea stabilirii

impozitului suplimentar datorat în raport cu gradul de dep��ire a fondului total destinat

pl��ii salariilor.

La sfâr�itul anului, fondul de stimulare determinat pân� la aplicarea cotei situat�

– dup� caz - între 10 �i 20% asupra profitului net realizat se adaug� la fondul total

stabilit destinat pl��ii salariilor, cumulat de la începutul anului, rezultînd fondul în limita

c�ruia pe întregul an nu se pl�te�te impozit suplimentar.

Acest mod de stimulare a salaria�ilor din profitul net se aplic� – a�a dup� cum am

mai precizat - �i la regiile autonome, cu excep�ia celor cu specific deosebit stabilite de

Guvern. Aceste premii destinate tuturor salaria�ilor, cu unele excep�ii se pot acorda fie sub

forma unui al 13-lea salariu de baz� fie sub forma unei sume calculate în raport cu salariul

102

de baz�. Excep�iile se refer� la diminuarea pân� la anulare a premiului anual, în cazul

salaria�ilor care au desf��urat o activitate profesional� redus�, pentru care au fost

sanc�iona�i disciplinar.

Tot din profit se acord� �i premiile pentru inven�ii importante realizate în cursul

anului precedent. Ra�iunea acord�rii lor din profit, iar nu din fondul de salarii, este aceea

de a nu se afecta în prea mare m�sur� fondul destinat premierii masei mari de salaria�i, pe

de o parte, iar pe de alt� parte, pentru a face posibil� premierea mai substan�ial� a

inventatorilor.

2.1.3. Alte adaosuri convenite de p�r�ile contractului colectiv de munc�

La prezenta categorie putem încadra gratifica�iile. Acestea reprezint� o aloca�ie

special� pl�tit� cu ocazia unui eveniment deosebit - Cr�ciun, Sfintele Pa�ti, jubilee,

incheierea anului financiar-contabil, etc. - ca supliment la salariul curent. Cea mai

cunoscut� este gratifica�ia de Cr�ciun. O obliga�ie la gratifica�ie poate s� rezulte inclusiv

din acordul pe întreprindere sau contractul individual, conform jurisdic�iei permanente a

tribunalelor supreme din ��rile care fac obiectul analizei. Printr-o clauz� de restituire a

gratifica�iei, angajatul poate s� fie obligat s� restituie gratifica�ia, în cazul rezilierii înainte

de termen a raportului de munc�.

Tot în cadrul acestei categorii men�ion�m �i participarea la pierderi – clauz� care

se aplic� doar în unele întreprinderi din ��ri dezvoltate cum ar fi Germania, Marea Britanie,

Statele Unite, Canada sau Japonia. În orice caz, Tribunalul Federal al Muncii din Germania

a declarat-o ca fiind contrar� bunelor moravuri. Astfel, într-o cauz�, unui angajat i-a fost

acceptat� încadrarea în continuare la firma respectiv� pe o durat� de un an, datorit� faptului

c�, în schimbul acestui serviciu, �i-a luat angajamentul s�-�i asume r�spunderea fa�� de

pierderile rezultate în timpul activit��ii lui. Rezultatul a fost acela al suport�rii unei

diminu�ri cu 30% a salariului s�u lunar. Potrivit opiniei Tribunalului Federal al Muncii,

aceast� procedur� este calificat� drept „imoral�”, calificare ce nu se schimb� nici dac�

Conven�ia privind participarea la pierderi a fost ini�iat� de c�tre angajat. În ciuda acestor

aspecte, consider�m c� m�sura în sine este benefic� deoarece ea poate contribui la

reabilitarea angaja�ilor care au comis astfel de abateri, în acest fel întreprinderea creîndu-le

premisele desf��ur�rii pe viitor a unei activit��i mai eficiente. Astfel, rezultatul scontat va

fi acela al sporirii productivit��ii �i motiva�iei salaria�ilor în munc�, care va permite

103

reducerea riscului ca la sfâr�itul anului întreprinderile la care ace�tia sunt angaja�i s�

înregistreze un bilan� negativ.

2.2. Adaosuri acordate în cadrul institu�iilor bugetare

În urma cercet�rilor întreprinse asupra numeroaselor unit��i cuprinse într-un

e�antion reprezentativ, putem trage anumite concluzii referitoare la tipologia premiilor

practicate la nivel mondial de c�tre societ��ile apar�inînd sectorului public. Astfel, cele mai

r�spândite adaosuri sunt urm�toarele:

��premiile individuale în timpul anului, calculate în limitele unor procente

din fondul de salarii despre care am vorbit anterior;

��un premiu anual pentru întreaga activitate desf��urat�, al c�rui cuantum

poate ajunge la un salariu mediu lunar; este �i motivul pentru care acest

premiu a intrat în limbajul obi�nuit sub denumirea de „al 13-lea salariu”.

Consider�m c� aceast� titulatur� este eronat� din punct de vedere �tiin�ific

deoarece nu are caracterul unui salariu �i, în acest sens, trebuie men�ionat c�

el poate fi acordat sau nu, dup� cum poate fi redus sau anulat în cazul

prest�rii unei activit��i necorespunz�toare, sau în cazul aplic�rii unor

sanc�iuni disciplinare. Se cuvine totu�i s� preciz�m c� acest premiu nu are

un caracter stimulator, ci nivelator deoarece vizeaz� realiz�rile precizate

ca normale în serviciu (frecven�� regulat�, realiz�ri medii, disciplin�);

��premii pentru realizarea de economii la cheltuielile de personal;

��stimulente, acordate în cursul anului unor categorii de personal din

fonduri speciale de stimulare a personalului din anumite domenii de

activitate, din încas�rile realizate prin urm�rirea crean�elor la bugetul de stat

�i la bugetul asigur�rilor sociale de stat, prin confisc�ri, valorific�ri de

bunuri, aplicarea de amenzi ori penalit��i. De stimulente, constituite pe baza

diferitelor reglement�ri existente la nivelul ��rilor studiate, poate beneficia

personalul din cur�ile de conturi, din organele judec�tore�ti, sistemele

vamale, din ministerele finan�elor, etc.

104

2.3. Adaosuri speciale

Pe lâng� adaosurile prezentate la punctele anterioare, mai exist� – a�a dup� cum

rezult� din tabelul nr. 2 - �i alte categorii de studiul c�rora ne vom ocupa în continuare:

��Salariul de merit. El se acord� mai ales în sistemul institu�iilor bugetare

personalului care se remarc� în mod constant prin rezultate deosebite

ob�inute în activitatea desf��urat�. Acest salariu are un cuantum situat între

15 �i 20% din salariul de baz�. În Bulgaria �i România num�rul salaria�ilor

care pot beneficia de acest salariu este plafonat prin lege la 15-20% din

num�rul total al posturilor. Salariul de merit se acord� salaria�ilor din

aparatul Executivului, al Parlamentului, al Cur�ii Constitu�ionale, al Cur�ii

de Conturi �i Consiliului Legislativ, precum �i din organele puterii

judec�tore�ti, ale sistemului sanitar �i din înv���mânt. Salariul de merit se

deosebe�te de premiu, care se refer� la rezultate deosebite în diferite

probleme. În timp ce în cazul premierii rezultatele deosebite au un caracter

discontinuu, în cazul salariului de merit rezultatele deosebite au un caracter

curent, continuu. Acesta este motivul pentru care din momentul acord�rii

lui, el reprezint� un complement al salariului de baz� în care se include pe

durata unui an. Activitatea persoanelor respective se analizeaz� în fiecare

an, iar în raport cu rezultatele ob�inute, se stabile�te men�inerea sau

retragerea lui. Neavînd deci un caracter definitiv �i permanent, trebuind s�

fie reconfirmat anual, reprezint� un stimulent atât material, cât �i de

prestigiu.

Spre deosebire de celelalte state, legisla�ia româneasc� a oscilat referitor la

categoria de personal de stimulat prin salariu de merit: în anul 1991, mai întâi s-a precizat

c� se pot asigura salarii de merit personalului de specialitate f�r� deosebire de natura

func�iilor - Legea nr. 40, Legea nr. 52, H.G. nr. 307 - din diferite institu�ii bugetare. În

acela�i an, prin Legea nr. 53 s-a precizat c� este vizat personalul de specialitate cu func�ii

de execu�ie. În anul 1992 s-a produs o combinare a acestor dou� condi�ii, precizîndu-se c�

se poate acorda personalului de specialitate, din care dou� treimi cu func�ii de execu�ie

- Legea nr. 58, H.G. nr. 314 �i 364 -.

În ceea ce prive�te propor�ia numeric� exist�, deasemenea, diferen�e: pentru

institu�iile bugetare pân� la 5% din personalul de specialitate, iar pentru cele economice

pân� la 15%.

105

Dac� facem referire la sum�, în unele cazuri se precizeaz�, de exemplu:15% din

salariul de baz� - Legea nr. 40/1991 �i Legea nr. 52/1991, H.G. nr. 307/1991 -. În alte

cazuri, se indic� numai propor�ia numeric�, f�r� s� se precizeze propor�ia sumei - Legea

nr. 58/1992, H.G. nr. 314 �i 364/1992 -.

Rezult� c� reglementarea salariului de merit necesit� o reexaminare din partea

Puterii legislative de la Bucure�ti în vederea unei clarific�ri prin eliminarea

inconsecven�elor enun�ate mai sus.

Demn de semnalat este faptul c� acest concept îl putem întâlni – avînd semnifica�ii

asem�n�toare celei prezentate mai sus – �i în ��ri dezvoltate din punct de vedere economic

cum ar fi Germania, Fran�a sau Marea Britanie. În schimb ��ri precum Statele Unite,

Canada sau Japonia aplic� plata pe baz� de merit atât angaja�ilor din sectorul public cât �i

celor din sectorul privat sau mixt. Dar despre acest subiect vom avea prilejul s� discut�m

atât într-o sec�iune viitoare a acestui capitol, cât �i în capitolul destinat formelor de

salarizare.

Având un caracter provizoriu, indemniza�iile enun�ate mai jos sunt incluse tot în

cadrul acestei categorii de adaosuri. Acestea sunt:

��indemniza�iile de conducere cuvenite persoanelor care îndeplinesc

func�iile de conducere pentru care, prin lege, se prevede acordarea acestui

drept;

��indemniza�iile de coordonare cuvenite pentru personalul îns�rcinat s�

coordoneze o activitate complex� ori realizarea unor lucr�ri deosebite;

��indemniza�iile de �edint� pentru participarea judec�torilor �i procurorilor,

precum �i a judec�torilor �i procurorilor financiari la �edintele de judecat�,

membrilor consiliilor de administra�ie �i adun�rilor generale ale

ac�ionarilor;

��primele de vacan��, prev�zute în unele contracte colective de munc�

pentru diferite societ��i comerciale ori regii autonome;

��indemniza�iile care se acord� în cazul transferului salariatului în alt�

localitate prev�zute în diverse legi, generalizate pentru personalul bugetar,

dar �i în contractul colectiv de munc� pentru societ��ile comerciale �i regiile

autonome;

��indemniza�iile de instalare pentru absolven�ii înv���mântului superior din

unele specialit��i �i domenii de activitate;

106

��diurna de deplasare, pl�tit� în cazul deleg�rilor �i deta��rilor salaria�ilor în

alte localit��i, atât pentru personalul bugetar, cât �i la societ��ile comerciale

�i regiile autonome;

��indemniza�iile în moned� na�ional� �i în valut� pentru personalul trimis

în misiune permanent� în str�in�tate, conform unor prevederi legale

stipulate la nivelul fiec�rui stat.

Acestea reprezint� adaosuri la salariu fiind sume pl�tite peste salariul de baz� în

leg�tur� cu munca depus�.

În continuarea analizei vom dezvolta sec�iunea destinat� planurilor / programelor

de stimulente – altele decât cele prezentate anterior – aplicabile tuturor angaja�ilor,

indiferent de nivelul ierarhic pe care ace�tia figureaz� în organigrama firmei, în vederea

cre�rii celor mai bune premise pentru sporirea motiva�iei �i eficien�ei activit��ii pe care o

desf��oar�. Aceste recompense se aplic� atât membrilor grupului G7 cât �i ��rilor grupului

CEFTA (Acordul de Comer� Liber între ��rile centrale �i est europene) pe m�sur� ce

pârghiile economiei de pia�� au început s� fie implementate cu tot mai mare succes.

Structura acestei sec�iuni este prezentat� în figura nr. 3:

C. D. E. A., B.

Figura nr. 3: Privire de ansamblu asupra planurilor de stimulente

Planuri / programe de stimulente pentru angaja�i Factori de influen�� externi Factori de influen�� interni

Planuri de împ�r�ire a câ�tigului din productivitate

Planuri de reparti�ie a profiturilor

Planuri de sugestii

Planuri de stimulente individuale �i pentru

grupuri

- Planul pl��ii de merit - Planul de stimulente pentru

angaja�ii din produc�ie - Planul de stimulente pentru

personalul din sectorul vânz�ri - Planul de stimulente pentru

personalul din management

- Planul Scanlon - Planul Rucker

respectiv Kaiser de repartizare a produc�iei

- Planul Lincoln - Planul

Improshare

- Planul în numerar

- Planuri repartitive diferen�iate

- Planuri combinate

F. 1 F. 2

107

În cele ce urmeaz� vom dezvolta cele prezentate schematic în figura nr. 3.

A. Planurile de stimulente individuale A.1. Planul pl��ii de merit

În precedenta sec�iune a acestui capitol am discutat anumite aspecte legate de

salariul de merit. Plata pe baz� de merit – practicat� pe scar� larg� în ��rile OECD

(Organiza�ia pentru Cooperare �i Dezvoltare Economic�)- se deosebe�te fundamental de

salariul de merit prin grupul �int� c�ruia i se adreseaz�. Pornind de la aceast� modalitate de

salarizare – asupra c�reia vom avea prilejul s� revenim detaliat în urm�torul capitol -,

organiza�iile cu capital exclusiv sau majoritar privat, dar �i societ��ile publice au încercat

s� implementeze un sistem de stimulare a angaja�ilor în vederea cre�terii ata�amentului

acestora pentru întreprindere, acest aspect avînd repercusiuni pozitive atât asupra

productivit��ii muncii cât �i asupra pozi�iei ocupate de variatele firme pe pie�ele interne �i

interna�ionale.

Spre deosebire de celelalte planuri de stimulente individuale prezentate în tabelul

nr.3, în care se garanteaz� o anumit� rat� salarial�, iar recompensele reprezint� compensa�ii

suplimentare, în cadrul acestui tip de plan, plata stimulativ� este reprezentat� de îns��i

cre�terea salariului de baz�, a�a cum se întâmpl� �i în �ara noastr� în cazul aplic�rii

salariului de merit.

Prin planul pl��ii de merit cre�terile salariale cunoscute ca sporuri în func�ie de

merit sunt determinate în corela�ie cu performan�a la locul de munc�, angaja�ii care ating

un anumit nivel de performan�� câ�tig� un spor la salariul de baz� care variaz� între 15 �i

30% în func�ie de stat/district/organiza�ie. De regul�, deciziile privind plata de merit au la

baz� un sistem de apreciere al performan�ei care transform� performan�a în cre�teri

salariale.

Pe ansamblu cre�terile de merit reprezint� cel mai des întâlnit plan de stimulente.

Totu�i utilizarea planurilor privind plata de merit este cu prec�dere aplicat� în cazul

personalului de conducere, angaja�ilor din sistemul public �i clerical. Firmele private de

mici dimensiuni apeleaz� �i ele totu�i la acest sistem. Un studiu f�cut asupra a 200 de

organiza�ii din Statele Unite1 a relevat faptul c� mai mult de jum�tate din subiec�ii

cercet�rii ofereau plat� de merit, dar numai 15% dintre ace�tia au inclus angaja�ii din

produc�ie �i servicii în planul pl��ii de merit.

1 Wendell L. French Human Resources Management, 1990, Houghton Mifflin Company, Boston

108

În ciuda relativei lor popularit��i, planurile pl��ii de merit s-au dovedit a fi,

câteodat�, motivatori ineficien�i ai performan�ei. Dac�, de exemplu, sistemul de apreciere

al performan�ei în organiza�ie nu distinge în mod adecvat între nivelurile superioare ale

performan�ei, deciziile privind cre�terea salarial� ar fi posibil s� fie influen�ate de variabile

nerelevante pentru performan��. Aceste variabile sunt prezentate în figura

nr. 4.

Deciziile superiorilor despre Decizii de cre�tere a performan�� bazate pe salariilor bazate pe

-ratele de merit (variind de la un subordonat la altul)

Figura nr. 4: Factorii care influen�eaz� deciziile privind sporirea salariilor

Dec

izii

de c

re�t

ere

a sa

lari

ilor

-Realizarea obiectivelor organiza�iilor, atât a celor pe termen scurt, cât �i a celor pe termen lung

-Observarea deprinderilor �i protec�ia acestora în cadrul organiza�iei

-Incidente critice (performan�� deficitar�)

-Impresii �i observa�ii -Percep�ia celorlal�i -Personalitate, vârst�, sex, ras� -Anticiparea reac�iilor

(pozitive �i negative) de la grupul de angaja�i sau de la sindicat.

For�e interne în organiza�ie For�e externe în organiza�ie

-Considera�ii bugetare -Nevoia de a corecta

nedrept��ile -Nevoia de a diferen�ia

între grupuri �i niveluri

-Educa�ie �i instruire -Niveluri morale -Infla�ie/costul vie�ii -Competi�ia pe pia�a

muncii

Obiectivi Subiectivi

109

Dac� sistemul de merit nu este controlat cu aten�ie, cre�terile tind s� fie acordate în

mod automat la intervale regulate, iar angaja�ii pot percepe c� aceste cre�teri se bazeaz� pe

vechimea în munc� mai mult decât pe performan�a actual�. În acest caz planul pl��ii de

merit poate s� nu aib� un impact favorabil asupra performan�ei sau a satisfac�iei.

Ceea ce transmite organiza�ia despre cre�terile salariale poate diminua efectele

motivatoare ale planurilor pl��ii de merit. De exemplu, în unele organiza�ii pl��ile de merit

nu sunt distinse în mod clar de cele realizate prin deciziile consiliului de administra�ie

menite s� ajusteze întreaga structur� salarial�, ca r�spuns la infla�ie sau la competi�ia de pe

pia�a muncii. Chiar dac� plata de merit este clar definit�, cre�terea costului vie�ii

minimalizeaz�, adesea, puterea stimulativ� a acestui tip de plat�.

A.2. Planul de stimulente pentru angaja�ii din produc�ie

Acest tip de planuri ofer� de obicei compensa�ii suplimentare la acei angaja�i care

produc bunuri peste o anumit� cantitate/calitate specificat� în prealabil. Când aceste

planuri sunt bine fundamentate, ele pot contribui la eficien�a organiza�iei prin sporirea

productivit��ii angaja�ilor �i sc�derea costurilor de produc�ie pentru fiecare departament.

Totu�i astfel de planuri tind, dup� opinia noastr�, s� contribuie la cre�terea eficien�ei, dar

nu s-o des�vâr�easc�. De exemplu, în produc�ia industrial�, planurile de stimulente sunt

deseori în corela�ie cu schimb�ri importante în metodele de lucru pentru a sus�ine cre�terea

eficien�ei câ�tigate prin studii de timp �i mi�care sau prin simplificarea muncii. În alt�

ordine de idei, câteva strategii de descriere a postului pot fi folosite pentru a organiza

sarcinile mult mai eficient sau pentru a le simplifica, iar sistemul de stimulente este

conceput în vederea folosirii de c�tre salariat a unor metode tot mai eficiente.

Un sistem tradi�ional de stimulente care se folose�te pentru angaja�ii din produc�ie

este planul în func�ie de cantitatea de piese în care plata este corelat� cu num�rul de

piese produse. În multe astfel de planuri, muncitorului îi este garantat un salariu de baz�,

sau un venit orar minim care presupune un anumit num�r de piese �i este pl�tit suplimentar

pentru produc�ia realizat� peste aceast� norm�. Pentru fiecare pies� pe care o realizeaz�

suplimentar, angajatul este pl�tit cu o sum� mai mare decât salaria�ii care au realizat doar

standardul minim. Pentru orice tip de plan, salariul de baz� este adesea determinat prin

evaluarea postului �i studii asupra veniturilor iar standardele produc�iei sunt stabilite

frecvent cu ajutorul studiilor de timp �i mi�care.

110

Prin bonusul de produc�ie, angaja�ii care au dep��it standardele minime de

produc�ie primesc un supliment care este corelat cu diminuarea costurilor de produc�ie �i

cu sporirea productivit��ii muncii. Un exemplu este planul orar standard, prin care este

stabilit timpul standard pentru realizarea unei sarcini particulare. Muncitorul este pl�tit cu

rata standard chiar dac� �i-a atins norma într-un timp mai scurt. De exemplu, dac� timpul

standard asociat unei anumite sarcini este de nou� ore, iar angajatul o îndepline�te în �ase

ore, câ�tigul acestuia reprezint� echivalentul a nou� rate orare.

Un alt tip de plan individual de stimulente este planul bazat pe m�surarea ratei

zilnice. Prin acest plan angaja�ii sunt pl�ti�i la fiecare dou� sau trei luni în func�ie de

anumi�i factori cum ar fi productivitatea �i calitatea muncii. Plata suplimentar� poate

ajunge pâna la 20% - în unele întreprinderi japoneze aceasta ridicîndu-se chiar pân� la 30%

- din salariul de baz�. Aceast� plat� de merit fixeaz� venitul pân� la urm�toarea rat� de

merit când plata individual� poate s� sporeasc� sau s� scad�. Acest plan difer� de planurile

obi�nuite de merit prin faptul c� se pune accentul pe productivitate, iar veniturile pot fi

reduse dac� productivitatea scade.

A.3. Planul de stimulente pentru angaja�ii din sectorul vânz�ri

Planul de salarizare aplicat în sectorul vânz�ri de c�tre majoritatea organiza�iilor

din ��rile care fac obiectul prezentului studiu – inclusiv România - presupune – comisioane

sau bonusuri care se acord� în func�ie de num�rul de produse vândute sau în corela�ie cu

venitul ob�inut din vânzarea acestora. Acestea pot fi considerate deci ca fiind planuri

individuale de stimulente. Un studiu f�cut asupra a 1600 de firme japoneze1 a reliefat

faptul c� 70% dintre acestea î�i pl�tesc angaja�ii din departamentul de vânz�ri prin

intermediul unei combina�ii între salariu �i comision. Majoritatea agen�ilor bursieri sunt

pl�ti�i exclusiv pe baz� de comision. Acest sistem se aplic� preponderent în Statele Unite �i

Japonia, dar îl putem întâlni pe scar� din ce în ce mai larg� �i în cadrul statelor europene

puternic industrializate.

Unul dintre avantajele pl��ii bazat� pe comisioane este acela c� prezentul sistem

este în strâns� leg�tur� cu venitul �i profitul ob�inut de firm�. De obicei acestea sunt

stimulate, dar când compania trece printr-o perioad� de recesiune, un sistem bazat pe

comisioane permite diminuarea costurilor acesteia. Principalul dezavantaj al acestui

1 James F. Wite: “Preparing Benefits Statements”, Personnel 63, May, 1986

111

sistem din punct de vedere al angaja�ilor îl reprezint� faptul c� standardul de via�� al

acestora poate fi mai sc�zut decât dac� ar fi pl�ti�i prin salariul de baz�.

A.4. Planul de stimulente pentru personalul din management

Planurile de stimulente cel mai frecvent utilizate pentru personalul de conducere

sunt reprezentate prin intermediul bonusurilor de performan�� care se aplic� atât în ��ri

cu economie dezvoltat� cum ar fi Germania, Fran�a sau Marea Britanie cât �i în statele

aflate în tranzi�ie. Detaliile legate de aceste bonusuri variaz� îns� în mare m�sur� de la o

companie la alta. De exemplu, ele pot fi acordate pe baza unei aprecieri generale

referitoare la contribu�ia pe care a avut-o fiecare manager la îmbun�t��irea activit��ii

firmei. În ceea ce prive�te bonusul care poate fi acordat la sfâr�itul fiec�rui an, el depinde

de m�sura în care persoana în cauz� î�i atinge obiectivele care au fost convenite pe baza

negocierilor colective anuale.

Bonusurile, pl�tite o singur� dat� anual decât ca suplimente la salariul de baz�,

reprezint� câ�tiguri graduale acceptate ca suplimente atât pentru personalul din conducere

cât �i pentru celelalte categorii de angaja�i. Unul dintre avantajele unor astfel de bonusuri

este acela c� ele nu complic� suplimentar o structur� de salarizare, dac� se stabile�te c�

aceast� structur� este prea stufoas�. Un dezavantaj, v�zut mai ales în cazul angaja�ilor,

este acela c� bonusurile nu sporesc beneficiile precum pensiile �i asigur�rile, care, de

obicei sunt în strâns� leg�tur� cu nivelul de salarizare.

O alt� form� de stimulente este reprezentat� de vânzarea ac�iunilor. Printr-un

astfel de plan, personalul de conducere sau cel de execu�ie are dreptul de a cump�ra un

anumit num�r de ac�iuni ale companiei la pre�ul stabilit la o anumit� dat�. Num�rul

ac�iunilor la care are dreptul fiecare persoan� este în corela�ie direct� cu performan�a

fiec�rui salariat. Dac� valoarea ac�iunilor este superioar� pre�ului predeterminat, atunci

persoana care le de�ine ob�ine un profit substan�ial din exercitarea dreptului de vânzare

asupra acestora. În situa�ia contrar�, acest drept nu se va exercita.

În ultimii ani planurile de stimulente care vizeaz� personalul din conducere au f�cut

obiectul a numeroase critici pe motiv c� majoritatea acestora dau rezultate mai degrab� pe

termen scurt decât pe termen lung. De exemplu, un studiu reliefeaz� faptul c� 85% dintre

firmele intervievate recompenseaz� personalul de conducere pe baza cre�terii câ�tigurilor

ce se pot realiza de pe urma ac�iunilor companiei. Totu�i, sporirea câ�tigurilor pe ac�iune

nu trebuie în mod automat corelat� cu cre�terea pre�ului ac�iunilor. Câ�tigurile pe ac�iune

112

pot fi u�or manipulate pe termen scurt, acest lucru necontribuind la succesul pe termen

lung al organiza�iei. Prin urmare multe corpora�ii din Marea Britanie �i Statele Unite au

stabilit sisteme de stimulente care recompenseaz� personalul de conducere pe baza

randamentului investi�iilor sau al cre�terii economice.

A.5. Probleme critice

Exist� numeroase probleme în folosirea planurilor individuale de stimulente. Pe

câteva dintre acestea le-am men�ionat deja: insecuritatea financiar� asociat� comisioanelor,

faptul c� bonusurile, de cele mai multe ori, r�spl�tesc mai degrab� performan�a pe termen

scurt decât cea pe termen lung �i rezisten�a angajatului bazat� pe teama unei intensific�ri a

ritmului muncii sau pe concedieri, astfel urm�rindu-se sporirea productivit��ii. Angaja�ii

vor rezista planului de stimulente doar dac� ei sunt convin�i c� sistemul func�ioneaz� în

favoarea lor �i nu împotriva lor. Aceasta înseamn� c� sistemul trebuie s� le fie explicat la

fel de bine cum a fost conceput în a�a fel încât s� nu se creeze confuzie.

Pot ap�rea disensiuni dac� angaja�ii sunt pl�ti�i sub planul de stimulente, care ar

putea dep��i pe cel al supraveghetorilor. Acest lucru poate ap�rea dac� supraveghetorii nu

sunt inclu�i în planul de stimulente, sau dac� nu este prev�zut� o diferen�� adecvat� între

planul de stimulente al angaja�ilor �i cel al supraveghetorilor.

Stabilirea standardelor de recompens� reprezint� una dintre cele mai dificile

probleme în determinarea cantit��ii produc�iei sau nivelului de performan�� care ar trebui

r�spl�tit. Indiferent de aptitudinile unei persoane sau de standardele stabilite de comisie,

acestea din urm� vor implica întotdeauna judec��i de valoare. În stabilirea standardelor

pentru locurile de munc� din sectorul productiv se va �ine cont atât de num�rul produselor

finale care pot fi considerate norme cât �i de rezultatele studiilor de timp �i mi�c�ri chiar

dac� acestea nu pot fi considerate 100% relevante. Problema stabilirii standardelor este

mult mai complex� pentru posturile manageriale, acolo unde rezultatele finale sunt mai

dificil de m�surat �i evalu�rile performan�elor individuale tind s� fie mult mai subiective.

Un num�r din ce în ce mai mare de firme urm�resc timpul de munc� �i

productivitatea prin intermediul sistemului computerizat. Aceast� urm�rire este exact�,

u�or de realizat �i nu întâmpin� rezisten�� din partea angaja�ilor.

În cazul în care firmele apeleaz� la acest mod de urm�rire a angaja�ilor, ei trebuie

informa�i. Monitorizarea angaja�ilor se folose�te în scopul ob�inerii unei m�sur�ri obiective

a activit��i lor, m�surare care s� stea la baza deciziilor de acordare a pl��ii de merit.

113

Dezavantajul acestui procedeu este faptul c� poate fi considerat un sistem de control

represiv.

Factorii neperforman�i. Alte probleme pot ap�rea dac� for�e asupra c�rora

angaja�ii nu au control afecteaz� productivitatea sau performan�a. De exemplu, angaja�ilor

din produc�ie li se va diminua salariul din cauza num�rului redus de produse finale

pricinuit de întreruperea ma�inilor, materie prim� de calitate necorespunz�toare, etc.

Angaja�ii din departamentul de vânz�ri vor suporta diminuarea comisioanelor ca urmare a

declinului vânz�rilor cauzat de o politic� de marketing ineficient�, de fabricate inferioare

sau o recesiune în economie. Productivitatea la locurile de munc� depinde, în afara

productivit��ii individuale �i de al�i factori. Dependen�a productivit��ii �i de al�i factori face

ca sistemele de stimulente s� nu fie aplicabile în întregime.

B. Planurile de stimulente pentru grupuri

Majoritatea planurilor de stimulente pentru grupuri este reprezentat� de planuri

individuale aplicate unor grupuri mici de angaja�i. Compensa�ia în func�ie de num�rul de

piese este cel mai practicat stimulent în cazul grupurilor, dar mai putem întâlni �i

comisioanele sau bonusurile de produc�ie. În general, obiectivul acestor planuri este acela

de a încuraja munca în echip� �i cooperarea necesare atingerii unei productivit��i ridicate.

Ele se aplic� în cazul în care câ�iva angaja�i trebuie s� lucreze împreun� pentru atingerea

unui obiectiv sau când contribu�ia fiec�rui individ în parte este dificil de m�surat.

Planurile de stimulente individuale precum �i cele de grup se pot pune în practic�

dac� sunt îndeplinite una din urm�toarele condi�ii:

��m�surarea produc�iei se realizeaz� u�or;

��studiile de timp �i mi�c�ri sau simplificarea muncii pot spori eficien�a

activit��ii;

��schimb�rile tehnologice sunt relativ rare;

��competi�ia impune o estimare corect� a costurilor pe unitatea de produs;

��o supraveghere am�nun�it� este greu de realizat;

��angaja�ii au încredere în conducere c� nu va schimba standardele de

performan�� în mod arbitrar.

În ultimii ani, multe planuri individuale s-au transformat în planuri colective în

vederea încuraj�rii cooper�rii �i a îmbun�t��irii productivit��ii muncii.

114

C. Planurile de împ�r�ire a câ�tigului din productivitate

Din ce în ce mai multe companii ofer� premii bazate pe productivitatea

organiza�iei. Aceste premii, adesea întâlnite sub denumirea de planuri de distribuire a

câ�tigului din productivitate, urm�resc s� stimuleze eficien�a produc�iei, permi�înd

salaria�ilor s� primeasc� o cot� parte din economiile totale raportate la costurile cu munca

�i produc�ia, prin acordarea unor prime periodice. Larga participare a angaja�ilor este o

tr�s�tur� definitorie pentru acest tip de planuri. În general, angaja�ii particip� în comitete

care dezvolt� �i propun sugestii despre variatele probleme ale produc�iei cum ar fi

metodele de lucru, echipamentele �i materialele necesare, reducerea rebuturilor, planuri de

amplasare, etc.

În cele ce urmeaz� vom prezenta tipologia acestor planuri.

C.1. Planul Scanlon

Acesta este un bine cunoscut plan de distribuire a câ�tigului, aplicat cu prec�dere în

Statele Unite �i Japonia care nu numai c� permite dar �i cere o participare masiv� a

salaria�ilor. Planul se bazeaz� pe un raport dintre costurile for�ei de munc� �i

productivitate. Când costurile for�ei de munc� scad în raport cu productivitatea, salaria�ii

sunt îndrept��i�i s� primeasc� bonifica�ii. Când costurile legate de for�a de munc� nu scad,

nu exist� posibilit��i de împ�r�ire a economiilor. În mod normal, to�i angaja�ii beneficiaz�

de pe urma economiilor la costuri, incluzînd �i angaja�ii din produc�ie, cei de la vânz�ri,

supraveghetorii, etc.

Planul Scanlon se distinge prin faptul c� pune accentul pe cooperarea dintre

conducerea sindicatelor �i comitetele de produc�ie formate din salaria�i, la toate nivelurile.

De fapt, p�rintele acestui plan, Joseph Scanlon, nu ar fi elaborat un plan f�r� consensul

dintre conducerea sindicatelor �i salaria�i. Un comitet de produc�ie din cadrul fiec�rui

departament, care include acei membri ale�i de sindicat sau prin votul majoritar al

salaria�ilor unei organiza�ii precum �i supraveghetorii, se întrune�te în mod regulat pentru

luarea în discu�ie a unor modalit��i de sporire a produc�iei �i pentru a evalua propunerile

venite din partea angaja�ilor în vederea imbun�t��irii eficien�ei. Aceste sugestii se refer� la

considera�iile viitoare transmise comitetului l�rgit care are în componen�a sa oficialii

115

sindicatului �i managementul de nivel superior. Procedeul mai sus relatat este aplicat, a�a

dup� cum am mai precizat, în ��ri precum Canada, Statele Unite �i Japonia.

C.2. Planurile Rucker respectiv Kaiser

Un alt grup de sisteme de premiere �i participare cu privire la primirea de bonusuri

pentru diminuarea costurilor de produc�ie este reprezentat de planurile Rucker respectiv

Kaiser. Planul Rucker, întâlnit mai ales în Canada, Marea Britanie �i Japonia este

asem�n�tor cu planul Scanlon, dar acordarea bonusurilor are la baz� o analiz� mai

complex� incluzînd aici auditul1 economic al activit��ilor pe anii preceden�i. Prin planul

Kaiser, economiile la for�a de munc�, la livr�ri sau materiale bazate pe cre�terea eficien�ei

sunt împ�r�ite cu salaria�ii. Compania beneficiaz� de avantajele rezultate în propor�ie de

67,5%, restul de 32,5% fiind distribuit angaja�ilor sub forma beneficiilor lunare.

C.3. Planul Lincoln

Planul Lincoln de stimulente, aplicat în cadrul companiei americane Lincoln

Electric, combin� tr�s�turile planurilor productivit��ii planificate l�rgit�, planurile de

premiere în grup precum �i planurile individuale bazate pe num�rul de piese realizate. La

Lincoln Electric, angaja�ii sunt recompensa�i individual în func�ie de num�rul de piese

realizate, dar salaria�ii lucreaz� împreun� în cadrul comitetelor de productivitate pentru a

stabili c�i de reducere a costurilor �i cre�tere a profitului organiza�iei. Fiecare angajat este

pl�tit de c�tre superior în func�ie de calitatea �i cantitatea muncii iar bonusul este calculat

corespunz�tor. Plata cu care pleac� acas� un muncitor este aproximativ dubl� fa�� de cei cu

activit��i similare din firmele concurente. Acest plan este corelat �i cu alte beneficii cum ar

fi asigur�rile de via�� sau achizi�ionarea de ac�iuni de c�tre salaria�ii companiei. Planul de

fa�� tinde s� devin� unul dintre cele mai r�spândite instrumente utilizate în cadrul statelor

puternic industrializate.

1 Auditul este folosit pentru a desemna verificarea profesional� a unor activit��i, proceduri, procese în vederea exprim�rii unei opinii competente, argumentate �i independente pe baza raport�rii la un standard de calitate

116

C.4. Planul Improshare

Unul dintre cele mai noi planuri de repartizare a câ�tigului din productivitate este

planul Improshare care este corelat într-o mai mic� m�sur� cu participarea fa�� de

celelalte planuri men�ionate. Acest plan a fost dezvoltat la compania Mitchell Fein din

Statele Unite, care a incorporat în plan îmbun�t��irile sigure ale planurilor tradi�ionale de

premiere individuale �i colective. Planul a fost adoptat de firme americane precum

Firestone, Rockwell International Corporation, Stanley Home Products, etc. Acest plan se

bazeaz� pe realizarea unui num�r prestabilit de articole într-un timp, m�surat în ore,

mai scurt decât cel preconizat. De exemplu, dac� la o companie este prev�zut� realizarea

a trei articole de îmbr�c�minte în opt ore, iar angaja�ii firmei respective îndeplinesc acest

obiectiv în �ase ore, atunci, pentru economia de timp de dou� ore, ace�tia primesc un bonus

în valoare de 25% din remunera�ia lor zilnic�. În situa�ia în care se realizeaz� acest

obiectiv, câ�tigul rezultat este distribuit de firm� angaja�ilor.

Planul de fa�� se distinge prin faptul c� participarea angaja�iilor în cadrul

comitetelor �i considerarea sugestiilor salaria�ilor în privin�a îmbun�t��irii eficien�ei muncii

sunt op�ionale. Din acest motiv conducerile companiilor pun mai pu�in accentul pe

participarea angaja�ilor decât pe sistemul de premiere corespunz�tor. Pentru ca planul s�

aib� succes într-o firm� f�r� sindicate, este necesar s� existe un nivel minim de încredere �i

cooperarea între conducere �i salaria�i.

C.5. Probleme critice

Lipsa de în�elegere sau de bun�voin�� din partea angaja�ilor c�tre canalizarea spre

problemele produc�iei poate cauza serioase dificult��i în ceea ce prive�te implementarea

acestor planuri. Comunicarea efectiv� atât la nivelul managementului cât �i al sindicatelor

precum �i implicarea managementului de nivel mediu în procedura participativ� este

esen�ial� pentru aplicarea cu succes a acestor planuri. O problem� delicat� legat� de

administrarea acestor planuri este reprezentat� de �ansa acordat� angaja�ilor de a critica

conducerea sub orice aspect. În cazul în care critica nu este acceptat� într-o manier�

constructiv�, rela�iile dintre salaria�i �i conducere se pot deteriora grav.

În general, aplicarea cu succes a planurilor de repartizare a câ�tigului din

productivitate depinde de urm�torii factori:

117

��sus�inere din partea managementului de vârf �i a conducerii sindicatelor;

��încredere mutual� între conducere, sindicate �i salaria�i;

��planificarea cu grij� �i aplicarea trebuie s� asigure atât în�elegerea cât �i

acceptarea;

��eforturi sincere de negociere de ambele p�r�i pentru a face ca planul s�

func�ioneze;

��o participare real� �i extins� din partea angaja�ilor, reprezentan�ilor

sindicatelor, supraveghetorilor �i a altor manageri de la toate nivelurile �i

asumarea de c�tre p�r�i a responsabilit��ilor care deriv� din problemele ce

trebuie solu�ionate;

��o punere a accentului pe munca de echip� precum �i circula�ia informa�iei la

toate nivelurile;

��salaria�i care lucreaz� mai inteligent, nu mai rapid, �i care exercit� presiuni

pentru o planificare mai bun� �i un management mai eficient.

D. Planuri de reparti�ie a profitului

Printr-un astfel de plan se îm�elege un sistem de premiere prin care o parte din

câ�tigurile organiza�iei este distribuit� angaja�ilor ca supliment la salariul lor obi�nuit. În

general, scopul acestor planuri este acela de a-i motiva pe angaja�i s� contribuie la

rentabilitatea organiza�iei. Planurile de distribuire a profitului pot fi folosite în vederea

încuraj�rii cooper�rii, a cre�terii moralului precum �i pentru sporirea securit��ii financiare a

angaja�ilor. În cadrul unei organiza�ii ele pot include to�i salaria�ii, doar un grup select al

consiliului executiv sau personalul din management.

În cele ce urmeaz� vom prezenta tipologia acestor planuri.

D.1. Planurile de distribu�ie curent�

Respectivele forme de stimulente se mai numesc – a�a dup� cum am redat la

începutul acestei sec�iuni – �i planuri în numerar. Prin intermediul lor, un anume procentaj

din profiturile companiei – de exemplu 25% din profitul net – este distribuit sub form� de

numerar angaja�ilor la intervale de un an sau mai pu�in.

118

D.2. Planurile repartitive diferen�iate

Prin acest tip de planuri, o parte din profiturile firmei sunt trecute într-un depozit

urmînd a fi creditate conturile angaja�ilor individuali. Banii devin disponibili în momentul

pension�rii angaja�ilor. Unele planuri permit angaja�ilor s� contribuie cu sume

suplimentare la conturile lor. Se folosesc metode variate pentru a aloca fondurile provenite

din distribuirea profitului angaja�ilor. De exemplu, suma pe care o prime�te un angajat

poate avea drept fundament salariul de baz� individual, vechimea în munc�, pe baz� de

merit, sau o combina�ie a acestor factori.

Funda�ia Pentru Cercetarea Repartiz�rii Profitului, cu sediul la Chicago, estimeaz�

c� în ultimii ani au existat, în medie, 430.000 de planuri de repartizare a profitului pe

teritoriul Statelor Unite. Dintre acestea, aproximativ 70% îl reprezint� planurile repartitive

diferen�iate , 15% planuri în numerar, iar restul planuri combinate. În Canada, raportul este

mult mai echilibrat, aproximativ 45% din total fiind reprezentat de planurile repartitive

diferen�iate, 30% revenindu-le planurilor în numerar. Totu�i, din ce în ce mai multe

companii au adoptat planurile în numerar care au o influen�� semnificativ� asupra

productivit��ii angaja�ilor. De exemplu, câteva companii de automobile confruntate cu o

puternic� concuren�� interna�ional� �i cu sc�derea profiturilor au negociat cu angaja�ii

planuri în numerar de repartizare a profiturilor. Spre deosebire de cele reliefate mai sus, în

Japonia, 65% din planurile la care facem referire sunt reprezentate de prima categorie, în

spe�� planuri în numerar, îns� nici cele cu reparti�ie diferen�iat� nu sunt de neglijat –25%.

Aceste distribu�ii le putem reliefa �i prin intermediul graficelor nr. 1, 2, respectiv 3

dup� cum urmeaz�:

70%

15%

15%

Planuri cu reparti�ie diferen�iat� Planuri în numerar Planuri combinate

Grafic nr.1 Distribu�ia planurilor de repartizare a profitului pe teritoriul SUA

119

45%

30%

25%

Planuri cu reparti�ie diferen�iat� Planuri în numerar Planuri combinate

Grafic nr.2 Distribu�ia planurilor de repartizare a profitului pe teritoriul Canadei

25%

65%

10%

Planuri cu reparti�ie diferen�iat� Planuri în numerar Planuri combinate

Grafic nr.3 Distribu�ia planurilor de repartizare a profitului pe teritoriul Japoniei

În continuare vom da un exemplu concret menit a eviden�ia modul de rapartizare a

profitului generat de productivitate pe baza cânt�ririi rezultatelor la TOYOTA, firm�

produc�toare de automobile, cu sediul la Nagoya.

Comitetul de distribuire a productivit��ii include reprezentan�i din trei sindicate

active din fabrica TOYOTA din Japonia. Ca s� fie siguri c� muncitorii sunt interesa�i s�

sus�in� obiectivele companiei �i sarcinile de profit ale acesteia, sunt trimise de dou� ori pe

120

an comunic�ri �i, suplimentar, echipe de reprezentan�i care urm�resc informarea salaria�ilor

cu date despre buget, orele lucrate �i despre sarcinile legate de productivitate. �efii

sindicatelor primesc acelea�i informa�ii. Sunt create echipe de produc�ie cu salaria�i din

acela�i sector pentru a stabili metode de lucru, de protec�ie, probleme organizatorice,

echipamente noi, etc. Ca rezultat, multe probleme sunt rezolvate de aceste echipe.

Pentru a promova echitatea în planul de distribuire a profitului, TOYOTA a

dezvoltat un sistem de m�surare a productivit��ii bazat pe toate obiectivele manageriale �i

pe abilitatea salaria�ilor de a influen�a atingerea acestor obiective. Toate rezultatele au la

baz� o perioad� dinainte selectat� (anul 1995) �i sunt distribuite între firm� �i salaria�i,

ace�tia din urm� primind 25% din profit.

Factorii m�sur�rii productivit��ii la TOYOTA sunt: costul pentru investi�iile totale,

om – ore pe automobil, consumul materialelor, livr�rile, vopsirile �i ajust�rile, indexul de

calitate �i orele lucrate de angaja�ii din birouri.Majoritatea angaja�ilor au un sim� puternic

al for�ei lor �i chiar exercit� un control asupra calit��ii îmbun�t��ind indicele acesteia cu

3%. Fiecare echip� de salaria�i implica�i în calitate este notificat� pentru orice defect în

munc� pentru care ea este responsabil�. Sarcina planului propus echipei este s� aib� maxim

dou� defecte pe zi. Ca rezultat, la linia de remediere, defectele au sc�zut sim�itor �i costul

total al manoperei reprezint� cu 30% mai pu�in la TOYOTA fa�� de alte fabrici.

Firma a adoptat un asemenea plan încât muncitorii simt c� ei au controlul asupra

criteriului de distribuire a premiului. Conducerea poate primi sugestii de la salaria�i pentru

schimbarea acestui criteriu, iar ace�tia pot avea beneficii suplimentare.

D.3. Aspecte critice

Cea mai dificil� problem� în privin�a planurilor de repartizare a profiturilor este

legat� de formula de distribuire a profiturilor c�tre angaja�i. Câteva probleme critice cum ar

fi pl��ile c�tre ac�ionari, taxele �i capitalul investit trebuie s� fie luate în considera�ie.

Deasemenea, se mai au în vedere �i alocarea profitului pe baza încadr�rii, vechimea în

munc� sau performan�ele departamentelor.

În cazul planurilor cu reparti�ie diferen�iat�, o problem� poate fi reprezentat� de

absen�a unei rela�ii imediate între eforturile angajatorilor �i recompense. Recompensele

care sunt pl�tite dup� ie�irea la pensie se pot dovedi a fi ni�te factori ineficien�i pentru

performan�a actual�. O alt� problem� care poate ap�rea în leg�tur� cu aceste planuri

prive�te efectul asupra moralului salaria�ilor dac� profiturile se diminueaz� sau nu exist�,

121

situa�ie în care angaja�ii nu beneficiaz� de venituri suplimentare. Dac� profitul companiei

este investit în ac�iuni, angaja�ii pot deveni foarte nemul�umi�i în situa�ia în care pia�a

ac�iunilor înregistreaz� un declin.

E. Planuri de sugestii

Un plan de sugestii este un sistem de premiere prin care angaja�ii sunt

recompensa�i dac� ofer� idei folositoare pentru îmbun�t��irea eficien�ei organiza�iei.

Recompensa uzual� este plata în numerar, cu toate c� un num�r de firme ofer� în schimb

produse sau c�l�torii în str�in�tate. Acest tip de planuri este de obicei folosit pentru a

ob�ine din partea angaja�ilor sugestii referitoare la reducerea costurilor de produc�ie,

protec�ia muncii sau îmbun�t��irea calit��ii produselor. Totu�i, câteva companii

promoveaz� planurile de sugestii în vederea acord�rii mai multor oportunit��i angaja�ilor

pentru a se implica în problemele companiei. Pe de alt� parte, aceste planuri pot fi benefice

pentru îmbun�t��irea comunic�rii cu conducerea. Totu�i, supraveghetorii sunt adesea

exclu�i din aceste planuri deoarece controlul asupra costurilor face parte din atribu�iile

posturilor acestora.

Planurile de sugestii iau forma unor cutii plasate în locuri convenabile aproape de

locurile de munc�, înso�ite de ni�te formulare. Angaja�ii folosesc aceste formulare pentru a

scrie propriile sugestii, apoi le depun în cutii pentru a fi evaluate de c�tre o comisie. Dac�

sugestiile sunt acceptate, salaria�ii sunt pl�ti�i în numerar pe baza unui procentaj care �ine

cont de sporurile de productivitate ce se vor putea ob�ine în primii ani prin aplicarea

sugestiilor respective. O sum� standard este pl�tit� dac� reducerea costurilor este dificil de

exprimat cantitativ, sau pentru sugestii care nu au leg�tur� direct� cu venitul, cum ar fi

îmbun�t��irea protec�iei muncii. Astfel de planuri se aplic� în toate ��rile cu economie de

pia��, inclusiv în �ara noastr� ele începînd s� prind� contur.

E.1. Succese

Raport�rile în leg�tur� cu reducerea costurilor ca urmare a sistemelor de sugestii au

fost în general favorabile. În 1985 de exemplu, 700 de companii canadiene au economisit

800 de milioane de dolari ca urmare a acestor planuri. În 1989, American Airlines a

raportat reduceri ale costurilor în valoare de 41 de milioane de dolari. Un plan de sugestii

la Southern California Edison a avut ca rezultat o diminuare a costurilor estimat� la 100 de

122

milioane de dolari în patru ani, dar �i Procter & Gamble sau IBM au raportat diminu�ri

însemnate.

E.2. Aspecte critice

Pe lâng� numeroasele succese, planurile de sugestii implic� �i o serie de probleme.

Evaluarea sugestiilor este o sarcin� care cere o analiz� a posibilelor implica�ii ale

implement�rii unei idei. Sugestiile privitoare la diminuarea costurilor care implic�

eliminarea unor locuri de munc� trebuie cânt�rite cu aten�ie în privin�a efectelor asupra

salaria�ilor �i a climatului în cadrul organiza�iei. O alt� problem� �ine de originea ideii.

Avînd în vedere c� mai multe idei au luat na�tere din fragmente de idei provenite de la al�i

angaja�i, în situa�ia în care un salariat pretinde un premiu pentru o astfel de idee, acest

aspect poate s�-i lezeze pe al�ii care cred c� au avut o contribu�ie la respectiva sugestie.

Munca în echip� la sistemele de sugestii intensific� cooperarea evitîndu-se astfel disputele

în leg�tur� cu originea ideii.

O alt� problem� este legat� de a face ca respingerea unei idei s� fie acceptat� de

c�tre cel ce a avut respectiva propunere. În particular este dificil s�-l convingi pe angajat c�

respectiva idee a fost propus� de altcineva sau c� deja se lucreaz� la ea. Datorit� acestei

probleme pot ap�rea procese. De exemplu, doi angaja�i ai unei companii aeriene britanice

au intentat proces companiei deoarece ideile lor au fost respinse �i adoptate mai târziu ca

fiind independente. Compania a argumentat c� respectiva idee a fost studiat� cu mult timp

înainte ca angaja�ii s� fac� sugestia. Ulterior compania a acordat angaja�ilor un premiu în

valoare de 1000 de dolari.

O problem� serioas� este legat� de faptul c� o serie de sugestii pot s� nu fie pe

placul �efilor. �efii pot interpreta aceste sugestii ca o reflec�ie a propriilor competen�e,

salaria�ii intrînd astfel în dizgra�ia acestora. O parte din aceste probleme pot fi evitate în

opinia noastr� cu ajutorul folosirii planurilor de repartizare a câ�tigurilor cum ar fi planul

Scanlon. De�i acest plan recunoa�te sugestiile individuale, to�i angaja�ii, inclusiv

supervizorii se a�teapt� s� câ�tige din sugestiile acceptate deoarece bonusurile sunt

distribuite tuturor.

Rata ridicat� de respingere a sistemelor de sugestii indic� faptul c� aceste planuri

trebuie s� fie gestionate eficient. Avînd în vedere aceste aspecte, oferim câteva linii

directoare în vederea administr�rii acestor planuri �i anume:

123

��definirea cu aten�ie a fiec�rei sugestii;

��sistemul s� fie explicat clar tuturor angaja�ilor, iar cele mai importante

puncte ale politicii acestuia s� fie prezentate sub form� de sugestii;

��fiecare sugestie adoptat� s� fie înso�it� de o recompens� pe m�sur�;

��angajatului s�-i fie comunicate în scris motivele pentru care i-a fost

respins� sugestia;

��s� existe o procedur� la îndemâna angaja�ilor care doresc reconsiderarea

unei sugestii.

Ca la orice program de stimulente, este necesar� sus�inerea total� �i continu� din

partea conducerii. Un r�spuns oportun la sugestiile constructive �i o explica�ie cu tact

pentru ideile respinse sunt modalit��i de a demonstra sus�inerea �i poate constitui premisa

pentru o larg� participare la aceste planuri. Un sistem de sugestii care este aprobat �i apoi

ignorat va fi perceput ca nefolositor.

F. Factorii care influen�eaz� planurile de stimulente

F.1. Influen�e externe

Legile statelor care fac obiectul prezentului studiu au un impact asupra sistemelor

de stimulente în sensul c� pun o limit� inferioar� în cadrul acestor planuri prin prevederi

legate de salariul minim. Suplimentar, legile stabilesc reguli privitoare la salariul de baz� �i

plata orelor suplimentare �i specific� documentele care trebuie �inute la zi. Bonusurile sau

comisioanele în func�ie de produc�ie, eficien�� sau orele lucrate trebuie s� fie incluse în

ratele regulate de plat� �i în calcularea pl��ilor orelor suplimentare. Din aceste prevederi

sunt excluse cadourile, bonusurile de Cr�ciun sau cu alte ocazii speciale, pl��ile f�cute ca

urmare a repartiz�rii profitului precum �i planurile de economii.

Suplimentar, planurile de repartizare a profitului trebuie aprobate la

Departamentele pentru Trezorerie din cadrul statelor analizate pentru a se supune legilor

privind impozitul pe venit.

Liderii sindicali nu împ�rt��esc toate politicile în privin�a sistemelor de stimulente;

de fapt, atitudinea sindicatelor variaz� de la împotrivire pân� la entuziasm. Câteva planuri

de stimulente au fost adoptate la insisten�a sindicatelor. La altele s-a renun�at ca urmare a

presiunii acestora. De-a lungul timpului, atitudinea sindicatelor a evoluat de la opozi�ia

înver�unat� la dorin�a de a negocia asupra detaliilor anumitor planuri �i de a monitoriza

124

administrarea acestora. De remarcat faptul c� angaja�ii din cadrul industriei americane de

automobile au f�cut presiuni pentru repartizarea profitului aproximativ un sfert de secol,

dar acest plan nu s-a adoptat pân� în 1982 când el a fost negociat cu succes la Ford �i

General Motors. Totu�i, pozi�ia sindicatelor muncitorilor auto fa�� de aceste planuri nu este

potrivnic�; sindicatul crede c� repartizarea profitului �i a productivit��ii ar putea constitui

un supliment la structura salariului de baz� care s� protejeze salaria�ii de s�r�cie.

F.2. Influen�e interne

Câ�iva factori importan�i influen�eaz� selec�ia �i administrarea planurilor de

stimulente într-un cadru particular. Foarte important� este tehnologia folosit� de c�tre

organiza�ie. De exemplu, sistemul de plat� în func�ie de num�rul de piese este arareori

folosit dac� ritmul de munc� este guvernat de c�tre ma�ini. Un alt factor important este

reprezentat de dimensiunea unit��ii pentru care sunt m�surate câ�tigurile în ceea ce

prive�te performan�a, adic� dac� planurile de stimulente se focalizeaz� pe indivizi,

grupuri, organiza�ie în ansamblu sau pe o combina�ie a acestor factori. Un alt factor este

participarea, în ce m�sur� aceasta are un impact asupra selec�iei, designului �i

administr�rii planurilor �i în ce m�sur� angaja�ii sunt încuraja�i s� coopereze cu cei situa�i

pe acela�i nivel ierarhic �i cu supervizorii pentru îmbun�t��irea productivit��ii muncii.

Un alt factor important se refer� la psihologia managerial�, cultura

organiza�ional� �i climatul. Dac� psihologia managerial� se bazeaz� pe ideea conform

c�reia to�i angaja�ii pot beneficia direct de câ�tigurile organiza�ionale, organiza�ia se poate

orienta c�tre un plan larg de stimulente care va permite angaja�ilor s� „repartizeze

bun�starea”. Dac� cultura organiza�iei presupune ca managementul de vârf s� fie

atot�tiutor, c� rolul angaja�ilor este acela de a face ce li se spune �i c� oamenii care pun

întreb�ri sau fac sugestii sunt incomozi, un sistem de stimulente participativ nu poate fi pus

în aplicare. Dac� climatul organiza�ional include mult� neîncredere, un sistem de

stimulente, pentru a avea succes trebuie s� fie prezentat într-o manier� simplificat�.

�inînd cont de faptul c� atât în cultura organiza�ional� cât �i în climatul firmei pot

interveni anumite schimb�ri, sistemele de stimulente se pot modifica prin consens. De

exemplu, avînd în vedere c� într-o organiza�ie domne�te un climat de încredere �i

competen��, o firm� poate trece de la un plan individual de stimulente la un plan

participativ mai larg care s� includ� munca în colective extinse.

125

Num�rul firmelor care folosesc planuri individuale de stimulente tinde s� se

diminueze. Nu este clar dac� folosirea stimulentelor de grup cre�te în importan��, dar

anumite firme au trecut, cel pu�in în ultimii ani de la planurile individuale la cele de grup.

Se pare c� planurile de repartizare a câ�tigului din productivitate prezint� o importan��

crescînd�. Planurile pl��ilor de merit sunt folosite pe o scar� mai larg� decât celelalte

sisteme stimulative.

3. Sporurile

Prin spor la salariu se în�elege suma pl�tit� unui salariat pentru a-l atrage �i men�ine

la munca ce se desf��oar� în anumite condi�ii care o fac nedorit� sau pentru prestarea

muncii în anumite situa�ii speciale.

Dup� cum rezult� din actele normative existente la nivelul statelor analizate, pe

lâng� salariul de baz�, atât societ��ile comerciale, regiile autonome, alte persoane juridice

private cât �i institu�iile publice acord� diverse sporuri, unele fiind expres prev�zute prin

lege sau în alte acte normative, iar altele în contractele colective �i cele individuale de

munc�. Sporurile reprezint� suplimente la salariu motivate de condi�ia specific� ce le

justific� acordarea. Cuantumul unui spor se stabile�te printr-un procent fa�� de salariul de

baz�. Sporurile au unele tr�s�turi care le deosebesc de adaosuri. Ele �in în general de

condi�iile în care se presteaz� munca �i au un caracter permanent, dac� se p�streaz�

condi�iile de munc� �i locul respectiv de munc�.

Nivelurile sporurilor, fie în sume fixe, fie procentuale, sunt maxime. Cele în sume

fixe, se corecteaz� în aceea�i propor�ie în care se aprob� cre�terea salariului minim brut pe

�ar�.

Condi�iile, cuantumurile, locurile de munc� �i categoriile de personal c�rora li se

acord� sporurile, se stabilesc prin contractele colective de munc�.

Sporurile la salariul de baz� se acord� în raport cu rezultatele ob�inute �i condi�iile

concrete în care se desf��oar� activitatea.

Pentru locurile la care exist� situa�ii complexe, Consiliul de administra�ie al unit��ii

poate aproba plata cumulat� a sporurilor pentru condi�ii grele de munc�, periculoase sau

nocive.

În figura nr.5 prezent�m schematic grupele de sporuri:

126

Figura nr. 5: Grupele de sporuri aplicabile în cadrul organiza�iilor

Prima categorie este reprezentat� de sporurile care se acord� pentru toate

modalit��ile de salarizare care se practic� în orice domeniu �i orice form� de activitate

salariat�. Ele sunt prezentate în figura nr. 6:

Figura nr. 6: Privire de ansamblu asupra sporurilor comune tuturor activit��ilor

Structura sec�iunii

sporuri comune

sporuri specifice societ��ilor

comerciale �i regiilor autonome

sporuri specifice

condi�iilor speciale existente

sporuri specifice

institu�iilor bugetare

alte sporuri

A.

B.

C.

D.

E.

sporul pentru utilizarea unei limbi str�ine

sporul pentru

func�ii încredin�ate

temporar

sporul pentru

exercitarea unor func�ii

suplimentare

sporul de stabilitate

sporul pentru

munca prestat� în timpul nop�ii

sporul pentru doctorat

sporul pentru vechime în munc�

sporul pentru activitatea

desf��urat� peste programul lunar

de munc�

sporul pentru

lucrul sistematic peste program

Sporuri comune

127

În cele ce urmeaz� vom prezenta detaliat fiecare element din cele reliefate mai sus.

A.1. Sporul pentru vechime în munc�

Prin vechime în munc� se în�elege timpul cât o persoan� a desf��urat o activitate

în calitate de angajat, în baza unui contract de munc�. Potrivit ultimelor reglement�ri

na�ionale �i interna�ionale în materie, în cadrul vechimii se iau în considera�ie �i anii de

studii superioare, acest aspect urmînd a se repercuta favorabil atât asupra nivelului

salariilor cât �i – ulterior – asupra pensiilor.

Perioadele în care o persoan� a fost evaluat� ca desf��urînd o activitate în cadrul

c�reia performan�ele la locul de munc� au fost nesatisf�c�toare nu se iau în calculul

vechimii pentru acordarea sporului.

Actualmente, în ��rile fostului lag�r socialist, sporul de vechime în munc�

înlocuie�te sporul de vechime neîntrerupt� în aceea�i unitate dac� nu a fost inclus în

salariul de baz�. Pentru �ara noastr�, sporul pentru vechime neîntrerupt� în aceea�i

unitate s-a aplicat în intervalul dintre octombrie 1967 �i februarie 1991. S-a renun�at la

acest spor pentru c� s-a considerat c� exercita o limitare a libert��ii de mi�care a oamenilor.

Nu a fost îns� interzis, ceea ce înseamn� c� e totu�i permis, f�r� s� fie îns� obligatoriu. De

aceea el figureaz� printre sporurile prev�zute în contractele colective de munc� ale unor

întreprinderi cum ar fi :”Flamura „”Rahova- bere” ”Diasfin”- toate trei din Bucure�ti -.

În afar� de perioada când a lucrat efectiv în calitate de angajat, pe baza unui

contract de munc�, se consider� deasemenea c� reprezint� vechime �i perioada în care o

persoan� nu a activat ca angajat, respectiv nu a prestat o munc�, îns� aceasta s-a datorat

unor cauze pe care nu le-a putut înl�tura, fiind împiedicat s� o presteze. La acest

amendament putem enumera:

��timpul cât a fost în incapacitate de munc�;

��timpul cât a fost în concediu de studii potrivit legii;

��timpul cât a fost în concediu f�r� plat� de cel mult 30 de zile într-un an

calendaristic;

��timpul cât a fost trimis s� urmeze cursuri de preg�tire profesional�;

��timpul cât a fost suspendat din func�ie sau a fost de�inut, dac� ulterior a

intervenit încetarea procesului penal, anularea sau încetarea urm�ririi

penale, f�r� a se g�si vreo vin� în sarcina sa, ori a fost pronun�at� achitarea ;

128

��timpul cât nu a lucrat din cauza desfacerii contractului de munc�, dac�

ulterior decizia a fost anulat� datorit� ilegalit��ii acesteia;

��timpul cât nu a lucrat din cauz� c� i s-a desf�cut contractul de munc�,

pentru a-�i urma so�ul / so�ia trimis/� în misiune permanent� în str�in�tate;

��timpul cât nu a lucrat în unitate, îns� contractul s�u de munc� nu a fost

desf�cut ;

��timpul cât a satisf�cut serviciul militar în termen sau a fost concentrat;

Personalului angajat prin transfer în interesul serviciului i se poate acorda, dup� o

perioada de trei luni sporul de vechime în munc� avut în unitatea de unde a venit sau unul

inferior acestuia, în func�ie de rezultatele ob�inute în munc� �i în raport cu disciplina

dovedit� la noul loc de munc�.

Vechimea în munc� se calculeaz� în ani împlini�i, iar sporul corespunz�tor se

pl�te�te lunar, cu începere de la prima zi a lunii urm�toare, aceleia în care s-a împlinit

vechimea în munc� la tran�a respectiv�. Nu se acord� retroactiv.

Sporul de vechime în munc� nu face parte din salariul de baz� �i se acord� – de cele

mai multe ori - pân� la 15% din salariul de baz�, realizat pentru timpul efectiv lucrat, în

corela�ie cu tran�ele de vechime. Procentele pe tran�e de vechime se stabilesc în

majoritatea cazurilor prin contractele colective de munc�. Uneori îns� se stabilesc de c�tre

consiliile de administra�ie, cu consultarea sindicatului sau a reprezentan�ilor salaria�ilor

ale�i prin vot în cazul întreprinderilor unde salaria�ii nu sunt organiza�i în sindicate.

În figura nr. 7 prezent�m tran�ele de vechime �i cuantumurile cele mai frecvent

adoptate de c�tre majoritatea statelor care fac obiectul analizei:

Figura nr. 7: Sporurile de vechime în munc�

Spor fa�� de salariul

de baz�

Vechime în munc�

10-15 ani

15-20 ani

5-10 ani

3%

6%

peste 20 15%

3-5 ani

12%

9%

129

Cre�terea procentului sporului pe m�sura cre�terii vechimii urm�re�te stimularea

stabilit��ii for�ei de munc� �i prevenirea fluctua�iei.

Pentru personalul nou angajat �i chiar existent, care are o vechime sub 3 ani,

precum �i pentru absolven�ii unit��ilor de înv���mânt, în unele contracte colective de

munc� se poate prevedea acordarea, în mod excep�ional, a sporului de 3% dup� o perioada

de 1 an, dac� au ob�inut rezultate deosebite în munc� �i nu au avut abateri disciplinare.

În unele ramuri – industria minier�, zonele cu radia�ii ridicate sau în domeniul

siguran�ei circula�iei - în care for�a de munc� se atrage �i se men�ine mai greu, din cauza

condi�iilor �i a periculozit��ii, se acord� spor de vechime �i pân� la 3 ani. Procentul maxim

de 15 % poate fi dep��it în mod excep�ional, ajungînd pân� la 25%.

Exist� �i situa�ii în care, datorit� salariilor de baz� relativ ridicate, procentul

sporului de vechime în munc� variaz� între 1,5%, în cazul angaja�ilor cu vechime în munc�

între 3 �i 5 ani respectiv 7,5% pentru cei cu vechimea peste 20 de ani.

Trecerea într-o etap� superioar� de vechime se face la cerere, cu avizul �efului

ierarhic, dar exist� situa�ii în care acest lucru este condi�ionat de ob�inerea calificativului de

cel pu�În bine în ultimii 2 ani.

Sporul de vechime în munc� nu se acord� în mod automat, numai pe vechime, ci

condi�ionat de frecven�a la lucru, de disciplin� �i de îndeplinirea integral� a sarcinilor de

serviciu. Severitatea acestor condi�ii i-a atras �i supradenumirea de spor de vechime

pentru munc� �i activitate irepro�abil�.

În ceea ce prive�te frecven�a la lucru, în majoritatea întreprinderilor este prev�zut�

în contractul colectiv de munc�, acest spor putînd fi anulat pentru o singur� absen��

nemotivat� în luna respectiv�. Unele întreprinderi sanc�ioneaz� cu anularea �i în cazul

unor absen�e, întârzieri sau plec�ri nemotivate, care însumeaz� 8 ore. În cazuri deosebite,

unde for�a de munc� se atrage �i se men�ine mai greu, nu se recurge la anulare decât dup�

2-3 absen�e nemotivate, iar uneori se diminueaz� sporul în raport cu num�rul absen�elor.

Pentru abateri disciplinare, de exemplu: întârzieri repetate la programul de lucru,

p�r�sirea locului de munc� f�r� aprobarea �efului direct de trei ori în cursul lunii, consumul

de b�uturi alcoolice în incinta întreprinderii, nepredarea schimbului de lucru, sporul pentru

vechime în munc� poate fi diminuat, suspendat pe timp limitat sau chiar anulat, dup�

gravitatea abaterilor.

În unele întreprinderi se prevede în contractul colectiv de munc� penalizarea

temporar� cu 3% fa�� de procentele prev�zute la sporul de vechime a persoanelor care au

întrerupt activitatea din motive disciplinare, putîndu-se reveni, la propunerea favorabil� a

130

�efului direct. În cazul celor afla�i în aceast� situa�ie, care au sub 5 ani vechime, li se

acord� un spor minim de 1%.

În cazul îndeplinirii integrale a sarcinilor de serviciu, în afara prezen�ei la

program �i a disciplinei în munc�, se mai includ: rezolvarea la timp �i de calitatea cerut� a

sarcinilor ce revin locului de munc� respectiv, respectarea disciplinei tehnologice,

respectarea standardelor de calitate, respectarea normelor de securitate a muncii, grija fa��

de utilajele �i de bunurile întreprinderii, conduita corect� fa�� de cadrele de conducere �i

fa�� de subalterni, p�strarea cu stricte�e a secretelor de serviciu, etc. Neîndeplinirea

integral� a acestor sarcini poate conduce la diminuarea, pân� la anulare a sporului de

vechime în munc�.

A.2. Sporul pentru activitatea desf��urat� peste programul lunar de munc�

Dup� cum arat� îns��i denumirea acestuia, rezult� clar c� sporul se pl�te�te numai

pentru num�rul de ore prestat peste programul lunar de lucru. Acest am�nunt este

necesar pentru a nu se considera c� persoanele care au prestat ore peste program în anumite

zile lucr�toare sau nelucr�toare beneficiaz� de la sine de compensarea orelor cu timp liber

sau li se pl�tesc orele cu salariul majorat. Aceast� compensare cu timp liber sau în bani

este posibil� numai dup� îndeplinirea integral� a num�rului de ore de munc� prev�zut în

programul lunar.

În principiu, prestarea de ore suplimentare peste programul zilnic de lucru din zilele

lucr�toare �i cu atât mai mult din zilele nelucr�toare - sâmb�ta, duminica, s�rb�tori legale -

nu trebuie încurajat� sau permis� cu prea mult� u�urin��, din dou� motive:

��prin suprasolicitarea organismului uman se poate ajunge la îmboln�viri �i

concedii medicale, cu consecin�e economice defavorabile;

��sl�be�te interesul pentru munc� al angajatului în timpul programului sperînd

s� ob�in� spor de salariu în orele de dup� program, rezultînd prin urmare

sc�derea productivit��ii muncii �i cre�terea costurilor.

Luînd în considera�ie cele men�ionate, în contractele colective de munc� se prev�d

anumite condi�ii:

��aprobarea prealabil� a efectu�rii de ore suplimentare de c�tre conducerea

unit��ii, pe baza propunerii temeinic argumentat� de c�tre �eful

compartimentului respectiv cu avizul sau acordul sindicatului; aceast�

aprobare se cere s� fie dat� uneori de la începutul lunii, iar în alte cazuri, cu

131

un anumit timp înainte – care poate varia între 24 �i 72 de ore. Nu este

necesar� aprobare prealabil� în cazul interven�iilor pentru evitarea sau

mic�orarea avariilor. Nu se aprob� prestarea de ore suplimentare pentru

acoperirea unor deficien�e de organizare;

��se stabile�te un plafon maxim lunar sau anual de ore suplimentare, care

poate varia pe o plaj� destul de larg�, în func�ie de prevederile stipulate în

contractele colective de munc� ale organiza�iilor din statele care fac obiectul

prezentului studiu.

Prestarea muncii peste durata normal� de lucru poate fi cerut� potrivit prevederilor

legale în urm�toarele cazuri:

��pentru preîntâmpinarea sau înl�turarea efectelor, calamit��ilor sau a altor

cazuri de for�� major�, precum �i în alte situa�ii care pericliteaz� s�n�tatea

sau via�a unor persoane;

��pentru înl�turarea efectelor unor situa�ii neprev�zute, care ar d�una bunei

func�ion�ri a serviciilor de aprovizionare cu ap� �i energie electric�,

func�ionarea serviciilor po�tale �i de telecomunica�ie, a c�ilor de distribuire

a combustibilului;

��pentru repararea dispozitivelor sau instala�iilor, în cazul când defec�iunea

acestora provoac� încetarea lucrului pentru mai multe persoane;

��pentru prevenirea sau înl�turarea unor situa�ii care ar putea provoca

degradarea sau distrugerea materiilor prime, materialelor �i produselor;

��pentru recuperarea restan�elor la produsele pe care le are în fabrica�ie

întreprinderea, din lipsa materiei prime, a combustibilului �i a energiei, din

cauza unor defec�iuni la utilajele de baz�;

��pentru asigurarea continuit��ii de c�tre personalul specializat, a func�ion�rii

utilajelor, cât �i pentru asigurarea patrimoniului.

În afar� de aceste situa�ii neprev�zute �i imprevizibile, cu caracter grav �i

excep�ional, munca peste durata normal� poate fi prestat� �i în alte situa�ii deosebite, în

interesul produc�iei �i al muncii.

Zilele de repaus s�pt�mânal sunt sâmb�ta, duminica, iar acolo unde organizarea

produc�iei impune s� se lucreze �i în aceste zile, zilele de repaus s�pt�mânal se stabilesc de

conducerea întreprinderii, cu condi�ia ca cel pu�in o dat� la 30 de zile, acestea s� fie

recuperate sâmb�ta �i duminica.

132

În principiu, orele lucrate suplimentar peste programul normal de lucru, precum �i

cele lucrate în zilele de sâmb�t�, duminic� �i de s�rb�tori legale, se compenseaz� cu timp

liber corespunz�tor în urm�toarele 30 de zile. Prin aceast� prevedere legal� se urm�re�te

crearea condi�iilor de refacere a capacit��ii de munc� a persoanelor respective. În situa�iile

în care compensarea de timp liber nu este posibil� în acest interval de timp, orele

respective se pl�tesc cu majorare. Între cele dou� forme de compensare, în timp liber sau în

bani, prima este quasiobligatorie pentru c� ajut� la refacerea for�ei de munc�.

Muncitorii pentru care sunt prev�zute salarii diferen�iate, în acord sau în regie, sunt

salariza�i pentru orele suplimentare efectuate, astfel:

��pentru produc�ia realizat� sunt retribui�i pe baza salariului stabilit în acord

direct pentru lucrarea respectiv�;

��sporul de 50% sau 100% pentru munc� în ore suplimentare se calculeaz� la

salariul de baz� în regie, în condi�iile specifice meseriei.

Orele prestate de c�tre personalul întreprinderii pentru asigurarea serviciului pe

unitate, se compenseaz� cu timp liber corespunz�tor, de regul� în urm�toarele 60 de zile,

la solicitarea salariatului �i în func�ie de posibilit��ile întreprinderii; pentru o zi de serviciu

efectuat� într-o zi nelucr�toare se dau dou� zile de repaus. Aceste ore nu se pot compensa

cu bani.

Cadrele de conducere de toate nivelurile din cadrul unit��ii, cu excep�ia mai�trilor,

încadrate în func�ii prev�zute cu indemniza�ii de conducere, pentru munca pe care o

presteaz� peste orele programului de lucru, au dreptul la compensare cu timp liber

corespunz�tor în urm�toarele 60 de zile, dar nu pot primi spor la salariul lunar.

A.3. Sporul pentru lucru sistematic peste program

Se nume�te spor pentru lucru sistematic peste programul de lucru întrucât nu are

caracter întâmpl�tor, ci permanent sau aproape permanent.

În toate ��rile ce fac obiectul studiului nostru, conducerile întreprinderilor pot

stabili procente diferite în raport cu num�rul de ore prestate sau pot s� prevad� în

contractele colective de munc� numai limitele între care pot varia procentele �i num�rul de

ore. Între aceste limite, conducerile întreprinderilor î�i rezerv� dreptul de a stabili un num�r

de ore, pe care le pot modifica pe parcursul îndeplinirii contractului colectiv de munc�.

Pentru num�rul de ore prestate r�mas neacoperit prin sporul acordat, se d� timp

liber în compensare.

133

Lista nominal� a persoanelor care beneficiaz� de sporul pentru lucrul sistematic

peste programul de lucru se aprob� de conducerea întreprinderii. În aceast� list� sunt

prev�zute persoane care de�in, în mod obi�nuit, urm�toarele func�ii: �oferii pentru cadrele

de conducere, �oferii cu program prelungit pe întreprindere, �oferii pentru transportul la �i

de la locul de munc�, personalul cantinelor, personalul de la cabinetele conducerii, �efii de

coloan� auto care execut� �i opera�ii de revizii tehnice ale autovehiculelor, �oferii pe

autovehiculele pentru transportul m�rfurilor, automacaragii de pe macarale de peste 5 tone,

personalul din activitatea de servire, etc.

Sporul pentru lucrul sistematic peste program se acord� �i pe timpul deleg�rii sau

deta��rii, dac� sarcinile de la locul de munc� unde salariatul a fost delegat sau deta�at

impun men�inerea programului de lucru pe care l-a avut în unitatea din care face parte.

Persoanele c�rora li se suspend� dreptul de a conduce autovehicule nu beneficiaz�

de spor pe perioada suspend�rii.

A.4. Sporul pentru munca prestat� în timpul nop�ii

Conform prevederilor legale, se consider� munc� în timpul nop�ii aceea care se

presteaz� în intervalul cuprins între orele 22 �i 6, cu posibilitatea abaterii, în cazuri

justificate - organizarea schimburilor, posibilit��ile de alimentare cu energie electric�,

schimb�rile de anotimpuri -, cu o or� în minus sau în plus fa�� de aceste limite.

Locurile de munc� unde se poate efectua munc� de noapte se stabilesc de c�tre

conducerea întreprinderii.

Angaja�ii care lucreaz� în schimbul de noapte �i au program de 7 ore, primesc

retribu�ia cuvenit� pentru 8 ore. În cazul când programul de lucru în timpul nop�ii este de 8

ore, pentru munca prestat� se acord� un spor de 25% din salariul de baz�, dac� timpul

lucrat noaptea reprezint� cel pu�in jum�tate din programul de lucru.

Sporul pentru munc� de noapte se pl�te�te odat� cu salariul de baz� �i se calculeaz�

în raport cu num�rul de ore prestat noaptea, înscris în foaia de prezen��.

A.5. Sporul pentru exercitarea unei func�ii suplimentare

Acest spor se acord� persoanelor care în afara sarcinilor cuvenite posturilor în care

sunt încadrate, îndeplinesc, în plus, alte sarcini care ar reveni unui alt post. Pentru

aceast� activitate suplimentar� se acord� un spor calculat fie procentual (majoritatea

134

întreprinderilor preferînd un cuantum de 30%) fa�� de salariul de baz� al func�iei înlocuite,

fie exprimat printr-o sum� fix�. Anumite organiza�ii practic� îns� niveluri sub, respectiv

peste aceast� valoare, sau acord� sume fixe - din salariul de baz� al func�iei înlocuite.

Astfel de situa�ii se întâlnesc frecvent când �oferilor li se încredin�eaz� �i func�ia

suplimentar� de gestionar. Ei primesc materiale sau m�rfuri ca gestionari, le transport�, iar

apoi le predau destinatarului, întocmind documente legale de primire �i predare. Sunt �i

cazuri când �oferului –gestionar i se acord� un spor mai mic pentru func�ia suplimentar�,

�inînd seama de complexitatea mai redus� a gestiunii respective.

Tot un spor pentru exercitarea unei func�ii suplimentare se acord� �efilor de echip�

sau de brigad�. �eful de echip� sau de brigad� care, pe lâng� activitatea sa de muncitor,

conduce o forma�ie de lucru, prime�te salariul cuvenit pentru munca prestat� ca muncitor �i

un spor pentru activitatea efectuat� ca �ef de echip� sau de brigad�. Aceast� calitate trebuie

s�-i fie conferit� printr-o decizie scris� de c�tre conducerea unit��ii.

M�rimea forma�iilor de lucru se stabile�te pe baza unor normative întocmite pe

ramuri, subramuri sau activit��i, �inîndu-se seama de natura �i specificul procesului de

produc�ie, precum �i de diviziunea muncii corespunz�toare acestuia.

Forma�iile de lucru se aprob� de �eful sec�iei la începutul fiec�rei perioade - lun�,

trimestru - �i în mod excep�ional în cursul perioadei.

Criteriul care st� la baza stabilirii sporului este num�rul de angaja�i care compun

forma�ia de lucru.

Sporul se exprim� fie printr-o sum� fix�, fie procentual, fa�� de salariul de

încadrare al �efului forma�iei. De regul�, �eful forma�iei de lucru are o înalt� calificare în

aceea�i meserie cu membrii echipei sau brig�zii pe care o conduce.

A.6. Sporul pentru func�ii de conducere încredin�ate temporar

În cazul desf��ur�rii activit��ii în întreprinderi sunt frecvente situa�iile de înlocuire

în munc� pe timpul absen�ei din unitate a celor afla�i în func�ii de conducere. Înlocuirea în

func�ie a directorilor afla�i în concediu de odihn� sau în delega�ie, pe o perioad� mai mic�

de 30 de zile, nu genereaz� dreptul de salarizare pentru cei care înlocuiesc pe cei absen�i.

Cel care a fost temporar într-un post de conducere vacant sau în locul unei persoane

cu func�ie de conducere care lipse�te mai mult de 30 de zile din unitate, f�r� s� beneficieze

de salariu în perioada respectiv�, are dreptul s� primeasc�, în locul salariului func�iei pe

care este încadrat, salariul pentru func�ia ce i s-a încredin�at temporar. În unele organiza�ii,

135

numirile temporare sunt limitate la cel mult 3 luni. Persoana numit� temporar beneficiaz�

de noul salariu numai dac� nu este loc�iitorul de drept al persoanei titulare, respectiv

adjunctul ei. Atunci când salariul de baz� al func�iei pe care a fost numit temporar este

stabilit pe nivel de baz� �i grada�ii, persoana respectiv� prime�te salariu la nivelul de baz�;

în cazul în care aceast� persoan� are un salariu care dep��e�te nivelul de baz� al func�iei pe

care o ocup� temporar, prime�te grada�ia care îi asigur� o clas� de salarizare în plus.

A.7. Sporul pentru utilizarea unei limbi str�ine

Salaria�ilor care lucreaz� în posturi la care este necesar� folosirea unei limbi str�ine

pe care ei o cunosc, li se poate asigura un spor care reprezint� – în majoritatea

organiza�iilor - 10% din salariul de baz�.

Cunoa�terea limbii str�ine respective trebuie s� fie atestat� de o comisie de

specialitate, pe baza unui examen cu prob� oral� �i scris�. Persoanele care pot beneficia de

acest spor sunt nominalizate de conducerea unit��ii.

Interpre�ii �i traduc�torii, întrucât în fi�ele posturilor acestora figureaz� cunoa�terea

limbii str�ine ca obligatorie, fiind preg�tirea lor de specialitate, nu beneficiaz� de acest

spor.

În ceea ce prive�te sporul de stabilitate �i sporul pentru doctorat - elemente despre

care am specificat la începutul acestei sec�iuni ca f�cînd parte �i ele din sporurile comune

majorit��ii firmelor din statele care au fost prev�zute în analiz� de fa�� -.de cele mai multe

ori valoarea acestora se ridic� la 15% din salariul de baz�.

În privin�a societ��ilor comerciale �i a regiilor autonome se întâlnesc, în afara

sporurilor comune analizate mai sus, urm�toarele sporuri specifice, men�ionate în figura

nr.8:

Figura nr. 8: Radiografie asupra sporurilor aplicate exclusiv societ��ilor comerciale �i

regiilor autonome

Sporuri specifice societ��ilor comerciale �i

regiilor autonome

sporul pentru condi�ii grele de

munc�

sporul pentru condi�ii deosebite

ori nocive de munc�

sporul pentru condi�ii

periculoase

sporul pentru

activitatea de paz�

136

B.1. Sporul pentru condi�ii grele de munc�

Acest spor se acord� personalului care lucreaz� în condi�ii de efort fizic ridicat, la

temperaturi ridicate sau sc�zute, în mediu umed, cu viituri de ap�, condi�ii de izolare, alte

condi�ii de mediu deosebit de nedorite, unde atragerea �i men�inerea for�ei de munc� se

face cu dificult��i.

Procentele de majorare a salariului de baz�, corespunz�tor timpului efectiv lucrat,

sunt pân� la maxim 15-20%, diferen�iate pe categorii de personal �i locuri de munc� în

func�ie de condi�iile concrete în care se lucreaz�.

Locurile de munc�, activit��ile cu condi�ii grele de munc�, categoriile de personal �i

procentele de majorare se aprob� de Consiliul de Administra�ie la propunerea comitetului

director.

Sporul pentru condi�ii grele de munc� se acord� pe baza buletinului de expertiz�

eliberat de c�tre inspectoratele teritoriale pentru protec�ia muncii. Pe m�sura îmbun�t��irii

condi�iilor de munc�, procentele se pot diminua pân� la anulare.

Pentru personalul nou angajat, precum �i pentru muncitorii cu încadr�ri mici, care

sunt în perioada de adaptare la noile condi�ii de munc� sau de însu�ire a unei meserii, se

acord�, de obicei, un spor în procent minim de 2-5 % urmînd s� creasc� treptat spre limita

maxim� prev�zut� pentru meseria respectiv�.

La unele întreprinderi, contractele colective prev�d c� dup� 3-4 absen�e nemotivate

se pierde dreptul la sporul pentru condi�ii grele de munc�, la sporul de vechime în munc�,

cât �i la sporul de �antier.

B.2. Sporul pentru condi�ii deosebite ori nocive de munc�

În locurile de munc� unde exist� anumite condi�ii v�t�m�toare s�n�t��ii – nocive -,

întrucât sunt locuri nedorite, este necesar s� se acorde peste salariul de baz� o sum� în plus

– spor - pentru atragerea �i men�inerea for�ei de munc� atâta timp cât aceste condi�ii

persist�. Conducerile întreprinderilor au obliga�ia s� se ocupe permanent pentru

îmbun�t��irea condi�iilor de munc� în vederea normaliz�rii lor.

Sporurile pentru condi�ii nocive se acord� lunar, fie în sume fixe, fie în procente

raportate la salariul de baz�. Acestea pot varia între 15 �i 30% în func�ie de hot�rârile

conducerilor diferitelor organiza�ii. În primul caz, nivelul maxim este stabilit pe lun�,

�inînd seama de gradul de nocivitate al noxelor la locul de munc� respectiv. În func�ie de

137

gradul de nocivitate, conducerile întreprinderilor, de acord cu sindicatele, au latitudinea s�

diferen�ieze acest spor pe locuri de munc� respectînd plafonul maxim. În cazuri

excep�ionale se admit �i sporuri mai mari, de exemplu la societ��ile de distribu�ie a energiei

electrice.

Sporul pentru condi�ii nocive se acord� propor�ional cu timpul cât personalul

respectiv a lucrat în astfel de condi�ii. Persoanelor care, în cursul programului de lucru î�i

desf��oar� activitatea la mai multe locuri de munc� cu activit��i la care cuantumul sporului

este diferit, li se va stabili sporul ce li se cuvine, în func�ie de timpul în care au prestat

activitate la fiecare loc de munc� �i de suma ce se acord� în aceste locuri.

Lista locurilor de munc� la care se acord� spor pentru condi�ii nocive de munc�,

precum �i sumele fixe pe categorii de nocivit��i, se stabilesc de Consiliul de administra�ie

la propunerea comitetului de direc�ie, de comun acord cu sindicatul �i fac parte integrant�

din contractul colectiv de munc�.

În mod aproximativ, locurile de munc� cu condi�ii nocive, s-ar putea grupa în felul

urm�tor:

��locuri de munc� în perimetrul c�rora se dezvolt� în procesul de

produc�ie diferite pulberi nocive sau un complex de noxe care cumulate

pot fi nocive, de exemplu: manipularea substan�elor pulverulente în vrac,

izola�ii cu vat� de sticl�, izola�ii de conducte cu bitum, etc;

��locuri de munc� la care în procesul de produc�ie se elaboreaz� sau se

folosesc diferite substan�e toxice, metale sau metaloizi, de exemplu:

sudura electric� sau autogen�, la locomotive, vagoane, autovehicule �i nave,

degresarea pieselor de la locomotive, etc;

��locuri de munc� la care condi�iile nocive sunt determinate de ac�iunea

zgomotelor �i trepida�iilor, de exemplu: activit��ile din sec�iile de forj�,

activitatea vibrofinisoarelor de beton �i a cilindrilor vibratori, etc;

��locuri de munc� cu condi�ii nocive determinate de ac�iunea radia�iilor

ionizante, luminoase �i ultraviolete, de exemplu: activit��i în care se

folose�te laser, activit��i la furnale, laminoare, etc;

��locuri de munc� la care ac�ioneaz� curen�i de înalt� frecven��, de

exemplu activit��i energetice;

��locuri de munc� cu presiune mare, de exemplu: activitatea scafandrilor;

��locuri de munc� expuse la contamin�ri, de exemplu: personalul de pe

autogunoiere, personalul din anumite laboratoare.

138

Sporurile se acord� pe baza determin�rilor f�cute de organele sanitare de

specialitate, din care s� rezulte c� noxele dep��esc, în zona de munc�, concentra�ia

maxim� admis�.

În cazul în care, dup� efectuarea analizelor de laborator, se constat� c� acestea nu

caracterizeaz� în suficient� m�sur� condi�iile în care se desf��oar� activitatea, acordarea

sporului se va putea face �i pe baz� de expertiz� de c�tre consiliile antiepidemice.

Criteriile pe baza c�rora se elibereaz� buletinele de determinare prin expertiz� sunt

urm�toarele:

��existen�a unui complex de noxe care, prin cumulare, pot conduce la efecte

d�un�toare asupra st�rii s�n�t��ii;

��existen�a unor factori d�un�tori pentru care nu sunt stabilite limite maxime

admise;

��gradul cre�terii indicilor de morbiditate la locurile de munc� respective.

B.3. Sporul pentru condi�ii periculoase de munc�

Acest spor se acord� la locurile de munc� la care exist� risc mare de îmboln�vire,

de accidentare �i grad înalt de solicitare nervoas�, �tiut fiind c� astfel de locuri de munc�

nu sunt atractive �i nici dorite.

Categoriile de locuri de munc� cu condi�ii periculoase �i riscuri de accidentare sau

contagiune la care se pot acorda sporuri de salarii sunt urm�toarele:

��locuri de munc� unde se fabric� sau se utilizeaz� substan�e explozive,

precum �i transportul acestora, de exemplu: �oferii de pe autovehiculele

care transport� tuburi de oxigen; locuri de munc� cu activitate de predare-

primire, revizia �i manevrarea vagoanelor înc�rcate cu produse explozive;

��locuri de munc� la care exist� pericolul îmboln�virii prin contagiune,

de exemplu: lucrul în depozite de materiale biologice (glande) în industria

farmaceutic�;

��locuri de munc� cu condi�ii periculoase determinate de desf��urarea

activit��ii la în�l�ime sau la adâncime, de exemplu: montarea turnurilor,

pilonilor, viaductelor �i podurilor periculoase, determinate de desf��urarea

activit��ii la în�l�ime, macaragiii pe poduri rulante în hale;

139

��locuri de munc� în care activitatea se desf��oar� în �i sub circula�ia

trenurilor, manevrelor sau a circula�iei rutiere, de exemplu lucr�ri de

consolidare a c�ii ferate, reasfaltare sau repararea drumurilor;

��locuri de munc� în re�eaua de distribu�ie a energiei electrice, de

exemplu: electricieni din sta�ii �i posturi de transformare.

Îndrept��irea la sporul pentru condi�ii periculoase de munc� se face pe baza

buletinelor de determinare întocmite de medicii speciali�ti din cadrul centrelor

antiepidemice, acceptate de inspectoratele teritoriale de stat pentru protec�ia muncii.

Cuantumul sporului pentru condi�ii periculoase de munc� se stabile�te în func�ie de

riscul de îmboln�vire sau accidentare �i de gradul de solicitare nervoas�. De regul�, acest

cuantum se exprim� procentual fa�� de salariul de baz� cuvenit pentru timpul lucrat în

asemenea condi�ii. În general, sporul pentru condi�ii periculoase de munc� reprezint� pân�

la 15-20% din salariul de baz�, stabilindu-se concret pe fiecare loc de munc�, pe baza

criteriilor ar�tate de conducerea întreprinderii, cu consultarea sindicatelor. Unele

organiza�ii acord� îns� acest spor �i sub forma unor limite maxime, exprimate în moned�

na�ional�.

Sporul pentru condi�ii periculoase de munc� se acord�, ca �i cel pentru condi�ii

nocive, în raport cu timpul lucrat în astfel de condi�ii.

B.4. Sporul pentru activitatea de paz�

Acest spor se acord� în unele întreprinderi pentru cre�terea interesului personalului

respectiv în prevenirea sustragerilor frauduloase de bunuri. Nivelul acestui spor este – în

general - de 25% din salariul de încadrare.

În continuarea analizei sporurilor, prezent�m în figura nr. 9 principalele categorii

de sporuri specifice condi�iilor existente ce se acord� în anumite sectoare de activitate:

Figura nr. 9: Privire de ansamblu asupra sporurilor acordate în func�ie de condi�iile

speciale existente

Sporuri specifice condi�iilor speciale existente

sporul de izolare

sporul de �antier

sporul pentru munc� în subteran

indemniza�ia de zbor

sporul pentru scufund�ri

140

C.1. Sporul de izolare

Acest spor se acord� în procent de pân� la 20% din salariul de baz�, corespunz�tor

timpului lucrat în locurile de munc� respective, pentru:

��personalul de la sta�iile de supraveghere �i dirijare a naviga�iei;

��personalul de la releele de televiziune;

��personalul de la sta�iile meteorologice;

��personalul de la punctele de control al activit��ilor nucleare;

��alte locuri de munc� izolate.

C.2. Sporul de �antier

Anumite genuri de lucr�ri, de exmplu: prospec�iunile �i explor�rile geologice,

studiile �i cercet�rile geologice, construc�iile hidrotehnice, construc�iile civile �i

industriale, lucr�rile executate în continu� mi�care (c�i ferate, drumuri, poduri, conducte,

canale), fie c� se execut� în locuri izolate �i în mi�care, fie c� necesit� un volum mare de

munc�, în majoritatea cazurilor nu se pot rezolva numai cu for�� de munc� ce poate fi

atras� pe plan local, recurgîndu-se �i la personal nelocalnic.

Prin personalul nelocalnic se în�elege personalul care are domiciliul permanent la

o distan�� de peste 10 km de localitatea în care lucreaz� �i care, neavînd posibilitatea s� se

înapoieze zilnic la domiciliu, dup� orele de program, este cazat prin grija unit��ii în

baracamente sau cl�diri ale întreprinderii sau închiriate de aceasta.

Întrucât activit��ile de mai sus nu se desf��oar� în unit��i aflate în func�iune într-un

anumit loc, ci se refer� la studii, prospec�iuni, construc�ii, locurile respective sunt de fapt

�antiere. Pentru a atrage for�a de munc� nelocalnic� pe aceste �antiere, unde au condi�ii de

via�� diferite (în sensul deterior�rii lor) fa�� de cele din familie �i a compensa o parte din

cheltuielile suplimentare ocazionate de traiul separat de familie, personalului respectiv i se

acord� un spor la salariul de baz�, numit spor de �antier.

Sporul de �antier se calculeaz� sub forma unei sume fixe pe zi lucrat� pe �antier

sau procentual. Aceast� sum� fix� pe zi este prev�zut� pentru toate categoriile de personal;

porne�te de la un nivel minim pentru �antierele de construc�ii cu condi�ii obi�nuite,

ajungînd la aproximativ dublu în industria minier�, la lucr�rile de investi�ii în subteran �i în

industria extractiv� de petrol �i gaze.

141

În unele contracte colective de munc� este prev�zut� posibiliatea pierderii sporului

de �antier pe întreaga lun�, atunci când o persoan� a avut dou� absen�e nemotivate în luna

respectiv�.

Personalul care beneficiaz� de spor de �antier nu poate beneficia concomitent �i de

diurn� sau indemniza�ie de deplasare.

C.3. Sporul pentru munc� în subteran

Acest spor se pl�te�te pentru activitatea desf��urat� la exploat�ri miniere, la

exploatarea �i�eiului, construc�ii hidro, construc�ii în subteran, metrou. Referindu-se la

lucrul cu caracter permanent în subteran, acest spor care reprezint� în cazul majorit��ii

organiza�iilor între 35 �i 45% din salariul de baz�, se include în salariu �i se constituie baz�

de calcul pentru toate sporurile care se acord� în raport cu acesta.

C.4. Indemniza�ia de zbor

Ea se acord� personalului care lucreaz� în domeniul aeronauticii. În ciuda

denumirii, aceasta face parte din familia sporurilor, atât ca motiva�ie cât �i ca modalitate de

calcul.

Indemniza�ia de zbor este un spor la salariul de baz� calculat în raport cu num�rul

de ore de zbor. Acest spor se include în salariu �i constituie împreun� baza de calcul pentru

toate sporurile care se acord� în raport cu acesta.

Pentru personalul navigant, indemniza�ia de zbor se diferen�iaz� pe func�ii,

grada�ii majore, tipuri de aeronave �i importan�a aerobazei.

Mecanicii de avia�ie care înso�esc �i servesc din punct de vedere tehnic nava

utilitar� pe tot timpul unei misiuni, primesc, în func�ie de orele de zbor, un spor

reprezentînd un anumit procent din indemniza�ia de zbor, la baz�, a pilotului comandant.

Acest procent este corelat îns� �i cu tipul/performan�ele avionului. Sporul se acord� numai

în cazul în care în echipaj nu este inclus mecanic-navigant.

142

C.5. Sporul pentru scufund�ri

Dac� facem referire la acest tip de spor, se cuvine s� men�ion�m în primul rând

faptul c� el mai este numit �i indemniza�ie de imersiune �i în al doilea rând faptul c� se

acord� scafandrilor în sum� fix� în moned� na�ional� pe ora de scufundare.

În cazul unor institu�ii bugetare, prin legile lor de organizare �i fuc�ionare, s-au

prev�zut o serie de sporuri proprii numai acestora, potrivit specificului fiec�reia. Ne

referim în acest sens la cele din figura nr. 10:

Figura nr. 10: Sporuri caracteristice institu�iilor bugetare

D.1. Sporul de risc �i suprasolicitare neuropsihic�

Acest tip de spor este prev�zut a se acorda organelor autorit��ilor judec�tore�ti, unei

p�r�i a personalului cur�ilor de conturi, personalului medical ce lucreaz� în chirurgie,

psihiatrie �i profesorilor. Cu toate c� ziari�tii nu fac parte din categoria bugetarilor suntem

de p�rere c� �i ei ar trebui s� primeasc� acest spor, adesea fiind supu�i unor amenin��ri ce

vin din partea subiec�ilor investiga�i.

D.2. Sporul de confiden�ialitate

Sporul de confiden�ialitate este prev�zut pentru personalul de specialitate al

parlamentelor, consiliilor legislative, personalului din cadrul serviciilor secrete dar �i în

cazul unor foste regii autonome din statele analizate.

În literatura de specialitate precum �i în practic�, pe lâng� sporurile men�ionate în

cadrul acestei sec�iuni, mai sunt �i alte sporuri ca cele prezentate în figura nr.11:

Sporuri specifice

institu�iilor bugetare

sporul de

confiden�ialitate

sporul de risc �i suprasolicitare neuropsihic�

143

Figura nr. 11: Alte sporuri decât cele men�ionate la categoriile precedente

E.1. Sporul pentru lucrul pe platformele marine de foraj �i extrac�ie

Acest tip de spor se exprim�, pentru toate statele, sub form� procentual� în func�ie

de salariul de baz�, la fel ca �i sporul pentru lucrul în subteran;

E.2. Sporul pentru produc�ia special�

Acesta constituie un supliment la sporurile acordate pentru produc�ia propriu-zis�,

pentru a încuraja ridicarea calit��ii produselor, a sim�ului de r�spundere �i a p�str�rii

secretului de fabrica�ie. Cuantumul sporului de fa�� difer� în func�ie de politica fiec�rei

organiza�ii în parte. Se acord� tuturor salaria�ilor ocupa�i tot timpul de realizarea produc�iei

speciale din orice întreprindere.

Alte sporuri

sporul pentru lucrul pe platformele marine de

foraj �i extrac�ie

sporul pentru produc�ia

special�

sporul pentru obiective

speciale

sporul pentru consemnare

la domiciliu

sporul de delegat

144

E.3. Sporul pentru obiective speciale

Sporul pentru obiective speciale se acord� diferen�iat de la o organiza�ie la alta în

raport cu importan�a obiectivului �i cu gradul de r�spundere. În majoritatea situa�iilor nu

dep��e�te 15% din salariul de baz�.

E.4. Sporul pentru consemnare la domiciliu

Acest tip de spor nu reprezint� salariu pentru o munc� prestat�, ci o indemniza�ie

care compenseaz� privarea de libertate între anumite ore când un salariat, de�i aflat la

domiciliul s�u, se afl� la dispozi�ia întreprinderii care îl poate solicita în orice moment

pentru interven�ii urgente. Un asemenea spor figureaz� în contractul colectiv de munc� la

orice întreprindere unde exist� importante riscuri de avarii, de func�ionare a proceselor

industriale, în transporturi, centrale electrice,etc. Ca exemplu, la societ��ile de distribu�ie a

energiei electrice, acest spor reprezint�, de cele mai multe ori, 25% din salariul de

încadrare pentru orele de consemnare la domiciliu.

E.5. Sporul de delegat

El se acord� unor delega�i care înso�esc transporturi feroviare sau rutiere, pentru

stimularea sim�ului de r�spundere. Criteriile de acordare se stabilesc de Consiliul de

administra�ie la propunerea direc�iei întreprinderii.