MANAGEMENT

TEMA I

CONCEPTUL, EVOLUŢIA ŞI

ŞCOLILE MANAGEMENTULUI

LECTOR: DIANA VORNOVIŢCHI

1

CONCEPTUL, EVOLUŢIA ŞI ŞCOLILE MANAGEMENTULUI

2

1. CONCEPTUL ŞI EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI

2. ETAPELE EVOLUŢIEI MANAGEMENTULUI

3. ŞCOLI DE MANAGEMENT

CUVINTE ŞI NOŢIUNI CHEIE

CONDUCEREA NEŞTIINŢIFICĂ

CONDUCEREA ŞTIINŢIFICĂ

EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI

ETAPE ÎN MANAGEMENT

ŞCOLI DE MANAGEMENT

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI

3

OBIECTIVE:

EXPLICAREA SEMNIFICAŢIEI CONCEPTULUI DE

MANAGEMENT;

ÎNŢELEGEREA MANAGEMENTULUI CA ARTĂ, DAR

MAI ALES CA ŞTIINŢĂ;

DEFINIREA ŞI CARACTERIZAREA ETAPELOR

EVOLUŢIEI MANAGEMENTULUI;

IDENTIFICAREA PRINCIPALELOR ŞCOLI DE

MANAGEMENT.

4

1.CONCEPTUL ŞI EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI

MANAGEMENTUL A APĂRUT ODATĂ CU MUNCA ÎN COLECTIV

ŞI ESTE ÎN CONTINUARE UN PROCES CE EVOLUEAZĂ.

“APARATUL” DE CONDUCERE MENIT SĂ ÎNDEPLINEASCĂ UN

DUBLU ROL:

- SĂ ASIGURE RITMICITATE ŞI UNIFORMITATE ÎN

ACTIVITATEA TUTUROR VERIGILOR COMPONENTE ALE

ÎNTREPRINDERII;

- SĂ GHIDEZE (ORIENTEZE) ÎNTREAGA ACTIVITATE SPRE UN

ŢEL COMUN.

5

CONDUCEREA NEŞTIINŢIFICĂ

- SE BAZEAZĂ PE CALITĂŢILE PERSONALE

ŞI EXPERIENŢA DE VIAŢĂ A

CONDUCĂTORULUI.

REUŞITA DEPINDE DE: INTUIŢIA, FLERUL,

IMAGINAŢIA, EXPERIENŢA ŞI TALENTUL

CONDUCĂTORULUI.

6

CONDUCEREA ŞTIINŢIFICĂ

- SE BAZEAZĂ PE METODE ŞI TEHNICI ŞTIINŢIFICE DE

CULEGERE ŞI PRELUCRARE A INFORMAŢIILOR ŞI DE

ANALIZĂ A REALITĂŢILOR ECONOMICE ŞI SOCIALE.

REUŞITA DEPINDE DE CAPACITATEA MANAGERULUI SĂ

SINTETIZEZE PRINCIPALELE DIRECŢII DE EVOLUŢIE A

FACTORILOR INTERNI ŞI EXTERNI, ENDOGENI ŞI EXOGENI,

CARE VOR INFLUENŢA VIITORUL UNUI COMPARTIMENT SAU

AL ÎNTREGII ÎNTREPRINDERI ŞI SĂ ACŢIONEZE – SĂ DECIDĂ-

ÎN CUNOŞTINŢĂ DE CAUZĂ.

7

MANAGEMENTUL ESTE O ARTĂ

DE A REALIZA OBIECTIVELE PROPUSE CU AJUTORUL

OAMENILOR ŞI AL ALTOR RESURSE

- PENTRU CĂ CERE PUTERE DE JUDECATĂ ŞI

ADAPTABILITATE LA SITUAŢIILE ÎN SCHIMBARE,

DINTRE CARE MULTE APAR DATORITĂ

ACŢIUNILOR ALTOR OAMENI: ALŢI MANAGERI

SUBORDONAŢI, CLIENŢI, FURNIZORI,

CONCURENŢI – TOTI ÎN INTERACŢIUNE CARE

AFECTEAZĂ SUCCESUL SAU NEREUŞITA UNUI

MANAGER ŞI INFLUENŢEAZĂ PROFITABILITATEA

ŞI CHIAR SUPRAVIEŢUIREA ÎNTREPRINDERII.

8

MANAGEMENTUL ESTE O ŞTIINŢĂ

- PENTRU CĂ A FOST STUDIAT ŞI S-A CONSTATAT

CĂ ARE ANUMITE LEGI ŞI REGULI, PRINCIPII,

TEORII, INSTRUMENTE ŞI CERINŢE CE TREBUIE

SĂ FIE RESPECTATE ÎN PROCESUL CONDUCERII

EFECTIVE A ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERILOR,

ORGANIZAŢIILOR ETC. CARE AU SAU NU DREPT

OBIECTIV FINAL PROFITUL.

9

MANAGEMENTUL ESTE O CATEGORIE SOCIALĂ

- POATE FI PRIVIT DREPT UN GRUP DE OAMENI (CADRE

DE CONDUCERE, MANAGERI) ALE CĂROR

COMPORTAMENT ŞI STIL DE VIAŢĂ SUNT SIMILARE,

ATÎT ÎN TIMPUL SERVICIULUI, CÎT ŞI ÎN AFARA LUI.

10

MANAGEMENTUL ESTE O PROFESIE, O MESERIE

- CARE PRESUPUNE O DEONTOLOGIE, UN COD ETIC,

OBIECTIVE ŞI PRACTICI DE COMPORTAMENT

PRESTABILITE, PENTRU A CĂROR APLICARE TREBUIE

ACUMULATE CUNOŞTINŢE ŞI ÎNDEMÎNĂRI ÎN PERIOADA

DE PREGĂTIRE PENTRU PROFESIA DE CONDUCĂTOR.

11

MANAGEMENTUL ESTE UN PROCES

- DIMENSIUNE FOARTE POPULARĂ, POTRIVIT

CĂREIA UN GRUP DE OAMENI (CADRELE DE

CONDUCERE) DIRECŢIONEAZĂ ACŢIUNILE

COLABORATORILOR LOR ÎN VEDEREA ATINGERII

UNOR OBIECTIVE COMUNE; ÎN ACEST SCOP ,

PROCESUL PRESUPUNE PARCURGEREA UNEI

SERII COORDONATE DE ACŢIUNI, PAŞI, ETC.

12

PĂREREA SPECIALIŞTILOR

MARY PARKER FOLLET – COORDONAREA COLABORATORILOR ŞI A

ACTIVITĂŢILOR DESFĂŞURATE DE ACEŞTIA.

FREDERICK W. TAYLOR – UN MANAGER TREBUIE SĂ FIE CAPABIL

SĂ CREEZE ŞI SĂ APLICE METODE ŞTIINŢIFICE DE CONDUCERE.

HENRY FAYOL – UN CADRU DE CONDUCERE TREBUIE SĂ PUNĂ ÎN

APLICARE FUNCŢIILE (ATRIBUTELE) MANAGEMENTULUI.

FRANK GILBERTH – ROLUL ESENŢIAL AL CADRELOR DE

CONDUCERE ESTE ACELA DE A DESCOPERI, PRIN STUDII ŞI

ANALIZE, “CEL MAI BUN MOD, FEL” DE A FACE CEVA, DE A-ŞI

FACE MESERIA.

OLIVER SHELDON - APRECIA CĂ MANAGERUL ARE ROLUL DE A

DETERMINA CEL MAI BUN ECHILIBRU ÎNTRE PROBLEMELE

PRODUCŢIEI ŞI UMANIZAREA ACESTEIA.

DOUGLAS McGREGOR – APRECIA CĂ MODUL DE A CONDUCE AL

MANAGERILOR DEPINDE DE NATURA FUNDAMENTALĂ A

OAMENILOR, DE FILOZOFIA LOR DE VIAŢĂ.

13

LEONARD SAYLES – MANAGERII TRĂIESC ÎNTR-O LUME AFLATĂ ÎN

MARE PARTE DINCOLO DE CONTROLUL ŞI PLANIFICAREA LOR,

TREBUIE SĂ FIE CAPABILI SĂ ACCEPTE ŞI SĂ IA DECIZII ÎN CONDIŢII

DE INCERTITUDINE.

CHESTER I.BARNARD – UN CONDUCĂTOR ARE ROLUL PRINCIPAL DE A

STABILI UN CLIMAT PROPICE COOPERĂRII ÎNTRE OAMENII DIN

ÎNTREPRINDERE, ÎNTRE DIFERITELE GRUPURI DIN CARE ESTE

FORMATĂ ORGANIZAŢIA.

RALPH C.DAVIS – UN CONDUCĂTOR TREBUIE SĂ-ŞI ORIENTEZE

ÎNTREAGA ACTIVITATE ÎN SCOPUL CREĂRII ŞI OFERIRII, CĂTRE

BENEFICIARI, A UNUI SERVICIU DE CALITATE.

PETER DRUCKER – UN CADRU DE CONDUCERE TREBUIE SĂ IA DECIZII

CU PRIVIRE LA OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI, ŢINÎND CONT DE FAPTUL

CĂ ELE SE CRISTALIZEAZĂ ÎN ARII CARE AFECTEAZĂ

SUPRAVIEŢUIREA ŞI PROSPERITATEA ACESTEIA.

14

MANAGEMENTUL

ESTE REALIZAREA , CU AJUTORUL COMUNICĂRII, A

UNUI PROCES DE INFLUENŢARE INTERPERSONALĂ

EXERCITAT ÎNTR-O SITUAŢIE ANUMITĂ ŞI ÎNDREPTAT

SPRE ATINGEREA SAU ÎNDEPLINIREA UNOR OBIECTIVE.

15

2. ETAPELE EVOLUŢIEI MANAGEMENTULUI

PHILIP W.SHAY - apreciază PATRU ETAPE ÎN DEZVOLTAREA GÎNDIRII DESPRE MANAGEMENT

ETAPA I – METODA CONDUCERII ŞTIINŢIFICE - F.W.TAYLOR, M.FAYOL, H.GANTT – PUNE PE PRIMUL PLAN OBŢINEREA UNOR REALIZĂRI MAXIME CU EFORTURI MINIME.

METODE UTILIZATE – EXPERIMENTUL, ELABORAREA NORMELOR DE MUNCĂ, PLANIFICAREA MUNCII, RESPECTAREA NORMELOR STABILITE.

CARACTERISTICILE MUNCII MANAGERIALE:

-NORMELE – SE REFEREAU LA PERSONAL, CONDIŢII DE LUCRU, ECHIPAMENT, PROCEDURI ŞI PERFORMANŢE.

- PLANIFICAREA – A DEVENIT O ACTIVITATE SEPARATĂ DE PRODUCŢIE.

- CADRU ORGANIZATORIC – SPECIALIZAREA FUNCŢIILOR DE CONDUCERE ŞI A CELOR OPERATIVE.

- PLANURILE DE SALARIZARE – STIMULAU MUNCITORII

- FUNCŢIA DE CONTROL – A CONDUCERII ÎN VEDEREA ASIGURĂRII CORELĂRII ACTIVITĂŢII PROPRIU-ZISE CU PLANUL, NORMATIVELE ELABORATE ŞI REMUNERAREA MUNCII.

16

ETAPA II – METODA ORGANIZATORICĂ – ANII 1930

- CERCETAREA MANAGEMENTULUI A FOST AXATĂ CU PRECĂDERE PE

PROBLEME DE ORGANIZARE.

METODE UTILIZATE: DIVIZIUNEA MUNCII, REPARTIZAREA RĂSPUNDERILOR,

METODA ORGANIZĂRII DE SUS ÎN JOS.

IDEEA DE BAZĂ: FIECARE ANGAJAT TREBUIE SĂ AIBĂ UN ŞEF DIRECT (PRINCIPIUL

COMENZII UNICE), IAR FIECARE ŞEF, UN NUMĂR LIMITAT DE OAMENI ÎN SUBORDINE.

INIŢIATIVA ŞI APORTUL DE IDEI, APROFUNDAREA DECIZIILOR ERAU NEGLIJATE.

CARACTERISTICILE MUNCII MANAGERIALE:

ADMINISTRAREA – REPREZENTA PUNCTUL DE VEDERE AL PROPRIETARILOR,

PRECIZA POLITICA ECONOMICĂ ŞI STABILEA SCHEMA ORGANIZATORICĂ.ÎI

REVENEAU FUNCŢIILE DE PLANIFICARE GENERALĂ, ORGANIZARE ŞI CONTROL

ÎN ANSAMBLU.

CONDUCEREA – REPREZENTA PUNCTUL DE VEDERE AL MANAGERILOR , ASIGURĂ

ÎNDEPLINIREA OBIECTIVELOR STABILITE. AVEA FUNCŢII SPECIFICE: PLANIFICAREA

OPERATIVĂ, ÎNDRUMAREA ŞI CONTROLUL OPERATIV AL ÎNTREPRINDERII.

17

ETAPA III – MANAGEMENTUL BAZAT PE OBIECTIVE– ANII 1940

- MANAGEMENTUL A EVOLUAT SPRE CONSIDERAREA ACESTUIA CA

UN PROCES ORIENTAT SPRE ALEGEREA ŞI REALIZAREA

OBIECTIVELOR UNEI ÎNTREPRINDERI.

PRINCIPALELE PROBLEME ABORDATE: ASIGURAREA CIRCULAŢIEI

MĂRFURILOR, FINANŢAREA ŞI POLITICA ECONOMICĂ.

CARACTERISTICA MUNCII MANAGERIALE: IDENTIFICARE ŞI

RAFINARE A FUNCŢIILOR SPECIFICE PROCESULUI DE CONDUCERE,

CREŞTE INTERESUL PENTRU PLANIFICARE, FUNDAMENTARE

ŞTIINŢIFICĂ A DECIZIILOR, SE PRACTICĂ O ORGANIZARE DE TIP

DESCENTRALIZAT.

IDEEA DE BAZĂ: PROCESUL DE CONDUCERE (SAU ARTA DE A CONDUCE)

POATE FI PREDAT ŞI ÎNVĂŢAT.

18

ETAPA VI – APARIŢIA TEORIEI GENERALE A DEZVOLTĂRII– ANII 1960

- A ÎNCEPUT ELABORAREA UNUI CADRU CONCEPTUAL AL UNEI

TEORII GENERALE A MANAGEMENTULUI.

IDEEA DE BAZĂ: MANAGEMENTUL – ESTE ŞTIINŢA DE GRANIŢĂ CU

CARACTER INTERDISCIPLINAR – FOLOSEŞTE INSTRUMENTE ŞI

TEHNICI SPECIFICE ALTOR DOMENII DE INVESTIGARE, ALTOR

ŞTIINŢE SAU DISCIPLINE.

PRINCIPALELE PROBLEME ABORDATE: TEHNOLOGIA (EFECTUL

MECANIZĂRII, AUTOMATIZĂRII, ROBOTIZĂRII, ETC)

19

3.ŞCOLI DE MANAGEMENT ŞCOALA EMPIRICĂ

- ABORDEAZĂ ŞTIINŢA CONDUCERII DE PE POZIŢIA CONDUCĂTORILOR EFICIENŢI, A

EXPERIENŢEI ŞI A MODULUI LOR DE A ACŢIONA.

- UTILIZEAZĂ ÎN PREDARE CU PRECĂDERE ANALIZA ŞI STUDIILE DE CAZ, FURNIZÎND DESCRIERI,

OBSERVAŢII, EXEMPLE, ETC.

- ANALIZA EXPERIENŢEI CONSTITUIE O BAZĂ DE REFERINŢĂ PENTRU MODUL DE A ACŢIONA ÎN

VIITOR.

CARACTERISTICILE ŞCOLII EMPIRICE

- DOVEDEŞTE O PERMANENTĂ PREOCUPARE PENTRU ANCORAREA CERCETĂRILOR ÎN

DOMENIUL PRODUCŢIEI, AL ORGANIZĂRII ACESTEIA, CU SCOPUL CREŞTERII EFICIENŢEI

AFACERILOR, PENTRU A PUTEA EVIDENŢIA CELE MAI PRAGMATICE METODE ŞI RECOMANDĂRI;

- “IEFTINIREA” STRUCTURILOR ORGANIZATORICE PRIN INTERMEDIUL DESCENTRALIZĂRILOR ŞI

AL DELEGĂRII DE AUTORITATE;

- ACCEPTĂ NUMAI CUNOŞTINŢELE CARE AU O VALOARE PRACTICĂ IMEDIATĂ PENTRU

CREŞTEREA EFICIENŢEI ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII;

- PREOCUPĂRILE DE ORDIN PSIHO-SOCIOLOGIC SE REDUC LA ELABORAREA UNOR

RECOMANDĂRI DE COMPORTAMENT AL CONDUCĂTORILOR, A CĂROR RESPECTARE AR CREA ŞI

MENŢINE UN “CLIMAT FAVORABIL” REALIZĂRII OBIECTIVELOR COMUNE.

P.S. NU PUTEM ACCEPTA O ŞTIINŢĂ CONSTITUITĂ ÎN EXCLUSIVITATE PE REUŞITELE DIN

TRECUT ŞI ACEASTA CU ATÎT MAI MULT CU CÎT ESTE IMPOSIBILĂ REPETAREA IDENTICĂ A

SITUAŢIEI CARE A FOST ODATĂ REZOLVATĂ CU SUCCES.

20

ŞCOALA CLASICĂ

Abordarea clasică a managementului este specifică epocii moderne capitaliste.

Iniţiatorii acestei abordări a managementului au fost F.W. Taylor (1856-1915)

şi H. Fayol (1841-1925).

CEI MAI DE SEAMĂ REPREZENTANŢI:

H.TOWNE, F.GILBERTH, M.FOLLET, H.GANT, M.WEBER, etc.

TOTI REPREZENTANŢII ŞI-AU ORIENTAT CERCETAREA ASUPRA STRUCTURII

ORGANIZATORICE, ŞI ÎN MOD DEOSEBIT, AU ELABORAT PRINCIPII LA NIVELUL

FUNCŢIEI DE PRODUCŢIE.

F.W. Taylor, inginer mecanic american, recunoscut ca părintele

managementului ştiinţific, s-a ocupat de problemele conducerii activităţii la

nivelul atelierelor în vederea reducerii pierderilor şi ridicării eficienţei muncii.

În lucrarea sa de bază, „The Principles of Scientific Management” (Taylor,

1911), Taylor a statuat conceptul de management ştiinţific ca fiind „acel gen de

management care ghidează afacerile folosind standarde stabilite pe bază de

fapte si adevăruri rezultate din observaţii, experimente si raţionamente

sistematice”.

21

ŞCOALA CLASICĂ

F.W. Taylor a formulat următoarele 4 principii de bază ale managementului:

1. Pentru orice operaţie de lucru să se elaboreze o variantă ştiinţifică de realizare, renunţându-se la metodele tradiţionale (fără analiză de optimizare);

2. Să se asigure o selecţie ştiinţifică a lucrătorilor vis-a-vis de lucrări, după care să se procedeze la perfecţionarea lor prin învăţătură şi experienţă (înainte, lucrătorii îşi alegeau singuri lucrările şi se pregăteau cum puteau ei mai bine);

3. Să se coopereze sincer cu lucrătorii, astfel încât lucrările să fie executate conform principiilor ştiinţifice puse la baza lor;

4. Munca şi responsabilităţile să fie rezonabil împărţite între manageri şi lucrători, managerii preluând toate activităţile pe care le pot executa mai bine decât lucrătorii (înainte, aproape întreaga activitate de producţie şi o mare parte din responsabilitate reveneau lucrătorilor: controlul calităţii, evidenţa producţiei, coordonarea lucrărilor, dispecerizarea ş.a.).

Efectul managementului taylorian s-a soldat cu creşterea productivităţii până la dublarea acesteia, ceea ce a permis companiilor industriei prelucrătoare din SUA care au adoptat acest tip de management să obţină un avantaj concurenţial pe o perioadă de cel puţin 50 ani de la lansarea conceptului - 1911.

22

ŞCOALA CLASICĂ

H.Fayol, inginer minier francez, a adus contribuţii privind concepţia

managementului clasic la nivelul ansamblului firmei.

Fayol a definit, în lucrarea sa „Administrarea industrială şi generală”, cinci

funcţii ale conducerii:

planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

14 principii ale conducerii, formulate de către Fayol

1.Diviziunea muncii 2.Autoritate şi responsabilitate

3.Disciplină 4.Unitatea de comandă

5.Conducere unică 6.Subordonarea intereselor individuale

faţă de cele generale

7.Remunerarea 8.Centralizarea

9.Lanţ scalar 10.Ordinea

11.Echitate (dreptate) 12.Stabilitatea menţinerii personalului

13.Iniţiativă 14.Spiritul de corp

23

ŞCOALA CLASICĂ

Atît managementul ştiinţific, iniţiat de Taylor, cât şi teoria clasică a organizării de ansamblu a

firmelor, creată de Fayol, au avut succesori.

Astfel, managementul ştiinţific s-a bucurat de contribuţiile remarcabile ale soţilor Frank Gilbreth

(1868-1924) şi Lillian Gilbreth (1878-1972) şi a lui Henry L. Gantt (1861-1919).

Soţii Gilbreth au transformat analizele tayloriene asupra normelor de timp ale operaţiilor tehnologice

practicate în atelierele de prelucrări în aplicaţii ştiinţifice exacte, de măsurare a acţiunilor

elementare din procesul muncii.

Henry L. Gantt a dezvoltat sistemul de salarizare în acord, propus de Taylor, printr-un sistem mai

stimulativ care combina aşa-numitul salariu zilnic garantat (un salariu zilnic minim) cu bonificaţii

pentru depăşirile de normă.

Pe linia teoriei organizării firmelor, fondată de Fayol, au existat, de asemenea, mai mulţi succesori

dintre care pot fi amintiţi Max Weber (1864-1920) şi, mai recent, Henry Mintzberg.

Max Weber, un teoretician german, a introdus conceptul de „organizaţie birocratică”, propunînd un

sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate raţională, cu compartimente şi birouri care să

constituie o structură formală capabilă de continuitate, indiferent dacă managerii individuali trăiesc

sau mor, lucrează în cadrul firmei sau pleacă. Birourile şi compartimentele se conduc, în acest caz,

după regulamente şi reguli scrise.

Henry Mintzberg spre finele anilor 60 a formulat celor 10 roluri ale managerului sistematizate pe trei

categorii: interpersonale, informaţionale, decizionale. 24

ŞCOALA CLASICĂ

Caracteristicile birocraţiei ideale a lui Weber

1. Diviziunea muncii - Job-urile sunt diferenţiate în sarcini simple, bine definite.

2. Ierarhie autoritară - Serviciile şi poziţiile sunt organizate ierarhic, astfel încât cele inferioare

să poată fi supervizate şi controlate de cele superioare.

3. Selecţia formalizată - Fiecare membru al organizaţiei trebuie să fie selecţionat pe bază de

calificare tehnică demonstrată prin examinare directă, educaţie şi training.

4. Reguli şi regulamente formalizate - Pentru a asigura uniformitatea şi a regla activităţile

angajaţilor, managerii trebuie să se conducă după unele reguli organizaţionale bine precizate.

5. Obiectivitate (impersonalitate) - Regulile şi controalele se aplică uniform, evitând implicarea

unor personalităţi şi a preferinţelor personale ale angajaţilor.

6. Evoluţie carierală - Managerii sunt profesionişti oficiali şi nu stăpâni ai unităţilor conduse. Ei

funcţionează ca salariaţi, urmărindu-şi carierele în cadrul organizaţiei (şef atelier, manager

general, manager de producţie etc.).

25

ŞCOALA CLASICĂ

Rolurile managerului formulate de Mintzberg

I. Interpersonale Reprezentare

Leader

Coordonator (Liaison)

II. Informaţionale Monitor

Diseminator

Purtător de cuvânt

III. Decizionale Antreprenor

Soluţionarea urgenţelor

Alocarea de resurse

Negociator

26

ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE (BEIHAVIORISTĂ)

- consideră că omul este elementul central în cadrul organizaţiilor.

Abordarea behavioristă s-a lansat între anii 1924 şi 1932, când s-au efectuat studii şi cercetări speciale asupra comportamentului lucrătorilor în funcţie de condiţiile de lucru. Trecerea la această etapă a fost determinată şi de criticile aduse managementului clasic, care aprecia omul unidimensional, ca element economic, interesat în a avea doar cât mai mulţi bani.

Productivitatea depinde de înţelegerea de către manageri a oamenilor şi de adaptarea condiţiilor organizaţionale la cerinţele omului.

Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice, cum ar fi sistemul de valori, motivaţia, role-playing-ul, dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini etc. Cu ajutorul acestora se studiază în special funcţiile de coordonare, organizare, antrenare-motivare şi control-evaluare. Aceste aspecte ale relaţiilor de management sunt abordate în principal la nivelul firmei şi al funcţiunii de producţie.

S-au conturat două traiectorii ale comportării behavioriste a managementului: abordarea relaţiilor umane în procesul conducerii şi abordarea comportamentului organizaţional.

Mişcarea managerială privind relaţiile umane s-a bucurat de concursul unor personalităţi ştiinţifice remarcabile ca Elton Mayo, Dale Carnegie, Abraham Maslow şi Douglas McGregor .

27

ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE (BEIHAVIORISTĂ)

Elton Mayo (1880-1949) a condus cercetări referitoare la dependenţa dintre productivitate şi condiţiile de

muncă.

Dale Carnegie a scris lucrarea “How to Win Friends and Influence People” (1936), în care se susţine cu tărie

că drumul spre succes constă în cooperarea cu alţii, în care scop este necesar:

• să-i faci pe cei cu care cooperezi să se simtă importanţi, apreciind sincer efortul lor;

• să creezi o impresie bună de la început;

• să stimulezi oamenii spre propriul lor mod de gândire, lăsându-i să vorbească, arătând simpatie faţă de

oameni şi evitând să apostrofezi pe alţii dacă greşesc;

• să-i schimbi pe oameni lăudându-le trăsăturile bune şi să oferi oportunitatea reabilitării trăsăturilor care te

supără.

Abraham Maslow este cunoscut ca fondator al teoriei motivaţiei. Fără motivaţie nu poate fi vorba de relaţii

umane productive. Managerii trebuie să ştie că există mai multe niveluri şi remedii ale motivaţiei şi că,

odată satisfăcut un nivel de motivaţie, nu mai este cazul să se insiste, prin consum suplimentar de remedii,

ci trebuie trecut la nivelul de stimulare superior. Aceasta asigură folosirea eficientă a remediilor motivării.

Douglas McGregor intervine cu cele două teorii ale sale X şi Y asupra calităţilor umane. Teoria X prezintă în

esenţă o viziune negativă asupra omului, considerând că este lipsit de ambiţie, fuge de muncă, evită

responsabilităţile, iar pentru a lucra efectiv trebuie supravegheat îndeaproape. Teoria Y, dimpotrivă, vede

pozitiv omul şi presupune că poate exercita autoconducerea, acceptă responsabilităţi, iar munca este o

necesitate naturală ca şi odihna sau distracţia. 28

ŞCOALA SISTEMICĂ porneşte de la teoria generală a sistemelor fondată de Bertalanffy, potrivit căreia „... în vederea

înţelegerii şi organizării întregului este necesar să fie cunoscute atât părţile, cât şi relaţiile dintre

acestea” (1972).

Viziunea realităţii sub forma unei colecţii de sisteme a îmbogăţit managementul, impunînd luarea în

considerare a fenomenelor şi proceselor în interdependenţa lor şi introducînd noţiunile de sisteme

ierarhizate, sisteme închise şi sisteme deschise.

Ierarhizarea sistemelor evidenţiază raporturile dintre sistemele coexistente. Astfel, se poate vorbi de

sisteme şi subsisteme. Subsistemele sunt părţi ale sistemelor care îndeplinesc fiecare o anumită

funcţiune. O divizie dintr-o companie industrială are ca subsisteme unităţile productive nemijlocite,

fabrici, uzine, ferme, şantiere de construcţii etc.

Abordarea sistemică îmbunătăţeşte performanţa managementului prin crearea posibilităţilor de a lua în

considerare, în procesul decizional, a cît mai multor variabile de care depind rezultatele activităţii

organizaţiilor.

Sistemele sunt diferenţiate în funcţie de intensitatea comunicării lor cu mediul în sisteme închise şi

sisteme deschise. Sistemele închise nu sunt influenţate şi nu interacţionează cu mediul. Se afirmă că

Taylor a interpretat omul şi organizaţia din care face parte ca nişte mecanisme închise .

Interpretarea a fost incorectă şi, după cum se ştie, experienţele lui Taylor au iritat sindicatele, cu

care a intrat în conflicte grave. Contrar sistemelor închise, sistemele deschise interacţionează cu

mediul. Managementul modern, în abordarea sa sistemică, porneşte de la considerentul că

organizaţiile sunt sisteme dinamice, deschise. Pe această bază, managementul organizaţiilor trebuie

să ţină seama de resursele interne şi externe disponibile, de dezvoltările tehnologice şi de tendinţele

pieţii, în toate deciziile pe care le adoptă.

29

ŞCOALA SITUAŢIONALĂ

Problemele se rezolvă ţinând seama de interconexiunile dintre componentele organizaţiilor şi dintre

organizaţii şi elementele mediului extern. De fiecare dată când se adoptă o decizie trebuie ţinut seama

atât de sistem ca atare, cât şi de situaţia în care evoluează. Se introduce o coordonată nouă, situaţională.

Atîta vreme cît organizaţiile sunt diverse ca mărime, obiective, operaţii tehnologice, structură de

personal ş.a., nu este posibil să fie folosite reguli de decizie unice care să fie funcţionale la fel în toate

situaţiile.

Exemple de variabile situaţionale (Robins, 1991)

1. Mărimea organizaţiei -Pe măsură ce creşte mărimea organizaţiei, se complică şi problemele coordonării.

De exemplu, tipul de organigramă a structurii adecvat pentru o organizaţie care numără 50.000 de

angajaţi, cu siguranţă va fi impropriu pentru o organizaţie de 50 persoane.

2. Itinerariul tehnologiei operaţionale - În procesul de transformare a intrărilor în ieşiri, operaţiile

tehnologice diferă de la producţia de

serie, repetitivă, la producţia de unicate, organizată pe comenzi.

3. Incertitudinea ambientală -Gradul de incertitudine determinat de schimbările politice, tehnologice,

socio-culturale şi economice influenţează actele de conducere. Ceea ce poate funcţiona excepţional într-

un mediu stabil şi previzibil, s-ar putea să fie total necorespunzător într-un mediu care se schimbă rapid

şi imprevizibil.

4. Diferenţierea individuală - Indivizii diferă între ei din punct de vedere al dorinţei de dezvoltare, al

autonomiei, al toleranţei faţă de ambiguitate şi al speranţelor. Aceste puncte de vedere, ca şi alte

diferenţe dintre indivizi, trebuie luate în considerare de către manageri atunci cînd optează pentru

tehnicile de motivare, stilurile de conducere şi proiectarea locurilor de muncă.

30