Satisfactia in munca...

7/30/2019 Satisfactia in munca aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

http:///reader/full/satisfactia-in-munca-aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa 1/10

SATISFACIA, MOTIVAIAI PERFORMANAN MUNC

Succesul sau eecul unei organizaii sunt intrinsec legate de modul n careacioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparentasiguran a "buncrului" lor de unde s emit ordine. ns ei trebuie s fiecontieni c nu se mai pot folosi de autoritate i coerciie aa cum se ntmplaodinioar.

De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest noucontext este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-leangajament i dorin de aciune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie sexploateze experiena, energia i aptitudinile diverselor grupuri de angajai i salctuiasc echipe de prim mn pentru a rezolva probleme, pentru a identifi caoportuniti i pentru a da sens uriaului volum de informaii disponibile n

prezent.Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci

de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resurselefizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i

performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig.Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i lanivelul oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul dincele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

Satisfacia este unul din factorii eficienei generale a muncii. Angajaiifirmelor sunt satisfcui sau nesatisfcui n diferite grade i moduri, n funciede participarea la realizarea activitilor. Munca este perceput de angajat nudoar ca un mijloc de obinere a celor necesare, ci i ca o posibilitate de a aveaemoii, triri plcute, pozitive. Starea de satisfacie sau insatisfacie a angajailorinflueneaz pozitiv/negativ multitudinea manifestrilor lor personale iorganizaionale.

Chiar dac satisfacia/insatisfacia se manifest pe o multitudine dedimensiuni i niveluri, nregistrarea ei este dificil. Nu ntotdeauna intensitatea

tririi psihologice de satisfacie sau insatisfacie coincide cu contientizarea ei,uneori parial i diferit. Prezentnd un dublu interes, n sine i pentru sine,satisfacia muncii este unul din factorii att ai eficienei personale ct i aeficienei organizaionale. n acest sens acordarea unei atenii particularesatisfaciei angajailor reprezint n prezent un obiectiv al managerilor ispecialitilor n domeniu.

n pofida faptului c satisfacia este greu de nregistrat, n timp s -auevideniat o serie de perspective, ncercri de a o defini.

Edwin A. Locke consider satisfacia, reacia pe care cineva o are fa de

slujba sa. O stare emoional plcut sau pozitiv ce rezult din aprecierea



propriei slujbe a muncii. O'Reilly 1991 definete satisfacia n munc ca fiindatitudinea general fa de munc.

Din perspectiv psihosociologic, satisfacia n munc (SM) esterezultatul diferenei dintre ceea ce indivizii obin ca recompens a muncii (o.r.)

i ceea ceestimeaz ei c ar trebui s obin (e.o.). S-a ajuns chiar la o formulde calcul a strii de satisfacie. Satisfacia este pus ntr-o relaie matematic cuceea ce estimeaz individul c ar trebui s obin (ateptri, obiective proiectate)i ceea ceobine n mod obiectiv n activitatea de munc (obiective realizate).

S.M. = (o.r.e.o.)/o.r.; o.r. = obiective realizate; e.o. = obiective ateptateDac nivelul de realizare al obiectivelor coincide cu cel proiectat, ateptat,

se instaleaz o stare de satisfacie. Atunci cnd realizrile sunt sub nivelulateptrilor, individul triete o stare de insatisfacie, iar dac acesteadevanseaz ateptrile o stare de disconfort1.

Insatisfacia n munc provoac la nivelul angajatului o dezorganizare nplanpsihic i atitudinal.Dintre efectele insatisfaciei n munc, cu impact asuprabunei funcionri att a individului ct i a organizaiei din care face parte seevideniaz:

sntatea mental i satisfacia n afara muncii. Unii autori susinc angajaii mai satisfcui sunt mai sntoi psihic, atitudinile pozitive fa demunca desfurat coreleaz pozitiv cu cele manifestate fa de via, n general.Dac angajaii triesc un sentiment de realizare i stim, munca prestat le ofersatisfacie. Aceast stare de confort i satisfacie se exprim n activitile pecare acetia le realizeaz n afara orelor de munc.

absenteismul. Cercetrile n domeniu relev, n cele mai multecazuri, o corelaie relativ slab ntre satisfacia munc i absenteism. Coninutulmuncii reprezint cel mai bun predictor al absenteismului n relaia sa cusatisfacia. Satisfacia n munc coreleaz mai mult cu frecvenaabsenteismului (ct de des absenteaz salariaii), dect cu timpul pierdut ctezile.

fluctuaia de personal. Fluctuaia vizeaz demisia persoanelor dintr-o organizaie. ntre satisfacia muncii i fluctuaie exist o corelaie moderat(Steel i Ovalle 1984). ntre decizia de a pleca efectiv din organizaie i

insatisfacie se interpun cteva etape: perceperea insatisfaciei, gradul de plecare,evaluarea utilitii ateptate a cutrii unui nou post, precum i a costului

plecrii, intenia de a cuta alternative, cutarea alternativelor, evaluareaalternativelor, compararea alternativelor cu postul curent, intenia de a pleca saurmne respectiv plecarea sau rmnerea (Mobley, 1977, apud. Johns, 1998).

Considerm c satisfacia este o stare interioar de bine, o trireemoional pozitiv, rezultatul evalurii muncii depuse, al sincronizrii

1 ZAMFIR, C. (coord.),Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Bucureti, Editura Academiei,1980,p. 231.



expectaiilor angajatului cu pachetul de compensaii primite (economice,recunoatere, statut etc.).

Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile angajatului privind muncarealizat sunt altele dect cele dorite, sunt nelate. Importante n procesul de

evaluare a angajatului sunt sentimentele, tririle sale fa de rezultatele obinute.Satisfacia muncii se realizeaz n funcie de o multitudine de dimensiuni.n decursul timpului, s-au realizat o serie de cercetri care au avut ca obiectivatt determinarea dimensiunilor sau a factorilor care genereaz starea desatisfacie/ insatisfacie, ct i a stabilirii ponderii pe care aceste dimensiuni leau, tipurile inivelurile de satisfacie/insatisfacie.

Realizarea idealurilor, obinerea unor retribuii bneti n schimbul munciiprestate, dezvoltarea trsturilor de personalitate, aportul angajatului laproducia de bunuri i servicii, realizarea unor relaii umane benefice iconturarea statului social, depind n primul rnd de relaia dintre ateptrile,capacitile i obiectivelepersoanei, pe de o parte, i condiiile existente la loculde munc, pe de alt parte2.

Alte studii experimentale au demonstrat rolul relaiilor interpersonale(Lickert, 1967), al prestigiului locului de munc (King, 1960), al obiectivitiiaprecierii muncii, implicrii n activitatea de munc, al stilului de conducere i alconsideraiei acordate de ef subalternului (Ripon, 1987) n formarea,dezvoltarea, susinerea motivaional i n producerea strii de satisfacie amuncii.

Studiile unor autori ca Schreiber au identificat ca principale surse desatisfacie profesional urmtoarele dimensiuni: coninutul muncii, tipul desupraveghere direct, atitudinea conducerii, relaiile dintre colegi la locul demunc, salariul i ocaziile de promovare3.

n Romnia, studiul realizat de Iosif evideniaz urmtoarele categorii defactori care afecteaz satisfacia muncii i eficiena acesteia: factori personali,caracteristici ocupaionale, factori materiali, factori organizaionali i extraorganizaionali4.

Cu toate c tot mai muli autori accept c buna funcionare i

performana unei organizaii sunt strns legate de motivaia i satisfaciaangajailor, nu exist un acord deplin n ce privete relaia dintre cele dou

2 VROOM, V.H., Work and motivation, New York, Wiley; LOCKE, E.A.,Personnel attitudesand

Motivation, p. 29-303WEINTRAUB Z,Profesiunea ca surs de satisfacie, Revista de psihologie, 19, 3, 1952, p.2953074 IOSIF Gh.,Managementul resurselor umane, Psihologia personalului, Bucureti, EdituraVictor,2001



concepte. Acest fapt se datoreaz complexitii fenomenelor respective i uneorinaturii lor asemntoare.

Totui din punct de vedere istoric s-au structurat trei modaliti deabordare a

acestei problematici

5

: Motivaia i satisfacia sunt dou fenomene de sine stttoare.

Gellerman realizeaz distincia dintre cele dou concepte. n accepiuneaacestuia, motivaia reprezint influena ce l determin pe individ s acionezecontient ntr-o form particular, altfel dect dac aceast influen nu ar fiexistat, iar satisfacia se refer la evenimentele ce dau natere unui sentimentsubiectiv de plcere, sentiment ce poate fi exprimat sau descris de individ, darnu poate fi observat din exterior. Acelai eveniment extern poate avea doucategorii de efecte: produce doar plcere satisfacie, nemodificndcomportamentul sau motiveaz modificnd comportamentul.

Relaia dintre motivaie i satisfacie este perceput n modunilateral. Wolf (1970) consider motivaia o for, un impuls direcionat spreobinerea unei stri finale de satisfacie. n accepiunea autorului, doar motivaiainflueneaz satisfacia. Individul urmrete contactul stimulilor favorabili,

plcui, maximizndu-i satisfacia, evitnd stimulii negativi, respectivinsatisfacia.

ntre motivaie i satisfacie exist o relaie de interinfluenare. Dinaceast perspectiv, se susine c satisfacia determin indirect motivaia prinintermediul valenei sau atraciei recompenselor acordate.

n aceast direcie, Zlate formuleaz cteva enunuri: Starea de satisfacie sau insatisfacie este un indicator al modului

eficient sau ineficient de funcionare a motivaiei. Starea de satisfaciecorespunde unui consum motivaional optim i invers;

Motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl calitate, att de cauz, cti de efect. Motivaia este o cauz, iar satisfacia o stare final. Sunt ns icazuri cnd satisfacia trit intens, durabil se poate transforma ntr-o sursmotivaional;

Motivaia i satisfacia se raporteaz mpreun la performana pecare o pot influena pozitiv sau negativ6.

n ce privete relaia dintre satisfacie i performan, rezultatelecercettorilor nusunt satisfctoare, existnd doar o corelaie pozitiv, modest ntre cele douvariabile. n urma analizei a 15 studii pe satisfacia i performana n munc a

5 ZLATE, M.,Psihologia munciirelaii interumane, Bucureti, Editura Didactic iPedagogic,1981, p. 2913386 ZLATE, M.,Psihologia munciirelaii interumane, Bucureti, Editura Didactic iPedagogic,1981, p. 291338



angajailor, s-a gsit o corelaie pozitiv semnificativ ntre cele dou doar ncazul a dou cercetri. Vroom arevzut 20 de studii i a gsit o corelaie medie

0,14 ntre satisfacie iperformana n munc. n anul 1985, Inffaldano iMuchinsky au realizat o metaanalizacoperind 74 de studii, ntrind concluzia

existenei unei corelaii pozitivede intensitate redus (0,17), ntre satisfacie iperforman7. Dei cercetrile nu au condus la rezultatele scontate de specialiti,producnd mai degrab dezamgiri, eleau stimulat noi abordri ale satisfaciei iperformanei n munc. n mod special aufost utilizai predictori din categoriaafectelor, construindu-se i analizndu-se legturile cauzale dintre acetia i

performana n munc.Fericirea, mnia i tristeea sunt considerate afecte ce pot conduce la

elaborarea unor strategii de prevenire a aciunilor angajailor. Afectivitateapozitiv coreleaz cu luarea de decizii eficiente, performan nalt n munc,participarea activ i de calitate, conducerea puternic i unpotenial managerialnalt.

Studiind relaia dintre afecte i performan, Cropanzano i al. (1993)susin c starea sufleteasc faciliteaz predicia performanei. Afectivitatea

pozitiv coreleaz cu performana doar n cazul angajailor pe perioadnedeterminat.

Exist o serie de date care susin c afectele sunt asociate cu dimensiunialeperformanei contextuale. Mai multe studii confirm o corelaie dintre strileafective, plcute i comportamentul pro-social (ajutarea colegilor, meninerea

bunei dispoziii) creativitatea i inovaia.

Afectele pozitive coreleaz negativ cu absenteismul8.Cercetrile arat c satisfacia n munc nu este un predictor puternic

pentru performan. Afectele sunt un predictor mai bun al performanei nmunc, dect este satisfacia. Ca atare cercetrile privind legturile cauzaledintre afecte i performan n munc susin c angajaii fericii sunt productivii invers.

Relaia performan satisfacie variaz n funcie de condiiileparticulare ale organizaiei i specificul fiecrui post de munc. n principiurelaia motivaie satisfacie este legat de tehnicile de stimulare a angajailor i

de modul de organizare a activitii de munc.Se recomand gsirea unor noimetode de stimulare care s conduc la creterea simultan a satisfaciei i

performaneiangajailor.Relaia dintre tipurile de motive i performan are n vedere:

Motivaia intrinsec conduce la performane mai ridicate i maistabile n timp dect motivaiile extrinseci. Motivaia intrinsec centrat pe

7 IOSIF Gh.,Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Bucureti,EdituraVictor, 1989 (second edition).8 CTE, S., Current directions in psychological science: Affect and Performance, inOrganizationalSettings, 8, 2, 1955



performan mobilizeaz individul s mbunteasc condiiile de muncnecesare creterii performanei, asigur rezistena la influena unor factorinefavorizani, are permanen n timp, nu solicit gratificaii imediate pentru a fintrit, se autogenereaz i are resurse proprii de meninere i ntrire etc.

Motivaia extrinsec se autoerodeaz, se menine atta timp ct sentrete, existnd cazuri cnd nici o intervenie din afar nu mai menine efectulunui motiv extrinsec, performanele sunt evaluate cantitativ nu calitativ etc. Secentreaz exclusiv pe interese. Motivaia extrinsec pozitiv este mai eficient,mai productiv i mai mare dect cea extrinsec negativ. Pe termen scurt,ambele tipuri de motivaii pot conduce la performan. n timp, poate aprea o

plafonare a performanei, datorit limitelor inevitabile de cretere a gratificaiilorsau pedepselor i de generalizare exhaustiv a lor. Se recomand ca motivaiaextrinsec negativ s fie aplicat unor cazuri de excepie, pe termen scurt i

pentru performane implicate de tip cantitativ. Motivaia extrinsec pozitivpoate lua diferite forme: creteri de ctiguri financiare, posibilitatea de creterea poziiei i statutului social, faciliti sociale i familiare etc. O motivaie naltnu va conduce la performan nalt dac angajailor le lipsesc aptitudini ideprinderi de baz, nu-i neleg posturile sau ntlnesc obstacole de neevitatasupra crora nu au nici un control.

Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim deexistenaunei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie constn satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia

intrinsec este deci solidar cu procesul muncii,izvorte din coninutul specifical acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, cireprezint ea nsi un scop, ajungnd sfie o trebuin care se constituie i sedezvolt n chiar procesul satisfacerii ei.Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poatembrca forme diferite. De exemplu, dorina de aelabora o teorie important, dea realiza o inovaie tehnologic, activitateaneobosit a unui sportiv de a depi

performanele anterioare, dorina unuimuncitor de a realiza un produs de naltcalitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc. Se poate spune

aadar c sursa cea maiimportant a motivaiei intrinseci este munca nsi.Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i

sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte dinspecificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaieindirectsau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de laud,evitarea mustrriisau pedepsei). Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionalecare pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii desatisfacie).De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci:

motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii derespingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradare,concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic, blam etc. Astfel



de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nuprezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni saupenalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderiiinterdiciilor;

motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficiiprin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovarei dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i

profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin) etc. Astfel de motivedetermin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntructvizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca

beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s atingcote reduse de intensitate i calitate.

Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea,trebuie permanent ntreinut.

Pentru un manager este important s menin n echilibru balana celordou tipuri de motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul cmotivele pentru care oamenii rmn ntr-un anume loc de munc nu suntaceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de munc.Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cndsunt ntrebaice le place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii extrinseci cndtrebuie s explice de ce prsesc un post9. De aici,pare c factorii extrinseci potdemotiva, ns au mai puin for sinflueneze pozitiv motivaia.

Autocontrolul contient i permanent al persoanei joac rolimportant n producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei, contribuindastfel la creterea performanelor muncii i la o dezvoltare socio-umancontinu.

Optimul motivaional implic o dimensiune personal i una degrup. Motivaia este in primul rnd individual dar este i rezultatul contextelorsociale de munc. De crearea unei satisfacii corespunztoare a tuturormembrilor organizaiilor sociale este interesat att ntreprinderea ct isocietatea n ntregul ei. Se impune, deci, acordarea unei atenii deosebite, ncadrul grupurilor i organizaiilor sociale, problemei motivaiei, satisfaciei,

insatisfaciei i performanei n munc, mai ales factorilor (condiiilor) carepermit instalarea lor.

Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei estedependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are dendeplinit.

n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cupuine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei,crete i nivelul performanei.

9 J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999, p. 105



n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante derezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cucreterea performanei, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fostdemonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare efectuat n 1908. Cu acelai

prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional, respectiv o intensitate amotivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel puin a celorscontate, n mod deosebit n dou situaii, i anume:

cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect deindivid; n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia de coresponden,chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou variabile (de exemplu, dacdificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de o intensitate mare amotivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie deintensitate medie este suficient etc.);

cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect deindivid, n acest caz, individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile si

eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciatincorect, subapreciind-o(n aceast situaie individul este submotivat, acionndn condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizareasarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivati s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l -ar putea dezorganiza,stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcinaetc.

n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar ouoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii. Deexemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat - incorect - ca fiindmare, atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este necesaro uoar submotivare. Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat -incorect - ca fiind mic, o intensitate medie a motivaiei este suficient i decieste indicat o uoar supramotivare.

Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile;pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultateasarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea

momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin manipularea intensitiimotivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea unor emoii

puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie avute n vederei tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesulde motivare.

De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii: motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n

timp dect motivele extrinseci; motivele extrinseci pot fi, negative i pozitive.

Acestea din urm sunt mai eficiente - att productiv,ct i uman - dectcele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative s fie aplicate



numai n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care solicitactiviti simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important nmotivarea activitilor performante.

Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o

permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec,cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i dezvoltareapotenialului uman al vieii personale.

Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiunepersonal i una de grup. Motivaia este prin excelen individual, dar este nbun msur i produsul contextelor sociale de munc. De exemplu, dac ntr-ungrup sau o formaiune de lucru, numrul persoanelor submotivate este mai marei are o influen mai puternic dect a celor motivate corect, atunci stareamotivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanelentregii echipe.

BIBLIOGRAFIE:

1. J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books,London, 1999, p. 105

2. CTE, S., Current directions in psychological science: Affect andPerformance, in Organizational Settings, 8, 2, 1955

3. IOSIF Gh.,Managementul resurselor umane. Psihologiapersonalului, Bucureti,Editura Victor, 1989 (second edition).

4. VROOM, V.H., Work and motivation, New York, Wiley; LOCKE,E.A.,Personnel attitudes and Motivation, p. 29-30

5. WEINTRAUB Z,Profesiunea ca surs de satisfacie, Revista depsihologie, 19, 3, 1952, p. 295307

6. ZAMFIR, C. (coord.),Dezvoltarea uman a ntreprinderii,Bucureti, Editura Academiei, 1980, p. 231.


http:///reader/full/satisfactia-in-munca-aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa 10/10

7. ZLATE, M.,Psihologia munciirelaii interumane, Bucureti,Editura Didactic i Pedagogic,1981, p. 291338

Satisfactia in munca...

Documents

Transcript of Satisfactia in munca...