S2 Lectura3 Cornel Olendraru

7/24/2019 S2 Lectura3 Cornel Olendraru

http://slidepdf.com/reader/full/s2-lectura3-cornel-olendraru 1/5

Cornel Olendraru, directorul Uzinei Vehicule Dacia: Daca asteptati sa vi se

spuna ce aveti de facut, n-o sa aveti niciodata o sansa – SELECȚII

Adriana Toma › Joi, 2014-10-02 14:36

Spune despre el ca este un „thinker”, un om caruia ii pasa si considera ca, inviata, intalnirile sunt fundamentale. Acele intalniri cu oameni despre care nucredeai ca exista, care iti dau incredere si te ajuta sa iei masura corecta a lumii.Crede in calibrarea valorii din Romania cu cea din afara, in onestitate, in oameni,in puterea exemplului, in lucrul bine facut si in Uzina Vehicule, una dintre uzinelesituate pe platforma industriala Dacia de la Mioveni, al carei director executiveste din octombrie 2013. El este Cornel Olendraru si este unul dintre aceimanageri care au o imagine clara despre ei si despre lume.

Are patru copii, o sotie „foarte, foarte rabdatoare” si, in materie de muzica sifilme, este eclectic. Inainte, se uita cu placere la filmele lui Federico Fellini, dar acum a trecut la filmeleDisney pentru ca nu mai este el cel care dicteaza in casa! Dar marturiseste: „Sunt foarte pozitive!”.

Nu este „workaholic” pentru ca nu vrea sa transmita un model nedemn de urmat oamenilor pecare ii conduce. Comunica foarte putin pe e-mail pentru ca, in opinia lui, este un instrument foartepericulos, iar comunicarea fata in fata si prin telefon sunt cele mai utile. Iar pe e-mail nu transmiteniciodata decizii sau lucruri importante, ci doar informatii.

Este convins ca intalnirile sunt fundamentale pentru ca, datorita oamenilor pe care i-a intalnit, a invatat canu se poate dezvolta in cariera decat daca da mai mult decat i se cere: „Daca asteptati sa vi se spunaceea ce aveti de facut sau sa faceti ceea ce vi s-a cerut, nu, n-o sa aveti niciodata o sansa”. Nupoti sa spui imediat cu ce te imbogatesti din intalnirile pe care le ai cu diversi oameni, ci afli in timp. „Eusunt o persoana foarte intuitiva si o persoana intuitiva vede, oarecum, in fata, dar nu vede foarte clar.Cam stie directia in care sa se duca, cateodata reuseste sa-si articuleze corect o anumita viziune, ii ia timppentru asta, dar are, intr-adevar, un instinct ca da, pe acolo trebuie cautat. Si atunci, intalnirile astea...Poate e ceva pe care il caut daca am ajuns sa cunosc un om. Suna un pic mai filosofic. Mi s-a intamplatfoarte des sa intalnesc pe cineva care sa-mi raspunda la o problema care a aparut dupa aia”,spune Cornel Olendraru.

A invatat ce este increderea in copilarie

A trait, pana la varsta de 5 ani, in satul Dumbrava, apropiat de Humulesti si, asemeni lui Nica, eroul „Amintirilor din copilarie”, isi aminteste si el de Ozana cea frumoasa. In acea perioada, a invatat ce esteincrederea, pe care Cornel Olendraru o considera „elementul fundamental in ceea ce faci, mai ales candvine vorba de cariera”.

„Conteaza si modul in care esti crescut. Atunci se construieste partea de incredere, pana in 3-4ani, dupa care vin alte lucruri, capacitatile de gandire si asa mai departe. E un amestesc, te construiesti ca

personalitate. Dar detectezi asta mai tarziu si iti dai seama ca sunt tot felul de amintiri luminoase. In modsigur, daca nu este niciun fel de experienta traumatizanta, orice copilarie este buna. Eu sunt un programconstruit intr-un anumit fel. Am fost construit in copilarie si e ca si cand ar trebui sa-mi caut soft-ul meu”,crede cu tarie directorul executiv al Uzinei de Vehicule Dacia.

De satul copilariei il mai leaga o amintire foarte importanta, din care Cornel Olendraru crede ca a invatatce presupun performanta si competitivitatea: „Exista o herghelie foarte veche, herghelia de la Timis. Sioamenii de acolo au crescut cai de rasa de foarte mult timp. Era ceea ce se chema depozit de armasari,atent selectionati, si se faceau foarte multe concursuri, echitatie si asa mai departe. Ideea asta deperformanta am primit-o un pic si de-aici. Acolo nu erau orice cai, ci erau cei mai buni cai. Bunica-miuspunea asa: daca iti iei cal, sa nu-ti iei bici. Foarte important. Si lectia asta am aplicat-o inclusiv in a-mialege oamenii, in sensul ca trebuie sa iti alegi acei oameni pe care sa nu ai nevoie sa-i impingi de laspate”.



Cornel Olendraru a mai povestit ca un alt amanunt esential pentru cine este el astazi este peisajul din fatacasei parintilor, din Piatra Neamt. Era Fabrica de Celuloza si Hartie, uzina care astazi nu mai exista. „Darera o uzina. Undeva, in mintea mea, s-a creat ideea de uzina si de a controla un ansamblu din asta”,explica directorul executiv al Uzinei de Vehicule Dacia.

S-a format in Franta

Inainte sa i se propuna functia de director de Fabricatie al Uzinei Mecanica si Sasiuri Dacia, in 2010, alucrat la Honeywell, incepand cu anul 1999. La Honeywell, intre 2001 si 2003, a coordonat capacitatea deproductie de performanta a uzinelor din Europa, si in 2003 a revenit in Romania ca sef de departament deproductie, si apoi a ajuns director al uzinei de turbo-compresoare Honeywell Garrett Bucuresti.

A terminat Facultatea de Aeronave in 1994 si ultimul an l-a facut la Ecole Polytechnique, in Franta. Aurmat, apoi, un program de master si, in 1999, a facut si doctoratul, in mecanica. A avut ocazia sa seintoarca mai devreme in Romania, dar nu a facut-o pentru ca a simtit ca mai avea de invatat: „Cecredeam eu atunci ca imi lipseste, mi-am dat seama in timp: era calibrarea cu ceilalti. Adica sa lucrez cufrancezi, sa lucrez cu italieni, sa lucrez cu englezi. Sa te masori cu ei. Sa iei masura corecta a lucrurilor.Sa lucrezi la ei acasa. Asta este o sansa foarte mare. De fiecare data le-am spus tinerilor ‚Iesiti,lucrati. Daca aveti posibilitatea, iesiti in afara. Capatati o incredere foarte, foarte mare’ ”.

Crede ca experienta de a-si masura puterile cu elitele din afara l-a ajutat sa-si dea seama cat de bun estein ceea ce facea. Si, cand a trebuit sa hotarasca ce alege intre o cariere academica si o cariera inindustrie, a ales-o pe a doua. Nu-i pare rau pentru ca, marturiseste Cornel Olendraru, a avut ocazia safaca ceva si pentru Romania.

Este determinat de timp si a invatat ce este rabdarea

In opinia lui Cornel Oldendraru, una dintre cele mai importante calitati pe care trebuie sa le aibaun lider este onestitatea – „iti da garantia ca persoana respectiva traieste viziunea respectiva” - dupacare, desigur, vin si alte calitati: „Trebuie sa ai o anumita viziune, sa ai o parere despre lumea asta,despre ce vrei sa faci. Cat se poate de mult, articulata. Adica sa fie logica”.

O lectie pe care a invatat-o tot cand era tanar este importanta sa fii atent la ceilalti si sa-iasculti atunci cand faci ceva nepotrivit. Cand esti intr-o astfel de situatie, trebuie, mai intai, sapercepi acea problema si „apoi iti iei un angajament foarte ferm ca nu vei mai face. E una dintre calitatileesentiale ca sa progresezi. In orice. Si in relatia de familie, si in relatia de la serviciu si peste tot”.

O alta calitate pe care a trebuit sa o invete ca sa fie un lider bun este rabdarea. „Eu sunt o persoanarelativ determinata de timp. Ca personalitate, la un moment dat, mi s-a spus din foarte multe parti cumsunt. Fiecare personalitate nu are un defect major sau o calitate majora. Totul este, iarasi, o chestiune demasura, de cum se aplica lucrurile astea. Iar eu stiu ca sunt o persoana determinata de timp. Adica, dupace mi se spune ceva, prima intrebare care imi vine in mod natural in cap este cand se face un anumitlucru. Si oamenii care lucreaza cu mine incep sa inteleaga treaba asta. In timp, am invatat sa-mi nuantezintrebarea. Pana la urma, tot acolo vreau sa ajung. Scriu cu mana dreapta chiar daca ma chinui sa scriu

cu mana stanga, fac un exercitiu. In timp, am invatat sa fiu rabdator si sa imi dau seama ca sunt anumitelucruri care trebuie facute intr-o anumita perioada daca vrei sa obtii rezultate in timp si nu doar rezultatepe termen scurt”, a explicat Cornel Olendraru.

Si, esential pentru un lider, are „o anumita foame de a rezolva probleme” nu doar din perimetrullui, ci dintr-un perimetru mai mare: „Sunt doua lucruri: o chestiune de atitudine si o chestiune deaptitudine. E o atitudine buna, in sensul ca, daca apare o problema, probabil ca nici nu se cere sa rezolvproblema respectiva. Dar e o chestiune de a identifica potentiale probleme si de le pune cum trebuie indiscutie, si o capacitate de a le rezolva”. Totodată delegarea este esentiala. E un nivel la care nu ai cum saajungi si nu ai cum sa te mentii daca nu delegi”, a povestit directorul executiv al Uzinei Vehicule.

Pe de alta parte, marturiseste ca nu are o „tentatie” foarte mare a liderilor si considera ca lumea trebuie

sa se fereasca de astfel de personalitati. Leadership-ul poate fi incadrat intr-un mediu de business,dar, in lumea politica, poate sa fie foarte periculos pentru ca avem exemple foarte proaste, acontinuat directorul executiv al Uzinei Vehicule. Singura exceptie de la acesta regula ar fi Nelson Mandela.



Atrage atentia ca trebuie sa fim foarte atenti la oameni pentru ca este o mare diferenta intre ceea ce suntsi ceea ce par. Totodata, este convins ca sunt mai multe moduri de a urca muntele: din punct de vedereal carierei, poti sa ramai intr-o singura zona, sau poti sa mergi in lateral: „Eu-s un tip foarte orizontal”.

Il motiveaza oamenii si lucrul bine facut

Il motiveaza oamenii si lucrul bine facut. Daca nu ar mai gestiona oameni, cel mai mult i-ar lipsi unadintre cele mai mari satisfactii pe care le are in prezent, si anume sa vada oameni „crescand,renascand, repusi in sa, dand mai mult” decat visa el. Asta pe langa cifre, despre care spune catrebuie sa fie o ambitie pentru el.

„Nu mi-am propus chestia asta. Nu stau sa-l iau pe fiecare in parte si sa aflu daca are o problema. Suntpeste 8.000 de oameni, totusi. Lucrez cu o echipa restransa. Imi place sa stau de vorba cu persoanarespectiva - buna, mai putin buna sau chiar care este ‚bad perfomer’ pana cand ajung sa inteleg ce anumear motiva-o. Si atunci, sa ma adaptez in stil astfel incat sa fac treaba asta. Nu merge intotdeauna. Am siesecuri. Nu merge tot timpul pentru ca sunt si persoane care nu au o imagine clara despre felul in caresunt. Trebuie sa ai ‚self aware’”, a povestit Cornel Olendraru.

In opinia lui, sunt doua moduri majore de a gestiona oamenii: prin control si prin influenta simotivare: „Unul este mai tentant, altul mai putin. Eu le numesc ‚push’ si ‚pull’. ‚Push’ - pui o presiuneasupra oamenilor, ‚pull’ - ii tragi. De la un om pe care il controlezi, maximul pe care il poti obtine esteceea ce i-ai cerut. De la un om pe care il motivezi, mult mai mult. Va spun acum o chestie din experienta:mai mult de trei sferturi din oamenii pe care i-am gestionat in felul asta mi-au dat mai mult decat ceea cecredeam eu ca pot sa dea. Eu imi imaginam ca e rezultatul este la un anumit nivel si ce mi-au pus ei pemasa a fost mult mai mult decat am crezut”.

Cea mai mare satisfactie a unui lider este sa faca mai mult cu aceeasi echipa

Sa reusesti sa faci sa performeze o echipa care nu performa sau sa faci mai mult cu aceeasi echipa este,potrivit lui Cornel Olendraru, cel mai extraordinar lucru pentru un manager si pentru un lider, in sine. Si,ca sa fie capabil sa faca asta, este foarte atent la dinamica echipelor sale: „Echipa are o anumita chimie. E

o chestie de puzzle.Unul e bun la asta, celalalt e bun la altceva. Se completeaza. Atat din punct de vedereal job-ului, dar si in afara jobului, din punctul de vedere al atitudinilor”.

De cand conduce oameni si pana in prezent, a tinut ca echipele sale sa aiba o combinatiecorecta intre experienta si tinerete si sa existe in fiecare echipa persoane care incalzescatmosfera. „Cand eram la Honeywell, aveam oameni cu experienta si sefi de promotie. Sefii de promotiesunt foarte buni, dar nu sunt genul cu care sa iesi intotdeauna la o bere. Si am cautat un tip din asta,petrecaret, pe care l-am adus in echipa si care a schimbat foarte mult dinamica echipei pentru ca ii scoteape ceilalti la o bere. Mergeam si eu cu ei si erau foarte multe lucruri care se rezolvau in afara mediului delucru, pe care eu il simteam ca era foarte tensionat. Daca eu ieseam cu ei la o bere, eram seful si nu erabine. E si o chestie de experienta. Acum as putea sa fac lucrul asta mai bine. Reusesc sa sparg barierelemai usor. Cand esti tanar manager, depinde. E o chestiune de personalitate. Eu eram constient ca nureuseam sa sparg bariera asta foarte bine si atunci am adus pe cineva din afara. N-a performat foarte bine

respectivul, dar echipa a performat mai bine. Deci trebuie sa faci un compromis de genul asta. Bine, nupoti sa faci o astfel de alegere tot timpul”, atrage atentia directorul executiv al Uzinei Vehicule.

Nu poti sa-i ceri unui om performanta cand are o problema

Nu doar ca este atent la echipe, dar si la oameni. Din acest motiv, le-a cerut angajatilor de la UzinaVehicule sa fie si ei atenti la oameni si, atunci cand cand ajung la serviciu, sa se uite in ochii celor pe careii saluta: „Cand dai ‚Buna ziua’ cuiva, din echipa ta sau nu, te uiti foarte atent in ochii lui. Citesti foartemulte lucruri. Citesti in primul rand daca nu e okay. E okay sau nu e okay? Doar atat sa-l intrebi: Totuleste okay? In general daca ai o relatie, pana la urma, corecta, nu trebuie sa fie neaparat de prietenie,persoana respectiva iti spune ca are o problema. Daca poate sa-ti spuna, iti spune, daca nu-ti spune,macar stii ca nu e okay. Si atunci nu-i ceri acelasi lucru pe care i-l ceri in ziua in care e okay. Si e

suficient. Oamenii care se afla in situatia asta nu uita ca le-ai pus o astfel de intrebare si ca ti-ai aratat ooarecare disponibilitate. Si mai e si o chestiune de performanta: degeaba ii ceri ceva unei persoane



care are o problema acasa, cu copilul sau altceva. Mi se intampla si mie sa ajung, la birou, dupao zi sau mai multe zile proaste”.

Cat despre feedback, povesteste ca a invatat de la un fost sef ca este bine sa aiba cateva persoane in caresa aiba incredere si care sa-l ajute sa ia pulsul unei situatii. De exemplu, dupa ce se intalneste cu angajatiisi le tine un discurs mai puternic, mai moralizator si in care le traseaza o serie de linii de urmat, incearca

sa afle impactul pe care l-a avut mesajul lui: „Sunt cateva persoane in care am incredere, desprecare stiu ca nu ma mint si care imi spun cum stau lucrurile , si ii intreb: ‚Ce parere ai? Cum a fost?Cum li s-a parut?’. E foarte important. Te calibreaza. Adica, iti si spun ca oamenii n-au cum sa faca unanumit lucru. E important sa ai oameni de genul asta, care sa-ti spuna cum merg lucrurile”.

Pentru ca este un om ca toti oamenii si nu are un „loc miraculos” unde sa se aduca atunci cand aregreutati, apeleaza tot la oameni. „Vorbesti un pic cu seful, vorbesti un pic cu altcineva, si lucrurile serezolva. Daca vorbim de dificultati profesionale. Important este sa pui problema pe masa cand ai o astfelde problema, sa nu o tii ascunsa pentru ca, intr-adevar, riscul este foarte mare. Exista riscul sa nu poti sarezolvi problema respectiva si sa devina o problema nu neaparat a ta, ci sa devina o problema mare, caresa afecteze performanta si asa mai departe. Nu este de joaca. Este unul dintre lucrurile pe care incerc sa-iinvat pe oamenii cu care lucrez. Sa fie foarte tranparenti in ceea ce au de facut si, la fel, oamenii lor sa fiefoarte transparenti si sa spuna despre o problema in momentul in care apare. Sigur, daca considera castiu sa controleze lucrul respectiv, nu trebuie sa mi-l spuna. Le dau absoluta incredere sa faca inclusiv oprostie. Nu asta este esentialul. ‚Domne, eu am judecat in felul asta’. ‚Bun.Ai incercat sa faci, nu asta esteimportrant’. Dar, daca eu am o problema si nu stiu ce sa fac cu ea, ma apuc si intreb in stanga si indreapta”, a explicat Cornel Olendraru.

Vrea sa duca Uzina Vehicule a Dacia pe locul pe care il merita

A venit in functia de director executiv la Uzina Vehicule in urma cu mai putin de un an si dezvaluie ca sepregateste un proiect a carui menire este sa construiasca o viziune pe trei ani pentru uzina pecare o conduce. „Din toate punctele de vedere, pe toti indicatorii de performanta. Perioada care a mairamas pana la sfarsitul anului este perioada in care planul asta strategic se articuleaza in toate detaliilelui. Fiecare uzina lucreaza in felul asta. Cu o anumita frecventa, in functie de piata si de anumite

schimbari, trebuie sa te adaptezi la o anumita strategie. Anul asta s-a facut un efort foarte mare caaceasta strategie sa fie adaptata la toate noile realitati. Si a fost un exercitiu destul de lung, care trebuieconcretizat pana la sfarsitul anuli”.

Are o perspectiva foarte senina asupra trecutului si crede cu tarie ca singurul lucru pe care ilputem schimba este viitorul. Insa, spune Cornel Olendraru, trebuie sa ne uitam bine in trecut ca sainvatam lectii utile pentru viitor! Tocmai pentru ca putem schimba doar viitorul, Cornel Olendraru vrea saaduca Uzina Vehicule a Dacia pe locul pe care il merita: „Am o uzina destul de buna, dar nu are locul pecare il merita. E foarte simplu: vreau sa o aduc pe locul pe care il merita. In afara de faptul ca este foartemare, cu multi ani in spate, consider ca azi are o performanta care nu este la nivelul pe care il merita.Poate mai mult”.

http://www.cariereonline.ro/articol/cornel-olendraru-directorul-uzinei-vehicule-dacia-daca-asteptati-sa-vi-se-

spuna-ce-aveti-de (accesat 3.10.2014)





SELECȚII interviu http://www.daciagroup.com/noutati/interviu/profil-de-manager-cornel-olendraru-directorul-

uzinei-mecanica-si-sasiuri-dacia (accesat 3.10.2015)

2. Cum arată o zi obişnuită de lucru?

Agenda unui director de uzină cuprinde multe activităţi standard. Dintre acestea, pe primul loc se află vizitele în

teren. Urmează auditurile pe teme diverse: securitate, calitate, evoluţie proiecte noi. Modul în care avansează proiectele ţine de zona activităţilor foarte importante. De multe ori, programul zilei conţine acţiuni de valorizarea angajaţilor şi a echipelor cu performanţe deosebite. Acestora li se adaugă reuniunile de planificare, raportare şicomunicare la nivel de uzină, platformă sau grup. Ziua de lucru începe la ora 7.00 şi, în cele mai multe cazuri,debutează cu o vizită de teren de aproximativ o oră pe o linie de fabricație, alături de șeful de echipă, șeful deatelier și cel al de partamentului respectiv, un moment privilegiat de întâlnire și cu operatorii și în care am ocaziasă simt cum merge cu adevărat un sector. Dacă nu survine vreun eveniment neprevăzut, de la caz la caz, ziuaeste continuată cu activitățile descrise mai sus.

5. Care a fost cea mai mare provocare profesională?

Aici, voi răspunde din perspectiva profesionistului care trebuie să coordoneze o echipă. Cea mai mare încercareeste să faci o echipă să performeze. Am întâlnit până acum două abordări. Prima este aceea de a schimba echipacu totul şi a construi în locul ei una noua, după chipul şi asemănarea ta. A doua este să iei echipa ca atare și săîncerci să descoperi cum funcţionează, să scoţi ce e mai bun din fiecare om, aşa încât să o faci să se auto -depășească, să o faci să atingă perfecțiunea. Eu înclin mai mult spre a doua cale. Când ceva nu merge,dificultatea nu este neapărat una de natură tehnică, ci mai degrabă una de alegere sau de a distribuire aoamenilor în funcţie de sarcini. Totul este să reușești să identifici mereu omul potrivit pentru locul potrivit.

În ceea ce priveşte provocările personale, decizia de a veni la Dacia, după un parcurs relativ liniar în companiaanterioară, face parte din această categorie.

7. Care este decizia cea mai grea luată ca manager?

Pentru orice manager cea mai grea decizie este cea legată de concedierea unor colaboratori. Restul sunt deciziimai ușoare. Am avut șansa de a avea puține astfel de situații, dar a trebuit să opresc contracte și colaborări. Nu afost o decizie uşor de luat și nici de comunicat, dar au fost oameni care au venit să îmi spună că a contat moduldeschis și cinstit în care le-am adus la cunoştinţă decizia.

8. Cum aţi defini echilibrul între viaţa profesională şi cea personală?

Este greu de stabilit o rețetă pentru că oamenii au raportări subiective la timp şi la mediul familial. Am ofamilie, avem patru copii, de vârste destul de diferite. Ştiu cât de mult înseamnă pentru mine acest timp petrecutcu familia, știu cât de mult mă ajută să mă concentrez la sarcinile de la serviciu şi, personal, sunt atent la acestaspect. De-a lungul timpului am învăţat să detectez la colaboratorii mei dacă au o problemă (de acasă sau de la

serviciu). Ceea ce am încercat și încerc să aplic în echipele pe care le-am coordonat a fost să lucrez cu oameniiîntr-un climat de încredere. Dau o libertate oamenilor în felul în care î și stabilesc modul de rezolvare a problemelor, urmăresc comportamente și atingerea obiectivelor. Ora la care vin e importantă, dar ora la care pleacă este o decizie personală. Un principiu pe care l-am preluat de la predecesorul meu, Jacques Eudeline, mai

în glumă, dar și serios, este că, dacă nu reușești să-ți termini treaba în 8 ore, înseamnă că postul este prea mare pentru tine..

http://www.daciagroup.com/noutati/interviu/profil-de-manager-cornel-olendraru-directorul-

http://www.daciagroup.com/noutati/interviu/profil-de-manager-cornel-olendraru-directorul-

S2 Lectura3 Cornel Olendraru

Documents

Transcript of S2 Lectura3 Cornel Olendraru