I. PROIECTUL

1. Descriere

1.1 Titlul Măsuri de implementare a Strategiei de Dezvoltare a Municipiului Cluj -Napoca 1.2 Localizare ROMANIA, Judeţul CLUJ, Regiune de NORD-VEST, Localitatea CLUJ-NAPOCA 1.3 Suma solicitată de la Autoritatea Contractantă

Total costuri eligibile (Costul total al proiectului )

Suma solicitată de la Autoritatea Contractantă

% din costul total al proiectului

21.090< EUR > 17.400< EUR > 87 %

1.4 Rezumat

- Continuarea planificarii - punerea in practica a strategiei

prioritizarea Background: -istoricul procesului de planificare strategică

- programelor operationale –viziune strategica, proces de planificare...... 1.5 Obiective Obiectivul general este dezvoltarea capacităţilor de planificare şi management strategic la nivelul municipiului Cluj-Napoca. În cadrul obiectivului general-continuarea procesului de planificare strategică prin implicarea comunitătii... Pe baza strategiei de dezvoltare se vor analiza modalităţile de implementare la nivelul programelor operaţionale. Se va recurge la aplicarea de analize, studii, cercetări, evaluari ex-ante, concomitente, ex-post, cost-eficienţă, cost-beneficiu şi analize de impact prin care vor fi furnizate date şi analize pentru fundamentarea deciziilor autorităţii administrative, evitarea hotarârilor experimentale, reducerea investiţiilor în proiecte neviabile şi reducerea fraudelor şi compatibilizarea cu normele şi standardele implicate de procesul de aderare la Uniunea Europeană. Alături de realizarea de studii de către specialişti din exterior, se va recurge şi la trainingul funcţionarilor superiori din cadrul primăriei şi a colaboratorilor acestora în materie de proiecte. Obiective specifice Înfiinţarea unui birou Dezvoltare Locală care să funcţioneze în cadrul Primăriei Cluj-Napoca. Construirea de grupuri de lucru mixte (administraţie locală-ONG-uri-alţi actori interesaţi)

Anexa A- Formular de cerere de finantare

E3A

Analiza direcţiilor strategice menţionate în strategie şi prioritizarea programelor operaţionale Stabilirea indicatorilor de performanţă pentru monitorizarea si evaluarea programelor operaţionale Organizarea de cursuri de pregătire în domeniul planificării strategice, managementului de proiecte, fundraisingului susţinute de specialişti la care să participe funcţionarii publici care vor activa în birou şi care au activităţi conexe (25 de persoane) din cadrul Primăriei. Finalitatea este iniţierea acestora din urmă în domeniul planificării strategice, managementului de proiecte, fundraisingului. Aceasta activitate va fi şi ea subcontractată către o instituţie de specialitate. Publicarea Ghidului Evaluatorului de Programe din Administraţia Publică, revistă de specialitate care să reunească studii teoretice şi analize practice realizate de către specialiştii participanţi direct sau indirect la proiect, precum şi de către participanţii la cursurile şi seminariile organizate prin prezentul proiect, şi anume functionarii publici cu funcţii de conducere care, odată iniţiaţi în problematica evaluării vor putea recurge la aplicarea cunoştinţelor dobândite pe activitatea departamentului sau serviciului pe care îl conduc. 1.6 Justificare (a) relevanţa proiectului pentru obiectivele componentei programului – de scris aici! Obiective generale: continuarea implementării reformei administraţiei publice în domeniul descentralizării şi deconcentrării, în general şi a serviciilor publice, în particular. Obiective specifice: Dezvoltarea capacităţii autorităţilor locale pentru gestionarea mai eficientă a serviciilor publice descentralizate prin continuarea procesului de modernizare.

b. relevanţa proiectului pentru priorităţile componentei programului

Proiectul de adreseaza turor celor 3 prioritaţi ale programului. Creşterea calificării personalului specializat de la nivelul colectivităţilor locale în gestionarea

serviciilor publice se va realiza prin creşterea calificării personalului specializat de la nivelul colectivitaţilor locale in atragerea de finanţări externe este realizata prin cursuri de training sunsţinute de catre specialişti. Aceste cursuri vor avea ca finalitate instruirea teoretică şi practică a funcţionarilor din cadrul biroului în materie de Management de proiect, Fundraising si Management Strategic. Aceştia vor putea să desfaşoare munca eficient şi eficace, în timp ce comunitatea va beneficia de fondurile ce vor putea fi atrase odată cu crearea competenţelor de planificare si elaborare de proiecte.

Introducerea de noi instrumente, proceduri şi mecanisme care să conducă la îmbunătăţirea gestionării fondurilor la nivel local şi mai ales managementul serviciilor publice se va realiza prin dezvoltarea biroului de dezvoltare locală şi prin continuarea procesului de planificare strategică care constă în prin identificarea indicatorilor de monitorizare si evaluare a programelor operationale si priortizarea programelor operaţionale. Dezvoltarea parteneriatului la nivelul comunităţilor locale pentru accesarea în viitor a fondurilor europene (agricultură, fonduri structurale şi fondul de coeziune) – aici trebuie gasita justificare – legat de implicarea institutiei prefectului etc! c. identificarea necesităţilor şi constrângerilor percepute în ţările/ regiunile vizate

2

E3A

Înfiinţarea unui birou Dezvoltare Locală - justificata nevoia!! Cauze – capacitate scazuta de planificare la nivel local, lipsa personalului specializat – prezentarea situatiei actuale – biroul de integrare europeana din primarie nu dispune de resurse umane intre-un numar suficient si desteul de calificat Construirea de grupuri de lucru mixte (administraţie locală-ONG-uri-alţi actori interesaţi) – necesitatea de a implica comunitatea in procesul decizional, implicarea expertilor externi Analiza direcţiilor strategice menţionate în strategie şi prioritizarea programelor operaţionale – o necesitate a procesului de elaborare a strategiei, in scopul fundamentarii unor decizii corecte ale administratiei, care sa finanteze proiectele care raspund cu adevarat nevoilor comunitatii si capacitatii financiare administrative Stabilirea indicatorilor de performanţă pentru monitorizarea si evaluarea programelor operaţionale – operatiune vitala procesului de implementare a strategiei care sa fundamenteze planurile de implementare si cele de actiune Organizarea de cursuri de pregătire în domeniul planificării strategice, managementului de proiecte, fundraisingului. – identificarea nevoii la nivelul primariei, personal slab calificat, numarul redus de proiecte cu finantare europeana elaborate si implementate de catre primarie, capacitatea redusa de planificare – legat aici si de prioritizare si implementare Publicarea Ghidului Evaluatorului de Programe din Administraţia Publică – prezentat drept o modalitate prin care proiectul isi extinde efectele si dupa terminarea acestuia, etc lista grupurilor ţintă şi numărul estimat de beneficiari direcţi şi indirecţi . . . e. motivaţia alegerii grupurilor ţintă şi a activităţilor

Orice comunitate urbanã modernã trebuie sã asimileze şi sã promoveze o viziune strategicã în ceea ce priveşte dezvoltarea sa viitoare. Lipsa unei asemenea viziuni duce la o activitate administrativã haoticã, în cadrul cãreia se pot rata oportunitãţi şi se consumã iraţional resurse preţioase. Proiectele şi programele operaţionale funcţioneazã cel mai bine atunci cînd fac parte dintr-un cadru coerent şi cînd existã o coordonare la nivel strategic.

Planificarea strategicã trebuie însoţitã de promovarea, la nivelul administraţiei publice, unui management strategic integrat la toate nivelurile, capabil sã identifice şi sã speculeze oportunitãţile apãrute în beneficiul comunitãţii.

Proiectul de planificare strategică a municipiului Cluj Napoca a vizat definirea reperelor strategice de dezvoltare a comunităţii pe o perioadă de 5-7 ani. Etapele metodologice principale ale planificării au fost: 1. Realizarea analizei preliminare. Această analiză cuprinde elemente diverse: elemente de istorie a comunităţii, analiza de mediu (fişa de localitate, elemente socio-economice, elemente de infrastructură, etc), analiza cadrului strategic la nivel naţional, regional şi judeţean).Analiza preliminare a structurat mediul în care se plasează comunitatea şi a identificat capacităţilor reale deţinute de aceasta. 2. Stabilirea viziunii asupra dezvoltării strategice a comunităţii. Pasul al doilea a constat în sabilirea unei viziuni asupra dezvoltării strategice a municipiului Cluj-Napoca. Această vziune ţine seama de elementele principale ale analizei preliminare. 3. Analiza sectorială a domeniilor strategice principale. Această analiză s-a realizează pe 5 domenii. În cadrul fiecărui domeniu au fost elaborate sinteze de lucru pe baza cărora au fost organizate dezbateri publice. Domenii strategice sunt:

• Dezvoltare şi competitivitate economică;

3

E3A

• Dezvoltarea turismului • Dezvoltare urbană şi infrastructură (urbanism, transport, zonă metropolitană, mediu etc); • Dezvoltarea resurselor umane (educaţie, pregătire continuă, relaţia cu universităţile etc); • Dezvoltare comunitară (tineret, sport, cultură, servicii sociale, sănătate, mediul asociativ şi

multiculturalism). 4. Articularea documentului strategic. Acest document strategic principal a fost elaborat în urma definirii strategiilor sectoriale bazate pe sintezele de lucru şi dezbaterile publice. Acesta a fost analizat şi aprobat de Consiliul Local, de partidele politice şi de societatea civilă din Cluj- Napoca, forma lui finală fiind asumată ca document de planificare strategică pentru comunitate prin HCL nr......... Aici trebuie vazut – daca pare prea stufos pot ramane doar etapele planificarii, dar neaparat domeniile strategice.!!

Rezultatele procesului de planificare constau în direcţiile strategice de acţiune şi în programele operaţionale ale acesteia.

Proiectul de faţă îşi propune sa continue activitatea de planificare strategică la nivelui municipiului Cluj Napoca prin realizarea unor pasi deosebit de importanti - analiza direcţilor strategice identificate în strategie, identificarea indicatorilor de monitorizare si evaluare a programelor operationale prioritizarea programelor operaţionale. Următorul pas constă în stabilirea indicatorilor de performanţă pentru monitorizarea si evaluarea programelor operaţionale.

Prin activităţile prevăzute în proiect se va realiza implicarea comunităţii în procesul de luare a deciziilor la nivel local prin construirea de grupuri de lucru mixte (administraţie locală-ONG-uri şi alţi actori interesaţi), care vor analiza şi prioritiza proiectele şi programele operaţionale, astfel încât programele cu cel mai mare impact şi care reprezintă cele mai bune soluţii economice, financiare şi instituţionale să poată fi finanţate. De asemenea vor fi identificati indicatorii de monitorizare si evaluare - parte a procesului de implementare a strategiei.

Prin evaluarea sistematică şi unitară a proiectelor derulate din fonduri publice locale de catre Primăria Cluj-Napoca individual sau în parteneriat se realizează o adaptare continuă şi necesară a activitatătii Primăriei la relitatile economice si sociale ale societătii româneşti. Aceasta se datorează mai ales procesului de feed back permanent pe care initiatorii de programe (Primăria şi partenerii săi) îl primesc prin consultarea rezultatelor evaluarilor realizate de către biroul de evaluare. Aceste rezultate vor fi publicate şi vor fi supuse unor metode de meta-analiză astfel încât iniţiatorii de programe şi cei care le implementează să beneficieze de expertiza astfel obţinută. Un alt rezultat ar fi obţinerea unei centralizări a principalelor cauze ale succeselor şi eşecurilor înregistrate în managementul proiectelor iniţiate şi implementate de Primăria Cluj-Napoca individual sau în parteneriat. a. relevanta Actualul proiect propune relizarea unor baze de date pentru fiecare proiect şi supunerea lor unor proceduri de meta-analiză şi publicarea rezultatelor, utilizarea unor programe informatice noi de stocare a datelor şi analiza statistică, aplicarea celor mai avansate proceduri şi mecanisme de evaluare. Astfel se introduc noi instrumente, proceduri şi mecanisme care conduc la înbunataţirea gestionării fondurilor la nivel local. Printre nevoile identificate în România la nivelul comunitaţilor locale se numără limitarea corupţiei manifestată prin deturnări de fonduri (utilizarea fondurilor publice in alte scopuri decăt cele stabilite in conformitate cu legea), investiţii frauduloase mascate prin proiecte experimentale, eşcuri etc. O alta nevoie identificată este reducerea hotarârolor sau deciziilor experimentale. Proiectul pune la dispoyitia factorilor de decizie in timp util informatiile necesare astfel încât ei sa actioneze in cunostinţa de cauză. Printre constrângerile identificate in România la nivelul administratiei publice locale se numără lipsa expertilor in evaluare. In acest sens se remarca lipsa unei comunicări cooperări reale între mediul academic şi cel administrativ şi in consecinţa accesul greu al practicienilor la informaţii de ultima ora in domeniul evaluăii. Infrastructura insuficientă şi inadecvată unui proces de evaluare sistematică reprezintă o altă constângere, la care se adaugă constrângeri de natura financiară. Nu e constientizata eficienţa evaluării, deci nu se

4

E3A

alocă resurse finciare in acest scop. Proiectul va aduce argumente printr-o analiză cost-beneficiu şi cost-eficienţă ca fondurile investite in evaluarea de programe sunt mai mult decât recuperate prin diminuarea pierderilor, prin investiţii ineficiente, frauduloase. Grupurile ţintă sunt reprezentate de Primaria Cluj-Napoca şi partenerii săi la nivel instituţional. Funcţionarii publici superiori, iniţiatori şi implementatori de proiecte din bani publici şi cetăţenii ca beneficiari finali ai serviciilor publice reprezintă grupul ţintă non-instituţional. Numărul beneficiarilor direcţi (funcţionari publici şi partenerii lor în proiecte) se ridică la 50 în timp ce beneficiarii indirecţi, (cetăţenii municipiului Cluj-Napoca) sunt aproximativ 250.000 de persoane. Relevanţa proiectului pentru grupurile ţintă Birou de evaluare – Prioritizarea programelor operaţionale - Cursuri – relevanta pt grupurile ţintă constă în oportunitatea pe care acesta o reprezintă pentru funcţionarii publici, în sensul creşterii nivelului de cunoştinţe de specialitate şi a capacităţilor profesionale, în concordanţă cu politice actuale de reformare/modernizare a administraţiei publice locale şi a serviciilor prestate către cetăţeni. Totodată, relevanţa şi utilitatea proiectului pentru grupurile ţintă, reies tocmai din structura lui, din tematicile diverse care vor fi abordate, precum şi din sistemul şi mijloacele de transmitere a informaţiei, toate acestea contribuind la creşterea gradului de asimilare, înţelegere şi diseminare a rezultatelor obţinute de către grupul ţintă şi beneficiari. 1.7 Descrierea detaliată a activităţilor A1. Organizarea de cursuri de pregătire în domeniul planificării strategice, managementului de proiecte, fundraisingului. Cursurile vor fi susţinute de specialişti la care să participe funcţionarii publici care vor activa în birou şi care au activităţi conexe (25 de persoane) din cadrul Primăriei. Finalitatea este iniţierea acestora din urmă în domeniul planificării strategice, managementului de proiecte, fundraisingului. In prima faza vor fi selectate persoanele care vor participa la curs. Cursurile se vor desfasura la sediul primariei, vor avea fiecare cate o durata de 5 zile, si vor avea loc din doua in doua luni. Aceasta activitate va fi subcontractată către o instituţie de specialitate. Procedura de subcontractare va fi cererea de oferta sau licitatie – in functie de valoare – tre vaz in buget!!!. Ofertele vor fi analizare de o comisie mixta – compartiment financiar, biroul de resurse umane, care vor analiza oferta financiara precum si designul cursului de formare si relevanta tematicilor pentru nevoile institutiei. A2. Organizarea propriu-zisă a biroului (infrastructură, resurse, design organizaţional). A3. Identificarea participantilor la grupurile mixte / harta actorilor interesaţi şi stabilirea metodologiei de lucru A4. Programarea activităţilor şi identificarea responsabilităţilor şi acţiunilor pentru fiecare grup de lucru A5. Analiza Programelor operaţionale în corelaţie cu direcţiile strategice (Analiza cost-beneficii, analiza resurselor, nevoi financiare, etc) A6. Prioritizarea programelor operaţionale A7. Realizarea unui sistem de indicatori de monitorizare şi crearea unor instrumente de evaluare formativa şi sumativă a programelor operaţionale Această activitate va fi subcontractată către o instituţie de specialitate. Subcontractorul va întocmi designul fiecărui sistem de monitorizare şi a metodelor şi instrumentelor de evaluare. Solicitantul, prin biroul de evaluare înfiinţat va participa la colectarea datelor şi la analiza acestora în vederea realizerii

5

E3A

evaluărilor. Activitatea 3: Organizarea de cursuri si workshop-uri. Se vor organiza 11 cursuri si 11 workshop-uri (câte un curs si un workshop pe lună, începând din a doua lună)pe teme de evaluare a programelor în administarţia publică. Tematica va avea la bază: -Metode şi tehnici de evaluare a diferitelor tipuri de proiecte: evaluarea ex-ante, concomitentă si ex-post, analiza cost-beneficiu si cost-eficinţă, studiile de impact. -Metode de stabilire a indicatorilor -Instrumente şi tehnici computerizate de sistematizare si analiza a datelor Cursurile si workshop-urile vor fi susţinute de către specialişti (cercetători si practicieni) in domenniul evaluării de proiecte din tară si străinatate. Printre participanţi se vor număra funcţionarii superiori din primărie (sefii de direcţii şi servicii), in număr de 49 de persoane. Pe lănga aceştia participarea va fi deschisa si colaboratorilor primăriei in domeniul managementului de proiecte. Aceasta activitate va fi găzduită de primarie şi se va desfăşura căte 3 zile la sfărsitul primei săptămâni din fiecare lună Această activitate va fi subcontractată către o instituţie de specialitate, prin licitaţie. Activitatea 4:Publicarea Ghidului Evaluatorului de Proiecte din Administraţia Publică Aceasta revistă de specialitate va aparea o dată la 2 luni şi va cuprinde articole teoretice si studii de caz realizate de către participanţii la proiect. Activităţile de editare şi publicare vor fi subcontractate unor agenţi economici specializaţi, prin licitaţie. Activitatea de publicare a Ghidului Evaluatorului de Programe în Administraţia publică va fi pregătită de membrii echipei de proiect, şi va fi realizată de subcontractorul angajat prin licitaţie. 1.8 Metodologia focus-group ACB Analiza viabilitătii financiare Analiza SWOT Analiza PEST Evaluarea ex-ante, pentru evitarea costurilor suplimentare atrase de implementarea şi contracararea efectelor unui design defectuos. -Evaluarea concomitentă sau monitorizarea pentru aducerea pe parcurs a îmbunătăţirilor necesare atât în design cât şi în implementare. -Analiza ex-post pentru crearea in cadrul primăriei a unei capacităţi de evaluare a rezultatelor inexistenta actualmente. -Analiza de impact pentru evaluarea efectelor nete ale unui program în vederea continuării, modificării sau stopării implementării acestuia. -Analiza cost-beneficiu pentru a determina eficienţa economica, a evita cheltuieli inutile, utilă in determinarea gradului in care diferite nivele ale investitiilor produc diferite nivele ale beneficiilor. -Analiza cost-eficienţa pentru aprecierea eficacitaţii unor variante alternative de intervenţie, pentru fundamentarea unor decizii privind masura in care rezultatele unui program justifică costurile şi sustinerea unui anumit program in defavoarea altuia. Activitatea privind cursurile şi seminariile se va desfăşura conform unei curricule prestabilite in linii mari de către solicitant, urmând însă a fi detaliată de către subcontractanţii participanţi la licitaţie. Curricula de bază va conţine principalele metode şi tehnici de evaluare, principalele instrumente utilizate în procesul de evaluare în ţară şi în Uniunea Europeană. Activitatea de publicare a Ghiduluide bune practici –planificarea strategică în Administraţia publică va fi pregătită de membrii echipei de proiect, şi va fi realizată de subcontractorul angajat prin licitaţie. Echipa de proiect va fi formată din coordonatorul proiectului, asistentul de proiect, contabilul si evaluatorul proiectului.

6

E3A

Coordonatorul de proiect va avea următoarele atribuţii: stabilirea planului de lucru, stabilirea exacta a programelor cursurilor, coordonare echipei in munca de publicare a ghidului şi organizarea licitatiilor de subcontractare. Asistentul de proiect va avea sarcini administrative, de colectare de date şi de interpretare a acestora. Contabilul va gestiona situaţiile financiare ale operaţiunilor cerute de activităţile proiectului. Evaluatorul va face 3 evaluări, o evaluare la începutul proiectului, o evaluare pe parcursul proiectului, in luna a 6-a şi una în finalul proiectului. Activitatea de evaluare a proiectului va fi şi ea subcontractată, Primăria neavând un evaluator. Procedurile de evaluare interna vor fi prin urmare: -Evaluarea ex-ante -Evaluarea concomitentă sau monitorizarea -Analiza ex-post -Analiza de impact -Analiza cost-beneficiu -Analiza cost-eficienţa 1.9 Durata şi planul de acţiune

Durata proiectului va fi de 12 luni. Anul 1 Semestrul 1 Semestrul 2 Activitatea Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Organizaţia care

implementează Pregătirea Activităţii 1: Organizarea biroului de evaluare

Primăria Cluj-Npoca

Realizarea activităţii 1 Organizarea biroului de evaluare

Pregătirea Instituţia de

7

E3A

Activităţii 2: Realizarea de evaluări pentru 7 proiecte derulate din bani publici de către Primărie individual sau în parteneriat

specialitate subcontractantă

Realizarea Activităţii 2: Realizarea de evaluări pentru 7 proiecte derulate din bani publici de către Primărie individual sau în parteneriat

Instituţia de specialitate subcontractantă

Pregătirea activităţii 3: Organizarea de cursuri si workshopuri

Instituţia de specialitate subcontractantă

Realizarea activităţii 3: Organizarea de cursuri si workshopuri

Instituţia de specialitate subcontractantă

Pregătirea activităţii 4: Publicarea Ghidului evaluatorului de proiecte

Primăria Cluj-Npoca

Realizarea activităţii 4: Publicarea Ghidului evaluatorului de proiecte

Instituţia de specialitate subcontractantă

2. Rezultate aşteptate

2.1 Impactul aşteptat asupra grupurilor ţintă Impactul preconizat este crearea de capacitate în cadrul Primăriei Cluj-Napoca, în termeni de infrastructură şi personal specializat. Organizarea, dotarea, şi formarea personalului specializat pentru biroul de evaluare se va regăsi într-o eficientizare vizibilă şi cuantificabilă a proiectelor susţinute din fonduri publice. Aceasta va produce creşterea nivelului de satisfacţie a cetăţenilor faţă de activitatea Primăriei. La aceasta va contribui şi monitorizarea , verificarea şi cuantificarea îndeaproape a rezultatelor proiectelor, evitându-se astfel investiţiile frauduloase. Analizele cost-beneficiu şi cost-eficienţă şi studiile de impact vor determina evitarea din start sau corecţia pe parcurs a erorilor de design şi, automat, luarea în timp util a măsurilor necesare de contracarare a efectelor perverse. Monitorizările, evaluările concomitente, vor contribui, alături de celelalte instrumente la asigurarea unei coerenţe crescute a proiectelor. Aceste metode, tehnici şi mecanisme de intervenţie puse la dispoziţia funcţionarilor publici cu funcţii de

8

E3A

conducere, coroborate cu activitatea pedagogică şi publicistică lîn care aceştia vor fi implicaţi, conduc automat la dezvoltarea capacităţii de management a acestora regăsită într-o mai bună gestionare a banilor publici. Prin crearea unei capacităţi de intervenţie coerentă şi sistematică în proiecte din diverse zone ale administraţiei se realizează un proces de coordonare şi corelare, precum şi o adaptare globală la realităţile economice şi sociale ale societăţii româneşti. Prin colaborarea cu experţi din Uniunea Europeană se va obţine o mai strânsă coordonarecu realităţile europene, alături de o diminuare a clivajelor de natură administrativă între structurile locale româneşti şi cele din Uniunea Europeană. Efectele cuantificabile pe termen scurt sunt dotarea biroului cu infrastructura necesară(trei computere cu imprimante, un telefon + fax), realizarea evaluărilor pentru cele şapte programe desemnate din activitatea Primăriei, realizarea a zece cursuri şi a zece workshop-uri având ca finalitate instruirea teoretică şi practică a funcţionarilor cu funcţii de conducere din cadrul Primăriei şi a colabotatorilor lor în materie de proiecte derulate din bani publici. Aceştia vor putea saăşi desfaşoare munca mai eficient şi mai eficace, în timp ce comunitatea va beneficia de un sistem de gestionare a banilor publici mai responsabil şi mai transparent. 2.2 Publicatii si alte efecte vizibile Se va publica GHIDUL EVALUATORULUI DE PROGRAME DIN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ, o revistă de specialitate care va aparea o dată la 2 luni şi va cuprinde articole teoretice si studii de caz realizate de către participanţii la proiect. Vor aparea în total şase numere. Vor fi redactate şi puse la dispoziţia autorităţii publice rapoartele de evaluare şi bazele de date realizate pentru fiecare din cele şapte proiecte. 2.3 Efecte multiplicatoare Administraţia publică locală, în curs de aliniere la standarde de competenţă europene nu poate fi concepută fără o activitate susţinută de evaluare a programelor. Biroul de evaluare din cadrul Primăriei Cluj-Napoca reprezintă un pas esenţial spre profesionalizarea activităţii administraţiei publice locale, spre modernizarea ei. Succesul acestuia este cuantificabil în numărul de proiecte în care s-a recurs la modificări de design şi implementare în urma recomandărilor biroului, în numărul de decizii luate de către factorii de decizie în cunoştinţă de cauză, tocmai datorită rapoartelor furnizate de către biroul de evaluare, fraude evitate, limitate sau stopate, deci limitarea corupţiei toate acestea fiind realizate prin creşterea calificării personalului Primăriei specializat în gestionarea banilor publici si prin crearea unei capacităţi instituţionale, a unei platforme de acţiune şi cercetare(colaborarea Primăriei cu specialişti din ţară şi din străinătate) materializată în studii, cercetări şi analize publicate în GHIDUL EVALUATORULUI DE PROGRAME DIN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ. Se pun astfel bazele unor noi colaborări şi cu alţi specialişti şi ale extinderii activităţii de evaluare şi asupra altor programe. Deasemenea, prin contribuţia pe care actualul proiect o aduce la dezvoltarea parteneriatului-prin implicarea la cursuri, workshop-uri şi în activitatea publicistică a angajaţilor Primăriei şi a colaboratorilor acestora în materie de proiecte este susţinută ideea continuităţii şi multiplicării efectelor acestui birou. Succesul acestui proiect atrage după sine posibilitatea aplicării sale şi de către primăriile din alte comunităţi, sau de către alte autorităţi administrative de la alte nivele. Primăria Cluj-Napoca devine astfel furnizor de expertiză. 2.4 Impact pe termen scurt si lung

9

E3A

Impactul preconizat este crearea de capacitate în cadrul Primăriei Cluj-Napoca, în termeni de infrastructură, personal specializat, dezvoltarea capacităţilor de management strategic, implicarea comunităţii în luarea deciziilor şi prioritizarea programelor operationale in vederea fundamentarii deciziilor strategice si identificarea indicatorilor de monitorizare si evaluare a procesului de implementare a strategiei. . . După încheierea procesului de dezvoltare, activitatea biroului va fi susţinută din bugetul local. Biroul va fi înfiinţat prin Hotărâre a Consiliului local al municipiului Cluj-Napoca. El va fi inclus în noua organigramă şi va funcţiona şi ulterior incheierii finanţării, dată fiind nevoia stringentă de o unitate de evaluare în cadrul Primăriei. Actualmente ea nu există. Rezultatele proiectului vor fi create de subcontractori, dar ele vor rămâne în proprietatea Primăriei. La nivel structural, activitatea biroului va determina îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor şi, în consecinţă, îmbunătăţirea legislaţiei de la nivel local, a metodelor şi mecanismelor de gestionare a fondurilor publice. Pe termen lung, impactul preconizat se referă la dezvoltarea abilităţilor funcţionarilor superiori din Primăria Cluj-Napoca şi în materie de fundraising, management de proiect – de a iniţia şi derula proiecte viabile din bani publici, precum si de a urmări implementarea acestora cu maximă eficienţă şi eficacitate. Deasemenea, pe termen lung se urmăreşte implicarea cetăţenilor în procesul de luare a deciziilor la nivel local Organizarea, dotarea, şi formarea personalului specializat pentru biroul de evaluare se va regăsi într-o eficientizare vizibilă şi cuantificabilă a proiectelor susţinute din fonduri publice. Aceasta va produce creşterea nivelului de satisfacţie a cetăţenilor faţă de activitatea Primăriei. La aceasta va contribui şi monitorizarea , verificarea şi cuantificarea îndeaproape a rezultatelor proiectelor, evitându-se astfel investiţiile frauduloase. Analizele cost-beneficiu şi cost-eficienţă şi studiile de impact vor determina evitarea din start sau corecţia pe parcurs a erorilor de design şi, automat, luarea în timp util a măsurilor necesare de contracarare a efectelor perverse. Monitorizările, evaluările concomitente, vor contribui, alături de celelalte instrumente la asigurarea unei coerenţe crescute a proiectelor. Aceste metode, tehnici şi mecanisme de intervenţie puse la dispoziţia funcţionarilor publici cu funcţii de conducere, coroborate cu activitatea pedagogică şi publicistică lîn care aceştia vor fi implicaţi, conduc automat la dezvoltarea capacităţii de management a acestora regăsită într-o mai bună gestionare a banilor publici. Prin crearea unei capacităţi de intervenţie coerentă şi sistematică în proiecte din diverse zone ale administraţiei se realizează un proces de coordonare şi corelare, precum şi o adaptare globală la realităţile economice şi sociale ale societăţii româneşti. Prin colaborarea cu experţi din Uniunea Europeană se va obţine o mai strânsă coordonarecu realităţile europene, alături de o diminuare a clivajelor de natură administrativă între structurile locale româneşti şi cele din Uniunea Europeană. Efectele cuantificabile pe termen scurt sunt dotarea biroului cu infrastructura necesară (computere cu imprimante, un telefon + fax, mobilier), realizarea de cursuri având ca finalitate instruirea teoretică şi practică a funcţionarilor din cadrul biroului în materie de proiecte Management de proiect, Fundraising si Management Strategic. Aceştia vor putea să desfaşoare munca eficient şi eficace, în timp ce comunitatea va beneficia de fondurile ce vor putea fi atrase odată cu creartea competenţelor de planificare si elaborare de proiecte. Efectele cuantificabile pe termen lung se referă, pe lângă acestea, la dezvoltarea abilităţilor funcţionarilor din Primăria Cluj-Napoca şi a partenerilor acestora în materie de proiecte de a iniţia şi derula proiecte viabile din bani publici, de a urmări implementarea acestora cu maximă eficienţă şi eficacitate, de a creşte capacitatea de planificare strategică.

10

E3A

Deasemenea, pe termen lung se urmăreşte încetăţenirea colaborărilor cu specialişti în evaluare din Uniunea Europeană, astfel încât standardele impuse la nivel local în gestionarea fondurilor să fie din ce în ce mai compatibile cu standardele europene.

3. Bugetul proiectului

Completati Anexa B - foaia de lucru 1 pentru intreaga durata a proiectului. Pentru informatii suplimentare vezi Ghidul solicitantului de granturi (sectiunea 2.1.4)

4. Surse de finantare preconizate

Completaţi Anexa B - foaia de lucru 2 pentru a furniza informaţii privind sursele de finanţare preconizate pentru proiect.

11

E3A

Lista de verificare

Înainte de a trimite cererea de finanţare, vă rugăm să verificaţi dacă cererea este completă (vezi atenţionarea de pe pagina 1) şi în mod deosebit dacă: Cererea de finanţare:

dosarul este complet şi corespunde cerinţelor din formatul cererii de finanţare;

conţine originalul şi 2 copii ale tuturor documentelor;

forma electronica a formularului cererii de finantare si a anexelor;

proiectul este batut la masina si este în limba română;

declaraţia solicitantului (Sectiunea IV) este semnată si ataşată la cerea de finantare;

solicitantul a completat, semnat şi inclus o declaraţie de parteneriat (dacă există parteneri);

au fost incluse declaraţiile de parteneriat completate şi semnate de către toţi partenerii;

bugetul şi sursele de finanţare preconizate sunt prezentate în formatul din formularul de cerere de finanţare nerambursabilă (Anexa B), completate şi elaborate în Euro;

matricea cadru logic a proiectului este completată (Anexa C)

- in buget contributia autoritatilor locale este identificata si este de maxim 20% din totalul costurilor eligibile ale proiectului

- in buget cheltuielile de regie nu depasesc 7% din costurile eligibile directe.

Documente suport.

sunt incluse statutul solicitantului sau acte de asociere

- documentele suport cerute trebuie furnizate in original sau copii in conformitate cu Ghidul solicitantului

- sunt anexate cele mai recente rapoarte anuale

- sunt anexate cele mai recente documente contabile ale solicitantului (contul de profit si cheltuieli si bilantul pe ultimul an financiar)

- sunt incluse actele constitutive ale partenerilor

Documentele sunt anexate în original sau în copie conform cerinţelor din Ghidul solicitantului. Acolo unde documentele sunt într-o altă limbă decât limba română, au fost ataşate traduceri autorizate.

12