Cuprins Introducere....................................................................................2

Teorii ale leadershipului...............................................................2

Definirea conflictului si a tipurilor de conflicte............................4

Liderul militar.................................................................................4

Statutul si rolul liderului militar....................................................4

Caracteristicile liderului militar....................................................5

Generatori de conflicte..................................................................7

Conflictul organizational..............................................................8

Stiluri de solutionare a conflictelor................................................8

Criteria pentru evaluarea unei interventii...................................11

Gestionare conflictelor................................................................13

Medierea conflictelor...................................................................15

Tehnici de prevenire a conflictelor.............................................15

Studiu de caz provind gestionarea conflictelor............................16

Prezentare si interpretarea datelor............................................19

Concluzie.....................................................................................20

Bibliografie...................................................................................21

1

Introducere

Teorii ale leadershipului

Analiza comportamentului şi a personalităţii umane rămâne unul din cele mai complexe subiecte ale psihologiei. Într-o abordare nomotetică – vizând trăsăturile personalităţii – se urmăreşte identificarea unor elemente comportamentale recurente, principii generale ale activităţilor psihice, „cărămizile“ personalităţii, cu accent pe aspectele ereditare ale personalităţii şi pe caracterul relativ stabil al acesteia.

Leadershipul constituie astăzi terenul afirmării a numeroase idei, uneori contradictorii şi controversate. Deşi în 1986, R. Toulouse raporta peste 5000 de studii referitoare la leadership sau la una din componentele sale – puterea, autoritatea, charisma, influenţa sau persuasiunea –, definirea liderului / leadershipului rămâne ambiguă şi complexă. În ciuda  diversităţii definiţiilor propuse, anumite elemente de bază pot fi identificate. Conceptul complex de leadership poate fi definit drept capacitatea / puterea unei persoane de a influenţa alte persoane, prin intermediul comunicării, în scopul atingerii obiectivelor organizaţionale – definiţie asemănătoare celei referitoare la putere / manager, pentru că exerciţiul puterii poate, pe de o parte, să fie în mod formal atribuit de organizaţie unei persoane, conferindu-i o poziţie de autoritate (lider formal: ex. în politică, afaceri) sau, pe de altă parte, poate rezulta din caracteristicile / competenţele particulare ale unei persoane, independent de statutul său în organizaţie (lider informal: ex. în prietenie). Astfel, liderul este un individ care influenţează comportamentul, atitudinile şi randamentul angajaţilor. Există situaţii în care liderii tind să-şi exercite influenţele simultan. În acest caz, este important ca liderul informal să influenţeze comportamentul angajaţilor într-un mod în care obiectivele organizaţiei să fie atinse. Leadershipul poate fi actual (îndrumare / direcţionare) sau potenţial (capacitatea de a conduce, conceptul „născut pentru a conduce“).

2

În literatura de specialitate, leadershipul presupune: 

1. proces de mobilizare, antrenare şi orientare a oamenilor / ideilor lor într-o anumită direcţie, prin mijloace necoercitive;

2. atribut al unor poziţii formale sau ale grupului de persoane care exercită conducerea organizaţiei;

3. caracteristica unei persoane („lider înnăscut“);

4. gen de comportament prin care se dobândeşte participarea voluntară a oamenilor din unitatea economică la realizarea scopurilor acesteia.

În consecinţă, leadershipul este procesul complex „prin care are loc ghidarea, orientarea şi antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, dintr-o direcţie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului însuşi“

Influenţa asupra altor oameni se poate exercita pe o gamă largă de căi, de la cea amiabilă la cea coercitivă. D. Kipnis, S. Schmidt, C. S. Smith şi I. Wilkinson consideră că pot fi identificate următoarele tipuri de strategii de influenţare a oamenilor:

1. Raţiunea – folosirea situaţiilor, evenimentelor, proceselor şi a datelor  / informaţiilor ce le reflectă pentru dezvoltarea argumentelor logice;

2. Prietenia – căutarea sprijinului, folosirea măgulirii, crearea bunăvoinţei;

3. Coalizarea – mobilizarea altora în cadrul organizaţiei;

4. Căderea la învoială – negocierea pe baza folosirii recompenselor;

5. Agresivitatea – folosirea abordării directe şi în forţă;

6. Autoritatea superioară – câştigarea sprijinului autorităţilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea „greutăţii“ cererilor;

7. Sancţionarea.

3

Definirea conflictului si a tipurilor de conflicte

Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă, evocând cuvinte caopoziţie, mânie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă.

Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil întrepărţile implicate, perceput chiar de acestea. Această definiţie ilustreaza o gamălargă de conflicte experimentate de oameni în organizaţii – incompatibilitateascopurilor, diferenţe în interpretarea faptelor, dezacorduri privind aşteptărilecomportamentale ş.a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.

Liderul militar

Statutul si rolul liderului militar

Consideratii generale privind conceptul de lider militar.În armata, conducerea oamenilor (la nivel tactic si operativ) si a institutiei (la nivel strategic) se realizeaza de catre comandanti,ajutati de statele majore (similare) existente la fiecare structura militara. Comandantul este acel militar caruia i s-a conferit autoritatea de a conduce, coordona si controla o structura militara. În aceasta calitate, el îsi exercita autoritatea în scopul planificarii,organizarii, conducerii si controlului eforturilor subordonatilor si al utilizarii resurselor umane, materiale, financiare, informationale alocate pentru atingerea obiectivelor militare stabilite. Prin prerogativele functiei sale, comandantul are puterea legala de a cere subordonatilor sai, la nevoie, sa înfrunte riscuri si chiar sa-si riste viata pentru îndeplinirea unei misiuni. Ceilalti conducatori de organizatii sau de institutii din societate nu au aceasta putere.Din punct de vedere formal, orice comandant este un lider.

Caracteristicile liderului militar

4

Calităţile personale cel mai adesea citate în studiile privind eficacitatea liderilor sunt: inteligenţa, competenţa, integritatea, echitatea, atitudinea binevoitoare, deschiderea spirituală, gândirea progresistă şi curajul. Multe alte caracteristici ar putea fi adăugate la această listă, dar, practic, există diferenţe şi similarităţi într-o astfel de listă de calităţi sau alta. Disparităţile se explică probabil prin 11 diferenţe de metodologie (studii de caz, observaţii directe, sondaje, analize ale incidenţelor critice), diferenţe de eşantionare şi de formulare sau de terminologie. Nu există o listă definitivă cu calităţile esenţiale ale unui lider şi posedarea unei părţi sau a ansamblului de calităţi, cel mai adesea menţionate, nu sunt un motiv de eficacitate.

Se pare că probabilitatea de a fi un bun lider creşte atunci când acesta dobândeşte şi dezvoltă competenţe şi capacităţi în următoarele domenii:

a) Cunoştinţe şi competenţe. Liderii care ocupă un post de comandă sau un altul în care ei exercită o influenţă directă trebuie săexceleze în specialitatea lor militară. Stăpânirea cunoştinţelor şi a procedurilor legate de specialitate constituie desigur un avantaj concurenţial esenţial în succesul unei misiuni. Pe de altă parte, subordonaţii unui lider foarte competent sunt mai puţin expuşi la risc decât cei al căror lider este de o competenţă îndoielnică. Competenţa tehnică este o necesitate pe plan funcţional şi un imperativ pe plan etic. Aceasta este adevărat la nivelurile tactic şi operativ unde şefii vin în contact direct cu tehnologiile şi tehnicile proprii specialităţii lor. În schimb, la eşaloanele superioare competenţa tehnică este mai puţin importantă, aici absolut necesare sunt cunoştinţele şi competenţele militare mai vaste, cu valoare strategică, legate de funcţionarea sistemelor şi a instituţiei însăşi, a relaţiei acesteia cu societatea în care fiinţează.

b) Capacitate cognitivă. Capacitatea de rezolvare a problemelor în mod inteligent (adică apelul la spiritul de analiză şi la gândirea creatoare) a fost întotdeauna un indice fiabil al randamentului unui lider. La eşaloane superioare, capacitatea de a vedea situaţiile în ansamblul lor, de a lucra cu idei abstracte, de a elabora modele teoretice, de a descoperi tendinţe şi de a face legături dobândeşte mai multă importanţă. De altfel, capacitatea de a considera problemele şi provocările în faţă cu ideile şi valorile comune ansamblului forţelor armate, de a le

5

analiza în conformitate cu principiile stabilite şi de a comunica soluţii şi planuri de o manierăconvingătoare este o caracteristică determinantă a unui leadership transformaţional. „În definitiv, leadershipul nu este o chestiune de stil, ci de idei. În fond, ideile sunt cele care motivează oamenii şi, pentru ajunge la energizarea lor, trebuie în general concepte vaste şi transcendente, chiar filosofice. Ideile care au alimentat marii lideri sunt viziuni idealizate ale lumii de mâine, bazate pe principii morale şi valori universale”.

c) Personalitate. Mulţi dintre militarii de carieră estimează căintegritatea personală este cea mai importantă virtute a unui militar şi o calitate esenţială a unui lider. La fel ca cea mai mare parte a trăsăturilor de caracter, integritatea este o manieră de a fi, o obişnuinţă născută din repetiţie, reflecţie şi voinţa de perfecţionare. Integritatea este indispensabilă în obţinerea respectului şi încrederii subordonaţilor. O altă trăsătură de personalitate o constituie adaptabilitatea, adică deschiderea la experienţă, supleţea şi încrederea în sine. Deschiderea la experienţă este unul dintre cei cinci piloni ai teoriei contemporane a personalităţii. De aceea, liderul care posedă această caracteristică este mai în măsură să înfrunte eventualele schimbări, să înveţe din experienţele sale şi să efectueze schimbări la nevoie. În ceea ce priveşte supleţea spiritului şi a comportamentului, ea este adevărata sursă a ingeniozităţii şi adaptabilităţii. În timp de criză, unul dintre principalele atribute pe care trebuie să le posede un lider este capacitatea de a-şi controla reacţiile şi efectul lor asupra celorlalţi şi de a-şi păstra sângele rece în situaţii dificile.

Generatori de conflicte

6

Un generator de conflict reprezintă o circumstanţă care măreşte şanseleunui conflict interpersonal sau în grup. Atâta vreme cât generatorul de conflictstimulează aparent conflictul constructiv, îi poate fi permis să continue. Însă atuncicînd simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate măsuri pentrumutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict reţinem:

• Legislaţia ambiguă sau suprapusă. De multe ori, aria neclară a postului creeazăcompetiţie pentru resurse şi control. Reorganizarea poate clarifica aria postuluidacă un conflict distructiv devine o problemă.

• Competiţia pentru resursele limitate. Aşa cum este folosit în cazul de faţă,resursele includ fonduri, personal, autoritate formală, informaţii valoroase. Cualte cuvinte, orice este valoros într-o organizaţie poate deveni o resursălimitată. Uneori, aşa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiţiadistructivă pentru resursele limitate poate fi evitată prin lărgirea bazei deresurse ca urmare a creşterii bugetului sau a angajării de personal adiţional.

• Întreruperea comunicării. Deoarece comunicarea este un proces complex cumulte bariere, aceste bariere provoacă în multe cazuri conflicte. Lupta pentrucomunicarea liberă nu se va termina niciodată.

• Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacţiiemoţionale distructive. O dată cu impunerea unor termene, managerii trebuie săia în considerare şi capacitatea individului de a se adapta.

• Standarde nerezonabile, reguli, situaţii politice sau proceduri. În general,aceste generatoare duc la un conflict disfuncţional între manager şisubordonaţii săi.

• Crize de personalitate. Este foarte dificil să adaptezi personalitatea individuluiîn funcţie de slujbă. De aceea, remediul utilizat împotriva unor serioase crize de personalitate este separarea părţilor aflate în conflict prin repartizareauneia sau alteia la o nouă ocupaţie.

• Diferenţieri de statut. Atâta timp cât organizaţiile continuă să fie ierarhizate,

7

acest generator este inevitabil. Totuşi, managerii pot micşora conflictuldisfuncţional prin demonstrarea unei sincere preocupări în legătură cu ideile,sentimentele sau valorile subordonaţilor.

Conflictul organizationalConflictul interpersonal – apare atunci când o persoană, un grup sau un

departament dintr-o organizaţie frustrează pe un altul de atingerea obiectivuluipropus.

În forma sa clasică, un conflict implică atitudini şi comportamenteantagonice. În ceea ce priveşte atitudinile, părţile în conflict îşi cultivă antipatiareciprocă, se consideră reciproc nerezonabile şi dezvoltă stereotipuri negativedespre oponenţi. („Din când în când să mai iasă şi savanţii aceia din laborator”).Comportamentele antagonice includ porecle insultătoare, sabotajul sau chiaragresiunea fizică.

Stiluri de solutionare a conflictelor

Indivizii încearcă să-şi rezolve conflictele interpersonale într-o mulţime defeluri:

Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant.Oamenii folosesc acest stil pentru a se menţine departe de conflicte, a ignoraneînţelegerile sau a rămâne natural. Atunci când conflicte nerezolvate afecteazărealizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firmă. Înanumite circumstanţe însă, acest stil poate fi dezirabil, atunci când: (1) problemaeste minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şienergia cheltuită pentru apariţia unui conflict; (2) informaţia pusă la dispoziţieindividului este insuficientă pentru a te preocupa de conflict în perioada respectivă;(3) puterea individului este prea mică în comparaţie cu a celuilalt, aşa încât existăşanse mici de a realiza o schimbare; (4) alţi indivizi pot mai degrabă să rezolveconflictul.

Forţarea. Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şireflectă o abordare câştig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc

8

acest stil încearcă să-şi atingă propriile scopuri fără să se gândească la alţii.Deseori, forţarea presupune putere coercitivă. Putem nota că atitudinea „euîmpotriva ta” nu te duce prea departe în afaceri, în special când părţile au nevoie deo relaţie pe termen lung. Cu toate acestea, există situaţii în care forţarea poate finecesară, atunci când: (1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă; (2) trebuieacceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea; (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se proteja pe sine însăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa.

Acomodarea. Stilul de acomodare reprezintă un comportament decooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, ostrategie pe termen lung în direcţia încurajării cooperării cu ceilalţi, a acceptăriidorinţelor celorlalţi. În general, acomodarea este privită bine de ceilalţi, dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când: (1) indivizii sunt într-o potenţială situaţieexplozivă de conflict emoţional care trebuie evitată cu calm; (2) păstrarea armonieişi evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele suntcauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor şi nu pot fi rezolvate aşa de uşor.

Colaborarea. Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternicde cooperare. Ea reflectă o abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale.Apare atunci când părţile implicate în conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplinnevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru toţi. Oamenii apropiaţiacestui stil tind să aibă următoarele caracteristici: (1) consideră conflictul normal,folositor şi chiar ducând la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionatcorespunzător; (2) au încredere în ceilalţi; (3) consideră că un conflict rezolvat înfavoarea tuturor duce la acceptarea unanimă a soluţiei. Colaborarea este utilă, în special în situaţiile când: (1) se impune un grad mare de interdependenţă, de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacţioneze între ei; (3) şansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces câştig-câştig; (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.

Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivelintermediar între cooperare şi asertivitate. Se bazează pe „a oferi şi a primi” şi

9

presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit şi general acceptatca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu există un învingător sau un perdantclar. Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza obiectul conflictului şia accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor. Prinurmare, caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parteintenţionează să renunţe la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde sănu maximizeze satisfacţia agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată,parţială pentru fiecare în parte. Stilul este utilizat atunci când: (1) înţelegerea duce la îmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar împiedică înrăutăţirea care ar putea apărea din cauza neînţelegerilor; (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig; (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre părţi.

Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele într-un anumitfel. De aceea, confruntându-se cu o situaţie conflictuală, unii oameni vor să câştigetotul cu orice preţ, unii vor să găsească o soluţie optimă, unii vor să se retragă, alţiivor să fie îndatoritori, iar alţii vor să „împartă diferenţele”.Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie dea rezolva un conflict între părţi. Însă comportamentul părţilor aflate în conflictpoate fi diferit de intenţiile lor din cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile,acţiunile şi reacţiile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic deinteracţiune. De exemplu, îmi faci o cerere; eu îţi răspund negativ; tu mă ameninţi;te ameninţ şi eu; şamd.

În acest interval există toate tipurile de conflicte. În partea de jos aintervalului, avem parte de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile,indirecte şi foarte bine controlate. De exemplu, un subordonat care pune subsemnul întrebării decizia managerului.Intensitatea conflictului se măreşte o dată cu urcarea de-a lungulintervalului până ce devine total distructiv. Grevele, revoltele sau războaiele facparte din această categorie. Trebuie să ne dăm seama că aceste conflicte, din ultimacategorie, sunt aproape întotdeauna distructive. Conflictele constructive se află înpartea de jos a intervalului.

Dacă un conflict este distructiv, părţile şi managerii trebuie să-l reducă şiinvers, dacă nivelul e prea scăzut, este necesară intensificarea situaţiei conflictuale.Aceasta se generează prin tehnicile de management al conflictului; tehnici derezolvare şi stimulare, care îi permit managerului să controleze nivelul de conflict.

10

Aşadar, putem concluziona că managementul conflictului este un proces derecunoaştere a rolului exact al unui conflict între indivizii şi grupurile uneiorganizaţii şi de folosire a tehnicilor de decizie şi stimulare, astfel încât să creascăeficienţa organizaţiei.

Criteria pentru evaluarea unei interventii

Ce semnifică o intervenţie de succes? În contextul organizaţional,cercetarea a identificat o gamă largă de criterii pentru evaluarea calităţiiintervenţiilor în situaţii conflictuale. De exemplu, o intervenţie este considerată desucces atunci cînd:• abordează şi rezolvă toate litigiile;• face ca părţile aflate în litigiu să fie mulţumite de rezultatele deciziei finale.

În plus, este tot atât de important ca procesul de intervenţie să fie perceputca fiind cinstit, întrucât aceasta ar afecta angajamentul părţilor în litigiu implementa decizia finală. Deşi criteriile enumerate mai sus sunt importante, ele vizează numai o parte a situaţiei. De exemplu, ar putea o intervenţie care satisface toate aceste criterii să fie considerată una de succes dacă ar consuma în mod excesiv timp şi resurse şi ar da naştere la întreruperi? Probabil că nu. Cu alte cuvinte, eficienţa cu care este întreprinsă o intervenţie are, de asemenea, un rol în determinarea succesului intervenţiei. Totuşi, din nefericire, este adesea extrem de dificil, dacă nu imposibil, să existe intervenţii care să fie concomitent la înălţime în ceea ce priveşte eficienţa, satisfacţia şi caracterul cinstit. O parte a problemei o constituie efectul de contracarare a acestor criterii dacă sunt luate laolaltă. De exemplu, impunerea unei decizii finale asupra părţilor în litigiu după strângerea rapidă a informaţiilor poate spori eficienţa, dar ar afecta negativ criteriile referitoare la satisfacţie şi la modul în care este percepută onestitatea, întrucât părţile în litigiu pot să nu accepte decizia. În mod asemănător, a petrece mult timp căutând informaţii şi facilitând discuţiile pentru a ajunge la un consens poate conduce la creşterea satisfacţiei şi a perceperii onestităţii, dar nu garantează o decizie de înaltă calitate, care să abordeze în mod eficient toate problemele în interesul major al organizaţiei (eficienţa). Aceasta sugerează că, pentru crearea unui model de alegere a strategiei de intervenţie, trebuie identificate în primul rând

11

criteriile cele mai importante. Dar care dintre criteriile enumerate mai sus sunt primordiale pentru succesul unei intervenţii? Şi a cui perspectivă trebuie avută în vedere – a părţilor în litigiu, a managerului care a efectuat intervenţia sau a organizaţiei?

Dat fiind caracterul de perspectivă a acestui model, se poate argumentafaptul că primează, mai degrabă, perspectiva organizaţiei decât interesele personale ale părţilor în litigiu sau ale arbitrului. În definitiv, în acest caz, scopul este de a crea un set de recomandări care să îndrume managerii în intervenţii de succes în conflicte, astfel încât să aducă beneficii şi să sporească performanţele organizaţiei.

În sens larg, o intervenţie de succes ar fi una care satisface trei criterii:- eficienţa rezolvării conflictului – se referă la rezolvarea conflictului

înainte de efectuarea unor costuri semnificative (resurse, bani şi timp consumat cudiscuţiile în contradictoriu şi învinuirile dinaintea abordării efective a conflictului,declin în productivitate datorat întreruperii producţiei sau pierderi rezultate dinnerespectarea termenelor).

- oportunitatea şi angajamentul asumat de părţile în litigiu – se referă lamăsura în care părţile în litigiu sunt motivate sau convinse să implementezerezolvarea convenită care, la rândul său, le condiţionează mulţumirea faţă dedecizia finală şi perceperea onestităţii.

- eficienţa rezolvării conflictului se referă la măsura în care conflictelesunt luate în considerare pe deplin pentru a produce o rezolvare care să ţină seamade obiectivele organizaţiei.Rezumând, o intervenţie de succes este una în care: (a) conflictele sunt pedeplin abordate pentru a da naştere la o rezolvare compatibilă cu obiectiveleorganizaţiei, (b) decizia finală este oportună şi (c) părţile aflate în conflict seangajează să respecte decizia finală.

Gestionare conflictelor

12

Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate. De fapt, sunt treipuncte de vedere asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ şi unul echilibrat.

Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive înorganizaţie. Iniţierea şi rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionareconstructivă a problemei. Rezolvarea conflictului reprezintă deseori un stimulentpentru o schimbare pozitivă în cadrul companiei.

De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului îi încurajeazăpe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se implice în dezvoltarea unei organizaţiietice şi echitabile.

Introducerea intenţionată a conflictului în procesul de luare a deciziilorpoate fi benefică. De exemplu, se întâmplă ca membrii grupului să gândească la felatunci când trebuie să ia decizii în grup. Acest pericol poate fi redus la introducereaconflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente.

Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative şipoate dăuna eforturilor de atingere a scopurilor. În loc să direcţioneze resurseleorganizaţionale în primul rând către atingerea scopurilor dorite, conflictul poateepuiza resursele, în special timpul şi banii. Conflictul poate de asemenea dăunaconfortului psihic al angajaţilor. Ideile, gândurile, părerile conflictuale pot conducela resentimente, tensiune, anxietate. Pe de altă parte, conflictele şi competiţiaputernică afectează negativ rezultatele atunci când cooperarea între angajaţi estenecesară.

Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un modechilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc că un conflict poate fi în unele cazuriextrem de necesar, în altele distructivAptitudini sociale. Oricare ar fi nivelul influentei exercitate de un lider militar, atitudinile interpersonale - empatie, bunavointa,capacitate de negociere, putere de convingere si de gestionare eficacea conflictelor - sunt esentiale în stabilitatea si mentinerea relatiilor bune de munca. Competentele sociale/interpersonale faciliteaza dezvoltarea retelelor de contacte personale si a puterii ce emana de la aceste relatii. Titularii posturilor strategice de înalt nivel trebuie sa stabileasca si sa întretina o complexa retea de relatii cu egalii si superiorii lor, precum si cu persoane de la periferia sau din afara organizatiei. De aceea, ei trebuie sa

13

stapâneasca arta de a influenta, în plus sa fie excelenti comunicatori, (explicatii, negocieri, inspiratie),pentru a reprezenta bine organizatia si sa poata promova adeziunea la schimbarile din cadrul organizatiei.

Gestionarea conflictelor poate fi influentata de “Puterea de coercitie” a liderului.

Aceasta decurge din capacitatea de a retrage recompense si privilegii sau de a administra pedepse.Masurile coercitive pot fi moderate (presiuni, avertismente, punere în garda si supraveghere), sau severe (mustrari, amenda, schimbare din functie). Numai comandantii sau judecatorii militari sunt abilitati sa impuna pedepse severe, cum ar fi privarea de libertate, pentru perioade variabile de timp. Puterea de coercitie este omniprezenta în armata si emana de la trei surse:

(1) un grad superior si puterea disciplinara ce îi este inerenta; (2) datoria oficiala a fiecarui militar de a respecta normele disciplinei militare tot timpul, fara exceptie; 3)puterea discretionara a superiorilor de a asigura sarcini plictisitoare sau

dezagreabile subordonatilor lor, de a retrage privilegii sau de a exercita o influenta negativa privind recomandarile si deciziile referitoare la cariera.

In gestionarea conflictelor este nevoie si de informatii despre motivul conflictului,parerea fiecarei persoane aflate in conflict,etc.Puterea ce emana din relatii decurge din capacitatea de a accede la informatii si la resurse utile, precum si abilitatea de aprofita de ocaziile ce se prezinta. Desi seamana cu puterea legata de informatii, puterea ce emana din relatii se bazeaza, înainte de toate,pe retelele de relatii personale si nu este deci legata de un post anume. Contactele si rapoartele personale cu alti profesionisti militari, cu personalitati influente sau experti recunoscuti sunt elemente ale puterii ce emana din relatii, care se numesc, de regula ,capital social.

Medierea conflictelor

14

În procesul de mediere, managerul poate să-si asume trei roluri fiecare fiind descris prin comportamente specifice:

a. Sfătuitorul – acest rol indică o preocupare accentuată a managerului de a facilita comunicarea dintre subordonații aflați in conflict și de a-i convinge pe fiecare să adere la punctul de vedere al celuilalt. Astfel, în cazul unui conflict survenit în urma faptului că unul dintre angajați a preluat cerința unui client din portofoliul celuilalt, managerul poate încerca să sublinieze faptul că important e că s-a preluat comanda clientului indiferent de cine a facut asta, iar în același timp să empatizeze cu persoana ce avea clientul in portofoliul său prin nuanțarea că responsabilitatea asupra contului de client îi revine în mod principal celui ce îl deține în portofoliul său.

b. Investigatorul – asumându-și acest rol, managerul face eforturi de a strange dovezi și de a ține cont de fapte în luarea unei decizii. În acest sens, cu privire la o divergență apărută între doi angajați pentru nerespectarea procesului de execuție, managerul va consulta experții, procedurile de lucru și va constata eroarea pentru a soluționa tensiunile

c. Managerul restructurator își va folosi autoritatea formală pentru a impune noi reguli de conduită și proceduri în cadrul organizației, care vor anihila divergențele apărute sau va schimba raporturile de colaborare dintre angajați.

Tehnici de prevenire a conflictelor

Cercetările și practica în cadrul organizațiilor indică o serie de strategii ce pot fi abordate de manager în rolul său de mediator, dar și câteva tehnici de prevenție6 care pot stinge premisele conflictelor cauzatoare de dezechilibre în cadrul organizațiilor:

a. Investigarea surselor care au dus la incidente sau la nerespectarea procedurilor – acordarea de feedback deschis și onest celor implicați

b. Mentinerea unei poziții obiective și imparțiale și evitarea tratamentului preferențial

c. Gestionarea corespunzătoare a problemelor de performanță în cadrul echipei sau a deviațiilor de comportament prin aplicarea de sancțiuni corespunzătoare

15

d. Comunicarea clara a așteptărilor cu privire la standardul de comportament e. Tratarea angajaților în mod echitabil dând dovadă de integritate și

profesionalism

Studiu de caz provind gestionarea conflictelor

Obiectiv general: - lucrarea intentioneaza sa studieze factorul de stres in procesul de gestionare

a conflictelor Obiective specific:

-evaluare nivelului de stress intr-o organizatie militara -rezistenta la stres a militarilor si influenta stresului asupra aparitiei conflictelor -identificarea posibilitatilor de imbunatatire a procesului de lider pentru o mai buna desfasurare a procesului de instruire a militarilor

In demersul acestei cercetari am aplicat 3 chestionare Primul care urmareste stabilirea nivelului de eficienta a leadership-ului exercitat de lider,al doilea este format din 8 intrebari reprezentative evaluarii nivelului de stres, iar cel de-al treilea contine 22 de intrebari si enunturi cu ajutorul carora se poate evalua cat de bine reuseste cineva sa raspunda factorilor de stres.Chestionarul este alcatuit din 10 itemi,considerati reprezentativi pentru subiectul chestionat:

- Loialitatea - Coeziunea - Creativitatea - Satisfactia muncii - Stresul redus - Comunicarea - Nivelul scazut al conflictelor - Performanta

16

Esantionul va fi reprezentat de 29 de studenti ai Academiei Fortelor Terestre “Nicolae Balcescu”,studenti din anul intai.Esantionul este format din 18 baieti si 11 fete.

Ca metoda de colectare a datelor a fost folosit chestionarul.Chestionarele au fost date fara a avea alte instructiuni decat cele prin care se cerea sa se completeze cu atentie si sa se returneze dupa completare.Culegerea datelor s-a facut prin aplicarea a doua scale,una din 8 intrebari reprezentative evaluarii nivelului de stres,iar a doua din 22 de intrebari.

Nr.crt

Intrebare Afirmativ Negativ

1 Va irita faptul ca trebuie sa asteptati la rand pt rezolvarea unor probleme?

23% 77%

2 Va simtiti deprimat in viata dumneavoastra personala? 12% 88% 3 Va simtiti in nesiguranta la locul unde sa desfasurati dvs

activitatea? 23% 77%

4 Mancati,consumati alcool sau fumati pt a va potoli starea de neliniste?

24% 76%

5 Scaopurile pe care le urmariti sunt imaginare? 10% 90% 6 Va simtiti prins intr-o capcana? 1% 99% 7 Va zboara adesea ganduril aiurea? 20% 80% 8 Considerati ca sunteti predispus la accidente 14% 86%

Rezultatele pot fi observate si in urma reprezentarii grafice:

17

Calcularea rezistentei la stres a subiectilor chestionati

Din cele 22 de intrebari/enunturi rezulta ca 67% dintre acestia sufera intr-o mica masura de stres pe care o putem incadra in normalitate,avand o rezistenta mare la stres.28% sufera de un anumit nivel de stres,dar cu autocontrol sau ajutor din exterior reusesc sa elimine stresul,5% sufera de stres mare.

18

Prezentare si interpretarea datelorPartea de “eficienta a liderului” cerea participantilor sa acorde liderului o

nota de la 1 la 10 pentru fiecare item 1,reprezantand nivelul minim,iar 10 nivelul maxim.

Concluzie

19

Conflictele in general, conflictele de munca, conflictele din diferita conceptie a muncii sunt inevitabile, dar nu e tot una in ce masura este, daca este, recunoscuta existenta lor; cum, in ce masura sunt acceptate (daca sunt acceptate), in ce masura li se da importanta si nu in ultimul rand, in ce masura se incearca rezolvarea lor. Lucru care nu este de loc simplu nici atunci cand conflictele izbucnesc intre persoane apartinatoare aceleasi culturi, daremite cand aceste au loc intre persoane provenite din culturi diferite, si unul dintre ei este „seful", iar celalat subordonaul.

Gestionarea conflictelor este influentata in mare masura de catre modalitatile de punere in practica a rolului de lider,de nivelul de informatii pe care il dobandeste, de cunostinte si competente, de personalitate, aptitudinile sociale (care pot influenta in sens pozitiv sau negative rezolvare conflictelor in cadrul organizatiei), de cat de bine isi cunoaste liderul subordonatii si problemele acestora. Un conflict poate avea un proces dinamic, care se perpetuează și căruia i se schimbă coordonatele: cauzele devin efecte, iar efectele cauze. Acestă dinamică ridică provocări și dificultăți chiar și celor mai experimentați manageri, specialiști sau profesioniști iar gestionarea ei necesită o competență specifică, elementară și critică pentru echilibrul organizațional. Ca orice competență, capacitatea de a gestiona conflicte în mod eficace și strategic și de exercita rolul de mediator se învață, se dezvoltă și se perfecționează.

Bibliografie1. UNIVERSITATEA NAŢIONALĂ DE APĂRARE „CAROL I” Centrul de

Studii Strategice de Apărare şi Securitate 2. http://www.coaching-vision.ro/managerul-in-rol-de-mediator-al-conflictelor-

organizationale/ 3. Cardon, A., Jocurile manipulării, Editura Codecs, Bucuresti, 2002.

20

4. Hinescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Astra, Blaj, 2002.5. Fryer, M., Rezolvarea conflictelor si creativitatea o abordare psihologică, în

A. S. Constantin si A.6. Neculau (coord.), Psihologia rezolvării conflictului, Editura Polirom, Iasi,

1998.7. Cornelius, H., Faire, S., StiinŃa rezolvării conflictelor, Editura StiinŃă si

Tehnică, Bucuresti, 1996

21