1. Analizati si evaluati modul in care a luat fiinta alianta Renault-Nissan. Argumentati cu pro si contra corectitudinea deciziei referitoare la obiective si domenii ale cooperarii.

Alianta Renault-Nissan a luat fiinta prin acordul strategic incheiat intre cele doua companii anuntat pe 27 martie 1999, la Tokyo. Prin intermediul Aliantei incheiate in 1999, Renault construieste impreuna cu Nissan ungrup automobilistic mondial. Cele doua grupuri au creeat o societate comuna, Renault Nissan b.v., veritabil centru de comanda strategica a Aliantei. Renault-Nissan b.v. este condusa de un comitet director alcatuit din 8 membri, cate 4 din fiecare companie. Acest comitet director se ocupa cu strategia comuna si activitatile de cooperare, fiind asistat de grupurile mixte de lucru (Cross Company Teams). Renault deine 44,3% din Nissan, n timp ce Nissan are n cadrul Renault un pachet de aciuni de 15%. Atat Nissan cat si Renault detin 50% din societatea comuna Renault-Nissan b.v.

Realizarea de alianei a fost motivat de entuziasmul de Carlos Ghosn, CEO Renault, de a dezvolta sinergii poteniale, in timp ce ambele firme menin libertatea lor de funcionare. Unul dintre motivele pentru care alianta s-a realizat printr-un joint venture a fost acela ca Renault si Nissan trebuie mai intai s-si evalueze reciproc aciunile, cabilitatile i dorina de a coopera nainte de a institui o ierarhie corespunzatoare (Segrestin, 2003). Ghosn a fost mereu

concentrat n pstrarea identitii celor dou societi afirmand ca: "Dac nu respecti identitatea oamenilor, ei nu vor fi motivai i nu vei obine o performana corporativ " (web.mit.edu). Renault era dispus sa implementeze o platform comun, ceea ce ar genera economii semnificative n costurile de dezvoltare (studii de design, prototipuri, i protocoale de testare si validare), echipamentele industriale i costurile materiilor prime (Segrestin, 2003). Aceast strategie a fost adoptat de frecvent de producatorii de automobile cum ar fi Daimler-Chrysler n Statele Unite sau Volkswagen i Skoda n Europa de Est, ca un mijloc de a reuni echipe de ingineri i de a mprti i dezvolta de cunotine. Din punct de vedere economic, alianta dintre Renault si Nissan poate fi perceputa ca un mijloc de integrare a dou societi, n scopul de a mbunti coordonarea i reducerea costurilor (Segrestin, 2003). Mai mult, chiar i n cazul unui conflict, intensificarea concurenei ntre Renault i Nissan, tot ar genera o reduce a costurilor de ambele parti, beneficiind de economii de scar, i, prin urmare, cresterea puterii de negociere fa de furnizori (Susini, 2003). Se poate observa c echipele de inginerie nu au fost comasate, dar a lucrat independent una fata de cealalta, n primii ani ai Alianei, n scopul de a reduce costurile de gestionare i de a evita angajamente permanente (Segrestin, 2003). Munca n echip este neingradita in niciun fel pentru a pstra un sentiment de egalitate ntre parteneri i ncurajeaz ambele pri s contribuie n felul lor propriu. Ca o chestiune de fapt, att Renault si Nissan au fost liberi s se retrag din alian, n orice moment in cazul in care o divergen ireconciliabila de interese ar fi aparut. Ca urmare, eliminarea componentelor

produse in comun pe platforma putea fi posibila in cazul in care colaborarea se dovedea prea dificil sau prea periculoasa, sau costurile se dovedeau prea mari. Strategia detinerii de actiuni in comun, similara sistemului keiretsu, asigur independena operaional la ambele firme pe termen lung, permindu-le in acelasi timp s prevada strategia de cooperare n domeniile necesare pentru succesul co-dezvoltarii

proiectului (Segrestin, 2003). ntr-un interviu, Carlos Ghosn subliniaza abordarea viitoare pentru alianta Renault-Nissan in felul urmator: "Noi nu vom fuziona cele doua companii niciodata. De ce? Pentru ca datoria mea este de a crea valoare iar o fuziune ar distruge valoarea". (Xtra.emeraldinsight.com) Prin conservarea autonomiei i mentinerea culturii corporationale japoneze, Nissan a reusit sa implementeze cu succes sistemul de gestionare a procesului de luare a deciziilor elaborat de Renault. El a susinut c vor exista mai multe eforturi de dezvoltare a cumprarii n mas i de design comun de platforme de vehicule, precum i de cresterea schimbului de tehnologii, dar el este convins c strategiile globale de pia ale celor dou companii vor rmne deconectate i independent. Carlos Ghosn d o lecie de liberalism pentru a explica viziunea sa n cazul n care dou firme strine construi respect reciproc i ncredere s urmreasc un obiectiv comun: "Noi cerem fiecarei echipe sa nu faca nimic de dragul celeilalte echipe. Urmariti-va propriul interes de cretere i profitabilitate. Facand acest lucru, veti cauta inevitabil sinergii si veti incepe sa lucrati impreuna in mod natural". (Xtra.emeraldinsight.com) Acesta este motivul pentru care Renault a decis s construiasc o alian, nu o fuziune. Alianta se baza pe doua principii fundamentale si anume: 1. Dezvoltarea tuturor sinergiilor potentiale prin combinarea punctelor tari ale celor doa companii, intr-o maniera constructiva, astfel incat rezultul cooperarii sa fie WinWin. 2. Mentinerea autonomiei fiecarei companii, respectand identitatea corporationala si cea de brand

Obiectivele cooperarii erau: 1. Sa fie recunoscuta de clienti ca unul dintre cele mai mai bune grupuri producatoare de automobile la nivel mondial in ceea ce priveste calitatea si atractivitatea produselor si a serviciilor in fiecare regiune a lumii si pe fiecare segment de gama. 2. Sa se situeze intre primele 3 grupuri constructoare de automobile la nivel mondial in ceea ce priveste tehnologiile-cheie, fiecare partener fiind leader in domenii specifice de excelenta. Spre exemplu, Alianta Renault-Nissan dezvolta in colaborare tehnologia pentru un viitor vehicul electric si strategia pentru comercializarea lui pe scara larga. 3. Sa realizeze in mod constant un rezultat operational care sa claseze Alianta in randul primelor 3 grupuri de automobile din lume, datorita unei marje operationale inalte si unei cresteri sustinute. Aceste obiective erau completate de obiective individuale fiecarei companii, dupa cum reiese din tabelul de mai jos:

2. Efectuati o analiza comparativa a functionarii, evolutiei si rezultatelor aliantei in functie de ceea ce si-a propus si ce a obtinut de la infiintare si pana in prezent.

Angajamentele Planului de revitalizare a Nissan au fost indeplinite cu un an inainte de grafic, in 2001, dar nu doar economiile realizate sunt responsabile pentru revenirea companiei ci si strategia de lansare masiva a unor noi modele, folosindu-se de platforma comuna si strategia de design inovator dezvoltate impreuna cu Renault. Planul anuntat de catre Nissan in 2002 ar trebui sa asigure o dezvoltare sustenabila prin vanzarea aditionala a inca unui milion de unitati la nivel global, atingand astfel valoarea de 8% adaos operational (in 2001 ajunsese deja la valoarea de 7.9%) si reducand datoriile nete la zero, la sfarsitul lui 2004. Datorita cresterii profitabilitatii vanzarilor Nissan, compania a facut un aport considerabil veniturilor Renault astfel incat in 2002, 1.3 miliarde de euro din venitul total de 1.9 miliarde inregistrat de Renault au fost datorita Nissan. Alianta a ajuns sa aiba o prezenta globala, iar membrii sai sunt competitori directi doar in Europa. De la crearea aliantei in 1999, Renault-Nissan au ajuns sa aiba in 2007 vanzari de 6.160.000 de vehicule, o cresterede 4.2% fata de 2006 si atingand o cota de piata globala de 9.1%. Principalele zone geografice de crestere si evolutie a alinatei, in aceasta perioada, au fost China, Rusia si America Latina. Vanzarile Renault au crescut in 2007 cu 2.1% fata de 2006 in timp ce Nissan a atins un procent de 5.2%. Succesul Logan-ului, vandut sub marcile Renault si Dacia, cu vanzari de 367.745 de unitati a ajutat enorm alianta in perioada premergatoare crizei economice globale. Marirea gamei cu Sandero si Duster, ambele cu acelasi succes rasunator, a fost critica pentru mentinerea pozitiei coalitiei Renault-Nissan. Pe o piata ce a suferit o cadere de 5% in 2008, alianta Renault Nissan a raportat o scadere de doar 1.1%, cu vanzari de 6.090.000 unitati. Desi vanzarile au scazut coalitia a reusit sa inregistreze o crestere a cotei de piata, cu 0.3%, si a ajuns la valoarea de 9.4%.

Vanzarile globale ale Renault au scazut cu 4.1% pe cand cele ale aliatului sau Nissan au crescut cu 0.9%. Grupul Renault (alcatuit din Renault, Dacia si Renault-Samsung) a atins in 2008 o crestere in afara Europei de 1.5%, cu un total de 873.798 de unitati vandute. In Europa, grupul s-a confruntat cu o piata care a scazut cu 8.1%, dar totusi a reusit sa isi creasca cota de piata cu 0.2 puncte procentuale. Desi s-a confruntat cu declinul tuturor pietelor importante, Nissan (inclusiv marca de lux Infiniti) a incheiat anul 2008 cu o crestere a vanzarilor globale de 0.9%, cu un total de 3.708.074 unitati vandute. Cresterea vanzarilor a fost sustinuta de lansarea a 8 noi modele de-a lungul anului 2008.

Evolutia vanzarilor membrilor aliantei Renault-Nissan, de la infiintarea sa in 1999 si pana in 2008

De zece ani de cand s-a format alianta, Renault si Nissan vor duce cooperarea la un nou nivel. In 2009, sinergiile identificate vor contribui la economii de 1.5 miliarde de euro. Pentru a maximiza know-how-ul obtinut in peste 10 ani de alianta, management intercultural si schimb de experienta, Renault-Nissan au pus baza unei echipe al carui scop singular este de a

duce sinergiile descoperite la un nou nivel si de a impinge compania spre cresterea gradului de standardizare, nu doar pentru 2009, dar si pentru viitor. In 2010, Alianta Renault-Nissan a reusit sa inregistreze vanzari globale record si o cota de piata fara precedent. Performantele noastre au fost incurajate in particular pe pietele emergente unde brandurile Aliantei au continuat sa creasca si sa-si mareasca cotele de piata, a declarat Carlos Ghosn, presedinte si CEO al Aliantei Renault-Nissan. In acel an China s-a dovedit a fi cea mai importanta piata pentru Renault-Nissan, urmata fiind de Statele Unite. In Franta, din totalul de autovehicule comercializate, 30,1% au apartinut aliantei. In Rusia, 36,5% din masinile vandute au fost livrate de concernul Renault-Nissan, iar in Mexic, 25.3% din automobile au fost din partea Renault-Nissan. Misiunea grupului franco-japonez a fost cu att mai grea cu ct Volkswagen i-a mai adugat n 2011 o nou marc n portofoliu, productorul german de camioane MAN (care produce aproximativ 50.000 de vehicule anual). Unei politici foarte agresive de achiziii, Aliana RenaultNissan va opune in viitor o producie eficientizat la maximum. Viitorul industriei auto se va baza tot mai mult pe megaplatforme i pe globalizare pentru a produce modele la o scar ct mai mare, pentru a crete flexibilitatea i profitul, iar Aliana vrea s profite de aceste strategii. In 2011, alianta, a atins cifra record de 8.029.222 de unitati vandute, ceea ce inseamna o crestere de 10.3% fata de anul 2010. Nissan a vandut 4.669.981 unitati, inregistrand o crestere de 14.4%, AutoVAZ Lada a avut vanzari de 637.179 de unitati si o crestere de 10.9%, iar Renault a vandut 2.722.062 de unitati la nivel global avand o crestere de 3.6%. Ca rezultat, Renault-Nissan au reusit sa atinga o cota de piata de 10.7% la nivel global in 2011, aceasta crescand de la 10.3% valoare inregistrata in 2010.