Relatii publice si universul comunicarii internationale - Simona Mirela Miculescu

SIMONA-MIRELA MICULESCU MIRELA MUSTAŢĂ

RELAŢIILE PUBLICE ŞI UNIVERSUL

COMUNICĂRII INTERNAŢIONALE

Universitatea Spiru Haret

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României MICULESCU, SIMONA-MIRELA

Relaţiile publice şi universul comunicării internaţionale / Simona-Mirela Miculescu, Mirela Mustaţă. – Bucureşti, Editura Fundaţiei România de Mâine, 2003

260p.; 20,5 cm Bibliogr. ISBN 973-582-667-4

I. Mustaţă, Mirela 659.4

© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2003 ISBN 973-582-667-4

Redactor: Octavian CHEŢAN Tehnoredactor: Marcela OLARU

Coperta: Stan BARON

Bun de tipar: 19.02.2003; Coli tipar: 16,5 Format: 16/61×86

Editura şi Tipografia Fundaţiei România de Mâine Splaiul Independenţei nr.313, Bucureşti,

sector 6, Oficiul Poştal 83 Telefon 410 43 80; Fax 410 51 62

www. SpiruHaret.ro


UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE RELAŢII INTERNAŢIONALE

ŞI STUDII EUROPENE

SIMONA-MIRELA MICULESCU MIRELA MUSTAŢĂ

RELAŢIILE PUBLICE ŞI UNIVERSUL COMUNICĂRII INTERNAŢIONALE

EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE Bucureşti, 2003


5

CUPRINS

Prefaţă………..………..………..………..…….……………. 9

1. Tipologia şi paradigmele comunicării ………..……..…… 13

De ce să studiem comunicarea?……….…………………… 13

2. Relaţiile publice ………..……..…………………………. 22

2.1. Definirea relaţiilor publice ………..……..…………… 22 2.2. Organizaţiile de relaţii publice ………..……..……….. 26 2.3. Activităţile conexe ………..……..…………………... 30

3. Tabloul presei române şi internaţionale ………..………. 34

3.1. Mediile principale de transmitere a mesajelor ………... 37 3.2. Relaţia jurnalist – practician de relaţii publice ………… 39

4. Globalizarea în contextul revoluţiei informaţionale …… 43

5. Relaţiile publice internaţionale în contextul globalizării 50

5.1. Statutul actual al relaţiilor publice internaţionale …….. 50 5.2. Conceptualizare, încercări de definire a relaţiilor publice internaţionale …………………………………………

54

5.3. Principii ale excelenţei în relaţiile publice internaţionale 61

6. Tipuri şi structuri de relaţii publice internaţionale ……. 63

Diferenţe între practica internă şi internaţională …………... 64 Medii multiple de reglementare …………………………... 64 6.1. Relaţiile publice guvernamentale …………………….. 70 Relaţii publice în numele guvernelor străine ………….

74


6

6.2. Relaţiile publice investiţionale ……………………….. 81 Promovarea corporaţiei ……………………………….. 81 Un exemplu emblematic: reprezentarea corporaţiilor americane în străinătate ……………………………….

85

6.3. Relaţiile publice cu angajaţii …………………………. 88 Un public extern mai diversificat şi mai îndepărtat …… 89 Implicaţii transfrontaliere ……………………………... 90 Management internaţional lipsit de experienţă ………... 91

6.4. Relaţii publice internaţionale de grup ………………… 93

7. Diplomaţia publică şi universul ei ………………………. 96

A. Definirea conceptului de diplomaţie publică …………... 96 B. De ce avem nevoie stringentă de diplomaţie publică? …. 98 C. Contextul practicării diplomaţiei publice ………………. 100 D. Diplomaţia publică - încotro? ………………………….. 102

8. Comunicarea şi integrarea în structurile europene şi euro-atlantice ………..…………………………………

106

9. Instituţia purtătorului de cuvânt în relaţiile publice internaţionale ………..……….………..………………….

117

10. Conceptul de imagine organizaţională şi instituţională pe plan internaţional ………..……….………..………...

124

11. Identificarea şi adecvarea la publicul-ţintă din străinătate ………..……….………..……….………..

131

Publicul principal ………..……….………..…………….. 133 Publicul Media ………..……….………..……………. 133 Publicul Membru ………..……….………..………….. 134

Publicul format din angajaţi ………..……….………..….. 134 Publicul comunităţii ………..……….………..………….. 135 Publicul Investitor ………..……….………..……………. 136 Publicul guvernamental ………..……….………..……… 136 Publicul consumator ………..……….………..………….. 137 Publicul special ………..……….………..………………. 137 Percepţiile şi opinia publică ………..……….………..….. 140


7

12. Elemente de antropologie culturală şi de diferenţieri culturale; bariere în comunicare ………..……………...

142

Bariere în comunicare ………..……….………..………... 146 Propaganda ………..……….………..……………….. 146 Cenzura ………..……….………..…………………… 147 Încrederea exagerată în sine ………..……….………… 149 Determinarea eficienţei relaţiilor publice ……………... 150 Imaginea domeniului relaţiilor publice este o imagine „delicată” ……………………………………………..

151

Importanţa specialiştilor din domeniul relaţiilor publice 151

13. Tehnici şi instrumente ale creării şi cultivării unei imagini internaţionale ………..……….………..…

155

13.1. Relaţiile cu presa ………..……….………..………. 155 Filosofia relaţiilor cu presa internaţională ………… 155 Nevoia de traducere ………………………………. 156 Trucuri pentru întreţinerea unor bune relaţii ale practicienilor de PR cu mass-media ……………….

157

13.2. Instrumente de bază – comunicatul de presă, dosarul de presă ………..……….………..…………………

162

13.3. Organizarea de evenimente ………………………... 164 13.4. PR pe Internet ………..……….………..…………... 169 13.5. Persuasiunea: artă sau ştiinţă? ………..……………. 170 13.6. Discursuri: redactare şi prezentare publică ………… 182

A) Discursuri internaţionale ………………………. 183 B) Prezentarea unui discurs ……………………….. 187

13.7. Tehnici de interviuri în presă ………………………... 198 13.8. Redactarea CV-ului şi a scrisorii de intenţie ………… 200

14. Etapele procesului de relaţii publice internaţionale …… 207

Metode de cercetare şi evaluare ………..………………... 209 Conducerea unui program internaţional …………………. 210 Oportunităţi de carieră în relaţiile publice internaţionale … 215 Folosirea de consultanţă de relaţii publice în străinătate ….

216


8

15. Managementul situaţiilor de criză de comunicare internaţională ………..……….………..………………...

218

Elaborarea planului de comunicare în situaţia de criză …... 218 Strategii pentru a supravieţui unei situaţii de criză ………. 222 Tratarea situaţiilor de criză ………..……….………..…… 224 Formele de comunicare ………..………………………… 229 Cu cine să comunicaţi ………..………………………….. 229 Planificarea următoarei situaţii de criză ………..………... 229 Corporaţiile multinaţionale şi gestiunea situaţiilor de criză 230 Analiza de risc şi rolul ei în prevenirea crizelor …………. 236

16. Strategii şi campanii de conştientizare şi informaţii publice în relaţiile publice internaţionale ………..……...

238

Binomul „televiziune-relaţii publice internaţionale” …….. 238

17. Campanii electorale ………..……….………..…………. 248

Alegerile ca procese de comunicare …………………….. 248 Efectele comunicării în campania electorală …………….. 254

18. Consideraţii finale asupra prezentului şi viitorului relaţiilor publice internaţionale ………..………………

255

Bibliografie ………..……….………..………………………. 257


9

PREFAŢĂ

Propunem, prin acest curs universitar, o incursiune în lumea

comunicării, cu accent pe dimensiunea ei internaţională. Motivaţiile sunt multiple şi vom încerca să argumentăm acest demers destinat specialiştilor în relaţiile internaţionale.

La începutul anilor ’80, relaţiile publice erau în plină dezvoltare în întreaga lume. Nu mai erau o practică valabilă doar în SUA, unele ţări vest-europene sau Australia. În majoritatea ţărilor existau deja consultanţe competente. Organizaţii, precum Asociaţia Internaţională de Relaţii Publice, deveneau din ce în ce mai importante. În facultăţi din Hong Kong, Ghana, Malaezia sau Nigeria se predau deja cursuri de relaţii publice. Mai mult decât atât, ceea ce este foarte semnificativ, corporaţiile şi conducătorii lor au început să pună mai mult accent pe relaţiile publice, acordând mai multă importanţă şi responsabilităţi departamentelor lor de profil. Practicienii de PR („Public Relations”) nu mai erau implicaţi doar in sprijinirea procesului de marketing ci şi în elaborarea strategiilor corporate.

În acelaşi timp, guvernele şi ministere precum cele de comerţ, dezvoltare industrială sau turism au început să aibă nevoie şi să aplice programe mai comprehensive. Ţări al căror turism a fost, de exemplu, ameninţat de consecinţele uraganelor, poluării sau ale altor dezastre naturale, au făcut tot posibilul ca, pe măsură ce situaţia se îmbunătăţea, mesajul să pătrundă spre pieţele cu cel mai mare potenţial turistic. Pe lângă acestea, întreaga problematică a crizelor de management, cu toate implicaţiile lor în domeniul relaţiilor publice, a devenit o chestiune majoră în anii ’90.

Dar cel mai mare impact asupra relaţiilor publice internaţionale, la începutul anilor ’90, l-a constituit dezvoltarea, dincolo de frontiere, a multor companii de afaceri. Multe din acestea au penetrat zone cum ar fi coasta de sud-est a Pacificului, China, Rusia, Europa de Est, unde nu se


10

mai aventuraseră înainte. Companiile au început să achiziţioneze mai multe subsidiarii în afara ţării lor de origine, necesitând o sporire a comunicării cu guvernele, angajaţii şi comunităţile locale. Au început, de asemenea, să ia credite mai multe din străinătate şi să se înscrie la mai multe burse locale, ceea ce a generat extinderea serviciilor de relaţii publice financiare.

Tot acest spectru de noi activităţi a schimbat dramatic profilul practicienilor de relaţii publice, care erau din ce în ce mai solicitaţi în întreaga lume. Zilele când corporaţiile sau consultanţii vedeau mai ales în jurnalişti surse de talent în această profesie s-au încheiat. Relaţiile publice au cucerit în multe ţări un asemenea statut încât a devenit acceptabil pentru mulţi avocaţi, bancheri, specialişti în achiziţii, sau oficiali guvernamentali, să devină consultanţi de relaţii publice.

Relaţiile publice la scară internaţională şi în cadrul ţărilor individuale sunt un fenomen apărut, deci, după cel de-al doilea război mondial. Practica se dezvoltă cu rapiditate, mai ales că se dezvoltă comerţul şi turismul internaţional şi tot mai multe naţiuni caută să se dezvolte pe cale industrială şi tehnologică, iar guvernele se străduiesc să obţină tot mai multă transparenţă şi influenţă în cadrul comunităţii mondiale.

Achiziţiile şi fuziunile internaţionale ale marilor firme de relaţii publice, publicitate şi marketing au caracterizat anii ’80 şi au introdus o nouă eră a marketingului global, alimentată de televiziunea prin satelit, reţelele de calculatoare şi alte noi tehnologii de comunicare.

Corporaţiile care operează în alte ţări o fac în conformitate cu o mulţime de legi, limbi străine şi sisteme de valori care uneori diferă semnificativ de cele din propria ţară de origine. In astfel de circumstanţe, relaţiile publice pot să aibă o pondere enormă atât în cazul succeselor, cât şi în cel al eşecurilor. La fel se întâmplă şi cu diversele guverne ori industrii care caută să influenţeze publicul din alte ţări: serviciile de consiliere pe relaţii publice profesionale devin o necesitate.

Relaţiile publice (inclusiv cele internaţionale) sunt deja vitale pentru orice manager. Puţini directori ajung în poziţii de vârf sau aproape de acestea fără să aibă măcar un nivel minim de cunoaştere a fiecărui tip important de activitate derulate de companie. A fost o vreme când managementul era considerat de unii a fi în totalitate o artă pură,


11

necontaminată de influenţe incerte. Aceia care conduceau puteau să se mute dintr-o industrie în alta fără a pierde nimic. Acum, însă, situaţia s-a modificat. Astăzi, managerii au nevoie de o combinaţie sănătoasă între aptitudini universale, generale şi cunoştinţe specifice, inclusiv de PR.

Autoapărarea este unul dintre motivele pentru care cel ce aspiră la postul de director trebuie să fie familiarizat cu toate disciplinele, mai ales că acestea devin din ce în ce mai complexe. Aceasta nu înseamnă că directorii trebuie să facă totul. Depind şi ei la rândul lor de specialişti, experţi. Depind este cuvântul cheie. Este una să depinzi de directorul departamentului de informatică sau de directorul de la cercetare sau de cel de la procesare date. Dar este cu totul altceva să fii la cheremul acestor persoane. Dar aici este exact locul unde te afli dacă nu înţelegi despre ce vorbeşte expertul. Nu ştii dacă eşti linguşit, cum să aplici criteriile pentru a obţine performanţă, nu ştii unde se duc banii.

Relaţiile publice ar trebui puse pe lista ştiinţelor, disciplinelor despre care managerii ar trebui să aibă cel puţin cunoştinţe minime de lucru. Scrierile din domeniul PR sunt importante pentru cel puţin două motive. Domeniul este în creştere impetuoasă ca importanţă; peste puţin timp toate organizaţiile, de orice mărime, oriunde în lume, vor avea o funcţiune de PR, fie în cadrul firmei, fie printr-o agenţie sau un consultant.

Ar fi crezut vreodată specialistul PR Edward Bernays că Fondul Monetar Internaţional va angaja un mare nume în PR pentru a analiza de ce „secretoasa agenţie” nu a fost deloc iubită, exact când activităţile sale erau mai vizibile? În 18 decembrie 1998, FMI a anunţat că a ales Edelman Public Relations Worldwide pentru a spori înţelegerea publicului şi a amplifica deschiderea FMI.

Există şi linguşitori în domeniul PR, la fel cum există şi în alte domenii – poate mai mulţi. Managerii care au citit în domeniul PR pot să taie răul din rădăcini. Aceia cărora le lipsesc cunoştinţele de bază ale acestei discipline trebuie doar să stea şi să aprobe, dând din cap sau să încerce să blufeze.

Managerii trebuie să ştie ce este astăzi PR-ul şi cum funcţionează. Nu trebuie doar să stea la birou şi să scrie diferite documente, ci trebuie să gestioneze disciplina PR eficient şi să o facă să conlucreze foarte bine cu celelalte discipline, pentru a putea tinde spre o organizaţie mai eficientă.


12

Cunoaşterea domeniului PR are şi un alt beneficiu. Cunoştinţele la discipline de genul comunicare de date sau finanţe sunt, bineînţeles, importante pentru un director ambiţios, dar nu ajută în autopromovare. Aceia care ştiu PR au un avantaj în a-şi construi propriile lor cariere şi, de asemenea, în a conferi forţă organizaţiei lor. Un manager cu cunoştinţe de PR poate folosi aceste cunoştinţe pentru folosul personal şi poate, într-un mod subtil, să se folosească de PR-ul organizaţiei ca să arate el însuşi mai bine.

Ca o consecinţă a dezvoltării impetuoase a domeniului, studiul relaţiilor publice este şi el în expansiune. O multitudine de cursuri în PR sunt predate la nivel universitar şi postuniversitar în SUA şi multe alte ţări. Şcolile de jurnalism au priceput mesajul, deşi cam încet. Există programe de PR de succes la majoritatea universităţilor importante ale lumii, în cadrul facultăţilor de jurnalism sau al celor de ştiinţe ale comunicării. Pe de altă parte, universităţilor de ştiinţe economice le-a luat destul de mult timp până să introducă în programa lor disciplina PR. Este însă din ce în ce mai evident faptul că implacabila creştere în importanţă a PR va face din aceasta un subiect standard în toate programele şcolare ale universităţilor care pregătesc studenţi pentru o carieră în domeniul economic şi nu numai.

Am făcut un gest temerar anul trecut: am inaugurat un nou domeniu în România - relaţiile publice internaţionale. Anul acesta am făcut un nou gest temerar: am inaugurat, datorită unei conduceri vizionare, la Universitatea Spiru Haret, primul curs universitar de comunicare internaţională, nu la o facultate de profil, ci la o facultate de relaţii internaţionale.

Din câte ştim, aceasta este o premieră în peisajul academic românesc şi unul dintre puţinele demersuri de acest gen în lume. Am ţinut la această iniţiativă pentru că avem convingerea profundă că specialistul în relaţii internaţionale al mileniului III trebuie să fie şi un bun comunicator (educat, nu doar talentat),

Sper ca această iniţiativă să fie preluată cât mai larg şi comunicării să i se acorde, în întreaga societate românească, importanţa cuvenită. Pentru că nu trebuie uitate două dictoane fundamentale: Arta comunicării este limbajul conducătorului şi Calitatea vieţii este determinată de calitatea comunicării.


13

1. TIPOLOGIA ŞI PARADIGMELE COMUNICĂRII

De ce să studiem comunicarea?

Aptitudinile noastre personale de comunicare, indiferent dacă suntem utilizatori de mass-media, specialişti în relaţii internaţionale, scriitori ocazionali sau simpli indivizi care doresc să converseze clar şi eficient cu prietenii, sunt vitale în multe feluri pentru carieră, educaţie şi relaţii sociale. Dar interesul nostru principal este comunicarea cu mass-media, colectivitatea, activitatea instituţionalizată a creării de mesaje pentru un public divers. Toţi suntem consumatori de comunicare în masă, şi de aceea ar trebui să ştim mai multe despre cum funcţionează în cadrul procesului nostru zilnic de gândire şi despre societatea din care facem parte.

Mult din ceea ce vom prezenta în paginile următoare reprezintă probleme mari, identificate clar prin titluri de pe prima pagină, de cei care fac lobby ăi cetăţeni supăraţi. Portretul media al violenţei, campaniile politice realizate prin intermediul TV, zvonurile necontrolate şi publicitatea înşelătoare - sunt doar o parte dintre aceste probleme. Dar unele influenţe sunt subtile, şi pot să nu fie apreciate cu adevărat până când criticii sociali şi istoricii nu privesc în trecut şi fac comparaţii cu cele petrecute înainte şi după aceea. Analizaţi, de exemplu, influenţa televiziunii prin cablu asupra limbii şi culturii americane. Diferenţele regionale de valori, stiluri şi moduri de viaţă se pot amesteca şi standardiza prin conţinutul mass-mediei şi generează o schimbare înceată şi implacabilă, care nu poate fi văzută clar timp de mai mulţi ani. Unele dintre influenţele comunicării nu pot fi observate cu uşurinţă deoarece nu le „vedem” şi nici nu ne simţim ameninţaţi de ceea ce putem observa. A


14

fost nevoie de schimbări majore ale interesului cercetării sau de zeci de ani de studii repetate pentru a ne concentra asupra acestui subtil dar important fenomen.

Putem argumenta interesul în domeniul comunicării în masă prin câteva întrebări şi probleme pe care ni le punem din ce în ce mai frecvent:

Întrebări despre impactul social al mass-mediei: Probabil că rădăcinile interesului în acest domeniu merg înapoi la

cercetările timpurii privind propaganda şi reclamele care s-au extins o dată cu dezvoltarea mass-mediei moderne la începutul secolului. Până de curând, principalul punct de concentrare asupra studiului comunicării – de masă şi interpersonală - a fost persuasiunea. Persuasiunea parcurge o serie de interese, de la inocenţa educaţiei de bază şi aptitudini de învăţare la cele mai cinice forme de propagandă politică şi publicitate. Implicaţia în ambele cazuri este aceea că noi, ca public, suntem încurajaţi să facem sau să gândim lucruri pe care de altfel nu le-am face. Media, este, atunci, văzută ca băgăcioasă, ca agent activ social şi politic cu (poate) influenţe puţin înţelese. Conţinutul violent, pornografia, publicitatea subliminală, reclamele cuprinzând „spoturi” politice, corupţia moştenirii culturale, evanghelişti TV puternici din punct de vedere politic şi financiar, „evenimente false” elaborate de către politicieni pentru a atrage atenţia mass-media, zvonuri răspândite de mass-media - pentru a denumi un eşantion - sunt probleme de „impact social” care deranjează cetăţenii, organizaţiile mass-media şi guvernul. A reglementa conţinutul mass-mediei, a-l cenzura complet, sau a-l exporta în alte ţări, acestea sunt probleme cheie care depind de cercetarea în domeniul comunicării în masă.

Întrebări despre eficienţa mass-mediei: Aceste întrebări se referă la problema dacă mass-mediei este pe atât

de eficientă pe cât vrem noi să fie. Deţinătorii de mass-media şi în special cei care fac publicitate doresc să cunoască influenţa mass-media deoarece veniturile lor depind de această problemă. Toţi cei care folosesc media pentru a transmite mesaje ar trebui să cunoască mijloacele eficiente de a ajunge la un public ţintă. De exemplu, multe cercetări sunt folosite pentru a plasa publicitatea în faţa unui public care este foarte probabil că va cumpăra un produs dat. Vă întrebaţi de ce se face publicitate pastei de


15

dinţi pentru plăcile dentare la ştirile de seară de la televizor? De ce se face publicitate jucăriilor în cadrul programelor de sâmbătă dimineaţa? De ce reclamele despre mâncare apar în ziarele de miercuri, iar reclamele de divertisment vinerea? Clar, editorii şi cei din domeniul publicităţii fac cercetări care sugerează când şi unde se află publicul-ţintă disponibil.

Dar în spatele acestor întrebări de conţinut, sincronizarea în timp şi loc sunt mai mult probleme de tehnică - cum să se scrie clar, convingător, sau cum să amesteci ilustraţiile cu text sau unirea imaginii cu sunetul în combinaţii eficace, pentru a avea un efect total, care este mai mult decât suma elementelor constitutive. Arta şi ştiinţa se întâlnesc aici, datorită complexităţii media care este atât de mare. Producători, editori, copywriter-i, artişti grafici şi alţii de acest fel, învaţă despre metode eficace de a folosi mass-media. Într-adevăr, uneori este foarte frustrant.

Gândiţi-vă un moment la crearea suspansului şi divertismentului. Alfred Hitchcock, în neuitatul său film de groază „Psycho”, a realizat o scenă a unei femei înjunghiate în timp ce făcea duş. În cazul unui regizor mai puţin priceput, acest fapt ar fi putut fi doar o poveste oribilă. Dar, folosind numai sugestia vulnerabilităţii, ameninţării din poveste şi neputinţa de apărare a oricărei persoane surprinse de un atacator la duş, este creată o scenă de înalt suspans şi groază. Manevrele sângeroase ale atacatorului au fost sugerate de multe ori, niciodată însă arătate complet. Imaginaţia privitorului a umplut golurile, şi acesta s-a implicat emoţional privind filmul.

Pentru a studia acest fapt în mod ştiinţific, multe dintre tehnicile cinematografice au fost izolate şi încercate fiecare pe rând la un public testat pentru a vedea contribuţia fiecărei implicări emoţionale. Efectele puternice de aici, oricum, reies din combinaţiile de tehnici, şi nu din folosirea lor izolată. Deci, simplificarea impusă de către omul de ştiinţă grijuliu poate face adesea ca studiul situaţiei să pară ireal. Ideea este, deci, că multe cunoştinţe valoroase vin din creaţie, din latura artistică a comunicării mass-media, în cadrul căreia există o înţelegere intuitivă şi nu ştiinţifică a ceea ce funcţionează bine. Tehnicile, atât simple cât şi complexe, au evoluat de-a lungul anilor plini de experienţe şi greşeli. Abilitatea cercetătorului de a explica de o manieră corectă din ce cauză tehnicile au o anume influenţă, poate fi limitată şi frustrantă atunci când se doresc răspunsuri clare, care să funcţioneze tot timpul. Comunicarea în


16

masă este o activitate complexă. În general avem explicaţii parţiale despre ceea ce se întâmplă, dacă avem.

Comunicarea în masă şi nevoile societăţii: Este foarte important ca fiecare dintre noi să cunoască legile

fundamentale ale comunicării. Conform International Republican Institute, există cinci asemenea legi:

1. Adevărul este ceea ce cred oamenii Indiferent de ceea ce credeţi dvs., dacă oamenii nu acceptă că acest

lucru este adevărat, vă va fi foarte greu să-i convingeţi. În perioada actuală, oamenii nu cred că viaţa lor de zi cu zi se îmbunătăţeşte, nu cred că reforma se face într-un ritm suficient de rapid din cauza permanentelor dispute dintre politicieni.

2. Oamenii sunt sensibili la măguliri Obţii mai multe cu miere decât cu oţet. Una din modalităţile de a

face ca o preocupare sau un interes să fie împărtăşite de cei cărora vă adresaţi este să le arătaţi că le înţelegeţi problemele care îi interesează şi le împărtăşiţi.

3. Ce am EU de câştigat din asta? Oamenii sunt mai atenţi atunci când au o miză proprie în joc, a

cărei soartă depinde de rezultat. Cea mai bună cale de a stabili o legătură cu oamenii este de a le arăta, aşadar, ce au EI de câştigat – care vor fi foloasele pentru ei pe termen lung sau scurt.

4. Anticipaţi şi preîntâmpinaţi Faceţi o evaluare corectă a activităţii prefecturii la care lucraţi, de

exemplu. Care sunt punctele forte şi care sunt cele slabe? În ce domenii s-ar putea să aveţi probleme din partea presei? Ce fel de raporturi aveţi cu consiliul judeţean sau local? Aceasta vă va ajuta să preîntâmpinaţi atacurile venite din partea adversarilor, pentru că puteţi folosi concluziile la care veţi ajunge pentru a pregăti din vreme replici la posibilele atacuri – vă va ajuta astfel să deveniţi imuni la atacuri.

5. Repetiţie, pătrundere, impact Un motiv important pentru a vă coordona mesajele. Sondajele arată

că oamenii trebuie să vadă sau să audă un mesaj de 7-10 ori înainte ca el


17

să aibă impact. Prea multe mesaje, pe teme prea diverse îi derutează pe oameni şi tulbură inutil apele. Mesajele inconsecvente sau contradictorii nu fac decât să amplifice deruta şi să tulbure încă mai mult apele.

Tot IRI a identificat şi cele zece valori de bază în comunicare, adică lucrurile pe care le preţuiesc aproape toţi oamenii:

SĂNĂTATEA – credinţa că dvs. şi familia dvs. trebuie să se bucure de o stare bună de sănătate şi siguranţă personală.

SIGURANŢA FINANCIARĂ – dorinţa de a vă bucura de siguranţă financiară atât în prezent cât şi în viitor.

O MAI MARE APROPIERE DE DIVINITATE – dorinţa de a vă simţi la adăpost, sub pavăza convingerilor dvs. religioase. De a şti că eşti cinstit şi corect.

O RELAŢIE MAI BUNĂ CU FAMILIA – dorinţa de a avea o viaţă familială armonioasă şi împlinită, care să te facă să te simţi în siguranţă în faţa ameninţărilor din afară.

PLANIFICAREA PERIOADEI DE DUPĂ PENSIONARE – credinţa că anii din urmă ai vieţii vor fi liniştiţi şi plini de satisfacţii.

PETRECEREA CÂT MAI PLĂCUTĂ A TIMPULUI LIBER – dorinţa de a avea resursele şi ocaziile de a-ţi petrece timpul liber într-un mod cât mai plăcut. Preocuparea faţă de durata timpului liber, precum şi faţă de calitatea activităţilor cu care îl „umplem”.

O SLUJBĂ MAI BUNĂ, CARE SĂ NE ADUCĂ MAI MULTE SATISFACŢII – posibilitatea de a găsi un serviciu mai bun, care să ne facă să ne simţim mai „realizaţi”.

POSIBILITATEA DE A LE ASIGURA COPIILOR O EDUCAŢIE DE NIVEL SUPERIOR – capacitatea de a asigura copiilor o educaţie de calitate, astfel încât să aibă o viaţă bună.

O LOCUINŢĂ ÎN PROPRIETATE – capacitatea sau ocazia de a avea în proprietate o casă.

A TRĂI EXPERIENŢE NOI, DE PILDĂ PRIN CĂLĂTORII – dorinţa de a vizita locuri noi, de a cunoaşte oameni şi de a găsi elemente care să constituie stimulente, din punct de vedere cultural şi social.


18

Valoarea reprezintă elementul pe care îl avem în comun cu cetăţeanul. Valoarea este PRINCIPIUL pe care îl împărtăşim cu cetăţenii.

La originea fiecărei probleme sau direcţii de acţiune se află cel puţin UNA dintre aceste valori de bază.

Oamenii se simt apropiaţi de cei care consideră importante aceleaşi lucruri ca şi ei.

În altă ordine de idei, e bine să fim conştienţi şi de cele mai răspândite scuze invocate pentru a nu comunica (IRI), Mai cu seamă în perioadele de reorganizare şi restructurare, mulţi şefi invocă tot felul de argumente pentru a justifica lipsa de comunicare; iată câteva dintre cele mai răspândite.

Nu e cazul să le spunem deja. O să le spunem la momentul potrivit. De ce să-i indispunem de pe acum?

Fiecare săptămână de „indispoziţie” pe care încercaţi să o evitaţi prin ascunderea adevărului vă va aduce câte o lună de resentimente şi neîncredere. Oricum, oamenii au aflat deja prin „radio şanţ”, astfel că n-are rost să vă amăgiţi cu iluzia că informaţiile sunt secrete.

Oamenii ştiu deja. I-am anunţat.

Bine, le-aţi spus, dar poate că n-au percutat. Informaţiile de rău augur sunt asimilate foarte lent. Repetaţi ştirea. Găsiţi modalităţi diferite de a o repeta, pe căi diferite (reuniuni, şedinţe, întâlniri individuale, memorandum-uri, un articol în buletinul informativ al instituţiei).

Necesitatea de a comunica cât mai mult din informaţie, pentru a înlocui cultura zvonului, secretomania, care nu creează o atmosferă propice unei activităţi eficiente – cu comunicare deschisă, până la capăt, ca mod de a stimula climatul de încredere. Să limităm cât mai mult zonele de „penumbră”.

Le-am spus şefilor. E treaba lor să le spună celor „mici”.

Şefii pot chiar ei să fie „în curs de restructurare”, şi poate că nu înţeleg suficient de bine informaţia nouă, pentru a putea să o transmită corect mai departe. Poate că încă refuză să-i dea crezare. Informaţia înseamnă putere, aşadar se prea poate ca şefii să dorească să transmită celorlalţi veştile primite cât mai târziu.


19

Încă nu ştim toate detaliile noi înşine, aşa că n-are nici un rost să spunem ceva până nu s-a luat o decizie finală.

Până atunci, oamenii devin tot mai speriaţi şi mai înverşunaţi. E mult mai bine să le spuneţi ceea ce ştiţi deja, să le precizaţi că asta e tot ceea ce ştiţi şi să le comunicaţi cam în cât timp vor fi aflate şi celelalte date.

Dintre paradigmele comunicării, cea mai populară o constituie Roata comunicării lui Bernstein, care este esenţială în relaţiile publice internaţionale.

Ne-o putem imagina ca fiind asemeni unei roţi de bicicletă. Organizaţia care intenţionează să comunice reprezintă axul roţii. Spiţele roţii sunt canalele de comunicare pe care organizaţia le poate folosi. Fiecare canal poate fi specific fiecărui public, putându-se obţine astfel 81 de combinaţii între mediu şi audienţă. Canalele de comunicare sunt următoarele:

Relaţii cu presa - comunicate de presă, conferinţe de presă, lansări şi vizite de presă. Aceasta poate însemna cunoaşterea organizaţiei de către mass-media, sau încercarea de a acoperi aspectele negative prin crearea de evenimente pozitive.

Prezentări personale – prezentările persoană-la-persoană sau de grup sunt un mijloc de a comunica cu un public ţintă mai puţin numeros. Este folosit mai degrabă în cadrul comunicării interne.

Prezentări impersonale – le includ pe cele video, expoziţiile (deşi acestea pot conţine şi elemente personale), panourile de afişaj şi sponsorizările.

Produs sau serviciu – ce este acesta? cum funcţionează? cum a fost ambalat? Produsul sau serviciul şi modul cum sunt ele livrate publicului devin un mesaj adresat receptorului de către organizaţie.

Literatura de specialitate – rapoarte anuale, broşuri sau pliante, manuale, buletine informative şi jurnale „de casă”, material didactic. Designul, semantica şi prezentarea acestora însoţesc cuvintele propriu-zise ale mesajului.

Media permanente – acestea sunt semne, vehicule, uniforme, antete, chiar şi arhitectura unei clădiri; ele reflectă stilul şi personalitatea organizaţiei.


20

Reclama – reclama corporată (ca antonim al aceleia de produs sau marcă) caută să transmită un mesaj despre organizaţie ca un întreg, urmând linia „iată cine suntem, ce putem face pentru voi şi ceea ce credem”.

Corespondenţa – folosirea şi stilul scrisorilor, faxurilor etc. dezvăluie adesea mai mult decât credem despre organizaţie. Dacă sunt folosite cum trebuie, scrisorile către publicul ţintă pot fi foarte eficiente.

Punctele de vânzare – se folosesc în general pentru afişarea produsului, pentru oferte speciale sau desfăşurări de concursuri – toate se comunică receptorului în timpul achiziţionării. Toate sunt instrumente pur promoţionale şi nu se prea folosesc în comunicarea organizaţională.

Oricare dintre aceste canale pot duce mesajul către publicul ţintă. Publicul ţintă pentru comunicarea organizaţională poate fi:

Media – locale, naţionale şi internaţionale, presa scrisă, televiziune, radio etc.

Guvernul – în sensul că acesta este cel care aplică legile aprobate de Parlament.

Domeniul financiar – băncile sau alte instituţii oficiale de investiţii, acţionarii şi liderii de opinie din comunitatea financiară, cum ar fi jurnaliştii specializaţi în domeniu.

Clienţii – beneficiarii de bunuri sau servicii din partea organizaţiei; ei sunt aceia care – direct sau indirect – plătesc taxe. Clienţii pot fi interni (din cadrul organizaţiei) sau externi.

Publicul general – toţi cei care au un interes în organizaţie, inclusiv potenţialii şi foştii angajaţi sau clienţii, precum şi oricine poate influenţa deciziile organizaţiei sau opiniile despre aceasta.

Personal intern – angajaţii organizaţiei, ca indivizi, cei din conducere – de exemplu, reprezentanţii sindicatelor.

Personal local – comunităţile locale, inclusiv conducerea, mass-media locale şi instituţiile de stat locale.

Grupurile de influenţă – grupuri de presiune mai mult sau mai puţin influente; grupuri de voluntari, camerele de comerţ şi industrie, grupări politice – toţi cei care caută să influenţeze organizaţia sau opinia publică.

Comerţ – include serviciile de distribuţie şi aprovizionare pe care organizaţia le foloseşte, celelalte organizaţii din domeniu; ele pot fi


21

identificate cu organizaţia în cazul unor evenimente cu caracter general, fie ele pozitive sau negative.

Roata lui Bernstein poate fi de mare ajutor în planificarea din cadrul relaţiilor publice internaţionale, mai ales în cazul gândirii procesului de comunicare a mesajului organizaţiei. Ea nu dă doar răspunsul la întrebarea „la cine vreau să ajung?” ci şi la „cum să ajung la ţinta mea?”. De obicei, ea stimulează cererea de idei noi şi o bună coordonare a planificării (International Republican Institute, 1999).

Întrebări:

1. Care sunt cele cinci legi fundamentale ale comunicării conform International Republican Institute?

2. Care sunt cele 10 valori de bază în comunicare conform International Republican Institute?

3. Care sunt scuzele cel mai des invocate pentru a nu comunica? 4. Ce este roata comunicării lui Bernstein? 5. Care sunt cele mai importante canale de comunicare? 6. Care este principalul rol al roţii comunicării lui Bernstein? Bibliografie:

Ellingsworth, H.W. (1977), Conceptualizing intercultural communi-cation, în Communication Yearbook I (p. 99-106), New Brunswick, NJ: Transaction Books.

Stamm, Keith & Bowes, John (1990), The Mass Communication Process: a Behavioral and Social Perspective, Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt.


22

2. RELAŢIILE PUBLICE

2.1. Definirea relaţiilor publice

Relaţiile publice reprezintă, în opinia International Public Relations Association (Asociaţia Internaţională de Relaţii Publice), una dintre funcţiile managementului, care presupune o activitate continuă şi sistematică. Prin aceasta, instituţiile încearcă să obţină înţelegerea, interesul şi sprijinul acelor publicuri cu care au relaţii în prezent sau cu care intenţionează să desfăşoare relaţii în viitor. Încercarea de definire a relaţiilor publice este un demers complex, ca şi domeniul însuşi. Iată câteva definiţii aparţinând unor cercetători în domeniul relaţiilor publice:

„Relaţiile publice reprezintă administrarea comunicării dintre o organizaţie şi diferitele sale tipuri de public”. (Todd Hunt şi James Gruning, Public Relations Technique).

„Relaţiile publice reprezintă acea funcţie de conducere care evaluează atitudinile publicului, identifică politicile şi procedeele pe care le poate folosi un individ sau o organizaţie în ce priveşte interesul public, planifică şi execută un program de acţiune pentru a câştiga înţelegerea şi aprobarea publicului” (Scott Cutlip, Allen Center, Glen Broom, Effective Public Relations).

„Relaţiile publice cuprind: reprezentarea în faţa presei, activităţi de promovare, afacerile publice, informarea publică şi reclama. Pot coexista cu marketingul şi tehnicile de vânzare, dar nu reprezintă acelaşi lucru” (Doug Newson şi Alan Scott, This is PR, The Realities of Public Relations).

Asociaţia Internaţională de Relaţii Publice defineşte relaţiile publice ca fiind „arta şi ştiinţa socială a analizării unor tendinţe, a anticipării consecinţelor lor, a sfătuirii liderilor unei organizaţii şi a implementării


23

unor programe de acţiune care vor servi atât interesele organizaţiei, cât şi interesele publicului” (Doug Newson şi colaboratorii).

Deutsche Public Relations Geselschaft consideră relaţiile publice drept: „efortul conştient şi legitim de a realiza înţelegerea, de a stabili şi menţine încrederea în rândul publicului, pe baza unor cercetări sistematice”.

„Relaţiile publice reprezintă efortul conştient, planificat şi susţinut, de realizare şi menţinere a înţelegerii reciproce dintre o organizaţie şi oamenii cu care vine în contact” (British Institute of Public Opinion),

„Relaţiile publice sunt activităţi desfăşurate de un grup în vederea stabilirii şi menţinerii de relaţii de încredere între membrii săi, precum şi între grup şi diferitele tipuri de public care sunt direct sau indirect interesate de activităţile economice şi sociale ale acestuia” (Association Francaise des Relations Publiques),

„Relaţiile publice reprezintă efortul susţinut şi sistematic al conducerii prin care organizaţiile private şi de stat încearcă să obţină înţelegerea, simpatia şi sprijinul acelor cercuri cu care au sau cu care presupun că vor avea legături” (Danish Public Relations Office),

Una din cele mai extinse şi decriptive definiţii a relaţiilor publice este cea indicată în Oxford Dictionary of Business, conform căreia activitatea de relaţii publice se concentrează asupra:

• asigurării imaginii unitare a subiectului (ţară, organizaţie, societate comercială, grupare etc.);

• conturarea şi menţinerea unei imagini cât mai bune şi reale în ceea ce priveşte subiectul;

• menţinerea de relaţii foarte bune cu diverse organizaţii sau organisme interne şi externe, cu instituţii, public, mass-media internă şi internaţională;

• desfăşurarea de activităţi de lobby favorabile subiectului în ţară şi străinătate;

• asigurarea comunicării interne şi externe. Această din urmă definiţie a relaţiilor publice se concentrează pe

două elemente cheie cu care operează acest domeniu şi anume imaginea organizaţiei şi încrederea publicului.

După cum se poate observa, relaţiile publice nu pot fi definite în mod unitar şi aceasta deoarece diversele definiţii abordează domeniul atât


24

din punctul de vedere al aspectelor conceptuale sau al relaţiei cu alte domenii (marketing, de exemplu), cât şi în ceea ce priveşte instrumentele şi procedurile folosite.

În ceea ce priveşte locul relaţiilor publice în „organigrama” unei întreprinderi, marea majoritate a definiţiilor consideră că acestea sunt circumscrise funcţiei de conducere, regăsindu-se în deciziile strategice, concentrate în jurul imaginii publice de ansamblu a unei organizaţii.

Relaţiile publice reprezintă o funcţie de conducere care include : • marketing • comunicare • planificare • dezvoltarea conceptelor • urmărirea scopurilor şi obiectivelor • intensificarea relaţiilor cu clienţii sau alte tipuri de public. Relaţiile publice acoperă un spectru mai larg de public decât

marketingul, care se concentrează asupra clienţilor şi foloseşte diverse pârghii pentru a cuceri un anumit segment de piaţă.

În cazul relaţiilor publice, este depăşită graniţa relaţiei cu clienţii prin includerea în publicul ţintă a propriilor angajaţi, a investitorilor, a comunităţii locale, a grupurilor de interese speciale, a autorităţilor guvernamentale, a mass-mediei etc.

În practica relaţiilor publice se pot distinge următoarele arii organizaţionale principale în care sunt necesare şi sunt utilizate activităţi de relaţii publice şi anume:

• sectorul de afaceri, organizaţiile care-şi propun ca scop general producerea de profit;

• domeniul politicului; • organizaţii neguvernamentale de sănătate, educaţie şi asociaţii

profesionale; • organizaţii specializate de relaţii publice şi advertising. În cazul relaţiilor publice, scopul general este acela de a promova

imaginea unei persoane sau a unei organizaţii, în timp ce marketingul se orientează către vânzarea unui produs sau serviciu aparţinând unei persoane sau unei organizaţii.


25

Relaţiile publice permit ancorarea organizaţiei în mediul în care aceasta funcţionează; oferă managerilor informaţii asupra opiniei publice, îi ajută să răspundă la cererile acesteia şi să se subordoneze interesului public; ajută la stabilirea şi menţinerea comunicării între organizaţie şi publicul său; indică eventualele disfuncţionalităţi de comunicare şi oferă posibilitatea corectării acestora; folosesc ca principale instrumente de lucru cercetarea şi comunicarea.

Elementele-cheie care definesc relaţiile publice sunt (conform lui D.L Wilcox şi a colaboratorilor săi) următoarele:

• caracterul deliberat

Activitatea de relaţii publice este intenţionată, menită să influenţeze, să câştige înţelegere, să furnizeze informaţii şi să obţină o reacţie de feedback din partea publicului vizat.

• planificarea

Relaţiile publice reprezintă o activitate organizată, desfăşurată pe o anumită perioadă de timp, bazată pe o planificare strategică. Relaţiile publice presupun o complexă activitate de cercetare şi analiză.

• rezultatele implementării

Relaţiile publice eficiente presupun obţinerea unor rezultate pozitive în contextul în care organizaţia se dovedeşte un ecou şi un slujitor al intereselor societăţii.

• interesul public

Activităţile de relaţii publice sunt menite a servi interesului public şi nu doar a urmări beneficii pentru organizaţia care le promovează.

• comunicarea în ambele sensuri

Relaţiile publice sunt eficiente atunci când se integrează în procesul decizional de conducere al unei organizaţii, iar deciziile sunt luate pe baza informaţiilor obţinute din mediul organizaţiei şi, totodată, există preocupare pentru difuzarea informaţiei privitoare la hotărârea luată. Elementul-cheie al relaţiilor publice este reciprocitatea, cei doi parteneri, organizaţia şi publicul său ţintă, ajungând, datorită planificării şi


26

coordonării eforturilor de comunicare, la un nivel adecvat de înţelegere, încredere reciprocă şi sprijin.

• universul managerial

Activităţile de relaţii publice îşi dovedesc eficienţa în măsura în care sunt conectate la structurile de conducere ale unei organizaţii. În acest caz, între organizaţie şi publicul de care depinde succesul sau eşecul ei, se pot construi legături reciproc benefice.

În concluzie, relaţiile publice ca activitate desfăşurată de către întreprinderi, instituţii, organisme, partide politice etc., presupun cultivarea unor relaţii directe şi sistematice cu diverse categorii de public, cu persoane influente din conducerea instituţiilor şi organizaţiilor atât din ţară, cât şi din străinătate, cu mass-media, cu reprezentanţi ai autorităţilor, liderii de opinie etc., pentru a obţine simpatia, încrederea şi sprijinul acelora cu care se întreţin relaţii curente sau se intenţionează demararea unor contacte în viitor.

2.2. Organizaţiile de relaţii publice

Considerate a fi „grupuri de oameni care îşi organizează şi coordonează activitatea în vederea realizării unor finalităţi relativ clar formulate ca obiective” (C. Zamfir, L. Vlăsceanu), organizaţiile se nasc atunci când anumite grupuri sociale îşi propun să atingă anumite obiective, la care nu pot ajunge acţionând în mod izolat şi acţionând nesistematic.

În funcţie de importanţa obiectivelor urmărite, organizaţiile pot avea în vedere:

• obiective principale; • obiective secundare. De exemplu, în cazul unei companii, pot fi urmărite obiective

principale (producerea de bunuri sau servicii pentru o anumită piaţă, realizarea de profit) sau obiective secundare de tipul asigurării stabilităţii în comunitatea în care firma funcţionează prin asigurarea de locuri de muncă, protecţia mediului înconjurător etc. Aceste obiective pot genera acţiuni antagoniste, la un anumit moment dat, în ciclul de viaţă al întreprinderii.


27

Pentru ca o organizaţie să funcţioneze în mod optim este necesară definirea exactă, înţelegerea şi coordonarea obiectivelor acesteia.

Strategia de relaţii publice a unei organizaţii derivă din strategia de dezvoltare a organizaţiei şi este gândită astfel încât să răspundă cerinţelor comunicaţionale cu publicul acesteia, reprezentat de mediul intern (angajaţi, manageri, acţionari, consilieri etc.) sau extern (clienţi, furnizori, mass-media, organisme non-guvernamentale, structuri administrative etc.).

Specialistul în relaţii publice este practicianul care îşi desfăşoară activitatea în cadrul companiilor, organizaţiilor guvernamentale sau firmelor specializate de relaţii publice îndeplinind următoarele roluri:

• Specialistul în relaţii publice analizează situaţia, defineşte audienţa ţintă, mesajul şi mijloacele de comunicare şi dezvoltă programul, având preocupări permanente pentru analiza rezultatelor. El acţionează în această situaţie ca un strateg care are o privire de ansamblu asupra organizaţiei şi a mediului în care aceasta funcţionează.

• Într-o organizaţie, specialistul în relaţii publice este un factor care contribuie nu numai la identificarea problemelor, dar şi la soluţionarea acestora.

• Practicianul în relaţii publice este un bun comunicator. • Specialistul în relaţii publice trebuie să asigure legătura dintre

organizaţie şi diversele sale tipuri de public, de obicei prin intermediul mijloacelor de comunicare în masă.

În concluzie, se poate afirma că specialistul în relaţii publice este atât un strateg capabil să definească problemele şi să găsească soluţiile, dar este şi un bun organizator şi comunicator care converteşte obiectivele în mesaje şi asigură legătura cu mijloacele de comunicare ale acestuia (de exemplu mass-media).

Publicul unei organizaţii este reprezentat de „orice grup sau individ care este implicat în vreun fel anume în viaţa unei organizaţii” (Doug Newsom şi colaboratorii).

După cum vom analiza într-unul din capitolele următoare, fiecare organizaţie are diferite categorii de publicuri care pot fi identificate printr-o analiză teoretică sau prin cercetări de tipul focus - grupurilor, sondajelor de opinie, tehnicilor de interviu, investigarea surselor statistice etc.


28

În cazul în care activitatea unei organizaţii influenţează un anumit public, sau atunci când acţiunile unui anumit segment de public afectează activitatea organizaţiei, respectivul public va deveni interesat de activitatea acelei organizaţii. În acest fel, dintr-un public indiferent, care nu avea nici o legătură cu acea organizaţie, se naşte un public care are un potenţial motivaţional de a deveni activ şi a se implica în problemele legate de respectiva organizaţie.

Element definitoriu şi central al unei strategii de comunicare şi relaţii publice, definirea publicului unei organizaţii permite identificarea celor mai adecvate mesaje, diferenţiate în funcţie de valorile, aşteptările, nivelul de cunoaştere şi reprezentare. Astfel se asigură o comunicare eficientă a acesteia cu publicurile vizate, prin folosirea mijloacelor de comunicare adecvate.

În ceea ce priveşte localizarea relaţiilor publice în diferite structuri organizaţionale, în lume există:

• Structuri guvernamentale; • Structuri departamentale în cadrul diverselor organizaţii sau

instituţii; • Firme de consultanţă în relaţii publice. Structurile guvernamentale diseminează informaţii publice în

interiorul unei ţări sau în afara graniţelor naţionale având următoarele obiective:

• Informarea publicului despre afacerile publice; • Mărirea eficacităţii activităţii unor agenţii publice; • Asigurarea feedback-ului către structurile administrative care

să permită modificarea, amendarea sau continuarea anumitor politici sau programe;

• Consilierea conducerii în privinţa modului cel mai potrivit de comunicare astfel încât mesajele să ajungă la un număr cât mai mare de cetăţeni;

• Problemele plătitorilor de impozite sunt cunoscute şi soluţionate;

• Educarea administratorilor şi funcţionarilor privind rolul mass-media şi modul de lucru cu mijloacele de informare în masă etc.


29

În cadrul organizaţiilor/instituţiilor se poate dezvolta un departament de relaţii publice care are drept obiective:

• Realizarea strategiilor de comunicare ale organizaţiei; • Pregătirea personalului organizaţiei în probleme de comunicare

şi relaţii cu presa; • Comunicarea cu angajaţii; • Pregătirea unui plan pentru comunicarea în situaţii de criză; • Stabilirea şi urmărirea bugetelor de comunicare; • Comunicarea cu presa; • Coordonarea organizării evenimentelor etc. Firmele de relaţii publice s-au dezvoltat direct proporţional cu

dezvoltarea mediului de afaceri. Serviciile oferite pot include: • Instruirea personalului pentru realizarea de prezentări,

discursuri etc.; • Cercetare şi evaluare; • Instrumente diversificate de comunicare; • Gestiunea crizelor de comunicare; • Analiza mass-media; • Stabilirea de relaţii cu comunitatea; • Promovarea de produse / servicii; • Managementul evenimentelor; • Gestiunea problemelor politice; • Comunicarea cu angajaţii; • Programe de identitate corporatistă; • Consultanţă şi analiză financiară. Pentru orice organizaţie este benefică o conştientizare a importanţei

funcţiei de relaţii publice, iar integrarea acestui departament în structura instituţiei poate asigura o comunicare mai bună a acesteia cu publicurile sale.

Comparând activităţile derulate de departamentul de relaţii publice al unei organizaţii cu serviciile oferite de firmele de relaţii publice, se poate observa că o serie de activităţi sunt comune. În general, însă, organizaţiile apelează la firmele de relaţii publice, deoarece acestea au o mai bogată experienţă în domeniu, având la dispoziţie o gamă mai vastă de soluţii pentru realizarea şi implementarea strategiilor de comunicare.


30

2.3. Activităţile conexe

Încă de la începutul acestui capitol arătam că există o gamă extrem de largă de definiţii a relaţiilor publice. Domeniu de activitate relativ nou, relaţiile publice au fost confundate şi asimilate, de-a lungul timpului, cu diverse alte domenii.

În încercarea de a delimita şi explicita conceptele cu care lucreează domeniul, vom defini în continuare o serie de termeni care se referă la activităţi conexe relaţiilor publice:

• Publicitatea este acea informaţie plasată de o anumită sursă în presă, cu intenţia obţinerii unei atitudini favorabile din partea mass-media şi a publicului. În cadrul publicităţii se includ comunicatele de presă, reportajele video şi audio, fotografiile, dosarele de presă etc., transmise de birourile de presă, departamentele de relaţii publice, firmele de relaţii publice etc. către presă. În acest caz, redacţia care primeşte informaţia decide dacă materialul transmis este interesant şi stabileşte forma în care aceasta va fi prezentată, cel care transmite informaţia neavând nici un control asupra ei. Publicitatea poate îmbrăca diverse forme, dar, în general, sunt preferate şi au mari şanse de a fi acceptate de presă acele materiale care îmbracă forma reportajelor economice, bazate pe statisticile sau rezultatele financiare transmise de o anumită firmă, reportajele care vorbesc despre o descoperire ştiinţifică, emisiunile de televiziune sau radio consacrate diverselor inaugurări, vernisajul unei expoziţii, investiri sau decorări, spectacole, comemorări etc. Pentru a fi credibil şi a putea fi preluat, comunicatul de presă trebuie să fie realizat după regulile de bază ale jurnalismului: textul este prezentat după principiul piramidei inversate, tonul este neutru, sunt indicate mai multe surse de informaţii, informaţia are caracter de noutate etc.

• Reclama poate îmbrăca forma spoturilor sau anunţurilor publicitare şi reprezintă „acel mesaj pentru a cărui difuzare firmele, organizaţiile non-profit sau persoanele individuale plătesc diferitelor canale de presă, identificându-se cu acel


31

mesaj şi sperând să informeze sau să convingă un anume public” (S.W. Dunn), Deşi în marea majoritate a cazurilor este asociată cu vânzarea de produse şi servicii şi este considerată principalul „instrument de lucru” al marketingului, reclama îşi poate propune să genereze anumite curente de opinie în rândul publicului sau să construiască o anumită imagine. În această din urmă ipostază, reclama este folosită în domeniul relaţiilor publice pentru a atrage atenţia unui anumit segment de public, care poate fi diferit de cel vizat de serviciile de marketing, în legătură cu anumite demersuri ale organizaţiei (donaţii, sponsorizări, mesaje cu conotaţii etice, programe de cercetare în domeniul protecţiei mediului, tehnologiilor nepoluante etc.), aceasta definindu-şi astfel mai bine identitatea publică.

• Afacerile publice reprezintă o componentă a relaţiilor publice care-şi propune să genereze şi să menţină legături reciproc avantajoase cu organizaţiile guvernamentale şi cu cele reprezentând comunitatea în care firma îşi desfăşoară activitatea. În acest sens pot fi amintite serviciile civice sau de voluntariat, iniţierea sau participarea la acţiuni caritabile, comunicarea cu structurile administrative ale statului în vederea realizării de programe comune etc.

• Promoţiunea se constituie într-un „program de comunicare complexă, care ajută o organizaţie să-şi plaseze mai eficient ideile, produsele sau serviciile” (S.W. Dunn) şi se referă la diverse acţiuni desfăşurate de organizaţie (campanii de strângere de fonduri, grădiniţe pentru copiii angajaţilor, spectacole, distribuiri gratuite de produse etc.) care, dincolo de faptul că se referă la anumite produse sau servicii, contribuie şi la promovarea imaginii organizaţiei.

• Strângerile de fonduri (fund raising campaigns) se referă la campanii de donaţii şi cotizaţii organizate de diverse organisme caritabile şi nu numai, în beneficiul unor instituţii de învăţământ, sanitare, sau a unor categorii defavorizate (persoane cu venituri mici, bătrâni etc.), Aceste activităţi implică realizarea de campanii bazate pe evenimente speciale (spectacole publice, tombole, marşuri etc.) care au drept scop


32

sensibilizarea opiniei publice sau a potenţialilor donatori în vederea obţinerii unui sprijin financiar voluntar.

• Lobby-ul este „acel domeniu specializat al relaţiilor publice care creează şi menţine relaţii cu guvernul, în scopul influenţării iniţiativelor acestuia” (S.M. Cutlip), Având în vedere complexitatea domeniului, care presupune cunoaşterea legislaţiei şi a mecanismelor de funcţionare ale guvernului, procedurilor juridice, persoanelor care activează în structurile executive sau legislative, această activitate este adesea desfăşurată de avocaţi, foşti parlamentari sau angajaţi guvernamentali. Rămâne totuşi unul din domeniile relaţiilor publice şi foloseşte unele instrumente specifice acestuia: corespondenţă directă, telefoanele directe, baze de date computerizate etc.

• Marketing-ul este o activitate care are ca scop o permanentă şi complexă comunicare cu piaţa, ce presupune o informare atentă a consumatorilor potenţiali şi a intermediarilor, acţiuni specifice de influenţare a comportamentului de cumpărare şi de consum, de sprijinire a procesului de vânzare. Marketingul îşi centrează demersurile pe noţiunea de cerere, „facilitând relaţiile de schimb într-un mediu dinamic, folosind producerea, distribuţia, promovarea şi stabilirea preţurilor pentru bunuri, servicii, idei” ( W.M. Pride, O.C. Ferrell). Comparând marketingul şi relaţiile publice, T.Hunt şi J.E. Gruning afirmă că: „practicienii de relaţii publice concep programe de comunicare cu un public, în timp ce lucrătorii din marketing concep programe de relaţii cu pieţele”. Relaţiile publice acoperă segmente mai largi de public decât marketingul (care se limitează la piaţa produselor sau serviciilor), ele putându-se referi atât la publicul intern (angajaţi, management etc.) cât şi la publicul extern (acţionari, organizaţii non-guvernamentale, autorităţi centrale sau locale, alţi beneficiari), Dincolo de diferenţele legate de obiective, responsabilităţi, publicuri vizate etc., marketingul şi relaţiile publice pot coopera în sensul că realizarea unui climat de încredere într-o organizaţie nu poate determina decât reuşita unui program de marketing, iar o strategie de marketing implementată cu succes


33

poate uşor genera o mai mare deschidere pentru o campanie fructuoasă de relaţii publice.

Întrebări:

1. Ce reprezintă relaţiile publice în opinia International Public Relations Association?

2. Daţi trei dintre posibilele definiţii ale relaţiilor publice pe care le consideraţi reprezentative. Motivaţi alegerea.

3. Ce reprezintă relaţiile publice în accepţiunea Oxford Dictionary of Business?

4. Ce cuprinde funcţia de relaţii publice într-o organizaţie. Care sunt domeniile relaţiilor publice?

5. Care sunt principalele diferenţe dintre marketing şi relaţii publice?

6. Care sunt elementele definitorii ale relaţiilor publice după D.L. Wilcox şi colaboratorii săi?

7. Care este rolul specialistului în relaţii publice într-o organizaţie?

8. Ce reprezintă publicul pentru relaţiile publice? De ce? 9. Care este rolul RP în structurile guvernamentale? Dar în cadrul

departamentelor de RP din societăţile comerciale? 10. Care sunt activităţile conexe relaţiilor publice? Care sunt

principalele lor caracteristici?

Bibliografie selectivă:

Coman, Cristina (1999), Relaţii publice: tehnici de comunicare cu presa, Bucureşti, All Educational.

Coman, Emil (1999), Relaţiile Publice, funcţie a marketingului sau a managementului, Revista Română de Comunicare şi Relaţii Publice, nr. 1.

Florescu şi colaboratorii (1992), Marketing, Bucureşti, Marketer Grup Academic de Marketing şi Management. Iacob, Dumitru (1999), Spaţiul Relaţiilor Publice, Revista Română

de Comunicare şi Relaţii Publice nr. 1. Stancu, Valentin & Stoica, Marcela & Stoica, Adrian (1997),

Relaţii Publice – succes şi credibilitate, Bucureşti, Concept Publishing.


34

3. TABLOUL PRESEI ROMÂNE ŞI INTERNAŢIONALE

Rolul presei într-o societate democratică este vital. Există, în acest

sens, câteva citate emblematice care pot constitui un adevărat motto al acestui capitol:

„Deşi niciodată nu ne-am omorât după reporteri, şi cu toate că am vrea să nu relateze chiar totul, deşi ne exprimăm cu hotărâre dezaprobarea, nu există nici cea mai mică îndoială că n-am putea realiza nimic, într-o societate liberă, în absenţa unei prese foarte, foarte active” (Preşedintele John F. Kennedy),

„Dacă într-o bună dimineaţă aş traversa, mergând pe ape, fluviul Potomac, titlurile din ziarele de a doua zi ar suna cam aşa: PREŞEDINTELE HABAR N-ARE SĂ ÎNOATE!” (Preşedintele Lyndon B. Johnson).

„Deschiderea ne îngăduie să aflăm ce fac guvernanţii şi astfel să stabilim dacă se ridică sau nu la înălţimea ştachetei dorite şi ne slujesc interesele. Prin faptul că ne înlesneşte contactul permanent cu acţiunea politică a guvernanţilor şi ne permite să avem un cuvânt de spus în formularea şi aplicarea politicilor guvernanţilor, deschiderea este vitală din punct de vedere al ţelului suprem al procesului democratic” (fostul Secretar american al Justiţiei Elliot Rich).

Gestiunea imaginii unei organizaţii prin intermediul activităţii de relaţii publice presupune, aşa cum am arătat şi în capitolul anterior, concentrarea eforturilor de comunicare în două mari direcţii: informarea directă (personalul propriu al organizaţiei) şi informarea externă (diversele categorii de public din afara organizaţiei, cum sunt acţionarii, organizaţiile non-guvernamentale, clienţii etc.), În ceea ce priveşte informarea externă, acesta cuprinde relaţiile cu comunitatea, relaţiile cu mijloacele de informare în masă şi informarea în mediul internaţional (de tipul media internaţională, relaţiile internaţionale, diplomaţie publică),


35

Având în vedere importanţa mijloacelor de comunicare în masă (presa internă şi internaţională) şi ponderea acestora în angrenajul reprezentat de eforturile de comunicare ale unei organizaţii, specialistul în relaţii publice trebuie să cunoască atât caracteristicile presei, cât şi regulile de difuzare ale informaţiilor destinate publicului prin aceste canale de comunicare.

În ceea ce priveşte principalele caracteristici ale presei, trebuie amintite eforturile presei post-comuniste din România de a recupera decalajele existente, eforturi care ar putea fi comparate cu o revoluţie în comunicare. În urma trecerii de la o societate caracterizată de o ordine impusă şi de monolog la o societate democratică a dialogului, reperele şi funcţionarea mediatică au devenit principalele elemente cu care realitatea tranziţiei poate opera. O dată cu eşecul regimurilor comuniste, Europa de Est a intrat într-o nouă configuraţie socio-politică ale căror repere nu sunt întotdeauna clar delimitate. Realitatea este definită ca o restructurare a vechii lumi (societate post-comunistă, post-totalitaristă) şi tinde spre sincronizarea cu Europa Occidentală, caracterizată de post-modernism şi individualism. O consecinţă a sfârşitului Războiului Rece este şi obţinerea dreptului la comunicare. În ceea ce priveşte presa din România, aceasta este una din cele mai bogate din Europa Estică şi Centrală. „Istoria presei pre-comuniste este scurtă, bogată, şi în curs de formare, din punct de vedere profesional; ceea ce lipseşte presei post-comuniste în privinţa profesionalismului, compensează prin vigoare, diversitate şi dezbateri” (P. Gross, 1996),

Conceptul general de transformare a presei prin dezvoltarea spiritului critic al cititorilor, prin fidelizarea audienţei, prin eliminarea dependenţelor financiare şi prin cristalizarea informaţiei este practic corelat cu un proces de schimbare a rolului acestui element cheie al democraţiei, prin instituirea cadrului legal care să garanteze libertatea şi autonomia presei, renunţarea la monopolul mediei electronice, diversificarea pregătirii noilor jurnalişti.

Mass-media este principalul instrument al unei societăţi democratice şi presupune două drepturi fundamentale: dreptul la informare şi libertatea de expresie; „Acesta pare un lucru simplu, uşor de realizat în fiecare Constituţie. Numai că, de la garantarea acestuia prin Constituţie şi până la realizarea în fapt, drumul este lung şi spinos, astăzi, la fel de mult ca şi ieri” (M. Runcan, 1998),


36

Dincolo de funcţiile sale, mass-media este un produs al societăţii în care se formează şi funcţionează. În timp ce ţările occidentale dezvoltate traversează un proces integrativ, societăţile post-comuniste sunt caracterizate de tendinţe de dezintegrare. Ray Dahrendorf considera că „societăţile occidentale vor intra în secolul XXI, în timp ce societăţile post-comuniste vor merge înapoi către secolul XIX, cu întregul său cortegiu de conflicte şi tulburări”.

În ceea ce priveşte evoluţia mass-mediei în România, se pot distinge trei perioade:

• Scurta perioadă de graţie de după euforia lui decembrie 1989, dominată de un nou sentiment de renaştere; este perioada în care mass-media şi, în special, televiziunea erau caracterizate printr-o poziţie de sacralizare (tot ceea ce era prezentat la TV era crezut), dar şi printr-un interes deosebit faţă de evenimentele trecute (secretele lui Ceauşescu etc.), Este perioada caracterizată de schimbări cantitative, în care vechile sisteme de tipărire şi transmisie sunt păstrate, iar jurnaliştii compromişi de colaborarea cu vechiul regim îşi pierd credibilitatea etică şi profesională.

• Perioada dezbaterilor 1991-1992 se caracterizează printr-o oarecare saturaţie şi indiferenţă. Presa începe să se preocupe de problemele prezentului, începe să explice fenomenele tranziţiei şi să reflecteze asupra misiunii sale (este perioada în care se pune problema unei legi a presei, unui cod al profesiei de ziarist etc.),

• Perioada criticilor, selectării canalelor media, însoţită de încercări de cucerire a loialităţii audienţei este cea de după 1993. „După dispariţia utopiei comuniste s-a creat impresia unui tunel nedefinit, al cărui capăt nu-l putem vedea; oamenii au trebuit să înveţe din nou gustul viitorului” (Fr. Thorm, 1996),

În anul 1996 peisajul presei româneşti cuprindea aproximativ 1200

ziare şi reviste, locale şi naţionale, cotidiene, săptămânale sau cu apariţie lunară, de informare, literare, economice, de divertisment etc.


37

Cei care în 1990 citeau 2-5 ziare, şi-au limitat preferinţele la unul singur.

Media audio-vizuală a cunoscut o adevărată înflorire după apariţia Legii audio-vizualului în mai 1992: 107 staţii radio, 600 staţii locale TV de cablu, 44 staţii de televiziune locale şi regionale.

În ceea ce priveşte profesia de jurnalist, ea cunoaşte o dezvoltare similară. Proveniţi din diverse alte domenii de activitate (avocaţi, profesori, economişti etc. ) jurnaliştii anilor 1990 demonstrau entuziasm, euforie, dar nu aveau pregătirea necesară. Pregătirea acestor jurnalişti a constat într-un proces de learning by doing, dublat de cursuri de pregătire în străinătate.

În acest nou cadru caracterizat de libertate şi participare, mass-media a jucat un rol de consolidare a noii societăţi. În calitate de a „patra putere în stat” şi de „câine de pază al democraţiei”, presa creează noua opinie publică şi noua societate civilă.

În acelaşi timp cu consolidarea societăţii româneşti, cu consolidarea structurilor sale democratice, presa a adăugat noi valori: profesionalism, onestitate, obiectivitate.

3.1. Mediile principale de transmitere a mesajelor

Mediile principale de transmitere a mesajelor pot include: presa scrisă, presa audio-vizuală (radioul, televiziunea) şi alte canale (agenţii de presă, internetul, cinematograful, diverse tipărituri, afişajul exterior etc.),

• Presa scrisă - atât cea cotidiană cât şi cea periodică - reprezintă, în prezent, principalul canal media. În ceea ce priveşte caracteristicile de bază ale presei scrise, acestea se referă la difuzarea teritorială, momentul apariţiei, tipologia cititorilor, tirajul, calitatea imprimării etc. Presa cotidiană oferă avantajul ariei vaste de difuzare, dar şi dezavantajul duratei de viaţă foarte scurte şi, uneori, reproducerea tipografică de o calitate mediocră a mesajelor.

Spre deosebire de cotidiene, presa periodică se adresează unor segmente mai bine determinate de cititori, poate asigura selectivitatea socio-profesională în funcţie de mesajul transmis şi o receptivitate, în general, sporită a destinatarului vizat. La toate acestea, se adaugă o calitate, de regulă, superioară a reproducerilor. În ceea ce priveşte eficienţa unui mesaj apărut în presa scrisă, aceasta creşte cu frecvenţa de


38

apariţie, dar numai până la un anumit punct, dincolo de care sporirea frecvenţei poate genera respingerea mesajului.

Presa scrisă este mijlocul de comunicare care conţine aproximativ 25% ştiri de interes naţional şi 75% ştiri locale, iar liderii de opinie sunt, în general, cititori de ziare.

• Presa audio-vizuală este reprezentată, in principal, de radio şi TV. Radioul, ca mijloc de comunicare în masă, este un canal media care acoperă în mod rapid şi cu regularitate cea mai mare parte a publicului. Printre avantajele acestui mediu de comunicare se numără selectivitatea (diferenţierea pe categorii de ascultători, în funcţie de ora transmiterii şi de programul difuzat), flexibilitatea şi mobilitatea, costurile moderate, loialitatea ascultătorilor etc. Radioul are însă şi un dezavantaj în faptul că mesajul nu poate fi decât sonor, ascultătorii făcându-şi o imagine parţială şi perisabilă asupra obiectului mesajului.

Televiziunea este mijlocul media care a cunoscut expansiunea cea mai rapidă, fiind şi unul din cele mai noi şi mai dinamice mijloace media. Prin faptul că asigură o combinaţie unică a sunetului, imaginii şi mişcării, se creează impresia de contact cu destinatarul mesajului. Alte avantaje ale televiziunii sunt flexibilitatea şi diversitatea, iar printre dezavantaje se numără selectivitatea, în general, scăzută a destinatarilor mesajelor, costurile relativ ridicate de realizare şi difuzare a programelor.

Televiziunea este axată, în primul rând, pe spectacol, iar specialiştii în relaţii publice trebuie să ţină seama de aceasta când construiesc mesajele pentru televiziune. Există trei categorii de constrângeri atunci când se lucreează cu televiziunea: timpul (mesaje concise - 12-20 secunde), reciprocitate (concurenţa poate protesta pe aceeaşi cale), constrângere vizuală (relatarea trebuie să fie „inteligentă” pentru a putea fi preluată).

• Alte canale media. În cadrul acestei categorii am reunit: agenţii de presă, internetul, cinematograful, diverse tipărituri, afişajul exterior.

Agenţiile de presă se caracterizează, în primul rând, prin credibilitatea mesajelor şi printr-o selectivitate ridicată a audienţei. Serviciile lor asigură ştiri, în general, de interes naţional pentru presa scrisă şi audio-vizuală.

Internetul este un mijloc de comunicare modern care reprezintă, pentru piaţa românească, unul dintre cele mai noi şi în expansiune mijloace de comunicare. Este ideal pentru comunicarea internă, internetul


39

fiind, în cazul comunicării cu angajaţii, principalul vehicul de informare şi mediatizare.

Cinematograful, dincolo de rolul său de divertisment, educare, comunicare artistică, poate fi folosit şi ca mijloc publicitar, intrând, din acest punct de vedere, în aria de acţiune a comunicării media.

Tipăriturile pot cuprinde: editarea de cataloage, pliante, prospecte, broşuri, agende, calendare etc., reprezentând tot atâtea mijloace de comunicare a mesajelor.

Afişajul exterior include afişe, panouri, însemne luminoase etc., suporturi ce au avantajul de a comunica idei simple şi concise, menite să transmită un mesaj, să menţină interesul publicului pentru o marcă sau o firmă. Ele reprezintă mijloace de comunicare eficiente în aglomerările urbane, şi au rolul de a întări mesajele transmise de alte mijloace de comunicare.

3.2. Relaţia jurnalist – practician de relaţii publice

În vederea realizării unei comunicări bune cu mass-media, practicianul în relaţii publice trebuie să cunoască caracteristicile diverselor medii de comunicare în masă şi, totodată, să stabilească relaţii personale bazate pe respect reciproc cu jurnaliştii.

Atunci când difuzează informaţii referitoare la organizaţia pe care o reprezintă, specialiştii în relaţii publice trebuie să respecte o serie de principii şi anume:

• Corectitudine

Specialistul în relaţii publice este dator atât în faţa organizaţiei, cât şi în faţa publicului acesteia, şi în primul rând al mijloacelor de comunicare în masă, să fie absolut cinstit. În special într-o situaţie de criză, în faţa unui eveniment negativ, el are datoria de a căuta adevărul şi de a informa corect mijloacele de informare în masă. Orice abatere de la această conduită se poate întoarce împotriva organizaţiei pe care o reprezintă.

• Scrupulozitate

Comunicatorul care reprezintă organizaţia trebuie să înţeleagă de ce au nevoie mijloacele de informare în masă şi să le transmită aceste date în


40

forma corespunzătoare pentru a fi publicate. În vederea realizării unei informări corecte şi complete a presei, specialistul în relaţii publice trebuie să se consulte cu experţii în domeniu din cadrul organizaţiei.

• Respectaţi normele de confidenţialitate ale organizaţiei

Practicianul de relaţii publice trebuie să cunoască informaţiile cu caracter de confidenţialitate ale organizaţiei şi să aibă grijă să nu compromită măsurile de securitate internă ale organizaţiei prin apelarea la „dezvăluiri senzaţionale”.

• Sinceritate

În cazul în care practicianul de relaţii publice nu are răspuns la o întrebare a jurnaliştilor, cea mai corectă atitudine este cea de sinceritate. În acest sens, pot exista cel puţin două motive serioase pentru a nu răspunde la o întrebare: securitatea organizaţiei şi evitarea speculaţiilor.

În relaţia cu jurnalistul, specialistul în relaţii publice trebuie în permanenţă să aibă în vedere următoarele reguli:

1. Să fie prietenos, politicos şi deschis la dialog, ori de câte ori presa cere informaţii;

2. Să transmită informaţiile cerute cât se poate de urgent; 3. Să accepte accesul neîngrădit al reporterilor şi colaborarea

permanentă cu aceştia; 4. Să transmită presei materialele necesare pentru documentare; 5. Să nu vorbească niciodată despre lucruri confidenţiale,

explicând aceasta prin prisma protejării intereselor organizaţiei; 6. Nu este indicată evitarea discuţiilor cu reporterii, refuzul de a

permite să fiţi citat; încercarea de a împiedica apariţia unui articol, o dată ce informaţia a fost dată;

7. Cunoaşterea partenerului de comunicare, în cazul de faţă, jurnalistul, asigură o mai bună colaborare în plan profesional.

În cadrul organizaţiei, rolul principal al specialistului în relaţii

publice este de a stabili programul de comunicare cu mass-media. Acesta trebuie să aibă în vedere un sumar al informaţiilor susceptibile de a fi comunicate presei într-un an calendaristic, informaţii de bază şi informaţii ocazionate de diverse evenimente (lansări de produse, participarea la


41

târguri şi expoziţii, evenimente aniversare etc.), Pentru a avea certitudinea obţinerii interesului presei, toate aceste informaţii trebuie pregătite şi transmise mediilor de comunicare în masă la momentul oportun (atunci când reprezintă o ştire pentru presă) şi în forma corespunzătoare pentru a fi preluată şi transmisă.

Indiferent de modul în care se intenţionează transmiterea mesajului către presă (interviu pentru presa scrisă, emisiuni sau interviuri televizate, conferinţă de presă, briefing de presă, vizite ale presei, călătorii sau evenimente de presă etc.) trei elemente trebuie permanent avute în vedere: calitatea mesajului, originalitatea şi incitarea interesului presei (caracterul de noutate),

În relaţia cu presa, specialistul în relaţii publice trebuie să anticipeze. De exemplu, în cazul unui interviu, practicianul în relaţii publice nu trebuie să accepte discuţia cu jurnalistul dacă nu ştie exact ce şi în ce manieră vrea să comunice.

El trebuie să anticipeze întrebările jurnalistului şi să fie pregătit să răspundă cu mesaje scurte, pozitive şi uşor de reţinut. Trebuie să profite cu abilitate de orice ocazie ivită înainte sau în timpul interviului pentru a strecura mesajele dorite. În cazul în care i se pune o întrebare care permite acest lucru, după ce a răspuns scurt la acea întrebare, el trebuie să gliseze către mesajele pregătite. De asemenea, trebuie să sublinieze permanent în cursul discuţiei ideile importante ale mesajului său prin inflexiuni ale vocii, gestica, priviri sau fraze semnificative. El trebuie să dovedească, prin întreaga sa atitudine, că el este specialistul care cunoaşte cel mai bine problematica în discuţie şi, în acelaşi timp, să folosească un limbaj accesibil, fără prea mulţi termeni foarte tehnici, ceea ce ar putea împiedica reţinerea mesajului.

În cazul unui interviu televizat, cercetările arată că majoritatea telespectatorilor reţin doar 7 % din informaţia transmisă, impresia generală fiind dată de voce, poziţia corpului, expresia feţei, credibilitatea persoanei etc. În acest caz, mesajele nu trebuie să fie plictisitoare, expresia feţei trebuie adecvată seriozităţii problemelor discutate, trebuie afişate convingere şi entuziasm. Persoana intervievată trebuie să se concentreze asupra celui care ia interviul şi să menţină permanent contactul vizual cu aceasta.


42

Indiferent de mijlocul de transmitere a informaţiei, specialistul în relaţii publice trebuie să-şi urmărească permanent propriul plan de comunicare şi nu trebuie să-şi uite mesajele care trebuie să fie pozitive, scurte şi uşor de reţinut.

Întrebări:

1. Care sunt cele trei perioade în istoria evoluţiei mass-mediei în România de după 1989? Caracterizaţi-le.

2. Care sunt principalele caracteristici ale presei scrise? 3. Care sunt avantajele şi dezavantajele presei cotidiene? Dar ale

presei periodice? 4. Care sunt avantajele şi dezavantajele radioului? 5. Care sunt avantajele şi dezavantajele televiziunii? 6. Care sunt principalele constrângeri de care specialistul în RP

trebuie să ţină seama în construirea mesajelor pentru televiziune?

7. Care sunt principiile pe care specialistul în relaţii publice trebuie să le aibă în vedere atunci când difuzează informaţii referitoare la organizaţia pe care o reprezintă?

8. Care sunt regulile de colaborare în relaţia specialist în relaţii publice- jurnalist?

9. Enumeraţi câteva din regulile de bază ale unui interviu. 10. Care sunt caracteristicile de bază ale unui mesaj? Bibliografie selectivă:

Florescu şi colaboratorii (1992), Marketing, Bucureşti, Marketer - Grup Academic de Marketing şi Management.

Roventa-Frumuşani, Daniela (2001), Media System in Postcommunist Romania, The Global Network, nr. 14,


43

4. GLOBALIZAREA ÎN CONTEXTUL REVOLUŢIEI

INFORMAŢIONALE Dezvoltarea relaţiilor publice internaţionale s-a datorat, fără

îndoială, accelerării cursului modificărilor intervenite în întreaga lume. Aşa cum explica Rosabeth Moss Kanter (1995) de la Harvard Business School, „globalizarea este în mod sigur una dintre cele mai puternice şi universale influenţe asupra naţiunilor, afacerilor, locurilor de muncă, comunităţilor, şi a vieţilor la sfârşitul secolului 20” (p.11), Naţiunile şi oamenii lumii devin tot mai interdependenţi (J. Grunig, 1992a), Tot mai multe activităţi intră în zona internaţională (Adler, 1997), Guvernele şi activităţile sunt în competiţie şi colaborează în acelaşi timp, iar pe de altă parte se formează rapid forţe sociale, uniuni politice şi organizaţii neguvernamentale care abordează probleme globale, precum SIDA, mediul înconjurător, controlul populaţiei (Epley, 1992).

Kanter (1995) a evidenţiat câteva forţe care dau naştere la interacţiuni sociale, politice şi economice la scară globală:

Tehnologia informaţională, comunicaţiile, turismul şi comerţul care unesc lumea au un impact revoluţionar. Forţele economice globale – şi voinţele – determină căderea regimurilor, generează „îngroparea securii” de către duşmani; în acţiunea lor comună de căutare de investiţii străine, marile corporaţii îşi restructurează strategiile şi structurile, guvernele îşi privatizează serviciile, consumatorii văd întreaga planetă ca pe un uriaş centru comercial, iar comunităţile sunt în competiţie cu oraşele din întreaga lume pentru amplasarea de centre internaţionale care să atragă cele mai bune companii şi locuri de muncă ( p.11).

O forţă majoră care accelerează inter-schimburile în afara graniţelor naţionale este numărul tot mai mare de afaceri multinaţionale. Afacerile multinaţionale au devenit o realitate economică atât de puternică, încât „chiar conceptul de afaceri naţionale poate a devenit anacronic”, a spus


44

expertul în management, Nancy Adler (1997, p. 2), Harris şi Moran (1991) au arătat că 80 % din corporaţiile americane se confruntă cu o mare concurenţă din partea firmelor străine – comparativ cu numai 20 % cu 20 ani în urmă. Chiar şi Ministerul Comerţului al SUA a estimat că peste două treimi din directorii generali ai lumii văd în prezent concurenţa internaţională ca pe un factor-cheie care va afecta succesul viitor al afacerii lor (Adler, 1997).

Când oamenii de pe glob intră în intercorelaţie, sentimentele şi atitudinile rezultante nu sunt uşor de prognozat. Interacţiunea dintre oameni provenind din culturi diferite poate duce la o creştere a gradului de comunicare şi înţelegere, sau poate crea neînţelegeri chiar mai mari, ostilitate sau alţi precursori ai conflictelor. Kruckeberg (1995-1996) a explicat că relaţiile din întreaga lume intră într-o nouă şi dificilă eră. Aşa cum a apreciat el, „relaţiile existente sunt tensionate şi practic toată lumea este obligată să intre în relaţii noi cu sisteme sociale care devin tot mai diverse şi prin urmare divizate.” (p.37).

Pot apare conflicte inter-culturale înăuntrul unei ţări sau între ţări (Hennessy, 1985), Conflictele mai mult sau mai puţin recente din Bosnia, Albania, Ruanda, sau Serbia – şi chiar din SUA, unde procesele lui Rodney King şi O.J. Simpson, precum şi audierile lui Clarence Thomas au provocat nelinişte şi divizare pe scară largă – exemplifică cum pot apare conflicte acolo unde coexistă culturi diverse, dar care nu se înţeleg unele pe altele. Disensiunile posibile între culturi îndepărtate s-au manifestat în reapariţia tensiunilor dintre SUA şi Japonia privind sancţiuni economice şi diferenţe comerciale (Haywood, 1991).

Deci nu trebuie să se presupună că schimbările dramatice creează o societate unită, omogenă. Maddox (1993) a afirmat că schimbarea globală, deşi fără precedent ca natură, nu are loc la nivel universal sau în manieră prognozabilă, aşa cum „ne-ar conduce să credem, modelul simplist al omogenităţii” (p.12), Este posibil ca băuturile răcoritoare americane şi reţelele de restaurante de ‘fast food’ să pătrundă pe piaţă, iar tineretul din întreaga lume să poarte jeans şi să asculte sau să mimeze că ascultă muzică rock din Occident. Dar acestea sunt doar elemente superficiale ale culturii unei societăţi; modelele culturale puternic înrădăcinate rămân însă ferme.


45

Mediul internaţional este mult mai complex şi turbulent decât cel intern. Conform lui Maddox (1993), ritmul schimbărilor creşte rapid aşa încât în lume „există puţină înţelegere a complexităţii enorme a factorilor de mediu” (p.3), L. Grunig (1992a) a sugerat că întreg globul este caracterizat mai degrabă de „lipsă de consens decât de consens, de eterogenitate, nu de omogenitate şi de un ritm rapid al schimbărilor, nu de stabilitate” (p. 130), Vogl şi Sinclair (1996) au adăugat că „aşa de repede se schimbă condiţiile de activitate… încât ceea ce poate fi o idee strălucită într-un an, un an mai târziu poate fi ceva nepotrivit” (p. 145).

Globalizarea poate fi concepută ca un proces (sau un set de procese) care implică o transformare în organizarea SPAŢIALĂ a relaţiilor şi tranzacţiilor sociale, exprimată prin fluxuri şi reţele transcontinentale sau inter-regionale de activitate, interacţiune şi putere (v. Held şi McGrew, et al, 1999), Această transformare este caracterizată prin patru tipuri de schimbare. În primul rând, transformarea implică o EXTINDERE a activităţilor sociale, politice şi economice în afara frontierelor, regiunilor şi continentelor. În al doilea rând, ea este marcată de INTENSIFICAREA sau de creşterea constantă a interconectivităţii şi fluxului legăturilor de comerţ, investiţii, finanţe, migraţie, cultură etc. În al treilea rând, transformarea poate fi legată de ACCELERAREA interacţiunilor şi proceselor globale, deoarece dezvoltarea sistemelor internaţionale de transport şi comunicaţii va mări considerabil VITEZA distribuţiei ideilor, bunurilor, a capitalului şi a populaţiei. În al patrulea şi ultimul rând, INTENSITATEA, EXTINDEREA şi VITEZA crescânde ale interacţiunilor globale pot fi asociate cu IMPACTUL lor din ce în ce mai mare; în consecinţă, efectele unor evenimente ce au loc la mare distanţă pot ajunge să fie extrem de semnificative în altă parte a globului, iar diversele complicaţii locale pot ajunge să aibă consecinţe globale semnificative. În acest sens, linia dintre chestiunile interne ale unei ţări şi situaţiile de interes global se şterge pe zi ce trece. Pe scurt, globalizarea poate fi concepută ca mărirea, intensificarea, accelerarea şi impactul crescut al interconectivităţii internaţionale.

În ceea ce priveşte globalizarea politică, există două transformări fundamentale care sunt esenţiale pentru viaţa politică contemporană. Prima dintre acestea este legată de dezvoltarea comunităţilor politice teritoriale - statele naţionale moderne. A doua transformare, mai recentă,


46

nu a înlocuit-o încă total pe prima, însă a condus la o scindare în legătura exclusivistă dintre geografie şi puterea politică. Această a doua transformare este ilustrată printr-un număr de situaţii.

În primul rând, există de multă vreme o instituţionalizare a fragilului sistem ierarhizat de guvernare globală şi regională. Acest sistem multilateral instituţionalizează un proces de coordonare între guverne şi agenţii interguvernamentale şi transnaţionale - publice şi private - create pentru obiective şi interese comunitare; ele lucreează prin conceperea sau implementarea de regulamente globale sau transnaţionale şi prin rezolvarea de probleme de frontieră, de exemplu WTO. Bineînţeles, sistemul este marcat de imensele dezechilibre de putere şi rămâne un produs al sistemelor inter-statale. Cu toate acestea, acest sistem a creat infrastructura cadrului politic global care promovează, contestă şi reglementează globalizarea. Tot acest sistem stă la originea noilor forme de politici multilaterale, regionale şi transnaţionale.

Remarcabila transnaţionalizare a activităţii politice este asociată cu internaţionalizarea statului menţionată mai sus. În 1909 existau 371 de OIG recunoscute oficial (începând de la Camera Internaţională a Comerţului şi Sindicatele Internaţionale, până la Fundaţia Pădurilor Tropicale); în anul 2000 numărul acestora se ridica la 25000. Aceste organizaţii includ un număr din ce în ce mai ridicat de asociaţii, mişcări sociale, reţele militante - de la mişcarea de eliberare a femeilor până la mişcări naziste reprezentate pe internet - şi grupuri cetăţeneşti care mobilizează, organizează şi pun în aplicare puterea populară dincolo de graniţele naţionale. Această explozie de 'democraţie cetăţenească' creează baza grupurilor de interes şi asociaţiilor care trec dincolo de graniţele naţionale şi care au scopuri comunitare sau dezvăluirea activităţilor desfăşurate de guverne sau de diferite instituţii care acţionează la nivel global. Dacă aceste lucruri constituie sau nu infrastuctura unei societăţi civile transnaţionale este un subiect care este departe de a fi închis.

Care este atunci soarta culturilor naţionale? Formarea şi extinderea marilor religii ale lumii sunt unele dintre cele mai bune exemple ale capacităţii pe care ideile şi credinţele o au de a parcurge distanţe uriaşe având totuşi un impact social decisiv. Nu sunt mai puţin importante nici marile imperii premoderne care, în absenţa unui control politic şi militar direct, îşi menţin încă teritoriile printr-o politică de clasă bine răspândită.


47

În cea mai mare parte a istoriei umanităţii, aceste culturi dominante au întâlnit un mozaic fragmentat de culturi locale şi particularităţi - puţine lucruri despărţeau curtea nobiliară de satul primitiv. Numai în momentul naşterii statelor de drept moderne şi a culturilor naţionale, a apărut o identitate culturală care să lege aceste extreme.

O dată cu naşterea statelor naţionale şi a naţionalismului, globalizarea culturii a fost stopată. Statele naţionale au preluat controlul asupra practicilor educaţionale, politicilor lingvistice, asupra sistemelor de poştă şi telefonie etc. Cu toate acestea, începând cu secolul 18, pe măsură ce imperiile Europei începeau să-şi consolideze structurile şi pe măsură ce o serie de inovaţii tehnologice începeau să influenţeze cultura (cele mai importante fiind transportul regulat mecanizat şi telegraful), au apărut noi forme de globalizare. Acestea sunt însoţite de noi instituţii internaţionale private cum ar fi marile edituri şi agenţiile de ştiri, însă impactul lor asupra culturilor locale şi naţionale rămâne limitat.

Cele mai importante idei şi argumente care apar în lumea occidentală în era sa de expansiune au fost ştiinţa, liberalismul şi socialismul. Fiecare din aceste modalităţi de gândire, precum şi practicile care au apărut împreună cu ele, au transformat culturile dominate din aproape toate societăţile din lume. Ele au avut cu siguranţă un mai mare impact asupra culturilor naţionale şi locale decât culturile populare contemporane.

Cu toate acestea, după al doilea război mondial, intensitatea, extinderea, viteza şi volumul uriaş al comunicării culturale la nivel global sunt incontestabile. Răspândirea globală a radioului, internetului, a sateliţilor şi tehnologiilor digitale a făcut comunicarea instantanee perfect posibilă şi a anihilat rolul jucat de frontiere şi controlul informaţiei; astfel, o foarte largă masă de oameni a fost expusă unor diverse opinii şi valori culturale. Deşi diferenţele lingvistice continuă să fie o barieră în calea acestor procese, dominarea globală a limbii engleze oferă o infrastructură lingvistică paralelă cu infrastructura tehnologică. În comparaţie cu perioadele din trecut, când statele şi teocraţiile jucau un rol central în globalizarea culturală, în epoca contemporană corporaţiile sunt producătorii şi distribuitorii principali de produse culturale.

Marea majoritate a acestor produse culturale provin din Statele Unite şi din alte societăţi occidentale importante. Cu toate acestea, există


48

relativ puţine dovezi în favoarea tezei (primitive) a 'imperialismului cultural'. Culturile naţionale şi locale rămân robuste, instituţiile naţionale continuă să aibă un impact social puternic în majoritatea statelor, iar produsele străine sunt în permanenţă (re)interpretate în moduri noi şi creative de către public.

Statele care continuă să practice politica uşilor închise în ceea ce priveşte informaţia şi cultura sunt cu siguranţă ameninţate de aceste noi procese şi tehnologii comunicaţionale şi este foarte probabil că întreaga dinamică a vieţii economice internaţionale va fi transformată.

Schimburile culturale transformă politicile de identitate naţională şi, în general, politicile de indentitate. În opinia multor oameni, globalizarea este un fenomen care va apropia oamenii şi care va crea un sat global cuprinzând influenţe din întreaga lume. Ronald Robertson a studiat fenomenul globalizării şi speră că oamenii din întreaga lume vor fi de acord cu opinia sa că o astfel de uniune este benefică pentru oameni şi pentru viaţa socială.

Mass-media joacă un rol extrem de important făcându-i pe oameni conştienţi de lucrurile care se întâmplă în lume. Ziarele tipăresc ştiri în fiecare zi, iar programele de televiziune includ în mod regulat ştiri şi chestiuni de actualitate.

Un fenomen relativ nou care s-a alăturat mass-mediei este, după cum am mai evidenţiat, internetul sau World Wide Web. Internetul facilitează comunicarea între indivizi şi între instituţii. Internetul a făcut comunicarea şi contactele dintre indivizi mai rapide şi mai uşoare. Pentru ţările puternic dezvoltate folosirea internetului este relativ facilă, însă ţările slab dezvoltate nu pot folosi internetul la întregul său potenţial. Ele nu au acces la toate mediile electronice şi, prin urmare, nu înţeleg folosul întregului concept. Cu toate acestea, este extrem de dificil de a inventa o formă de comunicare globală şi universală.

Există şi alte probleme care apar împreună cu globalizarea. Americanizarea culturilor este o ameninţare serioasă pentru satul global. Companii cum ar fi Nike, McDonald's şi CocaCola au invadat lumea. Recent, într-un incident implicând populaţia hindusă din New Delhi, McDonald's a trebuit să admită folosirea grăsimii de vacă la gătitul cartofilor prăjiţi. Practica este extrem de iresponsabilă şi i-a insultat pe hinduşi profund.


49

Globalizarea este, în general, văzută atât pozitiv, cât şi negativ. După Anthony Giddens 'va apărea o lume nouă ca rezultat al computerelor şi sateliţilor'. Adevărat - însă va fi una mai bună sau mai nefericită?

Întrebări:

1. Care sunt forţele care dau naştere la interacţiuni sociale, politice şi economice la scară globală?

2. Care sunt tipurile de schimbări induse de globalizare? 3. Ce fenomene sunt generate de globalizarea politică? 4. Care este soarta culturilor naţionale în contextul globalizării? 5. Care este rolul mass-mediei şi internetului în procesul de

globalizare? Bibliografie selectivă:

Adler, N.J. (1983), A typology of management studies involving culture, „Journal of International Business Studies”, p. 29-47.

Anderson, G. (1989), A global look at public relations, în B. Cantor, Experts in Action, p. 412-422, White Plains, NY: Longman.

Kanter (1995), World class. New York, NY: Simon & Schuster.


50

5. RELAŢIILE PUBLICE INTERNAŢIONALE

ÎN CONTEXTUL GLOBALIZĂRII

5.1. Statutul actual al relaţiilor publice internaţionale

Pe măsură ce se apropia secolul XXI, „o combinaţie de şocuri şi surprize au scos în evidenţă funcţia relaţiilor publice pe scena globală” (PR News, 1990, p. 1), Experţii au început să se refere din ce în ce mai mult la relaţiile publice internaţionale ca la un „subiect fierbinte” în cadrul domeniului relaţiilor publice (Culbertson, 1996, p. 2), Dacă înainte de anul 1990 existau puţine materiale scrise despre relaţiile publice internaţionale, în ultimii ani un număr mare de specialişti au abordat subiectul.

Reuniuni cu caracter profesional, inclusiv conferinţele anuale ale Societăţii de Relaţii Publice din America (PRSA) din 1991 şi 1993, au subliniat natura transnaţională a acestui domeniu. Tot mai mulţi studenţi la universităţi cu programe de relaţii publice par să fie interesaţi de practica internaţională, pe măsură ce iau în considerare lumea de azi şi de mâine. Datorită acestor aspecte şi altora, a devenit „aproape un truism să spunem că relaţiile publice sunt «internaţionale» sau «globale»”, conform altor autori (Vercic, L. Grunig & J. Grunig, 1996, p. 32),

Azi există societăţi şi organizaţii de relaţii publice în peste 100 de ţări ale lumii. Există peste 70 de asociaţii naţionale de practicieni în diverse zone ale lumii. Grupuri regionale şi internaţionale, cum ar fi Asociaţia Internaţională a Relaţiilor Publice (IPRA), care are 1000 membri în 60 ţări, deservesc un număr tot mai mare de practicieni ale căror interese se întind în afara graniţelor ţărilor lor de baştină (Wilcox, Ault & Agee, 1995), PRSA are în prezent propria sa secţie internaţională şi înregistrează peste 60 membri care au în poziţia lor denumirea de


51

„internaţional”, sau „mondial” – mai mult de jumătate decât acum trei ani (PRSA Register, 1996),

Practicienii relaţiilor publice încep să utilizeze oportunităţile pentru satisfacerea cererilor mondiale. În cadrul unui studiu realizat în 1993 privind directorii de relaţii publice, peste 90 % au răspuns că în anul respectiv au condus cel puţin un program de relaţii publice cu o componentă internaţională. De asemenea 90 % scontau că activitatea lor internaţională va spori în viitor (PR News, 1993), Directorul adjunct de la compania Fleishman-Hillard, John Graham, prognoza la vremea aceea, deja, că toţi practicienii de relaţii publice vor fi, în cele din urmă, afectaţi de globalizare.

În pofida acestei evoluţii mondiale spectaculoase a relaţiilor publice, se pare că există încă totuşi multă confuzie legată de chiar ceea ce înseamnă termenul de „relaţii publice internaţionale”. Opiniile sunt cele care conduc «jocul». Printre autorii care au abordat acest subiect, cel puţin unul a argumentat că „pur şi simplu nu există relaţii publice internaţionale” (Angell, 1990, p. 8), Un altul a spus că orice activitate de relaţii publice – chiar dacă este în întregime condusă dinăuntrul unei ţări – „sună internaţional dacă te afli de cealaltă parte a oceanului” (Anderson, 1989, p. 414), Un cercetător s-a plâns că, pe plan internaţional, relaţiile publice servesc numai că simplu mijloc al relaţiilor cu presa, care sprijină obiectivele de marketing (L. Grunig, 1992a), O entitate multinaţională foloseşte doar ocazional relaţiile publice ca funcţie strategică „pentru a încerca să rezolve, sau cel puţin să minimalizeze, conflictele, …pentru a evita nevoia de intervenţie armată” pe scară globală (Winner, 1990, p. 20), Chiar şi mai rar, entitatea multinaţională va construi „punţi de legătură cu publicul [la scară globală] pentru a crea un mediu în care organizaţia să înflorească peste timp” (Wilson, 1996, p. 69),

Dacă această confuzie există în literatura meditativă, imaginaţi-vă filosofiile numeroase care înfloresc printre cei care conduc relaţiile publice pentru organizaţiile multinaţionale. Experienţa ultimilor ani a relevat o enormă diversitate de gândire despre relaţiile publice internaţionale. Unii cred că este o simplă artă de a obţine publicitate într-o ţară gazdă. Alţii le consideră materiale de transfer de jur împrejurul lumii. Cei mai mulţi le consideră ca un mijloc de a evita ca o organizaţie să aibă necazuri în ţara gazdă, şi, prin urmare, ca o funcţie care trebuie să fie


52

dirijată de departamentul juridic. Multe organizaţii par să spună „Nu ştim ce să facem, aşa că încredinţăm întregul program agenţiilor de relaţii publice”. Şi totuşi, agenţiile par să fie extrem de tactice în cadrul programelor lor internaţionale.

De-a lungul anilor, relaţiile publice au suferit multe critici, provenite din diverse surse. Multe din aceste critici au venit chiar de pe teren. Practicienii şi veteranii au cerut un grad mai ridicat de profesionalism în practică, astfel încât aceasta să fie mai preţioasă pentru organizaţiile pe care le deservesc (Carrington, 1992; Lesly, 1991), Alţii doresc o calitate ridicată pentru practicieni, şi chiar au numit unele programe educaţionale „cu adevărat cumplite” (Wright & Turk, 1990, p. 12; Schwartz & Yarbrough, 1992),

Relaţiile publice internaţionale pot fi chiar şi mai susceptibile la critică, având în vedere că veteranii, cercetătorii şi practicienii se luptă să le determine valoarea. Practicienii au tot mai mult nevoie să înţeleagă comunicarea culturală diversă, medierea conflictelor, realizarea unei coaliţii între diverse entităţi, precum şi alte secrete în vederea reuşitei lor în competiţia pe plan global. Şi totuşi, Farinelli (1990) a acuzat persoanele implicate în domeniul relaţiilor publice din SUA de rămânere în urmă în domeniul juridic, contabilitate, marketing şi alte sectoare de activitate în ceea ce priveşte „menţinerea ritmului cu schimbările internaţionale”(p. 42),

În prezent, relaţiile publice internaţionale se studiază doar în câteva universităţi (Pratt & Ogbondah, 1996), Doar peste jumătate din directorii de relaţii publice ai corporaţiilor cred că domeniul are suficientă experienţă pentru a se putea conduce programe de relaţii publice internaţionale (PR News, 1993), Trei pătrimi au recunoscut că lor înşile le lipseşte totalmente experienţa în practica internaţională (Fitzpatrick & Whillcock, 1993), Însă în pofida acestei pregătiri „inadecvate”, tot mai mulţi practicieni se orientează spre activitatea pe plan internaţional.

Fără consens asupra naturii relaţiilor publice internaţionale şi cu redusă experienţă de lucru pe plan internaţional, organizaţii şi persoane individuale se aventurează în acest domeniu, cu şanse mici de reuşită. Practicienii care nu înţeleg propriul lor domeniu nu reuşesc să câştige încrederea managerilor cu vechime care au nevoie disperată de consultanţă şi performanţe solide în cadrul edificării de relaţii


53

internaţionale solide (chiar dacă nu ştiu că au această nevoie), Şi mai rău decât atât, practicienii care sunt nepregătiţi devin vulnerabili şi fac, chiar repetă, greşeli costisitoare şi jenante.

În pofida acestei situaţii tensionate, puţini practicieni sau cercetători par să pună întrebările importante legate de practică. Ce sunt relaţiile publice internaţionale? Ce se doreşte să se realizeze? Sunt relaţiile publice internaţionale diferite de cele interne, sau sunt acelaşi lucru, cu o abordare mai largă? Poate exista orice tip de proiect, sau măcar linii directoare de bază largi, pentru practica relaţiilor publice internaţionale? Ar trebui să existe o astfel de bază? Există vreo strategie pentru programe internaţionale, sau există numai tactici? Se realizează pe plan global, local sau pe ambele planuri? Există vreun program „eficient” de relaţii publice internaţionale, şi dacă da, practicienii săi precum şi cercetătorii îl pot recunoaşte când îl văd?

Având aceste întrebări care n-au primit răspuns încă, precum şi altele, este clar că este nevoie de mai multă teorie şi cercetare pentru ca relaţiile publice internaţionale să ajungă să devină o profesiune de maturitate.

Din punctul meu de vedere, relaţiile publice nu sunt internaţionale numai fiindcă, din punctul nostru avantajos de vedere, se practică într-o altă ţară decât ţara noastră. De exemplu, dacă o societate cu sediul în Franţa îşi conduce toate relaţiile publice în Franţa şi nu există motiv sau risc de a trece în altă ţară, este vorba de relaţii publice interne, şi nu internaţionale.

Relaţiile publice internaţionale constituie un program sau o practică menită să afecteze sau să fie afectată de publicul din mai multe ţări. Aşa cum explica Culbertson (1996), este vorba de „relaţii publice într-un context internaţional sau cultural variat” (p. 2), Acesta ar putea fi un program care ajunge la public în mai multe ţări, sau ar putea presa sau cauza presiune asupra unei organizaţii care se confruntă cu publicul în mai multe ţări, diferite de cea unde îşi are sediul organizaţia respectivă. Relaţiile publice internaţionale reprezintă un proces de stabilire şi menţinere a relaţiilor cu publicul în diverse ţări, aşa cum a spus Botan (1992), pentru minimalizarea posibilelor ameninţări la adresa unei entităţi multinaţionale. Când este implicată o strategie transfrontalieră, asta nu


54

presupune că un program va fi identic în toate ţările. Scopurile sale pot fi aceleaşi, însă ele pot fi organizate cu totul diferit în cadrul diferitelor ţări.

Consider, de asemenea, că relaţiile publice internaţionale reprezintă o parte sau o extensie a domeniului relaţiilor publice. Nu este un domeniu separat şi distinct de studiu sau practică. Chiar dacă poate arăta diferit în cadrul punerii în practică într-o ţară sau în alta, practica provine din aceeaşi filosofie privind construirea relaţiilor. Prin urmare, cercetarea şi teoria în cadrul relaţiilor publice internaţionale trebuie adăugată procesului care deja a început pentru relaţiile publice (unii susţin că, totuşi, relaţiile publice internaţionale sunt contextul mai larg al relaţiilor publice, şi nu o parte mai îngustă a practicii), Încă o dată, aceasta nu presupune că se pot lua teoriile interne şi introduce pe de-a întregul în contextul internaţional. Putem avea nevoie de o completă reconceptualizare a teoriilor, sau chiar de teorii complet noi, ca să devenim internaţionali aşa cum se cuvine. Dar nu trebuie să ignorăm sau să aruncăm de-o parte teoriile actuale despre relaţiile publice pentru a începe să lucrăm într-un domeniu nou.

5.2. Conceptualizare, încercări de definire a relaţiilor

publice internaţionale

Pentru a clădi o bază teoretică a relaţiilor publice internaţionale, ar putea fi util de explicat unele supoziţii asupra termenilor „relaţii publice” şi „relaţii publice internaţionale”. Rădăcinile relaţiilor publice sunt vechi de câteva sute de ani, însă practica, aşa cum o cunoaştem azi, a evoluat din ultima parte a anilor ‘80 (Wilcox, Ault şi Agee, 1995), Practica modernă este atât de diversă încât nu există consens despre ceea ce înseamnă să practici relaţii publice (Lesly, 1991), Relaţiile publice variază mult de la o organizaţie la alta sau de la un practician la altul (J. Grunig şi White, 1992), Deseori, organizaţiile chiar menţin departamente de relaţii publice fără să ştie de ce acestea există (J. Grunig şi Hunt, 1984),

Este important să se discute despre definiţiile de bază deoarece, aşa cum au explicat J. Grunig şi White (1992), teoria şi cercetarea ştiinţifică sunt necesare pentru „a ajuta la realizarea ordinii în haosul relaţiilor publice” (p. 32), Această ordine se realizează prin identificarea şi explorarea supoziţiilor fundamentale asupra acestui domeniu. Multe dintre aceste filosofii sunt dezvăluite în diverse definiţii ale relaţiilor publice.


55

Încercări de definire a relaţiilor publice internaţionale John Reed, reputat expert american în relaţii publice internaţionale,

afirmă că relaţiile publice sunt arta şi ştiinţa de a convinge de o manieră etică. Propaganda constă în a o face de o manieră ne-etică. El era de părere că despre relaţiile publice internaţionale se vorbeşte încă din Biblia care spune „La început era cuvântul”…Acest citat ne aminteşte mereu faptul că practicienii de PR îşi desfăşoară activitatea lor persuasivă prin cuvânt, în cel mai larg sens al acestuia. In vremuri relativ mai moderne, părintele relaţiilor publice internaţionale a fost probabil, după părerea aceluiaşi Reed (p. 15), Antonio Pigafetta, scribul italian care a călătorit cu Magellan, primul navigator care a făcut înconjurul lumii. Deşi Magellan a fost ucis în insula Mactan, Pigafetta i-a fost foarte devotat şi a scris o cronică a călătoriei, în aşa fel încât chiar şi astăzi Magellan este cunoscut pentru cea mai curajoasă călătorie din istoria lumii. Antonio a dus notele sale la curtea regelui Carlos, în Valladolid, şi a întocmit o versiune în latină, pe care a trimis-o acolitului Maximilian de Transilvania care, la rândul său, a trimis-o tatălui său natural, Cardinalul Arhiepiscop de Salzburg. Această scrisoare, datată octombrie 24, 1522 poate fi considerată ca fiind primul comunicat de presă din lume, fiind publicată în Koln în ianuarie 1533 şi electrizând Europa. Care este rezultatul publicităţii făcute de Pigafetta? In zilele noastre, există o maşinărie spaţială americană undeva, la milioane de kilometri de pământ, la marginea universului, care poartă numele lui Magellan. Tot datorită lui Antonio Pigafetta, în partea de sud a Americii latine, există Strâmtoarea Magellan, iar diseară, dacă vă îndreptaţi ochii spre stele, aţi putea vedea, alături de Calea Lactee, Norul lui Magellan, un mănunchi galactic de stele independente… Magellan a fost un extraordinar navigator, dar Pigafetta a facut din el adevăratul erou istoric.

Pentru viitorii practicieni, Reed a creionat câteva reguli demne de urmat, care denotă şi esenţa relaţiilor publice internaţionale:

• Regula Reed Nr. 1: Faceţi rost de sprijin local! Când vrem să convingem un public diferit de noi, trebuie să încercăm să o facem în felul lor, nu în felul nostru.

• Regula Reed Nr. 2: Studiaţi, studiaţi, studiaţi. Antropologie, limbi străine, istorie.


56

• Regula Reed Nr. 3: Călătoriţi în străinătate. . Singurul mod real de a înţelege un alt popor constă în a trăi alături de ei, în a observa nu doar ce spun dar şi ceea ce fac.

• Regula Reed Nr. 4: Împrieteniţi-vă cu străini… • Regula Reed Nr. 5: Practicaţi relaţiile publice internaţionale. De-a lungul anilor, s-au elaborat mai mult de 500 definiţii ale

relaţiilor publice (Harlow, 1988), Acestea variază de la descrieri de simple tehnici, cum ar fi publicitatea sau apariţia unui invitat special la un eveniment, la păreri mai cuprinzătoare despre relaţiile publice ca fiind un proces strategic care include cercetare, planificare, comunicare şi feedback. În această gamă există chiar câteva idei ciudate, cum ar fi „ să faci bine şi să primeşti laude pentru asta” (Wilcox şi col., 1995, p. 5),

De exemplu, J. Grunig şi Hunt (1984) au denumit relaţiile publice „realizarea comunicării între o organizaţie şi publicul său” (p. 6), Cutlip, Center şi Broom (1985) au afirmat că relaţiile publice sunt o „funcţie de conducere care identifică, stabileşte şi menţine relaţii reciproc avantajoase între o organizaţie şi un numeros şi variat public, de care depinde succesul sau eşecul său” (p. 4).

Unii analişti au criticat această „orientare gălăgioasă a conducerii strategice” (Wilson, 1996, p. 71). Creedon (1991) a argumentat că „trebuie să descompunem presupunerile filosofice care sugerează că relaţiile publice trebuie să fie o funcţie de conducere” (p. 80). Wilson a explicat că toate „curentele şi etapele din istoria relaţiilor publice”, considerate mai ales din perspectiva funcţiei de conducere, „s-au îndepărtat de conceptul de «relaţii». De fapt, a spus ea, „chiar termenul de relaţii publice are o proastă reputaţie … datorită goalelor promisiuni implicate”(p. 70), Alte voci, care nu sunt însă împotriva accentului managerial, s-au alăturat lui Wilson (1996) în a susţine necesitatea unei valori mai mari a relaţiilor. Consultantul Patrick Jackson a afirmat că „relaţiile publice sunt destinate funcţiei esenţiale de a construi şi ameliora relaţiile umane” (Wilcox şi col., 1995, p. 4), Altă definiţie arată că relaţiile publice sunt „ arta sau ştiinţa de a stabili şi promova o relaţie favorabilă cu publicul”. O altă sursă a afirmat că „ relaţiile publice sunt efortul conştient şi legitim de a realiza înţelegerea şi stabilirea, precum şi


57

menţinerea încrederii între cei care alcătuiesc publicul” (Wilcox şi col., 1995, p. 6),

Tot Wilcox spunea că termenul de relaţii publice internaţionale poate fi definit ca un efort planificat şi organizat al unei societăţi, instituţii, sau guvern pentru a stabili relaţii reciproc avantajoase cu publicul altor naţiuni. Acest public, la rândul său, poate fi definit ca fiind alcătuit din diverse grupuri de persoane care sunt afectate sau pot afecta operaţiunile unei firme private, instituţii, sau ale unui guvern. Fiecare public este unit de un interes comun vis-à-vis de entitatea care caută acceptul produselor sau programelor sale.

Relaţiile publice internaţionale pot fi văzute şi din punctul de vedere al practicării lor în diverse ţări. Deşi relaţiile publice sunt privite în mod frecvent ca un concept elaborat în SUA la începutul secolului XX, unele dintre elementele sale, cum ar fi contracararea atitudinilor publice nefavorabile prin intermediul dezvăluirii operaţiunilor prin publicitate şi rapoarte anuale, au fost utilizate de societăţi de căi ferate şi de cel puţin o societate pe acţiuni din Germania, încă de la jumătatea secolului XIX, ca să menţionăm numai un singur exemplu.

Chiar şi aşa, tehnicile americane sunt, în mare măsură, cele care au fost adaptate la practica relaţiilor publice naţionale şi regionale în întreaga lume, inclusiv în multe state cu regimuri totalitare. În prezent, deşi în unele limbi străine nu există termen comparabil pentru relaţii publice, practica s-a extins în mai mult de 100 de ţări. Acesta este, în primul rând, rezultatul schimbărilor globale tehnologice, sociale, economice şi politice, precum şi al creşterii gradului de înţelegere a faptului că relaţiile publice sunt o componentă esenţială a publicităţii, marketing-ului şi diplomaţiei.

Statutul managerial şi orientarea relaţiilor sunt amândouă importante.

De fapt, pare lipsit de sens pentru oamenii din domeniul relaţiilor publice să dezbată dacă practicienii trebuie să nu se străduiască să obţină un rol managerial sau să se concentreze asupra relaţiilor. Pentru a fi de real folos organizaţiilor, relaţiile publice necesită statut managerial şi un accent relaţional. Funcţia managerială conferă practicienilor credibilitatea de care au nevoie pentru a-şi convinge organizaţiile că este importantă realizarea de relaţii. Chiar Creedon (1991), unul din criticii relaţiilor publice ca filosofie managerială, a recunoscut că cei ce deţin puterea în


58

cadrul organizaţiilor „aleg modul în care se vor practica relaţiile publice” (p. 75); prin urmare, este esenţial pentru relaţiie publice să fie aşezate în cadrul acestui grup de luare a deciziilor. O dată ce sunt alături de factorii de decizie, practicienii îi pot convinge că realizarea de relaţii nu este doar o activitate colaterală, „care este bună”, ci este în interesul pe termen lung al organizaţiei.

Definiţia a ceea ce ar trebui să fie relaţiile publice este undeva între lucrările lui Wilson (1996) şi J. Grunig (1992), Wilson este, după cum am arătat, unul din cei care n-au fost de acord cu funcţia managerială expusă de Grunig. În cazul unei analize mai profunde, ideile lor despre relaţii publice sună totuşi extrem de asemănător. Ambii aderă la valoarea relaţiilor construite în decursul timpului. Ambii recunosc potenţialul pericolului când nu se menţin aceste relaţii. Singura diferenţă pare să fie aceea că Grunig doreşte să conducă aceste relaţii, iar Wilson a echivalat „conducerea” cu manipularea (Grunig şi Repper, 1992, p. 123), şi-au exprimat îngrijorarea prin definirea termenului de „condus” ca fiind „gândire sau planificare şi nu manipulare sau control”),

Wilson (1996) a spus că un număr tot mai mare de probleme sociale a creat efecte negative pentru organizaţii. De fapt, a adăugat ea, „relaţiile publice există deseori în organizaţii special pentru a contrabalansa incapacitatea tot mai mare a organizaţiei de a controla mediul afacerilor” (p. 72), Pentru ca organizaţiile să beneficieze cu adevărat de relaţii publice, a explicat ea:

„Trebuie să privim spre realizarea de relaţii pe termen lung, care să consolideze valorile pe care le îndrăgeşte publicul nostru. Numai aşa putem evita practicile manipulative, care nu sunt nici etice şi nici productive în perspectivă… Trebuie să … ne concentrăm asupra binelui pentru toţi şi nu asupra interesului personal „(p. 79),

Grunig şi colegii săi au demonstrat şi necesitatea realizării unor relaţii pentru reducerea ameninţărilor externe. Ca şi Wilson, ei au recunoscut că organizaţiile au de-a face cu „un mediu instabil şi ameninţător” (L. Grunig, J. Grunig şi Ehling, 1992, p. 72), Grunig şi Hunt (1984) spun că publicul „ a arătat clar că … frecvent, organizaţiile nu au fost responsabile” (p. 47), Însă relaţiile publice fac organizaţiile să fie responsabile, „ şi le ajută să construiască relaţii afective cu alte persoane sau grupuri pe care le influenţează într-o societate sau în lume” (J. Grunig


59

şi White, 1992, p. 38), „In loc să convingă, să manipuleze şi să domine publicul, cei care comunică încearcă să caute relaţii reciproc avantajoase bazate pe înţelegere” au spus Dozier, L. Grunig, şi J. Grunig (1995, p. 92).

Dacă putem recunoaşte că este important să realizăm relaţii în cadrul comunicării, tot mai rămâne întrebarea: în ce scop? De ce trebuie organizaţiile să aibă grijă să edifice relaţii cu diversele componente ale publicului lor? Hampden-Turner şi Trompenaars (1993) au oferit unele repere pentru răspunsul la această întrebare. Ani de zile, au spus ei, comunitatea americană de afaceri a pus accentul pe rezultatele pe termen scurt şi, astfel, a pierdut din vedere o componentă vitală „care face posibilă întreaga activitate economică: relaţiile umane” (p. 5). Wilson (1996) a arătat că „rolul într-adevăr strategic, actual, al relaţiilor publice în cadrul unei organizaţii sau societăţi, nu este să manipuleze un mediu cu o mentalitate simplistă, ci să realizeze punţi de legătură cu publicul…” (p. 68-69). Care crede ea că este motivul pentru aceasta? „ …să creeze un mediu în care organizaţiile se dezvoltă în timp” (p. 69),

În realizarea acelor punţi de legătură cu publicul, practicienii relaţiilor publice acţionează ca „intermediari” - uneori susţinând poziţia organizaţiei faţă de public, alteori luând partea publicului faţă de organizaţie (L. Grunig, 1992b), Prin atingerea acestui scop, relaţiile publice pot ajuta o organizaţie să aibă unele beneficii cum ar fi „productivitatea angajaţilor, preţurile materialelor, un climat ospitalier, un statut naţional al organizaţiei, şi chiar ‘imaginea corporaţiei’” (Dozier, şi col., 1995, p. 218), Dar poate cel mai important lucru constă în faptul că punţile solide cu publicul lor pot ajuta organizaţiile să evite conflicte şi urmările lor negative cum sunt o publicitate negativă, diverse reglementări, litigii, precum şi alte intervenţii externe care ar costa semnificativ (p. 218),

Motivarea cauzală oferă o definiţie Poate că relaţiile publice pot fi descrise cel mai bine prin ceea ce

Babbie (1989) numeşte „motivare cauzală”. Motivarea cauzală pentru relaţiile publice s-ar putea demonstra

astfel: organizaţiile acţionează într-un mediu (societate) care conţine posibilităţile de dezvoltare, ca şi ameninţările şi presiunile (din partea publicului variat) ce pot eroda veniturile. Deoarece organizaţiile doresc să se dezvolte şi să îşi protejeze profiturile, ele trebuie să identifice şi să


60

stabilească relaţii (cu opinia publică) pentru evitarea sau reducerea acelor presiuni exterioare. Relaţiile sunt identificate, realizate şi menţinute printr-un program credibil de relaţii publice. Programul este credibil şi eficient doar dacă este parte a funcţiei de conducere şi este total sprijinit de factorii de decizie.

Prin urmare, o definiţie a relaţiilor publice, ar putea arăta astfel: „relaţiile publice reprezintă funcţia de conducere care contribuie la luarea eficientă a deciziilor prin identificarea, stabilirea şi menţinerea relaţiilor cu publicul numeros şi variat al unei organizaţii. Prin intermediul acestor relaţii pe termen lung, relaţiile publice ajută organizaţia pe care o deservesc să aibă succes şi, în acelaşi timp, să păstreze viu interesul publicului”. Definiţia de mai sus are trei aspecte esenţiale. Ea poziţionează relaţiile publice internaţionale în cercurile superioare de conducere, pentru a influenţa modul în care sunt practicate, creează relaţii pentru succesul pe termen lung şi armonizează interesele organizaţiei cu cele ale publicului său.

Dincolo de definiţii: opinii mondiale care afectează relaţiile publice Definiţiile relaţiilor publice internaţionale au evoluat de-a lungul

anilor, pornind de la supoziţiile fundamentale ale unor diverşi cercetători în domeniul relaţiilor publice. Kearney (1984) s-a referit la aceste presupuneri şi imagini ca la opinii mondiale. Opiniile mondiale constau, pe fond, în modul cum oamenii văd şi îşi organizează mediul ambiant. Opiniile mondiale sunt subiective (Kuhn, 1970), însă sunt importante deoarece comportamentul oamenilor este afectat de cum percep ei lucrurile. Prin urmare, când se dau definiţii pentru un domeniu dat, aceste definiţii de regulă reflectă comportamentul care rezultă din opiniile mondiale în cadrul acelui domeniu.

Relaţiile publice moderne acoperă o zonă vastă, în parte deoarece reflectă o varietate de aserţiuni despre respectivul domeniu. J. Grunig şi White (1992) au identificat patru domenii principale unde opiniile mondiale diferă de la persoană la persoană. Primul este rolul social al relaţiilor publice – dacă servesc numai organizaţiile ori, în ultimă instanţă, servesc societatea, sau dacă ajută la păstrarea status quo-ului ori duc la schimbare. Al doilea domeniu constă în controversa dacă relaţiile publice trebuie să fie o funcţie de conducere sau un rol tactic de sprijin. Al treilea


61

domeniu, legat de al doilea, se concentrează pe gen şi pe diversele roluri pe care bărbaţii şi femeile le joacă în domeniu.

Cea de-a patra ipoteză despre relaţiile publice se concentrează pe aflarea răspunsului la întrebarea dacă ele echilibrează sau nu interesele reciproce ale organizaţiilor şi ale publicului. Modelul aplicat se bazează pe presupuneri tradiţionale că organizaţiile pot manipula publicul pentru a-şi extinde propriile interese.

5.3. Principii ale excelenţei în relaţiile publice internaţionale

În cadrul examinării a ceea ce conţin relaţiile publice eficiente, ar fi util de înţeles ce semnifică eficienţă şi excelenţă. Aşa cum au explicat J. Grunig şi L. Grunig (1991), „conceptele de eficienţă şi excelenţă au furnizat cheia pentru construirea teoriei noastre despre relaţiile publice” (p. 259).

Etzoni (1964) a definit eficienţa ca fiind gradul în care o organizaţie îşi realizează scopurile sale. Robbins (1990), însă, a întrebat: „Ale cui scopuri? Pe termen lung sau pe termen scurt?” (p. 49), El a argumentat că oricine are opinii diferite despre care scopuri sunt importante, însă condiţia necesară pentru succesul unei organizaţii este supravieţuirea, sau menţinerea profitabilităţii. Definiţiile de început se bazau pe sisteme închise de management, adică managementul îşi putea controla intrările şi ieşirile fără grija interferenţei exterioare. Robbins a definit eficienţa, dintr-o perspectivă accidentală, ca „ gradul în care o organizaţie îşi atinge scopurile pe termen scurt şi lung, a căror selecţie reflectă componente strategice, interesul evaluatorului şi durata de viaţă a organizaţiei (p. 77).

J. şi L. Grunig (1991) au consacrat relaţiile publice ca funcţie pentru sprijinirea organizaţiilor în atingerea anumitor scopuri pe termen scurt şi lung. Astfel, au spus ei, „o teorie a eficienţei organizatorice ne spune cum contribuie publicul la succesul unei organizaţii” (p. 259), Ei au aşezat eficienţa relaţiilor publice pe trei idei principale: autonomie, interde-pendenţă şi relaţii. Aceste idei ajută la naşterea unei abordări a sistemelor deschise, prin recunoaşterea faptului că, pentru ca organizaţiile să atingă majoritatea scopurilor pe termen lung, relaţiile publice trebuie să pătrundă mediul extern şi să interacţioneze cu el în sensuri reciproc avantajoase.

Ideea de excelenţă a apărut în cartea „În căutarea excelenţei” de Peteres şi Waterman (1982), Ei au identificat în aceasta atribute care disting o organizaţie excelentă de celelalte. În aceeaşi lumină, J. şi L. Grunig


62

(1991) au descris o teorie de excelenţă a relaţiilor publice referitoare la maniera în care un program ar trebui să contribuie la succesul unei organizaţii. Prin urmare, eficienţa ar include alegerea scopurilor potrivite, aşa cum sunt ele definite de interacţiunea cu componentele strategice, şi atingerea ulterioară a acelor scopuri; excelenţa, prin comparaţie, este tipul de program pus în practică pentru asistarea atingerii acelor scopuri.

Întrebări: 1. Daţi o definiţie a relaţiilor publice internaţionale. 2. Care sunt, după Reed, regulile de bază în relaţiile publice

internaţionale? 3. Care sunt cele două aspecte deosebit de importante în relaţiile

publice internaţionale? 4. De ce trebuie organizaţiile să aibă grijă să edifice relaţii cu

diversele componente ale publicului lor? 5. Care este motivarea cauzală pentru relaţiile publice? 6. Care sunt, după J. Grunig şi White, cele patru domenii

principale ale relaţiilor publice? 7. Ce înseamnă eficienţa pentru o organizaţie şi care este rolul

relaţiilor publice în realizarea ei? 8. Care sunt cele trei idei principale ale eficienţei relaţiilor

publice? 9. Ce înseamnă excelenţa în relaţiile publice?

Bibliografie selectivă: Farinelli, J.L. (1990), Needed: A new U.S. perspective on global public

relations, ,,Public Relations Journal”, 46, p.18-19, 42. Grunig, J.E. (1992b), Excellence in public relations and communication

management, Hillsdale, NJ: Erlbaum. Haywood, R. (1991), Are the issues converging? în M. Nally (Ed.),

International public relations in practice (p. 21-25), London: Kogan Page.

Wilson, L.J. (1996), Strategic cooperative communities: A synthesis of strategic, issue management, and relationship-building approaches in public relations. în H.M. Culbertson & N. Chen (Eds.), International public relations: A comparative analysis (p. 67-80), Mahwah, NJ: Erlbaum.

Wouters, J. (1991), International public relations. New York: Amacom.


63

6. TIPURI ŞI STRUCTURI DE RELAŢII PUBLICE

INTERNAŢIONALE Puţinele persoane care au scris despre relaţiile publice

internaţionale au făcut numai distincţia între practicile lor şi conceptualizările interne. Mulţi analişti sunt de părere ca relaţiile publice se realizează în lume în mod relativ similar, cu adaptări minime pentru condiţiile locale. Singura distincţie aparent vizibilă în concepţie este că cea din urmă este mult mai complicată – de fapt, „fără precedent în complexitate”, conform unui practician experimentat (Wilkinson, 1990, p.12), Această complexitate este evidentă în mediul unde funcţionează societăţi multinaţionale. Ea include toate acele diverse forţe care au influenţă asupra organizaţiei, cum ar fi dimensiunea economică, tehnologică, politico-juridică, de comunicare, socio-culturală şi tranfrontalieră (Maddox, 1993).

Reed (1989), unul din conducătorii respectaţi în cadrul comunităţii relaţiilor publice internaţionale, a oferit una dintre primele definiţii neoficiale. El a spus, „relaţiile publice internaţionale înseamnă să faci ceva în altă parte, cu un public diferit de tine prin cultură, limbă, aşezare geografică…Relaţiile publice internaţionale îţi cer să realizezi o punte culturală sau lingvistică – sau pe ambele” (p.12).

Opinia lui Reed a ajutat la iniţierea discuţiei despre cum diferă relaţiile publice internaţionale de relaţiile publice interne. Totuşi, definiţia sa s-ar putea să nu convingă pe cei care nu văd diferenţe reale. Practicieni cu experienţă (inclusiv Reed) recunosc că „un public diferit de tine, din punct de vedere cultural, lingvistic, ca aşezare geografică” există în interiorul multor ţări la fel de frecvent ca şi între ţări. De exemplu, am putea călători uşor dinspre vestul continentului american spre New York sau Washington D.C. şi să întâlnim circumstanţe culturale destul de diverse în acest timp.


64

O distincţie reală între practica internă şi cea internaţională a fost furnizată de Wilcox şi colaboratorii săi (1995), Definiţia lor a evidenţiat şi ea echilibrarea intereselor reciproce între o organizaţie şi publicul său. Ei au conceput practica internaţională, după cum am mai menţionat, ca „efort planificat şi organizat al unei societăţi, instituţii, sau guvern de a stabili relaţii reciproc avantajoase cu publicul altor naţiuni”, care ar putea afecta sau ar putea fi afectat de entitatea în cauză (p.414), Singura diferenţă semnificativă între această definiţie şi cea internă tipică este că recunoaşte „publicul altor naţiuni”.

Diferenţe între practica internă şi internaţională

Când în ecuaţie se adaugă şi un public din afara ţării de origine a organizaţiei, încep să apară unele lucruri interesante. Societăţile multinaţionale au de-a face cu multiple grupuri de reglementare, nu numai cel cu care sunt obişnuite în ţara lor de baştină (Manu, 1996), Nevoia de comunicare în diverse limbi devine normă, şi nu excepţie (Adler, 1997), Chiar şi comunicarea internă devine un exerciţiu multicultural (Harris şi Moran, 1991), Publicul extern sau grupurile externe de interese câştigă aceeaşi prezenţă şi putere multinaţională ca multe din organizaţiile care li se opun (Nigh şi Cochran, 1994), Problemele publice pot depăşi frontierele, pot crea riscuri într-o varietate de fronturi, în acelaşi timp; ca rezultat, preşedinţii de companii care au multă experienţă în zonă internă, se regăsesc deseori zbătându-se cu dificultate în mediul internaţional (Maddox, 1993).

Medii multiple de reglementare

Guvernele naţionale şi locale reprezintă un public important pentru organizaţiile multinaţionale. Pe măsură ce se extind în lume, societăţile multinaţionale sunt împovărate cu o tot mai mare varietate de reglementări. Acestea includ legi privind taxe, politici de preţuri, diverse legi privind produse şi compuşii lor, reglementări privind angajarea de personal, standarde de mediu, precum şi alte instrumente juridice (Maddox, 1993), Totuşi, natura şi comportamentul companiilor multinaţionale fac ca guvernelor să le fie dificilă reglementarea eficientă, acestea neavând putere asupra companiilor în afara propriei lor jurisdicţii.


65

Multor guverne le lipseşte capacitatea de a aprecia operaţiunile companiilor multinaţionale, sau de a preciza riscurile care provin din acele operaţiuni (Manu, 1996), Reglementările şi convenţiile internaţionale devin tot mai mult un lucru comun, însă ele sunt, de regulă, ambigue şi dificil de pus în practică.

Culmea e că Maddox (1993) a argumentat că factorul juridic în mediul multinaţional este cel mai uşor factor de manevrat, în ciuda tuturor variaţiilor. „Mediul juridic este relativ tangibil şi specific” a spus el. „Este uşor de luat în considerare şi de apreciat. Iar reacţia corporativă corespunzătoare este, în general, relativ clară” (p.10).

Chiar dacă mediul juridic şi problemele sale ţin de domeniul avocaţilor, relaţiile publice pot totuşi să joace un rol important în cadrul acestui context juridic internaţional. Este important ca practicienii din cadrul companiilor multinaţionale să înţeleagă complexitatea juridică variată a domeniului lor. Acolo unde reglementările sunt mai ambigue şi mai puţin aplicabile chiar şi pe scena internă, interpretările culturale devin tot mai importante. Practicienii ar trebui să ştie cum să caute sfatul liderilor de opinie din ţările gazdă, care pot interpreta deciziile juridice ce vor afecta opinia publică locală.

Există multe ţări unde obligaţiile culturale sunt prioritare faţă de contractele juridice, solicitând astfel, o formă diferită de interacţiune. Pentru a crea relaţii de lucru pe termen lung, de exemplu, multe ţări din Asia se bizuie pe relaţii, încredere, pe compromis şi nu pe contracte defavorabile (mulţi asiatici considerând prezenţa unui avocat la o întâlnire ca un semn automat de lipsă de încredere), Dacă sunt corect pregătiţi în procesele de comunicare interculturală, practicienii pot participa la adunarea diverselor grupuri şi modera diversele filosofii şi interese.

Companiile industriale din alte ţări utilizează frecvent firme americane de relaţii publice să le reprezinte pe plan local. Carl Levin, vicepreşedinte şi prim consultant, la „Burson-Marsteller”, Washington D.C., enunţă raţiunile acestei opţiuni:

• Pentru a ţine la distanţă mişcări protecţioniste care le ameninţă firma sau societatea;

• Să învingă legislaţia care afectează vânzarea unui produs al unui client;

• Să sprijine extinderea pieţelor clientului în SUA;


66

• Să furnizeze informaţii despre evoluţia politică, sociologică, şi comercială din SUA, care ar putea avea efect asupra intereselor de afaceri ale clientului, nu numai pe plan local ci şi în lume. În cadrul unei firme străine bine organizate, aceste informaţii sunt luate în considerare la luarea deciziilor zilnice, ca şi în cadrul planurilor strategice periodice.

La Ministerul de Justiţie al SUA sunt înregistrate peste 25 firme de

consultanţă, care lucrează pentru companii japoneze, mai mult decât pentru orice altă ţară. Când vânzările de automobile importate au ajuns la un punct delicat iar cele ale producătorilor nord americani au scăzut, în perioada anilor ’80, Asociaţia Producătorilor Japonezi de Automobile a pornit o campanie de relaţii publice pentru a contracara resentimentul public în creştere din America în privinţa curbelor de vânzare a maşinilor importate. Campania a inclus o serie de reclame de o pagină în ziare nord-americane importante, care conţineau şi interviuri luate unor economişti şi şefi de grupuri de consumatori americani care au apărat importurile de maşini şi politicile comerţului liber. Un producător japonez de maşini a afirmat în context: „Am dorit să începem să comunicăm cu publicul american”.

Pe măsură ce companiile japoneze au început să îşi producă maşinile în SUA, cu angajaţi americani, au fost necesare eforturi suplimentare de relaţii publice. Când vânzările Corporaţiei Chrysler au avut de suferit, Lee A. Iacocca, preşedintele corporaţiei, a condus personal o campanie de două luni de reclame şi relaţii publice în mass-media, în 1990. Campania, denumită „Avantajul Chrysler”, s-a bazat pe descoperirile surprinzătoare ale unui studiu, care a relevat că majoritatea cumpărătorilor de maşini noi preferau maşinile Chrysler faţă de cele mai scumpe ale companiei Honda Motor. Campania a dat naştere la dezbateri considerabile, deoarece opinia că autoturismele Chrysler sunt superioare celor de la Honda se contrazice cu concluziile cercetărilor din industria de specialitate şi cu percepţia publică, care demonstrau că Honda a avut constant rata cea mai mare pentru calitate – cu mult înaintea celor de la Chrysler – timp de câţiva ani. Răspunsul celor de la Honda a fost dat de un purtător de cuvânt din Detroit: „ Vânzările spun totul”.


67

În 1987, Corporaţia Toshiba a condus o campanie tacită de control a daunelor printre cei care făceau legile în SUA, după scandalul politic al dezvăluirilor că filiala sa a vândut tehnologie fină către Uniunea Sovietică. Parte a strategiei producătorului japonez au fost o serie de reclame de o pagină în ziare americane, prin care acesta îşi cerea scuze pentru managementul defectuos al filialei respective.

În 1980, Corporaţia japoneză Sony a cumpărat societatea „Columbia Pictures Entertainment” pentru suma de 3,4 miliarde de dolari, după ce anterior cumpărase „CBS Records”. Membri ai guvernului japonez şi diverşi directori executivi au fost şocaţi de publicitatea negativă care a urmat. Unii dintre ei au spus că reacţia americană s-a transformat în rasism faţă de Japonia.

Între timp, interesele de afaceri japoneze au crescut pentru investiţiile în afaceri imobiliare în SUA, la un total care a depăşit 10 miliarde de dolari. Bogata companie japoneză „Mitshubishi Estate”, sensibilă la reacţia americană, a obţinut numai 51 % dobândă în locul celei planificate de 80%, la achiziţionarea în 1990, a Centrului Rockefeller din New York. Chiar şi aşa, reacţia americană a fost intensă deoarece, aşa cum a arătat un corespondent de presă, Centrul Rockefeller este „un simbol pentru locuitorii oraşului New York şi pentru majoritatea americanilor” pentru că el conţine „ cel mai frumos iluminat pom de Crăciun din Occident”. În cadrul afacerii, Mitsubishi a achiziţionat şi 51% din Clădirea „Time & Life”, jumătate din Clădirea „McGraw-Hill” şi terenul vacant din spatele Clădirii „Exxon”.

Mai puţin vehementă a fost reacţia publicului nord-american la cumpărarea ulterioară, în 1990, a „MCA Inc.”, una dintre cele mai mari companii naţionale de divertisment, de către compania japoneză „Matsushita Electric Industrial”, pentru suma de 6,13 miliarde de dolari şi acţiuni la un post TV. Era, de departe, cea mai mare achiziţie nord americană făcută de către japonezi. Deşi majoritatea specialiştilor financiari au aprobat cumpărarea ca fiind în interesul SUA, unii au spus că au fost deranjaţi la gândul că japonezii deţin cele două companii de film americane.

Între tacticele de relaţii publice utilizate de japonezi pentru a disipa temerile americane privind mişcările lor în afaceri a figurat şi plasarea de reclame speciale suplimentare în revistele şi ziarele nord americane, care


68

au subliniat contribuţia companiilor japoneze la economia americană. S-au făcut, de exemplu, declaraţii conform cărora companiile deţinute de japonezi folosesc peste 300.000 angajaţi americani, iar circa 70% din piesele unei maşini japoneze, construite în SUA, sunt americane. În cadrul încercării de a contracara percepţia larg răspândită că interesele japoneze „cumpără America”, s-a urmărit să se precizeze că investiţiile japoneze directe în SUA reprezintă mai puţin de 20% din totalul investiţiilor străine din ţară.

Afacerile multinaţionale de azi se extind şi capătă tot mai multă putere (Adler, 1997; Maddox, 1993), Numai în SUA, în 1990, existau peste 3.500 de corporaţii multinaţionale, 30.000 de fabrici exportatoare, 25.000 de societăţi cu sucursale şi filiale peste ocean, şi încă 40.000 de firme care operează în străinătate pe baze ad-hoc (Harris şi Moran, 1991), Vogl şi Sinclair (1996) au declarat că societăţile multinaţionale au un avantaj faţă de o „economie fără graniţe, care generează ambiţii uluitoare”(p.8), Cifrele anuale de vânzări la peste 300 din cele mai mari corporaţii depăşesc pe cele ale multor naţiuni (L. Grunig, 1992a).

Influenţa organizaţiilor multinaţionale nu se limitează la SUA. Firmele japoneze şi germane se dezvoltă mai repede decât corporaţiile americane. Şase mii de firme japoneze au angajat peste 50.000 de americani în SUA. Marea Britanie investeşte peste 122 miliarde de dolari în societăţi americane (Wilcox şi col., 1995), Iar organizaţiile din alte ţări încep să intre pe scena internaţională în valuri fără precedent (Maddox, 1993), 700 de corporaţii estimate ca funcţionând în ţările fostului bloc comunist fac afaceri în străinătate, două treimi din ele în ţări în curs de dezvoltare (Harris şi Moran, 1991).

Datorită expansiunii lor, societăţile multinaţionale de astăzi sunt capabile de a îşi impresiona mediul. L. Grunig (1992a) a argumentat că prea des „puterea unui conglomerat o minimalizează pe cea a politicienilor locali, ca să nu mai vorbim de cea a cetăţenilor” (p.29). Un număr tot mai mare de societăţi multinaţionale îşi desfăşoară activitatea dincolo de jurisdicţia guvernelor naţionale individuale (Manu, 1996). De fapt, unii specialişti în management au prognozat că acumularea de societăţi multinaţionale va modifica radical sistemul de naţiuni-state în cadrul căruia au funcţionat societăţile individuale şi mondiale mai bine de 400 ani (Barnett şi Muller, 1974).


69

În calitate de oaspeţi în ţările gazdă, societăţile multinaţionale au responsabilitatea să fie buni cetăţeni în cadrul comunităţii. În această calitate, de cetăţeni comunitari, organizaţiile pot fi forţe pozitive în construirea infrastructurilor care scot societatea din sărăcie şi generează dezvoltare economică. Ele pot încuraja protejarea drepturilor omului în toate părţile lumii. Ele pot opri utilizarea resurselor locale, de o manieră în care nu dăunează mediului ambiant local (Sethi, Kutzman şi Bhalla, 1994).

Uneori, în pofida încercărilor lor de sprijin, societăţile multina-ţionale acţionează în necunoştinţă de percepţii şi atitudini locale. Deseori, chiar fără să ştie, ele realizează obiective care intră în conflict cu scopurile gazdelor lor (Sethi, şi col., 1994), Wilcox şi colaboratorii (1995) au citat încercările societăţii Chevron de a înfiinţa un teren de petrol în valoare de 1 miliard de dolari în Noua Guinee. Societatea a construit un sistem de ţevi lung de 159 mile pentru a minimaliza daunele aduse pădurii ecuatoriale; a construit o şosea, şcoli, clinici medicale în valoare de 45 milioane de dolari; a dat bani celor nevoiaşi, pe plan local. Şi totuşi, toate acestea nu au putut contracara percepţia multora dintre localnici că societatea le-a anulat posibilitatea de a vâna şi pescui şi că li s-au oferit beneficii prea puţine. Aşa încât ei au ridicat blocade pe drumuri în pădure şi au atacat angajaţii de la Chevron.

Multe societăţi multinaţionale par să nu aibă nici o dorinţă în a ajuta cauzele pe plan local, sau în a lua în considerare nevoile şi costurile ţărilor gazdă. Există numeroase exemple de organizaţii care au probleme din această cauză. Unele dintre problemele lor se referă la practici culturale care nu sunt adaptate la mediul local, o conducere excesiv de agresivă, stiluri interpersonale, sau la produse care nu se potrivesc cerinţelor de pe piaţa locală sau stilului de viaţă (Maddox, 1993), Alte exemple le constituie proasta comunicare dintre ţara gazdă şi sediul societăţilor, eşecul de a aprecia corect riscurile posibile într-un mediu ostil (Manu, 1996), acoperirea pericolelor ascunse „în mod pueril” şi mituirea autorităţilor locale sau cooperarea cu guverne opresive pentru satisfacerea câştigului reciproc (Vogl şi Sinclair, 1996), Se pot cita mult mai multe exemple.

Din păcate, chiar şi organizaţiile care acţionează responsabil în ţările lor gazdă pot fi susceptibile de „standarde duble”. Societăţile multinaţionale se extind deseori în teritorii noi mai ales pentru a beneficia


70

de un control mai puţin ferm şi pentru a desfăşura activităţi care, în general, nu le sunt permise în ţara lor (Manu, 1996), Acest lucru a fost evidenţiat de explozia de la Bhopal, precum şi de plângerile împotriva unor „magazine de dulciuri” deschise de unii oameni de afaceri nord-americani în alte ţări (Young, 1996).

Organizaţiile care cred că ştiu ce este mai bine pentru publicul lor, deseori au aceeaşi tendinţă şi pe scena internaţională. Harris şi Moran (1991) au afirmat că:

„Există directori naivi de societăţi multinaţionale care cred că ceea ce este bine pentru corporaţia lor este automat bun şi pentru naţiunea în cadrul căreia funcţionează. La fel ca şi misionarii din trecut care «făceau bine», ei menţionează ce fac pentru sărmanii oameni din ţările mai puţin dezvoltate – că le dau de lucru, le oferă know-how, cursuri de pregătire, şi capital.” Totuşi, au avertizat ei, „ nu fiecare efort al ţărilor avansate şi al reprezentanţilor lor este un beneficiu pentru naţiunea consumatoare” (p. 533).

6.1. Relaţiile publice guvernamentale

Guvernele din, practic, fiecare ţară au unul sau mai multe ministere angajate în comunicarea cu alte naţiuni. Mari eforturi şi milioane de dolari sunt investite în industria turistică pentru atragerea vizitatorilor ale căror cheltuieli ajută economia ţării gazdă. Sume chiar mai mari sunt destinate eforturilor de lobby în vederea obţinerii unei legislaţii favorabile pentru produsele unei ţări: de exemplu, Costa Rica a solicitat Congresului SUA să permită importul de zahăr din Costa Rica în SUA, la rate favorabile, iar Departamentul de Stat a ameninţat că va aplica sancţiuni comerciale împotriva unor ţări cum ar fi Coreea şi Taiwan dacă acestea îşi menţin activităţile de „piraterie” la produse cum ar fi calculatoarele şi cărţile.

Multe ţări practică transmisii pe unde scurte în întreaga lume, pentru a atinge câteva obiective, inclusiv dezvoltarea intereselor lor naţionale şi a prestigiului lor, pentru păstrarea contactului cu cetăţenii lor din străinătate, sau pentru diseminarea ştirilor şi influenţarea afacerilor interne ale altor ţări.

Timp de zeci de ani, locuitorii de pe întreg teritoriul R.P. Chineze, au ascultat programe de radio occidentale, mai ales pe cele ale Vocii Americii (VOA) şi BBC. În timpul şi după revoltele prodemocratice din


71

1989 din China, serviciul zilnic de 24 de ore, în limba engleză, al VOA şi cel de circa 13 ore în mandarină şi cantoneză al aceluiaşi post de radio, au ajutat populaţia chineză să fie la curent cu pulsul evenimentelor, deşi presa de stat şi de partid încerca să le ascundă aceste informaţii. BBC-ul şi-a suplimentat transmisiile sale obişnuite în engleză cu 2 ore şi jumătate de programe în chineză, difuzate zilnic.

Timp de peste 40 ani, transmisiile VOA, BBC, Radio Europa Liberă sau ale altor posturi europene, care au inclus programe în 14 limbi, au transmis ştiri şi au promovat valori occidentale în Uniunea Sovietică şi în alte ţări ale blocului est-european. În ciuda bruiajului care exista încă spre sfârşitul anilor ‘80, milioane de cetăţeni din aceste ţări le-au ascultat. Nu se va putea niciodată evalua totalmente ponderea efectului acestor transmisii radio şi TV din Occident în ecuaţia sprijinului dat pentru asigurarea unui climat favorabil „perestroikăi” lui Mihail Gorbaciov şi campaniilor de „glastnost” în contextul privaţiunilor economice, însă mulţi îl consideră substanţial.

Wilcox (1995) arată că, timp de patru decenii, Radio Europa Liberă a transmis din Munchen programe în limbile naţionale ale statelor din Europa de est, dând exemplul României, unde demonstraţiile din decembrie 1989 s-au sfârşit cu capturarea şi executarea preşedintelui Nicolae Ceauşescu şi a soţiei sale, iar liderii studenţilor au spus reporterilor că n-ar fi ieşit în stradă dacă nu ar fi ascultat, de luni de zile, reportajele engleze şi americane pe unde scurte despre schimbările care au loc în Europa de est. Un editor de revistă naţională pentru studenţi a spus:” Era ceva ca un vânt de libertate care venea dinspre posturile de radio din alte ţări” (p. 57).

Agenţia de Informaţii a SUA (USIA) deţinea, înainte de a fi incorporată în Departamentul de Stat, postul Vocea Americii, iar Radio Europa Liberă este finanţat de Congresul american. O dată cu prăbuşirea Cortinei de fier, fiind practic eliminată această ameninţare la adresa păcii mondiale, Congresul american şi un grup interguvernamental, care lucreează sub îndrumarea Consiliului Naţional pentru Securitate, au dezbătut, în 1990, viitorul acestor posturi de radio. Bugetul USIA a fost drastic redus. Directorului agenţiei, Bruce S. Gelb, i s-a oferit opţiunea de a elimina programele VOA timp de 1 zi pe săptămână, în toate cele 43 limbi în care emitea. El a ales să menţină programele VOA timp de 7 zile


72

pe săptamână şi să facă rost de diferenţa necesară, de peste 1 milion de dolari, prin ajustarea altor programe ale USIA, cum ar fi cele de schimburi culturale cu alte naţiuni.

În 1990, SUA au reafirmat, de asemenea, decizia lor din 1985 de a-şi retrage apartenenţa la UNESCO pe motiv de proastă conducere, politizare şi „ostilitate endemică” faţă de o presă liberă, pieţe libere, şi de drepturile individuale ale omului. Un anunţ al Departamentului de Stat al SUA afirma, la acel moment, că SUA va continua să sprijine activităţi educaţionale, ştiinţifice, culturale şi de comunicare prin intermediul altor agenţii mondiale.

În URSS, înainte de 1990, după zeci de ani în care fusese mereu condamnată „vulgaritatea” capitalismului occidental şi publicitatea, televiziunea sovietică a început să prezinte reclame cu Visa, Pepsi şi Sony în cadrul unei serii de cinci reportaje care examinau stilul de viaţă american. În 1989, „Izvestia”, ziarul guvernului sovietic, a început să publice săptămânal, reclame, în ediţiile sale străine şi în cea pentru Moscova. Uniunea Sovietică a oferit chiar spaţiu de reclamă pe o latură a unei navete spaţiale. Practica relaţiilor publice a început, treptat, să se dezvolte sub supraveghere guvernamentală, pe măsură ce firme din URSS intrau în relaţii de parteneriat cu companii străine. Guvernul însuşi, sub conducerea remarcabilă în domeniu a preşedintelui Mihail Gorbaciov, a început, la jumătatea anilor ‘80, un program de relaţii publice pe baze largi, menit să îi amelioreze imaginea în lume. „Sovietele se trezesc că pot adopta relaţii publice în stil occidental şi se pot îmbrăca precum toată lumea”, a spus Stuart Loory de la CNN. Una dintre primele deschideri în ofensiva relaţiilor publice ale URSS a fost co-sponsorizarea, împreuna cu CNN, deţinut de Ted Turner, a unui eveniment sportiv important desfăşurat la Moscova, transmis în SUA precum şi în multe alte ţări şi repetat în SUA în 1990. Purtători de cuvânt sovietici au apărut în programele de televiziune din reţelele TV americane, inclusiv în emisiunea canalului ABC „ Nightline” şi „MacNeil-Lehrer News Hour” la PBS. Au urmat numeroase alte schimburi SUA-URSS în domeniu.

Epitomul „glastnostului” a avut loc când URSS a deschis uşile infamei sale închisori Lubianka, pentru jurnalişti, în 1990. Generalul KGB, Alexander Karbayianov, prim şef al departamentului - nou creat - de relaţii publice al KGB, i-a întâmpinat pe vizitatori la sediul agenţiei de


73

securitate. Alte componente de relaţii publice au inclus interviuri cu oficiali ai KGB, articole în reviste despre spioni deosebiţi ai Sovietelor, şi chiar un dialog telefonic televizat cu aceştia. „Dorinţa departamentului de relaţii publice este să arate că societatea nu mai este subordonată KGB sau statului”, a spus Karbayianov şi a adăugat că cetăţenii sovietici au acum dreptul să strige „Jos Partidul Comunist”, cât de tare pot, fără să fie arestaţi.

Piatra de cotitură a relaţiilor publice a fost în contrast marcant cu secretomania care a urmat dezastrului de la centrala nucleară de la Cernobâl, din 1986, care a forţat evacuarea a 100.000 oameni şi a dus la răspândirea de radiaţii nucleare în întreaga Europă. Articolele iniţiale ale presei occidentale asupra acestui dramatic incident au fost etichetate drept „grămezi imense de minciuni maliţioase”.

Un alt caz interesant este Republica Africa de Sud, care, ca răspuns la criticile crescânde privind politica sa de apartheid, s-a angajat, timp de mulţi ani, într-o campanie extinsă de informare şi lobby, în SUA şi în Europa de vest. Scopul său consta în ridicarea sancţiunilor comerciale severe, în timp ce guvernul căuta o soluţie la problemele multirasiale. În SUA, „TransAfrica”, o organizaţie de lobby cu sediul la Washington, a elaborat strategii pentru a creşte presiunea asupra guvernului sud-african în vederea grăbirii sfârşitului apartheidului. Pe măsură ce mişcarea creştea ca amploare, Congresul american a votat, în 1986, o lege care interzicea noi investiţii americane în Africa de Sud, anula importurile de minereu şi produse agricole şi revoca unele privilegii ale companiei aeriene sud-africane. Până in 1990, peste 150 de colegii şi universităţi, 26 state, 17 ţări şi 80 de oraşe s-au lipsit de acţiunile lor în companiile care făceau afaceri cu Africa de Sud.

Preşedintele F.W. de Klerck, ales în 1989, a devenit arhitectul şef al ameliorării imaginii în străinătate a Africii de Sud, prin anularea multor legi minore de apartheid şi eliberându-l pe Nelson Mandela, preşedinte al Congresului Naţional African (CAN), după o detenţie de 27 ani. Deoarece negocierile preliminare au început din 1990 în vederea stopării ostilităţilor dintre CAN şi Africa de Sud, Mandela, în vârstă de 71 ani, a întreprins un turneu în SUA şi Marea Britanie. Printre alte obiective, el a căutat (1) asigurări că sancţiunile economice nu vor fi reduse până când nu se obţin noi progrese, (2) contribuţii pentru ajutorarea CAN ca să se


74

transforme din forţă militantă clandestină într-o organizaţie politică recunoscută şi (3) sprijin serios pentru o nouă constituţie care, pentru prima dată, să acorde drepturi electorale celor 26 milioane de negri care reprezintă 68% din populaţia Africii de Sud.

Turneul în 8 oraşe nord-americane, marcat de îndelungi ovaţii în cadrul unei sesiuni comune a Congresului american, a fost proclamat ca fiind un adevărat triumf. Pentru mulţi americani, turneul a fost umbrit numai de refuzul lui Mandela de a dezavua violenţa CAN ca măsură de apărare şi de laudele pe care i le-a adus lui Yasser Arafat şi Organizaţiei pentru Eliberarea Palestinei, lui Fidel Castro şi guvernului comunist din Cuba, Libiei şi conducătorului său, Mohamed Gaddafi. Ca răspuns la critici, Mandela a arătat că Arafat, Castro şi Gaddafi au „sprijinit lupta noastră în întregime”.

Relaţii publice în numele guvernelor străine

Pentru taxe care se cifrează la 1 milion de dolari sau mai mult pe an, peste 150 firme americane de relaţii publice lucreează în această ţară pentru alte naţiuni. În ultimii ani, de exemplu, „Hill & Knowlton” a reprezentat Indonezia şi Maroc; „Burson-Marsteller”, Argentina, Costa Rica, Ungaria şi Federaţia Rusă (aceasta din urmă mai mult la târguri comerciale); iar „Rudder, Finn & Rotman”, Salvador, Israel, şi Japonia. Deosebit de activă în reprezentarea ţărilor străine este „Doremus & Co.”, printre ai cărui clienţi au figurat Egipt, Iran, Iordania, Filipine, Arabia Saudită şi Tunisia.

Scopurile ţărilor. Ce caută să obţină aceste ţări? Carl Levin de la „Burson-Marsteller”, spunea că, printre alte lucruri, ţările urmăresc câteva scopuri:

• să promoveze obiective politice; • să fie sfătuite privind reacţia probabilă a SUA la acţiuni

preconizate de guvernul respectiv; • să promoveze interesele comerciale ale ţării – de exemplu

vânzări în SUA, investiţii private sporite în SUA şi turism; • să sprijine procesele de comunicare în limba engleză;


75

• să ofere consultanţă şi să sprijine câştigarea înţelegerii şi sprijinului pe o problemă specifică în SUA şi în arena internaţională;

• să ajute la modificarea legislaţiei şi regulamentelor care inhibă activităţile guvernului respectiv.

În condiţiile Legii Înregistrării Agenţilor Străini din 1938, toţi

consultanţii pe probleme de legislaţie, politică, strângere de fonduri, relaţii publice şi lobby, angajaţi de guverne străine să lucreze în SUA, trebuie să fie înregistraţi la Ministerul Justiţiei. Lor li se cere să predea rapoarte periodice procurorului general, care menţionează toate activităţile desfăşurate în numele unui patron străin, compensaţiile primite şi cheltuielile efectuate.

Programe de acţiune. Angajată în mod normal de către o ambasadă după o licitaţie deschisă pentru cont, firma adună mai întâi informaţii detaliate despre ţara clientă, inclusiv reflectările anterioare în mass-media. Atitudinile faţă de ţară sunt apreciate neoficial şi prin studii efectuate de reputaţi specialişti independenţi.

Programul de acţiune decis în continuare poate include şi înfiinţarea unui birou naţional care să furnizeze informaţii, date, fapte şi declaraţii cuprinzând opinii favorabile asupra ţării respective, aparţinând unor oameni influenţi cum ar fi membri proeminenţi ai comunităţii academice, lideri în afaceri sau oficiali guvernamentali. Aceştia sunt deseori invitaţi să viziteze ţara-clientă în excursii cu cheltuieli plătite, deşi unii oameni din mass-media refuză din motive etice.

Treptat, prin metode eficiente şi persistente de persuasiune şi cheltuieli care pot atinge milioane de dolari, atitudinea critică a publicului se poate schimba sau consolida. Este dificil de cuantificat succesul. Interesele sunt atât de mari încât deşi naţiunile pot schimba agenţiile din timp in timp, operaţiunea de „lustruire a imaginii” şi diseminare a faptelor se efectuează, de regulă, în mod constant şi permanent.

Probleme şi recompense. Cele mai dificile probleme cu care se confruntă o firmă sunt deseori, după cum urmează:

Decizia de a reprezenta o ţară în care violarea drepturilor omului se poate reflecta negativ asupra agenţiei înseşi.


76

• Convingerea conducătorilor unei astfel de naţiuni să modifice unele din practicile lor astfel încât imaginea publică favorabilă dorită să reflecte realitatea.

• Convingerea oficialilor dintr-o ţară-clientă, care deţine controlul total asupra fluxului de ştiri, că presa occidentală este independentă de controlul guvernului şi că ei n-ar trebui să se aştepte la reportaje 100% favorabile.

• Decizia de a reprezenta un şef de stat autocrat, ale cărui stil luxos de viaţă şi imense conturi bancare în Elveţia vin în contrast cu venitul unei familii medii, figurând printre cele mai scăzute din lume.

Iată un exemplu: „Amnesty International”, organizaţia care monitorizează respectarea drepturilor omului, care a primit un premiu Nobel pentru activitatea sa, a ales, la un moment dat, serviciile firmei „Burson-Marsteller”, datorită Argentinei. Consiliul pentru Afaceri Hemisferice a criticat firma „Ruder, Finn & Rotman” pentru că lucrează pentru guvernul din Salvador. Norman Wolfson, preşedinte la „Norman, Lawrence, Patterson & Farrell”, a fugit din Nicaragua, cu asasinii după el, după ce a lucrat mare parte a anului 1978 în calitate de consilier pentru relaţii publice pentru dictatorul General Anastasio Somoza. Un director de la „Doremus & CO.”, care a lucrat pentru dezvoltarea economică din Filipine, al cărui guvern, condus de Ferdinand Marcos, a pus ţara sub dictatură militară, a fost şi el ameninţat cu moartea.

Atunci de ce lucrează aceste firme pentru guverne nepopulare? Wolfson se exprimă astfel: „Consider că am adus servicii mai consistente ţării mele încercând să îi ajut pe americani să îl înţeleagă pe Somoza, decât atunci când am fost în marină, în al doilea război mondial.” Carl Levin de la „Burson-Marsteller”, a spus: „Nu cred că este prea mult să afirmi că, ajutând clienţi străini prietenoşi, putem promova propriile noastre interese naţionale. Şi, de asemenea, putem ajuta de o manieră în care guvernele noastre nu o pot face”. „Black, Manafort, Stone & Kelly” au avut aceeaşi opinie dar au renunţat la un contract în valoare de 950.000 $ cu o agenţie apropiată fostului preşedinte filipinez Ferdinad Marcos, atunci când preşedintele Reagan i-a spus lui Marcos să demisioneze. Şi, bineînţeles, onorariile sunt mari: Wolfson a câştigat 20.000-30.000 $/lu-nă, inclusiv cheltuielile; „Sydney S. Baron & Co.”, a plătit 650.000 $/an,


77

plus cheltuieli, pentru promovarea oportunităţilor de investiţii în Africa de Sud; iar „Burson-Marsteller” a primit peste 800.000$/an pentru ameliorarea reputaţiei Argentinei.

Publicitate pentru grupuri antiguvernamentale. Deşi consilierea pe relaţii publice este rezervată guvernelor străine, şi grupurile oponente unui guvern străin utilizează relaţii publice. „Wall Street Journal”, într-un editorial intitulat „Relaţii Publice: Gherila” s-a gândit că este interesant că gherilele care luptă contra guvernului din Salvador au avut propria presă. Editorialul spunea că: „…acum câteva zile, editorii americani au primit un pachet de tipărituri de presă purtând antetul „Fenton Communications” în numele a ceva care purta numele de „Proiect de învăţământ pentru Salvador”. Ceea ce se spunea acolo era că gherilele din Salvador nu participă la alegeri deoarece le este frică de ‘brigăzile morţii’”.

Probleme etice. Cadourile, distracţiile, ospitalitatea şi chefurile sunt practici de mult utilizate de guvernele străine, ori de firmele de relaţii publice sau lobby care le reprezintă. Cei care participă la aceste petreceri – membri ai congresului american şi personalul lor, personalul agenţiei, membri ai cabinetului Preşedintelui, lideri ai comunităţii de afaceri, sau chiar membri ai presei – o fac pe bază de consiliere, căci există o linie fină de demarcaţie între ospitalitate şi mituire sau „influenţarea ilegală„. Unul din multiplele exemple care s-ar putea da în acest context ar consta în cazul câtorva membri ai unui comitet al congresului american, responsabil cu ajutorarea ţărilor străine, care au fost oaspeţi ai Preşedintelui Mobutu Sese Seko, la palatul său din Zair.

Este cunoscut faptul că „roţile” guvernului sunt „unse” de nenumărate recepţii şi petreceri, de cocktailuri, în capitale din întreaga lume şi, în general, nu există probleme de etică pentru cei care participă la ele. Pe când era şef al delegaţiei americane pentru Naţiunile Unite, Adlai E. Stevenson a spus că „protocolul, Geritolul şi alcoolul” erau endemice pentru viaţa unui diplomat.

La jumătatea anilor ’70, ambasadorul de atunci al Şahinşahului Iranului a extins considerabil practica protocolară, prin organizarea de petreceri luxoase, care includeau oferirea de cadouri precum covoare persane, cercei cu diamante, şi lăzi cu caviar şi sticle de şampanie pentru invitaţi. Şi reporterii primeau astfel de cadouri, astfel că acest procedeu a generat un semnificativ număr de cazuri de publicitate favorabilă.


78

„Oferirea de cadouri” de către corporaţiile americane a atins valori ridicate în anii 1970, astfel încât Congresul american a votat legea Practicilor de corupţie străină în 1977, care interzicea corporaţiilor să ofere cadouri mari sau mită persoanelor străine de contact în afaceri sau oficialilor guvernamentali. (Acceptul unor astfel de plăţi este o practică larg condamnată în unele ţări), În 1982, de exemplu, „Boeing” s-a declarat vinovată faţă de acuzaţiile federale aduse că nu a putut da socoteală pentru peste 7 milioane dolari reprezentând plata efectuată de către directori executivi ai companiei către agenţi de peste ocean. În prezent, corporaţiile sunt extrem de atente în privinţa oferirii de cadouri scumpe unor potenţiali clienţi străini, şi, adeseori, politica respectivei corporaţii se rezumă la oferirea de cadouri în valoare de nu mai mult de 25 – 100 de dolari.

Tactici de intervenţie. Plasarea de reclame de o pagina întreagă în ziare importante, cum ar fi „Washington Post” sau „New York Times” este, aproape invariabil, prima măsură luată de agenţi ai guvernelor străine care caută să influenţeze opinia publică americană în decursul unei crize. Studiile au arătat că un procent mare de lucrători în domeniul legislativ şi administrativ citesc „Washington Post”, înainte sau imediat după sosirea în birou, în fiecare dimineaţă a săptămânii de lucru. „New York Times” este, mai ales, citit de lideri de opinie nu numai de pe coasta de est ci din întreaga ţară, iar reclamele câştigă vizibilitate importantă şi influenţează pe cei care scriu editoriale sau alte articole. Membrii Congresului american folosesc deseori aceste declaraţii politice în adresele lor către colegi şi obţin permisiunea să insereze remarcile lor în „Congressional Record”. In general, reclamele sunt urmate de vizite personale şi convorbiri telefonice ale angajaţilor agenţiei guvernului străin respectiv şi suporterii lor cheie. Se fac aranjamente pentru plasarea de reprezentanţi ai agenţiei/guvernului-client în cadrul programelor TV mai cunoscute. Se organizează conferinţe de presă şi se transmit scrisori şi editoriale către mass-media, guvern şi alţi lideri.

De exemplu, după invazia israeliană a Libanului în 1982, firma de relaţii Publice „Gray & Co.”, angajată de către Consiliul Femeilor Arabe, utilizând contribuţii primite de la diverse ambasade arabe, a plasat reclame de o pagină întreagă în „New York Times”, atrăgând atenţia asupra declaraţiilor despre violarea, de către israelieni, a drepturilor


79

omului în Liban. Liga Arabă şi reprezentanţi ai altor ţări din Orientul Mijlociu au organizat campanii similare. Pe de altă parte, compania „Hannaford”, angajată de Centrul Libanez de Informaţii şi Cercetări, care reprezenta miliţia conservatoare libaneză, ce, în general, împărtăşea scopurile Israelului, a organizat propria sa campanie, la care s-au asociat şi „Apelul Unit Evreu” şi alte grupuri.

Ar mai fi şi alte exemple: • reclamă a Consiliului American pentru Afaceri cu Palestina a

afirmat că toţi contribuabilii americani, prin intermediul ajutorului raportat de guvern, în valoare de 10 milioane de dolari/zi acordat Israelului, sprijină uciderea palestinienilor.

• reclamă ‘coordonată de comitetul ad-hoc al liderilor mun-citorilor israelieni, al rabinilor şi activiştilor” a adresat într-o „chemare evreiască la sprijinirea păcii în Orientul Mijlociu”. Reclama menţiona numele a 250 de persoane care sprijineau pregătirea oficială americană pentru deschiderea de „contacte substanţiale’ cu OEP în vederea soluţionării conflictului dintre Israel şi OEP.

• Un apel către organizaţiile legale, cele specializate în drepturile omului şi către „persoanele iubitoare de pace” să protesteze la reprezentanţii Arabiei Saudite pentru condamnarea practicii tăierii capetelor prizonierilor politici din acea ţară.

• Simultan cu vizita lui Mihail Gorbaciov în SUA în 1985, au apărut două reclame mari. Una, semnată de Comitetul Comun pentru păstrarea moştenirii evreieşti în Uniunea Sovietică, exprima speranţa că una din problemele legate de drepturile omului (emigrarea evreilor) se va soluţiona. Cealaltă, care preciza că „bărbaţii, femeile şi copiii din Armenia sovietică sunt daţi afară din case, ameninţaţi, bătuţi şi omorâţi” şi solicita de urgenţă protejarea armenilor, de către guvernul sovietic, contra altor asalturi azerbaidjene.

Relaţiile guvernamentale sunt un domeniu foarte sensibil şi variază

de la ţară la ţară. Legile lobby-ului din SUA sunt, probabil, cele mai stricte. După cum aminteam, persoanele (inclusiv americani) care reprezintă interese străine şi care încearcă să afecteze legislaţia americană


80

sub orice formă trebuie să se înscrie la guvernul american şi să îşi declare domeniile de implicare.

În alte ţări acest lucru nu este necesar. De asemenea, legile conflictului de interese sunt diferite, chiar şi în ţări cu tip similar de guvern, cum este cazul Marii Britanii. Un membru al Parlamentului britanic poate fi directorul unei firme de relaţii publice sau să reprezinte un sindicat sau o corporaţie şi să fie plătit de aceste companii.

Relaţiile guvernamentale sunt un domeniu foarte specializat şi necesită o expertiză specială în fiecare ţară. Pentru a face un lobby eficient în SUA, de pildă, trebuie să înţelegi perfect cum funcţionează Senatul şi Camera Reprezentanţilor, ceea ce nu este uşor pentru străini. În Marea Britanie trebuie să înţelegi foarte bine meandrele serviciului civil, care are un cuvânt greu de spus în privinţa legislaţiei.

În unele ţări cheia problemei o constituie anumite departamente guvernamentale. În altele, câteva persoane pot fi suficiente. Şi cum bazele puterii, atât individuale cât şi colective, se schimbă continuu, profesionistul de PR trebuie să ţină pasul cu aceste schimbări.

Nu doar guvernul este cel care contează atunci când e vorba de legislaţie. Există grupuri de presiune care pot sprijini sau se pot opune unui demers. Cine s-ar fi gândit acum un deceniu la forţa activiştilor în probleme de mediu în întreaga lume? Câţi au prezis din ce în ce mai puternicul activism al persoanelor aflate la vârsta a treia, cum ar fi Asociaţia Americană a Pensionarilor, care a devenit cel de-al doilea grup de interese ca mărime în SUA, după Biserica Catolică?

Creşterea numărului de grupuri de presiune a condus la formarea din ce în ce mai multor coaliţii, care s-au format pentru atingerea unui anumit ţel. Extraordinarele schimbări care au avut loc în Europa de est la sfârşitul anilor ’80 au avut un impact major asupra intelectualilor, a studenţilor sau a muncitorilor şi practicienilor de PR le revine obligaţia de a determina ce grupuri vor să coalizeze pentru a îndeplini un anumit obiectiv.

Uneori aceste grupuri cu interese similare provin din afara graniţelor unei ţări, cum ar fi diversele companii industriale din diferite ţări care au exercitat presiuni asupra Japoniei să accepte mai multe importuri, sau numeroasele grupuri din unele ţări care au încercat să convingă Africa de Sud să îşi schimbe politica de apartheid.


81

În anii ’80, din ce în ce mai numeroase guverne sau departamente guvernamentale au început să folosească relaţiile publice pentru a-şi face cunoscute mesajele. Unele departamente, ca şi cel de turism sau dezvoltare industrială, făcuseră acest lucru de mulţi ani. În Germania, una dintre cele mai mari campanii guvernamentale a fost un program de educaţie pe probleme de SIDA. În Marea Britanie, fiecare nou program de privatizare a fost însoţit de o solidă campanie de relaţii publice. În SUA, instituţii ca armata sau poşta şi-au extins considerabil programele de comunicare.

Numeroase ţări ale lumii şi-au consolidat eforturile de lobby folosind consultanţi din străinătate. Sultanul Brunei-ului a lansat o imensă campanie pentru a prezenta ţara şi pe sine într-o lumină mult mai favorabilă. Guvernul Turciei a angajat experţi PR din străinătate pentru a fi consiliat şi sprijinit pentru obţinerea admiterii în Uniunea europeană. Japonia, prin tradiţie extrem de conservatoare în privinţa relaţiilor publice, şi-a extins activităţile în SUA şi Europa, pentru a-şi prezenta mai persuasiv poziţia în chestiunea disputelor comerciale.

Pe lângă ţări, numeroase oraşe sau regiuni îşi transmit mesajul spre lume, cu ajutorul PR-ului, sprijinind eforturile guvernelor dedicate încurajării turismului şi investiţiilor. Un exemplu în acest sens îl constituie oraşul norvegian Lillhammer, a cărui eficientă campanie de relaţii publice a constituit un factor determinant în alegerea sa, în urmă cu câţiva ani, ca loc de desfăşurare a unei ediţii a Jocurilor Olimpice de iarnă.

6.2. Relaţiile publice investiţionale

Promovarea corporaţiei

În promovarea corporaţiei în străinătate, compania-mamă trebuie să fie mereu la zi cu orice anunţuri locale care ar putea-o afecta. O declaraţie făcută despre o companie în străinătate poate afecta bursa din SUA, de exemplu, dacă se indică faptul că o companie subsidiară are probleme financiare. Or, o declaraţie nepotrivită în străinătate poate pune în pericol negocierile pe care compania-mamă le desfăşoară în vederea cumpărării sau vânzării unei companii din afară. Aceeaşi declaraţie poate crea probleme serioase companiei în relaţiile sale cu guvernul american, de exemplu, dacă se fac referiri la politicile guvernamentale în probleme


82

cum ar fi boicotul arab al companiilor care fac afaceri cu Israelul, sau coruperea oficialilor străini.

Nu trebuie să înţelegem însă faptul că toate declaraţiile trebuie să vină doar din partea companiei-mamă. Asta înseamnă că toate corporaţiile trebuie să pregătească instrucţiuni clare pe care din subiecte poate discuta managementul local cu presa fără a cere aprobare şi care din subiecte necesită avizul corporaţiei. Instrucţiunile ar trebui, de asemenea, să conţină chestiuni specifice legate de politica corporaţiei în privinţa subiectelor delicate. De exemplu, trebuie stipulat clar cine, în cadrul unei companii de petrol, poate face declaraţii în cazul unei scurgeri de petrol, al unui incendiu într-o rafinărie, sau în cazul ameninţării cu preluarea companiei de către un guvern străin.

În timp ce compania-mamă are dreptul de a controla diseminarea informaţiilor pe probleme delicate, aceasta trebuie să conştientizeze faptul că are o responsabilitate egală faţă de toţi subsidiarii. Ceea ce se spune la sediul central poate avea un efect deosebit în ţările respective. Acest efect poate fi foarte serios datorită transmiterii instantanee a ştirilor. De exemplu, preşedintele unei companii a afirmat, într-un raport financiar dat publicităţii, că situaţia sa este excelentă şi că anul ce va urma va fi foarte bun. În acelaşi timp, o companie franceză subsidiară, care era în pierdere financiară, se afla în negocieri cu sindicatele locale. Acestea au folosit declaraţia companiei-mamă, publicată în presa franceză, pentru a deveni şi mai intransigente. Dacă respectiva companie franceză ar fi fost prevenită asupra declaraţiilor făcute de sediul central, şi-ar fi putut adapta în consecinţă discursul în negocieri.

În anii ’60-’70, mulţi europeni se temeau de influenţa companiilor multinaţionale. Jean-Jacques Servan-Schreiber spunea, în mult-citata sa carte „Provocarea americană”, că puterea multinaţionalilor este atât de mare încât ele creează stat în stat şi, în realitate, ele slăbesc structurile politice locale. Aceste afirmaţii au coincis cu tendinţa din ce în ce mai multor firme americane sau multinaţionale de a investi masiv în Europa. Aşa că nu doar lideri influenţi de opinie, ca Servan-Schreiber, ci şi producătorii locali s-au temut că vor fi înghiţiţi şi erau foarte vocali în a condamna aceste companii.

Condiţiile economice s-au schimbat, însă, în anii ’80. În unele ţări, companiile străine mai mult au închis decât au deschis unităţi de


83

producţie şi din ce în ce mai multe ţări din întreaga lume căutau investitori pentru a putea să îşi diminueze rata şomajului. În acelaşi timp, mulţi multinaţionali se străduiau să devină buni cetăţeni pe plan local. Companii ca Levi Strauss şi-au creat şi îndeplinit planuri de acţiune socială, fără a face mult tam-tam şi cu credinţa că aceasta este o parte a responsabilităţii lor de corporaţie.

Corporaţii cum e IBM, deşi sunt recunoscute ca şi companii străine, au devenit părţi acceptate şi acceptabile ale culturilor locale. Alţii au reuşit să se contopească cu cultura locală. Nu foarte mulţi americani sunt conştienţi că Nescafe nu este un produs american ci unul elveţian, sau că Electrolux nu este american ci suedez, sau că Lever Brothers este o companie anglo-olandeză.

Pe măsură ce companiile se întind din ce în ce mai mult în afara graniţelor ţărilor lor de provenienţă, ele au început să acorde din ce în ce mai multă autoritate localnicilor. Europenii au devenit mai numeroşi în consiliile de administraţie ale companiilor americane. Companiile europene au început să selecteze din ce în ce mai mulţi membri ai consiliului de administraţie din afara ţărilor lor. La începutul anilor ’90, companiile japoneze erau încă cele mai controlate din acest punct de vedere, dar, ulterior, din ce în ce mai multe fisuri au apărut în acest sistem închis şi unele firme japoneze au reuşit chiar să iasă de sub controlul Tokyo-ului.

Cu cât devine parte a comunităţii, o companie poate deveni din ce în ce mai activă în implicarea în politicile locale, fără să deranjeze cu aceasta. Un personal naţional puternic căruia i se alătură un consilier din afară poate consilia compania-mamă asupra a ceea ce este posibil să se întâmple în ţara respectivă pe termen scurt sau lung şi care sunt opţiunile posibile în cazurile respective.

Din ce în ce mai multe companii desfăşoară programe de relaţii publice având ca ţintă investitorii, cu predilecţie în Europa şi Japonia. Cele mai evidente obiective financiare ale unui program de relaţii publice dedicat investitorilor sunt: informarea permanentă a acţionarilor şi menţinerea loialităţii lor, câştigarea unui sprijin mai consistent pentru stocul existent, extinderea numărului de acţionari, şi facilitarea finanţării.

Pieţele financiare-cheie în Europa, în ordinea importanţei, sunt Marea Britanie, Germania, Franţa şi Elveţia. Comunităţile de investitori


84

diferă de cele din SUA şi de la o ţară la alta. În Elveţia, de exemplu, întreg managementul investiţiilor este în mâinile băncilor, de la cele trei mari bănci consacrate – Swiss Bank Corporation, The United Bank şi Credit Suisse – şi până la micile bănci private. În Marea Britanie, pe de altă parte, există o mare varietate, de la profesionişti în domeniul investiţiilor, împrăştiaţi prin bănci de investiţii, bănci comerciale, fonduri mutuale, brokeri, companii de management investiţional special, sau companii de asigurări.

În Germania băncile se ocupă de clienţii privaţi, în timp ce, pentru portofoliile instituţionale, băncile mari au creat două tipuri de companii de management investiţional: una pentru fonduri vândute public şi alta pentru pensii şi alte fonduri instituţionale. În Franţa, tot băncile sunt cele care domină scena investiţională, dar mulţi clienţi privaţi fac afaceri cu brokerii francezi. Marile companii de asigurări şi fondurile vândute public se ocupă de propriile portofolii.

Toate aceste diferite audienţe au o trăsătură în comun: includ puţini specialişti în acest domeniu, ceea ce constituie marea diferenţă între relaţiile cu investitorii din SUA şi cele din Europa. Managerii din corporaţiile americane sunt obişnuiţi să se adreseze analiştilor americani care înţeleg această industrie de o manieră extrem de profundă, de la termenii săi de referinţă până la cei din jargonul special. Nu se întâmplă acelaşi lucru în străinătate. Preşedintele unei companii americane care face un tur al Europei trebuie să înveţe cum să se adreseze analiştilor străini când vrea să aibă audienţă. Mai mult decât atât, pentru majoritatea audienţei de pe bătrânul continent engleza nu reprezintă limba maternă, de aceea tot ceea ce el declară trebuie să fie foarte riguros din punct de vedere lingvistic şi pe înţelesul tuturor.

În Japonia este şi mai dificil, pentru că în majoritatea cazurilor este necesar un interpret care traduce consecutiv sau simultan. Interpretul nu este totdeauna familiarizat cu termenii din industria respectivă, de aceea el trebuie să fie instruit în detaliu cu o zi înainte de efectuarea traducerii.

Cele mai sofisticate corporaţii americane au descoperit că relaţiile publice investiţionale pe care le desfăşoară în străinătate pot oferi platforme convenabile pentru întregul spectru al comunicării corporaţionale: plasează compania şi în atenţia altor audienţe decât investitorii, fac publicitate expansiunii şi achiziţiilor companiei şi sprijină


85

substanţial activitatea de marketing. Pe de altă parte, o companie care se confruntă cu o chestiune controversată într-o anumită ţară se poate folosi de una din funcţiile relaţiilor publice investiţionale ca o platformă neutră pentru a-şi face cunoscută poziţia.

Mai mult decât în SUA relaţiile publice investiţionale sunt foarte strâns legate de alte forme de relaţii publice. De aceea desfăşurarea unui eficient program financiar implică o strânsă cooperare între funcţiile financiare şi comunicaţionale.

Una din nemulţumirile filialelor din străinătate ale unor companii constă în faptul că membrii conducerii companiei vizitează filiala respectivă pentru a face o prezentare a companiei o dată pe an sau la doi ani, dar între aceste vizite nu se informează suficient asupra evoluţiei companiei. Pentru a fi eficient, un program de relaţii publice financiare trebuie să fie un proces continuu şi în care factorii de influenţă sunt alimentaţi permanent cu informaţia necesară. Acest obiectiv se poate realiza prin vizite de informare, publicitate şi promovare.

Pieţele globale necesită acces global şi simultan la informaţie. Această evoluţie a dus la apariţia şi consacrarea teleconferinţelor prin satelit ca şi cea mai bună metodă de a prezenta noutăţi unor audienţe multiple în acelaşi timp sau în mod direct unor audienţe străine. De exemplu Glaxo, cea mai mare companie farmaceutică din Marea Britanie a folosit satelitul pentru a face, din Londra, o prezentare şi o sesiune de întrebări şi răspunsuri pentru liderii comunităţi financiare din Tokyo. Pe măsură ce costurile comunicaţiilor internaţionale continuă să scadă, acest tip de comunicare va deveni o normă în curând.

Un exemplu emblematic: reprezentarea corporaţiilor americane în străinătate

Pe scară globală, relaţiile publice reprezintă o ocupaţie care a atins cea mai mare dezvoltare în cadrul naţiunilor industrializate din lume – SUA, Canada, Euopa de vest, şi unele părţi din Asia. Această ocupaţie apare mai uşor la naţiuni care au sisteme multipartinice, proprietate particulară asupra afacerilor şi industriei, urbanizare pe scară largă, şi un venit relativ mare pe cap de locuitor - ceea ce se corelează şi cu posibilităţile de şcolarizare şi educaţie.


86

Din aceeaşi perspectivă, relaţiile publice, ca activitate specializată, sunt mai puţin dezvoltate în naţiuni ale lumii a treia, unde marea majoritate a locuitorilor sunt încă săteni – situaţie deseori însoţită de o slabă industrializare, nivele scăzute ale venitului personal, deţinerea de către guvern a majorităţii ramurilor industriale, activitate politică limitată la un singur partid oficial sau guvern militar.

Firme de relaţii publice din SUA şi din alte ţări occidentale au început să exporte experienţa lor în R.P Chineză, în perioada de mijloc a anilor ’80. „Hill şi Knowlton”, activă în Asia de peste 30 ani, şi-a început activitatea în Beijing cu 3 expatriaţi din SUA şi un angajat local şi se ocupa de comunicate de presă şi organizarea de recepţii şi conferinţe, dintr-un sediu aflat într-un hotel. Deşi un număr de corporaţii şi-a încetat activitatea în China, după ce guvernul a folosit tancuri şi puşti contra demonstranţilor pentru democraţie în Piaţa Tiennanmen, la 4 iunie 1989, altele au rămas, iar eforturile lor de relaţii publice au fost în mare parte direcţionate spre mass-media locală.

Referitor la relaţiile publice ale Republicii China cu Taiwan-ul s-a înregistrat o creştere rapidă, în ultimii ani, a acestora, în paralel cu creşterea economică a ţării şi a industriei sale de servicii financiare.

Australia şi Noua Zeelandă au industrii de relaţii publice care sunt printre cele mai active şi dezvoltate din lumea occidentală, conform lui David Potts, prim consilier pe probleme de relaţii publice din Sidney, Australia. Firme mondiale de relaţii publice, ca şi multe societăţi mici şi mijlocii, operează în cele două ţări. „Unele companii de peste ocean, fac totuşi, greşeala de a crede că stilurile şi campaniile de relaţii publice care au dat rezultate bune peste ocean, mai ales în SUA, vor avea aceleaşi rezultate bune [şi în aceste ţări]”, a spus Potts. „Nu întotdeauna reuşesc”.

Potts face observaţii suplimentare despre relaţiile publice în alte ţări din zona Pacificului:

• Datorită legăturilor sale financiare, comerciale şi turistice internaţionale, precum şi a faptului că tehnicile occidentale de management sunt mult utilizate, Hong Kong prezintă o înţelegere larg răspândită a relaţiilor publice. Există mai mulţi practicieni de publicitate şi relaţii publice în Hong Kong decât în oricare altă ţară asiatică.


87

• Singapore şi Malaezia se bucură de practici bine dezvoltate de relaţii publice, atât pe plan local cât şi global. Operaţiunile din Singapore sunt extrem de orientate spre relaţii publice vizuale, şi multe firme posedă capacităţi grafice. Presa este mai liberă decât în Malaezia, iar relaţiile dintre autorităţile federale, statale şi locale oferă un orizont larg pentru activităţi de relaţii publice.

• În Indonezia, agenţiile de consultanţă în relaţii publice şi de publicitate trebuie să fie proprietate locală.

• Thailanda are multe investiţii străine şi turism internaţional. Industria de relaţii publice este marcată totuşi de lipsa unor practicieni cu experienţă, precum şi de accentul deosebit pus pe definirea relaţiilor publice prin prisma publicităţii.

• Spre deosebire de majoritatea ţărilor asiatice importante, în Filipine nu operează nici o firmă de relaţii publice: pe de altă parte însă, companii străine operează prin intermediul unor firme locale pe bază de referinţe. P.A.Chanco III, de la firma „Orientations” din Manila, sfătuieşte reprezentanţii pe probleme de relaţii publice ai corporaţiilor străine să „cunoască cultura filipineză înainte de a face orice altceva”. El mai adaugă: „cele mai bune intenţii pot fi înţelese greşit, având rezultate dezastruoase, deoarece filipinezul este extrem de sensibil şi personalizat”.

• În Japonia, practica relaţiilor publice este centralizată asupra mass-media, prin intermediul unuia sau mai multora din cele peste 400 de „cluburi” de reporteri, care au circa 12.000 membri ce reprezintă 160 organizaţii de strângere a informaţiilor. Japonia nu are tradiţie în relaţiile publice. Relaţiile publice se identifică aproape în întregime cu publicitatea produselor, conform părerii lui Kosuke Ohashi, preşedinte al „Dentsu New York”, o filială a „Dentsu” din Japonia, una dintre cele mai mari agenţii de publicitate din lume.

„Dentsu” s-a alăturat „Burson-Marsteller”, pentru a forma două

societăţi mixte care asigură servicii de relaţii publice unor clienţi occidentali din ţară şi unor clienţi japonezi din SUA. Parteneriatul a


88

înlocuit „Burson-Marsteller/ Tokyo”, înfiinţată în 1973. James H. Dowling, preşedinte şi director executiv la „Burson-Marsteller”, a spus că aranjamentul „face ca «Burson-Marsteller», să fie japoneză în Japonia” şi ajută corporaţiile occidentale să soluţioneze diverse probleme de reglementare, vinde bunuri şi servicii occidentale şi recrutează angajaţi.

Pe continentul african, Africa de Sud este singura naţiune care are suficientă bază industrială pentru a sprijini un număr mare de profesionişti în relaţii publice. Deşi relaţiile prin mass-media şi publicitatea produselor a fost principala lor preocupare în trecut, practicienii sud-africani sunt tot mai angajaţi în comunicarea cu angajaţii, management pe probleme, relaţii comunitare şi relaţii cu investitorii.

Noua orientare a practicienilor sud-africani, este, bineînţeles, legată de factori de mediu ai acelei naţiuni. Peste un milion de muncitori sud-africani, majoritatea negri, s-au înscris în sindicate de când li s-a acordat dreptul de a se organiza, în 1979. Acum, pentru prima data, industria sud-africană trebuie să trateze cu marile sindicate care doresc salarii mai mari şi condiţii mai bune de angajare. In acelaşi timp, naţiunea duce lipsă de muncitori calificaţi care să „alimenteze” robusta sa economie. Aceasta implică o competiţie sporită între companii pentru surse disponibile de muncitori calificaţi.

Productivitatea reprezintă un alt aspect. Africa de Sud, ca multe alte naţiuni, trebuie să crească productivitatea pentru a concura pe pieţe străine. O modalitate este motivarea muncitorilor prin comunicare eficientă. Prin urmare, există un interes considerabil în redactarea de scrisori săptămânale publicate în ziare, ca şi în programe numeroase de calificare.

6.3. Relaţiile publice cu angajaţii

Organizaţiile interne n-au de ce să fie îngrijorate referitor la un public intern divers, aşa cum au de-a face societăţile multinaţionale. Societăţi mondiale sofisticate îşi reduc personalul din sediile lor şi îşi transferă conducerea proiectelor în intreaga lume (Kanter, 1995), Robbins (1997) a spus în acest context:

„Managementul nu mai este considerat ca fiind constrâns de graniţe naţionale. Burger King este deţinut de o firmă britanică, iar McDonald’s vinde hamburgeri în Moscova… Toyota produce maşini în Kentucky;


89

General Motors fabrică maşini în Brazilia; iar Ford (care deţine parte din Mazda) îşi transferă directorii din Detroit în Japonia pentru a ajuta Mazda să îşi conducă propriile operaţiuni „ (p.9).

Angajaţii societăţilor multinaţionale au perspective şi atitudini multiculturale. Maddox (1993) a explicat această situaţie. „Ne confruntăm în prezent cu un grup de angajaţi din aceeaşi ţară, dar cu angajaţi de diverse naţionalităţi în multe ţări diferite.” Ca rezultat, chiar şi comunicarea internă devine extrem de complexă, iar „implicaţiile acestui factor de mediu sunt enorme” (p.6).

Angajaţii proveniţi din aceeaşi ţară, aşa cum a arătat Maddox (1993), vor răspunde la un sistem diferit de valori, vor avea diverse motivaţii şi diverse moduri de comportare decât cei de la birourile din ţara de origine. Angajaţii din ţara de origine cer planuri de resurse umane diverse cu programe de venituri, stiluri manageriale şi aşteptări diferite. Ei vor reacţiona la diverse regulamente pentru angajaţii din propriile lor ţări. „Şi acum, la toate aceste variaţii culturale”, a spus el, „adăugaţi dimensiunea modificărilor constant în creştere” (p.6), Este uşor de văzut de ce un factor, dacă este prost manevrat, poate crea enorme probleme de relaţii publice, ca şi griji legate de resursele umane.

Un public extern mai diversificat şi mai îndepărtat

În cadrul publicului intern multicultural, societăţile multinaţionale trebuie să răspundă şi publicului extern al altor naţiuni. Nigh şi Cochran (1994) au sugerat că acele grupuri de interese, cum sunt organizaţiile neguvernamentale, formează reţele mondiale care pot face presiuni asupra organizaţiilor din orice ţară. Lesly (1992) a adăugat:

„Niciodată n-au fost aşa de multe forţe active, în acelaşi timp. Oricare dintre ele poate cauza modificarea «texturii» sociale. Toate la un loc trag simultan de «textură» în multe direcţii diferite… Împreună, aceste forţe se adaugă unui nou mediu, unde evenimentele sunt determinate nu de conducători puternici ci de … masa de atitudini între grupurile de oameni care determină modul de funcţionare al tuturor instituţiilor şi organizaţiilor” (p.326).

Publicul din întreaga lume este deseori ostil faţă de societăţile multinaţionale, deoarece organizaţiile sunt bogate, puternice, sau pur şi simplu străine de interesele lor proprii (Nigh şi Cochran, 1994), Grupurile


90

de interese publice au devenit tot mai sofisticate în modul în care utilizează mass-media şi alte tehnici de comunicare pentru a-şi atinge scopurile (Pires, 1989), Presiunea pe care o aplică organizaţiilor poate creşte pe măsură ce se extind de la ţară la ţară, iar reacţiile organizaţiilor trebuie să fie filtrate de o serie de reglementări guvernamentale, sisteme mass-media, şi alţi factori locali variabili cărora organizaţiile interne nu trebuie să le facă faţă (Nigh şi Cochran, 1994).

Implicaţii transfrontaliere

Multe activităţi ale societăţilor multinaţionale au implicaţii care transcend frontierele. Un exemplu îl constituie explozia de la Cernobâl, care a avut ca origine fosta Uniune Sovietică (acum Ucraina), apoi şi-a extins efectele în întreaga Europă (Manu, 1996), Emisiile toxice suplimentare şi problemele legate de deşeuri, scurgerile de substanţe chimice în ape internaţionale, grijile legate de drepturile omului, conştientizarea şi prevenirea SIDA, precum şi alte probleme pot trece frontierele şi ridica probleme în multe ţări în acelaşi timp.

Factorii transfrontalieri, a explicat Manu (1996), generează „întrebări complexe despre jurisdicţie şi repartizarea responsabilităţilor, toate acestea însă fac mai dificil controlul din partea guvernelor” (p.56), De exemplu, este dificil pentru un guvern să aibă control asupra problemelor care provin din altă parte, dar trec în spaţiul dintre graniţele sale. Ca urmare, guvernele cooperează în cadrul unor acorduri internaţionale, cum ar fi Convenţia de la Basel, MARPOL (Convenţia pentru prevenirea poluării marine datorată navelor), precum şi altele. Totuşi, aceste prevederi sunt deseori prea vagi pentru a servi oricăror scopuri cu punere reală în practică.

Situaţiile transfrontaliere permit relaţii publice multinaţionale. Comunicarea transculturală este necesară pentru a ajuta la înţelegerea şi rezolvarea problemelor complexe. Organizaţiile trebuie să fie mai bune în ceea ce priveşte propria politică de asigurare a responsabilităţii sociale în toate ţările, nu numai în ţara lor de origine. Relaţiile publice pot juca un rol în acest circumstanţe prin erijarea în conştiinţă organizatorică şi conducător în cadrul procesului de rezolvare a problemelor interculturale.


91

Management internaţional lipsit de experienţă

O ultimă diferenţă provine din nivelurile de cunoaştere de bază ale directorilor cu vechime care funcţionează în domeniul relaţiilor publice. Conducătorii cu vechime din organizaţiile interne ştiu cum să îşi conducă societăţile, după ce au petrecut mulţi ani la conducere. Când însă intră în scena internaţională, această cunoaştere de bază dispare deseori sau devine ineficientă. „Mulţi găsesc că diferenţele culturale pun probleme speciale pe care nu le-au anticipat. Şi mulţi au fost incapabili să facă faţă cu succes acestor diferenţe” a spus Maddox (1993, p.3), Prin urmare, directorii care s-ar putea să fi fost independenţi înainte, acum au nevoie de ajutor în cadrul procesului de luare a deciziilor. Alţii, care în trecut au folosit consilieri, acum au nevoie de ei chiar mai mult.

Lipsa de experienţă managerială în scena internaţională creează nevoia că cineva să educe conducerea companiei în privinţa sensibilităţilor socio-culturale. Practicienii relaţiilor publice trebuie să faciliteze acest rol, deoarece ajustarea la un public diferit şi luarea în considerare a lumii din perspectiva lor este o cerinţă primordială pentru relaţiile publice. Totuşi, este nevoie de mai multă pregătire în probleme internaţionale şi sensibilitate culturală, înainte ca practicienii să poată funcţiona eficient în cadrul acestui proces (Pratt şi Ogbondah, 1996).

Aşa încât, acest subiect implică atât comparaţiile cât şi contrastele între relaţiile publice interne şi internaţionale. După părerea lui Wilcox şi colaboratorii (1995), realizarea de relaţii este încă ceva crucial în cadrul practicii internaţionale. Această orientare de relaţii trebuie să aibă şi statut managerial ca să fie eficientă. Totuşi, mediul internaţional pare să fie mult mai complex şi traversează o multitudine de probleme care fie sunt diferite de scopurile interne, fie mult mai complicate.

În practică, s-ar părea că multe funcţiuni tipice contextelor interne sunt tot la fel de importante pe plan mondial. De exemplu, este încă nevoie de cercetare pentru identificarea publicului divers. Totuşi, această cercetare devine tot mai complicată: Oare procedeele şi instrumentele de luare a eşantioanelor au fost la fel în întreaga lume, pentru atingerea credibilităţii? Este necesară scanarea la nivel mondial pentru identificarea publicului divers, a grupurilor de interese sau organizaţiilor care trec de graniţele naţionale? Dacă da, cum se realizează aceasta? De asemenea, consilierea conducerii privind posibilul comportament al publicului ar fi


92

încă ceva important, dar acum ar avea conotaţii extrem de dinamice şi transculturale complexe. Funcţiile tactice ale comunicării cu grupurile ar fi în continuare critice, dar s-ar realiza prin intermediul unei diversităţi de specialişti în comunicare multiculturală, care să asigure realizarea unei comunicări precise.

Numeroase ţări se confruntă cu un tipar demografic al unei societăţi îmbătrânite. Procentajul populaţiei active este în declin. Acest lucru aduce cu sine o mai acerbă competiţie pentru asigurarea de personal la toate nivelurile şi o mai acută necesitate de adaptare la nevoile angajaţilor pentru a-i încuraja să rămână fideli companiei. Salariile şi pachetul de alte avantaje nu mai sunt suficiente. Comunicarea poate fi un factor major în păstrarea angajaţilor. Ea trebuie să fie bi-direcţională. Angajatul trebuie să aibă la dispoziţie ocazii de a-şi comunica şi de a-şi face auzite ideile şi opiniile de către nivelul superior al conducerii. Pe de altă parte, din ce în ce mai multă informaţie trebuie să pătrundă la toate nivelurile organizaţiei, menţinându-se o informare constantă şi extrem de productivă a tuturor angajaţilor.

Aşa cum am mai menţionat, este foarte important ca, atunci când o companie îşi începe activitatea într-o altă ţară, să ţină seama de obiceiurile locale. Dar acest lucru nu înseamnă că nu se pot „injecta” unele din obiceiurile ţării natale a companiei. Când producătorii japonezi de automobile au pătruns în SUA, ei au acţionat conform multor concepte tipic americane dar au inclus şi politica lor de a îi trata pe lucrătorii lor ca parte a unei echipe, ceea ce a rezultat într-un record de armonie a atmosferei de lucru.

Pentru că din ce în ce mai multe companii se extind în din ce în ce mai multe ţări, ele trebuie să îşi creeze sisteme proprii de comunicare cu şi între lucrătorii lor la toate nivelurile. Unul dintre ele este „Cutia cu sugestii”, care a funcţionat bine până în prezent. Dar din ce în ce mai multe organizaţii trimit angajaţilor lor chestionare şi angajează grupuri de analiză, nu numai ca să afle ceea ce gândeşte angajatul ci şi ca să afle căi de îmbunătăţire a activităţii sale.

Orice program de comunicare cu angajaţii proprii trebuie să aibă un caracter continuu şi să devină textura întregii operaţiuni. În anumite zone, unde situaţia politică este instabilă, guvernele se pot schimba frecvent şi atât poziţia cât şi acceptabilitatea companiilor străine se pot, de asemenea,


93

modifica. Aceste companii care, însă, sunt cunoscute ca tratându-şi cu atenţia cuvenită angajaţii pot primi adeseori un tratament favorabil.

Mulţi dintre angajaţii unor companii străine ştiu destul de puţine lucruri despre compania-mamă. De multe ori managerii afirmă că cel mai mult se informează despre compania-mamă din presa de specialitate din ţara acesteia sau din presa locală.

Companiile trebuie să aibă în mod normal o broşură cu elemente de bază despre sine, care să fie oferită angajaţilor, în limba lor maternă. Ar trebui să conţină, printre altele, un mic istoric al companiei, evoluţia ei, ţările unde operează, precum şi produsele sale. Cu cât ştie mai mult despre companie, cu atât angajatul se va simţi mai implicat şi cu atât atitudinea sau comentariile sale vor fi mai favorabile în mediul sau local. Nu există un promotor mai potrivit al unei companii pe plan local decât un angajat al acesteia.

6.4. Relaţii publice internaţionale de grup

Sute de grupuri necorporative depind de sprijin internaţional pentru operaţiunile lor. Astfel de organizaţii cum sunt Crucea Roşie Internaţională, Consiliul Mondial al Bisericilor, Consiliul Internaţional al B’nai B’rith, precum şi Camera Internaţională de Comerţ, împreună cu numeroase fundaţii, instituţii de învăţământ, sindicate muncitoreşti şi agenţii sprijinite de guvern, menţin programe viguroase de relaţii publice. Pentru operaţiuni eficiente, imaginea lor trebuie să fie cât mai curată cu putinţă; ca şi corporaţiile, ele trebuie să supravegheze constant mediul lor, să menţină relaţii corecte cu guvernele şi publicul din ţările unde operează şi să fie gata să facă faţă crizelor.

Crucea Roşie Internaţională este deseori aglomerată cu rapoarte conform cărora bunurile şi serviciile de ajutor sunt deviate spre persoane particulare sau ajutorul nu a sosit atât de repede cum ar trebui în cazul dezastrelor majore din lume. Zvonuri conform cărora reprezentanţi ai Crucii Roşii au vândut şi nu au dat ţigări trupelor, în războaie trecute, le furnizează oamenilor care au auzit aceste zvonuri cu ani în urmă scuze să nu participe.

UNICEF, agenţia Naţiunilor Unite care oferă hrană, medicamente sau alt fel de ajutor pentru milioane de copii de pe trei continente, trebuie să răspundă constant acuzaţiilor, aduse mai ales de cei cărora nu le plac


94

Naţiunile Unite, că prea mulţi bani din cei strânşi prin vânzări de felicitări şi cadouri de Sărbători se folosesc incorect, în parte pentru plata marilor cheltuieli administrative.

Când Consiliul Mondial al Bisericilor a dat 85.000 de dolari Frontului Patriotic, o organizaţie marxistă de gherilă care lupta contra regimului de dominaţie a albilor în Rhodezia, organizaţia a fost sever criticată într-un articol din „Reader’s Digest” şi în cadrul programului „60 minute” de la TV CBS - SUA. Într-un răspuns detaliat, Consiliul a replicat că banii s-au folosit pentru învăţământ, sănătate şi programe agricole în Botswana, Mozambic şi Zambia, iar afirmaţiile că Frontul era responsabil de uciderea unor misionari nu au fost niciodată dovedite.

Întrebări:

1. Care sunt raţiunile pentru care companiile străine utilizează frecvent firme americane de relaţii publice să le reprezinte pe plan local?

2. Care sunt scopurile urmărite de ţările care angajează firme de relaţii publice?

3. Care sunt cele mai importante probleme cu care se confruntă firmele de relaţii publice care sunt angajate să reprezinte diverse ţări?

4. Care este prima măsură luată de agenţi ai guvernelor străine care caută să influenţeze opinia publică americană în decursul unei crize?

5. Ce sunt relaţiile publice investiţionale? Cum sunt acestea privite din punctul de vedere al companiile multinaţionale?

6. Ce sunt relaţiile publice cu angajaţii? Cum sunt acestea influenţate de faptul că angajaţii societăţilor multinaţionale au perspective şi atitudini multiculturale?

7. Care sunt cerinţele unui bun management internaţional? 8. Ce sunt relaţiile publice internaţionale de grup? Exemplificaţi.


95


Epley, J.S. (1992), Public relations in the global village: An American perspective, „Public Relations Review”, 18(2), p.109-116.

Fitzpatrick, K.R., & Whillock, R.K. (1993), Assessing the impact of globalization on U.S. public relations. Lucrare prezentată la „Public Relations Society of America Annual Convention”, Orlando, FL.

Grunig, J.E., & Grunig, L.A. (1991), Conceptual differences in public relations and marketing: The case of health-care organizations, „Public Relations Review, 17(3), p.257-278.

Manu, F.A. (1996), Multinational corporations and the environment: Hazardous incidents and their prevention, „Business and The Contemporary World”, (1), p.52-65.

Nigh, D., & Cochran, P.L. (1994), Issues management and the multinational enterprise, „Management International Review”, 34(2), p.51-59.


96

7. DIPLOMAŢIA PUBLICĂ ŞI UNIVERSUL EI Un loc aparte în cadrul tipologiei relaţiilor publice internaţionale

este deţinut de diplomaţia publică, care este un segment specializat al relaţiilor publice guvernamentale.

A. Definirea conceptului de diplomaţie publică

Deşi acest început pare a avea un iz birocratic, consider totuşi necesar să definesc conceptul de „diplomaţie publică” şi am s-o fac apelând la cea mai bună definiţie pe care am găsit-o parcurgând diverse lucrări în domeniu - cea formulată de United States Information Agency (USIA), pe vremea când nu fiinţa, ca azi, în cadrul Departamentului de Stat, prin declaraţia sa de principii: „USIA îşi propune să înţeleagă, informeze şi să influenţeze publicul din străinătate în promovarea interesului naţional, precum şi să aprofundeze dialogul dintre americani, instituţiile americane şi omologii din străinătate. Pentru a îndeplini acest obiectiv, USIA întreprinde următoarele:

• explică şi pledează pentru politicile SUA, în termeni credibili şi adaptaţi la culturile străine;

• difuzează informaţie despre SUA, poporul său, valorile şi instituţiile sale;

• creează relaţii durabile şi înţelegere reciprocă între state prin schimburi de persoane şi idei;

• îi consiliază pe factorii de decizie americani în privinţa atitudinilor altor ţări şi implicaţiile acestora asupra politicilor SUA”.


97

O definiţie dată de specialiştii Ministerului de externe britanic - diplomaţia publică din această ţară, constituind cel de-al doilea model bun de urmat, după cel american - este următoarea: „Acea parte a diplomaţiei care pătrunde dincolo de nivelul relaţiei guvern-către-guvern, pentru a influenţa formatorii-cheie de opinie şi factorii de decizie, precum şi pentru a disemina mesaje-cheie despre Marea Britanie, pentru a proiecta o imagine capabilă de a atrage oamenii de afaceri, investitorii, studenţii şi turiştii spre Marea Britanie şi pentru a promova influenţa şi ţinuta Marii Britanii în străinătate, ca şi pentru a câştiga pe termen lung prieteni influenţi”.

Unii cercetători consideră că termenul de „diplomaţie publică” coincide cu cel de „nouă diplomaţie” care „recunoaşte faptul că cetăţenii şi informaţia contează mai mult şi conştientizează atât globalizarea problemelor care transcend graniţele, cât şi importanţa relaţiei cu cetăţeanul dincolo de coridoarele guvernului”.

Cei care practică diplomaţia publică sunt cei care diseminează ultimul discurs de politică externă al preşedintelui sau al ministrului de externe, explicându-i ideile majore unui sceptic editor al unui ziar local, sau scriind un discurs pe aceeaşi temă, dar adaptat la condiţiile locale, pentru a putea fi susţinut de ambasadorul său. Într-altă zi, practicianul de diplomaţie publică ia parte, în ţara sa de reşedinţă, la o conferinţă, la un eveniment monden sau unul cultural care are legătură cu România. În fiecare dintre cazuri, practicianul nostru pătrunde dincolo de elitele guvernelor care decid politica şi interacţionează cu categorii mai largi de public din ţara respectivă. El este în legătură în special cu lume influentă, jurnalişti, membri ai lumii academice, sau alte tipuri de lideri în formarea opiniei publice, cu persoane de diverse vârste şi categorii.

Deci în ce constă esenţa diplomaţiei publice româneşti? În comunicarea intereselor şi a idealurilor României publicului din străinătate, deci dincolo de guverne.

Facem deja acest lucru, evident, dar cu timiditate şi, câteodată, cu o pronunţată lipsă de profesionalism.

Elementele esenţiale ale diplomaţiei publice româneşti ar consta în: • activităţile publice şi de presă ale preşedintelui şi ale

principalilor demnitari;


98

• manifestările culturale şi activitatea de diseminare de informaţii desfăşurată de ambasadele României în străinătate;

• schimburile de experienţă în toate domeniile; • difuzarea unor programe de radio şi televiziune româneşti în

străinătate; • activităţi sponsorizate şi realizate de guvern; • activităţi sponsorizate şi realizate de organizaţii neguver-

namentale; • sondaje de opinie realizate asupra publicului din străinătate. Diplomaţia publică nu a înlocuit diplomaţia tradiţională, cea

adresată de la guvern la guvern. Dar diplomaţia tradiţională s-a schimbat de o manieră decisivă prin revoluţia comunicaţiilor.

B. De ce avem nevoie stringentă de diplomaţie publică?

Cel mai important motiv mi se pare faptul din ce în ce mai evident că influenţa opiniei publice asupra factorilor de decizie este în creştere permanentă şi sistematică în întreaga lume. Cetăţenii din ţările democratice au învăţat să exercite, în tot mai variate feluri, presiuni asupra guvernelor lor. Pe de altă parte, tot mai multe ţări sunt în curs de democratizare, deci vor deveni subiecte ale puterii opiniei lor publice.

Această tendinţă nu are şanse să se diminueze ci, dimpotrivă, se va intensifica. Chiar şi societăţile cele mai închise acordă mai multă atenţie opiniei publice decât altă dată. Pe măsură ce influenţa opiniei publice creşte, diplomaţia publică trebuie să găsească modalităţi de a se consolida.

O dată cu creşterea importanţei opiniei publice, proporţia deciziilor luate de guverne în spatele uşilor închise a început să scadă. Din ce în ce mai mulţi lideri folosesc mass-media (în loc de telegramele tradiţionale) pentru a se adresa altor lideri sau altor publicuri din lume - CNN fiind canalul de comunicare consacrat în acest sens.

În mod similar, cetăţenii uzează de demonstraţii publice (de exemplu în faţa unor ambasade) pentru a-şi exprima puncte de vedere, adresate direct sau via mass-media, unor guverne străine. Liderii mondiali au început să ocolească circuitele închise ale diplomaţiei tradiţionale


99

pentru a vorbi direct la telefon, cum o făceau, de exemplu, preşedintele american Bill Clinton şi premierul britanic Tony Blair, în mod obişnuit.

Asistăm, deci, la amplificarea continuă a dialogului dintre guverne şi opinia publică.

În acest context, conform analiştilor americani Signitzer şi Coombs (1987, p.67), domeniul diplomaţiei se află într-un proces de tranziţie dinspre diplomaţia tradiţională spre diplomaţia publică: „Actorii în diplomaţia publică nu mai pot fi încadraţi doar în limitele profesiei de diplomaţi, ci includ diverse individualităţi, grupuri, instituţii care sunt angajate în comunicarea internaţională şi interculturală, ce are impact asupra relaţiilor politice dintre două sau mai multe ţări”.

Multe din componentele deschiderii circuitelor de comunicare universală se datorează revoluţiei moderne în tehnologia informaţională, majoritatea acestora fiind un imens câştig. Ar fi însă dezastruos să conchidem că CNN se poate substitui diplomaţiei.

Aceasta în primul rând pentru că presa nu oferă întotdeauna informaţie corectă sau completă. În al doilea rând, presa este tentată de maniera de abordare senzaţionalistă, deformând câteodată informaţia, pentru a o face mai „vandabilă” pe o piaţă unde concurenţa este acerbă. Multitudinea surselor şi a cantităţilor de informaţie aflate la dispoziţia publicului îl copleşesc de multe ori, confuzionându-l cu acest bombardament de mesaje. Ce este adevărat? Ce este real? Cine are timp să discearnă acest lucru? O soluţie decisivă constă în elaborarea unui program robust de diplomaţie publică menit să organizeze, transmită, verifice şi să autentifice fluxul informaţional despre ţara respectivă, în aşa fel încât publicul interesat, inclusiv liderii de opinie, să beneficieze de o sursă de încredere.

Avem nevoie de diplomaţia publică pentru că diplomaţia nu mai înseamnă doar câştigarea cu abilitate şi pe ascuns a unor avantaje asupra adversarilor sau negocierea încrâncenată a unor tratate în spaţiile închise ale unei săli dintr-un minister. Diplomaţia a devenit o artă a încheierii unor acorduri pragmatice între entităţi ale căror avantaje reciproce prevalează şi sunt create printr-un efort de cooperare transparent. Pentru o astfel de diplomaţie sprijinul opiniei publice este esenţial.


100

C. Contextul practicării diplomaţiei publice

Diplomaţia suferă în prezent transformări la fel de profunde ca şi cele care au consacrat-o, ca şi arta şi ştiinţa în secolul al XVI-lea. Dintr-o serie de motive inclusiv revoluţia telecomunicaţiilor, luarea de decizii de politică externă (şi în alte domenii) începe să se deplaseze dinspre guvern înspre societate. Afacerile externe nu mai aparţin în exclusivitate câtorva elite, ci ele implică, din ce în ce mai mult, activitatea la nivel regional, naţional, cea a organizaţiilor neguvernamentale, a comunităţilor oamenilor de afaceri şi a altor factori. (De altfel o întrebare emblematică pentru acest secol mi se pare următoarea: Cine e mai puternic la ora actuală – George Bush sau Bill Gates?) Analiştii politici pronostichează un adevărat „cutremur emoţional, cultural şi politic” ca rezultat al acestor schimbări.

Michael Morley este de părere că azi trăim în „satul global” prezis acum 30 de ani de filosoful şi cercetătorul în domeniul comunicării Marshall McLuhan, pentru că lumea contemporană este animată de forţele enunţate la vremea respectivă de McLuhan: supravieţuire, putere, pace, mândrie, profit, la care Morley adaugă tehnologie, privatizare, desfiinţarea protecţionismului, călătorii, standardizare, educaţie, impactul mass-media.

În paralel cu evoluţia procesului luării deciziilor se desfăşoară şi cea a revoluţiei tehnologice - mai ales tehnologia informaţiei -, precum şi a efectului acesteia asupra ordinii sociale. Mi se pare deosebit de relevant în acest sens de evocat modul în care progresele tehnologiei informaţiei au afectat, de-a lungul anilor, în SUA – lidera incontestabilă a revoluţiei telecomunicaţiilor -, reacţiile oficiale şi umane faţă de diverse războaie : alături de alte mijioace, SUA a aflat şi învăţat despre războiul civil de acum 130 de ani prin fotografii, despre primul război mondial prin filme documentare, despre cel de-al doilea război mondial prin buletine de ştiri radiofonice, despre războiul din Vietnam prin intermediul televiziunii, despre evenimentele din Piaţa Tienanmen prin fax, iar despre evoluţiile din fosta lugoslavie prin e-mail.

Cu fiecare avans al tehnologiei, oferta informaţională a devenit din ce în ce mai consistentă, publicul interesat a devenit mai larg iar opinia publică s-a raliat mai rapid şi mai puternic în întreaga lume.


101

Care sunt, deci, noile realităţi ale lumii contemporane care au un impact semnificativ atât asupra diplomaţiei tradiţionale, cât şi a celei publice?

Comunicare globalizată: Trăim într-o lume a abundenţei infor-maţiei, a comunicării instantanee. Era Informaţiei a înlocuit Era Industrială. Televiziunea a ajuns sursa primară de ştiri şi informaţii aproa-pe în întreaga lume. Televiziunea prin satelit este accesibilă inclusiv în ţările în curs de dezvoltare. Telecomunicaţiile digitale, fibrele optice, sistemele de satelit de mare capacitate transformă permanent viteza şi scopul comunicării. Internetul devine coloana vertebrală a infrastructurii informatice globale. Toate acestea generează:

• creşterea volumului, a diversităţii şi a vitezei informaţiei; • creşterea numărului interconexiunilor, controlul acestora fiind

asigurat de tot mai puţini producători asupra a tot mai mulţi utilizatori;

• creşterea eficienţei şi scăderea costului per mesaj; • înlocuirea marilor audienţe naţionale cu audienţe multiple,

specializate. Relaţia mass-media - diplomaţie: Un cercetător american,

J.H. Hertz, scria undeva că: „Nu e o exagerare să afirmăm că azi jumătate din puterea politică constă în crearea de imagine. O dată cu importanţa crescândă a rolului publicului în politica externă, crearea de imagine s-a dezvoltat constant. Azi aproape nimic nu mai rămâne în prestaţia publică a politicii externe care să nu beneficieze de vreun element de propagandă sau relaţii publice (1998, p.33), Mass-media a devenit o forţă politică ce nu doar reacţionează, ci şi acţionează şi chiar co-guvernează. Prin funcţia ei mediatoare, ea are, deci, un rol-cheie în procesul politic, având puterea de a insera pe agendă teme ignorate până atunci de politicieni, de a sprijini stabilirea unor contacte la nivel diplomatic, precum şi capacitatea de a constitui un instrument al politicii externe.

Michael Kunczik este de părere că „Mass-media, servind în sfera diplomatică, în calitate de sursă de informaţie, poate contribui la configurarea unei orientări pe plan extern, de exemplu prin crearea unui fond comun de cunoştinţe care fac posibile sau facilitează negocierile”.


102

Democratizarea: Din 1974 până în 1994, peste 40 de ţări au reuşit să facă tranziţia spre democraţie, rezultatul constând în extinderea puterii popoarelor de a influenţa propriile guverne. Acest transfer al puterii aduce cu sine şi dispute etnice, religioase. Ideile, experienţa şi informaţiile practice au o importanţă vitală pentru democraţiile emergente care nu au tradiţie democratică şi antreprenorială.

Economiile de piaţă: În prezent funcţionează din ce în ce mai puţine economii de comandă. Popoarele lumii au ajuns la concluzia că economiile de piaţă sunt cea mai eficientă cale de a crea prosperitate şi oportunităţi personale. Pe măsură ce rivalităţile ideologice se disipează, competiţia comercială şi a investiţiilor devine centrul politicii interna-ţionale.

Organizaţiile neguvernamentale: Relaţiile internaţionale sunt în prezent mult mai personalizate şi imediate, producându-se o continuă interacţiune între popoare.

Sectorul neguvernamental este în plină dezvoltare în numeroase domenii: în cel umanitar, în afaceri, educaţie, divertisment, precum şi în domeniul activităţilor de voluntariat de toate tipurile.

Consecinţele acestor noi realităţi contemporane sunt profunde: • Comunicarea guvernamentală trebuie să facă faţă unei din ce în

ce mai vaste şi mai articulate competiţii; • Comunicarea instantanee reduce drastic timpul afectat

deliberărilor de către factorii de decizie; • ONG-urile proliferează şi îşi intensifică activitatea. Una din consecinţele cele mai importante rezidă în faptul că

expertiza şi strategiile specifice diplomaţiei publice devin vitale şi pot deservi mai multe instituţii, nu doar Ministerul Afacerilor Externe.

D. Diplomaţia publică – încotro?

Diplomaţia publică este deja consacrată în lume, iar agresivitatea şi ingeniozitatea campaniilor sale au generat deja, în ultimii cincizeci de ani, succese politice de rezonanţă. Printre acestea, analiştii politici includ colapsul comunismului în Uniunea Sovietică şi Europa de Est, care este atribuit nu doar unor factori cum ar fi exercitarea de presiuni politice,


103

economice, militare din afară, ci şi revoluţiei informaţiei. Un alt exemplu, adeseori vehiculat, este sofisticata şi reuşita campanie de imagine, de după cel de-al doilea război mondial, a Austriei, care a avut ca scop minimalizarea impresiei opiniei publice internaţionale că, fiind de acord cu Hitler în 1938, această ţară ar fi participat la război împotriva aliaţilor şi ar fi jucat un rol important în persecutarea evreilor.

Metamorfozele la care este supusă diplomaţia tradiţională continuă să se aprofundeze, pentru că circumstanţele actuale şi evoluţia lor previzibilă ulterioară le fac inevitabile. Răspândirea democraţiei va însemna că oficialii vor fi într-o măsură din ce în ce mai mare responsabili în faţa electoratelor lor. Ministrul de externe pe care diplomatul străin îl cultivă astăzi, ar putea fi mâine liderul opoziţiei în ţara sa. Rolul opiniei publice va creşte constant. Sprijinul pe care diplomaţii români încearcă să îl câştige prin cancelariile occidentale pentru politica externă a ţării lor nu va conta atât de mult dacă românii vor demonstra în stradă împotriva acelei politici. Influenţa ONG-urilor va continua să crească simţitor. Problemele regionale şi/sau globale vor transcende graniţele, reducând relevanţa rolului statului. Tehnologia informaţiei, care deja asigură existenţa unei comunicări aproape instantanee, va continua să progreseze. Prin Internet şi alte tehnologii digitale tot mai mulţi cetăţeni obişnuiţi vor deţine puterea de a comunica cu o audienţă globală. „...Vitalitatea dimensiunii publice - afirma analistul american David Newsom - fie cea exprimată prin think-tankuri, prin grupuri de presiune sau prin lobby, va depinde de resursele aflate la dispoziţie, atât cele umane, cât şi cele financiare... Studenţii care vor privi spre viitor vor căuta oportunităţi de a face carieră în afaceri interne, comerţ, sau în chestiunile transnaţionale care vor domina agenda secolului XXI. Vor exista mai puţini specialişti în securitate naţională şi mai mulţi în comerţ, comunicaţii, sănătate, ştiinţa şi protecţia mediului înconjurător”.

Semnele că diplomaţia va trebui să se adapteze la acest ritm sunt prezente încă de pe acum: în Washington, ambasadorii se străduiesc mai mult să ajungă pe un program de ştiri al unui post de televiziune american decât la o audienţă de rutină la Departamentul de Stat pentru că ei ştiu că o asemenea oportunitate le conferă şansa de a se adresa direct poporului american; dizidenţii sau teroriştii au site-uri pe Internet, cu chat-rooms sau Real Audio, prin care îşi pledează cauza celei mai vaste audienţe


104

posibile; cadrul şi dimensiunile relaţiilor cu alte ţări se schimbă mereu: ambasadele nu mai sunt unicul sau cel mai important reprezentant al unei ţări, pentru că resursele şi posibilităţile lor pot fi adesea întrecute de companii de afaceri din ţara respectivă, sau de unele ONG-uri.

Credinţa mea este, deci, că, având în vedere curentele şi orientările geopolitice actuale, guvernele vor apela din ce în ce mai mult la diplomaţia publică.

Mai mult decât atât, cred că deschiderea, transparenţa vor deveni atribute comune definitorii ale guvernelor, comunităţii oamenilor de afaceri şi ale organizaţiilor internaţionale.

Diplomaţia publică cuprinde în „nemărginirea” ei multe lucruri importante - determinarea unor schimbări de atitudine, reunirea şi „împăcarea” unor persoane cu puncte de vedere diferite, convingerea publicului străin de validitatea şi soliditatea politicilor noastre, şi, în general, crearea unei percepţii pozitive şi a unei mai bune înţelegeri a civilizaţiei noastre de către naţiunile de pe alte meridiane. După cum spunea David Newsom, „În lumea de azi, relaţia între politica externă şi ceea ce se declară în mod public este inseparabilă. Realizarea proiectului unor declaraţii de presă poate reprezenta cea mai importantă decizie politică a zilei în stabilirea priorităţilor şi în determinarea cursului acţiunii”.

România are nevoie de o nouă diplomaţie publică şi de un nou tip de diplomat.

Un diplomat care să fie familiarizat cu Internetul şi versat în relaţiile cu presa. Care poate să înţeleagă că o întâlnire cu o organizaţie neguvernamentală de protecţie a mediului înconjurător poate avea, pe termen lung, o valoare mai mare decât o întâlnire cu ministrul mediului. Negociatorii de tratate vor continua să se întâlnească în spatele uşilor închise, dar camerele de luat vederi de pe coridor pot fi una din vocile persuasive folosite de un diplomat abil în articularea cauzei sale în faţa presei libere.

Cercetătoarea americană Judy Van Slyke Turk se arăta, recent, optimistă în privinţa evoluţiei relaţiilor publice în România: „Mi se pare rezonabil să afirm că eficienţa şi excelenţa în relaţiile publice sunt foarte posibile în România dacă actualele tendinţe în economia românească, în ordinea sa socială şi în cadrul comunităţii de practicieni de relaţii publice


105

vor continua. Industrii deţinute şi controlate înainte de guvern se privatizează încetul cu încetul. Investiţiile străine în industria română continuă să crească, deşi într-un ritm lent. Românii încep să-şi experimenteze libertatea personală regăsită de curând. Încep să solicite şi să se aştepte la mai multă deschidere şi la mai multe adevăruri pronunţate în cadrul comunicării dintre guvern şi guvernaţi, între presă şi consumatorii acesteia. Toate aceste evoluţii ţintesc spre un mediu favorabil extinderii rolului relaţiilor publice.

Şi mai promiţătoare pentru viitorul acestor dezvoltări, totuşi, mi se pare setea de cunoaştere şi de educaţie formală în teoriile, conceptele şi tehnicile relaţiilor publice a practicienilor români de PR şi a profesioniştilor din alte domenii care vor să devină specialişti în acest domeniu” (Culbertson, 1996, p.256).

Întrebări:

1. Ce este diplomaţia publică din punctul de vedere al fostei United States Information Agency (USIA)?

2. Care sunt acţiunile întreprinse de fosta United States Information Agency (USIA)?

3. Ce reprezintă diplomaţia publică din punctul de vedere al Ministerului Britanic de Externe?

4. Care este rolul diplomaţiei publice româneşti? 5. De ce este nevoie de diplomaţie publică? 6. Care sunt factorii care acţionează semnificativ asupra

diplomaţiei tradiţionale şi diplomaţiei publice? 7. Cum vedeţi viitorul diplomaţiei publice? Dar pe cel al

diplomaţiei publice româneşti?

Bibliografie: Kunczik, M. (1996), Images of nations and international public relations.

Mahwah, NJ: Erlbaum. Morley, Michael (1998), How to Manage Your Global Reputation, New

York: University Press. Mowlana, H. (1986), Global information and world communication: New

frontiers in international relations. New York: Longman. Nally, M., Ed. (1991), International public relations in practice, London:

Kogan Page.


106

8. COMUNICAREA ŞI INTEGRAREA

ÎN STRUCTURILE EUROPENE ŞI EURO-ATLANTICE

Românii au trăit în 21 noiembrie 2002 un moment emoţionant de

istorie, la care, până în decembrie 1989, nimeni n-ar fi îndrăznit să viseze: în Palatul Congresului din Praga, în prezenţa a 46 de şefi de state, România a fost invitată să devină membru al Alianţei Nord-Atlantice.

Acest moment istoric i-ar putea face pe români să privească cu mai mult optimism momentul 1 ianuarie 2007, legat de data aderării la Uniunea Europeană.

Momente de referinţă în evoluţia României, aderarea la NATO şi integrarea în Uniunea Europeană trebuie însă abordate din punctul de vedere al istoriei moderne. Şi aceasta deoarece istoria modernă se desfăşoară în spaţiul public, este scena „publicurilor în acţiune” şi a comunicării de masă, iar diplomaţia tradiţională nu mai poate funcţiona eficient fără suportul diplomaţiei publice. Conceptul de diplomaţie publică, numit de unii cercetători şi „noua diplomaţie”, reprezintă recunoaşterea faptului că cetăţenii şi informaţia contează mult în „economia” realizării unor deziderate de politică externă, cum ar fi, de exemplu, cele legate de integrarea europeană şi euro-atlantică a României.

Câteva evenimente, relatate în presa zilelor febrile ale momentului Praga şi, apoi, în contextul vizitei preşedintelui american George W. Bush din 23 noiembrie 2002, au demonstrat tocmai o oarecare deficienţă în „funcţionarea” mecanismului comunicării. Unul dintre ele, mediatizat de presa din România, se referea la rezultatele unui sondaj de opinie realizat de MediaPro Transilvania, la cererea Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. Sondajul a avut ca subiect cercetarea opiniei românilor faţă de cererea României de a fi acceptată în NATO şi consecinţele acesteia. Datele sondajului au arătat o situaţie cel puţin bizară: în timp ce 67 % din


107

populaţie apreciază drept bună cererea României de a deveni membră a NATO, doar 37 % din cei chestionaţi acceptă ideea prezenţei unor baze militare NATO pe teritoriul României, numai 41 % din cei intervievaţi sunt de acord cu staţionarea unor trupe NATO pe teritoriul României şi doar 53 % acceptă obligaţia României de trimitere a trupelor româneşti în misiuni militare NATO. De asemenea, doar 46 % din cei întrebaţi sunt de acord cu zboruri regulate ale avioanelor NATO deasupra teritoriului României, iar 45 % acceptă efectuarea de aplicaţii militare ale forţelor NATO pe teritoriul acesteia.

Combinând datele, autorii sondajului au ajuns la concluzia că doar 35 % din români sunt susţinătorii reali ai aderării României la Alianţa Nord- Atlantică (se pronunţă pentru integrare şi susţin măsurile efective necesare), 25 % sunt susţinători efectivi (sunt de acord dar nu prea ştiu ce măsuri sunt necesare), iar 19 % sunt de fapt opozanţi ai integrării.

Făcând analiza celor indicate de sondajul de opinie realizat de Media Pro Transilvania, concluzia care se desprinde este aceea că informaţia transmisă către public a fost incompletă, oarecum superficială şi nesistematică.

Aşa cum spunea Blumer, „o reţea sau o instituţie nu funcţionează în mod automat datorită unei dinamici interioare sau unui sistem de cerinţe: ea funcţionează pentru că persoanele aflate în diferite puncte fac ceva, iar ceea ce fac este rezultatul modului cum definesc situaţia în care sunt chemate să acţioneze” (Blumer, 1969, p.19).

Pentru ca eforturile de integrare ale României să fie, în cele din urmă, încununate de succes, publicul din România trebuie să primească informaţii, cât mai comprehensive referitoare la implicaţiile aderării la structurile euro-atlantice. Beneficiile informării complete, care ar trebui să conţină atât drepturile cât şi obligaţiile legate de această integrare, ar putea fi găsirea resorturilor motivaţionale pentru fiecare individ de a acţiona în sensul asigurării funcţionării angrenajului socio-instituţional în sensul îndeplinirii şi acceptării condiţiilor legate de integrare.

În cazul comunicării guvernamentale având ca subiect integrarea României în structurile europene şi euro-atlantice, ne situăm ca domeniu de acţiune în sfera publică. Acest domeniu, deşi din punct de vedere conceptual operează cu instrumente similare cu cele folosite de activitatea


108

de relaţii publice din sectorul privat (comercial sau necomercial), are o seamă de particularităţi care se referă la:

• Publicul ţintă al relaţiilor publice guvernamentale este format din grupuri interne şi externe extrem de ample şi eterogene: angajaţi şi persoane cu funcţii de conducere din domeniul legislativului, executivului şi puterii judecătoreşti, lideri ai partidelor politice, oameni de afaceri, diferite grupuri de interese, jurnalişti, populaţie etc.

• Stilul personal de comunicare al liderilor politici îşi pune puternic amprenta asupra activităţilor de relaţii publice guvernamentale.

O deosebire fundamentală între sectorul public şi cel privat este

aceea că, dacă în cazul organizaţiilor comerciale, orientate către realizare de profit, există posibilitatea legală şi acceptul neîngrădit al publicului de a se promova prin reclame şi de a-şi face publicitate în orice mod doresc, cei care se ocupă de relaţiile publice guvernamentale se confruntă cu nişte constrângeri unice de ordin legal, politic şi cultural.

Un exemplu concludent în acest sens este cazul ministrului energiei din SUA, Hazel O’Leary, care, în noiembrie 1995, şi-a atras criticile Casei Albe şi pe cele ale Congresului pentru că departamentul său de relaţii publice a cheltuit 46.500 USD pentru angajarea unei firme de monitorizare a presei, care să realizeze o analiză de conţinut a relatărilor apărute în presă, cu referire la activităţile ministerului energiei. Firma de monitorizare făcuse o clasificare a acestor relatări în funcţie de atitudinea favorabilă sau nefavorabilă faţă de acest minister. Ministrul a încercat să-şi justifice acţiunea prin faptul că a încercat astfel să asculte vocea populaţiei, dar demersul său a devenit ţinta criticilor din presă şi a adversarilor politici. În fapt, acţiunea de a plăti pentru monitorizarea presei nu era ilegală. În relaţiile publice comerciale acest lucru este ceva normal, dar în practica guvernamentală este pur şi simplu „incorect din punct de vedere politic”.

Practica relaţiilor publice guvernamentale în societăţile democratice a arătat că guvernarea de tip democratic funcţionează cel mai bine atunci când există un flux de idei şi informaţii în ambele sensuri, astfel încât atât cetăţenii, cât şi cei care-i conduc iau deciziile în cunoştinţă de cauză.


109

Guvernarea democratică este cea care implică o atitudine responsabilă faţă de cetăţenii pe care îi serveşte, informându-i despre acţiunile întreprinse şi justificându-şi demersurile. Exceptând cazurile legate de securitatea naţională, sau de dreptul fiecărui individ la viaţă privată, cetăţenii, în calitatea lor de contribuabili, au dreptul să fie informaţi despre activitatea celor care-i conduc.

Strategiile de relaţii publice guvernamentale ce ar putea fi folosite în cadrul procesului de comunicare în contextul integrării României în structurile europene şi euro-atlantice sunt:

• Comunicarea politică menită să câştige acceptul publicului intern şi internaţional pentru susţinerea programelor guvernului ce au drept scop integrarea României în structurile europene şi euro-atlantice. Este vorba despre acţiunile guvernului pentru câştigarea opiniei publice şi a sprijinului public în care liderii politici aleşi trebuie să facă cunoscute programele în domeniu şi să fie permanent deschişi la dezbaterea publică privind ideile, iniţiativele şi acţiunile lor.

• Servicii de informare care au rolul de a informa diferitele categorii de public asupra demersurilor, consecinţelor, avantajelor şi dezavantajelor derivate din eforturile de integrare a României în structurile europene şi euro-atlantice. Departamentul de relaţii cu publicul al guvernului este cel care trebuie să ofere informaţii şi să răspundă la întrebările puse de către cetăţeni sau jurnalişti referitoare la stadiul şi perspectivele integrării României în structurile europene şi euro-atlantice.

• Construirea, menţinerea şi protejarea unei imagini instituţionale pozitive a principalelor instituţii guvernamentale implicate în procesul integrării României în structurile europene şi euro-atlantice cum este, de exemplu, cazul Ministerului Integrării Europene. Populaţia are dreptul să ştie ce fac aceste instituţii, iar eforturile de relaţii publice sunt menite tocmai să informeze publicul larg asupra scopurilor şi activităţilor acestora.

• Generarea şi receptarea feedback-ului din partea publicului. Specialiştii în relaţii publice din domeniul guvernamental trebuie să urmărească obţinerea unui flux de informaţii de la


110

public astfel încât deciziile politice referitoare la integrarea României în structurile europene şi euro-atlantice să fie luate în baza unui atent proces de analiză. Datorită contactelor specialiştilor în relaţii publice cu diversele categorii de public şi, în special, cu mijloacele de informare în masă, aceştia pot anticipa reacţia diverselor segmente ale societăţii la deciziile politice. Acesta este unul dintre motivele pentru care specialiştii în relaţii publice trebuie consultaţi înainte de a se implementa deciziile politice.

În stabilirea strategiei de comunicare guvernamentală ce are drept scop comunicarea programelor guvernamentale legate de procesul integrării României în structurile europene şi euro-atlantice, ar trebui realizaţi următorii paşi:

1. Identificarea şi concentrarea atenţiei asupra celei mai importante probleme.

2. Formularea unui plan coerent de comunicare pe care să-l cunoască şi cu care să fie de acord principalii actori guvernamentali. Principalul avantaj al unui astfel de plan este acela că întregul guvern are aceleaşi mesaje. Planul trebuie să conţină temele ce vor fi abordate şi tacticile care vor fi folosite astfel încât să se evite acuzaţia că nu există un mesaj unitar şi se vorbeşte pe mai multe voci.

3. Implementarea planului de comunicare. 4. Se observă că, spre deosebire de relaţiile publice din domeniul

privat în care strategia de comunicare presupune parcurgerea a patru paşi (cercetare, planificare, comunicare, evaluare), în cazul relaţiilor publice guvernamentale cercetarea şi evaluarea lipsesc sau sunt slab reprezentate din cauza contextului politic şi birocratic care exercită anumite constrângeri. O evaluare totuşi există prin sondaje de opinie de genul celor amintite la începutul acestui capitol şi prin rezultatul final de răspuns la toate eforturile României de integrare în structurile europene şi euro-atlantice.

Principalul vehicul al mesajelor conţinute în programele de comunicare referitoare la procesul integrării României în structurile europene şi euro-atlantice rămâne însă mass-media. În cadrul dialogului


111

cu media, liderii guvernamentali şi purtătorii lor de cuvânt trebuie să stabilească o relaţie de comunicare directă, bazată pe încredere şi adevăr. Presa poate fi un aliat, în măsura în care dispune de informaţii corecte şi pertinente.

Un interesant studiu de caz, şi unul dintre primele exemple în materie îl constituie Strategia de comunicare elaborată de Comisia Europeană pentru ţările candidate la accederea la UE, având în vedere faptul că procesul de extindere va duce aproape la dublarea numărului de membri, va produce schimbări majore ce vor afecta şi cetăţenii statelor membre, şi poate fi derulat numai prin susţinerea unei campanii de comunicare eficientă. Strategia este elaborată în urma experienţei dobândite după realizarea euro-campaniei şi în coordonare strânsă cu dialogul despre viitorul Europei şi va fi aplicată până în 2006, cu un buget de aproximativ 150 de milioane Euro.

Acţiunea urmăreşte ca, prin diseminarea informaţiilor la nivelul populaţiei, să se obţină sprijinului cetăţenilor din statele membre UE pentru extindere, să se creeze o atitudine pozitivă şi să se diminueze reţinerile faţă de acest proces. Strategia de comunicare elaborată în acest sens urmăreşte:

• informarea opiniei publice din tarile membre UE asupra raţiunilor extinderii, problemelor şi impactului pe care îl implică acest proces;

• crearea unui cadru organizat de dialog intre politicieni şi cetăţeni din ţările UE, care să ducă la o mai bună înţelegere a procesului de extindere;

• oferirea de informaţii privind ţările candidate, adresate în special populaţiei din statele membre UE.

Strategia de comunicare răspunde în mod diferenţiat, transmiţând mesaje elaborate în funcţie de necesităţile şi nevoile specifice ale cetăţenilor din diferite ţări, regiuni, localităţi şi sectoare:

1. Informaţii generale – destinate publicului larg, deşi pot include, eventual, informaţii destinate cu prioritate unor categorii de public (femei, tineret etc.), Acest tip de informaţii cuprinde politicile europene, procesul decizional, responsabilitatea instituţiilor fata de publicul larg în domenii de interes general, ca de exemplu, cheltuirea fondurilor europene;


112

2. Informaţii specializate – necesare unor grupuri specifice interesate în cunoaşterea aprofundată a unor aspecte particulare ale politicilor. Pentru facilitarea accesului acestor grupuri la informaţia specializată, în direcţiile generale există „unităţi de informare”;

3. Informaţiile de presă – includ „ştirile la zi”, dar şi informaţii specializate necesare pentru explicitarea conţinutului ştirilor (background material).

Strategia de comunicare implică, în mod prioritar, mai multe grupuri de sprijin:

• instituţii politice (Parlamentul European şi alte instituţii europene, guverne, parlamente şi adunări regionale);

• mediul de afaceri şi industrie (oameni de afaceri, asociaţii de marketing şi profesionale);

• societatea civilă (presă, organizaţii non-guvernamentale, grupuri religioase şi intelectuale, universităţi, cadre didactice din învăţământul liceal şi universitar).

Înainte de a contura strategia de comunicare a fost realizat un amplu sondaj de opinie, Eurobarometrul, ale cărui principalele concluzii relevă faptul că nivelul de informaţie privind extinderea Uniunii este destul de scăzut (1,9 pe o scară de la 1 la 4), la fel ca şi interesul cetăţenilor Uniunii de a participa la o dezbatere pe această problemă (57 % „deloc implicaţi”, 28 % „destul de puţin implicaţi”, 11 % se consideră „destul de implicaţi”, în timp ce numai 2 % se simt „implicaţi”), În acelaşi timp, opiniile privind necesitatea extinderii cu toate statele candidate nu sunt prea favorabile acestui proces (la nivelul întregii Uniuni, numai 20% dintre cetăţeni consideră că UE trebuie să se extindă la toate ţările candidate, 45%, numai la anumite ţări, iar 16% consideră că Uniunea nu trebuie să se extindă. Printre primele ţări care se consideră că ar trebui să intre în Uniune, la nivel global se numără Norvegia şi Elveţia (21 %), Polonia (18 %), Ungaria (16 %) şi Turcia (12 %), Între ţările care nu ar trebui să intre in Uniunea Europeana, cetăţenii europeni au optat astfel: Turcia (20 %), Albania (23 %) Maroc şi Bosnia - Herţegovina (19 %).

România, ca şi celelalte state candidate la Uniunea Europeană, trebuie să îşi dezvolte o strategie comunicaţională pentru a fi cunoscută şi


113

acceptată de către cetăţenii statelor membre. În condiţiile lipsei de interes a cetăţenilor europeni faţă de extindere, realizarea unei strategii de comunicare a României cu adresabilitate directă către membrii UE devine stringentă. O asemenea strategie ar trebui să se structureze, conform specialiştilor din Ministerul Integrării Europene, pe două direcţii:

• una generală, cu scopul de a atrage atenţia tuturor cetăţenilor din Uniune asupra României;

• a doua, mai specifică, orientată spre grupuri de state membre, în funcţie de dorinţele şi sensibilităţile cetăţenilor acestora.

Accentul ar trebui să cadă pe îndeplinirea criteriilor politice, pe faptul că România nu se constituie într-un pol de instabilitate pentru restul Europei. Din punct de vedere al criteriilor economice, România trebuie să pună accent pe creşterea economică înregistrată în ultima perioadă şi pe faptul că poate fi un mare potenţial de dezvoltare şi pentru piaţă unică europeană.

Principala problemă pe care trebuie să o rezolve România este, însă, cea a vizibilităţii sale în rândul cetăţenilor UE. Ţara noastră nu este cunoscută ca figurând printre statele candidate (populaţia UE nomina-lizează printre ţările aflate în discuţia privind extinderea Norvegia, Elveţia, Albania, Bulgaria, sau chiar Maroc, dar nu se spune nimic despre România), Probabil, situaţia României este unică din acest punct de vedere, având în vedere că toate celelalte state candidate sunt menţionate.

În cadrul sondajului s-a observat că ţările candidate sunt cunoscute şi datorită potenţialului lor turistic (Malta, Cipru, Turcia etc.), iar atitudinea faţă de aderarea acestora este pozitivă (Turcia, în unele cazuri, întâmpină rezerve), În aceste condiţii, România şi-ar putea direcţiona strategia de comunicare şi spre o popularizare a turismului românesc, care are un imens potenţial.

Un alt punct asupra căruia România trebuie să insiste este îndeplinirea criteriilor politice, având în vedere că majoritatea cetăţenilor UE sunt extrem de sensibili la acest capitol (germanii, francezii, olandezii, grecii, danezii, suedezii, finlandezii, belgienii, austriecii, portughezii, italienii pun pe primul loc, cu peste 70 de procente, îndeplinirea acestor criterii),

Strategia comunicaţională se poate axa pe: 1. respectarea drepturilor omului;


114

2. instaurarea valorilor democratice; 3. respectarea drepturilor minorităţilor (mai ales în cazul Suediei,

Finlandei, Italiei sau Spaniei, unde problematica minorităţilor a fost rezolvată satisfăcător, cu drepturi destul de largi acordate minorităţilor);

4. drepturile acordate minorităţii rrome (discriminarea pozitivă în domeniul educaţiei, condiţiile pentru păstrarea identităţii culturale etc.);

5. progresele înregistrate în îmbunătăţirea condiţiei copiilor instituţionalizaţi (având în vedere sensibilitatea europenilor faţă de acest subiect);

6. protecţia animalelor (campania privind câinii vagabonzi, care poate mobiliza vedete sau personalităţi europene şi care poate atrage atenţia în mod pozitiv asupra României);

7. progresele legislative înregistrate de actualul Guvern în domeniul drepturilor politice (adoptarea legii împotriva discriminării, singura de acest gen adoptată de ţările din Europa de Est).

Eurobarometrul demonstrează de asemenea că, pentru majoritatea cetăţenilor Uniunii Europene, criteriile economice nu constituie cel mai important subiect. Cu toate acestea, campania de comunicare trebuie să ţină cont în mod specific de segmentele opiniei publice pentru care acest lucru este important (germanii, suedezii, spaniolii, portughezii), cu accent pe creşterea economică din ultima perioadă, pe facilităţile acordate investitorilor prin Legea Investiţiilor Directe şi pe posibilitatea de creare a unui mediu economic perfect integrabil în Uniunea Europeană.

Cetăţenii europeni sunt foarte preocupaţi de migraţia forţei de muncă din ţările candidate, care, în momentul aderării, pot ocupa locurile de muncă ale cetăţenilor din statele membre, ducând la o creştere a şomajului. Mai ales opinia publică din Franţa, Danemarca, Germania, Suedia, Finlanda, Belgia, Austria, Portugalia şi Italia este îngrijorată de acest fenomen. Temerile privind acest subiect trebuie îndepărtate mai ales prin accentuarea ideilor cuprinse în cadrul unor studii realizate de specialişti din Austria, Germania, care demonstrează că migraţia forţei de muncă nu va fi un fenomen îngrijorător şi nu va afecta populaţia actualelor state membre. Pe această temă se pot organiza seminarii,


115

conferinţe, întâlniri directe cu cetăţenii statelor UE, provocarea unor dialoguri între toate nivelurile sociale, care să determine un curent favorabil extinderii.

O altă temere a cetăţenilor europeni este legată de faptul că extinderea va duce la creşterea criminalităţii organizate şi a traficului de droguri (englezii, grecii, danezii, germanii, suedezii, finlandezii şi luxemburghezii sunt în preocupaţi în proporţie de peste 50 % de acest subiect, care reprezintă unul dintre motivele de îngrijorare şi de reticenţă faţă de primirea de noi membri), În aceste condiţii, succesele înregistrate în ultima perioadă de Poliţia de Frontieră în lupta cu crima organizată, traficul de fiinţe umane şi de droguri pot face subiectul unor campanii de comunicare, direcţionate mai activ spre aceste zone. Identificarea şi condamnarea unor reţele internaţionale de traficanţi de fiinţe umane sau de droguri sunt subiecte care pot fi aduse uşor în atenţia presei occidentale. In condiţiile în care activitatea Poliţiei române este coordonată cu cea a organismelor europene, şansa ca acest fenomen să fie mediatizat de presa occidentală, iar România să fie adusă în atenţia opiniei publice europene, creşte considerabil.

În ţările cu o pondere semnificativă a agriculturii, unde una dintre principalele cauze ale reticenţei populaţiei faţă de extindere este posibilitatea dispariţiei fermelor mici şi mijlocii (Spania, Franţa, Finlanda), campania de informare poate fi concentrată pe popularizarea potenţialului economic al României şi creşterea nivelului de investiţii bilaterale, mai ales în domeniul agricol. În acest sens, se pot organiza întâlniri sectoriale între fermierii români şi cei spanioli sau francezi în vederea realizării unor parteneriate care să ducă la dezvoltarea durabilă a agriculturii proprii şi comunitare. În campania de comunicarea se pot introduce şi elemente referitoare la elaborarea şi susţinerea unor poziţii comune privind politica agricolă din statele membre şi candidate.

O altă problemă extrem de importantă pentru cetăţenii unor state din Uniune (Franţa, Olanda, Marea Britanie, Grecia, Danemarca, Luxemburg, Portugalia, Italia) este cea legată de protecţia mediului. În aceste condiţii, România va trebui să pună accent pe progresele înregistrate în domeniul protecţiei mediului, a retehnologizării întreprinderilor (eventuala închidere a unor întreprinderi poluante), în paralel cu măsuri drastice care să elimine poluările accidentale.


116

În ceea ce priveşte mediile de comunicare, pentru majoritatea cetăţenilor Uniunii, cel mai utilizat mediu de comunicare prin care se pot obţine informaţii cu caracter politic este televiziunea (peste 50%), Internetul este un mediu de comunicare mult mai puţin folosit de către cetăţenii Uniunii Europene (33%), Conferinţele, seminariile, întâlnirile directe pot fi o altă cale de comunicare pentru emiterea mesajelor despre România, nediferenţiate sau diferenţiate, în funcţie de grupurile ţintă cărora se adresează.

Strategia de comunicare a României se poate desfăşura şi pe coordonate specifice, însă trebuie coordonată cu strategia iniţiată şi susţinută de Uniunea Europeană.

Întrebări: 1. Ce reliefează studiile efectuate de MediaPro Transilvania

pentru cercetarea opiniei românilor faţă de cererea României de a fi acceptată în NATO?

2. Care sunt instrumentele comunicării guvernamentale? 3. Care este publicul ţintă în cazul RP guvernamentale? 4. Care este deosebirea între sectorul public şi cel privat în ceea ce

priveşte publicitatea şi reclama? 5. Daţi exemple de acţiuni ce ar putea fi incluse în strategia

guvernamentală pentru susţinerea integrării în structurile europene şi euro-atlantice?

6. Care sunt etapele de urmat în construirea unei strategii guvernamentale legate de integrarea României în structurile europene şi euro-atlantice?

7. Cum pot fi folosite datele evidenţiate de Eurobarometrul care a cercetat opiniile cetăţenilor UE referitoare la posibilitatea extinderii la construirea unei strategii adecvate de comunicare?

8. Care sunt domeniile care ar trebui incluse în strategia de comunicare a României în vederea integrării în structurile europene?

Bibliografie: Bagdikian, B. (1989, June 12), The lords of the global village, „The Nation”. Clarke, Caywood (1997), The Handbook of Strategic Public Relations &

Integrated Communications, London: McGraw-Hill. Ziarul „România Liberă”/19 noiembrie 2002.


117

9. INSTITUŢIA PURTĂTORULUI DE CUVÂNT ÎN

RELAŢIILE PUBLICE INTERNAŢIONALE Secretele reuşitei unui purtător de cuvânt - care se defineşte prin a fi

interfaţa unei organizaţii / instituţii - sunt valabile pentru orice tip de carieră în relaţii publice: în primul rând, depunerea unui efort imens în activitatea de zi cu zi – efort de documentare, de informare, de analiză şi sinteză, de procesare, de digerare a informaţiei, de comunicare a ei în cel mai corect, onest şi inteligibil mod. Deci, şi în această profesie, secretul real al ascensiunii şi împlinirii profesionale îl constituie cantitatea şi mai ales calitatea muncii. La care se adaugă credibilitatea, tenacitatea, energia, dăruirea, stăpânirea de sine, capacitatea de decizie şi de reacţie rapidă, abilitatea de relaţionare, disponibilitatea (chiar aş numi-o „poftă”) de comunicare şi, nu în ultimul rând, talentul (inclusiv artistic),

În MAE român, de exemplu, purtătorul de cuvânt este parte a Cabinetului ministrului, în strânsă legătură cu Direcţia Relaţii Publice, subordonată, de asemenea, direct ministrului, asigurând, împreună cu aceasta, conceperea şi implementarea strategiilor MAE de comunicare şi de diseminare a informaţiilor publice despre întregul spectru al activităţii diplomaţiei româneşti. Purtătorul de cuvânt are numeroase atribuţiuni, dintre care aş spicui coordonatele generale cele mai importante:

• Se ocupă şi răspunde direct de tot ceea ce implică imaginea ministrului afacerilor externe – apariţii publice, interviuri, conferinţe, întâlniri cu presa, întâlniri oficiale etc.

• Este cel care îşi asumă declararea poziţiilor ministerului şi anunţarea diverselor evenimente în cadrul conferinţelor de presă săptămânale (ministerul de externe fiind singura instituţie guvernamentală care a oferit această facilitate de dialog direct cu presa, încontinuu, după 1989),

• Purtătorul de cuvânt al MAE este, practic, disponibil 24 de ore din 24, pentru a dialoga cu presa şi pentru a face cunoscute


118

opiniei publice, prin toate mijloacele existente – de la cele tradiţionale până la cele multi-mediatice, electronice cum ar fi Internetul – demersurile pe care diplomaţia română le face în permanenţă pentru onorarea priorităţilor politicii noastre externe.

În general substanţa mesajelor pe care purtătorul de cuvânt le

difuzează provine de la specialiştii din cadrul direcţiilor politice, lui revenindu-i sarcina de a le stiliza (eventual) pentru a le da o formă cât mai atractivă şi mai „digerabilă” şi de a le fructifica la maximum.

În ceea ce priveşte calităţile necesare unui bun purtător de cuvânt, e vorba despre o combinaţie (magică!?) între talentul nativ într-ale comunicării şi pregătirea profesională, pentru că, deşi noi încă nu o percepem ca atare, această postură este nu doar o vocaţie ci şi o adevărată profesie, deci trebuie sa îţi însuşeşti cu mare atenţie şi răbdare tainele, tehnicile, secretele, strategiile şi tacticile ei specifice. Dacă ar fi să creionez portretul robot al purtătorului de cuvânt ideal, m-aş opri la câteva caracteristici primare:

• Este de o inteligenţă strălucitoare, înţelege extrem de rapid ceea ce trebuie să facă.

• Ştie oricând să pună întrebarea potrivită dar, mai ales, ştie oricând să dea răspunsul potrivit.

• Deţine capacitatea unică de a exhala, instantaneu, credibilitate. • Ştie cum să interacţioneze cu oamenii, se înţelege foarte bine

cu şefii, cu colegii, cu presa, cu subordonaţii. • Este foarte stabil din punct de vedere emoţional, chiar şi (sau în

special) când se află sub presiune. Foloseşte mai frecvent pronumele „noi” decât pronumele „eu”;

• Este foarte motivat şi o parte a motivaţiei rezidă în capacitatea de a dezvolta soluţii creative.

• Nimeni nu trebuie să îi spună cum să facă următorul pas, pentru că instinctul său funcţionează perfect.

• Nu îi e frică să pornească de la o foaie albă de hârtie, pentru că, pentru el, aceasta simbolizează „provocarea” şi „oportunitatea”.


119

• Ştie să scrie şi ştie să îşi articuleze ideile de o manieră foarte persuasivă.

Celui care se pregăteşte pentru a onora postura de purtător de cuvânt, i-aş semnala un îndemn superb al Maicii Tereza: „Dacă nu poţi să faci lucruri grandioase, atunci încearcă să faci lucrurile mărunte de o manieră grandioasă”.

Un purtător de cuvânt cu adevărat profesionist ţine cont permanent de cele „12 porunci în dialogul cu presa”:

1. Cunoaşte-ţi mesajul! 2. Cunoaşte-ţi auditoriul! 3. Ascultă cu atenţie întrebarea! 4. Răspunde la întrebare! 5. Fii pozitiv! 6. Nu minţi! 7. Nu spune niciodată „Nu comentez”! 8. Nu spune niciodată mai mult decât ştii! 9. Nu spune niciodată ceva ce nu vrei să se citeze! 10. Încearcă să deţii controlul dialogului! 11. Fii tu însuţi! 12. Adu-ţi aminte mereu de cele 12 porunci! Dacă mi s-ar cere să dau un sfat celor care studiază sau se instruiesc

pentru a deveni purtători de cuvânt, în primul rând i-aş felicita pentru opţiune, pentru că eu consider această profesie ca fiind una dintre cele mai interesante, mai dinamice şi mai de viitor. Apoi i-aş îndemna să înveţe orice pot, despre tot ce pot. Apoi să scrie. Să rescrie. Şi să rescrie. I-aş sfătui să îşi perfecţioneze capacitatea de soluţionare a oricărui tip de problemă. Să îşi ofere cât mai multă experienţă practică. Să se organizeze (dacă nu au făcut-o deja) într-o asociaţie profesională de profil. Să profite de fiecare oportunitate pentru a deveni mai buni şi mai bine pregătiţi. Să fie conştienţi că trebuie să aibă cunoştinţe solide într-ale scrisului, bun simţ şi capacitate de analiză, că, pe lângă disponibilitatea necesară pentru comunicare, trebuie să fie familiarizaţi cu forţele sociale şi comportamentale care provoacă reacţii, că trebuie să înţeleagă procesul relaţiilor publice, în ce constă impactul acestuia asupra societăţii şi în ce constă impactul societăţii asupra lui. Aş vrea, de asemenea, să îi asigur că


120

e bine să privească problemele ca pe nişte oportunităţi şi că este vital să îşi dezvolte simţul umorului de care s-ar putea să aibă mare nevoie.

În ceea ce priveşte responsabilităţile purtătorului de cuvânt în contextul relaţiilor publice internaţionale, acesta trebuie să aibă mereu în vedere faptul că obiectivul principal al relaţiilor publice internaţionale este să stabilească (sau să menţină dacă deja există) o imagine pozitivă a propriei naţiuni, adică să determine ca imaginea acesteia să apară ca fiind de încredere pentru ceilalţi „actori” din sistemul mondial. Încrederea nu este un concept abstract. În domeniul politicii internaţionale, încrederea este un factor important în mobilizarea resurselor, de exemplu, în primirea de asistenţă politică şi/sau materială de la alte naţiuni. Cu alte cuvinte, dacă alţi „actori” din sistemul mondial acordă încredere unei naţiuni, viitorului ei, datorită credibilităţii ei, încrederea devine echivalentul banilor. Spus simplu: Încrederea înseamnă bani şi banii înseamnă încredere. Imaginea pozitivă a valutei unei ţări, reflectă încredere în viitorul acelei ţări. Afacerile internaţionale şi ratele de schimb valutar nu sunt determinate numai de fapte economice pure (cum ar fi rezervele de valută şi rezervele de aur, deficitul sau surplusul balanţei comerciale, sau balanţei de plăţi), Imaginea unui stat-naţiune, clasificarea afacerilor sale ca fiind solvabile, credibilitatea politicienilor săi, (de exemplu, prezintă ei încredere referitor la reducerea inflaţiei prin politici fiscale şi monetare stricte?), şi aşa mai departe, au importanţă vitală. Într-adevăr, reputaţia unei ţări referitor la solvabilitate este mai importantă pentru stabilitatea valutei sale decât unele fluctuaţii economice pe termen scurt.

Ivy Ledbetter Lee a fost în mod sigur conştient de importanţa încre-derii: „Aceia care lucrează cu un credit trebuie să creeze o atmosferă …” (Hielbert, 1966, p. 266), Lee ştia că numai statisticile nu sunt suficiente pentru a comercializa un credit. Lee a lucrat cu credite pentru Polonia, România, Franţa precum şi pentru alte ţări, însă a considerat că Ungaria reprezintă un caz dificil deoarece prea mulţi oameni din America „aveau o imagine mentală despre cetăţeni [maghiari] ca fiind sălbatici, boemi, în loc de oamenii normali, preocupaţi de agricultură şi deosebit de educaţi, cum de fapt sunt” (Hielbert, 1966, p. 267).

Recomandarea sa către Ungaria a fost să îşi creeze imaginea de ţară stabilă şi civilizată. Argentina a avut probleme cu atragerea investitorilor


121

datorită imaginii sale de instabilitate socială. Lee le-a recomandat să trimită o echipa de polo în SUA care să joace contra echipelor americane, cu argumentul următor: „ Ideea de bază este că polo-ul nu este un sport practicat decât acolo unde există un grad ridicat de civilizaţie şi unde există o societate stabilă… Un «gentleman» în galop vă spune o poveste într-un mod mult mai convingător decât orice cantitate de date statistice sau simple declaraţii referitoare la condiţii reale” (Hielbert, 1966, p. 267).

Cele de mai jos sunt câteva exemple despre încercări ale unor diferite ţări de a câştiga încrederea comunităţii internaţionale:

La 1 iulie 1994, Banco do Brazil a făcut reclamă în cotidianul german „Frankfurter Allgemeine Zeitung” că Brazilia are în acel moment o monedă nouă şi stabilă: real-ul. Această reformă monetară a fost considerată cel mai important moment în istoria economiei Braziliei, un eveniment fără precedent. Brazilia oferă în prezent investitorilor mai multe oportunităţi decât înainte. A făcut apel la investitori să aibă încredere în noua monedă a unei ţări, care în timpurile trecute era afectată de inflaţie. Reclama se încheia cu sloganul: BANCO DO BRAZIL. (Este) bună pentru dvs. (Este) bună pentru Brazilia”.

Estonia a publicat în „Time” (4 iulie 1994), un profil/o reclamă de ţară: „ESTONIA: Renaşterea unei naţiuni”. Conform reclamei, după ani lungi de opoziţie liniştită faţă de dominaţia sovietică, Estonia a folosit ocazia unei lovituri eşuate din august 1991, de la Moscova, pentru a declara independenţa totală: „ S-au luat măsuri rapide şi decisive în acest scop: s-a redactat o noua constituţie, au avut loc alegeri libere, a fost iniţiată reforma monetară (inclusiv apariţia unei noi monede), s-a implementat o politică de renaştere economică rapidă”. Reclama evidenţia că trecerea s-a făcut fără fricţiuni şi a provocat valuri de consternare, însă între timp Estonia s-a transformat într-o democraţie stabilă cu o puternică monedă (rata de schimb a coroanei s-a legat de marca germană), Estonia se caracteriza ea însăşi ca ţara care deschide porţile comerţului şi care este pregătită să facă faţă şocului concurenţei. Ştiind că anii (lungi) de economie sovietică planificată la nivel centralizat au deformat economia estoniană, „imperativele unei ideologii militare/industriale au dat naştere unor industrii monolitice, neeconomice şi inflexibile”. Au fost oferite informaţii despre climatul economic şi noile oportunităţi din zona ţărilor baltice, mai ales referitor la evoluţia


122

privatizării: „Noile structuri ale proprietăţii sunt singurul aspect mai important al deschiderii către piaţă a vieţii economice”.

O listă lungă de naţiuni au publicat reclame similare. Una dintre primele reclame de acest fel a apărut în „Time”, la 28 iunie 1976. O prezentare specială făcută de către Statul Qatar a fost publicată pentru a marca organizarea celui de-al Patrulea Turneu de Fotbal pentru ţările Golfului, în capitala sa, Doha. S-a utilizat de asemenea secţiunea specială de reclame pentru prezentarea publicului internaţional, activităţile interne şi externe ale Qatar-ului, resursele de petrol şi gaze, diversificarea industrială, oportunităţile în învăţământ, serviciile sociale, lucrările publice şi infrastructură, finanţele şi investiţiile, comerţul şi telecomu-nicaţiile.

Uneori naţiunile sunt interesate să prezinte o imagine negativă, cel puţin unui grup ţintă. Mexic a fost prima ţară care practic s-a declarat singură insolventă, printr-un anunţ în „International Herald Tribune” (8 iunie 1989),

În 1991, Ministrul de Interne al Austriei, Franz Löschnack, a publicat un anunţ în ziarul românesc „România Liberă”. Românii care doreau să emigreze în Austria au fost avertizaţi să nu încerce să intre în Austria. Străinilor nu le era permis să lucreze în Austria fără aprobare oficială iar pentru români nu se dădea aprobare. De asemenea, românii nu aveau perspectiva să primească azil în Austria. : „Nu mai sunt adăposturi pentru cei care cer azil”. Ultima propoziţie a anunţului era: „Nu aveţi nici cea mai mică şansă”. Zeţarul de la „România Liberă” a protestat într-un mod subtil: sub anunţul austriac, a fost aşezat un anunţ pentru Centrul de dezinfecţie din Bucureşti, care lupta împotriva infestărilor cu şobolani şi strângea câini vagabonzi.

Întrebări:

1. Care sunt „secretele” reuşitei unui purtător de cuvânt? 2. Care sunt atribuţiunile purtătorului de cuvânt în Ministerul

Afacerilor Externe? 3. Enumeraţi calităţile necesare unui purtător de cuvânt. 4. Prezentaţi cele „12 porunci” în dialogul cu presa. 5. Care sunt responsabilităţile purtătorului de cuvânt în relaţiile

publice internaţionale?


123

6. Daţi un exemplu de încercare a unei ţări de a câştiga încrederea comunităţii internaţionale.


Dowling, J.H. (1990, January), Public relations in the year 2000, „Public Relations Journal”, 46, p.6-36.

Gruban, B. (1995), Performing public relations in central and eastern Europe. „Public Relations Quarterly”, 40(3), p.20-23.

Grunig, J.E., & Hunt, T. (1984), Managing public relations, New York: Holt, Rinehart, and Winston.

Hiebert, R.E. (1991), Public relations as a weapon of modern warfare, „Public Relations Review”, 17(2), p.107-116.


124

10. CONCEPTUL DE IMAGINE ORGANIZAŢIONALĂ ŞI INSTITUŢIONALĂ PE PLAN INTERNAŢIONAL În literatura de specialitate nu există o delimitare clar definită între

concepte precum atitudine, stereotip, prejudicii, sau imagine. Deseori termenii se întrepătrund sau sunt utilizaţi diferit de la autor la autor. Termenul de imagine a devenit popular în anii ’50, mai ales în SUA, şi a fost utilizat pentru a descrie aura unei persoane din viaţa publică, a unui partid, produs, a unei naţiuni, a unui popor şi aşa mai departe. Imaginea este ceva creat şi cultivat de către posesorul său, adică ceva care poate fi activ influenţat prin activităţi de relaţii publice. Prin contrast, prejudiciile şi/sau stereotipurile sunt create de mediul ambient şi sunt atribuite. În acest sens, imaginea conţine întotdeauna o componentă activă. Dar imaginile ţărilor, cel puţin parţial, se pot înţelege ca prejudicii înrăite; acestea nu apar subit, ci deseori s-au dezvoltat în cadrul unor lungi procese istorice. Astfel de prejudicii sociale se pot defini drept convingeri exprimate ale unui grup anumit (sau ale membrilor săi) despre un grup străin (sau indivizi, datorită apartenenţei reale sau asumate la grupul străin) fără a lua în considerare corectitudinea lor.

În mod fundamental, stereotipurile şi imaginile naţiunilor sunt relativ inflexibile şi deseori, pe lângă grăuntele de adevăr, nu au nimic de-a face cu oamenii judecaţi. Asemenea imagini există fără ca „utilizatorii” lor să fie în pericol de confruntare cu realitatea, şi deci trebuie să îşi schimbe opiniile. În plus, legile logicii nu se aplică la lumea imaginilor. Criteriul de „corectitudine” sau „adevăr” al imaginilor nu este corespondentul lor cu realitatea obiectivă, ci modul de a reuşi în a face faţă mediului ambient în care există acele imagini. Dacă cineva consideră o imagine „falsă” despre o altă naţiune ca fiind „adevărată”, nu există nici


125

un motiv de impunere de a se supune personal la presiunea opiniei publice şi de a exprima o părere care diferă de cea a majorităţii.

Aşa cum s-a menţionat anterior, imaginile despre naţiuni şi stereotipurile apar deseori sub forma contrastelor. De exemplu, se spune că nemţii sunt comozi, riguroşi, pe de o parte, însă, pe de altă parte, sunt duri, autoritari şi militarişti. Asemenea stereotipuri permit în mod fundamental ca fiecare nou „fapt” să fie interpretat ca fiind de înţeles şi natural, dar şi să confirme prejudecăţile cuiva. Ithiel de Sola Pool (1973) scria: „Oamenii sunt rareori suficient de autocritici pentru a se forţa să gândească despre partea neconfirmată a stereotipului şi să fie îngrijoraţi de reconcilierea sa” (p. 785), Cu alte cuvinte, precondiţiile unei schimbări de atitudine, şi anume conştientizarea unei inconsecvenţe, nu sunt un dat.

Conform opiniei lui Boulding (1956), se presupune aici că ideea unei imagini nu semnifică numai ideea imaginii în momentul prezent, ci şi aspecte legate de trecut şi aşteptările pentru viitor. Imaginea naţională, deci, poate fi definită ca o reprezentare cognitivă pe care o are o persoană despre o anumită ţară, ce crede acea persoană că este adevărat despre o naţiune şi poporul său. De importanţă deosebită pentru acţiunile de ordin politic este bunăvoinţa sau reaua voinţă atribuită altor naţiuni în crearea de imagine, la fel ca şi in cazul componentei istorice a imaginii. Aceasta din urmă are un înţeles special în contextul figurilor politice care apreciază că sunt sprijinite de istorie, indiferent dacă:

• se invocă istoria (Yasser Arafat, de exemplu, a spus următoarele în 1988: „Istoria actuală nu este de partea [a israelienilor] lor. Noi mergem în sensul istoriei” „Time”, 7 noiembrie 1988),

• se vorbeşte despre destin (de exemplu, Adolf Hitler); • se pretinde, la fel precum au făcut comuniştii, că legea ştiinţific

recunoscută de istorie merge spre victoria socialismului sau a comunismului şi demiterea capitalismului.

Sunt importante şi sentimentele despre viitorul unei ţări. Giovanni

Agnelli (1994) preşedinte al grupului Fiat, a apreciat viitorul Italiei într-un articol intitulat „Quo vadis, Italia?”. Premisa sa a fost că nici o altă naţiune occidentală nu a trebuit să facă faţă simultan unei răsturnări politice şi unei crize economice atât de copleşitoare cum era criza din


126

Italia. O explozie a scandalurilor de corupţie a creat impresia că întreaga economie a Italiei depindea numai de favoruri politice. Agnelli a conchis: „Ceea ce necesită cu disperare economia, este o renaştere politică. Încrederea este un factor decisiv” („Time”, 7 martie 1994), Şi încrederea depinde de a avea viziuni despre un viitor pozitiv, adică o imagine pozitivă.

Referirile la trecut, deseori create de „istorici” sunt vitale pentru crearea unei identităţi naţionale. Apelurile făcute la trecut, aşa cum indica Said (1993/1994), se numără între strategiile cele mai frecvent utilizate în interpretarea prezentului. Said a subliniat puterea mobilizatoare a imaginilor şi tradiţiilor şi a fricţiunilor dintre ele, sau cel puţin a calităţii lor fantastice, mai puţin romantice. De exemplu, William Butler Yeats (1865-1939), a dat luptei naţionaliste irlandeze ceva de regenerat şi admirat, ca trecut irlandez. Lord Byron a avut aceeaşi importanţă pentru independenţa Greciei. Said a susţinut că în decursul Războiului Algerian de independenţă, decolonizarea a încurajat algerienii şi musulmanii „să creeze imagini despre ceea ce se considerau ei înşişi a fi înainte de colonizarea franceză” (p. 17).

Boulding (1969) a definit imaginea ca „structură total cognitivă, afectivă şi evaluativă a unităţii comportamentale, sau opinia sa internă, a ei înseşi şi a universului” (p.423), Problema a ce este realitate sau ficţiune în diversele noastre percepţii despre lume joacă de obicei un rol nu prea mare în viaţa noastră de zi cu zi. Ne comportăm după cât de „reale” sunt percepţiile noastre despre lume. În plus, în comportamentul de zi cu zi, există mecanisme care duc la descoperirea şi remedierea greşelilor. Există posibilitatea de a se mişca „lângă realitate”, aşa cum feedback-ul duce la eliminarea erorilor. Aşa cum argumenta Boulding (1965, 1967), atât în ştiinţă, cât şi în domeniul „credinţelor comune”, progresul în recunoaştere vine din dezamăgirea speranţelor deoarece numai prin greşeli se poate învăţa ceva nou; succesul confirmă doar percepţiile existente. În această privinţă nu sunt diferenţe mari între învăţarea ştiinţifică şi cea populară. Experienţele care nu se potrivesc cu percepţiile cuiva, pot, dar nu trebuie, să ducă la modificări ale acelor percepţii. Aşa cum a scris acelaşi Boulding (1967): „Din păcate, dezamăgirea nu întotdeauna determină o revedere a acestei imagini, căci ne poate face să negăm fie imaginea trecutului fie interferenţa care dă naştere viitorului” (p.3).


127

Platon (428 î.e.n. – 347 î.e.n.) a ridicat problema construirii imaginii. El a vorbit despre relaţia dintre realitate şi percepţie, comparând oamenii cu prizonierii, care, începând din copilărie, trăiesc într-o peşteră subterană şi sunt legaţi astfel încât să nu se poată întoarce. Tot ce văd vreodată sunt umbrele de pe pereţii peşterii din faţa lor, umbre făcute de lucrurile care există în lumea de afară, lumea soarelui. Oamenii care trăiesc aşa ar considera lumea umbrelor de pe pereţii peşterii ca fiind lumea reală, şi, dacă ar fi eliberaţi din peştera lor, ar fi incapabili să creadă că lumea de afară era realitatea adevărată. Boorstin (1961) a oferit o noţiune similară referitor la percepţia realităţii de către societatea americană modernă, aşa cum este formată de mass-media: „Riscăm să fim primii oameni din istorie care au putut să îşi construiască iluzii atât de vii, atât de convingătoare, atât de „realiste”, încât pot locui în ele. Suntem oamenii cu cele mai multe iluzii de pe pământ. Şi totuşi, nu îndrăznim sa fim deziluzionaţi, deoarece iluziile noastre sunt chiar casa în care locuim; ele sunt eroii noştri, aventurile noastre, formele noastre de artă, însăşi experienţa noastră” (p. 240).

Opinia publică este percepută (Kunczik, 1997) ca un fenomen fluid şi incomensurabil, ca un proces social legat de anumite obiecte, circumstanţe temporale sau persoane. Opinia publică se conturează atunci când mai multe persoane sunt de aceeaşi părere asupra unei anumite chestiuni şi sunt conştiente de similitudinea părerii lor. Această conştientizare a faptului că şi ceilalţi gândesc la fel este creată, în cele mai multe cazuri, de declaraţii publice, inclusiv cele din mass-media. Declaraţiile făcute în mass-media au, în general, două funcţii. Una constă în stimularea grupurilor sau a elitelor politice participante în procesul politic să comunice unele cu altele. Cealaltă funcţie constă în stabilirea temelor care ar putea deveni subiecte de discuţie publică, selectând chestiunile pe care ei le consideră ca meritând să constituie obiectul unor reportaje, comentarii sau articole.

Are sens să vorbim despre opinia publică doar în cazul în care există o disponibilitate din partea clasei politice de a ţine cont de părerea unor categorii largi ale populaţiei în luarea deciziilor. Unii afirmă că, în societăţile pluraliste moderne, nu opinia publică este cea care influenţează comportamentul politicienilor, ci teama de posibilele schimbări ale opiniei publice ca rezultat al deciziilor politice. Abraham Lincoln s-a


128

confruntat cu această problemă. El spunea că voinţa sa era ca să materializeze ceea ce doreşte poporul, dar întrebarea era cum să afle acest lucru. Lincoln ştia deja despre relaţiile dintre PR şi politică: „Asentimentul public este totul. Având asentimentul public, nimic nu poate eşua. Fără el, nimic nu poate reuşi. În consecinţă, cel care deţine asentimentul public ajunge mult mai departe decât cel care pronunţă decizii sau impune statuturi. El face deciziile sau statuturile posibil sau imposibil de executat” (Reagan, 1971, p.141).

Există o controversă în privinţa existenţei unei opinii publice mondiale, dar, fără îndoială, publicul internaţional devine un factor din ce în ce mai important în politica internaţionala. Davison (1973) sugera faptul că există trei condiţii sine-qua-non pentru ca opinia publică internaţională să devină un important factor politic: „Popoarele din diferite ţări trebuie să îşi concentreze atenţia asupra unei anumite chestiuni; ele trebuie sa aibă suficiente mijloace de interacţiune astfel încât să se formeze atitudini comune; apoi trebuie să existe mecanisme prin care atitudinile împărtăşite să poată fi transpuse în acţiune” (p.874), Aceste condiţii sunt îndeplinite doar în cazuri excepţionale. Totuşi, există un anumit consens în selectarea ştirilor importante de către publicaţiile de frunte din lume. Anumite organizaţii internaţionale sau private (cum ar fi Amnesty International, Greenpeace sau agenţiile subsidiare Naţiunilor Unite) au un rol deosebit de important în acest sens. Ca să dau un singur exemplu, activiştii în problemele mediului înconjurător (World Wide Fund şi Greenpeace) au avut un rol major în privinţa participării liderilor politici la Conferinţa la nivel înalt pe problemele mediului înconjurător de la Rio din 1992. În acelaşi context trebuie evidenţiate şi publicaţiile care sunt lideri mondiali de opinie cum ar fi „Newsweek”, „The Times”, sau „The New York Times”.

Opinia publică internaţională se adresează unor autorităţi concrete şi a atins, în timp, ţeluri politice bine definite prin exercitarea de presiuni prin intermediul mediei şi prin organizarea de comitete de sprijin sau structuri similare (de exemplu eliberarea prizonierilor politici sau interzicerea uciderii balenelor), Aşadar, indiferent dacă există sau nu o forţă a opiniei publice şi dacă putem sau nu să o definim, activităţile menite să o influenţeze rămân extrem de importante atâta timp cât politicienii le iau în considerare în procesul de luare a deciziilor.


129

Scopul principal al relaţiilor publice internaţionale: clădirea

încrederii

Kunczik (1997) este de părerea - cu care sunt perfect de acord - că scopul principal al relaţiilor publice internaţionale este de a crea (sau de a menţine) imaginea pozitivă a unei naţiuni, ceea ce semnifică a fi demnă de încrederea celorlalţi actori ai sistemului mondial. Încrederea nu este un concept abstract. În domeniul relaţiilor politice internaţionale, încrederea este un factor important în mobilizarea resurselor, de exemplu pentru primirea de sprijin politic şi/sau material din partea altor naţiuni. Cu alte cuvinte, dacă actorii sistemului mondial au încredere într-o anumită ţară, în viitorul ei, încrederea devine echivalentă cu fonduri. Pe scurt, această filosofie ar suna astfel: încrederea înseamnă bani, iar banii înseamnă încredere. Imaginea pozitivă a monedei naţionale a unei ţări reflectă încredere în viitorul ei. Relaţiile economice internaţionale şi cursurile de schimb nu sunt determinate doar de factori economici (cum sunt rezervele valutare şi de aur, deficitele sau surplusurile de balanţe). Imaginea unei ţări, rating-ul său ca solvent, credibilitatea politicienilor săi sunt şi ele factori esenţiali.

Când vizitezi pentru prima dată o ţară, oricât de bine te documentezi, oricare e nivelul tău de pregătire, prima impresie este totdeauna diferită de orizontul de aşteptare. Bunăoară, nu toţi scoţienii sunt frugali şi zgârciţi şi nu circulă mereu îmbrăcaţi în kilt şi cântând la cimpoi. Nu toţi elveţienii sunt bancheri şi nu îşi petrec tot timpul făcând vocalize în munţi. Iar vienezii mai au multe alte lucruri de făcut în afară de a dansa vals. In acelaşi timp, unii descoperă că până şi locuitori ai ţării respective pot avea cele mai ciudate, deformate şi inexacte percepţii asupra propriei ţări. Întrebarea este: ce fel de informaţii creează o asemenea imagine şi dacă aceasta poate fi schimbată?

Imaginea unei naţiuni, oricât de corectă sau incorectă ar fi ea, se formează, în mod fundamental, printr-un foarte complex proces de comunicare care implică surse variate de informaţii. Procesul demarează încă din primii noştri ani de viaţă; în şcoală; în cărţile pentru copii şi cele cu poveşti; în teatru, sau chiar şi în poveştile rudelor, ale cunoştinţelor sau ale prietenilor. Totuşi programele internaţionale de radio şi televiziune, ziarele şi revistele, programele şi schimburile culturale, sportul, literatura,


130

cinematografia, sau serviciile de ştiri rămân probabil principalii creatori de imagine. Educaţia şi călătoriile – adică un anumit grad de experienţă personală în domeniul culturilor străine – sunt, de asemenea, de o extraordinară importanţă pentru construirea unei imagini.

Întrebări:

1. Când a apărut termenul de imagine şi ce a implicat el? 2. Daţi exemple de imagini despre naţiuni şi stereotipuri ce apar

sub forma contrastelor. 3. Redaţi definiţia imaginii propusă de Boulding. 4. Cum este percepută opinia publică de către Kunczik? 5. Care sunt cele trei condiţii sine-qua-non pentru ca opinia

publică internaţională să devină un important factor politic, conform opiniilor lui Davison?

6. Care este, conform afirmaţiilor lui Kunczik, scopul principal al relaţiilor publice internaţionale şi ce semnifică el?


Kearney, M. (1984), World view. Novato, CA: Chandler & Sharp. Kruckeberg, D. (1995-96), The challenge for public relations in the era of

globalization, „Public Relations Quarterly”, 40(4), p.36-39. Kunczik, M. (1996), Images of nations and international public relations,

Mahwah, NJ: Erlbaum. Mowlana, H. (1986), Global information and world communication: New

frontiers in international relations, New York: Longman.


131

11. IDENTIFICAREA ŞI ADECVAREA LA PUBLICUL-ŢINTĂ DIN STRĂINĂTATE

Fiecare disciplină pare să-şi dezvolte propria sa terminologie şi

câteodată acelaşi termen e folosit cu sensuri diferite atât de profesori, cât şi de practicieni, în diferite discipline. Un termen extrem de important este cel de auditoriu, şi acesta are un sens foarte specific în relaţiile publice. În acelaşi context, diferenţa între un „auditoriu” şi un „public” este, de asemenea, esenţial să fie înţeleasă.

Termenul public a însemnat, în mod curent, orice grup (sau, posibil, individ) care are o legătură cu o organizaţie – vecinii acesteia, clienţii, angajatorii, concurenţa sau organismele guvernamentale care emit reglementări. Am putea crede că „public” şi „auditoriu” sunt sinonime. Dar în multe puncte importante nu sunt.

Din punctul de vedere al relaţiilor publice termenul audienţă sugerează un grup de persoane care receptează ceva – un mesaj sau un spectacol. Un auditoriu este deci, pasiv. Dar acest lucru intră în conflict cu scopul majorităţii programelor de relaţii publice, şi anume cel de a stimula o puternică participare din partea auditoriului. Pentru a ajuta la rezolvarea acestui conflict semantic, un nou termen a apărut pentru a face o distincţie între auditoriul pasiv şi cel activ. Acel termen este publicul.

În domeniul relaţiilor publice, termenul public („auditoriu activ”) cuprinde orice grup de oameni, legaţi între ei, indiferent cât de slabă este această legătură, de un oarecare angajament comun ca interes sau profit. Cea mai bună metodă pentru a înţelege acest concept este să te gândeşti la diferitele tipuri de public la care tu, ca individ, s-ar putea să aparţii.

Mai întâi, aparţii unui grup de consumatori care, fără dubii, a fost bine definit de operatorii de piaţă. Ai putea fi, de exemplu, în segmentul de piaţă „facultate”, unde sunt cuprinşi cei cu vârsta între 18 şi 21 ani.


132

Acestei pieţe i se acordă o deosebită atenţie, deoarece – chiar dacă s-ar putea să nu crezi asta – ea deţine o cantitate importantă de bani gheaţă.

În al doilea rând, s-ar putea să ai o identitate dată de o anumită organizaţie. De exemplu, dacă faci parte dintr-o organizaţie socială sau civică, o frăţie, un grup de acţiune politică, o societate profesională, o echipă de sport sau un club – eşti membru al unui public. Ai putea aparţine, de asemenea, şi altor tipuri de public, funcţie de rasă, religie, grup etnic sau origine naţională. Probabil că n-ai vrea să se gândească cineva la tine ca membru al publicului general, dar oricum nu se întâmplă asta. Nimeni nu este doar un membru al „publicului general”. Nu există asemenea public. În loc de asta, eşti un membru al mai multor tipuri de public, bine definite şi care pot fi descrise. Este treaba practicienilor din domeniul relaţiilor publice să identifice aceste tipuri.

În literatura de specialitate tradiţională din domeniul relaţiilor publice, publicul este divizat în două categorii: extern şi intern. Tipurile de public extern există în afara unei instituţii. Nu sunt parte a unei organizaţii dar au o anumită relaţie cu aceasta. Anumite tipuri de public extern, cum ar fi agenţiile guvernamentale cu atribuţii de reglementare, au un impact substanţial asupra organizaţiei.

Tipurile de public intern au o identitate instituţională. Astfel, ele includ managementul, angajaţii şi susţinătorii (investitorii, de exemplu), Ocazional, termenul public intern este folosit în practica relaţiilor publice cu referire specifică şi exclusivă la angajaţi. Folosirea cuvântului, în acest sens, este nefericită, totuşi, pentru că ea conduce la a considera angajaţii ca neavând legătură cu managementul, în loc să fie văzuţi ca parte a aceleiaşi echipe.

Un asemenea mod de gândire are un efect de ghettou, care creează probleme serioase de comunicare. În situaţia unui sindicat puternic, separarea este reală şi conceptul de echipă nu îşi găseşte locul. Totuşi, relaţia de opoziţie existentă poate fi sănătoasă atâta vreme cât este menţinută comunicarea între cele două grupuri.

Realist vorbind, categoriile intern şi extern sunt mult prea largi pentru a fi foarte folositoare în identificarea publicului.

O tipologie mai concretă a fost dezvoltată de Jerry A. Hendrix, care identifică următoarele categorii mari de public: media, membrii/angajaţii,


133

comunităţi, guvern, investitori, consumatori şi special. Orice organizaţie trebuie să alcătuiască o listă comprehensivă care să cuprindă publicul său.

Orice public specific, fără a ţine seama de categoria largă din care face parte, poate deveni obiectul unui efort al celor ce-şi desfăşoară activitatea în domeniul relaţiilor publice. Când aşa ceva se întâmplă, publicul individualizat pentru a i se acorda atenţia necesară se va numi „public ţintă” sau „public prioritar”.

Publicul pentru oricare dintre organizaţii poate fi încadrat în aceste categorii dezvoltate de către Jerry Hendrix:

PUBLICUL PRINCIPAL

Publicul Media

• Mass-media Local

Publicaţii tipărite Ziare Reviste Staţii TV Staţii radio Naţional Publicaţii tipărite Reţelele de emisie sau reţelele de cablu Servicii telegrafice • Media specializată

Local Comerţ, industrie şi publicaţiile asociate Case organizaţionale şi publicaţiile parteneriale Publicaţii etnice Publicaţii ale grupurilor speciale Reţele specializate sau programe prin cablu şi staţii

Naţional Publicaţii generale de afaceri

Publicaţii naţionale de comerţ, industrie şi parteneriat Publicaţii naţionale şi de parteneriat


134

Publicaţii naţionale etnice Publicaţii naţionale ale grupurilor speciale Reţele naţionale specializate sau programe prin cablu şi reţele Publicul Membru

• Organizarea salariaţilor − Managementul − Nonmanagementul (personalul unei instituţii) − Alt personal

• Organizarea instituţiilor − Instituţii electorale − Instituţii specifice − Grupuri legislative − Consilii, comitete

• Organizarea membrilor − Membrii obişnuiţi − Membrii din categoriile speciale – susţinători, membri ai

organizaţiilor studenţilor − Membri sau grupuri onorifice

• Membrii unor potenţiale organizaţii statale sau locale − Organizarea angajaţilor − Organizarea instituţiilor − Organizarea membrilor − Membrii organizaţiilor

• Organizaţii înrudite sau aliate PUBLICUL FORMAT DIN ANGAJAŢI

• Management − Administraţii de nivel înalt − Administraţii de nivel mediu − Administraţii de nivel scăzut


135

• Non-management (personalul unei instituţii) − Specialişti − Personalul cleric − Personalul secretarial − Personalul uniform − Operatori − Şoferi − Personalul de securitate − Alt personal uniform − Uniuni reprezentative − Alt personal din instituţii

PUBLICUL COMUNITĂŢII

• Media comunităţii − Mulţimea − Specialişti

• Liderii comunităţii − Oficiali publici − Educatori − Lideri religioşi − Profesionişti − Executanţi − Bancheri − Lideri de uniuni − Lideri etnici − Lideri de grupuri

• Organizaţii comunitare − Cetăţeneşti − De servicii − Sociale − De afaceri − Culturale − Religioase − De tineret


136

− Politice − De interes − Altele

PUBLICUL INVESTITOR

• Acţionarii şi potenţialii acţionari • Analiştii financiari şi consilierii de investiţii • Presa financiară

− Marile servicii telegrafice: Dow Jones & Co., Reuters Economic Service, AP, UPI

− Marile reviste de afaceri: Business Week, Fortune, Capital şi altele

− Marile ziare: New York Times, Wall Street Journal − Serviciile statistice: Standard and Poor’s Corp., Moody’s

Investor − Servicii telegrafice private: PR News Wire, Business Wire

PUBLICUL GUVERNAMENTAL (DE LA CAZ LA CAZ) • Federal

− Aparatul legislativ o Reprezentanţe, personalul instituţiei, comitetul de

cadre o Senatori, personalul instituţiei

− Aparatul executiv o Preşedinte o Personalul Casei Albe, consilieri, comitete o Cabinetele demnitarilor, departamente, agenţii,

comisii • Statal

− Aparatul legislativ o Reprezentanţe, delegaţii, personalul instituţiei,

comitetul de cadre o Senatori, personalul instituţiei


137

− Aparatul executiv o Guvern o Personalul guvernamental, consilieri, comitete o Cabinetele demnitarilor, departamente, agen-ţii,

comisii • Judeţean

− Aparatul executiv judeţean − Alte oficialităţi judeţene, comisii, departamente

• Orăşenesc − Primarul oraşului − Consiliul orăşenesc − Alte oficialităţi orăşeneşti, comisii, departamente

PUBLICUL CONSUMATOR

• Angajaţii companiei • Clienţii

− Liber profesioniştii − Clasa mijlocie − Clasa muncitoare − Minorităţi − Altele

• Grupurile consumatorilor activi • Publicaţii • Mijloacele de comunicare în masă şi specializate • Liderii comunităţii şi organizaţii

PUBLICUL SPECIAL

• Media consumată de acest public − Mijloace de comunicare în masă − Mijloace specializate

• Liderii acestui public − Oficialităţile publice − Liderii liber profesioniştilor − Liderii etniilor


138

• Liderii de grup • Organizaţiile care compun acest public

− Civile − Politice − De servicii − De afaceri − Culturale − Religioase − De tineret − Altele

Psihologii americani au elaborat (Lips/Tactics, 1990) câteva linii

directoare menite a motiva un public, sfaturile oferite fiind valabile pentru orice practician care încearcă să determine apariţia unor schimbări comportamentale.

• Dacă scopul este schimbarea de atitudine, nu folosi imagini grafice decât dacă sunt însoţite de acţiuni specifice pe care oamenii să le poată executa.

Deşi aceste imagini sunt esenţiale pentru înţelegerea completă a problemei, ele prezintă şi riscul de a îndepărta oamenii şi nu de a-i atrage. Prezentările tulburătoare rareori duc la susţinerea unei schimbări de atitudine, şi sunt şi mai nepotrivite atunci când oamenii se simt incapabili să prevină rezultatul negativ. În fapt, studiile arată că aceasta poate chiar reduce intenţia de a acţiona.

• Du-te tu la public, în loc să chemi publicul la tine.

Cei mai mulţi dintre oameni sunt bine intenţionaţi, dar niciodată nu se vor implica direct de prima dată. Prin recunoaşterea limitelor interesului public şi prin îmbunătăţiri, activiştii pot face strategii realiste care capitalizează bunăvoinţa publicului, fără a cere mai mult decât doreşte publicul să dea.

• Nu presupune că este necesară o schimbare de atitudine pentru a obţine o schimbare de comportament.


139

Numeroşi cercetători în psihologie au dubii privitor la faptul că cea mai bună cale să-ţi schimbi comportamentul este să începi cu atitudinile. Schimbările de atitudine adesea urmează schimbărilor comportamentale mai de grabă decât invers. Cu toate acestea, chiar şi când schimbările de atitudine preced schimbărilor comportamentale, schimbările continue şi susţinute sunt rare. Orice organizator de evenimente frustrat de discrepanţele dintre interes şi prezenţa efectivă poate confirma cele mai sus spuse.

• Să informezi fumătorii despre legătura dintre ţigări şi cancer este mai uşor decât să-i convingi să se lase.

Să informezi oamenii cum funcţionează o capcană de picior este mai uşor decât să-i convingi să suporte interzicerea capcanelor.

Desigur, schimbarea de atitudine poate fi un obiectiv care să merite prin el însuşi şi nu e nimic rău să aloci resurse în acest scop – atât timp cât e văzut ca un scop în sine.

• Dacă schimbarea de comportament e scopul tău, foloseşte argumentele morale pe planul secund şi nu ca principalele tale argumente.

Fiecare are opiniile sale în privinţa moralei, iar acestea sunt greu de schimbat. Chiar dacă activiştii ar putea fi mişcaţi de argumentele morale, nu ar trebui să presupună că aceste argumente de natură morală i-ar afecta şi pe ceilalţi în acelaşi fel. Argumentele de natură morală sunt folositoare dacă sunt utilizate în planul secund, dar în cele mai multe dintre cazuri, acestea nu sunt suficiente pentru a schimba comportamentul uman.

• Îmbrăţişează curentul principal.

Este de importanţă maximă ca activiştii să cuprindă persoane din toate domeniile vieţii. Altfel, mişcarea riscă să fie catalogată drept radicală sau temporară.

• Nu jigni oamenii pe care vrei să-i schimbi.

Cercetarea puterii de convingere arată că influenţa este deseori mai puternică atunci când oamenii îl plac pe cel care le vorbeşte şi îl văd pe acesta/aceasta ca similar lor. Limbajul irascibil este rareori persuasiv – în


140

special faţă de cei care folosesc cuvinte peiorative – şi nu se potriveşte unei mişcări bazate pe compasiune.

PERCEPŢIILE ŞI OPINIA PUBLICĂ

Într-o seară din luna octombrie a anului 1982, o mamă de 28 de ani şi-a dus cei doi copii la McDonald’s şi a fost deranjată de mărimea micilor jucării incluse în meniul „Happy Meal” cu hamburger, cartofi prăjiţi şi băutură răcoritoare. Ea a chemat pe şeful grupurilor de consumatori locali. Jucăriile, o armă de plastic mânuită de şerifi şi o suliţă de indian, au fost retrase -10 milioane din ele, în mare măsură ca rezultat al evenimentelor începute cu acel telefon. Jucăriile respective fuseseră testate de către Comisia pentru Protecţia Consumatorilor şi considerate ca fiind periculoase pentru copiii sub 3 ani, care ar putea probabil să introducă mititelele obiecte în nări, nas, gură. Imediat ce oficialii de la McDonald’s au luat la cunoştinţă că jucăriile nu au trecut testele federale, jucăriile au fost retrase de pe piaţă. Compania concurând cu alte două lanţuri distribuitoare de hamburger, Wendy’s şi Burger King, nu a vrut să rişte să îşi piardă încrederea clienţilor şi bunăvoinţa acestora.

Provocând spaima în General Motors, la un moment dat, o practică de altfel comună de producţie a „explodat” dintr-o dată, ducând la un proces imediat intentat de clienţi. Controversa a apărut atunci când cumpărătorii de maşini GM au descoperit că multe dintre modelele din 1977 erau hibride. Practica GM era să pună motoare de Chevrolet pe Oldsmobile, Buick-uri şi Pontiac-uri. Motorul Oldsmobile fusese promovat ca un motor rachetă, iar motorul Chevrolet ca un motor economicos. Totul a fost o neînţelegere - a susţinut GM şi a făcut o „ofertă de pace” care ar fi putut costa GM 12 milioane de dolari sau mai mult. Totuşi, o parte dintre clienţi erau mult prea supăraţi pentru a accepta oferta de pace. GM a continuat cu aceeaşi practică, dar a încetat să mai arate virtuţile fiecărui motor, începând, în schimb, să vorbească despre „marea familie de maşini”. Compania a susţinut că nu a făcut nimic rău şi a caracterizat întreg incidentul ca o „problemă de comunicare”.

Problema totuşi, a fost între realitate şi percepţie. Imaginea pe care vânzătorii de maşini o proiectează asupra publicului este că o maşină diferă foarte mult de cealaltă. Realitatea este însă că cea mai eficientă tehnică de producţie în masă din punct de vedere al costurilor duce adesea la standardizarea şi uniformizarea produselor. Orice soluţie la această problemă este dificilă din cauza diferenţei dintre realitate şi percepţie. O


141

imagine falsă a fost vândută publicului, iar acesta a refuzat după aceea să accepte realitatea.

Un avertisment despre percepţie şi realitate vine şi de la Frederick D. Watkins, preşedinte al Insurance Information Institute şi preşedinte al Aetna Life and Casualty Insurance Company. Vârsta domeniului relaţiilor publice a dus la crearea unei confuzii între imagine şi substanţă, spune el, iar practicienii PR ar putea fi tentaţi de rolul de creatori de imagine. Dar, atenţionează el, relaţiile publice ar trebui să facă mai mult pentru noi şi anume: „Ele ne pot ajuta să dezvoltăm o filosofie managerială care să privească înspre exterior, şi care să fie transformată în acţiuni care vor proba grija noastră faţă de interesul public”.

Relaţiile publice pot ajuta la dezvoltarea celei mai potrivite filosofii manageriale prin ascultarea şi darea răspunsurilor eficiente – sau, aşa cum Watkins spune într-una din definiţiile PR-ului, „lucrând să interpretăm nevoile publicului faţă de industrie, prin înlesnirea transmiterii nevoilor publicului către industrie şi prin reflectarea asupra publicului a acţiunilor întreprinse pentru a răspunde acestor nevoi”. Când a asculta şi a răspunde eficient merg împreună, conştiinţa managementului capătă o altă perspectivă. Într-o instituţie ale cărei politici sunt inconsistente şi al cărei management nu este integrat, nici un efort din partea relaţiilor publice nu poate fi eficient. Rolul PR este strâns legat de acceptarea unei comunicări pe două sensuri, pentru ca opinia publică, de obicei neîndurătoare, să accepte dialogul şi să intre în jocul nostru.

Întrebări: 1. Cum este definit, în domeniul relaţiilor publice internaţionale,

conceptul de „public”? 2. Definiţi cele două categorii de public – cel intern şi cel extern. 3. Enumeraţi principalele categorii de public în viziunea lui Jerry

Hendrix. 4. Daţi cinci exemple de linii directoare pentru motivarea

publicului. 5. Ce se întâmplă când o imagine falsă este vândută publicului?

Exemplificaţi.

Bibliografie: Jerry A. Hendrix, Public Relations Cases, Belmont, California:

Wadsworth, 1992, p. 13-16. Lips&Tactics, Exeter, NH, vol. 30, nr. 1, 15 ianuarie 1990.


142

12. ELEMENTE DE ANTROPOLOGIE CULTURALĂ ŞI DE DIFERENŢIERI CULTURALE;

BARIERE ÎN COMUNICARE Când o companie face afaceri în ţări străine, cheia succesului

acestora constă în modul în care aceasta devine parte a respectivei pieţe. Acest lucru depinde deseori de modul în care sunt respectate obiceiurile locale. Acest principiu este destul de dificil mai ales pentru americani, care, prin natura lor, sunt relaxaţi şi informali în relaţiile lor.

Exemplele prezentate mai jos vor să ilustreze tocmai deosebirile în ceea ce priveşte obiceiurile locale:

În Japonia, China, Germania şi majoritatea ţărilor scandinave, ca şi în multe alte părţi ale lumii, încă nu se foloseşte în mod curent prenumele ca apelativ, chiar şi după ce te-ai întâlnit cu persoana respectivă de mai multe ori. În multe părţi ale lumii, soţiile nu sunt încă invitate la dineuri. Aceasta nu este o simplă perspectivă „macho”: în cele mai multe cazuri soţiile s-ar simţi mai inconfortabil decât soţii.

Unele obiceiuri te pot face să accepţi lucruri nu chiar plăcute: când eşti, de exemplu, oaspete de onoare la un banchet în Orientul Mijlociu, trebuie să înghiţi un ochi de oaie.

Altădată constaţi că superstiţiile sunt foarte importante pentru personalul local al companiei. În Malaezia o mare companie de produse electronice nu şi-a putut determina personalul feminin să se întoarcă la lucru, până când „Bomoh”-ul local (un sfânt) nu a exorcizat spiritele rele care se aciuaseră în toaleta femeilor.

În Hong Kong, expertul în Fung Shui (vânt şi apă) este o necesitate chiar şi pentru cele mai mari firme, când se convine asupra remodelării sau asupra renovării birourilor. Acest gir este foarte important pentru personalul local, iar în relaţiile publice singura noastră marfă sunt oamenii.


143

În China înţelegerea obiceiurilor locale devine şi mai importantă, pentru că această ţară rămâne enigmatică încă pentru occidentali şi nu numai.

Cine ştie câţi oameni de afaceri sau politicieni ar face greşeli penibile dacă nu ar fi instruiţi de oamenii lor de PR că, de exemplu, în anumite ţări nu se scriu niciodată scrisori de mulţumire, sau că totdeauna trebuie să laşi ceva în farfurie pentru că altfel gazda va crede că nu te-a servit cu o cantitate suficientă? Mai trebuie să ştii, printre altele, că nu se stă prea mult la un dineu, că în momentul în care fructele au fost servite şi ora este în jur de 20,30, orice banchet este aproape de sfârşit. E bine să ştii, de asemenea, că nu există tabuuri în privinţa mâncatului zgomotos, pentru că vei vedea că gazda ta nu va ezita să vorbească, să strănute sau să tuşească în timp ce mănâncă, sau îşi va sorbi supa.

Ceea ce este de reţinut este că în diferite culturi, lipsa de bune maniere diferă şi se poate întâmpla frecvent ca ceea ce tu consideri corect să fie, de fapt, invers şi, mai mult decât atât, insultător.

Diferenţele culturale furnizează motive suplimentare, aşa cum indică următoarele exemple:

În China, mesele nu sunt niciodată numerotate. Chinezii cred că astfel de mese par să clasifice oaspeţii, aşa că este mai bine să îndrumi un oaspete spre o masă denumită „primula” sau „nalba”.

Directorii germani şi elveţieni cred că o persoană este needucată dacă el sau ea foloseşte prenumele, mai ales la evenimente publice.

Englezii îşi încep şi îşi încheie ziua de muncă târziu, aşa încât întâlnirile la micul dejun nu sunt populare.

Eticheta corectă pentru băut în Coreea este aceea de a umple atât paharul vecinului cât şi pe al tău.

Comunicatele de presă în Malaezia trebuie făcute în patru limbi, pentru a evita alienarea vreunui segment din presă.

Americanii, probabil datorită tradiţiei lor puternice de exprimare a libertăţii, au tendinţa să fie percepuţi în lume ca vorbind prea mult şi exprimându-şi prea mult opiniile proprii – trăsături care nu sunt admirate în mod deosebit în unele ţări.

În Orientul Mijlociu, culoarea albă înseamnă doliu, aşa că nici un director nu trebuie să se îmbrace în alb. În aceeaşi regiune, trebuie avut grijă când se fac portrete sau poze femeilor.


144

Dacă un director american nu are timp să negocieze o propunere dactilografiată şi trimite o versiune scrisă de mână, arabii pot considera gestul ca fiind atât de bizar încât să analizeze intens propunerea, căutând mesaje semnificative, sau să concluzioneze că americanii consideră contractul ca fiind neimportant.

Când americanii fac o propunere de afacere, directorii japonezi reacţionează de regulă în linişte, oferindu-şi timp de gândire – semn de interes. Americanii nefamiliarizaţi cu acest obicei se pot ofensa.

Când directorii japonezi trag aer printre dinţi şi exclamă: „Sa! Aceasta va fi dificil”, înseamnă de fapt, „nu”. Japonezii consideră că un „nu” absolut este o ofensă şi încearcă să răspundă eufemistic.

Când un director executiv asiatic schimbă data unei întâlniri proiectate, directorul american nu trebuie să se supere; asiaticul s-ar putea să se fi consultat pur şi simplu cu un consilier religios care l-a sfătuit să aştepte o dată mai propice pentru vizită.

În unele ţări, cum ar fi Japonia şi cele din America Latina, este aproape imposibil să obţii publicarea unei ştiri sau transmiterea unui interviu de televiziune, dacă nu a fost pregătit de un jurnalist local, membru al sindicatului.

Americanii, de regulă punctuali, trebuie să înveţe să nu se supere dacă oamenii din alte ţări ajung cu o jumătate de oră sau cu mai multă întârziere la o întâlnire. La acele naţiuni, timpul are, în mod tradiţional, un alt înţeles. Americanii au tendinţa să îşi separe viaţa profesională de cea socială. În multe ţări, însă, afacerile sunt un rezultat indirect al unei relaţii personale de durată.

Toate aceste exemple arată că practicienii de relaţii publice internaţionale nu numai că trebuie să înveţe obiceiurile ţării unde sunt numiţi, ci trebuie să se bizuie şi pe profesioniştii din ţara respectivă, care să-i călăuzească. Şi, deşi ar trebui să studieze limba înainte şi după sosirea în ţara respectivă, ei trebuie să realizeze că numai prin şederea în ţara respectivă timp de mai mulţi ani, nu vor avea probleme de limbă.

În mod fundamental, societăţile care operează în ţări străine se confruntă cu aceleaşi probleme legate de relaţiile publice ca şi cele din SUA. Acestea includ (1) formarea şi menţinerea unui climat favorabil operaţiunilor lor, întreţinerea de relaţii cu autorităţile locale şi din guvernul ţării respective, cu grupuri de consumatori, cu comunitatea


145

financiară, şi cu angajaţii; (2) supravegherea şi aprecierea posibilelor situaţii negative precum şi elaborarea de modalităţi de a le contracara; şi (3) aplanarea crizelor înainte să degenereze în situaţii grave.

Aceste probleme, totuşi, se pot agrava din cauza anumitor condiţii: • diferenţe de limbă şi varietatea de limbi vorbite în unele ţări; • reţele mai mari de comandă, care se întind în ţara de origine; • diferenţe evidente şi subtile în obiceiuri niveluri variate de

dezvoltare a mass-mediei şi a relaţiilor publice ; • antipatia exprimată faţă de „societăţile multinaţionale”,

expresie peiorativă în multe ţări; • aversiunea bazată pe factori cum ar fi mândria naţională,

relaţiile din trecut, invidie, şi teama de influenţa culturală, economică, politică şi militară străină.

Mai jos urmează câteva exemple de probleme de limbă întâlnite în

practica relaţiilor publice internaţionale: Directorii societăţii „Chevrolet” nu îşi puteau da seama de ce

modelul Chevy Nova, nu se vindea bine în America Latină. Au aflat că, deşi „Nova” înseamnă „nou”, în limba spaniolă, „no va” înseamnă „nu merge”.

Un director de marketing de la „Deere & Co.”, care se adresa unui grup de dealeri germani, a ales cuvântul german pentru „gură” pentru a descrie deschiderea de alimentare pentru un dispozitiv de recoltare a furajelor, declarând neinspirat că „John Deere este cel mai mare lăudăros”.

Informată fiind că, în Rusia, cosmeticele şi politica nu se amestecă, o firmă din SUA a decis să nu îşi numească „Perestroika Pink” un ruj destinat Moscovei.

Un traducător numit să îl însoţească pe preşedintele Jimmy Carter în vizita sa prin Polonia a fost demis pentru că a spus în poloneză că preşedintele „ pofteşte la femeile poloneze” în loc de „admiră femeile poloneze”.

În SUA s-au înfiinţat, la un număr de universităţi, cursuri care să îi pregătească pe americani să facă afaceri în alte ţări. Din 1970, şcoala de afaceri de la Universitatea din New York, aproape că a triplat numărul de studenţi ai facultăţii sale de relaţii economice internaţionale. Universitatea


146

din Carolina de Sud şi Universitatea din Denver, printre altele, şi-au extins în mare măsură programele lor similare, aşa cum a făcut şi Centrul Georgetown pentru Studii Strategice şi Internaţionale. Şcoala Americană de Management Internaţional din Glendale, Arizona, este complet direcţionată pe pregătirea studenţilor pentru cariere de afaceri în diferite ţări din lume. Consiliul de Afaceri pentru Înţelegere Internaţională, produce filme care ajută pe americani să înveţe practica folosită în alte ţări. Centrul de Cercetări Lingvistice şi Interculturale de la Universitatea Brigam Young, publică o varietate de broşuri care, deşi destinate iniţial misionarilor Bisericii Sfinţilor Din Alte Zile (ce ţin de religia mormonă), sunt utile şi pentru relaţii economice internaţionale.

BARIERE ÎN COMUNICARE

Conform cercetătorului american, Michael Morley (1998), barierele care pot interveni în procesul de comunicare pot fi reprezentate de: propagandă, cenzură, încrederea exagerată în sine, dificultăţile de determinare a eficienţei relaţiilor publice etc.

Propaganda

Una din insultele cele mai detestate de oamenii din domeniul relaţiilor publice, este utilizarea termenului de propagandă ca fiind sinonim cu cel de relaţii publice. Cuvântul este utilizat invariabil în discuţii unde are clar un înţeles peiorativ.

Caracterul interschimbător al termenilor „propagandă” şi „relaţii publice” a fost de fapt, o barieră serioasă în calea dezvoltării relaţiilor publice aşa cum se practică ele astăzi.

După cel de-al Doilea Război Mondial, mulţi oameni din Germania nu vroiau să aibă nimic de-a face cu relaţiile publice. Este un motiv pentru care multe dintre concernele germane au întârziat atât cu înfiinţarea departamentelor profesionale de relaţii publice şi folosesc consultanţi şi agenţii. Aceste concerne au pus semnul egal între comunicarea de tip relaţii publice şi propagandă, deşi au văzut sau au auzit ce a făcut şeful propagandei hitleriste, Goebbels, care a distorsionat adevărul şi a adus ţara în stare de război. Ei nu mai voiau să se mai întâmple aceasta niciodată. Deci, atitudinea comună în comerţul şi


147

industria germană era „nu ne vom angaja în activităţi de relaţii publice la compania noastră, miros urât”, timp de circa treizeci de ani după ce s-a încheiat războiul. Factorii de decizie n-au reuşit să facă deosebirea între relaţiile publice bona fide şi propaganda.

Discuţiile şi dezbaterile pe această temă pot angaja oamenii din domeniul RP şi jurnaliştii în polemici care se pot prelungi târziu în noapte. Nu este posibil să se rezolve problema repede.

Dicţionarul Webster defineşte termenul de „propagandă” ca: 1. o congregaţie de preoţi romani care au jurisdicţie peste teritoriile misionarilor şi instituţiilor corelate. 2. distribuţia de idei, informaţii sau zvonuri cu scopul de a ajuta sau defăima o instituţie, o cauză sau o persoană. 3. idei, fapte sau afirmaţii răspândite intenţionat pentru a promova o cauză sau pentru a defăima o cauză opusă; 4. o acţiune publică cu acest efect.

Definiţia dicţionarului Concise Oxford este: 1. asociaţie sau schemă organizată pentru propagarea unei doctrine sau practici; informaţii etc., astfel propagate. 2. comitet de cardinali care au grijă de misiuni străine.

Totuşi, pentru unii autori deosebirea constă în înţelesul cuvântului propagandă şi nu în contextul în care este utilizat. O posibilă definiţie ar fi: „Propaganda este forma de comunicare elocventă care are succes în state unde există guverne totalitare şi nu poate exista o democraţie adevărată”.

Cu alte cuvinte, Goebbels a avut succes atunci când vocea sau mesajele sale au fost singurele premise în Germania. Nu a fost permis nici un punct de vedere opus. Nu existau dezbateri. Era periculos să expui orice opinie contrară opiniei aprobate a guvernului.

Aceleaşi lucruri se pot spune şi despre Uniunea Sovietică din timpul lui Stalin, şi despre unele state islamice conduse de preoţi.

Cenzura

Partenerul propagandei este cenzura. Există astăzi unele locuri unde fiinţează state bazate pe „semipropagandă”. Ele au o democraţie superficială însă mass-media este cenzurată sau restricţionată.

În SUA există o grijă deosebită pentru ca proprietatea asupra mass-media să fie deţinută doar de câteva persoane. Există un curent


148

asemănător referitor la agenţiile de publicitate care deţin o mare putere comercială.

În multe ţări, există forma cea mai periculoasă de control asupra mass-media – autocenzura. Deşi predomină în statele cu „semipro-pagandă”, ea este întâlnită şi în locurile considerate ca fiind cele mai trainice democraţii.

În aceste cazuri, editorii, producătorii de transmisii şi directorii de ziare tipăresc sau difuzează, conştient sau inconştient, doar materiale care sunt inofensive pentru stat, sau, uneori, pentru interese comerciale. În alte cazuri, mass-media se abţine de la publicarea de materiale critice la adresa instituţiilor politice sau comerciale, a conducătorilor săi şi a politicilor sale, în schimbul dreptului de a putea publica. Chiar în cazul naţiunilor care sunt democraţii puternice există o tendinţă spre autocenzură, iar propaganda înfloreşte atunci când survine o situaţie de criză majoră, ca de exemplu, un război.

Un astfel de exemplu a fost Marea Britanie în timpul celui de-al Doilea Război Mondial, atunci când a fost înfiinţată „industria de film pentru propaganda guvernului”. Unele dintre produsele sale se mai văd încă ca reluări la televiziune. În climatul acelor ani din timpul războiului, orice opinie diferită sau opusă era redusă la tăcere.

Pentru conducerea departamentelor de relaţii publice ale firmelor internaţionale, aceasta înseamnă că este necesar să existe multă atenţie la ceea ce se poate face prin intermediul mass-mediei şi ce mesaje trebuie să fie transmise celor care au putere de influenţă, prin intermediul altor mijloace.

Este uimitor dacă urmăreşti ce efect electrizant are asupra mass-mediei preluarea de către democraţie a locului unui regim totalitar.

Un exemplu european timpuriu s-a văzut în Spania, unde s-a trecut la restaurarea unei monarhii constituţionale urmare a decesului dicta-torului Franco, în 1969. Chiar şi sub conducerea lui Franco, Spania a avut un grup restrâns de specialişti în relaţii publice care au acţionat cu succes însă în limitele acelui regim strict. Unul dintre aceşti specialişti, Ramon Alvarez descria schimbarea guvernului astfel: „Peste noapte, au apărut pe străzi standurile de ziare, toate pline de ziare şi reviste. Unele dintre ele fuseseră tipărite ilegal în anii anteriori însă altele erau complet noi. Mass-media a avut o abordare complet nouă a vieţii şi subiectele care


149

fuseseră tabu până atunci au fost discutate deschis în presa scrisă. TV şi radioul, care au continuat să fie sub controlul guvernului, s-au deschis treptat în anii următori”.

Importanţa „înfloririi” mass-mediei în Spania s-a văzut repede, deoarece reacţionarii din Spania, care nu s-au putut obişnui cu noile atitudini ale democraţiei, au căutat să readucă regimul fascist prin intermediul unei lovituri care a avut momentul culminant în sediul Parlamentului. Lovitura a eşuat şi mulţi cred că aceasta s-a datorat faptului că spaniolii au văzut cum este noua mass-media – şi deoarece au fost informaţi despre evenimente din oră în oră.

Experienţa din Spania s-a repetat în Germania, când Zidul Berlinului a căzut şi în întreaga Europă de Est a existat un efect al dominoului care a culminat cu răsturnarea comunismului în Rusia însăşi. În cele două Americi, evenimentele politice au dus la crearea unei mass-medii care este mult mai puţin pliabilă în mâna partidului aflat la putere. Un bun exemplu îl constituie Mexicul.

În cazul Europei de Est, mass-media a constituit o cauză importantă a respingerii comunismului, dar şi beneficiarul atunci când s-a instaurat democraţia.

Capacitatea oamenilor de la toate nivelurile de a primi semnale TV şi programe de radio de la democraţiile vecine – şi îndepărtate – a redus puterea propagandei mesajului unic.

Încrederea exagerată în sine

Citatul din Ralph Waldo Emerson, „Construiţi o capcană de şoareci mai bună şi lumea va ajunge la uşa dvs.” este poate cea mai mare minciună din analele marketingului. În mod asemănător, „Dacă utilizaţi un specialist în relaţii publice, toţi vor crede că aveţi necazuri sau aveţi ceva de ascuns”, este mitul cel mai comun întâlnit în domeniul relaţiilor publice şi unul care a oprit în mod efectiv pe cei din conducere să primească consiliere şi asistenţă valoroasă care i-ar fi putut ajuta să evite necazurile.

În multe ţări se vede ca fiind suficient să se conducă afacerea în mod eficient, iar corporaţia să se poarte decent. În acest caz, totul va merge de la sine iar reputaţia companiei se va situa la cote înalte. De fapt, unii executivi şi jurnalişti cred aşa de tare în aceasta încât ei acuză


150

companiile care utilizează politici agresive de comunicare de faptul că se auto-promovează în mod nemeritat.

Este uşor de înţeles această barieră, mai ales într-o ţară cu o cultură care este rezervată şi respinsă de oamenii care sunt conduşi de nevoia de recunoaştere şi publicitate personală.

În plus, există un motiv tehnic pe care mass-media îl consideră deranjant. Dacă din timpuri îndepărtate, jurnaliştii vechi au tratat direct cu conducătorul companiei, nu acceptă prea uşor introducerea unui intermediar – un specialist în relaţii publice – în relaţie, chiar dacă ar fi în avantajul ambelor părţi.

Mass-media vede invariabil o astfel de numire ca ridicarea unui zid între ei înşişi şi companie. Este regretabil că prea puţini conducători de departamente RP care au adoptat poziţia companiilor, au personalitatea şi vechimea necesare pentru a convinge mass-media că ei trebuie să fie consideraţi ca o legătură, ca o punte, şi nu ca obstacol, în relaţie.

Acesta este motivul pentru care asemenea numiri ar trebui să fie făcute într-o perioadă de calm din evoluţia unei companii şi nu în timpul unei situaţii de criză, altfel mitul menţionat mai devreme devine realitate.

Determinarea eficienţei relaţiilor publice

Dificultăţile de determinare a eficienţei relaţiilor publice au fost o barieră serioasă în calea dezvoltării lor de-a lungul anilor. Natura cu faţete multiple a relaţiilor publice, precum şi componentele sale speciale, au împiedicat evaluarea cu uşurinţă a domeniului. Sunt necesare diverse metode pentru a evalua dacă eforturile de RP au avut succes sau au eşuat în ceea ce priveşte sprijinul acordat marketingului, afacerilor publice, reputaţiei corporaţiilor, comunicării cu angajaţii şi activităţilor filantropice.

Chiar atunci când se cunoaşte cea mai bună metodă de evaluare, deseori ea nu se utilizează din cauza costurilor. Mult prea des, costul studiilor de cercetare în vederea stabilirii succesului sau eşecului unui program este mai mare decât însuşi costul programului şi deci nu se pune în aplicare.

În cadrul publicităţii cu răspuns direct, succesul şi eşecul se văd clar în numărul vânzărilor pe care le generează. În domeniul relaţiilor publice, programele cauză-efect oferă potenţialul de determinare prin viteza cu


151

care se strâng fonduri, precum şi prin suma care este eventual adunată pentru cauza numită. În mod asemănător, în domeniul afacerilor publice, succesul sau eşecul se înregistrează la numărarea voturilor de balotaj.

Persoanele implicate în domeniul publicităţii, au realizat mult, de-a lungul anilor, şi au convins pe angajaţii lor sau pe clienţi că efectul publicităţii se poate determina şi într-adevăr, în unele cazuri, la fel ca şi în cazul RP, există un rezultat măsurabil clar.

Imaginea domeniului relaţiilor publice este o imagine „delicată”

Fiind o disciplină „delicată”, căreia îi lipseşte caracterul intelectual şi sistemele de evaluare pe bază de cercetare, imaginea domeniului relaţiilor publice este probabil cea mai persistentă barieră în calea dezvoltării sale. Spre acest domeniu trebuie să îşi îndrepte atenţia practicienii viitorului.

Această profesie ar putea în acel moment să se dezvolte chiar într-un ritm mai accelerat decât a făcut-o până de curând când, în pofida acestei bariere şi a altora, dezvoltarea agenţiilor de marcă din domeniul relaţiilor publice şi de consultanţă a fost mult mai mare decât cea a agenţiilor de publicitate recunoscute.

Importanţa specialiştilor din domeniul relaţiilor publice

O barieră în calea relaţiilor publice a fost, pentru multă vreme, puţina consideraţie care era acordată practicienilor din domeniul relaţiilor publice însă această situaţie se schimbă în bine, ca dovadă dezvoltarea RP din ultima vreme.

Este clar că această profesie îi atrage pe cei tineri. În întreaga lume tineri absolvenţi se înscriu la cursuri de relaţii publice. Se reduce diferenţa dintre statutul relaţiilor publice şi cariere mai tradiţionale. Schimbarea nu se datorează, din nefericire, numai creşterii rolului relaţiilor publice ca disciplină serioasă ci şi faptului că statutul de „Dumnezeu” şi respectul acordat doctorilor şi avocaţilor a scăzut rapid în ultimii ani, pe măsură ce aceste profesii trec din domeniul ocupaţional în cel comercial.

Varietatea specialităţilor relaţiilor publice, precum şi capacitatea oamenilor de alte profesii de a se transfera în acest domeniu, i-au dat puterea pe care o are în societatea de astăzi.


152

Deşi, în prezent domeniul RP atrage mulţi studenţi la programele sale specializate, el abia este menţionat în programa analitică a majorităţii cursurilor MBA. Conform rezultatelor unui studiu efectuat în 1993 şi intitulat „ Importanţa Relaţiilor Publice în cadrul Programelor de Afaceri a Absolvenţilor”, domeniul relaţiilor publice era pe ultimul loc în clasificarea celor mai importante elemente pentru cariera educaţională a specialiştilor în marketing. Profesorul Miland M.Lele de la Universitatea din Chicago, afirma: „Voi fi sincer, domeniul relaţiilor publice nu este inclus în programa noastră analitică”.

Totuşi, există şi o situaţie promiţătoare: jumătate din numărul celor care predau marketing spun că spaţiul ocupat de relaţiile publice este în prezent prea mic în cadrul programei lor analitice; în acelaşi timp, mai mult de un sfert cred că va spori ca importanţă în umătorii cinci ani şi aceasta deoarece profesorii oferă o mare varietate de căi prin care ei consideră că se poate îmbunătăţi înţelegerea relaţiilor publice. Studiile de caz sunt de departe cele mai frecvent menţionate (38.4 %), urmate de manuale (16.4%).

„Cred că singura posibilitate în cadrul departamentului de marketing este elaborarea de materiale de predare – studii de caz – care sporesc numărul problemelor de control în domeniul relaţiilor publice. Cred că membrii facultăţii vor reacţiona foarte pozitiv faţă de noile cazuri, stimulatoare, provocatoare”, a spus Peter L. Wright de la Universitatea Stanford.

În cadrul domeniului relaţiilor publice, educatorii au clasificat controlul situaţiilor de criză ca fiind aspectul cel mai important al relaţiilor publice pentru studenţi. Relaţiile cu mass-media s-au situat pe locul al doilea, urmat de imaginea corporaţiei şi comunicarea cu angajaţii. Marketingul s-a situat pe locul al cincilea, urmat de relaţiile cu guvernul şi relaţiile cu investitorii.

Ar fi extrem de util să se introducă unele module de RP în cadrul cursurilor MBA şi nu numai (aş extrapola şi la Facultăţile de Relaţii Internaţionale), deoarece există o slabă înţelegere a artei şi ştiinţei comunicării convingătoare, a scopului său strategic sau a tehnicii transmiterii mesajului, toate acestea fiind esenţiale pentru uzul lor eficient în RP.


153

În ceea ce priveşte barierele în comunicare, dar şi forţele de dezvoltare ale domeniului relaţiilor publice o lucrare de referinţă este cartea lui Vance Packard, The Hidden Persuaders („Persuasivii ascunşi”), publicată în 1957, care a avut un impact important asupra dezvoltării întregului domeniu al comunicării convingătoare, inclusiv cel al relaţiilor publice. Pe de o parte, mulţi oameni au fost dezgustaţi de sugestia conform căreia oamenii pot fi uşor manipulaţi prin intermediul diverselor tehnici de comunicare, inclusiv mesaje subliminale. Alţii au recunoscut că înţelegerea şi utilizarea acestor tehnici reprezenta calea spre putere şi succes în afaceri sau politică. Înainte de teza lui Packard, a existat întotdeauna o grijă publică referitoare la manipularea negativă a oame-nilor. Acest motiv de îngrijorare va continua atâta timp cât există viaţă pe Pământ. Publicul are un apetit uriaş pentru poveşti despre posibili manipulatori răi, cum ar fi eminenţa cenuşie, cardinalul Richelieu, Rasputin, Ţarul şi Ţarina, Svengali şi Trilby.

Mai de curând a existat în SUA o dezbatere publică despre puterea strategilor şi cuvântătorilor politici neselecţionaţi care nu mai sunt persuasivii ascunşi, deveniţi celebri datorită lui Vance Packard. Importanţa lor a crescut, la fel ca şi complexitatea şi echilibrul politicii moderne, împreună cu nevoia de a înţelege modul în care mass-media trebuie să fie folosită pentru obţinerea succesului electoral. Conducerea politică se bazează la fel de mult pe promptitudine – sondarea în vederea stabilirii unui curs mai favorabil opiniei publice – ca şi pe convingerile adânc înrădăcinate. Există mari îngrijorări referitoare la faptul că unii consilieri neselecţionaţi, exercită prea multa influenţă asupra deciziilor politice.

Întreaga problemă a fost sintetizată într-o remarcă făcută de Larry Speakes, purtător de cuvânt al Casei Albe în timpul administraţiei Reagan, care a pretins că „atunci când preşedintele deschide gura, sunt cuvintele mele cele pe care le rosteşte”.

Arta strategiilor de campanii electorale, elaborată de americani, a fost exportată de către politicieni în multe ţări prin intermediul firmelor de consultanţă care erau la început de drum în acest domeniu, cum ar fi firma „Sawyer Miller şi Asociatii”. Nevoia de astfel de sfaturi există numai acolo unde există dezbateri între oponenţi politici, şi rezolvarea se face la urna de balotaj. Clienţii acestor firme (printre ei, ţări precum Filipine, Columbia, Panama, Peru, Brazilia, Turcia) sunt adeseori cei care au căutat să găsească calea spre democraţie după ani de totalitarism de un fel sau altul, dar şi ţări cu democraţii de mult timp instalate, cum ar fi Marea Britanie, unde Primul Ministru şi şeful Partidului Muncii, Tony


154

Blair, a căutat consiliere strategică la George Stephanopoulos, fost purtător de cuvânt al Preşedintelui Clinton.

Nici una din barierele formidabile menţionate în acest capitol nu au împiedicat progresul ferm al relaţiilor publice în decursul celei de-a doua jumătăţi a secolului XX. Ele au fost determinate prin creşterea numărului de membri bine educaţi din întreaga lume, cu „sete” de informaţii şi produse materiale. Această „sete” este satisfăcută de imperiile mondiale de mass-media şi producătorii de bunuri şi servicii care utilizează noile canale de comunicare care proliferează.

Chiar şi teama de propagandă şi manipulare faţă de persuasivii ascunşi a fost contracarată de recunoaşterea puterii comunicării abile de a afecta inimile şi mintea oamenilor, precum şi decizia lor de vot sau cumpărare. Pe măsură ce este tot mai recunoscută puterea abilităţilor persuasivului profesionist, apar tot mai mulţi recruţi, sporeşte prestigiul, se descoperă noi mijloace de determinare. Domeniul RP nu mai este „ruda săracă” între profesiuni.

Întrebări:

1. Care sunt problemele determinate de diferenţierile culturale cu care se confruntă societăţile de relaţii publice?

2. Daţi câteva exemple de probleme apărute în practica RP ca urmare a inadvertenţelor lingvistice şi de translaţie.

3. Daţi câteva exemple de particularităţi culturale. 4. Care sunt barierele ce pot interveni în procesul de comunicare? 5. Ce este propaganda, ca formă de comunicare? 6. Ce este autocenzura? Dar cenzura? 7. De ce încrederea exagerată în sine poate deveni o barieră în

comunicare? 8. Care sunt posibilităţile de evaluare ale RP? 9. Ce puteţi spune despre învăţământul în domeniul RP?


Manu, F.A. (1996), Multinational corporations and the environment: Hazardous incidents and their prevention, „Business and The Contemporary World”, (1), p.52-65.

Morley, Michael (1998), How to Manage Your Global Reputation, New York: University Press.


155

13. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE CREĂRII

ŞI CULTIVĂRII UNEI IMAGINI INTERNAŢIONALE

13.1. Relaţiile cu presa

Filosofia relaţiilor cu presa internaţională

Relaţiile cu presa au scăzut constant, ca proporţie, în activitatea desfăşurată de practicienii de relaţii publice. Proporţia de jurnalişti angajaţi de firme de consultanţă a scăzut şi ea. Relaţiile cu investitorii, relaţiile guvernamentale, relaţiile cu angajaţii, managementul situaţiilor de criză, ca şi marketingul s-au extins ca importanţă, necesitând diferite şi mult mai complexe experienţe şi calităţi profesionale. Dar această diferenţiere este mai pregnantă în SUA, astfel încât, în restul ţărilor lumii, relaţiile cu presa rămân încă de importanţă primordială.

Tipurile de media sunt aceleaşi în marea majoritate a ţărilor lumii. În loc de Wall Street Journal există Financial Times în Marea Britanie, Han-delsblatt în Germania, Mihon Keizai Shimbun în Japonia, Neue Zurcher Zeitung în Elveţia, Corriere della Sera în Italia, Australian Financial Review în Australia etc. Pe lângă Associated Press există şi Agenţiile Hsinhua, Tass, Reuters, Agence France Presse, Deutsche Press Agentur, New Zealand Associated Press, The Middle East News Agency etc.

Există publicaţii pentru toate tipurile de persuasiune: reviste pentru femei, pentru bărbaţi, de actualitate, de sport, de divertisment etc. Cantitatea lor depinde de mărimea ţării şi de interesele ei.

În numeroase ţări există o presă economică bine dezvoltată, interesată în cele mai noi dezvoltări tehnologice, indiferent de unde provin ele. Majoritatea ţărilor europene au o gamă largă de reviste tehnice care se adresează aproape tuturor formatorilor de opinie. Aceste publicaţii (mai ales cele din est) sunt mereu în căutare de articole tehnice, pentru că ele nu beneficiază de fluxul constant de materiale pe care îl au la dispoziţie omologii occidentali.


156

În cele mai multe ţări este aplicabil acelaşi criteriu pentru a stabili dacă un material este bun pentru un ziar, o agenţie de ştiri sau o revistă de specialitate: este aceasta o ştire şi mai ales o ştire care să îi intereseze pe cititori?

Cea mai spectaculoasă evoluţie a avut-o şi o are media electronică. În întreaga lume sunt din ce în ce mai numeroase posturi de radio şi TV licenţiate, care sunt în căutare continuă de materiale şi subiecte. Televiziunea prin cablu şi satelit au multiplicat aceste posibilităţi. CNN a avut un impact major şi continuă să se dezvolte impetuos. În Europa, Sky TV, BBC şi Euronews sunt cele care au avut şi au un impact semnificativ.

Numeroase ţări care au avut înainte doar televiziuni guver-namentale dispun acum şi de canale comerciale; pe de altă parte a avut loc o expansiune a canalelor regionale. Radiourile naţionale şi regionale s-au dezvoltat atât în privinţa numărului de staţii cât şi în cea a tipului de materiale difuzate. În concluzie, când un membru al conducerii unei companii se află în vizită în străinătate există din ce în ce mai multe opor-tunităţi pentru interviuri pentru un program de ştiri sau unul economic.

Nevoia de traducere

Chiar şi în anii ’80 anumite companii obişnuiau să trimită materiale de presă în limba engleză unor publicaţii străine. Rezultatul este că au atras cam atâta atenţie câtă ar atrage un comunicat de presă în japoneză la New York Times.

Toate materialele adresate ziarelor, revistelor sau agenţiilor de ştiri trebuie să fie în limba ţării respective. Singura excepţie o constituie revistele tehnice. Câteodată acestea preferă să primească materialele în limba engleză ca să le poată asigura traducerea adecvată, mai ales în privinţa termenilor dificili de specialitate. Mai există o alternativă: aceea de a trimite materialul şi în limba engleză şi în traducere, ca acestea să poate fi confruntate.

Traducerile corespunzătoare constituie totdeauna o problemă pentru că sunt introduşi mereu termeni tehnici noi, iar idiomurile - câteodată vitale pentru sensul textului original - sunt dificil de tradus. Pentru cei care lucrează la materiale ce urmează să fie traduse în diverse limbi, regula de bază este să evite idiomurile, umorul şi să fie mereu conştienţi că textul respectiv urmează să fie tradus.


157

Există o mulţime de anecdote despre texte traduse impropriu, de aceea traducerea ar trebui făcută, în general, în ţara respectivă, dacă este posibil. Aceasta nu trebuie difuzată înainte ca să fie verificată de un vorbitor nativ din companie sau de cineva care vorbeşte fluent limba respectivă.

Trucuri pentru întreţinerea unor bune relaţii ale practicienilor

de PR cu mass-media

Specialiştii de la International Republican Institute (SUA) afirmă că există cel puţin zece moduri de a ne îmbunătăţi raporturile cu presa şi ne încurajează să le cunoaştem şi să le aplicăm:

Să gândim asemenea unui reporter Ce vrea să ştie un reporter? De ce fel de informaţii are nevoie un

reporter pentru a relata despre un eveniment? Care sunt termenele-limită până la care trebuie să predea materialul? Ce anume îl motivează pe un reporter?

Asemenea specialistului în PR, reporterii au o sarcină de îndeplinit. Această sarcină constă în identificarea şi prezentarea ştirilor pentru opinia publică. Asemenea PR-iştilor, reporterilor le place să se afle în miezul acţiunii. Să asiste la derularea unor evenimente dramatice. Să afle ce se petrece, înainte de restul lumii. Şi tot asemenea PR-iştilor, reporterilor le place să-şi vadă numele în ziare şi chipurile pe ecranele televizoarelor. Trebuie să învăţaţi să gândiţi asemenea unui reporter. Ce elemente fac ca o întâmplare să fie interesantă? Ce îl va face pe un reporter să dorească să scrie despre acţiunile dvs.? Cum îl puteţi ajuta pe acest reporter să apară la TV sau în ziare, ca autor al unui articol?

Să înţelegem că presa nu reprezintă duşmanul Dvs. aveţi nevoie de presă, iar presa are nevoie de dvs. Este

imposibil să comunicaţi personal cu fiecare dintre zecile sau sutele de mii de cetăţeni ai judeţului, de exemplu, pentru a le explica acţiunile Guvernului şi/sau ale prefecturii. Pentru a vă transmite mesajul, aveţi nevoie de mass-media. Pentru a-şi vedea numele în josul unui articol şi chipurile la emisiunile de ştiri, reporterii au nevoie de dvs. Dacă nu li se oferă un subiect, reporterii nu au despre ce să relateze.


158

A-i trata pe reporteri ca şi când ar fi duşmani nu va avea drept consecinţă decât creşterea tensiunii, şi aşa ridicate, între cele două tabere, în mod firesc opuse. Nu e nevoie să-i simpatizaţi pe reporteri. Nu trebuie să vă placă ce scriu în articolele lor. Dacă însă îi veţi trata ca şi cum ar fi duşmani, şansele de a beneficia de o presă „bună” se reduc considerabil. Pe de altă parte, dacă îi trataţi cu respect, le înţelegeţi nevoile şi încercaţi pe cât puteţi să le satisfaceţi, aveţi şanse mult mai mari de a vă bucura de o presă favorabilă sau cel puţin neutră.

Nu uitaţi: sarcina unui reporter nu este să vă pună pe dvs. sau acţiunile organizaţiei dvs. într-o lumină favorabilă. Dacă un eveniment merită relatat, reporterii îl vor reflecta indiferent de lumina pe care o va arunca acesta asupra persoanei dvs.

Să înţelegem ce anume constituie o ştire Un eveniment poate constitui o ştire dacă este: • neobişnuit; • dramatic; • oportun; • are loc în localitate; • semnificativ; • interesant sub aspect vizual; • prezintă interes pe plan local, prin implicarea multor persoane; • emoţional; • de larg interes; • implică un element conflictual; • vizează un eveniment comentat de oameni. Sunt puţine reportajele care înglobează toate aceste elemente, dar în

fiecare reportaj se regăseşte cel puţin unul dintre ele. Câte dintre aceste elemente se află în evenimentul pe care încercaţi să-l mediatizaţi dvs.?

De ce aleargă reporterii după subiecte de reportaje senzaţionale? Pentru că acest gen de reportaje sunt gustate de oameni, atât în presa scrisă, cât şi la televizor.


159

Să utilizăm toate instrumentele pe care le avem la dizpoziţie pentru generarea de ştiri

• Comunicate de presă; • Fotografii; • Informări de presă; • Apariţii publice; • Conferinţe de presă; • Rubrici în ziare; • Întâlniri cu presa; • Editoriale găzduite în diferite publicaţii; • Interviuri; • Poşta redacţiei. O parte din activitatea de generare de ştiri constă în a şti să decidem

care sunt „instrumentele” cele mai potrivite, din totalitatea celor care dispuneţi, pentru tipul de reportaj/articol pe care îl doriţi. Convocarea unei conferinţe de presă este o modalitate de a fi foarte mediatizat, dar numai cu condiţia să aveţi ceva cu adevărat important de spus. Dacă nu aveţi, s-ar putea ca reporterii să decidă să „sară” următoarea dvs. conferinţă de presă.

Să înţelegem nevoile presei Reporterii trebuie să se încadreze în anumite termene. Dacă nu le

puteţi furniza informaţia pe care o doresc înainte de expirarea acestui termen, nu veţi figura în reportaj, cel puţin nu într-o lumină prea favorabilă. Termenele limită sunt diferite pentru presa scrisă faţă de televiziune.

Reporterilor TV nu le place să trebuiască să filmeze mai târziu de două ore înainte de ora programelor de ştiri la care materialul va apărea pe post, pentru că nu mai au timp să lucreze la montaj şi să finiseze materialul.

Reporterii radio modifică adesea conţinutul articolului la fiecare oră, datorită frecvenţei buletinelor de ştiri radio.

Reporterii TV adoră subiectele intresante sub aspect vizual, în vreme ce reporterii radio şi cei din presa scrisă sunt mai puţin interesaţi de acest element.


160

Tuturor reporterilor le plac „citatele reproductibile”. Dacă susţinem o alocuţiune de 30 minute, care va fi „extrasul semnificativ” pe care îl va include reporterul în material?

Să clădim raporturi personale cu reporterii şi redactorii importanţi Dacă plecaţi la vânătoare de raţe, duceţi-vă pe baltă – vizitaţi-i pe

reporteri şi redactori la locul de muncă. Încercaţi să-i cunoaşteţi pe reporterii care relatează regulat despre dvs./instituţia dvs. Au copii? Ce fel de subiecte le stârnesc cu adevărat interesul? Ce fel de partis pris-uri au? Redactorii sunt cei care îi trimit pe reporteri pe teren. Îi cunoaşteţi pe redactorii de la ziarul/ziarele locale? Care este opinia lor despre situaţia politică?

Edificarea unor raporturi personale este importantă. Atunci când are loc un eveniment care vă pune într-o situaţie neplăcută, reporterul sau redactorul care vă cunosc personal vor fi mult mai dispuşi să vă asculte punctul de vedere dacă între dvs. există deja o relaţie.

Să fim corecţi şi să oferim informaţii exacte Politicienii, şi nu numai ei, critică adesea presa pentru inexactităţile

care apar în relatările acesteia. Să nu agravăm problema. Dacă furnizaţi informaţii inexacte unui reporter, care, publicându-le, ajunge ulterior într-o situaţie jenantă, v-aţi făcut în mod inutil un duşman. Dacă însă vă dovediţi o sursă de încredere, care oferă informaţii corecte şi exacte, reporterii vă vor căuta din ce în ce mai des pentru comentarii.

Să nu reacţionăm în mod exagerat la un articol negativ Un articol care nu este favorabil dar se bazează pe date reale, nu

este un articol nedrept, ci doar nefavorabil. Cu excepţia cazurilor când e vorba de subiecte considerate ştiri de primă importanţă cel puţin trei zile la rând, majoritatea oamenilor nici n-au auzit despre evenimentul în cauză.

Când citiţi un ziar, sunt multe articole peste care treceţi fără să le daţi vreo atenţie. Pentru numeroşi oameni, articolele despre acţiuni care au loc în alte localităţi din ţară decât cea în care locuiesc reprezintă partea peste care sar. Înainte de a reacţiona vehement în urma apariţiei unui articol defavorabil, gândiţi-vă întotdeauna la numărul de persoane care au citit sau văzut materialul. Sigur că prietenii şi partenerii dvs. politici vor fi la curent, pentru că ei, ca şi dvs., sunt interesaţi de politică şi urmăresc cu


161

atenţie evenimentele din acest domeniu. Dar majoritatea nu sunt la curent. Învăţaţi să reacţionaţi la articolele negative într-o manieră responsabilă, cumpănită şi matură. Cine se plânge tot timpul de felul în care este tratat, cu timpul nu va mai fi luat la fel de în serios de redactori sau reporteri ca o persoană care nu se plânge. Ori de câte ori vi se pare că un material este nedrept, vorbiţi întâi cu autorul înainte de a vă adresa redactorului/directorului. Fireşte că un articol bazat pe informaţii inexacte trebuie corectat.

Să nu căutăm cearta cu persoane care „mănâncă” hârtie şi „beau” cerneală

Fie că ne place sau nu, presa va avea întotdeauna ultimul cuvânt. Oricât de mult v-aţi plânge de reporteri sau redactori, întotdeauna va urma o nouă ediţie a ziarului sau a emisiunii TV în cauză. Politicienii care ajung în conflict cu presa rareori ies victorioşi. Uneori, politicienii fac din lupta împotriva presei o componentă a strategiei de campanie. Sunt cazuri când aceasta se dovedeşte o mişcare bună. A te dezlănţui însă în mod repetat împotriva presei este o cale fără greş de a te „asigura” de presă proastă . Să nu vă aşteptaţi la prea multe articole favorabile – cu atât mai puţin măgulitoare – de la un ziar sau post pe care le-aţi criticat pe faţă.

Să le uşurăm sarcina reporterilor Reporterii sunt oameni ocupaţi. Întocmai ca dvs. Cu cât le

îngreunaţi sarcina de a relata despre acţiunile dvs., cu atât mai mari sunt şansele ca ei să se lase păgubaşi. De pildă, dacă transmiteţi un comunicat de presă omiţând să menţionaţi un număr de telefon unde puteţi fi găsiţi, este mai puţin probabil ca un reporter să vă caute pentru detalii suplimentare şi chiar să utilizeze comunicatul într-un articol. Cu cât este mai departe locul unde reporterul trebuie să ajungă pentru a scrie despre conferinţa dvs. de presă, cu atât mai mici sunt şansele ca el să vină. Preşedinţii americani îşi programează de obicei întâlnirile importante cu presa spre sfârşitul dimineţii. Aceasta le oferă reporterilor care relatează despre manifestare posibilitatea de a mai afla câte ceva înainte de închiderea ediţiei, la sfârşitul după-amiezii.

Cu cât îl „ajutaţi” mai mult pe un reporter ca să-şi poată scrie articolul, cu atât cresc şansele ca articolul să aibă o atitudine corectă faţă de dvs. O modalitate de vă purta cu reporterii tineri şi lipsiţi de experienţă


162

este de a le oferi toate informaţiile generale de care au nevoie pentru articol, într-o formă uşor de înţeles” (IRI, 1999).

13.2. Instrumente de bază – comunicatul de presă,

dosarul de presă

Există câteva principii elementare pentru orice comunicare cu mass-media, fie ea directă sau prin intermediul comunicatelor de presă:

Orice demers spre presă trebuie să răspundă la cele 6 întrebări de bază:

• Cine? • Ce? • Când? • Cum? • Unde? • De ce? În relaţiile publice internaţionale este binecunoscut, în privinţa

comunicatelor de presă, dictonul KISS, acronim pentru „Keep It Short and Simple”, care denotă alt principiu important, cel conform căruia este obligatoriu ca orice mesaj către presă sa fie scris de o manieră concisă, simplă şi plină de acurateţe.

Mai există un principiu inexpugnabil: „Termenul limită este sfânt”, ceea ce înseamnă că nu doar pentru jurnalist ora de închidere a ediţiei este vitală, ci şi pentru practicianul de PR.

Piesa de rezistenţă a dialogului cu jurnaliştii o constituie comunicatul de presă. În lumea specialiştilor structura lui obligatorie este cunoscută sub numele de „piramidă inversată”, pentru că el este structurat asemeni acesteia, mergând descrescător, ca importanţă a informaţiei, de sus în jos:

• Introducerea • Informaţiile de bază • Informaţiile de sprijin • Unul, două citate • Informaţii mai puţin relevante, dar care pot să ofere consistenţă

materialului de presă rezultat


163

Formatul unui comunicat de presă include: logo-ul, textul care se recomandă să fie la două rânduri, necesitatea de a îl difuza fără greşeli, necesitatea de al rezuma la maximum o pagina şi jumătate, precum şi obligativitatea indicării unei persoane de contact în cazul în care jurnalistul are nevoie de informaţii suplimentare.

Dosarul de presă/Media kit trebuie şi el să răspundă unor cerinţe ele-mentare. El trebuie să fie, în primul rând, adaptat situaţiilor, trebuie să aibă un conţinut explicativ adecvat nevoilor de informare a jurnaliştilor. Dosarul de presă cuprinde, de obicei, de la caz la caz, un comunicat de presă, sumarul evenimentului, materiale de prezentare, fotografii, CV - uri etc.

Alegerea momentului difuzării comunicatelor de presă O problemă dificil de rezolvat încă mai este maniera în care să se

trimită materiale simultan, în mai multe părţi ale lumii. Pentru un asemenea tratament, story-ul respectiv trebuie să fie cu adevărat de importanţă majoră, cum ar fi, de exemplu, noutăţile în domeniul ştiinţei şi tehnologiei, anunţarea inventării unui nou medicament important, sau anunţul unei companii de anvergură mondială legat de o achiziţie sau o extindere semnificativă.

De importanţă specială este maniera de diseminare a comunicatelor de presă financiare, cum ar fi cele legate de profitul anual, sau de bilanţuri trimestriale. Bursele au reguli specifice în privinţa publicării informaţiilor financiare. De exemplu, nu se pot trimite date financiare confidenţiale cu câteva zile înainte, în vederea traducerii, din cauza riscului ca prea multe persoane să afle aceste informaţii interne. Trebuie aşadar alertat personalul din străinătate asupra momentului când aceste date vor sosi, pentru a pregăti un translator care să le traducă, aprobe şi disemineze în timp util. Se pierde timp, dar nu există alternative.

Din păcate, multe companii difuzează comunicate financiare în SUA şi le trimit mai târziu în străinătate. Până când acestea sunt traduse şi difuzate, se pierde cel puţin o zi. Dacă ştirea a fost semnificativă, există toate şansele că ea să fi fost deja transmisă de agenţiile de presă şi să fie tradusă de publicaţiile locale. În Japonia există un sistem unic, datorat celor peste 40 de cluburi de presă, toate anexate instituţiilor guvernamentale sau organizaţiilor non-profit. Fiecare club include membri ai organizaţiilor cheie de presă naţională, are doi sau trei


164

preşedinţi, iar preşedinţia se rotează o dată la două luni, în rândul publicaţiilor membre.

13.3. Organizarea de evenimente

Planificarea evenimentelor Cheia oricărui eveniment încununat de succes constă în planificarea

sa. „United Way of America”, una dintre cele mai cunoscute şi apreciate companii de organizare de evenimente din SUA, a difuzat recent unele sugestii vizând planificarea evenimentelor, care pot fi considerate un mic ghid în acest domeniu. Ei afirmă că, „pentru un eveniment major, este cel mai bine să se înceapă planificarea cu cel puţin 12 luni înainte de a avea loc. Este perioada în care se caută o locaţie, dată, timp etc. Determinaţi cam cât vă va costa acesta şi de câţi voluntari aveţi nevoie”. Dar primul lucru pe care trebuie să-l faceţi este:

Stabilirea obiectivelor Doriţi ca să vă crească fondurile? Să crească numărul persoanelor

implicate? Să atrageţi atenţia media şi să vi se facă publicitate? Fiţi sigur că ştiţi care vă sunt obiectivele înainte de a începe să structuraţi evenimentul.

Alegeţi un eveniment Hotărâţi ce fel de eveniment face faţă cerinţelor dumneavoastră.

Dacă doriţi să vă atrageţi noi oameni, veţi dori o petrecere, un eveniment orientat spre comunitate.

Priviţi-vă comunitatea, audienţa. Ce fel de evenimente i-ar atrage? Aţi observat oameni glumeţi în drumul dumneavoastră spre birou, de dimineaţă? Atunci puteţi considera că veţi încerca.

Alegeţi o locaţie Când alegeţi o locaţie, ţineţi minte numărul persoanelor pe care le

veţi avea. Căutaţi o locaţie la care se poate ajunge uşor, cu parcare mare, săli de relaxare etc. Are locaţia acces facil sau parcare pentru handicapaţi?

Cunoaşteţi competiţia Aflaţi ce alte evenimente au loc în cadrul, sau în jurul comunităţii

dumneavoastră în săptămâna evenimentului dumneavoastră. Căutaţi potenţialele evenimente care ar putea să determine oamenii să nu vină la


165

evenimentul dumneavoastră. Dacă vă gândit să o faceţi, luaţi, de exemplu, legătura cu Camera de Comerţ, Administraţia Parcurilor şi Locurilor de Recreere, cluburile atletice locale, centrele culturale etc., pentru a vedea când şi-au planificat aceştia propriile evenimente.

Recrutaţi voluntari Chiar dacă, în România, această practică este încă în fază

incipientă, atrageţi-vă voluntari de timpuriu. Pentru a o face, veţi avea nevoie de un comitet de organizare care să supravegheze producerea evenimentului. Fiecare dintre aceşti membri (cu excepţia, poate, a preşedintelui comitetului de organizare), poate numi un subcomitet care este responsabil cu unele părţi specifice de organizare a evenimentului. Acest comitet va fi responsabil cu realizarea publicităţii, înfiinţarea de puncte de control, siguranţa desfăşurării evenimentului, desfacerea de produse alimentare şi răcoritoare, asigurarea de premii ş.a.m.d.

Realizaţi un program şi respectaţi-l Inventariaţi responsabilităţile (descrierea unei slujbe pentru un

voluntar), Asiguraţi-vă că fiecare persoană ştie ce are de făcut, şi până când trebuie făcut. Asiguraţi-vă că fiecare va respecta programul.

Publicitatea O amplă şi vitală parte a oricărei pregătiri implică publicitatea.

După aceea, pentru a avea succes, lumea trebuie să ştie despre asta. Iată câteva secrete pentru a vi se face publicitatea de care aveţi nevoie pentru eveniment:

Ziare Nu vă limitaţi prezentarea doar la câteva ziare din zona

dumneavoastră. Trimiteţi anunţuri şi fotografii la reviste regionale sau naţionale, scrisori pentru comunitate şi şcoli etc. Dacă vă convine, trimiteţi anunţul unui editor specializat în genurile de eveniment asemănătoare cu al dumneavoastră. Pentru o campanie şi gală a ciocolatei, de exemplu, trimiteţi-l la un editor pentru probleme de alimentaţie, un editor de evenimente mondene sau la unul pe chestiuni sociale. Şi întotdeauna, ţineţi minte să trimiteţi un anunţ şi editorului de calendare de evenimente.


166

Reviste Publicaţiile de interes special sunt o sursă bună de publicitate pentru

multe evenimente, precum evenimente de tip cultural, monden sau atletic. Majoritatea publicaţiilor au o secţiune-calendar care ar putea include evenimentul dumneavoastră.

Televiziune Contactaţi postul de televiziune local şi invitaţi-i să realizeze o

secţiune în cadrul evenimentului dumneavoastră, în cazul în care este ceva neobişnuit, precum o petrecere de divertisment, un show în direct, o cursă sau evenimente care vor include întreaga comunitate.

Radio Pregătiţi un scenariu de 30 secunde care să cuprindă date (Cine, Ce,

Unde şi Când) despre eveniment. Predaţi-l personal directorului de servicii publice sau directorului de programe de la postul local de radio şi rugaţi să-l menţioneze în timpul programelor lor. Veţi dori să includeţi poate un comunicat de presă împreună cu scenariul, astfel încât crainicii să aibă informaţii suplimentare, în cazul în care doresc să comunice mai multe despre eveniment.

În cazul în care postul de radio are un „talk-show” puteţi sugera ca persoana-cheie a evenimentului dvs. să fie invitată. Asiguraţi-vă să aranjaţi acest lucru cu câteva luni în avans.

Sponsori Producerea evenimentelor poate fi costisitoare. Deşi vânzările de

răcoritoare sau bilete vă pot ajuta să recuperaţi o parte din costuri, poate doriţi să găsiţi un sponsor, o firmă - care să acopere total sau parţial costul evenimentului.

Când „recrutaţi” un sponsor va fi nevoie să faceţi o demonstraţie despre modul în care sponsorizarea evenimentului va aduce firmei avantaje. Sponsorizarea unui eveniment caritabil se poate dovedi o reclamă excelentă pentru firmă şi poate ajuta la promovarea poziţiei sale în societate. Va trebui să abordaţi potenţialul dumneavoastră sponsor cu mult înainte de eveniment. Trebuie să faceţi aceasta, în mod normal, înainte ca firma să-şi stabilească bugetul pentru anul în care se va ţine evenimentul dumneavoastră. În mod frecvent, sponsorizarea evenimen-telor este plătită din bugetul firmei pentru marketing, reclamă sau relaţii


167

comunitare. Sponsorizarea de către companie va trebui sa fie inclusă în planul său anual.

Este mai dificil să găseşti sponsorizare pentru un eveniment nou decât pentru unul pe care firma dumneavoastră l-a organizat cu succes înainte. Deci, atunci când abordaţi potenţiali sponsori, asiguraţi-vă că daţi suficiente dovezi că evenimentul este bine planificat şi are mare potenţial să aibă succes. Printre lucrurile care vă sunt de folos în acest sens sunt broşuri, pliante, informaţii, estimări ale numărului de persoane care vor participa, precum şi informaţii despre publicul ţintă. Pentru evenimentele care au fost organizate înainte asiguraţi-vă că includeţi, de asemenea, şi tăieturi din ziare şi materiale de la evenimentele anterioare care arată că evenimentul a avut succes.”

Importanţa crescândă a organizării de evenimente În lumea relaţiilor publice internaţionale, rolul marketării

evenimentelor creşte mereu în importanţă. Evenimentele, fie ele de gen sportiv, artistic sau de divertisment, trec cu mare uşurinţă graniţele. Popoarele din Europa înţeleg şi iubesc fotbalul european şi încep să înveţe din ce în ce mai mult fotbalul american, care are deja un campionat pe acest continent. Grupurile rock colindă lumea făcând o publicitate excelentă companiilor care le sponsorizează. Expoziţiile de artă sau orchestrele simfonice sunt o atracţie pretutindeni în lume.

Companiile din întreaga lume s-au repezit să sponsorizeze evenimente sau vedete. Multe dintre ele au început să sponsorizeze expoziţii şi orchestre, pentru că au realizat că astfel pot pătrunde la audienţe de piaţă cu potenţial financiar ridicat. Sponsorizarea divertismentului se extinde în ritm alert. De la vremurile în care Frank Sinatra, Sammy Davis sau Liza Minelli au avut un succes imens concertând în întreaga Americă în sponsorizarea American Express şi până azi, aceasta este o reţetă de succes pentru toate părţile. Sponsorizarea industriei de divertisment funcţionează pe plan naţional, regional şi internaţional. Când, de exemplu, Levi Strauss a vrut să sporească succesul jeanşilor pe piaţa de tineret din Germania, a sponsorizat o serie de concerte cu grupuri rock germane.

În afara sponsorizărilor există evenimente majore care se desfăşoară în mod regulat şi unde companiile participă de o manieră foarte activă: Jocurile Olimpice, târgurile mondiale, târgurile de comerţ etc.


168

Este foarte important ca evenimentul să fie selectat cu atenţie în funcţie de nevoile de marketing, nu doar pentru că e la îndemână. După primul impuls, cheia succesului constă în maniera în care îl „vinzi” diferitelor grupuri de publicuri-ţintă în fiecare ţară, fie clienţi, funcţionari, sau oficiali guvernamentali. Multe companii cheltuiesc mari sume de bani pentru a achiziţiona drepturile de folosire a imaginii unor vedete sportive sau artistice şi nu alocă sume relativ mici pentru a se asigura că evenimentul pe care îl sponsorizează va fi de maximă eficienţă.

Dintre tipurile clasice de evenimente de presă se detaşează net conferinţele de presă. Există câteva aspecte care sunt universal valabile, bunăoară, în organizarea acestora şi care, prezentate într-o formulă ultra-sintetică, ar arăta astfel:

Evenimentul trebuie să fie demn de relatat − Presa nu este deloc încântată când este convocată să participe la

o conferinţă de presă pe o temă măruntă, care nu duce nicăieri; − Trebuie să ne întrebăm dinainte dacă ar fi mai adecvate alte

instrumente pentru a comunica aceeaşi ştire, cum ar fi:

Comunicatul de presă „Scurgerea” intenţionată, folosind drept canal un anumit reporter. Utilizarea unui al treilea „jucător” pentru a colabora cu presa.

Asamblarea faptelor − Trebuie aflate toate datele care sunt disponibile − Materialul de difuzat trebuie să fie cel puţin inteligibil − Ceea ce dvs. vi se poate părea important, poate fi total

nerelevant pentru presă − Dacă nu puteţi oferi o imagine completă sau ascundeţi anumite

date, situaţia se poate întoarce împotriva dvs.

Pregătirile • Alegeţi locul de desfăşurare a conferinţei de presă astfel încât

să amplifice, nu să diminueze mesajul: de pildă, dacă intenţionaţi să abordaţi problema unui râu poluat, duceţi-vă pe malul lui;

• Nu alegeţi niciodată locuri greu accesibile, la care presa să se lase păgubaşă de a mai ajunge;


169

• Aveţi grijă să cercetaţi temeinic locul în prealabil: să nu fie zgomot de trenuri sau avioane, să se poată instala un podium şi instalaţie de sunet, vorbitorii să aibă soarele în faţă, nu în spate;

• Redactaţi o listă de observaţii succinte pentru a sintetiza mesajul;

• Treceţi în revistă aceste observaţii cu toate persoanele care vor fi implicate;

• Redactaţi discursul; • Redactaţi comunicatul de presă şi fişa informativă; • Redactaţi informarea de presă; • Alcătuiţi o mapă de presă.

Captarea atenţiei presei pentru a o convinge să participe

Finalizaţi materialele

Treceţi materialele în revistă cu şeful

Susţineţi manifestarea

Organizaţi acţiuni ulterioare

13.4. PR pe Internet

Niciodată, de-a lungul istoriei ei, umanitatea nu a ajuns la un asemenea nivel al comunicării: prin intermediul Internet-ului, am intrat într-o adevărată cyber-lume. Economia, comerţul, munca, arta şi cultura s-au conectat la şi în reţea, păşind în era mondializării. Ansamblul mijloacelor de comunicare în masă se vede zguduit din temelii de două fenomene paralele: revoluţiile tehnologice în lanţ (informatizarea galopantă a tuturor sectoarelor de activitate, autostrăzile informaţiei, sistemele digitale) şi seria de fuzionări şi comasări ale unor mari companii aflate în relaţie directă sau doar tangenţială cu vastul domeniu al comunicării.

Altădată autonome, aceste industrii sunt bulversate de sinergiile induse de revoluţia digitală, care aruncă în acelaşi malaxor, fără nici o distincţie, cuvântul, sunetul, şi imaginea. Astăzi, vectorii comunicării nu se mai reduc la literă, vibraţia aerului sau culoare. Primordial a devenit bliţul (binary digit), constituit din 0 şi 1. Această răvăşitoare revoluţie


170

ne-a făcut să ne înconjurăm de tot mai mult şi mai sofisticate mijloace de comunicare (fax, calculator, curier electronic, telefon portabil, computer portabil sau de buzunar, CD-ROM, DVD, Internet etc.).

Era Internet este în plină şi splendidă desfăşurare. Există peste 50 de milioane de utilizatori – care vor ajunge până la 100 de milioane în 2003 – şi prin câteva tastări poţi trimite informaţie instantaneu la milioane de destinatari. Internetul şi-a consacrat puterea ca medium pentru ştiri în timpul scandalului Clinton-Lewisnky, când Comitetul Judiciar al Camerei Reprezentanţilor a difuzat Raportul Starr şi depoziţia video a preşedintelui american. Utilizatorii de Internet din orice ţară de pe planetă au avut acces imediat la acest text şi video în propriile computere. Costul difuzării de către Cameră a fost zero. Durata distribuţiei mondiale a fost mai puţin decât le trebuie practicienilor de relaţii publice internaţionale să ia masa de prânz. Asta înseamnă relaţii publice în stilul Internet. Ca să realizăm avantajele lor enorme ar trebui doar să calculăm costurile difuzării unui comunicat de presă la cele mai importante 500 de publicaţii, 1.000 de posturi de televiziune şi 6.500 de posturi de radio de pe întreg continentul american, ca să nu extindem această evaluare la nivelul globului pământesc!

Internetul este, deci, cel mai fenomenal instrument de comunicare inventat vreodată. Steve O’Keefe, scriitor şi jurnalist american, precum şi fondator al Internet Publicity Services spunea că datorită Internetului nu mai trebuie să plătim ca să furnizăm informaţia, ea trebuie doar creată.

13.5. Persuasiunea: artă sau ştiinţă?

Roger Dawson, un celebru „magician” al persuasiunii, a dat lumii câteva reţete de succes în acest domeniu, considerând că persuasiunea este şi artă şi ştiinţă:

Cincisprezece chei magice care fac oamenii să te creadă Temelia capacităţii tale de a convinge – pe care se bazează toate

celelalte – este nivelul de credibilitate pe care îl ai când vorbeşti cu o altă persoană. Când le vorbeşti, te cred? Dacă nu te cred, nu există nici o posibilitate de a-i face să facă ceea ce vrei tu să facă.


171

Oamenii vor asculta ce ai de spus dar nu vor acţiona – până când nu te vor crede. Dă-mi voie să subliniez asta încă o dată. Oamenii nu vor acţiona decât dacă te cred.

Deci, dacă eşti un vânzător care încearcă să primească un ordin de cumpărare, trebuie să te gândeşti mereu: „Oare mă cred?”. Pentru că dacă nu ai inspirat suficientă încredere, nu îţi vor da comanda.

Dacă eşti un manager, şi încerci să convingi personalul să accepte un program nou, trebuie să te gândeşti întotdeauna: „Oare mă cred?”. Întrucât nu ai avut suficientă credibilitate ei vor susţine numai verbal programul tău şi nu te vor susţine cu entuziasm.

Dacă eşti un părinte, te crede fiul când îi spui „Nu face asta fiule, am încercat şi eu odată şi am regretat”? Sau se simte ca şi cum ai încerca să-l manipulezi şi că acestea sunt mai puţin adevărate?

Din fericire, îţi poţi construi credibilitatea cu câteva simple tehnici. Există cincisprezece metode pentru a-ţi ridica nivelul de credibilitate faţă de alţi oameni.

1. Niciodată nu presupune că ei te cred S-o spunem drept. Imediat ne considerăm jigniţi dacă cineva pune

la îndoială credibilitatea noastră. Nu ne place când un barman ne cere buletinul sau când la bancă ni se cere să ne identificăm. Aşadar, când convingem oamenii, nu ne place să admitem că cel din faţa noastră stă acolo şi se gândeşte „dovedeşte-mi”.

Dacă eşti un vânzător poţi să prezinţi o frumoasă listă de beneficii pe care le va avea cumpărătorul dacă are intuiţia să facă o investiţie. Nici măcar nu este ilegal să exagerezi pretenţiile tale. Cei care fac legile numesc asta „abureală”. Poţi să spui că ai cel mai bun fotocopiator din lume, chiar şi atunci când ştii că nu este aşa, şi nu vei avea nici un necaz. Doar ai grijă să eviţi orice este mai specific şi o să fii în regulă în faţa legii. Totuşi, acestea nu înseamnă nimic până când nu construim credibilitatea necesară pentru a face clienţii să şi creadă cele spuse.

Poate eşti un manager care doreşte să-şi convingă un angajat să nu plece de la firma lui. Poţi să-i vorbeşti până te faci albastru la faţă despre viitorul minunat care-l aşteaptă pe el imediat după colţ dacă rămâne în continuare la compania ta. Dar asta nu va însemna nimic până nu-l convingi că eşti sincer şi că ai puterea de a face asta să se întâmple.


172

Nu fii jignit de tentaţia naturală a oamenilor de a nu te crede. Aminteşte-ţi că trăim într-o lume unde mii de mesaje publicitare ţipă la noi în fiecare zi. Nu putem crede tot ce auzim. A lua totul aşa cum arată, fără a verifica, ar fi o scurtătură spre dezastru în lumea de azi.

Persuasivii învaţă instinctiv să construiască credibilitatea în prezentările lor. Să nu presupui niciodată că ei te cred.

2. Spune-le numai atât cât să te creadă Principiul „niciodată nu spune mai mult decât consideri că vor

crede” este susţinut de o mulţime de cercetări. De exemplu, timp de decenii, psihologii au făcut studii pentru determinarea eficienţei fricii ca instrument de convingere. Surpriza a fost că primele studii au indicat că oamenii au fost la fel de convinşi de ameninţările minore ca de acelea majore.

Curios, ei au continuat să facă asemenea studii care au dus la aceleaşi concluzii. În final, ei au realizat că frica are o mare putere de convingere numai până la punctul unde oamenii se simt în mod natural ameninţaţi de ea. Momentul în care ei încep să se îndoiască de faptul că ameninţarea este la fel de mare pe cât se intenţionează să fie, puterea fricii ca element de convingere se diminuează.

Deci o regulă fundamentală pentru construirea credibilităţii este aceasta. Tu poţi într-adevăr să ai un produs sau serviciu care este mult peste aşteptările publicului. Cu toate acestea, dacă nu îi poţi face să creadă asta, ai avea o situaţie mai bună dacă ţi-ai tempera pretenţiile.

3. Spune adevărul, chiar dacă este dureros Câţiva oameni de valoare din domeniul publicităţii au profitat de

asta! Vă amintiţi vechea limuzină Volkswagen, la care plafonul nu a

suferit modificări în 20 de ani sau aşa ceva? A fost una dintre cele mai urâte maşini fabricate vreodată. Şi ea nu a avut îmbunătăţiri în plus cu care un promovator să o poată lăuda. Numai în ultimii ani a avut un indicator de combustibil: puteai să mergi atâţia kilometri cu un rezervor de combustibil şi conduceai până nu mai aveai deloc în rezervor. Apoi, schimbai pe un mic rezervor, care era mai mult decât suficient ca să ajungi până la următoarea benzinărie.


173

Când Agenţia de publicitate Doyle, Dane, Bernbach a câştigat această campanie, trebuie că a oftat! Ce puteau ei să spună despre această maşină? Ea avea numai două trăsături. Avea consum mic şi era demnă de toată încrederea – dar toată lumea ştia asta. Ce se putea spune mai mult? Agenţia a avut un moment de inspiraţie.

Deţinătorii drepturilor de autor au decis să spună adevărul! Îmi pot imagina orice promotor din America sărind de pe scaunul

său şi spunând, „Ce intenţionaţi!!????” Doyle, Dane au dat drumul la o serie de reclame care spuneau:

„Această maşină este urâtă, ea arată ca o insectă – un gândac.” „Această maşină este greoaie – veţi fi norocoşi dacă vreodată o să

prindeţi un bilet.” Rezultatele au fost fenomenale. Oamenii au îndrăgit campania şi vânzările au crescut. Adevărul, simplul şi purul adevăr este o forţă copleşitoare.

Doyle, Dane au mers pe acelaşi principiu cu compania de închiriat maşini, Avis. Într-o lume în care toţi se scuzau şi încercau să spună că ei au fost cei mai mari şi cei mai buni, noua campanie Avis a spus cu mândrie „Noi suntem pe locul al doilea”. Şi urma un nou rând „Deci ne străduim mai mult”.

A avut un efect interesant asupra angajaţilor de la Avis şi asupra celor ai companiei aflate pe primul loc, Hertz. O trecere în revistă a arătat că angajaţii de la Avis chiar au încercat şi s-au străduit mai mult, iar angajaţii de la Hertz au luat în derâdere ceea ce se întâmpla la Avis. Chiar au fost compătimitori faţă de poziţia de perdant adoptată de Avis.

Aceste două companii au revoluţionat publicitatea în America. Au impresionat prin impactul lor. Toată lumea mergea pe Bulevardul Madison spunând, „De ce nu încercăm o reclamă Doyle, Dane,”, ceea ce însemna „De ce nu încercăm să spunem adevărul?” Nimeni nu a mai punctat vreodată dezavantajele produselor înainte. Nimeni nu a mai plătit milioane pentru a spune publicului: „concurenţa noastră e mai bună ca noi”. Adevărul spus, chiar şi când doare, este o uluitoare forţă.

4. Arată dezavantajele Cu mulţi ani în urmă, Benson şi Hedges au venit cu o campanie

pentru noile ţigări lungi, campanie care spunea „Oh, dezavantajele!”. Mary Wells, la agenţia de publicitate, nu a mers atât de departe încât să spună „Aceste lucruri vă vor ucide!”. Dar ea a arătat scene cu oameni


174

fumând în lifturi şi prinzându-şi ţigara între uşile liftului precum şi alte situaţii unde o ţigară lungă poate reprezenta un dezavantaj.

Aceşti oameni de publicitate au atins o foarte importantă cheie de convingere. Atunci când punctezi dezavantajele, aceasta face mult mai credibil orice altceva spui.

Cercetarea a arătat că există patru motive serioase pentru a prezenta şi cealaltă parte a argumentului:

Face cealaltă parte să creadă că ai obiectivitate. Flatează acel ascultător care crede că ea sau el este suficient de

inteligent pentru a-şi da seama de dezavantaje şi totuşi poate fi convins în favoarea propunerii tale.

Te forţează să anticipezi obiectivele şi repetă contra argumentele. Dă credibilitate la orice altceva spui tu.

5. Foloseşte cifre exacte Oamenii cred în cifrele exacte mai mult decât cred în cifrele

rotunjite. Specialiştii de la Ivory Soap au ştiut acest lucru cu decenii în urmă când au început sa spună că „Săpunul Ivory este 99,44” procente pur. Evident noi nu am încercat să îi provocăm dacă ei ne-au spus că săpunul Ivory a fost 100 la sută pur, dar cifra precisă este, subliminal, mult mai credibilă. Presupunem că cineva a muncit foarte mult să determine că săpunul nu a a fost 99,43 procente pur sau 99,45 procente pur.

De ce atâta bătaie de cap să spui că Taster’s Choice, cafea decofeinizată, este „99,7%” fără cofeină. Compania ar fi putut probabil merge mai departe şi dacă spunea simplu „Fără cofeină”. Motivul este că noi ne încredem în cifrele exacte mult mai mult decât ne încredem în cifrele rotunjite.

Putem folosi credibilitatea sindromului numerelor pare ca o tehnică de convingere. Să spunem că îţi cumperi o proprietate. Ei îţi cer 250.000 de dolari. Dacă le oferi 200.000 de dolari, nu sună la fel de ferm cum ar suna dacă ai spune „Am făcut o evaluare a proprietăţii şi după ce am calculat tot ce era de calculat, credem că un preţ corect ar fi 198 700 de dolari”.

Studiile au arătat că dacă ai o asemenea abordare, vânzătorul va răspunde cu o contraofertă adică, în medie, cu 4722 mai mică decât dacă


175

porneşti de la 200000 de dolari. Nu! N-am nici o idee care e cifra reală dar sigur sună mai credibil în felul acesta, nu-i aşa?

Aşadar, ca să construieşti credibilitatea, foloseşte cifre exacte. Destul de ciudat, eşti într-o situaţie mai bună dacă susţii că noul tău computer va creşte productivitatea secretarei tale cu 87 de procente decât să spui că-i va dubla productivitatea.

6. Spune-le că nu lucrezi în sistem de comision Până când a închis, după mai mult de şaptezeci de ani în aceeaşi

locaţie, un magazin de mobilă cunoscut a fost Angelus Furniture în East Los Angeles. Este chiar în inima cartierului mexican. Aceasta este aria care a inspirat cântecul „Born in East L.A.” unde Cheech este foarte mânios pentru că a fost oprit de un ofiţer de poliţie care automat îi cere cartea verde, doar fiindcă arată a mexican.

Este de asemenea partea L.A.-ului unde războiul între bande este un mod de viaţă şi împuşcăturile din maşini ceva comun. Aşadar magazinul era poziţionat într-un loc teribil. Era acolo din 1920 şi la început fusese o fabrică de mobilă. Interiorul arăta ca un hambar urât şi vechi. Deci, de ce plăcea aşa de mult?

Un prim motiv ar fi acela că persoanele de la vânzări nu lucrau cu comision şi cumpărătorii simţeau că au mai multă încredere în sfatul unei persoane care oricum n-ar avea nimic de câştigat.

Nu e ciudat? O abordare mult mai logică ar fi să gândeşti: vânzătorii cu comision fac mai mulţi bani. Cei plătiţi mai bine ar trebui să fie mai buni în ceea ce fac. De aceea ar trebui să ştie mai multe. De aceea, sfatul lor ar fi mai bun.

Oricum, ca şi persuasivi de forţă, trebuie să acceptăm că cealaltă persoană stă acolo şi se gândeşte „Da, sigur, bineînţeles că mi-ai spune asta, doar eşti plătit la comision”. Sau că, într-un oarecare fel, ai un profit din faptul că-i convingi.

Deci asta-i regula: dacă nu lucrezi cu comision, adu-le la cunoştinţă. Nu face un mare caz din asta, dar găseşte un loc unde să strecori această informaţie în conversaţia pe care o ai.

7. Fă să pară minim orice beneficiu al tău Dacă lucrezi pe comision, cum poţi trece peste problema unei alte

persoane care crede că ai spune orice numai ca să perfectezi vânzarea? Cheia este să faci să pară minim orice beneficiu personal.


176

Când câştigul în bani nu este la mijloc, s-ar putea să fie nevoie de ceva mai multă fineţe pentru a convinge pe celălalt. Să presupunem că tu eşti managerul şi trebuie să-ţi convingi un subaltern să plece din Massachusetts şi să preia un teritoriu „virgin” în Amarilo, Texas.

O să spui „Bob, nu mi-ar place nimic mai mult decât să stai cu mine aici. M-ai făcut un erou – nu cred că o să mai găsesc vreodată o altă persoană la fel de bună ca tine. Dar sunt pregătit să fac un sacrificiu pentru că ştiu ce mult ar însemna pentru tine şi cariera ta”. Bob s-ar putea foarte bine să-şi dea seama că aceasta nu e altceva decât o săpuneală foarte fină dar este mult mai bine decât abordarea „Fă ce zic altfel eşti concediat”.

Vânzătorul de la echipamente de birou spune: „John, îţi cer să faci o investiţie de încă 500USD pentru a fi în vârf cu dotările pe care le ai, nu pentru noi ci pentru tine. Noi suntem în branşă de 28 de ani. Facem peste 300 milioane pe an. Nu vrem să ne stricăm reputaţia pentru o vânzare. Vrem să fim absolut convinşi că de fiecare dată când o să ne întâlnim în viitor, ne vei mulţumi că te-am pus să investeşti în ceea ce este mai bun”.

Există nenumărate cercetări care să dovedească cum că puterea de a convinge pe cineva scade dramatic dacă cealaltă persoană crede că ai ceva de câştigat din asta. Crezi că un criminal ar putea fi mult mai convingător decât un procuror? Este adevărat. Un studiu publicat de cercetătorii Walster, Aronson şi Abrahams a analizat un criminal şi un procuror care au vorbit aceluiaşi auditoriu. Atât procurorul cât şi criminalul au cerut mai multă putere pentru procurori. Criminalul a fost mult mai convingător – pentru că impresia era că vorbeşte împotriva intereselor sale, el nu avea nimic de câştigat.

Apoi au făcut experimentul iarăşi cu ambii vorbitori cerând mai puţină putere pentru procurori. De data aceasta procurorul a fost mai convingător pentru că a părut mulţimii că nu avea nimic de câştigat.

Acesta este un punct cheie: dacă vrei să te creadă, lasă-i să ştie că nu ai nimic de câştigat.

8. Poartă-te ca o persoană de succes Mai există şi o altă metodă, subliminală, în care minimalizezi

importanţa. Pregăteşte-te să apari ca cineva care e mai presus de a face lucruri pentru câştiguri personale. Ai fost vreodată într-un restaurant şi ai avut impresia că ospătarul îţi recomandă mâncăruri scumpe tocmai pentru


177

a-şi spori bacşişul? Sau dacă proprietarul restaurantului a venit şi v-a spus: „Ce drăguţ să vă văd din nou! Chiar că trebuie să încercaţi felul acesta de mâncare, ştiu că o să vă placă”.

Suntem mai puţin înclinaţi să credem că proprietarul face afaceri dubioase cu mâncarea decât am fi să credem acelaşi lucru despre ospătar. Totuşi, este ciudat nu? Proprietarul are mai mult de câştigat decât ospătarul. Ospătarul va face cele 10 procente bacşiş la vânzarea respectivă, în timp ce proprietarul va face 70 de procente sau mai mult, depinde de cât de bine a gestionat costurile cu mâncarea.

Tindem să credem proprietarul, şi să fim mult mai uşor convinşi de acesta, pentru că impresia noastră este că asemenea oameni sunt mai presus de a face afaceri dubioase cu mâncarea. Aşadar, prin maniere şi modul de a ne îmbrăca, dăm imaginea unui domn/doamnă de succes – o persoană care e mult prea sus pentru a recomanda ceva în special pentru câştiguri băneşti.

Întrebările pe care şi le pun oamenii de afaceri de multe ori sunt: „Cum ar trebui să mă îmbrac?” şi „Ce imagine ar trebui să am?”. Răspunsul e că ar trebui să te îmbraci suficient de bine încât să nu dai impresia că ai nevoie să perfectezi afacerea respectivă pentru a supravieţui, dar nu atât de bine încât clientul să nu mai vină la tine. Aici intervin hainele de foarte bună calitate. Ele au o eleganţă tăcută. Nu strigă cât de mult costă. Ia, spre exemplu, o haină sport de 500 de dolari. Aceia care poartă haine sport de 50 de dolari nu vor şti cât te-a costat, dar sigur vor şti că arată bine. Aceia care poartă haine sport de 200 de dolari vor şti că porţi o haină dintre cele mai bune, deşi nu va fi aşa de ostentativă încât să creadă că eşti un vânzător de droguri. Cei care poartă haine sport de 500 de dolari, îţi vor admira haina. Bineînţeles că cei care poartă haine sport de 1.000 de dolari vor gândi că porţi un sac de cartofi! Totuşi, n-o să te întâlneşti cu prea mulţi din această ultimă categorie.

Nu e nici o îndoială că suntem mult mai uşor convinşi de cei care se îmbracă mai bine decât noi.

Cercetătorii Freed, Chandler, Mouton şi Blake au realizat un cunoscut experiment despre cât de uşor ar fi să încurajezi persoanele să ignore un semn de „Nu traversaţi” în intersecţia unui oraş. Când o persoană bine îmbrăcată a ignorat semnul, 14 procente din persoanele care aşteptau să se schimbe lumina semaforului în verde, au trecut strada.


178

Este clar, suntem mult mai uşor de convins de către persoane care se îmbracă mai bine decât noi.

9. Dacă ai ceva de câştigat, spune-le Cealaltă metodă de a rezolva problema credibilităţii diminuate din

cauza factorului „câştig”, este foarte importantă şi ea. Analizează problema ce urmează.

Să presupunem că eşti un intermediar în domeniul vânzărilor imobiliare comerciale. Clientul tău este nehotărât privitor la o investiţie într-un nou spaţiu pentru birou. Tu spui „Domnule Jones, vreau să fiu deschis cu dumneavoastră. Lucrez pe comision. Dacă nu investiţi în această clădire, pierd bani. Totuşi, problema e că pierdeţi şi dumneavoastră pentru că profiturile potenţiale în această clădire sunt enorme. Deci amândoi pierdem. Dar ştiţi ce mă deranjează cu adevărat? Eu ştiu până la ultimul bănuţ ce am de pierdut dacă nu investiţi. Ceea ce mă deranjează cel mai mult este că nu ştiu cât de mult ar urma să pierdeţi dumneavoastră. Ar putea fi sute de mii de dolari”. Sinceritatea de acest gen dă rezultate garantate.

10. Înfruntă-ţi problemele cu capul sus Este greu să convingi persoanele dificile, însă adeseori lăsăm

problemele doar pentru că ne este frică să vorbim despre ele. Dacă ceva te deranjează, ori deranjează altă persoană, o sa-ţi fie mai

bine să ridici problema deschis şi să o rezolvi. Te va face mai convingător.

Spre exemplu, te întâlneşti cu şeful tău, în încercarea de a-l convinge să-ţi aprobe proiectul tău cel drag, dar este evident că nu te ascultă. În loc să dai înainte cu ceea ce va fi o cauză pierdută din start, ai curajul şi înfruntă-ţi problema „Văd că sunteţi preocupat. Aveţi vreo problemă la care v-aş putea ajuta?”. Ochii lui revin şi se concentrează. „Oh, îmi pare rău”, spune el, „Doar ce am primit nişte veşti rele şi m-au distras, dar şi problema ta este importantă. Hai să mergem înainte şi să luăm o decizie”.

Poate eşti o persoană de la vânzări care încearcă să obţină o întâlnire cu un director comercial. Acesta este nepoliticos cu tine şi îţi spune „Sunt mult prea ocupat ca să-mi pierd timpul cu un alt vânzător”.


179

Ai curajul şi înfruntă problema. „Nu-mi pot da seama după tonul vocii dumneavoastră”, spui tu, „dacă aţi avut o experienţă nereuşită în trecut cu un alt vânzător. Totuşi, vă promit că întâlnirea aceasta este importantă pentru dumneavoastră, şi dacă va dura mai mult de 15 minute este pentru că o să mă rugaţi să stau. Este acceptabil? V-ar conveni mai bine la ora 10 sau la 11?”

Dacă ceva vă deranjează pe dumneavoastră sau pe altă persoană, e mai bine să scoateţi problema la lumină, asta vă va face un mai bun maestru al persuasiunii.

11. Foloseşte puterea cuvintelor scrise Una dintre cele mai sigure metode de a-ţi construi credibilitatea este

să foloseşti puterea cuvintelor scrise. Dacă ai avut vreodată vreo pregătire în domeniul neurolingvistic, vei şti că fiinţa umană nu acordă importanţă egală celor cinci simţuri: văz, auz, pipăit, miros, gust. Suntem toţi obişnuiţi să răspundem simţurilor noastre primare. Cele două simţuri cheie sunt vederea şi auzul: vizual şi auditiv. Mai multe persoane sunt mai mult axate pe vizual decât pe auditiv.

Pentru a-ţi da seama de orientarea ta principală, gândeşte-te la câţiva prieteni care locuiau în alt oraş şi pe care i-ai vizitat. Îţi aminteşti ce ai văzut? Aceasta înseamnă că eşti axat pe vizual. Sau, îţi aminteşti ce ai auzit când ai fost acolo? Dacă da, înseamnă că eşti axat pe auditiv. Probabil că răspunsul a fost că-ţi aminteşti ceea ce ai văzut. Asta pentru că cei mai mulţi dintre noi sunt axaţi pe vizual. Cei mai mulţi dintre noi îşi amintesc ce au văzut mult mai uşor decât ceea ce au auzit.

Cuvintele scrise validează credinţele noastre. Ne dau maximă credibilitate. Acest sentiment îşi are rădăcinile, probabil, în civilizaţia noastră încă de când Moise a coborât de pe Muntele Sinai, acum 4.900 de ani, cu cele zece Porunci scrise pe tăbliţele de piatră.

Pur şi simplu tindem să credem mai mult ceea ce vedem în scris decât ceea ce auzim.

Foarte multe tipuri de afaceri folosesc mape de prezentare pentru prezentarea bunurilor şi serviciilor lor. Acestea sunt de mare ajutor pentru vânzătorii care sunt noi în domeniu, pentru că nu trebuie să memoreze toate detaliile. Ei pot să urmărească prezentarea şi să citească o dată cu clientul. Dacă lucrezi în vânzări, îţi aminteşti mapa ta de prezentare, nu-i aşa? Este cartea pe care managerul tău te-a pus să o alcătuieşti atunci când ai venit prima dată la companie. Ai folosit-o o săptămână sau două după


180

care ai decis că prezentarea ta merge aşa de bine că nu mai ai nevoie de ea. Dezgroap-o şi foloseşte-o iar. Oamenii cred mai mult ceea ce văd scris! Nu aştepta până ajungi într-o încurcătură pentru ca directorul de vânzări să trebuiască să-ţi spună să înveţi iarăşi lucrurile de bază.

Oamenii tind să creadă ceea ce văd scris, chiar dacă ştiu că abia au venit de la un centru de copiere cu materialul respectiv. Acelaşi lucru s-ar putea să nu-l creadă dacă doar aud şi nu-l văd şi în scris. Puterea cuvântului scris este elementul-cheie în construirea credibilităţii.

12. Spune-le cine altcineva mai spune asta Iată ideea principală pe care un bun maestru al persuasiunii o

foloseşte pentru a-şi construi credibilitatea. Când stai în faţa cuiva imaginează-ţi că are un semn pe frunte care spune „Şi cine altcineva mai spune aşa?”. Oamenii ştiu că tu crezi că produsul sau serviciul tău e bun, dar cred că tu eşti plătit ca să spui asta! Cine altcineva mai spune aşa?

Fără nici un dubiu, elementul cheie în construirea credibilităţii este să spui clienţilor că şi altcineva, în afară de tine, crede că ai cel mai bun produs sau serviciu din lume.

13. Fă-ţi şi foloseşte un portofoliu testimonial Dacă promovezi pe piaţă un produs sau serviciu, trebuie să ai şi o

mapă cu scrisori de la clienţii mulţumiţi. Ai grijă ca scrisorile să fie recente, cu telefonul expeditorilor scris pe ele astfel încât să poată fi sunaţi pentru verificări.

Cum obţii aceste scrisori? Câteva dintre ele vor ajunge la tine deoarece clienţii tăi sunt aşa de impresionaţi de ceea ce ai făcut pentru ei încât îţi vor scrie despre asta. Însă destul de des, trebuie să ceri clienţilor tăi asemenea referinţe. E preferabil să o redactezi chiar tu. Devreme ce asta o să-i salveze de la a mai gândi compunerea scrisorii, de obicei spun „E în regulă, sunt de acord”. Acum, poţi lăsa creativitatea ta să se dezvolte, pe măsură ce scrii o scrisoare de referinţe foarte bună. Tipăreşte-o pe hârtie simplă, cu o notă de înaintare. Atâta vreme cât îţi păstrezi profesionalismul, clientul tău va fi foarte mulţumit când o va vedea şi o va da secretarei sale să o tipărească pe o foaie cu antetul firmei.

14. Asigură-te că ai în scris girul unor persoane cunoscute de clienţii tăi

Acum că tot am vorbit despre secrete de comerţ, iată un mod interesant de a obţine susţineri scrise foarte importante. Dacă eşti într-o


181

afacere unde foloseşti broşuri despre serviciile tale, care să cuprindă aproape orice persoană lucrând pentru ea însăşi sau orice contractor independent, această tehnică va face minuni pentru tine.

Cum ţi-ar plăcea să ai girul unei persoane faimoase? Poate fi o celebritate sau cineva din topul lumii afacerilor din industria în care lucrezi tu. Scrie-i persoanei o scrisoare politicoasă şi cere-i susţinerea pentru ceea ce faci.

Pentru a nu lua din timpul persoanei respective, oferă-i trei opţiuni diferite: trei fraze diferite, scrise ca susţinere pentru tine. Cere-i să-şi exprime aprobarea pe una dintre variante şi să ţi-o trimită înapoi prin poştă într-un plic ştampilat şi adresat ţie. Iată cum obţii susţinerea de care ai nevoie. Primul model de susţinere ar trebui să fie ieşit din normal, ceva pe care nimeni, niciodată nu şi-ar pune numele, de exemplu: „Joe Smith este cel mai mare agent de asigurări de viată din lume”. Cea de a doua trebuie să fie una puternică şi aceea pe care speri să o obţii. Ar putea suna aşa: „Ascultă-l pe Joe Smith. Eu am făcut asta şi n-o să regret niciodată”. Cea de a treia ar putea arăta astfel: „Se pare că Joe Smith este un agent de asigurări de viaţă foarte calificat”.

Când primitorul va vedea scrisoarea, se va uita rapid la cele trei sugestii. O va elimina imediat pe prima ca fiind una prea puternică. A doua opţiune este mai mult decât ar vrea el să spună dar a treia este mult prea slabă faţă de ce şi-ar dori să spună. Ca urmare, se întoarce, la opţiunea cu umărul doi, o semnează cu iniţialele şi o trimite înapoi prin poştă către tine. Şi primeşti astfel în scris, exact susţinerea de care ai nevoie.

Atunci când alegi persoana care vrei să-şi exprime în scris suportul pentru tine, nu alege pe cineva care poate să-şi şi vândă girul altor persoane. Chiar dacă Jay Leno a vrut să te ajute, el are un director de afaceri care s-ar aştepta să aibă parte de ceva profit şi se va opune. Exceptând cazul în care, bineînţeles, îi ceri să-şi dea girul pentru o acţiune de binefacere sau pentru un candidat politic, care nu este un gir pentru care ar putea fi plătit.

Şi caută persoane care au mai girat anterior. Unele persoane sunt foarte doritoare să ajute, iar altele nu.


182

15. Foloseşte dictonul „Dacă ei pot s-o facă, şi eu pot s-o fac” Acum că înţelegem cât de important este pentru noi girul unei a

treia persoane, următoarea întrebare ar trebui să fie „cât de credibilă ar trebui să fie a treia persoană, aceea care îţi dă girul ei?”. Răspunsul te-ar putea surprinde. Un răspuns evident ar putea fi „Cât mai credibilă posibil”. Cineva care e faimos sau care este o persoană de succes nu ar putea avea nici un câştig posibil din susţinerea pe care ţi-o acordă.

Iată ceva care v-ar putea surprinde. Există un singur tip de gir unde cu cât mai puţin credibilă este persoana cu atât mai eficient devine girul.

Un prieten al meu a fost implicat într-un program de marketing pe diferite niveluri şi m-a convins să particip într-o seară la o recrutare de noi distribuitori. Seara s-a sfârşit cu un fel de „parada stelelor”, o linie de distribuitori care a fost aproape tot timpul o linie de succes. Aceştia s-au urcat pe scenă şi au spus câteva cuvinte despre succesul lor.

Fără nici o excepţie aceştia erau oameni obişnuiţi. Toţi păreau speriaţi de moarte să fie în fruntea grupului. Mulţi dintre ei aveau probleme cu limba engleză. Toţi dintre cei din public au rămas cu acelaşi mesaj: „Dumnezeule, dacă ei pot, şi eu pot”.

13.6. Discursuri: redactare şi prezentare publică

Unul din marii specialişti şi autori de cărţi pe această temă, Joan Detz, afirma că un bun discurs e un excelent instrument de marketing şi relaţii publice şi cel mai bun produs – din punct de vedere cost-eficienţă - pe care o organizaţie îl poate avea, aducându-i beneficii vizibile şi substanţiale.

Un discurs bun poate face foarte multe. Un discurs bun poate: • motiva pe angajatori • revigora o echipă de vânzări • linişti acţionarii • stârni interesul într-un serviciu nou • lansa o campanie de succes • construi credibilitate • clarifica problemele reale • corecta opinia publică eronat formată • genera suportul comunităţii


183

• convinge electoratul • crea un raport cu oficialităţi din guvern • pune un director într-o lumină favorabilă, ca fiind un

conducător foarte competent, atent şi dinamic • prezenta organizaţia ca un membru preocupat şi responsabil al

comunităţii de afaceri • genera publicitate foarte folositoare • şi…un bun discurs se poate amortiza pe sine chiar peste costul

său.

A) Discursuri internaţionale Tot reputata expertă americană Joan Detz este cea căreia i se

datorează cele mai avizate, mai aplicate şi mai inspirate sfaturi în privinţa discursurilor adresate unui auditoriu internaţional:

Determină Ce Vrei Să Spui Începe prin a te întreba „Ce anume vreau de fapt să spun?” Iar apoi,

fii fără milă în răspunsul tău. Trebuie să te concentrezi asupra subiectului. Nu poţi include totul într-un singur discurs. De fapt, dacă incluzi totul, auditoriul va pleca cel mai probabil cu nimic. Hotărăşte ce vrei de fapt să spui şi nu pune alt tip de material în discurs.

De exemplu, dacă ţii un discurs unei comunităţi despre etica în corporaţia în care lucrezi, nu crede că trebuie să le dai şi o istorie completă a companiei tale.

Dacă ţii un discurs unui grup de foşti absolvenţi de facultate pentru a strânge fonduri pentru universitatea ta, nu pune în discurs şi o secţiune despre problemele liceelor din America.

Dacă ţii un discurs la Camera de Comerţ despre necesitatea unui nou centru de vânzări, nu atinge şi problema taxelor cu care se confruntă micile afaceri. Ţii un discurs, nu o dizertaţie. Nu poţi include fiecare idee înţeleaptă care ţi-a trecut vreodată prin minte.

Amintiţi-vă observaţia lui Voltaire: „Secretul pentru a fi plictisitor este să spui totul.”

Globalizarea afacerilor a adus multe schimbări ... nu ultima dintre ele este o nevoie stringentă de a „trece gardul” şi comunica ce ai de spus publicului internaţional. Un industriaş american trebuie să ţină un discurs în Europa de Est ... investitorii japonezi trebuie să ţină o prezentare


184

importantă în California ... un bancher german trebuie să ţină un discurs în Londra în faţa unor bancheri internaţionali ... liderii mexicani vor să vorbească despre acorduri comerciale cu liderii canadieni – acestea sunt sarcini comune întâlnite pe piaţa mondială astăzi.

Din nefericire, puţini au experienţa necesară unor prezentări internaţionale, dar şi aceştia aduc cu ei pe scenă multă nelinişte, punându-şi multe întrebări justificate:

• Cum pot să ies în întâmpinarea nevoilor atât de diferite ale acestei audienţe străine?

• Cum pot fi sigur că mesajul meu „ajunge la toţi”? • Cum pot să folosesc eficient translatorii? • Cum pot să evit capcanele greşelilor datorate diferenţelor

culturale naţionale? • Cum pot să folosesc eficient umorul? • Cum pot să-mi arăt respectul pentru gazdele mele străine? • Cum pot să mă arăt mândru de bogăţia culturală a ţării mele?

Cum Să-Ţi Faci Mesajul Să Ajungă La Toţi, În Orice Limbă • Citează un expert din ţara care te găzduieşte • Exprimă-ţi plăcerea că ai privilegiul de a te adresa prezentei

audienţe străine • Fă referire la valorile tale culturale • Foloseşte un citat care să reflecte cultura ţării în care te afli • Fii vioi • Accentuează nevoia de comunicare inter-culturală Tabloul etnic în schimbare al Americii nu a fost simţit niciunde mai

bine ca în birourile şi fabricile noastre... Astăzi, patruzeci şi două de procente din forţa de muncă intrată pe

piaţă sunt fie emigranţi fie minorităţi. Acest mare trend, care dă o nouă culoare şi un nou mediu cultural al forţei americane de muncă, ridică adevărate provocări zilnice acelora care trebuie să conducă această forţă de muncă.

De exemplu, una dintre fabricile din Boston ale companiei Digital Equipment angajază trei sute cincizeci de oameni din patruzeci şi patru de ţări iar aceştia vorbesc nouăzeci de limbi. Anunţurile scrise sunt tipărite în


185

chineză, franceză, spaniolă, portugheză, vietnameză, haitiană – ca să nu mai menţionăm engleza. Altfel vorbind, firmele americane devin „multiculturale” şi „multirasiale”.

Cum Să Foloseşti Un Traducător Când Joseph Pulitzer a publicat la pragul dintre secole, Lumea, a

avut bizara idee de a duce campania sa de publicitate dincolo de pământ şi de a o extinde în întregul univers. Cum? Prin ridicarea unui enorm panou de publicitate în New Jersey care să fie vizibil şi de pe Marte. El a abandonat acest plan numai atunci când a fost întrebat de un asociat „În ce limbă să-l facem?”.

În ce limbă, într-adevăr? Desigur că cele mai multe traduceri se dovedesc a fi mai pământene

decât cea a domnului Pulitzer, dar traducerea ca atare nu presupune mai puţin efort.

La urma urmei, este o mare diferenţă între cineva care se întâmplă să vorbească o limbă străină ... şi cineva care are aptitudini bine dezvoltate pentru a putea fi interpret/traducător la importante întâlniri de afaceri!

Primul, e un amator ... ultimul este un profesionist. Traducerile în domeniul afacerilor cer în mod clar un profesionist ... şi ce plăteşti aceea primeşti.

Dacă tu ţii un discurs în faţa unei audienţe care vorbeşte altă limbă, cum poţi găsi un traducător/interpret care să fie cu adevărat pregătit pentru ceea ce ai tu nevoie? Încearcă să pui aceste întrebări practice când intervievezi potenţialii interpreţi:

„Unde ai fost pregătit?” „Cât este de cunoscută şcoala ta şi profesorii de acolo?” „Care este natura pregătirii tale” (de ex. Literatură germană sau

germana pentru oamenii de afaceri?) „Cât de des ai lucrat ca traducător? (Da, aptitudinile de a vorbi într-

o limbă străină se pierd dacă nu se exersează.) „Ai locuit vreodată în respectiva ţară străină?” „Care au fost ultimele trei traduceri pe care le-ai făcut?” (Întreabă

detalii specifice ca: mărimea traducerii, tipul materialelor de tradus, tipul de clienţi, împrejurări neobişnuite, taxe etc. Cere numele acestor clienţi astfel încât să poţi cere referinţe recente).


186

„Ai fost vreodată interpret în acelaşi domeniu ca al meu?” (Acesta este un punct foarte important. Fiecare categorie economică are propriul ei limbaj, proprii ei termeni. Vrei pe cineva care să poată traduce termenii tăi distinctivi la fel de bine ca un „insider”, cineva din interior).

În plus, pune-ţi ţie însuţi unele întrebări: „Mă simt bine cu acest traducător/interpret?” (raporturile dintre tine

şi el sunt un factor important. La urma urmei, trebuie să ai mare încredere în interpretul tău – şi vrei să faci asta fiind ferm convins că e bine).

„Mă va reprezenta bine această persoană – într-o manieră atractivă şi bine văzută? (Priveşte problema şi din punctul acesta de vedere: în ochii auditoriului, interpretul tău este literalmente cel care te reprezintă).

Iată un ultim sfat despre folosirea unui interpret – venit chiar din gura preşedintelui Reagan.

În cele spuse la Asociaţia Naţională a Guvernatorilor, preşedintele Reagan a inclus şi următorul tip de umor auto-depreciativ despre capcanele ţinerii unui discurs în faţa unei audienţe străine:

Aşa după cum ştiţi, am vizitat recent Mexicul pentru a mă întâlni cu preşedintele De La Madrid. Şi mi s-a amintit de vremurile când eram guvernator al Californiei şi mi s-a cerut de către preşedintele de atunci să mă duc şi să-l reprezint ...

În această primă vizită a mea în Mexic, am ţinut un discurs în faţa unei audienţe numeroase şi apoi am luat loc în timp ce eram aplaudat mai degrabă fără entuziasm şi doar în unele locuri. Am fost stânjenit şi am încercat să trec peste asta, dar ce a fost mai rău este că următorul care a luat cuvântul a vorbit în spaniolă, pe care nu o înţelegeam, şi era întrerupt la fiecare rând de aplauze foarte entuziaste, spre deosebire de mine.

Văzând asta, am început să bat din palme înaintea tuturor şi mă opream după ce se oprea ultimul din mulţime, până când ambasadorul m-a observat şi mi-a spus „N-aş face asta dacă aş fi în locul dumneavoastră. El vă traduce dumneavoastră discursul acum.”

Ţine seama de toate „lucrurile mici” pe care le poţi face pentru a da discursurilor tale internaţionale o frumuseţe aparte.

Când H. Norman Schwarzkopf a fost făcut membru de onoare al Legiunii Străine franceze în cadrul unei ceremonii organizate aproape de Marsilia, a flatat auditoriul prin faptul că ceea ce avea mai important de spus a spus în franceză. Adresându-se ofiţerilor din Legiunea Străină, a


187

folosit cel mai bun accent franţuzesc pe care–l avea ca să le ofere această laudă din inimă: „Oamenii dumneavoastră sunt mari”.

Când cântăreaţa de cabaret Karen Akers a fost invitată la Casa Albă să cânte la o cină oferită preşedintelui polonez Lech Walesa, a primit ajutor de la consulatul Poloniei. După ce a şi-a scris singură în engleză părţile de început ale cântecelor ei, i-au fost traduse în poloneză ... şi apoi a fost ajutată de personalul consulatului cu pronunţia. După cum a spus domnişoara Akers, „Încerc să învăţ suficient de mult cât să demonstrez marea plăcere pe care o am să cânt pentru el.”

Când un manager al unei companii americane producătore de oţel a stat de vorbă cu nişte vizitatori nerăbdători din Europa de Est, a avut suficientă grijă să înlocuiască sistemul de măsuri american (în inci) cu cel metric, european.

Când George Bush a ţinut istoricul său discurs în Mainz, Germania, l-a avut programat pentru ora prânzului ... perfect pentru ca televiziunile americane să-l poată prelua la ştirile de dimineaţă.

Când Steve Harlan, vicepreşedinte, internaţional, al KPMG a vorbit despre beneficiile unui comerţ liber cu Mexicul, a încheiat discursul cu un vechi proverb mexican. Mai întâi a spus proverbul în spaniola originală („El que adelante no mirea, atras se queda.”), Apoi, după ce a lăsat o scurtă pauză, a dat şi traducerea lui în engleză: „Acela, care nu priveşte înainte, stă în urmă”), Prin spunerea proverbului străin în ambele limbi, a creat o legătură mai puternică cu străinii ce formau auditoriul său.

B) Prezentarea unui discurs Practica te face perfect, spune o zicală. Ei bine, poate că practica nu

te face un orator perfect, dar cu siguranţă te face unul mai bun. Cu sfaturile şi instrucţiunile potrivite, poţi chiar să devii un mare orator. Iată câteva dintre acestea:

Exersarea discursului Nu este suficient să ştii conţinutul textului. Trebuie să fii obişnuit şi

cu gestica, pauzele şi sublinierile care te vor ajuta să-ţi faci mesajul înţeles de auditoriu.

Pentru a face asta, exersează discursul. Mai întâi, familiarizează-te cu cele scrise. Apoi, familiarizează-te cu tehnicile de care ai nevoie pentru susţinerea unui discurs.


188

Începe prin a citi pentru tine discursul, cu glas tare Înregistrează-l pe o casetă. Cât de lung este? Unde trebuie să faci

pauză pentru a evita rămânerea fără respiraţie în mijlocul discursului? Trebuie să rescrii vreuna dintre propoziţii pentru a fi mai uşor de citit? Ai nevoie să-ţi modifici ritmul? Cum sună vocea ta? Devine tot mai stinsă la sfârşitul propoziţiilor? Dacă în general, îţi e greu să vorbeşti mai tare, încearcă să pui casetofonul când înregistrezi, în partea cealaltă a camerei în timp ce exersezi. Acest truc te va obliga să vorbeşti mai tare.

Ţine discursul stând în faţa unei oglinzi De acum, ar trebui să fii foarte familiarizat cu materialul astfel încât

să ridici privirea din manuscris destul de des. Concentrează-te pe evidenţierea părţilor care trebuie. Observă cum faţa ta devine mai vie în anumite puncte ale discursului. Atenţie: Reciteşte întregul discurs de fiecare dată când exersezi. Altfel, o să ai un început foarte bun dar un sfârşit slab. Refuză-ţi luxul de a reveni asupra textului. Dacă ai făcut o greşeală în timp ce repeţi –ai sărit o linie sau ai uitat să spui ceva – nu te duce înapoi să o iei de la început. Fii realist. Cum o să faci asta în faţa auditoriului? La fel trebuie să faci şi atunci când exersezi.

Înmânează discursul şi unui prieten şi simulează mediul Încearcă să simulezi un mediu real. Stai în picioare. Foloseşte un

pupitru. Aranjează câteva scaune. Dacă ai nevoie să-ţi pui ochelari pentru a vedea scrisul, acum e timpul să practici asta fără a fi deranjat de cineva. Exersează mutarea paginilor în linişte de cealaltă parte. Nu le întoarce în aer. Priveşte-ţi auditoriul. Până acum, trebuia să-ţi fi memorat primele 15 secunde din discursul tău şi ultimele 15 secunde, momente când contactul vizual este de o importanţă maximă. Nu încerca să memorezi şi restul discursului pentru că dacă o faci, discursul tău va suna artificial. Concentrează-te asupra ideilor nu asupra cuvintelor. Priveşte în mod repetat spre public pentru a fi sigur că mesajul ajunge la fiecare. Contactul vizual cu publicul este ceea ce-l animează pe vorbitor. Îngăduieşte-ţi un zâmbet atunci când este natural. Foloseşte şi limbajul mâinilor pentru a-ţi impune ideea. Lasă-ţi faţa să vorbească, să fie expresivă.

Exersează din nou în faţa unui grup mic Încearcă să stabileşti contactul vizual cu fiecare dintre persoane.

Joacă-te cu vocea ta puţin pentru a atrage atenţia celor care te ascultă.


189

Observă unde este de ajutor să vorbeşti mai repede, mai rar, mai tare sau mai încet.

Dă tot ce ai mai bun în tine Analizează acest sfat de la Lordul Chesterfield: „Urmăreşte

perfecţiunea în toate, deşi de cele mai multe ori aceasta nu se poate obţine. Totuşi, aceia care ţintesc către perfecţiune şi perseverează, vor ajunge mult mai aproape de ea decât aceia a căror lene şi neîncredere îi fac să renunţe dinainte ştiind că nu este obtenabilă”.

Dacă este posibil, exersează chiar acolo unde ar urma să susţii discursul

Vei fi mult mai încrezător în tine într-o încăpere care îţi este familiară. Dacă nu poţi exersa acolo, asigură-te că vei ajunge acolo mult mai devreme pentru a te putea obişnui înainte de a începe discursul, cu modul în care arată încăperea.

Ţinuta Un discurs nu începe atunci când începi să vorbeşti. Începe în

momentul în care intri în sală. Publicul îşi va forma o opinie despre tine încă din momentul în care intri în sală şi te văd pentru prima dată. Prima impresie contează. Fă-o pe a ta să fie bună.

Ai grijă de modul în care te prezinţi, de ţinuta ta în general, încă din momentul sosirii. Fii dichisit. Nu căra hârtii. Mergi într-o manieră elegantă, ca un om de afaceri. Fii politicos cu secretarele şi cu personalul însărcinat cu primirea. S-ar putea să spună şefilor lor despre tine mai târziu. Va fi fără nici un rezultat să vorbeşti publicului despre etică într-o corporaţie dacă te-au auzit mai devreme purtându-te nepoliticos cu personalul însărcinat cu primirea. Ascultă foarte atent la ceilalţi vorbitori şi răspunde cum se cuvine. Acordă atenţie deosebită persoanei care te prezintă celorlalţi.

Toate privirile vor fi pe tine în drumul tău către podium, aşa că nu umbla la nasturii de la haină şi nu-ţi aranja hârtiile în timp ce te duci acolo. Ai grijă de aceste detalii înainte de a te ridica de pe scaun.

Nu te chinui să ascunzi faptul că vei folosi un text scris. Doar ţine textul în lateral, nu în faţa pieptului, unde ar arăta ca un scut de protecţie. Dacă vrei să dai mâna cu persoana care te va prezenta, ţine discursul în


190

mâna potrivită aşa încât să nu fii nevoit să faci o schimbare de ultim moment.

Nu îţi pune discursul dinainte pe pupitru niciodată. Cineva care a vorbit înaintea ta s-ar putea să-l ia accidental şi atunci ai fi pierdut.

• Când ajungi la pupitru ai grijă de „Cele şase aspecte importante” pe care nu trebuie să le ratezi:

• Deschide-ţi dosarul şi îndepărtează agrafele pentru hârtie, cu care ţi-ai prins foile.

• Asigură-te că pupitrul este la o înălţime confortabilă. Ar fi trebuit, bineînţeles să ţi-l ajustezi anterior, dar dacă un alt vorbitor a schimbat înălţimea, acum e momentul să o corectezi.

• Verifică poziţia microfonului. Iarăşi, trebuia să testezi şi să verifici microfonul dinainte. Verifică şi comutatorul acestuia. Dacă vrei să afli nivelul sunetului spune doar „Test – unu, doi, trei”. Nu sufla în microfon şi nu bate în el.

• Stai drept şi repartizează-ţi greutatea în mod egal pe ambele picioare. Aceasta te va ajuta să te simţi cu „picioarele pe pământ” şi să deţii controlul situaţiei.

• Priveşte la public înainte de începe discursul. Această pauză îi va determina să facă linişte şi îţi va da şansa să .....

• Tragi adânc aer în piept! Acum, eşti gata să vorbeşti.

Vocea Se spune că Demostene, oratorul din Atena, practica oratoria

vorbind în faţa câtorva plebei. Tu nu va trebui să cazi în această extremă. Când îţi repeţi discursul, verifică următoarele puncte importante: • Evaluează-te. Cronometrează-te cu un cronometru. Câte

cuvinte poţi să citeşti într-un minut? Cei mai mulţi pot citi în public în jur de 150 cuvinte pe minut.

• Schimbare. Poţi să schimbi ritmul? Mai lent ca să creezi o anumită atmosferă? Mai rapid ca să creezi o atmosferă vibrantă?

• Accentuează. Poţi să accentuezi exact cuvintele şi frazele care trebuie?


191

• Volum. Pot cei din sală să te audă? Dacă nu, deschide-ţi gura mai mult.

• Ritm. Sună toate frazele tale la fel? Îţi slăbeşti vocea la sfârşitul propoziţiei de obicei?

• Cuvinte în plus. Îţi distrugi cursul normal al discursului şi ideilor prezentate prin folosirea de interjecţii ca „uh”, „ăă” sau „ah”?

• Claritate. Pronunţi bine formele contrase sau înghiţi sunetele? (ca-n-un în loc de ca’ntr-un), Schimbi sunetele (perscripţie în loc de prescripţie)? Nu rosteşti anumite sunete (am făcu în loc de am făcut)? Pui sunete de la tine (am făcutără)?

• Dacă ai probleme serioase cu vorbirea, ţi-ar prinde bine ajutorul unui profesionist. Foarte multe licee şi universităţi au cabinete de vorbire excelente. Profită de ele.

Contactul Vizual Un bun contact vizual te va ajuta mai mult decât orice altceva în

discursul tău. Când te uiţi la persoanele din sală ele cred că îţi pasă de ele. Ele

cred că tu eşti sincer. Cred că eşti cinstit. Cum poţi să dai greş dacă auditoriul tău crede asta despre tine?

Chiar uită-te la persoanele din auditoriu – şi uită-te la individ, nu numai la public în general. Nu te uita deasupra capetelor lor sau la un punct vag în spatele sălii. Nu „mătura” sala cu ochii. Uită-te direct la o persoană până îţi termini ideea, apoi mută-ţi privirea pe alta. Trebuie să menţii contactul vizual cu auditoriul dacă vrei să inspiri sinceritate.

Evită să te uiţi în mod repetat la aceeaşi persoană. E cel mai bine să te uiţi la cât mai mulţi indivizi într-un timp dat.

Contactul vizual îţi va da de asemenea posibilitatea de a vedea instantaneu reacţiile din public. Este publicul interesat sau nu? Dacă simţi plictiseală, intensifică-ţi contactul vizual, schimbă tonalitatea vocii, foloseşte limbajul corpului.

Încearcă să nu priveşti publicul în timpul pauzelor gramaticale (spre exemplu, între propoziţii) deoarece e neplăcut pentru cel din sală să fie privit în timp ce se mişcă, dacă de la tribună nu se vorbeşte.


192

Limbajul Non-Verbal Cele mai multe cărţi despre discursurile în public vorbesc despre

importanţa gesturilor. Eu prefer să vorbesc despre importanţa limbajului non-verbal. Este, bineînţeles, important să mişti mâinile dacă vrei să convingi. Dar e aproape la fel de important să vorbeşti cu tot trupul.

O sprânceană ridicată, un zâmbet, un dat din umeri – toate spun ceva. Dacă le foloseşti înţelept, pot contribui foarte mult la discursul tău.

Dacă ai fi privit la televizor în timpul operaţiunii Scutul Deşertului şi Furtuna Deşertului, ai fi putut învăţa o multitudine de lucruri despre un discurs eficient sau ineficient.

De exemplu, briefing-urile generalului H. Norman Schwarzkopf rămân în memoria noastră datorită mai multor factori de persuasiune:

• A stat drept – în general, în spatele pupitrului (spre deosebire de mulţi purtători de cuvânt ai corporaţiilor, care se ascund în spatele pupitrului toată viaţa).

• A făcut gesturi clare, departe de corp – uşor de văzut. • A păstrat contactul vizual cu auditoriul. • Şi – ceva îmbucurător pentru o autoritate militară! – a folosit o

multitudine de expresii faciale pentru a transmite o mare varietate de emoţii: determinare, simpatie, mândrie, ură, voinţă. (Nu a fost un birocrat cu faţa de piatră).

Nu este necesar (şi nici chiar recomandat) să regizezi în avans

mişcările tale. Vei afla că ele izvorăsc natural din mesajul tău, din încrederea ta în ceea ce spui. Dacă pui energie, suflet şi viaţă în mesajul tău, mişcările corpului tău vor avea destul de bine grijă de ele însele. Dacă nu pui, indiferent de cât dai din mâini, nu va ajuta cauzei tale.

Când vei repeta şi când vei susţine discursul tău: • să observi că te vei înclina uşor înainte, pentru a-ţi întări ideea. • să observi că zâmbeşti atunci când citezi ceva amuzant. • să observi că gesticulezi cu toată mâna, nu doar cu un deget sau

doar din încheietură. • să observi că dai uşor aprobator din cap atunci când simţi că

audienţa „răspunde” favorabil la ceea ce spui.


193

• să observi că dai din cap atunci când citezi ceva care este jignitor sau incorect.

• să-ţi dai seama, de fapt, cum apare carisma. Cu cât mai multă energie dai unui auditoriu, cu atât mai multă carismă o să ai. E un schimb – dai şi primeşti.

O lume de precauţii în privinţa gesturilor. Nici măcar unul, cât de firav, nu e indicat. Dacă ridici un deget pentru a-ţi întări o idee, publicul s-ar putea să nici nu vadă. Ridică-ţi toată mâna. Ridică-ţi tot braţul. Fă-ţi mişcările să spună ceva.

Dacă ai probleme cu gesturile, leagănă-ţi braţele în forma cifrei opt înainte de a vorbi. (în particular, bineînţeles), Această mişcare largă te va destinde.

Când termini discursul Îndată ce ai terminat de pronunţat ultimul cuvânt al discursului tău,

fii atent! Discursul tău încă nu s-a terminat. Nu pleca încă de pe podium. Stai acolo. Priveşte direct la public timp de câteva secunde în plus. Păstrează controlul tăcerii la fel cum ai avut şi discursul sub control.

Dacă ai scris un bun discurs, ultimele tale cuvinte au fost puternice şi memorabile. De fapt, sfârşitul a fost probabil cea mai bună parte din tot discursul. Dă-i voie să se „piardă” în sală.

Apoi, închide-ţi dosarul şi îndepărtează-te de podium. Mergi drept şi încrezător – în acelaşi fel în care te-ai dus la podium.

Când iei loc, nu începe să vorbeşti cu persoana de lângă tine. Cineva este, probabil, deja pe podium şi auditoriul va considera nepoliticos din partea ta să vorbeşti cu cineva.

Mai presus de toate, nu spune lucruri ca: „Sunt bucuros că s-a terminat” sau „Ai putut să vezi cum îmi tremurau mâinile?”. Am văzut chiar cum unii dintre cei plecaţi de pe podium s-au aşezat pe scaun, şi-au dat ochii peste cap şi au dat şi din cap – o metodă sigură de a scădea valoarea unui discurs altminteri foarte bun.

Doar aşează-te pe scaun liniştit şi în tăcere. Dă-ţi silinţa să pari atent şi încrezător.

S-ar putea foarte bine să ai şi aplauze. Zâmbeşte şi arată-te mulţumit că eşti acolo. Va fi foarte nepotrivit să reacţionezi altfel.


194

Unii vorbitori chiar îşi plănuiesc aplauzele. Ei se asigură că membrii din personalul lor participă la discurs – nu stând adunaţi, ci răspândiţi prin sală. Când aceştia încep să aplaude, ei produc un efect în val. Şi iată! Aplauze în picioare!

Nervozitatea „Îmi este teamă că voi fi nervos.” Acesta este un sentiment des întâlnit şi în anumite privinţe este

chiar sănătos. Arată că îţi pasă ca mesajul tău să ajungă la public. Chiar vrei să arăţi şi să vorbeşti bine.

Dar este important să înţelegi ce este nervozitatea. Nervozitatea este o simplă energie. Dacă îţi canalizezi această energie o poţi transforma într-o forţă pozitivă. O poţi face să lucreze pentru tine. Poţi folosi energia în plus să lucreze pentru tine, în avantajul tău.

Dar dacă laşi această energie să se manifeste nestăpânită – dacă îi permiţi să te controleze – atunci o să ai probleme. O gură uscată sau o voce spartă. Multă legănare în faţă, înapoi pe picioarele tale sau multe „ă-uri” şi „o-uri”. Poate chiar şi lapsusuri la un moment dat.

Cum poţi să-ţi canalizezi energia respectivă? Învaţă să direcţionezi energia ta către contactul vizual, limbajul

trupului şi o voce entuziastă. Aceste activităţi fizice sunt ca o poartă de ieşire pentru energia ta în plus.

Şi mai mult, un bun contact vizual, un puternic limbaj al trupului precum şi entuziasmul vocii tale îţi vor aduce încredere. Este greu să te simţi nesigur atunci când te uiţi direct în ochii celor care te ascultă şi vezi pe faţa lor că reacţionează pozitiv la privirile tale.

Există trucuri peste tot, iar ţinerea unui discurs în public nu face excepţie de la această regulă. Fă ceea ce fac şi profesioniştii pentru a–şi stăpâni nervozitatea:

• Încearcă exerciţiile fizice. • Încearcă exerciţiile mentale • Încearcă o abordare raţională • Încearcă un test de derulare • Dacă te vezi încrezător şi plin de succes în testul tău, la fel vei

fi şi în realitate când vei ţine discursul.


195

• Mai presus de toate, nu spune niciodată că eşti nervos. Dacă faci asta te vei face şi mai nervos. Şi vei face şi audienţa mai nervoasă de asemenea.

E în regulă. Ţi-ai pregătit discursul foarte bine. Ţi-ai făcut exerciţiile de dinaintea discursului. Acum eşti pe podium şi – oare e adevărat? – gura îţi este uscată. Nu te panica. Intensifică-ţi contactul vizual. Privind la public îţi va dispărea preocuparea de tine şi va reduce din senzaţia de gură uscată. Senzaţia persistă? Serveşte-te din paharul de apă, pe care, bine gândit, l-ai pus pe pupitru. Nu fii stânjenit. Spune-ţi „E discursul meu şi pot să beau naiba un pahar de apă dacă vreau”. Ce altceva ar mai putea merge rău din cauza unor energii nelalocul lor?

Mai există şi alte alte mini-traume ce se pot resimţi în timpul discursului:

Transpiraţie care se rostogoleşte pe frunte. Şterge-o cu batista cea mare de bumbac pe care ai pus-o pe pupitru. Nu ezita să ştergi cu adevărat. Micile atingeri sunt ineficiente şi va trebui să faci asta tot timpul. Fă-o bine de prima dată şi termină cu asta. De asemenea, evită folosirea şerveţelelor. Se pot rupe şi să-ţi rămână lipite pe faţă – ceea ce nu este un peisaj prea plăcut.

O voce tremurătoare. Iarăşi, trebuie să intensifici contactul vizual. Concentrează-te asupra lor. Apoi încearcă să stai drept şi controlează-ţi respiraţia pe măsură ce începi să vorbeşti. Concentrează-te să vorbeşti clar şi rar.

Mâini ce ies de sub control. Pune suflet. Auditoriul probabil că nu vede mâinile tale tremurânde, dar tremuratul mâinilor te distrage, foloseşte câteva mişcări ale corpului pentru a difuza această energie. Schimbă poziţia picioarelor. Apleacă-te înainte pentru a susţine o idee. Mişcă-ţi braţele (dacă îţi ţii corpul într-o poziţie nemişcată, atunci tremuratul îţi va creşte),

O inimă care bate să-ţi iasă din piept. Nu, auditoriul nu are cum să vadă cum ţi se umflă şi dezumflă pieptul.

Curăţarea gâtului. Dacă trebuie să tuşeşti, tuşeşte – departe de microfon. Bea apă sau aruncă o pastilă de tuse în gură. Din nou, un vorbitor care s-a pregătit are deja tot timpul la îndemână şi gata de luat, o pastilă de tuse.


196

Nas curgând, ochi lăcrimând. Luminile puternice pot determina asemenea reacţii. Simplu, fă o pauză, spune „Mă scuzaţi”, suflă-ţi nasul sau şterge-ţi ochii şi termină cu asta. Nu face o mare problemă din asta încercând să te scuzi. Un simplu „Mă scuzaţi” este suficient.

Greaţă. Ai o infecţie virală cu două zile înainte de discurs şi îţi este teamă să nu cumva să-ţi vină să vomiţi în mijlocul discursului. Ei bine, tocmai de asta se fabrică medicamente anti-greaţă. Cere doctorului tău o reţetă. Pentru actori, spectacolul trebuie întotdeauna să continue ... chiar şi cu infecţii virale serioase. Mai mulţi actori au pus un coş de gunoi în spatele scene astfel încât să poată vomita între acte. Dar tu nu eşti un actor şi chiar nu trebui să te supui acestui test. Dacă eşti foarte bolnav – în comparaţie cu a fi nervos – anulează discursul. De vreme ce ţi-ai scris deja discursul, e posibil ca un coleg să te poată înlocui. Dacă înlocuirea nu este posibilă, arată-ţi disponibilitatea de a susţine discursul la o altă dată.

Gaze de la stomac eliberate pe gură. Unii oameni simt că trebuie să se elibereze de gazele din stomac atunci când sunt nervoşi. Dacă eşti unul dintre aceştia, fă multe exerciţii de relaxare fizică înainte de a începe. Nu bea nici o băutură gazoasă în acea zi şi mănâncă numai un prânz uşor.

Bâlbe. Oratorii profesionişti, prezentatorii radio şi crainicii TV se bâlbâie şi greşesc cuvintele deseori. Aşadar, de ce ar trebui ca tu să fii perfect? Dacă este o bâlbă minoră, ignoră şi treci mai departe. Dacă este una mare, corecteaz-o. Simplu, repetă corect cuvântul, cu un zâmbet, pentru a arăta că şi tu eşti om. Continuă cu discursul dar mai rar. O dată ce ai avut o scăpare, există şanse să te mai bâlbâi şi a doua oară. O bâlbă este un fel de simptom de a te concentra mai mult asupra ta decât asupra textului. Relaxează-te şi vorbeşte mai rar.

Uitare. Unii oameni privesc la public şi uită ce au avut de spus. Nu eşti bucuros că ai făcut efortul de a pregăti un bun discurs? E totul chiar acolo, pe foaie, aşa că ai o grijă în minus.

Public Stresant Public stresant există numai în coşmarurile oratorilor. De fapt, ei

aproape niciodată nu ridică probleme reale. Dar dacă eşti în mijlocul discursului şi vezi pe cineva care ridică mâna şi o agită către tine, atunci ai nevoie de un ajutor real din viaţa de zi cu zi. Şi repede. Mai întâi de toate, rămâi calm. Acest tip de public este ca aceia care dau telefoane


197

obscene. Le place să te supere. Dacă stai calm le distrugi plăcerea. Dacă rămâi calm, de asemenea vei deţine controlul. Ignoră mâna care se clatină în aer şi continuă discursul. Ia destulă energie să dai din mână în aer şi probabil că persoana va obosi şi lăsa mâna jos. Dacă auzi o voce? Stai calm, opreşte-te din discurs, şi roagă persoana să păstreze întrebarea până după discurs. Fii politicos dar ferm. Auditoriul va respecta abordarea ta şi persoana respectivă va respecta cererea ta, cel mai probabil. Continuă-ţi discursul.

Dacă persoana devine zgomotoasă nu trebuie să continui. Priveşte la persoana care a organizat întâlnirea. Dacă eşti norocos, aceasta va interveni în favoarea ta şi îl va face pe cel guraliv să tacă sau îl va conduce afară din sală.

Dacă nu, vorbeşte-i persoanei agitate din public. Spune-i: „Aşa cum am spus şi mai înainte, voi fi bucuros să răspund la toate întrebările, după discurs”. Până acum, răbdarea ta şi profesionalismul trebuiau să fi câştigat respectul şi simpatia celorlalte persoane din sală.

Dacă atitudinile stresante se înrăutăţesc, înfruntă persoana respectivă. Spune: „Toţi cei de aici ştiu că eu sunt (numele) şi sunt de la compania (numele), Ne puteţi spune cine sunteţi dumneavoastră?”. Aproape sigur că va dori să rămână anonimă, la fel ca aceia care dau telefoane obscene.

Dacă se continuă acest tip de comportament stresant, va trebui să ceri ajutorul auditoriului. Încetează să mai vorbeşti şi pleacă de la podium. Lasă-i pe ei să facă presiuni asupra persoanei respective, să tacă sau să plece. La urma urmei, tu eşti cel invitat să ia cuvântul nu el. Tu nu trebuie să-ţi justifici prezenţa. Ai dreptul să fii tratat cum se cuvine şi să-ţi transmiţi mesajul. Dacă auditoriul nu este doritor să-ţi susţină aceste drepturi de bază, atunci nu-ţi mai irosi timpul vorbind cu ei.

Pleacă, dar demn. Bineînţeles, nu oricine acţionează cum trebuie în asemenea situaţii: Când preşedintele URSS, Mihail Gorbaciov, a fost ironizat într-o zi

de mai la o paradă în Piaţa Roşie, a părut absolut surprins de mânia afişată pe faţa protestatarilor.

Când preşedintele Mexicului, Miguel de la Madrid, a încercat să inaugureze campionatul mondial de fotbal pe Stadionul Aztec, a fost


198

neplăcut surprins să vadă că nici nu începea bine să spună ceva că era fluierat şi dezaprobat.

Când primul ministru al Israelului, Ytzak Shamir, a încercat să elogieze un colonist omorât în West Bank, a părut incapabil să oprească sutele de oameni îndoliaţi care-l dezaprobau şi blestemau. Până la sfârşitul discursului era deja palid şi încruntat.

Iată, tot din experienţa practică, alte două tehnici pentru a calma persoanele agitate din public:

Când Vaclav Havel, preşedintele Cehoslovaciei, şi-a văzut discursul întrerupt de o mulţime de naţionalişti slovaci, eroul „Primăverii de la Praga”, din 1968, Alexander Dubcek, s-a ridicat pentru a admonesta participanţii pentru comportamentul lor: „Ştiu că sunteţi beţi de libertate, dar dacă asta este expresia democraţiei, atunci ar trebui să ne fie ruşine. Nu am luptat împotriva unui regim totalitar pentru ca altul să-i ia locul. Nu este civilizat să opreşti preşedinţii să vorbească”. Şi cu această admonestare, cei care erau agitaţi au fost în mare parte calmaţi.

Când guvernatorul Mario Cuomo l-a prezentat pe primarul oraşului New York, Ed Koch, la un raliu pentru a susţine construirea de locuinţe finanţate de stat, foarte mulţi oameni în vârstă din mulţime au dezaprobat. Guvernatorul a reuşit să-i liniştească astfel: „Hei, staţi puţin. Staţi puţin. Vreţi să-mi faceţi o favoare vă rog? Primarul oraşului New York este una dintre cele mai puternice voci pe care o avem să susţină legea Mitchell-Lama privitoare la locuinţe. Ce simţiţi în legătură cu el privitor la această problemă?”. Interjecţiile dezaprobatoare s-au schimbat în scurt timp în ovaţii ... şi primarul a putut păşi pe podium cu capul sus.

13.7. Tehnici de interviuri în presă

Interviurile sunt unul dintre mijloacele consacrate ca fiind dintre cele mai eficiente pentru diseminarea mesajelor. E bine de ţinut cont de următoarele trucuri când ne pregătim pentru o asemenea „încercare”:

Ce să faci la un interviu Fă-ţi temele înainte de a vorbi cu un reporter. Fii pregătit pentru

cele mai rele întrebări ale reporterului pentru a-l putea întâmpina cu trei puncte pozitive pe care sa le dezvolţi. Repetă ceea ce ai de spus. Adu-ţi


199

aminte că, de fapt, îţi „vinzi” activitatea. A vorbi cu un reporter este o „oportunitate”.

Vorbeşte folosind limba literară şi propoziţii scurte. Pentru TV şi radio, gândeşte-ţi fiecare răspuns astfel încât să nu fie mai lung de 30 secunde. Aceasta pentru a te asigura că reporterul va folosi ceea ce spui tu.

Zâmbeşte. Poartă-te ca şi cum ţi-ar place ce faci. Spune-le reporterilor pe numele mici; încearcă să fii lângă reporter şi să-l atingi fizic. Arată-te interesat în ceea ce faci.

Spune o povestire POZITIVĂ. Faci o mulţime de lucruri bune; spune-i reporterului despre cele trei puncte pozitive.

Dacă nu ştii răspunsul, spune „NU ŞTIU”. Dacă ştii răspunsul dar nu îl poţi spune acum, spune-i reporterului când îi poţi da răspunsul. Fă referire la cineva care ştie răspunsul sau oferă-te să găseşti persoana care-l ştie.

Dacă un post TV se oferă să-ţi facă machiajul înainte de filmare, acceptă. Camera TV îţi va aduce în plus de 10 ani şi de 10 kg. Adu-ţi aminte, toţi profesioniştii care lucrează în televiziune poartă machiaj.

Îmbracă-te conservator şi simplu. Fă în aşa fel încât să fii ţinut minte pentru ceea ce ai spus; nu pentru ceea ce ai purtat. Ignoră această regulă dacă eşti o vedetă rock.

Nu mai vorbi dacă ţi-ai spus punctul de vedere. Lasă-l pe reporter să se îngrijească de spaţiul de emisie liber. Vorbeşte la subiect. Nu specula.

Dacă reporterul pune mai multe întrebări la rând, alege pe aceea la care vrei să răspunzi. Sau, roagă-l pe reporter să repete întrebarea.

Să ai la tine materiale de genul „arată şi spune”. Un simplu grafic este de ajuns. Ai o casetă video? Ia şi caseta cu tine.

Profită de oportunitate la sfârşitul interviului când reporterul întreabă dacă mai ai ceva de adăugat. Repetă cele trei puncte pozitive şi fă un rezumat al celor spuse.

Ce să nu faci la un interviu Nu spune niciodată „Nu comentez”. „Nu comentez” înseamnă

„vinovat” pentru majoritatea oamenilor. Nu spune niciodată nimic „off the record”. Întotdeauna poartă-te ca

şi cum toate microfoanele sunt „live”. Cea mai importantă regulă: Nu


200

spune niciodată ceva ce nu vrei să vezi la TV sau să citeşti pe prima pagină a ziarelor.

Nu minţi niciodată un reporter. Nu-ţi pierde cumpătul niciodată. Fii politicos dar ferm. Nu folosi niciodată cuvinte jignitoare sau argouri. Nu spune glume.

Nu spune nimic care ar putea fi chiar şi de departe considerat a fi fără culoare, cu conotaţii sexuale sau rasiste. Nu comenta vârsta, religia sau orientarea politică a nimănui. Spune glume numai dacă acestea te defavorizează uşor.

Nu da din mâini niciodată. Nu „scutura şi nici clătina” din cap. Stai liniştit.

Nu răspunde niciodată unor întrebări ipotetice. Nu specula. Fii specific. Limitează-te la ceea ce ştii.

Nu comenta niciodată ceea ce au spus alţii – mai ales dacă nu i-ai văzut sau auzit.

Nu folosi niciodată un limbaj de lemn sau argoul. Foloseşte numerele de o manieră interesantă. Fă în aşa fel încât informaţia ta să fie uşor de înţeles. Personalizează informaţia pe care o transmiţi. Consider-o prin prisma reporterului sau a publicului căruia îi este adresată. Fă-o mai umană.

Nu vorbi niciodată cu un reporter fără a te pregăti dinainte. Pregăteşte-te. Transformă interviul într-o „vânzare prin telefon”.

Nu te opri niciodată din vorbit după ce ai răspuns la o întrebare de tipul „da” sau „nu”. Continuă să vorbeşti. Spune ceva cum ar fi, „Da, dar trebuie de asemenea să ştiţi…….”, sau „Nu, dar daţi-mi voie să dezvolt puţin…”.

13.8. Redactarea CV-ului şi a scrisorii de intenţie

Un alt exerciţiu de comunicare şi de persuasiune este cel legat de redactarea unui CV şi de redactarea unei scrisori de intenţie.

Este de aşteptat ca solicitanţii unui post să trimită un CV formal care să arate abilităţile lor profesionale legate de respectivul post, oricărui potenţial angajator. În anumite situaţii, nici un alt document nu este cerut: de exemplu, când solicitantul face aceasta prin departamentul de resurse umane al unei companii pentru a solicita în acea companie orice post care crede că i se potriveşte, sau când interviul este aşa de informal sau rapid


201

programat încât solicitantul doar înmânează CV-ul celui care îl intervievează, pe durata conversaţiei. În cele mai multe dintre situaţii, totuşi, un CV este trimis de către solicitant unui potenţial angajator ca un mijloc prin care se solicită un interviu, în care caz CV-ul trebuie să fie introdus printr-o scrisoare de intenţie.

Formate de bază pentru CV-uri Un CV este de fapt un raport concis şi practic care arată unui

potenţial angajator calificările tale pentru postul respectiv. Ca şi modul în care arăţi într-un interviu faţă în faţă, imaginea fizică sau formatul CV-ului tău sunt foarte importante, demonstrând iniţiativa ta, abilitatea de a comunica precum şi profesionalismul tău, în general. Chiar şi mai important pentru a avea succes în căutarea unui post, totuşi, este conţinutul CV-ului tău: arătarea acelor aptitudini specifice, experienţa anterioară ca angajat, realizări profesionale, realizări în domeniul educaţiei şi al pregătirii, care te-ar putea face un candidat potrivit pentru tipul de post pe care îl cauţi.

Într-un CV, formatul şi conţinutul sunt inseparabil legate. Există trei formate de bază pentru CV-uri, pe care le poţi modifica astfel încât să corespundă nevoilor tale specifice: CV tip angajator, CV tip rol, CV tip calităţi. Provocarea pentru tine, cel care scrii CV-ul, este să alegi dintre cele trei formate de bază pe acela care ţi se potriveşte cel mai bine şi care va evidenţia calităţile tale specifice. Înainte de a putea face asta, trebuie să consideri două probleme de mare importanţă:

• Ce tip de căutător de slujbe eşti tu: neexperimentat, experimentat sau un simplu schimbător de slujbe?

• Este acesta primul tău post? Sau este doar cel de-al doilea post al tău în acelaşi domeniu? Dacă este aşa, eşti relativ neexperimentat în găsirea de posturi noi.

• Este aceasta a treia, a patra sau a cincea slujbă în acelaşi domeniu? Dacă da, înseamnă că eşti relativ experimentat în căutarea de slujbe noi.

• Este acest post într-un mod semnificativ diferit de ceea ce ai făcut anterior? Reprezintă o schimbare în cariera ta? Sau este ultimul post dintr-un lanţ de posturi diferite? Dacă da, eşti un schimbător de posturi.


202

• Care este aria principală în care te simţi puternic, relativ la calificările tale: angajatorii, rolurile sau calităţile?

Un CV tip angajator poate să fie cea mai potrivită dintre forme în următoarele circumstanţe:

• Eşti un căutător de post experimentat care a petrecut mai mulţi ani în acelaşi domeniu lucrând pentru câţiva angajatori prestigioşi.

• Eşti relativ neexperimentat pe piaţa locurilor de muncă cu normă de timp întreagă, dar ai avut numeroase slujbe cu jumătate de normă sau slujbe voluntare.

Un CV tip rol poate să fie cea mai potrivită dintre forme în următoarele circumstanţe:

• Eşti un căutător de post experimentat care a urcat pe scara ierarhică într-un domeniu dat, şi ai lucrat pentru unul sau mai mulţi angajaţi.

• Ai deţinut câteva funcţii importante reunite sub o singură titulatură a postului, inclusiv funcţii care nu ar putea fi automat asociate cu respectivul titlu.

• Lista cu rolurile (funcţiile) pe care le-ai deţinut este mult mai impresionantă decât lista cu locurile unde ai lucrat.

Un CV tip calităţi poate fi cea mai potrivită dintre forme în următoarele circumstanţe:

• Eşti oarecum neexperimentat dacă ne-am referi la locuri de muncă cu normă de timp întreagă, dar la acele locuri de muncă cu normă de timp parţială, la munca voluntară şi la experienţa de la cursurile de pregătire ai dobândit o multitudine de calităţi şi calificări legate de noul loc de muncă vizat.

• Ai dobândit un mare număr de calificări după câţiva ani de angajare cu normă întreagă.

• Eşti un schimbător de posturi şi vrei să evidenţiezi calificările tale în general şi nu istoricul angajărilor tale.

• Nu vrei să atragi atenţia asupra pauzelor, nepromovării sau chiar destituirii, ori asupra altor complicaţii din istoricul tău ca angajat.


203

Există câteva linii directoare care se aplică atunci când scrii un CV, indiferent de formatul acestuia:

• Încearcă să limitezi lungimea CV-ului tău la o singură pagină pentru uşurinţa cititului. Aceasta s-ar putea să nu fie posibil dacă ai o istorie lungă a angajărilor (de exemplu mai mult de 15 ani), În acest caz, fă orice efort posibil pentru a fi atât de precis şi concis pe cât poţi să fii. Dacă ai publicaţii numeroase, conferinţe, onoruri, încercă să le tipăreşti separat, pe o pagină suplimentară.

• Ţine minte că anumite informaţii pe care le-ai putea oferi în CV-ul tău pot, de fapt, să nu fie necesare sau chiar să nu te ajute. De exemplu, poate nu vrei să treci în CV poziţii pe care le-ai deţinut acum mai mult de zece ani dacă nu au nici o legătură cu postul de care eşti interesat sau poate nu vrei să atragi atenţia asupra unor calităţi pe care le ai sau poziţii pe care le-ai deţinut, dacă nu îţi doreşti să foloseşti acele aptitudini sau să ai din nou acelaşi tip de post.

• Scrie-ţi în CV numele, adresa, numărul de telefon chiar la începutul CV-ului, urmate de denumirea postului pentru care trimiţi CV-ul (cunoscut, în general sub denumirea de „Obiectivul Postului”), Restul paginii poate fi aranjat funcţie de formatul general pe care l-ai ales, natura aptitudinilor puse în CV, preferinţele tale stilistice.

• Lasă margini mari la începutul, josul şi lateralele paginii şi foloseşte gruparea şi spaţiile potrivite în cadrul textului. Aceasta va asigura CV-ului tău suficiente „spaţii albe”, fiind astfel mai uşor şi mai plăcut de citit.

• Limitează-te la a descrie aptitudinile tale profesionale, funcţiile deţinute anterior, istoricul angajărilor tale, precum şi realizările tale, cât mai eficient posibil. Evită menţionarea detaliilor personale ca vârsta, sexul, înălţimea, greutatea, sănătatea, starea civilă, hobby-uri şi evită folosirea adjectivelor ca: „loial”, „foarte respectat”, „remarcabil”.

• Nu preciza persoanele de la care se pot lua referinţe şi nu menţiona numele foştilor şi actualilor tăi şefi. Acest tip de informaţie este cel mai bine să fie transmisă în timpul


204

interviului sau după interviu, aceasta deoarece nu numai că poţi da fiecărui angajator potenţial numele care se potrivesc cel mai bine situaţiei, dar prin aceasta poţi proteja pe foştii şi actualii tăi şefi de prea multe telefoane neaşteptate. Dacă este cazul şi vrei, poţi spune la sfârşitul CV-ului tău „Referinţe se pot da la cerere”.

Scrisori de intenţie • scrisoare de intenţie acompaniază şi introduce un CV atunci

când acesta este trimis prin poştă la un potenţial angajator. O scrisoare de intenţie ar trebui să fie întotdeauna adresată unei persoane anume. Dacă există dubii, sună la organizaţia la care vrei să îţi trimiţi CV-ul şi întreabă numele persoanei cea mai potrivită să primească CV-ul tău. În general, este indicat să trimiţi CV-ul aceluia dintre cei implicaţi care deţine funcţia cea mai mare.

• Scopul principal al unei scrisori de intenţie este să trezeşti interesul celui care o primeşte, astfel încât acesta să te invite la un interviu. În paragraful de deschidere a scrisorii ar trebui să specifici postul pe care îl vrei şi modul în care ai aflat de vacanţa postului (sau, dacă nu e cumva vreun post vacant, de ce îi scrii respectivei persoane în acest moment despre un post care nu e vacant), Scrisoarea ar trebui să continue arătând, sumar, de ce vrei postul respectiv şi de ce crezi că eşti calificat pentru el. Va trebui să sfârşească cerând un interviu, indicând timpul când eşti disponibil (de preferinţă oricând) şi dând de asemenea informaţii despre cum poţi fi contactat (ideal, aceasta ar trebui să fie la fel de uşor şi simplu ca atunci când telefonezi la un număr de telefon oricând),

Iată alte linii directoare pentru compunerea unei scrisori de intenţie eficientă:

• Fii concis. În general vorbind, o scrisoare de aplicaţie n-ar trebui să fie mai mare de o pagină.

• Evită a te lăuda. Atrage atenţia asupra celor mai importante realizări ale tale în legătură cu postul solicitat şi lasă aceste realizări să vorbească pentru ele.


205

• Nu menţiona limitele minime şi maxime ale salariului dorit şi nici aşteptările pe care le ai de la postul respectiv. Este mai bine să comunici acest tip de informaţie într-un interviu faţă în faţă, unde se poate şi negocia.

• Fii conservator şi profesionist în abordarea subiectului. Încercările de a atrage atenţia printr-un comportament umoristic, popular, intelectual sau mai puţin ortodox poate foarte uşor să supere potenţialii angajatori, mai ales dacă angajatorul caută pe cineva care să se conformeze imaginii specifice a companiei sau care să fie un angajat eficient atunci când lucrează în echipă.

• Păstrează-ţi gândirea pozitivă în toată scrisoarea de intenţie. Încearcă să nu spui lucruri negative despre experienţe prezente sau din trecut avute la locul de muncă, sau despre aptitudinile tale personale comparate cu posibilele cerinţe ale postului pe care ţi-l doreşti.

Întrebări:

1. Enumeraţi cel puţin cinci trucuri pentru menţinerea de relaţii bune ale practicienilor de relaţii publice cu presa.

2. Care evenimente pot constitui o ştire? 3. Care sunt instrumentele generatoare de ştiri? 4. Care sunt cele şase întrebări de bază la care trebuie să

răspundă orice demers de presă? 5. Cum e structurat un comunicat de presă? 6. Enumeraţi paşii necesari în organizarea de evenimente. 7. Prezentaţi modul în care faceţi publicitate evenimentului

organizat de dvs. 8. Care sunt principalele etape ale organizării unei conferinţe de

presă? 9. Ce înseamnă relaţiile publice pe Internet? 10. Enumeraţi cele „cincisprezece chei magice pentru a face

oamenii să vă creadă”. Exemplificaţi. 11. Ce „minuni” poate face un discurs bine realizat şi bine

prezentat?


206

12. De ce trebuie ţinut cont în realizarea şi prezentarea de discursuri internaţionale?

13. Dezvoltaţi rolul contactului vizual în timpul prezentării unui discurs.

14. Care sunt şi cum pot fi atenuate mini-traumele ce se pot resimţi în timpul unui discurs?

15. Cum se reacţionează în cazul în care avem de a face cu un public stresant?

16. Ce trebuie să nu facem în cazul în care suntem intervievaţi? 17. Prezentaţi succint liniile directoare pentru redactarea unui

CV. 18. Ce trebuie avut în considerare când elaborăm o scrisoare de

intenţie? Bibliografie selectivă:

Calvert, Patricia (editor) (2000), The Communicator’s Handbook: Tools, techniques and technology, Gainesville: Maupin House.

Dawson, Roger (1992), Secrets of power persuasion, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Detz, Joan (1992), How to write and give a speech, New York: St. Martin’s Press.

Dozier, D.M. (1992), The organizational roles of communications and public relations practitioners, în J.E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and communication management (p. 327-356), Hillsdale, NJ: Erlbaum.


207

14. ETAPELE PROCESULUI DE RELAŢII PUBLICE

INTERNAŢIONALE După cum afirmam anterior, pentru a putea defini o anumită

practică drept relaţii publice internaţionale, se pare că trebuie să existe cel puţin patru factori importanţi în ecuaţie. Aceştia sunt:

• Programul de relaţii publice trebuie să fie bazat pe management şi pe comunicarea în ambele sensuri. Comunicarea în ambele sensuri este o precondiţie chiar pentru numele de „relaţii publice internaţionale” (Botan, 1992), O astfel de cerinţă este în concordanţă cu definiţiile acceptate în domeniu. La fel, funcţia trebuie să fie aşezată înăuntrul cercurilor de management pentru a fi eficientă pentru organizaţia multinaţională.

• Programul trebuie să aibă puterea să ia în considerare publicul şi consecinţele în ţări care sunt diferite de ţara unde îşi are sediul organizaţia multinaţională. Multe activităţi par internaţionale doar fiindcă se află dincolo de oceane (Anderson, 1989), O campanie condusă numai în Nigeria poate suna internaţională pentru americani, dar este internă. Pentru a fi cu adevărat internaţionale, relaţiile publice trebuie să implice relaţii cu publicul-cheie din ţări diferite de cea unde se află sediul lor.

• Activitatea de relaţii publice trebuie să aibe o orientare mondială. Este esenţial să existe o perspectivă mondială, „să vezi copacii şi pădurea” (Anderson, 1989, p. 414), Pentru a opera relaţii publice consistente, relaţii pe termen lung cu publicul multinaţional, trebuie să ai viziune şi coordonare mondială.


208

• Programul trebuie să aibe capacitate şi flexibilitate pentru a avea priză rapidă la publicul local din orice ţară.

Traverse-Healy (1991) au spus ca „acţiunea” este oriunde

organizaţia trebuie să trateze cu publicul său. În mediul mondial de astăzi, atenţia se îndreaptă de la comunicarea în masă spre adresarea rapidă, personalizată, la publicul aflat în orice locaţie dată.

O dată identificaţi aceşti parametri, putem elabora o definiţie de lucru a relaţiilor publice internaţionale funcţională şi pentru obiectul acestui capitol:

„Relaţiile publice internaţionale sunt un program multinaţional care, recunoscând potenţialul consecinţelor sau rezultatelor din mai multe ţări, foloseşte resurse multiculturale pentru identificarea şi conducerea proceselor de relaţii şi comunicare între o organizaţie şi publicul său în cadrul naţiunilor unde pot apare consecinţele”.

Cei zece paşi în planificarea unui program în relaţiile publice internaţionale ar putea fi reprezentaţi schematic astfel:

Cercetare___________________________________Obiective

Identificarea de publicuri –ţintă

Elaborarea mesajelor

Realizarea strategiei

Formularea de tactici

Programări

Planificarea de resurse

Evaluare

Recapitulare


209

Metode de cercetare şi evaluare

Cercetarea în relaţii publice, inclusiv în cele internaţionale, este făcută pe două niveluri:

• calitativă – investighează variabile non-cuantifiabile, cum ar fi opiniile, reacţiile, atitudinile;

• cantitativă – statistici care au ca rezultat numere sau cantităţi. Cercetarea / evaluarea se face continuu: atât pe parcursul etapelor

strategiei, cât şi după încheierea aplicării acesteia. Măsurile corective de luat impun o strategie flexibilă şi existenţa mai multor celule de criză, precum şi a „scenariilor” fiecărui obiectiv strategic.

Modelele cel mai des utilizate sunt: • chestionare trimise prin poştă, însoţite adesea de un mic cadou

din partea organizaţiei - este o metodă ieftină, dar nu foarte eficientă.

• interviuri one-to-one - o metodă excelentă, cu rezultate remarcabile, dar este scumpă şi obositoare, necesită mult timp şi mulţi specialişti.

• interviuri prin telefon - metodă intermediară, între chestionare şi interviuri one-to-one; costă foarte puţin.

• focus-grupuri - participanţii sunt dificil de ales, necesită mult timp, organizare pretenţioasă, rezultatele de profundis sunt foarte bune.

• cercetare informală - urmărirea emisiunilor şi a rubricilor de interes general; „misiunile sub acoperire” nu sunt recomandabile, din punctul de vedere al eticii.

• cercetare media: analize de presă calitative şi cantitative, clippinguri, revista presei, sinteze de presă, buletine tematice audit comunicaţional.

Dincolo de cercetarea problemelor care afectează o organizaţie sau

a faptelor care însoţesc o anumită companie, este foarte important pentru specialistul în relaţii publice să examineze în detaliu însuşi procesul comunicării. Acest lucru se face prin intermediul auditului comunicaţional. Pe scurt, auditul identifică acele publicuri vitale pentru


210

succesul unei organizaţii. El investighează scopul comunicării, pentru a determina dacă toate categoriile de public existente au fost „acoperite”. El examinează atitudinile curente şi determină dacă mai este sau nu necesar efortul de cristalizare, de confirmare, sau de ajustare a atitudinilor.

Auditul comunicaţional aprofundează în mod critic natura şi calitatea comunicării dintre organizaţie şi publicuri, punând accentul pe mesajele emise, pentru a putea verifica dacă ele corespund cererii, dacă frecvenţa lor este cea optimă, dacă tehnicile folosite pentru a le transmite sunt cele pertinente, dacă este eficientă comunicarea.

Auditul mai subliniază resursele şi tehnicile necesare pentru a coordona un program sau o campanie de succes, dar verifică şi dacă ele sunt sau nu disponibile pentru organizaţie.

Pentru a întreprinde un audit comunicaţional eficient, trebuie făcută o cercetare extensivă, atât în organizaţie, cu toată gama de personal responsabil de comunicare, cât şi în afara organizaţiei, pentru a investiga opiniile celor cu care ea intră în contact. Interpretarea nu înseamnă un procedeu plictisitor (numărat, calculat), ci îţi trebuie priceperea de a folosi cât mai eficient rezultatele pentru prognoze, sugestii de redresare sau elaborare de strategii. (International Republican Institute, 1999).

Conducerea unui program internaţional

Unele concepte sunt etern viabile în conducerea unor programe de relaţii publice internaţionale. Aceste programe se adaugă de obicei activităţilor locale pe pieţe individuale, care au instrucţiuni specifice şi valabile doar pentru acele pieţe.

În primul rând, trebuie să facem diferenţa între două tipuri de program – pentru corporaţie sau pentru un produs. Un control mult mai riguros este recomandabil pentru un program dedicat corporaţiei, pentru că o eroare poate fi mult mai dăunătoare decât în cazul programului pentru un produs.

În ambele cazuri, e bine însă să se elaboreze un program scris. Fiecare componentă a companiei din străinătate ar trebui să contribuie la pregătirea programului. Cu exepţia cazurilor în care se impune confidenţialitate, tuturor celor implicaţi în pregătirea programului ar trebui să li se arate rezultatele finale.


211

În cazul unor programe orientate spre marketing cea mai substanţială contribuţie ar trebui să vină din partea organizaţiilor locale, pentru că ele sunt cele mai aproape de piaţă. Programele de relaţii publice care au ca scop vânzarea unor produse sau servicii sunt de obicei în responsabilitatea managerului local de vânzări şi marketing. Acestea trebuie să fie în strânsă coordonare cu alte forme de comunicare direcţionate spre clienţi cum ar fi publicitatea. Există la ora actuală o tendinţă ce se manifestă din ce în ce mai activ în întreaga lume: agenţiile de publicitate şi firme de PR lucrează din ce în ce mai frecvent împreună în pregătirea unor programe de comunicare, fiecare dintre discipline având un rol distinct.

O importantă raţiune pentru menţinerea unei surse centralizate o constituie faptul că ideile care rezultă dintr-un program local într-o anumită ţară pot fi transferate, într-o bună măsură, într-o altă ţară: ideile străbat graniţele. Acest lucru este mereu valabil mai ales în cazul produselor industriale, pentru că, de exemplu, ceea ce motivează un inginer într-o ţară îl va motiva şi pe cel dintr-o altă ţară. Acest lucru este valabil şi pentru produsele farmaceutice, pentru că doctorii din întreaga lume caută exact aceeaşi informaţie. În această privinţă, însă, trebuie să se ia în considerare legislaţia locală privind promovarea medicamentelor.

Chiar şi în cazul produselor de consum, ideile străbat graniţele. Sprijinul dat firmei Coca-Cola pe planul relaţiilor publice a fost un succes în promovarea produselor pretutindeni în lume, pentru că acest produs este universal.

Dacă profilul audienţei este acelaşi, iar produsul satisface acelaşi tip de nevoi, sprijinul relaţiilor publice poate fi acelaşi. Iată de ce programele de reţete ale companiilor alimentare, de exemplu, care sunt destinate publicării în reviste pentru femei, pot fi foarte reuşite. Dacă promovaţi, de exemplu, măsline spaniole şi pregătiţi o reţetă pentru un fel de mâncare numit „rasol de peşte cu măsline”, reţeta ar trebui schimbată numai pentru a include tipul local de peşte care merge cel mai bine cu aroma măslinelor – asigurându-vă că reţeta a fost testată în respectiva formulă.

În cazul programelor destinate promovării unui produs, compania-mamă trebuie să fie mereu la curent cu evoluţia acestora pentru a putea acorda sprijin oricând. Ea poate sprijini cu diverse materiale care pot fi folosite ca bază pentru eforturi similare desfăşurate pe pieţe diferite. Un


212

alt important motiv pentru necesitatea unei strânse cooperări cu compania-mamă constă în faptul că aceasta poate imediat furniza informaţie şi material documentar când există vreo îngrijorare cu privire la o problemă legată de afectarea sănătăţii populaţiei prin produsul promovat, în vreuna din ţări. Aceste temeri circulă foarte rapid de la ţară la ţară şi nimeni nu poate şti când apar astfel de probleme, cum au demonstrat-o cazuri de produse ca: mere, carne, zahăr, mâncare pentru sugari, pate sau brânzeturi.

Companiile nu trebuie să fie de acord cu formule de genul „acesta nu va merge aici” numai pentru că respectivul concept vine din altă ţară. Un program dezvoltat în Marea Britanie pentru o marcă cunoscută a unei mari companii alimentare a fost folosit, cu micile modificări de rigoare, pentru a vinde produsul şi în Franţa, Japonia, Australia şi Canada. Când Avon a avut ideea unui maraton pentru femei în Tokyo, o iniţiativă aplicată cu succes de Avon în alte ţări, mulţi japonezi au afirmat că acesta ar putea fi un eşec pentru că femeile japoneze nu vor fugi niciodată într-un maraton public. Nu numai că femeile japoneze s-au prezentat la maraton, dar acest eveniment sportiv de la Tokyo a devenit cel mai reuşit maraton al firmei Avon la momentul respectiv. Mai mult decât atât, nu doar femeile din Tokyo au participat la maraton, ci şi cele din întreaga Japonie (inclusiv în zone considerate foarte tradiţionaliste) unde s-au organizat evenimente similare. A fost un succes deosebit pentru Avon, care nu numai că a reuşit să se identifice cu femeile japoneze, dar a avut parte şi de o mediatizare fără precedent în acea parte a lumii.

Practic, în fiecare ţară unde relaţiile publice au devenit o forţă economică şi socială, practicienii au organizat schimb de informaţii, menţin şi îmbunătăţesc standardele performanţei profesionale şi ajută la dezvoltarea relaţiilor publice internaţionale. Codurile de conduită sunt ceva comun şi multe organizaţii caută să amelioreze poziţia membrilor lor prin programe de legalizare şi acreditare. Sunt publicate reviste sau scrisori săptămânale, premiile fac dovada recunoaşterii performanţelor deosebite şi se asigură burse şi alte mijloace de asistenţă pentru centrele de învăţământ.

S-au format asociaţii de relaţii publice în circa 70 ţări. În Marea Britanie, peste 2.500 practicieni aparţin Institutului Britanic de Relaţii Publice, fondat în 1948, la Londra. Alte grupuri europene includ


213

„Asociaţia franceză de relaţii publice” (Franţa), „Deutsche Public Relations Gesellshaft” (Germania), „Federaţia italiană de relaţii publice” (Italia) sau „ Societatea portugheză de relaţii publice” (Portugalia), Societatea de relaţii publice din Japonia include peste 1.000 membri. Alte exemple: Institutul de relaţii publice din Africa de Sud, Institutul de relaţii publice din Zimbabwe, Societatea de relaţii publice din India, sau Asociaţia de relaţii publice din Trinidad Tobago. Cea mai mare şi mai importantă asociaţie profesională de gen rămâne, însă, Societatea de Relaţii Publice din America (PRSA), având peste 30.000 de membri din elita PR-ului naţional şi internaţional.

În plus, faţă de aceste grupuri naţionale de relaţii publice, multe naţiuni au şi organizaţii comparabile cu „Asociaţia Internaţională a comunicatorilor din business” (IABC) din SUA, înainte ca aceasta să îşi lărgească scopul operaţiunilor sale. Acestea includ Societatea de comunicatori din business din Australia, Asociaţia daneză a editorilor industriali, sau Asociaţia Mexicană pentru comunicare internă (Mexic).

Există, de asemenea, grupuri regionale de practicieni de relaţii publice. Câteva exemple: Federaţia Asociaţiilor Africane de Relaţii Publice, Federaţia Organizaţiilor Asiatice de Relaţii Publice, Federaţia Interamericană a Asociaţiilor de Relaţii Publice şi Federaţia Pan Pacifică de Relaţii Publice.

La scară globală, există Asociaţia Internaţională de Relaţii Publice (IPRA), fondată în 1955, o societate cu membri individuali pentru profesionişti cu interese peste ocean. IPRA are peste 1000 de membri în peste 60 ţări şi caută să se extindă în continuare, mai ales în America Latină, Orientul Muijlociu, şi Asia. Din trei în trei ani, IPRA sponsorizează un Congres Mondial al Relaţiilor Publice care atrage deseori 600 sau mai mulţi de practicieni. IPRA are propriul său cod etic. IABC este, în primul rând, o organizaţie nord-americană, însă are „prozeliţi” şi în Marea Britanie, Belgia, Hong Kong, Filipine, Africa de Sud.

Pe lângă diverse asociaţii care au fost menţionate, numeroase reţele de agenţii de relaţii publice asigură clienţilor servicii aproape oriunde în lume. Una dintre ele este IPR, care leagă agenţii din circa 50 ţări.

Decada anilor 1990, conform opiniei specialiştilor, a fost era de aur a marketing-ului mondial şi relaţiilor publice. Deschiderea în 1992 a Pieţei Europene, asociată cu recentele reforme economice şi sociale din


214

ţări ale Europei de est şi fosta Uniune Sovietică a grăbit realizarea unei economii globale.

Toate aceste evenimente l-au facut pe Jerry Dalton, fost preşedinte al Societăţii de Relaţii Publice din America, să spună: „Cred că tot mai multe firme din America vor deveni parte a acelor pieţe de peste ocean, şi apreciez că mulţi dintre americanii angajaţi în domeniul relaţiilor publice vor locui peste ocean.” Într-adevăr, Dalton consideră că domeniul cu carierele profesionale care se dezvoltă cel mai repede este cel al relaţiilor publice internaţionale. El a mai adăugat: „Studenţii care pot comunica bine şi fluent într-o limbă străină îşi pot scrie propriul bilet spre o carieră fructuoasă”.

Dar în pofida materializării „satului mondial” al lui Marshall McLuhan, încă există o multitudine de limbi străine, obiceiuri şi valori pe care profesioniştii din relaţiile publice trebuie să le înţeleagă. Corporaţiile şi firmele de relaţii publice caută angajaţi care au obţinut suficiente cunoştinţe în domeniul internaţional legate de ştiinţe sociale, umanism, afaceri, legislaţie, comunicare transculturală şi relaţii publice.

Multe corporaţii transnaţionale, care pun accentul pe relaţiile cu clienţii internaţionali, angajează persoane „de protocol corporativ” care să fie responsabile de tot ce se face într-un hotel, planificarea banchetelor şi închirierea de limuzine pentru tururi planificate de fabrici, stabilirea măsurilor de securitate şi alegerea cadourilor pentru oficiali străini şi clienţi importanţi. Aceştia informează chiar pe directorii companiei despre evenimentele curente, îi consiliază asupra protocolului corect de adresare a membrilor familiilor regale, şi „asigură până şi partiturile muzicale pentru banchetele coreene”, conform unui articol din „New York Times”.

Autorul său, Paul Finney, spune: „ Corporaţiile tind să îşi completeze poziţiile de protocol cu oameni care au un trecut în relaţii publice, marketing, [şi] planificare şi care cunosc domeniul”. Deşi cunoaşterea limbilor străine este un avantaj, nu este o cerinţă obligatorie. Un angajat pe probleme de protocol spunea: „La «AT & T» avem de-a face cu peste 100 de ţări. Putem angaja interpreţi, traducători, dacă avem nevoie de ei”.


215

Gavin Anderson, preşedinte la „Gavin Anderson & Co.”, care are câteva birouri în străinătate, este un expert în relaţiile publice internaţionale. El scrie:

„Practicienii de relaţii publice internaţionale sunt interpreţi culturali. Ei trebuie să înţeleagă afacerile şi cultura generală atât a clienţilor lor (sau angajatorilor lor), cât şi a ţării sau ţărilor unde speră să facă afaceri. Indiferent dacă este un consultant intern sau extern, prima sarcină este să spună unei companii nord-americane care merge în străinătate (sau unei părţi străine care vine în SUA) cum să realizeze lucrurile, cum operează piaţa, care sunt obiceiurile în afaceri, care este infrastructura… Consultantul are, de asemenea, nevoie să înţeleagă cum merg lucrurile în ţara gazdă, să sesizeze ce va necesita traducere şi adaptare…

Domeniul (relaţiilor publice) necesită practicieni care să fie interesaţi şi să cunoască culturi străine, pe lângă cunoaşterea relaţiilor publice. Ei au nevoie de un bun simţ al mediului de lucru, şi dacă nu au răspunsuri pentru fiecare ţară, trebuie să ştie ce întrebări să pună şi de unde să obţină informaţia. Ei au nevoie să ştie care sunt posibilele pericole ca să nu facă gafe.”

Oportunităţi de carieră în relaţiile publice internaţionale

Decizia de a căuta o carieră internaţională trebuie luată, în mod ideal, la începutul anilor de facultate, astfel încât un student să poată urma multiple cursuri de relaţii internaţionale, tehnici de marketing global, bazele planificării strategice a relaţiilor publice, limbi străine, geografie socială şi economică şi comunicare transculturală. Studiile aprofundate sunt un atu. Mulţi studenţi lucrează pentru corporaţii internaţionale, şi acesta este un punct de plecare de dorit pentru toţi.

Promovarea examenului de angajare în serviciul internaţional al SUA este prima cerinţă pentru cariere guvernamentale internaţionale în cazul cetăţenilor americani. Activitatea serviciului internaţional, care lucrează cu nenumărate agenţii federale, cere deseori un stagiu substanţial ca timp în structurile guvernamentale, mass-media, sau de relaţii publice în această ţară, înainte să se facă numiri în străinătate.


216

Folosirea de consultanţă de relaţii publice în străinătate

Consultanţa de relaţii publice a crescut simţitor în întreaga lume. Foarte puţine ţări nu deţin consultanţă competentă. Ea variază de la birouri locale ale unor mari organizaţii multinaţionale până la companii de una sau două persoane.

Chiar şi consultanţele multinaţionale diferă în abordările lor. Unele, cum ar fi Burson Marsteller, au birouri pe care le deţin în totalitate. Altele sunt în parteneriat cu companii locale, care lucrează sub umbrela lor, împărţindu-şi clienţii.

Selectarea unei companii sau a alteia depinde de obiectiv şi de fondurile disponibile. În aproape toate cazurile majoritatea angajaţilor unei companii multinaţionale sunt localnici cu acelaşi tip de cunoştinţe ca şi angajaţii agenţiilor locale. Dar gradul de expertiză al companiei multinaţionale diferă de la ţară la ţară. Cheia succesului constă în cine va lucra la proiect şi care este „background”-ul lor.

Înainte de a selecta o firmă de relaţii publice din străinătate o documentare riguroasă este foarte necesară. În anumite ţări cum ar fi Franţa sau Marea Britanie există asociaţii ale consultanţilor locali care pot furniza o listă a membrilor lor pe categorii de expertiză. Pentru numele practicienilor din ţările în curs de dezvoltare Asociaţia Internaţională de Relaţii Publice cu sediul la Londra este o sursă utilă.

Mai pot fi consultaţi în această privinţă media locală, companii din acelaşi domeniu, sau cei din industria de advertising şi marketing. Este, de asemenea, de verificat cât timp a fost activă o companie de relaţii publice internaţionale pe piaţa aflată în considerare. Dacă obiectivul este regional, trebuie verificat cât de des acea firmă a avut contracte în ţările din respectiva regiune.

Având în vedere mărimea relativ mică a pieţelor, pentru o companie americană, de exemplu, relaţiile publice sunt mai scumpe in străinătate. În Belgia trebuie lucrat în trei limbi – engleză, franceză şi flamandă; în Elveţia câteodată în patru limbi – engleză, franceză, germană şi italiană; în Malaezia câteodată patru – engleză, chineză, malay şi tamil. Folosirea timpului este diferită în multe ţări. În Japonia, cultura locală necesită organizarea de întâlniri şi discuţii îndelungi, şi, pentru că singurul produs al unei firme de relaţii publice este ora, această situaţie semnifică nişte costuri ridicate.


217

Întrebări:

1. Care sunt cei zece paşi în planificarea unui program de relaţii publice internaţionale?

2. Care sunt metodele de cercetare şi evaluare cele mai des utilizate?

3. Care sunt elementele de bază în conducerea unui program internaţional?

4. Daţi cinci exemple de asociaţii profesionale de relaţii publice. 5. Prezentaţi avantajele folosirii de consultanţă de relaţii publice

în străinătate. Bibliografie selectivă:

Anderson, G. (1989), A global look at public relations, în B. Cantor, Experts in Action, p. 412-422, White Plains, NY: Longman.

Botan, C. (1992), International public relations: Critique and reformulation. „Public Relations Review”, 18(2), p.149-159.

Traverse-Healy, T. (1991), The corporate aspect. în M. Nally (Ed.), International public relations in practice (p. 31-39), London: Kogan Page.


218

15. MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR DE CRIZĂ

DE COMUNICARE INTERNAŢIONALĂ În afacerile moderne, indiferent de domeniu, o criză de un anume

fel este inevitabilă. Crizele nu sunt niciodată convenabile şi întotdeauna sunt distrugătoare. Un telefon alarmant, un titlu de ziar sau o ştire dăunătoare, un raport negativ la radio, pot da startul unei crize. Este important ca profesioniştii în domeniul comunicării să fie pregătiţi să facă faţă unei crize. Chiar dacă criza nu poate fi prevăzută, conştientizarea crizei şi o planificare corespunzătoare pot reprezenta diferenţa între a controla situaţia sau a fi controlat de ea, ceea ce ar duce la dezastru.

Organizaţia trebuie să fie gata să răspundă imediat deoarece timpul în aceste situaţii este vital. Planurile trebuie făcute cu mult timp în avans şi implementate imediat, deoarece, deşi nu poate exista un control complet asupra situaţiei de criză, se poate realiza controlul comunicării cu publicul despre criză.

Acest capitol va analiza tipurile de criză, va discuta controlul situaţiei de criză şi comunicarea în această situaţie şi va prezenta tehnici de care au nevoie profesioniştii în domeniul comunicării pentru a elabora un plan de acţiune. Un astfel de plan va permite organizaţiei lor nu numai să supravieţuiască situaţiei de criză, ci şi să iasă dintr-o situaţie de criză într-o manieră favorabilă.

Elaborarea planului de comunicare în situaţia de criză Unul din cel mai bune mijloace de control în situaţiile de criză este

un plan de comunicare bine conceput, gata să fie activat atunci când este nevoie. Acest plan se referă la câteva aspecte-cheie:

• Identificarea punctelor de criză pe care fiecare organizaţie le are: personal, produse sau servicii controversat/e; conflicte filosofice interne; manageri slabi; cazuri cunoscute de


219

întreruperi în comunicare; şi schimbarea atitudinii publicului relativ la organizaţia.

• Identificarea scenariilor problemelor, precum şi soluţiile model în funcţie de punctele vulnerabile ale organizaţiei pot îndepărta elementul-surpriză la următoarea situaţie de criză, şi soluţio-narea ei în timp mai scurt. Cu cât propunerile de scenarii şi soluţiile posibile sunt mai variate, cu atât organizaţia va fi mai bine pregătită.

• Strângerea de informaţii în perioadele de non-criză. Pe măsură ce se identifică punctele de criză şi se elaborează scenariile, ar trebui, în mod obişnuit, să se strângă, sorteze, clasifice şi să se aducă la zi informaţii relevante pentru organizaţie – inclusiv zvonuri.

• Informaţiile trebuie clasificate pe categorii, cum ar fi fapte şi mituri. Faptele trebuie aduse la zi, zvonurile ar trebui verificate sau prezentate ca mituri.

• Catalogaţi informaţiile pozitive relevante pentru a compensa încărcătura negativă care apare în cadrul unei situaţii de criză. De exemplu, dacă un colegiu nu a înregistrat violuri în cadrul campus-ului universitar sau dacă o uzină nu a înregistrat nici un accident în cinci ani, sau dacă nu are nici o situaţie de poluare chimică, pregătiţi aceste informaţii pentru a fi prezentate la următoarea situaţie de criză. Utilizaţi aceste informaţii pentru a vă ajuta în susţinerea cazului şi nu pentru a distrage atenţia de la problema iminentă.

• Selecţionaţi o echipă de criză. Organizaţia are nevoie de o echipă de control a situaţiei de criză, un grup care să îndeplinească funcţii-cheie în cadrul unei situaţii de criză. Şeful departamentului de relaţii publice sau de comunicare ar trebui să fie membru al fiecărei echipe de soluţionare a crizei. Echipa trebuie să fie pregătită să lucreze zi şi noapte sau să lucreze de acasă sau de la distanţă, dacă este cazul. Fiecare membru ar trebui să primească o instruire privind controlul situaţiilor de criză şi ar trebui să fie la zi cu punctele fierbinţi ale situaţiei de criză, fapte şi mituri.


220

• Alegeţi un purtător de cuvânt. În general, veţi dori ca numai un singur purtător de cuvânt să reprezinte întreaga organizaţie. Această persoană nu trebuie să fie şeful echipei de soluţionare a crizei care va avea alte responsabilităţi. Purtătorul de cuvânt îşi va petrece majoritatea timpului elaborând planuri şi colaborând cu mass-media şi o singură persoană nu poate face faţă la soluţionarea situaţiei de criză şi la comunicarea eficientă. De asemenea, existenţa unui purtător de cuvânt reduce posibilitatea de a trebui să explicaţi diverse contradicţii publice. Purtătorul de cuvânt, de regulă şeful departamentului de relaţii publice, trebuie să comunice eficient fapte într-o manieră credibilă. În ediţia din 1988 a Handbook for Effective Emergency and Crisis Management, Nudell şi Antokol, recomandau: „Purtătorul de cuvânt trebuie să se exprime clar, să fie bine informat şi să arate bine… cu cunoştinţe despre operaţiunile de lucru ale presei şi/sau contacte între ziarişti”. În plus, este importantă capacitatea purtătorului de cuvânt de a rămâne calm. Evitaţi să alegeţi un purtător de cuvânt care se simte intimidat de confruntări sau întrebări directe; care se poate simţi obligat să dezvăluie informaţii confidenţiale despre organizaţie. De multe ori, coordonatorul organizaţiei va acţiona ca purtător de cuvânt într-o situaţie de criză. Există însă situaţii în care acesta poate lipsi sau lucrează în spatele scenei pentru a pune capăt situaţiei de criză. Conducătorul echipei de soluţionare a crizei, precum şi purtătorul de cuvânt desemnat trebuie să aibă acces liber la coordonatorul organizaţiei în orice moment pe durata situaţiei de criză, şi trebuie să aibă autoritate. Toţi conducătorii cu vechime şi purtătorii de cuvânt potenţiali trebuie să fie instruiţi să facă faţă relaţiilor cu mass-media în cazul în care trebuie să se întâlnească cu reporteri. În anumite situaţii, pot fi necesari mai mulţi purtători de cuvânt. Prin alcătuirea unei liste cu personalul calificat din diverse departamente ale organizaţiei care ar putea acţiona în acest rol, se va îmbunătăţi flexibilitatea de a răspunde unei situaţii de criză. În asemenea cazuri, purtătorii de cuvânt trebuie să se afle în permanentă comunicare, coordonând informaţiile prezentate.


221

• Acordaţi-vă reţelele de comunicaţie. Existenţa liniilor interne şi externe de comunicaţii ajută deseori organizaţiei să-şi păstreze integritatea. Dacă acest lucru este făcut în perioade de non-criză, poate ajuta la pregătirea – şi posibil prevenirea – situaţiilor de criză. Reţelele externe de comunicaţii – modul în care menţineţi dialogul cu publicul şi/sau clienţii – trebuie să fie testate zilnic pentru a vă asigura că toate legăturile funcţionează corespunzător; că informaţiile pe care doriţi să le transmiteţi sunt prezentate fără distorsionarea faptelor şi manipularea sensului; şi că obţineţi un feed-back precis. De asemenea, trebuie să vă acordaţi foarte fin echipamentele şi reţelele interne pentru comunicaţii eficiente. Fiţi flexibili pentru a permite modificări în modul în care informaţiile vor fi prezentate în viitor. Asiguraţi-vă că reţelele interne ale organizaţiei reflectă cu precizie atitudinea şi opinia reala a angajaţilor. Verificaţi că buletinele informative interne ajung la publicul cărora le sunt destinate. Echipele prudente de soluţionare a situaţiilor de criză testează toate reţelele, evaluează echipamentele pentru a se asigura că în perioadele de criză pot garanta un dialog eficient cu oamenii pe care îi deserveşte organizaţia. Şeful echipei de soluţionare a situaţiilor de criză trebuie să aibă întotdeauna câteva lucruri pregătite: raportul anual, biografii şi fotografii ale personalului important al organizaţiei; nume, adrese şi numere de telefon ale membrilor echipei de soluţionare a situaţiilor de criză ca şi pe cele ale conducerii şi personalului din domeniul comunicaţiilor; nume, adrese şi numere de telefon ale contactelor din mass-media; realităţi la zi; fax-uri şi copiatoare; acces la un serviciu de mesagerie de 24 ore; şi un manual de procedură care detaliază toate lucrurile care trebuie făcute într-o situaţie de criză.

• Relaţii bune cu mass-media. Stabiliţi şi menţineţi relaţii strânse cu reporterii şi acţionaţi în vederea stabilirii de contacte cu reporterii dificili sau sceptici. Străduiţi-vă să vă sporiţi reputaţia de persoană directă, de care poate depinde un reporter ca fiind sursa sa exactă de fapte sau informaţii confidenţiale.


222

• Pregătiţi-vă pentru ce e mai rău. În pofida eforturilor cele mai mari, într-o situaţie de criză multe lucruri pot merge rău. Vă puteţi confrunta cu scurgeri de informaţii, lipsă de loialitate în cadrul personalului, incidente violente, chiar înfrângeri. În mod sigur, veţi avea de–a face cu imixtiunea neîncetată a mass-mediei. Oricât de grele sunt pregătirile, organizaţia va avea de câştigat dacă conducătorii au o avanpremieră a realităţilor înspăimântătoare şi învaţă cum să facă faţă cel mai bine unui dezastru substanţial.

Strategii pentru a supravieţui unei situaţii de criză Oricât de neplăcută ar fi o situaţie de criză, ea se va termina până la

urmă. O situaţie de criză poate avea şi un rezultat pozitiv. Soluţionarea eficientă a situaţiei de criză poate solidifica misiunea unei organizaţii sau clarifica rolul său. Poate duce la noi oportunităţi pe care echipa de soluţionare a situaţiilor le-a identificat. Dacă problema este tratată corect şi în mod deschis, o situaţie de criză poate duce la promovarea unor opinii pozitive despre organizaţie.

Cum supravieţuiţi unei situaţii de criză şi cum profitaţi de experienţa acumulată? Cum puteţi controla situaţia de criză şi cum jucaţi un rol proactiv în supravegherea evenimentelor pentru a produce opinii publice pozitive? Puteţi realiza aceste lucruri dacă priorităţile sunt soluţionarea şi comunicarea eficientă. Terminarea rapidă a unei situaţii de criză, dar menţinând integritatea şi credibilitatea, ajută la schimbarea unei experienţe negative într-una pozitivă pentru organizaţie.

Există patru strategii de bază în situaţiile de criză, şi anume: • Să nu faci nimic. Unele organizaţii refuză să admită că există o

situaţie de criză. Prin lipsa de acţiune, lasă criza să îşi urmeze cursul. Asemenea organizaţii pot crede, în mod greşit că sunt separate de opinia publică. „A nu face nimic”, este cea mai puţin de dorit soluţie, deoarece o situaţie de criză majoră va diviza în ultimă instanţă organizaţia şi îi va eroda integritatea. De exemplu, Corporaţia Exxon a negat vina în cazul dezastrului cauzat de eşuarea tancului petrolier Exxon Valdez, ceea ce a inspirat dezgust publicului şi a deteriorat grav reputaţia firmei.

• Să blochezi şi să întârzii. În cadrul unei strategii de blocare şi întârziere, conducerea refuză să răspundă extern la situaţia de criză,


223

deoarece nu doreşte să evidenţieze ceea ce consideră a fi afirmaţii eronate sau corecte. Ei vor bloca încercările de a căuta informaţii şi vor întârzia luarea deciziilor, poate considerând că trecerea timpului va lucra în favoarea lor. O organizaţie care utilizează această abordare este în pericol să aibă de-a face cu atitudini negative din partea publicului şi din partea mass-mediei. Deseori, publicul interpretează vina, aroganţa sau lipsa dorinţei de a ajunge la un compromis ca pe o problemă. Punerea la zid este ineficientă deoarece reporterii vor obţine informaţiile oricum, cu sau fără ajutor. Totuşi, în unele cazuri, tactica de blocare şi întârziere nu numai că este acceptabilă, ci este chiar singura cale de soluţionare. Astfel de cazuri includ probleme de personal care implică acţiuni disciplinare considerate, sau o situaţie care urmează să fie soluţionată într-un tribunal.

• Să răspunzi şi să (te) aperi. Organizaţiile care se confruntă cu o situaţie de criză şi lucrează pozitiv şi agresiv pentru soluţionarea rapidă, se bucură de o rată de supravieţuire mai mare decât cele care fie nu fac nimic, fie utilizează tactica punerii la zid. În cazul admiterii daunele pot fi minimalizate; refuzarea confirmării sau negări repetate sunt considerate ca o formă de admitere a culpei. Astfel, tehnica de a răspunde şi apăra poate fi o tehnică reuşită de soluţionare a unei situaţii de criză. Punctele cheie în elaborarea, formularea răspunsului şi pregătirea apărării includ: comunicarea informaţiilor faptice şi selecţionarea purtătorului de cuvânt care reprezintă organizaţia. Purtătorul de cuvânt trebuie să poată răspunde, prezentând adevărul în modul cel mai avantajos. De exemplu, partea pozitivă a concedierii unui număr de 100 de muncitori este salvarea unui număr de 1000 de alte locuri de muncă în cazul închiderii uzinei, alternativă care a fost luată în considerare dar respinsă ca nefiind în interesul societăţii şi comunităţii.

• Să profiţi de ocazie pentru a acţiona în interesul publicului. Această strategie implică utilizarea unei situaţii de criză ca oportunitate de a crea o opinie pozitivă a publicului despre organizaţie şi angajaţi. Se bazează pe un scenariu de cel mai rău caz în decursul planificării şi utilizează căi de acţiune care depăşesc aşteptările oamenilor. O situaţie de criză este o oportunitate perfectă de a arăta publicului cât de mult doreşte organizaţia să comenteze situaţia şi să interpreteze responsabilităţile sale în mod larg. Un exemplu este modul în care societatea Johnson and


224

Jonhson a tratat situaţia crizei provocate de otrăvirea cu Tylenol; societatea a devenit erou în cadrul procesului şi şi-a sporit partea de piaţă.

Tratarea situaţiilor de criză Când apare o situaţie de criză, echipa trebuie să se întrunească

imediat. Se va trece în revistă situaţia, se va discuta despre măsurile care urmează să fie luate, se vor parcurge instrucţiunile pertinente şi se va determina nevoia de întruniri suplimentare.

Este importantă informarea şi utilizarea oricărui mijloc pentru a comunica angajaţilor ce se întâmplă şi ce s-a întâmplat. Comunicaţiile interne sunt deseori la fel de vitale ca şi relaţiile cu mass-media. În cazul unui accident, se poate desemna un loc unde angajaţii pot obţine informaţii de ultimă oră, cum ar fi un plan de urgenţă sau o schemă a responsabilităţilor lor.

Răspunsul eficient la situaţia de criză se bazează pe câteva principii comune în ceea ce priveşte echipa de soluţionare a situaţiei de criză:

• Obţinerea şi verificarea faptelor, inclusiv cauza situaţiei de criză;

• Construirea unei poziţii, luând în considerare, cu atenţie, aspectele legale şi convenirea unei strategii;

• Menţinerea liniilor interne şi externe de comunicaţie; • Contactul cu mass-media; • Evaluarea răspunsului şi planificarea situaţiei următoare de

criză. • Obţinerea informaţiilor despre fapte. O proastă comunicare

sporeşte o situaţie de criză şi poate avea ca rezultat exagerări, jumătăţi de adevăr, distorsionări şi percepţii negative. Primul pas în soluţionarea situaţiei de criză este obţinerea informaţiilor despre situaţia reală şi înţelegerea elementelor situaţiei de criză. Informaţiile precise sunt de mare importanţă. Echipa de soluţionare a situaţiilor de criză are responsabilitatea de a strânge cât mai multe informaţii în scopul verificării adevărului şi înţelegerii cauzelor situaţiei de criză.

• Construirea unei poziţii şi convenirea asupra strategiei. O dată ce sunt cunoscute faptele, echipa de soluţionare a situaţiilor de criză poate construi o poziţie şi conveni asupra unei strategii în vederea soluţionării


225

situaţiei de criză. Punctul-cheie în acest caz este reprezentat de poziţia şi strategia privind faptele. Echipa trebuie să aibă grijă să asigure declaraţii precise, consecvente şi relevante.

Atunci când soluţionarea situaţiei de criză implică strategii de răspuns, purtătorul de cuvânt al organizaţiei trebuie să fie bine pregătit să facă faţă mass-mediei şi să răspundă întrebărilor publicului.

Sunt necesare bune comunicaţii interne atât pentru succesul răspunsului la situaţia de criză, cât şi pentru succesul eforturilor purtătorului de cuvânt. Toţi cei implicaţi trebuie să cunoască identitatea purtătorului de cuvânt şi să fie gata să permită purtătorului de cuvânt să îşi asume acel rol. Dacă este posibil, comunicaţi mai întâi cu angajaţii. Toţi cei implicaţi în situaţia de criză şi din organizaţie trebuie să primească aceleaşi informaţii. Dacă sunt presaţi, toţi vor dezvălui aceleaşi informaţii. Este foarte important ca organizaţia să îşi pună în ordine faptele şi strategia – indiferent de cine este cel care vorbeşte.

• Menţinerea deschisă a liniilor de comunicaţie. Conştientizarea, flexibilitatea şi dialogul formează un triunghi important pentru controlul situaţiilor de criză. Dacă vă aflaţi în mijlocul situaţiei de criză, rămâneţi la curent şi informaţi. În decursul situaţiei de criză, s-ar putea să fiţi nevoiţi să amânaţi proiectele în derulare şi să vă îndreptaţi întreaga atenţie asupra controlului situaţiei de criză. În decursul unei situaţii de criză, s-ar putea să se mai întâmple şi alte lucruri. Dacă sunteţi informaţi, implicaţi şi flexibili, şeful echipei de control a crizei se află în poziţia cea mai bună să răspundă cât mai repede condiţiilor în schimbare. O mentalitate inflexibilă sau incapacitatea de a răspunde poate crea o situaţie de criză mai gravă printr-un compromis de inhibiţie.

Dialogul eficient este important pentru controlul cu succes al situaţiei de criză. Trebuie să aveţi îndemânarea să exprimaţi cu precizie un punct de vedere într-o formă consecventă cu cerinţele şi caracteristicile unor diverse tipuri de public sau clientelă. Purtătorii de cuvânt deseori transmit mesajul în aceeaşi formă tuturor tipurilor de public. O variaţie a mesajului care nu schimbă înţelesul său global, poate fi binevenită pentru comunicarea clară către diverse tipuri de public. Şeful echipei de control a situaţiei de criză, ar trebui, de asemenea, să fie un ascultător dibaci care să înţeleagă progresele făcute de organizaţie – sau lipsa acestora – într-o situaţie de criză.


226

Situaţiile de criză se pot prelungi în mod neatent, deoarece şeful echipei de control a situaţiei de criză nu reuşeşte să înţeleagă că situaţia de criză era pe cale să fie soluţionată şi nu a luat măsurile necesare pentru sistarea ei. În situaţii de criză, surplusul de retorică poate masca adevăratele sentimente şi oportunităţi de soluţionare. Numai dacă ascultaţi cu atenţie puteţi înţelege cu adevărat puncte de vedere opuse.

• Contactul cu mass-media. Toate întrebările mass-mediei trebuie să fie primite cu politeţe. Comunicarea trebuie să fie la momentul potrivit, deschisă şi sinceră pentru a păstra încrederea publicului. Înregistraţi toate întrebările şi răspunsurile. Pregătiţi un centru pentru mass-media care să includă telefoane şi fax-uri care să fie utilizate de către reprezentanţii mass-media. Informaţiile furnizate mass-mediei trebuie să fie faptice şi obiective.

Este important ca în orice moment să rezistaţi tendinţelor de a fragmenta, manipula, denatura sau deforma adevărul. Nu trebuie prezentate mass-media fapte parţiale sau neverificate. Nu trebuie oferite speculaţii ci trebuie prezentate numai date verificabile despre situaţia de criză. În plus, trebuie să fie incluse fapte pozitive despre organizaţie, dacă ele sunt relevante. Evitaţi faptele irelevante deoarece ele distrag pe toată lumea de la aspectele importante şi pot apare ca fiind diversioniste. Deşi dezvăluirea totală a informaţiilor este ceea ce se urmăreşte în cadrul comunicării într-o situaţie de criză, nu întotdeauna trebuie să spuneţi mass-mediei tot ce ştiţi, mai ales dacă informaţiile nu sunt necesare pentru siguranţa publicului şi ar putea dăuna operaţiunilor viitoare ale firmei. Indiferent ce informaţii furnizaţi, ele trebuie să fie precise, sincere şi să nu inducă în eroare.

În multe situaţii de criză, până la momentul când faptele sunt disponibile, întrebările mass-mediei, trebuie să fie abordate cu tact şi politeţe. În alte situaţii, mass-media devine legătura preţioasă dintre organizaţie şi public. De exemplu, în cazul bombardării World Trade Center, controlul comunicării prin intermediul mass-mediei a fost important în ceea ce priveşte furnizarea de informaţii care să scoată oamenii afară din case, cu pierderi minime de vieţi şi bunuri. În situaţii de criză relativ mai puţin grave, unde nu există ameninţarea de pierderi de vieţi, trebuie să se tragă concluzii în mod atent, însă în timp util. Un interlocutor înţelept va încerca să anticipeze posibilele întrebări ale


227

reprezentanţilor mass-mediei şi să formuleze răspunsuri rezonabile incluzând măsurile care se vor lua în cazul anumitor pericole. Relaţiile de comunicare trebuie să se elaboreze în scopul contrabalansării reacţiilor publicului. Dacă, fără ştire, se prezintă mass-mediei informaţii false sau care induc în eroare, purtătorul de cuvânt pentru perioada de criză trebuie să acţioneze rapid în vederea corectării informaţiei eronate. Rapoartele de informare precum şi declaraţiile, inclusiv seturile pregătite pentru reprezentanţii mass-mediei, trebuie să furnizeze o perspectivă echilibrată care să combine informaţii rele cu informaţii bune. În situaţia de criză nu trebuie uitat bunul renume al organizaţiei câştigat de–a lungul anilor.

Amintiţi-vă că treaba reporterului este să scrie povestea. Steven Fink, în cartea sa intitulată Crisis Management, evidenţiază valoarea unor relaţii bune cu mass-media: „Credibilitatea firmei trebuie să fie mare, conducerea firmei trebuie să fie accesibilă mass-mediei, iar purtătorul de cuvânt trebuie să stabilească întâlniri cu reprezentanţii mass-mediei, interviuri, vizite ş.a.m.d., atunci când nu există nici o situaţie de criză şi când este posibil să se creeze o rezervă de bunăvoinţă”. În cadrul situaţiei de criză, trebuie să fiţi disponibili pentru reprezentanţii mass-mediei, şi trebuie să spuneţi adevărul.

Telefonaţi-le chiar atunci când nu aveţi nimic de adăugat. A spune „nu avem nici o informaţie suplimentară în acest moment”, este o măsură eficientă de menţinere a unei relaţii deschise, oneste, în timp ce a spune „fără comentarii” nu este pentru că atunci reporterul poate căuta o altă sursă de informaţii. Expresia „fără comentarii” este alienantă şi face ca organizaţia să pară vinovată. Dacă aveţi nevoie de timp suplimentar pentru a răspunde la o întrebare, oferiţi-vă să verificaţi informaţia şi să reveniţi, oferind reporterului respectiv datele disponibile. Dacă subiectul este delicat şi chiar nu puteţi comenta, explicaţi că este vorba de un domeniu despre care nu aveţi libertatea să discutaţi. Dacă aţi fost onest referitor la lucrurile despre care puteţi vorbi, reporterul le va respecta pe cele despre care nu puteţi vorbi. Repetaţi oferta de a reveni cu informaţii după ce aveţi mai multe date şi faceţi aceasta, altfel riscaţi să vă pierdeţi credibilitatea.

Atunci când purtătorul de cuvânt face o declaraţie reprezentanţilor mass-mediei, pregătiţi un comunicat de presă cu acelaşi conţinut şi daţi-l reporterilor. Dacă daţi un interviu pe lângă declaraţia de bază riscaţi să


228

pierdeţi controlul asupra datelor citate. Totuşi, interviurile sunt necesare pentru risipirea miturilor şi corectarea informaţiilor eronate. Cea mai bună apărare este elaborarea câtorva răspunsuri pe baza propriei declaraţii. Fiecare trebuie să dureze cel mult 20-30 secunde. Învăţaţi-le la perfecţie, evitaţi să fiţi „isteţi” şi utilizaţi limbajul de fiecare zi care este uşor de înţeles.

Publicul îşi va reaminti deseori răspunsul şi nu întrebarea, aşa încât găsiţi o cale de a răspunde sau a remodela întrebările puse de reprezentanţii mass-mediei prezentând faptele pe care doriţi să le evidenţiaţi. Repetaţi deseori în decursul interviului aspectele centrale. Puteţi, de asemenea, să utilizaţi acest moment ca oportunitate de a fi proactiv, de a corecta informările greşite şi să întruchipaţi caracterul deschis, onest şi dorinţa firmei dvs. de a acţiona în interesul publicului. Nu puteţi anticipa însă fiecare întrebare, şi s-ar putea să fie unele răspunsuri pe care să nu le aveţi. Dacă aşa stau lucrurile, cel mai bun răspuns este: ,,Nu ştiu, voi încerca să aflu”. Când aflaţi răspunsul, contactaţi reporterul respectiv şi prezentaţi acest răspuns. Dacă nu puteţi divulga informaţia, fiţi suficient de curtenitor să contactaţi reporterul respectiv pentru a-i spune că nu puteţi vorbi despre asta. Dacă reporterul vă întrerupe, folosiţi acele momente pentru a vă pregăti şi mai bine răspunsul şi gândiţi-vă la alte declaraţii proactive.

Şefii echipei de control a situaţiei de criză pot beneficia de cunoaşterea modului în care mass-media raportează situaţiile de criză. În cartea lor, Handbook for Effective Emergency and Crisis Management, Nudell şi Antokol citează un studiu care evidenţiază diverse zone de interes prezentate de către trei mari reţele de TV atunci când prezintă situaţii de criză: „… CBS are tendinţa să se bazeze pe surse oficiale şi reportajele sale par să evidenţieze caracterul maniabil al situaţiei de criză, ABC se concentrează asupra oamenilor obişnuiţi şi subliniază dificultăţile evenimentului în ceea ce îi priveşte pe cei afectaţi, împreună cu caracterul nemaniabil al situaţiei de criză. Reportajele NBC par să accepte situaţia de criză ca fapt inevitabil de viaţă, subliniind că acel eveniment particular va trece şi lucrurile vor reintra în normal. „Deşi CNN nu a fost inclus în studiu, în calitate de reţea de 24 ore de ştiri, apetitul CNN pentru informaţii este veşnic insaţiabil, şi este constant în alertă pentru lucruri senzaţionale care să îi ţină în priză pe spectatori”.


229

Formele de comunicare În funcţie de natura situaţiei de criză, puteţi alege dintre diversele

mijloace de comunicare. Acestea includ: convorbiri telefonice, poşta electronică, poşta de primă clasă, poşta de noapte, teleconferinţe, stabilirea unei linii de apel gratuite, conferinţe de presă, comunicate de presă, interviuri, benzi video şi publicitate. Chiar suspendarea reclamelor poate transmite sensibilitate, ca atunci când McDonald’s a scos reclamele după ce câţiva patroni au fost ucişi de un pistolar în San Ysidro, California.

Cu cine să comunicaţi Fiecare situaţie de criză cere să informaţi oamenii care au nevoie să

cunoască şi au dreptul să cunoască. Aceştia includ publicul larg, angajaţii, clienţii, investitorii, conducătorii comunităţilor, guvernul, companiile de asigurare, familiile victimelor, avocaţi şi birouri corporative din alte localităţi.

Planificarea următoarei situaţii de criză Când a trecut criza, este important ca echipa de control a situaţiei de

criză să facă mai mult decât să aştepte următoarea situaţie de criză. Exerciţii eficiente pentru următoarele situaţii de criză sunt constituite de o evaluare post criză şi o trecere în revistă abilă a cauzelor sale, calitatea efortului de comunicare, modul în care au fost abordate criza şi comu-nicaţiile, precum şi o discuţie despre modul în care s-ar fi putut evita cri-za. Este important să se evalueze dacă o comunicare proastă sau insu-ficientă ar fi putut fi cauza crizei sau dacă a contribuit la continuarea ei.

Aprecierea punctelor vulnerabile, interpretarea rolurilor în cazul unei situaţii şi mai proaste care poate interveni, elaborarea listelor de verificare şi repetarea, testarea şi revederea planurilor pentru posibile situaţii de criză, va ajuta la evitarea sau minimalizarea viitoarelor situaţii de criză. Reevaluarea punctelor de criză, scenariile elaborate, procesul de căutare a datelor şi reţelelor de comunicaţii vor ajuta să măsuraţi nivelul succesului în abordarea situaţiilor de criză din trecut precum şi starea de pregătire pentru următoarele. Trebuie să insistaţi, de asemenea, asupra faptului că performanţa fiecărui membru al echipei de soluţionare a situaţiei de criză trebuie să fie evaluată în scopul întăririi capacităţii de a răspunde situaţiilor de criză.


230

Corporaţiile multinaţionale şi gestiunea situaţiilor de criză În ceea ce priveşte corporaţiile multinaţionale, ele sunt cele care se

confruntă cu un mediu nesigur în întreaga lume. Din 1980 încoace, o mulţime de „ grupuri de interes şi organizaţii transnaţionale au participat tot mai mult la luarea deciziilor în întreprinderile multinaţionale „(Nigh & Cochran, 1994, p. 52), Aceste grupuri de interes aşteaptă să vadă cum aceste corporaţii multinaţionale se vor comporta în ţările gazdă. Aşa cum au arătat Sethi, Kurtzman şi Bhalla (1994), entităţile multinaţionale se vor confrunta tot mai mult cu „scrutinul publicului larg” şi cu „o contabilitate socio-politică crescută” în ceea ce priveşte conduita lor peste ocean. Autorii menţionaţi au mai adăugat că „provocarea cu care care se confruntă corporaţiile multinaţionale este profundă. Oare acesta va fi un agent al creşterii economice şi bunăstării umane sau va aduce după sine exploatare economică şi conflicte sociopolitice?” (p. 135), În această atmosferă internaţională tensionată, Traverse-Healy (1991) a explicat că toate „corporaţiile multinaţionale vor avea de înfruntat multe probleme politice, sociale şi comerciale care… necesită un răspuns legat de relaţii publice „(p. 34).

Dezastre precum scurgeri de petrol, explozii ale avioanelor sau ale unor unităţi manufacturiere, ori gafe culturale comise de către corporaţii multinaţionale, arată importanţa programelor de comunicare ce depăşesc graniţe naţionale sau culturale. Aşa cum precizam anterior, la eşuarea tancului petrolier al companiei Exxon, „Valdez”, în 1989, reacţia slabă a companiei-mamă a avut drept consecinţă dispreţul internaţional şi o reputaţie zdruncinată. De atunci, compania Exxon a pierdut miliarde de dolari în costurile acţiunilor de curăţare şi în cheltuieli pentru procese civile şi penale (Fombrun, 1996), De asemenea, explozia unei unităţi manufacturiere a „Union Carbide” din Bhopal, India, în 1984, a declanşat opoziţii ale activiştilor din diverse ţări, cum ar fi SUA, Japonia, Malaezia, Olanda şi Regatul Unit (Sen & Egelhoff, 1991),

Când cursa companiei Pan American a explodat deasupra localităţii Lockerbee din Scoţia, în 1989, grupuri din Scoţia, Anglia, SUA, Gemania de Vest, Finlanda, Israel, şi Organizaţia pentru Eliberarea Palestinei au fost implicate fie în comitere, operaţiuni, sau în investigări ale dezastrului (Pinsdorf, 1991), Prăbuşirea ulterioară a cursei TWA deasupra Long Island a afectat familiile pasagerilor americani şi francezi care mergeau la


231

Paris, precum şi familiile pasagerilor italieni redirecţionaţi spre Paris, în drumul lor către Roma; au existat suspiciuni legate de Grecia, locul unde avionul s-a oprit înainte de a sosi la New York; aeroporturile din întreaga lume au fost nevoite să adopte măsuri şi mai mari de securitate, care au impus inconvenienţe şi întârzieri tuturor pasagerilor internaţionali.

Poate cel mai clasic exemplu de cum trebuie să acţioneze companiile multinaţionale au fost pagubele extrem de mari, de natură financiară şi sociologică, provenite din controversata formulă a laptelui Nestle pentru sugari. Corporaţia nu a violat nici o lege, însă reputaţia sa mondială – ca să nu mai vorbim de profiturile sale – au suferit enorm datorită faptului că a încercat să îşi vândă în ţări în curs de dezvoltare formula sa pentru sugari, în acelaşi mod în care o vindea oriunde altundeva în lume. Printre problemele majore create de aceste eforturi, copiii au murit când au fost alimentaţi cu o formulă care era nerefrigerată sau amestecată cu apa neigienică ce există deseori în ţările în curs de dezvoltare. Toate acestea au dus la critici în întreaga lume, la adresa companiei Nestle, care au culminat cu o serie de articole şi campanii negative, cu un dur cod anti-industrie emis de Organizaţia Mondială a Sănătăţii, şi cu un boicot pe plan internaţional al produselor Nestle. Pe întreaga durată a campaniei, compania Nestle a fost prezentată ca fiind „arogantă, agresivă şi manipulatoare” (Maddox, 1993, p. 30), Este uşor să criticăm compania Nestle în acest caz, însă multe alte companii multinaţionale au avut de suferit, în mod egal, din cauza greşelilor lor – greşeli, care, aşa cum a afirmat Maddox, sunt inevitabile când este vorba de o conducere internaţională.

Schimbările, instabilitatea, precum şi dezastrele mondiale descrise mai sus, ar trebui să ilustreze nevoia de relaţii publice în întreaga lume. Aşa cum a explicat Culbertson (1996), „ astfel de evoluţii duc la pericole terifiante, precum şi la oportunităţi minunate, nevisate acum câţiva ani în urma. Deseori, aceste pericole şi oportunităţi trec graniţele naţionale şi regionale şi creează o nevoie urgentă de toleranţă, cooperare şi înţelegere reciprocă între popoare cu credinţe şi moduri de gândire diferite”(p.1).

Kanter (1995) a afirmat că ceea ce au nevoie organizaţiile mondiale în prezent sunt „mecanisme care să creeze relaţii ce să reducă tensiunile” între culturi diferite (p.80), Această afirmaţia a coincis cu argumentul lui Culbertson (1996) conform căruia „lumea trebuie să creeze relaţii care nu


232

există în prezent dar şi să le conducă şi să le îndulcească pe cele care sunt în prezent ostile şi/ sau bazate pe neînţelegere” (p.1), Ca urmare a acestei nevoi, a explicat Kanter, unele organizaţii încep deja să desemneze persoane în rolul de „integrator mondial”. Acestea sunt persoane care „favorizează concepte globale” prin intermediul unor talente atent folosite, de „consultare” şi chiar „realizare a păcii” între sedii şi birouri locale. Integratorii mondiali, a mai spus ea, vor fi cheia reputaţiei viitoare a organizaţiilor multinaţionale.

Deşi Kanter (1995) nu a avut în vedere relaţiile publice când a discutat despre conceptul de creare a relaţiilor, viziunea ei despre talente merge în paralel cu cele existente în cadrul relaţiilor publice care cuprind gândirea mondială. L. Grunig (1991) a sugerat că într-un context internaţional, practicienii necesită „talente relaţionale” – talente de creare a alianţelor, de cooperare, compromisuri pe termen lung, în scopuri reciproce etc., (106), Botan (1992) a afirmat, de asemenea, că atunci când privim relaţiile publice internaţionale, „ avem nevoie de să ne concentram atenţia asupra procesului din centrul relaţiilor publice – adică utilizarea comunicării pentru adaptarea relaţiilor dintre organizaţii şi publicul lor” (p. 153).

La începutul lui 1999, peste 200 de persoane din Belgia şi Franţa au început să se plângă de boli digestive cauzate de consumul de Coca Cola. În câteva zile, s-a constat că sticlele conţineau dioxid de carbon infuzat la o fabrică Coca Cola din Antwerp, Belgia, iar cutiile produse în Dunkirk, Franţa erau contaminate cu un fungicid de la palete folosite pentru transportul naval al produselor. Drept rezultat al acestor declaraţii, oficialii guvernamentali din Belgia, Franţa, Olanda, Germania, Luxemburg, Elvetia şi Spania au interzis totalmente sau parţial consumarea de produse Coca-Cola (E. Holsendolph, 1999), De îndată, Coca Cola a trimis o echipă pentru a combate declaraţiile şi pentru a reconstrui încrederea liderilor guvernamentali, a consumatorilor şi a propriilor angajaţi. Directorul executiv al companiei s-a întâlnit cu oficialii guvernamentali şi instituţiile sistemului de sănătate din Belgia pentru a prezenta scuze. Reclame de câte o pagină întreagă au fost plasate în cotidianele importante ale Europei, iar liderii companiei s-au întâlnit cu toţi angajaţii din Belgia şi au trimis memo-uri la cei 57000 de angajaţi din


233

lumea întreagă pentru a-i reasigura că se va face tot posibilul pentru a rezolva această situaţie delicată (B. Roughton, Jr. şi H. Unger, 1999).

În pofida acestor acţiuni, Coca Cola a fost criticată pe multiple fronturi. După cum scria un reporter, „pe măsură ce trece timpul, apreciata marcă Coca Cola este ameninţată, pentru că în multe ţări a crescut simţitor preocuparea legată de produsele acesteia.” (Holsendolph, 1999), Chiar şi cu toate întâlnirile şi toate tipurile de demers, interzicerea consumului a rămas valabilă pentru câteva zile, până când oficialii puteau să desfăşoare investigaţii la fabricile în cauză şi se puteau asigura că problema este complet rezolvată. Cel puţin parţial din cauza acestei crize, oficialii companiei se aşteptau la pierderi de 6-7% din vânzările generale ale companiei pe semestrul doi (B. Liu, 1999, p. 15), iar spre sfârşitul lui iulie, preţurile de stoc pentru Coca au scăzut cu 28% faţă de anul precedent (G. Farrell & M. della Cava, 1999, p. B1).

Deci, ce a mers prost în cazul Coca Cola? Anumiţi critici ai crizelor de management au afirmat că, deşi compania a iniţiat câteva demersuri responsabile, eforturile sale au fost prea târzii şi insuficiente. De exemplu, directorul executiv al companiei a fost criticat pentru că nu a ieşit cu o declaraţie publică mai devreme, ci doar după patru zile de la acuzaţii. El a mai greşit neplecând spre Europa decât după o săptămână de la declanşarea crizei. Până şi preşedintele companiei pentru operaţiunile în Europa nu a ajuns pe bătrânul continent decât după câteva zile. Paul Holmes, editor al Reputation Managament Magazine a spus în acest context: „În era mediei globale, când orice ameninţare – reală sau falsă – este îndreptată împotriva reputaţiei mărcii tale, trebuie să reacţionezi imediat de la cele mai înalte niveluri ale companiei, neavând importanţă dinspre care parte a lumii a venit ameninţarea. În cazul Coca Cola, aşteptarea pentru câteva zile a unei reacţii care trebuia să vină de la sediul companiei din SUA a ridicat serioase semne de întrebare asupra sensibilităţii companiei la preocupările legate de siguranţa consuma-torilor” (Holsendolph, 18 iunie, 1999).

Alte câteva aspecte au afectat eforturile Coca Cola de a îşi repara imaginea. După cum afirmă Newsom, Turk şi Kruckeberg, cea mai importantă faţetă a managementului de criză este anticiparea. Coca Cola s-a descurcat destul de slăbuţ nu numai în anticiparea crizei, dar şi în recunoaşterea conţinutului său exploziv. O criză legată de sănătatea


234

publică, generată de dioxină şi de produse agricole era deja în plină dezvoltare în Europa şi, în special în Belgia, centrul Uniunii Europene şi originea alegaţiilor împotriva Coca Cola. După cum explică un expert european în crize, „Coca Cola nu a dat suficientă greutate contextului într-un climat inflamat deja în privinţa siguranţei alimentare” (M. Kempner, 1999), Alţi reporteri au sugerat că, practic, Coca Cola a avut o şansă să scurteze durata crizei cu mult înainte ca ea să fi demarat: alegaţii similare fuseseră făcute împotriva companiei cu patru săptămâni înainte de acest incident. După propriile investigaţii, compania a infirmat respectivele alegaţii.

Pe lângă ignorarea contextului imediat, Coca Cola a eşuat în intuirea pe termen lung a diferenţelor între a face afaceri la nivel global faţă de piaţa americană. Câteodată companiile multinaţionale cu sediul central în SUA se confruntă cu probleme în alte ţări doar pentru simplul fapt că provin de pe continentul american. Naţionalismul poate ieşi cu uşurinţă la suprafaţă printre cei cărora le repugnă „imperialismul cultural” al SUA. După cum scria Iritani, în „International Herald Tribune”, „Din Singapore în Toronto sau Paris, un din ce în ce mai numeros cor de voci se întreabă dacă deschiderea faţă de filmele hollywoodiene, MTV sau îmbrăcămintea Gap semnifică sfârşitul specificităţii lor locale, e adevărat, mai puţin marketabile” (E. Iritani, 1999, p.2), McDonald a învăţat o lecţie dură când sârbii din Iugoslavia, revoltaţi din cauza bombardării efectuate de NATO sub conducere americană, au devastat şi incendiat restaurantul acestei companii din centrul Belgradului, pentru că era un simbol al culturii americane pe care o urau în acel moment.

Am prezentat acest exemplu pentru că este emblematic, dar nici pe departe singular. În ultimele decenii, crize de relaţii publice foarte vizibile pe plan internaţional au afectat mai multe companii americane celebre precum McDonald’s, Nike, Nestle, Dutch Royal Shell, Exxon, Union Carbide, sau chiar Disney, pentru a da doar câteva exemple. Firme importante germane şi japoneze s-au confruntat şi ele cu probleme similare în alte ţări decât ţara lor de origine.

Dar relativ recentul „dezastru” al Coca Cola în Europa a făcut companiile multinaţionale să reflecteze mai mult asupra eficienţei relaţiilor lor publice globale. Dacă asemenea lucruri se pot întâmpla chiar şi celor mai bune companii, cum e cazul Coca Cola, care este în fiecare


235

an în topul listei revistei Fortune a celor mai admirate companii, atunci fiecare preşedinte de companie sau organizaţie trebuie să îşi pună următoarele întrebări:

• Este programul de relaţii publice al companiei concentrat pe construirea şi menţinerea reputaţiei acesteia ţinând cont de orice posibil accident sau ameninţare în orice ţară?

• Este accentul comunicării pus doar pe trimiterea de mesaje, sau este şi pe monitorizarea şi reacţionarea la mesaje ce provin prin intermediul mass-mediei, Internet, buletine informative, comunicate guvernamentale, sau miliardele de alte vehicole de comunicare?

• Este programul pregătit adecvat pentru fiecare piaţă, în ceea ce priveşte resursele umane, conducere, direcţii de acţiune, flexibilitate, sau alţi importanţi factori, pentru a reacţiona instantaneu când se întâmplă ceva, pentru a reduce posibilitatea întinderii crizei spre alte pieţe?

• Beneficiază programul de relaţii publice de suficientă încredere din partea conducerii companiei/organizaţiei în aşa fel încât să fie parte a procesului de luare a deciziilor, cu mult timp înainte ca să se producă o criză?

• Beneficiază componenta de relaţii publice a companiei din întreaga lume de practicieni bine pregătiţi care interacţionează între ei frecvent, atât formal cât şi informal, pentru a schimba idei, perspective personale, pentru a anticipa problemele şi pentru a planifica evitarea sau rezolvarea lor înainte ca ele să apară?

Majoritatea acestor întrebări se învârt în jurul capacităţii relaţiilor

publice de a îmbunătăţi imaginea organizaţiei pe baze globale, din perspectiva rolului lor de a menţine reputaţia companiei. Problema este că multe companii multinaţionale, din păcate, în zelul lor de a îşi promova produsele şi să îşi sporească veniturile, par slab pregătite sau dezinteresate în formularea acestui tip de întrebări, darămite în găsirea de răspunsuri solide la acestea.

Este, de asemenea, foarte importantă instruirea purtătorilor de cuvânt locali din diferite părţi ale lumii. Acest exerciţiu este foarte dificil,


236

de exemplu, în Japonia. Din raţiuni culturale, japonezilor nu le place postura de purtători de cuvânt, pentru că nu agrează acţiunea individuală, crezând profund în consens şi nu le place nici un tip de întrebare incomodă.

Când un purtător de cuvânt american, de exemplu, urmează să se adreseze unui auditoriu străin, este de obicei pregătit dinainte asupra problemelor-cheie ale ţării respective şi nu numai asupra a ceea ce el consideră a fi important. Problemele şi semnificaţia lor se schimbă adesea, de aceea actualizarea instruirilor trebuie să se facă regulat.

Analiza de risc şi rolul ei în prevenirea crizelor Companiile au făcut încă un pas înainte: analiza de risc. Nu mai

este suficient să ştii ce să faci când apare o criză. Ceea ce este şi mai important este să studiezi diferitele pieţe şi să evaluezi care sunt riscurile ce pot apărea. Apoi poţi să stabileşti în detaliu cum să abordezi un public dacă riscul devine realitate.

Unii cercetători afirmă că realităţile faptice nu controlează de obicei percepţia riscului, deci companiile şi organizaţiile nu trebuie să creadă că faptele vor fi decisive. În al doilea rând, sursa de informare asupra unui risc poate fi crucială. Pregătirea unor purtători de cuvânt bine pregătiţi printre liderii guvernamentali, sau ai societăţii civile este mult mai important decât comunicarea directă dinspre managementul companiei.

În plus de asta, încrederea poate fi câştigată dinainte prin punerea în evidenţă a preocupărilor de a monitoriza, stăpâni şi reduce riscurile. O companie chimică ce se mută în Orientul Îndepărtat ar trebui încă de la început să evidenţieze avantajele produselor sale dar şi ceea ce întreprinde pentru a reduce riscurile. Este foarte important să construieşti încredere şi înţelegere între angajaţi când eşti o companie străină, pentru că îţi sporeşte credibilitatea.

Pe măsură ce grupurile de activişti se înmulţesc în întreaga lume, chiar şi în părţi ale lumii unde predomină laissez-faire-ul în acest domeniu, cum ar fi cazul Asiei, iar cauzele lor - care cuprind de la testările pe animale până la poluarea apei - pătrund din ce în ce mai mult în psihologia colectivă, practicienii de PR trebuie să fie din ce în ce mai capabili să dea răspunsuri prompte şi eficiente. Practicienilor cu formaţie jurnalistică li se vor substitui din ce în ce mai mult cei cu formaţie psihologică sau sociologică.


237

Întrebări:

1. Care sunt etapele unui plan de acţiune în situaţii de criză? 2. Care sunt strategiile de bază în situaţiile de criză? Ce efecte are

fiecare din ele? 3. Care sunt principiile de bază în tratarea unei situaţii de criză? 4. Care sunt formele şi mijloacele de comunicare în situaţii de

criză? Cu cine comunicaţi? 5. Care sunt riscurile cu care se confruntă companiile

multinaţionale? Sugeraţi un plan de acţiune pentru situaţia de criză apărută în cazul Coca Cola (la începutul lui 1999, peste 200 de persoane din Belgia şi Franţa au început să se plângă de boli digestive cauzate de consumul de Coca Cola).

6. Explicaţi rolul analizei de risc în gestiunea unor situaţii de criză.



Farrell, G. & M. della Cava (1999), Coca Cola Boss: Company’s flat days are over, „USA Today”, 23 iulie, p. B1.

Grunig, J.E., & Grunig, L.A. (1992), Models of public relations and communication. în J.E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and communication management (p. 285-326), Hillsdale, NJ: Erlbaum.


238

16. STRATEGII ŞI CAMPANII DE CONŞTIENTIZARE ŞI INFORMAŢII PUBLICE ÎN RELAŢIILE

PUBLICE INTERNAŢIONALE Binomul „televiziune-relaţii publice internaţionale” Câteva imagini filmate au devenit emblematice pentru intervenţia

NATO în Kosovo: trei soldaţi americani capturaţi, coloane de refugiaţi albanezi concentrate la graniţă, sau bombe care se îndreaptă spre ţinte, pierzându-se într-un nor imens de praf…

Combinaţia de dramatice reportaje TV şi prestaţiile purtătorilor de cuvânt de la Pentagon, Departamentul de Stat şi sediul NATO au contribuit de o manieră definitorie la „vânzarea” unui conflict într-o parte a lumii pe care mulţi nu reuşesc nici măcar să o indice pe hartă, darămite să o şi înţeleagă, mai ales când are o istorie atât de complexă şi alambicată.

Spre deosebire de războiul din Golf şi raidurile asupra Irakului, campania de bombardare de către NATO a Iugoslaviei în 1999 nu s-a arătat a fi una de scurtă durată. Drept pentru care lui Kenneth Bacon, purtătorul de cuvânt al Pentagonului, lui James Rubin, purtător de cuvânt al Departamentului de Stat şi lui Jamie Shea, purtător de cuvânt al NATO le-a revenit sarcina, deloc uşoară, de a informa opinia publică mondială asupra evoluţiei zilnice a conflictului din Kosovo, pe un fond relativ limitat de tipuri de imagini.

Chiar şi un volum redus de imagini poate avea, însă, un impact semnificativ asupra opiniei publice. David Perlmutter, profesor la Universitatea Louisiana din SUA afirmă, în acest context, că imaginile de război redate pe micile ecrane TV, oricât de simple, pot fi extrem de persuasive, fiind în stare să genereze masive schimbări în percepţiile opiniei publice. Analizând imaginile din cazul Kosovo, în opinia acestui specialist în mass-media, cele mai convingătoare şi dramatice imagini pentru opinia publică americană au fost cele reprezentându-i pe cei trei


239

soldaţi americani luaţi prizonieri. Ne-am putea întreba pe bună dreptate: „De ce nu oare coloanele de refugiaţi?”. „Există un soi de oboseală generată de prea multă compasiune” afirma Perlmutter (Cobb, 1999, p.29), „imaginile cu refugiaţi ţinând să fie mereu aceleaşi şi să se contopească în memoria colectivă. Dar imaginea soldaţilor americani capturaţi dau americanilor contextul de care au nevoie”.

Mark Crispin Miller, specialist în Propagandă la Universitatea New York şi cunoscut autor al unor studii asupra manipulării prin intermediul media în timpul Războiului din Golf, e de părere (Cobb, 1999, p.31) că, practic, conflictul din Kosovo a fost uşor de „vândut” de către guvernele implicate. „Barbarismul şi spectaculozitatea mizeriei sunt atât de evidente în Kosovo încât publicul s-a decis să se lase pradă de bună voie propagandei”, afirmă el. Conform aceluiaşi specialist, strategia NATO a constat şi în a promova cele mai delicate mesaje ale conflictului prin intermediul unora dintre cei mai credibili purtători de cuvânt. „Populaţia poate fi calmată uşor prin aceşti purtători de cuvânt. Începând cu războiul din Vietnam, militarii americani au practicat aceste tertipuri televizate cu o sensibilitate morbidă”.

Socio-psihologul Gary Poole, de la Universitatea americană Simon Fraser, este de părere că guvernele NATO au aplicat o strategie de comunicare conformă unui tipar foarte atent şi bine stabilit, adresându-se în aceeaşi măsură şi minţii şi inimii. Ei au început prin a personifica inamicul şi au introdus ulterior, în mod gradual, accente de obiectivitate.

De ce am început cu aceste consideraţii pe marginea crizei din Kosovo? Nu doar pentru că este una dintre cele mai recente şi mai dramatice situaţii conflictuale şi post-conflictuale, dar şi pentru că este unul dintre cele mai relevante exemple de necesitate a existenţei unei sinergii între televiziune şi relaţii publice, precum şi a construirii atente a unor campanii de informaţii publice.

Să ne aducem aminte de marea schimbare produsă în anii ’60 prin apariţia televiziunii, care a început atunci să înlocuiască presa scrisă ca sursă dominantă de ştiri. Aşa cum mutaţiile produse în jurnalism şi politică au diminuat percepţia tradiţională asupra valorilor împărtăşite de acestea, tot astfel şi mutaţiile produse în tehnologiile de comunicaţii militare şi civile au condus la percepţia că reportajele transmise de pe câmpuri de luptă pot acum afecta atât detalii ale operaţiunilor militare, cât


240

şi strategii şi politici. Forţele armate au devenit din ce în ce mai preocupate de imaginea lor în mass-media şi pe bună dreptate. Astfel, relaţia dintre această imagine şi realitatea politică a devenit una mai strânsă şi mai complexă.

Spre sfârşitul anilor ’90, au existat speculaţii în mediile academice şi cele de presă că ar putea avea loc o mutaţie profundă în modul de digerare a mass-mediei de către opinia publică din Occident, comparabilă cu eclipsarea presei scrise de către televiziune în anii ’60. Această mutaţie era cauzată de apariţia „noii mass-media” sau a „noilor ştiri”, inclusiv prin formate gen staţii de radio interactive locale şi regionale, emisiuni de „chat” la televiziune (în special în cazul celei prin cablu sau prin satelit), dar mai presus de toate, utilizarea din ce în ce mai largă a Internetului pentru ştiri şi comunicare. În timp ce tendinţa în anii ’60 era spre omogenitate şi mari furnizori de ştiri, tendinţa în anii ’90 a fost spre fragmentare şi specializare a mediei, şi spre din ce în ce mai insistentă vizare a elitei sociale şi politice de către noii furnizori de ştiri.

Importanţa noii media în operaţiunile militare mă face să revin la cazul Kosovo pentru că aceasta a fost confirmată de criza respectivă, ce s-a derulat în perioada martie-iunie 1999. Purificarea etnică a albanezilor kosovari realizată de forţele armate ale RF Iugoslavia a generat din partea NATO cea mai puternică reacţie militară de la războiul din Golf, din 1991. Folosirea Internetului (şi a altor metode de comunicare electronică) în timpul unui război data încă din perioada ocupării Kuweitului de către Irak în 1990. Dar, în acest caz, pe măsură ce autorităţile iugoslave opresau, în mod progresiv, mass-media independentă – inclusiv staţii de radio şi ziare – în Serbia însăşi, Internetul a devenit poate cel mai important mijloc de comunicare şi de propagandă pentru ambele părţi, conducând la catalogarea crizei din Kosovo drept „Războiul de pe Web”. Nivelul „interpenetrabilităţii” informaţiei creat astfel de ambele părţi a fost prevăzut şi înţeles, dar a rămas ca un fenomen remarcabil, demn de a fi urmărit, într-un război critic dus, de fapt, pentru câştigarea opiniei publice.

Un lucru este cert: ştirile de televiziune necesită imagini. Aceasta înseamnă câteodată a merge şi a filma cam aceleaşi imagini în fiecare zi - spre uimirea soldaţilor intrigaţi de acest comportament repetitiv - pentru că buletinele cer astăzi imagini de oriunde e posibil. Aceasta înseamnă, de


241

asemenea, a merge în zone de război unde, de obicei, nimeni nu se aventurează. Câteodată nu doar publicul, dar şi militarii rămân uimiţi cât de mult sunt gata să rişte jurnaliştii pentru o ştire.

Pe de altă parte, trăim într-o lume care ţine enorm cont de imaginea sa. Pe vremuri, instituţiile politice erau invizibile sau o prezenţă foarte discretă în presă, iar mesajele veneau dinspre sferele înalte doar printr-o scrisoare adresată editorului unei importante publicaţii. Reticenţa aceasta era respectată. Au existat vremuri când un interviu de televiziune era considerat „o idee oarecum vulgară”. Azi, însă, o considerabilă parte a imaginii unei instituţii constă în imaginea liderilor săi sau/şi în cea a purtătorilor săi de cuvânt. Televiziunea a fost criticată frecvent (poate, pe bună dreptate) pentru a fi cerut sau a fi creat un set foarte restrâns de criterii pentru o apariţie reuşită pe micul ecran. Tipul de imagine preferat de televiziune este ceva foarte convenţional, liniştitor, ceva ce exhală încredere. După cum spunea un practician de PR, „televiziunea coboară în camera noastră de zi”. Deci te aştepţi ca cineva să vorbească, de exemplu, mai mult despre „pagube colaterale” decât despre realismul crud al războiului. Mai există un aspect important: reporterii de televiziune au rareori mai mult de două minute şi jumătate pentru a-şi prezenta materialul. De aceea practicienii de PR din armată, de exemplu, trebuie să ştie în ziua de azi să contempleze necesitatea rezumării complexităţii teoriei militare într-o singură propoziţie, pentru un public care tocmai a urmărit, pentru o jumătate de oră, serialul „Seinfeld”. Televiziunea implică, deci, deseori, nişte cerinţe „monstruoase”. În acest domeniu se lucrează mereu sub imperiul vitezei şi al conciziunii care, poate, câteodată, descuraja interlocutorul provenit din domeniul securităţii internaţionale, fie el militar sau diplomat. Dar nu există altă soluţie decât conlucrarea cu acest tip de media pentru că o parte semnificativă a procesului de democratizare în aceste vremuri, pe tot mapamondul, constă în contactul cu şi comunicarea prin televiziune. În pofida sau conform voinţei noastre, în ziua de azi, prin intermediul televiziunii, se face politică, se politizează, se polemizează, şi, în orice caz, se influenţează opinia publică mai mult ca oricând. Nici o organizaţie sau instituţie care are cât de cât nevoie de sprijin public nu-şi poate permite să nu îşi facă „auzită vocea”. Orice ar spune sau ar face militarii


242

pe micul ecran s-ar putea ca acesta să constituie singurul lor mod de a fi portretizaţi eficient.

În ciuda multor voci care susţin contrariul, există o concluzie acceptată de mulţi, cum că, în SUA, „televiziunea a fost un factor instrumental în evidenţierea inabilităţii armatei americane de a transforma războiul din Vietnam într-un succes” (Hallin, 1986, p.118), Se afirmă că tonul negativ al mass-mediei a dizolvat sprijinul poporului american pentru acest război. Mai mult decât atât, comandanţii militari aflaţi pe câmpul de luptă, fiind din ce în ce mai conştienţi de modul în care acţiunile lor de luptă vor fi reflectate pe micul ecran, au devenit din ce în ce mai inhibaţi din punct de vedere militar. Acesta este sindromul Vietnam, o moştenire culturală care a dat culoare multor atitudini asupra reflectării în presă a războaielor. Totuşi, Vietnamul s-a dovedit util, din punct de vedere politic şi practic, atât pentru militari cât şi pentru presă. Pentru presă, în special pentru ştirile de televiziune, sindromul Vietnam a consacrat reporterii drept căutători de adevăr – hotărâţi să spună tot şi neacceptând nici un compromis care să afecteze statutul lor de reporteri independenţi şi obiectivi. De aceea, una din moştenirile Vietnamului constă în acest statut privilegiat al reporterilor de deţinători ai adevărului, oricât de crud ar fi acesta. Acest statut acordat presei, în schimb, a dat militarilor un motiv pentru a o controla. Din perspectiva militară, Vietnamul reprezintă un caz clar că reflectarea în presă poate distorsiona şi, în ultimă instanţă, poate afecta eforturile militare.

Furnizând guvernelor un aparent indiscutabil motiv de a fi prudente în relaţia lor cu presa, dar şi demonstrând în acelaşi timp independenţa presei, după unii, sindromul Vietnam ar contura relaţia presă-militari ca una marcată de tensiuni şi diferenţe ireconciliabile.

Rolul presei occidentale este un aspect al războiului şi al crizei din Golf, din anii 90-91, care a generat dezbateri aprinse. Este din ce în ce mai larg acceptată ideea că presa este o putere ce creşte impetuos pe scena lumii, iar războiul din Golf i-a scos în evidenţă şi mai mult importanţa. Administraţia americană – care ţine cont de lecţiile Vietnamului – a considerat, de data aceasta, câştigarea războiului de relaţii publice o măsură preliminară acţiunii militare împotriva Irakului. Generalul locotenent Thomas Kelly, la vremea aceea Director pentru Operaţiuni în cadrul Pentagonului, care, acordând o importanţă


243

primordială relaţiei cu presa, a ţinut să susţină el personal briefing-urile zilnice pe timpul crizei, a exprimat succint dar elocvent preocuparea administraţiei faţă de obţinerea sprijinului opiniei publice, afirmând: „Cine nu recunoaşte faptul că sprijinul poporului american este un element vital al capacităţii noastre de atac, e cam prost” (Bennett, 1994, p.17).

Stephen Badsey spunea că „după înfrângerea Irakului, capacitatea televiziunii de a transmite ştiri în timp real, precum şi impactul imaginilor vii de război care au invadat, seară de seară, ecranele TV din întreaga lume, au consolidat percepţia că presa constituie o a patra putere în stat” (Badsey, 2000, p.91), Un cinic ar putea observa că războiul din Golf a părut a constitui o minunată publicitate pentru puterea televiziunii. În special noul statut şi faima crescândă a CNN au fost consecinţe directe ale acoperirii mediatice a acestui conflict.

De multe ori, cele mai subtile nuanţe ale unui comentariu dintr-o publicaţie prestigioasă sau cele mai consistente şi interesante articole pe tema Irakului au fost surclasate de reportajele vizuale: hărţile sau imaginile filmate au avut un impact mult mai dramatic asupra modului în care o anumită situaţie de război era percepută.

În mod cert, cele mai puternice imagini vizuale vor fi mereu generate de situaţiile conflictuale, în care se implică cea mai modernă, sofisticată şi spectaculoasă tehnică de război. Reportajele transmise în direct sunt, în special, după cum spuneam, cele care pot avea un profund impact. Unul dintre cele mai relevante exemple în acest sens îl constituie cel al reporterului Charles Jaco de la CNN, care a reuşit să stârnească o uşoară panică în rândul opiniei publice în privinţa armelor chimice când, în timp ce transmitea în direct despre un atac al americanilor în Golf, i s-a părut că ceva miroase ciudat (era, de fapt, gaz metan de la o un depozit de peste drum), a strigat „Gaz!” şi s-a repezit la masca sa de oxigen (Fialka, 1992, p.64).

De la criza din Golf încoace au fost nenumărate discuţii asupra dinamicii relaţiei dintre militari şi presă, dar cele mai multe studii de profil s-au concentrat pe aspectele procedurale ale relaţiei cu presa în timpul unui conflict. Mai există încă destul loc pentru îmbunătăţirea atitudinii militarilor şi în privinţa abordării generale a relaţiei militari-presă. În primul rând, pentru că recentele progrese rapide ale tehnologiei


244

au transformat profund calitatea şi tipul ştirilor. În al doilea rând, pentru că, de la sfârşitul Războiului rece, multe state au început să participe la operaţiuni de înalt profil cu Naţiunile Unite, tendinţă ce pare a se intensifica. În al treilea rând, pentru că aceste operaţiuni comune tind să devină o regulă şi nu o excepţie. Finalmente, pentru că există prea puţine elemente de doctrină şi insuficiente instrucţiuni pentru ofiţerii superiori în privinţa dirijării şi controlării dimensiunii mediatice a fiecărei operaţiuni, fie ea de menţinere a păcii sau de război.

Un factor important în acest sens îl constituie faptul că televiziunea a înregistrat, în ultimii ani, cel mai spectaculos progres tehnic: „Ne aflăm în plină eră a dominaţiei antenei de satelit. În timp ce arsenalul militar conţine cea mai înaltă tehnologie, jurnaliştii de televiziune nu se lasă mai prejos: arsenalul lor conţine un laptop, un telefon Marisat şi o antenă de satelit portabilă (prin care îşi fac transmisiile) de mărimea unei umbrele” (Gowing, 1994, p.3).

Corespondentul de război nu mai are de ce să se bazeze, din punct de vedere tehnic, pe militar pentru a-şi transmite ştirile, care pot să parvină televiziunii sale prin forţe proprii şi să fie transmise în eter în câteva minute. Chiar şi în 1991, în timpul războiului din Golf, presa opera cu o iuţeală uluitoare: „La început mulţi dintre noi nu au realizat cât de puternic era sistemul lor. Un story putea fi filmat, editat şi transmis în circa trei ore. Mai important decât asta, legăturile pentru transmisii în direct puteau fi realizate destul de uşor. Cele mai proaspete, mai actuale ştiri puteau fi transmise direct familiilor de acasă. Şi toate astea de undeva de nicăieri” (Norman, 1991, p.433).

Prin 1993, presa a devenit şi mai rapidă: în vara acelui an, căpitanul Peter Bullock a difuzat un comunicat de presă de la Centrul Britanic de Informaţii Publice din Vitez (Bosnia Centrală), la 40 de minute după ce un soldat britanic fusese împuşcat şi rănit. 40 de minute mai târziu ştirea era transmisă pretutindeni în lume prin televiziunea prin satelit.

Azi, imagini de televiziune în timp real pot fi transmise cu uşurinţă printr-un telefon. Viteza de transmitere a ştirilor a ajuns la un nivel incredibil. Calitatea ştirilor şi mai ales a analizelor are, însă, de suferit, tocmai din cauza rapidităţii, deci posibilitatea de distorsionare a realităţii creşte. Ceea ce face munca practicianului de PR mult mai dificilă şi mai consumantă, dar şi mult mai importantă. Pe de altă parte, proliferarea


245

comunicaţiilor pentru presă a generat un număr imens de corespondenţi în cazul fiecărui conflict, precipitând un control problematic din partea militarilor. În timpul crizei din Golf, se aflau acolo circa 1.500 de corespondenţi: „Ritmul tehnologiei ne face să credem că în viitor presa nu va mai putea fi controlabilă. Ea va deveni o operaţiune paralelă, care va coopera într-un anumit grad cu militarii” (Jacobsen, 1993).

Să mai adăugăm, în acest context, doar faptul că, dacă misiunile de menţinere a păcii sunt, în general, un magnet destul de puternic pentru presă, cele aflate în criză generează o atracţie electro-magnetică.

Imagini ale morţii şi ale distrugerii care apar adesea pe ecrane la programele de ştiri de seară şochează tocmai pentru că întregul lor context este destul de rar înţeles de spectatori puţin interesaţi, în general, de politica externă. Abuzarea de asemenea imagini, însă, poate conduce la o desensibilizare a opiniei publice. S-ar putea suspecta, deci, faptul că dorinţa de a „face ceva” aparţine unei relativ reduse elite, care include oficiali şi politicieni, ce se tem că ar putea să se creeze o reacţie negativă a opiniei publice dacă ei nu întreprind nimic. Este cunoscut că ei folosesc televiziunea în direct ca o sursă adiţională de informaţie, pentru că aceasta este câteodată mai rapidă în difuzarea unei ştiri decât canalele diplomatice tradiţionale. Marlin Fitzwater, purtătorul de cuvânt al preşedintelui american George Bush, afirma că, în timpul crizelor internaţionale: „Nu ne-am mai bazat doar pe Departamentul de Stat şi pe experţii diplomatici în zona geografică respectivă…Rapoartele lor erau, evident, importante, dar ele nu ne parveneau în timp util pentru a putea lua o decizie… Fluxul de informaţie care venea la Biroul Oval era puternic inspirat de transmisiile televizate în direct” (McNultz, 1993, p.71).

Această declaraţie oarecum inedită ridică o problemă: faptul că „odată ce CNN abordează un story, presa începe să bată toba, opinia publică se implică, iar opţiunile diplomaţilor se restrâng” (Neuman, 1995), Douglas Hurd (fost înalt demnitar britanic) spunea că „ne place sau nu, imaginile de televiziune sunt cele care forţează pe cei care iau decizii în politica externă să dea prioritate uneia din cele 25 de crize existente permanent în lume”. Pe acelaşi ton, punctul de vedere al lui Boutros Boutros Ghali este că „azi, mass-media nu doar informează despre un eveniment. Televiziunea a devenit parte a evenimentului pe care îl reflectă. Ea a schimbat modul în care lumea reacţionează la crize”


246

(Hopkinson, p.11), Jurnalistul Nik Gowing a scris o dată că „oficialii ne-au confirmat că adeseori primele informaţii le parvin de la televiziuni sau agenţii de presă, înainte ca tradiţionalele canale de comunicare diplomatice sau militare să poată furniza date, precizări, clarificări sau contexte” (Brock, 1993-1994, p.155), Preşedintele Bush Sr. a mers şi mai departe, afirmând chiar: „Aflu mai multe de la CNN decât de la CIA” (Friedland, 1992, p.7-8), Viteza cu care difuzarea unei informaţii poate să se producă – deşi nu în toate cazurile – a făcut să crească presiunea asupra procesului de luare de decizii, dar cei care sunt implicaţi în acesta se plâng că este foarte delicată maniera şi posibilitatea de a armoniza măsurile cerute de imagini dramatice de televiziune cu soluţiile reale şi posibile.

Uitându-ne puţin spre viitor şi încercând să distingem tendinţe, un lucru este cert: informaţia şi ceea ce bine şi concis defineşte englezul „media business”-ului trec printr-o revoluţie tehnologică şi comercială de proporţii seismice. Ultima direcţie a acestei revoluţii nu poate fi pronosticată dar analize recente indică faptul că aceasta ar putea disturba operaţiunile de prevenire a conflictelor, deci, prin extrapolare, securitatea internaţională. De aici va rezulta ultimul paradox: va exista un volum din ce în ce mai mare de informaţie, dar un interes din ce în ce mai mic pentru acest tip de informaţie, atâta timp cât ea nu garantează perspectiva unui profit cert de pe urma ei. Conflictul între instinctul jurnalistic şi realităţile comerciale, pe piaţa din ce în ce mai dură a informaţiei, va fi profund. Şi aceasta cu atât mai mult cu cât neobositul curent al cancanurilor şi ştirilor din lumea entertainmentului (infotainment) pare de nestopat, iar tendinţa generală spre „trivial şi mediocru” (Girardet, 1995, p.5) şi spre ştirile naţionale, mai degrabă decât cele internaţionale, pare a fi din ce în ce mai accentuată.

Întrebări:

1. De ce este importantă relaţia dintre televiziune şi operaţiuni cum sunt cele pentru menţinerea păcii?

2. Care sunt particularităţile relaţiei cu presa în timpul unui conflict?

3. Care sunt tendinţele previzibile pentru viitorul „media business”-ului?


247


Brock, P. (1993-1994), Dateline Yugoslavia: The Partisan Press, Foreign Policy, p.48.

Cobb, C. (iunie 1999), The Role of Public Relations In The Kosovo Conflict, „Public Relations Tactics”, p.29-31.

Fialka, J.J. (1992), Hotel Warrior, Washington DC: Woodrow Wilson Center Press.

McNulty, T. (1993), Television’s Impact On Executive Decision-Making And Diplomacy, ,,The Fletc.her Forum Of World Affairs”, 17, p. 71.

Norman, R. de (1991), To War With The Press: Some Recollections Of The Media In The Gulf, ,,Army Quarterly and Defense Journal”, 121, p. 433.


248

17. CAMPANII ELECTORALE Alegerile ca procese de comunicare Conform reputatului analist american Richard Joslyn (1984),

comunicarea într-o campanie electorală rezultă din interacţiunea dintre un număr foarte important de participanţi, fiecare participant contribuind cu ceva la specificul comunicării în ansamblul său şi, fără nici un participant care să poată domina procesul de comunicare. Participanţii importanţi sunt candidaţii şi organizaţiile lor din campania electorală, jurnaliştii, cetăţenii activi, cetăţenii pasivi. De vreme ce fiecare dintre aceşti participanţi are diverse ţeluri şi motivaţii, fiecare abordează campania electorală dintr-un alt punct de vedere şi contribuie diferit la procesul de comunicare electorală.

Cel mai vizibil participant în comunicarea electorală este candidatul şi organizaţia lui electorală. Deşi pe termen scurt obiectivul principal al candidatului este să comunice cu cei care votează în aşa fel încât să-şi asigure câştigarea alegerilor, candidaţii (şi alţii din organizaţia sa electorală) au şi obiective pe termen lung. Unii candidaţi, spre exemplu, vor nu numai câştigarea prezentei curse electorale, ci câştigarea ei în aşa fel încât să li se îmbunătăţească reputaţia. Aceasta le va permite să devină mult mai influenţi odată câştigat postul, le creşte posibilitatea unei alegeri în viitor pe un post mai mare şi descurajează viitorii contracandidaţi. De exemplu, anumiţi observatori au explicat variatele ilegalităţi din campania electorală din 1972 a lui Richard Nixon ca o dorinţă pentru o victorie pe cât posibil de mare în scopul consolidării reputaţiei preşedintelui şi a puterii sale. De o manieră similară, analiştii alegerilor pentru Congres susţin că membrii actuali ai Congresului încearcă, prin menţinerea unui prag ridicat al victoriei în alegeri, să descurajeze potenţialii contra-candidaţi.


249

Candidaţii folosesc, de asemenea, comunicarea electorală pentru a-şi prezenta şi susţine preferinţele politice sau ideologiile. Deşi câştigarea cursei electorale este obiectivul major al celor mai mulţi candidaţi ai partidelor importante, în fiecare an electoral participă şi candidaţi cu puţine şanse de câştig pentru a convinge populaţia de corectitudinea punctelor lor de vedere. Se arată adesea că Barry Goldwater, candidatul republican pentru preşedinţie în 1964 în SUA, a fost mult mai interesat să prezinte clar sistemul său de opinii conservatoare decât să câştige alegerile. Mai recent, Ellen McCormack, candidat din partea democraţilor pentru nominalizarea la alegerile prezidenţiale din 1976, a intrat în campania electorală în special pentru a-şi exprima atitudinea sa împotriva avorturilor; John Anderson a continuat cursa electorală din 1980 pentru alegerile prezidenţiale pentru a putea prezenta publicului american alternativele sale politice.

În sfârşit, profesioniştii campaniilor electorale nu vor numai victoria clientului lor (candidatul) ci şi viitorul afacerii şi, deci, creşterea reputaţiei lor profesionale şi îmbunătăţirea imaginii firmei pe piaţă. Implicarea lor şi conducerea unei campanii electorale este adesea motivată şi de asemenea analize pe termen lung.

Candidaţii, ca punct de concentrare a atenţiei pe durata campaniei electorale, contribuie în mod esenţial la circulaţia informaţiei. Aceştia aduc campaniei:

• valorile lor personale, • preferinţele politice, • obiceiurile lor personale, precum şi • experienţa lor politică. Ei sunt factori de decizie importanţi în ceea ce priveşte locul de

efectuare a campaniei, ce trebuie spus şi ceea ce nu trebuie spus şi cum să atragă atenţia. Candidaţii îşi aleg personalul şi, în ultimul timp, consultanţii de campanie care aduc cu ei propriile lor experienţe şi idei despre strategii eficiente de comunicare şi alocarea resurselor politice limitate. O impresionantă durată de timp, efort şi bani intră în crearea şi dezvoltarea de către candidat şi personalul din campanie a unui plan eficient pentru precizarea conţinutului, eşalonarea în timp şi stabilirea publicului-ţintă pentru mesajele din campania electorală.


250

Deşi candidaţii şi personalul lor sunt, în principal, responsabili pentru stimularea activă a comunicării în campania electorală, rareori sunt lipsiţi de constrângeri în ceea ce spun şi ceea ce fac. Strategia unei campanii electorale implică de asemenea anticiparea obiectivelor, motivaţiilor şi intereselor celorlalţi participanţi în procesul electoral şi ajustarea comunicării înainte de a transmite vreun mesaj. Jurnaliştii au o importantă contribuţie în desfăşurarea comunicării electorale atât prin crearea propriilor lor mesaje legate de campanie, cât şi prin influenţarea alegerii de către candidat a comportamentului său pe durata campaniei.

Jurnaliştii nu împărtăşesc obiectivul principal al candidatului şi anume câştigarea alegerilor. Mai degrabă, ei sunt motivaţi de încercarea lor de a supravieţui şi prospera în cadrul propriei lor organizaţii media şi cariere profesionale, de credinţa lor în rolul pe care-l au de a informa publicul, de preferinţa lor personală în ceea ce priveşte candidatul şi de preferinţele lor politice. Deşi cei mai mulţi dintre jurnalişti sunt în principal interesaţi în a mulţumi pe superiorii lor imediaţi (editori, producători şi alţii) şi în a-şi creşte propria reputaţie profesională prin transmiterea evenimentelor din campania electorală, alţii sunt influenţaţi de preferinţe mult mai personale. De exemplu, Henry Luce, fost ziarist al revistei Time, se spune că ar fi favorizat în mod personal candidatura din 1952 la preşedinţie a lui Dwight Eisenhower şi că ar fi influenţat modul în care Time a acoperit acest subiect în sensul de a promova această candidatură. Mai recent, Wiliam Loeb, ziarist la Manchester Union Leader din New Hampshire, şi-a făcut cunoscute preferinţele sale electorale atât în editorialele, cât şi în articolele sale din ziar. Mai mult, un jurnalist a admis, de asemenea, că ar fi fost atras şi că au existat şi beneficii personale în misiunea pe care a avut-o de a transmite favorabil campania prezidenţială de succes a unui candidat care iniţial era de aşteptat să piardă alegerile.

Contribuţia principală pe care jurnaliştii o au în procesul de comunicare electorală constă în a alege ce merită să fie transmis într-o anumită campanie electorală. Ei decid care candidaţi merită a fi subiecţi de ştiri, care activităţi sau declaraţii din timpul campaniei sunt interesante îndeajuns încât să constituie subiect de ştiri şi cum trebuie interpretat comportamentul din timpul unei campanii.


251

Prima decizie pe care jurnaliştii şi superiorii lor o iau privitor la o campanie electorală este dacă respectiva campanie merită să fie subiect în mass-media sau nu. In general, campaniile prezidenţiale primesc cea mai mare atenţie, la ştiri zilnic în mass-media, campaniile electorale pentru postul de senator, guvernator sau primar primesc mult mai puţină atenţie iar campaniile celelalte sunt lăsate săptămânalelor locale şi reţelelor de televiziune prin cablu locale. În ultimii ani, jurnaliştii a trebuit să decidă şi când o campanie merită să fie transmisă de mass-media. Preluarea în mass-media a proceselor de selecţie a delegaţilor în timpul campaniilor de nominalizare a candidaţilor la postul de preşedinte a început mai devreme de fiecare dată, forţând astfel candidaţii să-şi modifice strategiile. De vreme ce campania pentru candidaturi a început mai devreme de fiecare dată, organizaţiile mass-media au avut dificultăţi în a decide când să vândă spaţiu sau timp de reclamă, când să înceapă relatările zilnice despre activităţile campaniei şi când să restrângă relatările despre un candidat, actual deţinător al postului, care se foloseşte de poziţia sa pentru a face posibile relatările gratis despre campanie şi a avansa ideea unei campanii electorale în care să fie reales.

Jurnaliştii trebuie de asemenea să decidă care candidaţi merită să fie analizaţi de mass-media. Foarte puţine alegeri implică doar doi candidaţi. Foarte multe campanii de nominalizare atrag mai mulţi candidaţi şi foarte multe campanii de alegeri generale au mai mulţi candidaţi de la partide mici.

Jurnaliştii decid de asemenea care activităţi şi declaraţii din timpul campaniei merită să fie relatate. Candidaţii au devenit foarte pricepuţi în a participa la aşa numitele evenimente media cum ar fi parcurgerea unui judeţ, îndeplinirea anumitor funcţii uneori sau în donarea de echipamente de respiraţie sub apă în scopul atragerii atenţiei asupra unui concern pentru că a poluat apa. Toate campaniile, totuşi, presupun o adevărată luptă pentru definirea, atât de către jurnalişti, cât şi de către candidaţi, a acelor trăsături care merită a fi relatate de mass-media. De exemplu, în timpul campaniei din 1976 pentru alegerea preşedintelui, jurnaliştii au considerat că declaraţiile lui Jimmy Carter privind adulterul, precum şi cele ale lui Gerald Ford privind Europa de Est sunt adevărate subiecte pentru mass-media, deşi nici unul dintre candidaţi nu le considerase aşa de importante. Adesea candidaţii se plâng că discuţiile lor despre


252

problemele politice sunt ignorate de către jurnalişti şi că jurnaliştii sunt în mod nejustificat interesaţi în a relata conflicte, schimbări în timp apărute în poziţia candidaţilor şi în a prinde candidaţii atunci când fac greşeli ce dăunează imaginii de om politic. Jurnaliştii, de partea cealaltă, spun că mesajele candidaţilor sunt înşelătoare, inofensive, plictisitoare şi se repetă şi că încrederea nemeritată în mesajele candidaţilor ar însemna pierderea responsabilităţii jurnalistului.

În sfârşit, jurnaliştii iau decizii privind temele sub care să trateze o campanie electorală. Articolele despre o campanie nu încep de la o schiţă făcută în fiecare zi; ele sunt construite pe un număr limitat de teme care, odată stabilite, reprezintă o constrângere pentru viitoarele relatări din campanie. În 1976, de exemplu, tot în SUA, candidatul democrat Fred Harris a fost descris ca un candidat populist care era „prea radical ca să câştige”; candidatul democrat Henry Jackson a fost considerat un candidat „lipsit de umor, sobru şi plicticos”; iar candidatul republican Henry Ford era considerat „stângaci şi neîndemânatic”. În 1980, John Anderson era considerat un excentric dacă nu o nobilă enigmă; Ronald Reagan era considerat prostuţ şi nevinovat; Jimmy Carter era răzbunător, manipulator şi meschin. Similar, alegerile din 1982 pentru Congres au fost de către toţi jurnaliştii descrise ca un referendum asupra Reaganomiei. Odată ce teme ca acestea sunt stabilite, este dificil pentru un candidat sau jurnalist să le modifice. Candidaţii şi jurnaliştii contribuie la derularea comunicării pe durata campaniei electorale prin virtutea rolurilor şi ocupaţiilor lor. Publicul, totuşi, contribuie şi el la comunicare pe durata campaniei.

Numai o mică parte a cetăţenilor sunt activi pe durata campaniilor electorale în altă formă decât mergând la vot. Acest grup este foarte influent, dar totuşi, cetăţenii activi contribuie cu bani, se oferă voluntari să îndeplinească anumite sarcini pentru candidaţi, susţin public pe aceştia şi comunică cu populaţia pasivă. Neputinţa unui candidat de a atrage acest tip de activişti politici limitează drastic volumul şi tipul de comunicare în campania electorală în care candidatul ar putea intra. În fapt, unii strategi de campanii electorale susţin că acestea ar trebui să se desfăşoare pe două niveluri diferite, unul direcţionat către publicul activ şi altul către publicul pasiv. Pe durata nominalizărilor la alegerile prezidenţiale, deciziile luate


253

de publicul activ de a nu mai susţine financiar un anumit candidat ar putea fi suficiente ca respectiva candidatură să fie sortită eşecului.

Cele trei grupuri discutate până acum – candidaţii şi organizaţiile lor, jurnaliştii, cetăţenii activi – au o contribuţie vizibilă, activă şi explicită la comunicarea în cadrul campaniilor electorale. Cel de-al patrulea şi cel mai numeros grup, constând în publicul pasiv, contribuie într-un mod mai puţin activ.

Cei mai mulţi dintre cetăţeni fac un singur lucru pe durata unei campanii electorale – se duc la vot. Această populaţie pasivă, totuşi, contribuie la comunicarea ce are loc pe durata unei campanii electorale, prin istoricul comportamentului lor la votare, prin obiceiurile lor aşa cum sunt percepute de mass-media şi prin preferinţele lor politice.

Campaniile cu importante resurse financiare consumă un timp considerabil şi cheltuiesc sume impresionante pe durata creării şi dezvoltării strategiei de comunicare a campaniei, pentru a studia comportamentul publicului pasiv. Această analiză include:

• explorarea istoricului comportamental al votanţilor în ariile geografice vizate de mesajele campaniei;

• determinarea caracteristicilor expunerii la mass-media a votanţilor pentru a informa publicul-ţintă prin mesajele campaniei cu ajutorul diferitelor mass-media;

• analizarea intereselor politice, percepţiilor şi preferinţelor votanţilor.

În plus, organizaţiile mass-media folosesc din ce în ce mai mult

informaţiile sondajelor pentru a-şi îmbunătăţi relatările pe durata campa-niilor. Ca rezultat, publicul pasiv are o contribuţie substanţială, deşi de natu-ră pasivă, în procesul în care se formează comunicarea folosită pe durata campaniei electorale. În fapt, cinicii văd campaniile electorale ca pe nişte procese în care candidaţii mai întâi află de la cetăţeni ce-şi doresc aceştia, iar apoi le spun că exact aceasta este ceea ce le oferă candidatura lor.

Nici unul dintre aceşti patru participanţi la campaniile electorale nu poate influenţa de unul singur cursul comunicării folosite într-o campanie electorală. Candidaţii se comportă aşa cum o fac, în parte din cauza preferinţelor jurnaliştilor şi cetăţenilor. Jurnaliştii se comportă astfel, în parte din cauza presupuselor preferinţe ale cetăţenilor şi


254

comportamentului candidaţilor. În final, cetăţenii – atât cei activi cât şi cei pasivi - se comportă aşa cum o fac, în parte datorită comunicării ce are loc între jurnalişti şi candidaţi.

Efectele comunicării în campania electorală În final, comunicarea de tip electoral poate de asemenea să afecteze

comportamentul elitelor politice şi a activiştilor politici şi astfel să contribuie la transformarea instituţiilor politice. În Statele Unite, bunăoară, funcţiile şi activităţile partidelor politice, grupurilor de interese şi ale mişcărilor sociale au fost modificate de trăsăturile comunicării de tip electoral.

Întrebări:

1. Care este abordarea campaniei electorale de către candidat? 2. Care este abordarea campaniei electorale din perspectiva

jurnalistului? 3. Care sunt ceilalţi doi participanţi la procesul electoral şi ce rol

au ei? Bibliografie selectivă:

Joslyn, Richard (1984), Mass-media and elections. Sydney: Addison-Wesley.

Lesly, P. (1992), Coping with opposition groups. ,,Public Relations Review”, 18(4), p.325-334.


255

18. CONSIDERAŢII FINALE ASUPRA PREZENTULUI ŞI VIITORULUI RELAŢIILOR PUBLICE INTERNAŢIONALE

În viitorul apropiat accentul se va pune din ce în ce mai frecvent pe

comunicarea integrată, care va străbate toate canalele de difuzare şi audienţele cu şi mai mare viteză şi eficienţă în atingerea scopurilor ei.

Rolul relaţiilor publice internaţionale se va amplifica şi va beneficia de o din ce în ce mai largă recunoaştere a importanţei sale în cadrul strategiilor de dezvoltare şi management. Industria de relaţii publice va evolua dinamic şi consistent, inclusiv (şi mai ales) în ţări în care aceasta este în fază incipientă.

Tehnologia, care este epicentrul relaţiilor publice internaţionale, va consacra, printre altele, conceptul „echipelor virtuale” de practicieni de relaţii publice internaţionale care nu vor mai trebui să se deplaseze într-o ţară sau alta, alegând navigarea pe Internet. „Era dotcom”, care a revoluţionat inclusiv domeniul relaţiilor publice internaţionale, va ajuta la identificarea unor noi instrumente şi vehicule de comunicare. Globalizarea relaţiilor publice, care a început deja în forţă, va fi la ordinea zilei în mileniul III.

Lumea abia a început să realizeze cât de departe pot merge relaţiile publice internaţionale. Rădăcinile lor sunt adânc implantate; evoluţia lor impetuoasă va fi inevitabilă. Perspectivele lor sunt luminoase şi deosebit de promiţătoare. In ultimii ani s-au produs incidente nefericite care au reamintit practicienilor de relaţii publice internaţionale că singura limitare în dezvoltarea viitoare poate fi doar lăcomia excesivă şi diminuarea ralierii la cele mai înalte standarde a codului etic al profesiei. S-au putut vedea cazuri de clienţi controversaţi şi dubioşi, încercări de discreditare a unor organizaţii, sau căderea în zona gri a deservirii unor interese politice sau comerciale, unde conflictul de interese este inevitabil. Aceste nefericite situaţii au generat publicitate negativă, deci a fost vorba de


256

concentrarea pe un anumit tip de relaţii publice internaţionale care se vindeau unor clienţi bogaţi ce cumpărau influenţă. Din fericire se pare că această etapă a fost depăşită în istoria relaţiilor publice.

Optimismul este cuvântul-cheie în privinţa viitorului relaţiilor publice internaţionale. Din ce în ce mai mulţi specialişti de înaltă valoare apar pe firmament. Practicienii trebuie să continue să îşi dezvolte orizontul de cunoaştere, să îşi consolideze expertiza şi să se dedice şi mai mult contribuţiei reale pe care o pot avea la consacrarea profesiei ca „brăţară de platină”. Evident este, însă, faptul că practicienii de relaţii publice internaţionale lucrează într-unul dintre cele mai interesante şi mai stimulative domenii.

Viitorul acestuia este nelimitat.


257

BIBLIOGRAFIE

Adler, N.J. (1983), A typology of management studies involving culture, „Journal

International Business Studies”, p. 29-47. Al-Enad, A.H. (1990), Public relations role in developing countries, „Public

Relations Quarterly”, 35(2), p. 24-26. Anderson, G. (1989), A global look at public relations, în B. Cantor, Experts in

Action, p. 412-422, White Plains, NY: Longman. Angell, R.J. (1990, October), „International PR” a misnomer, „Public Relations

Journal”, 46. Badsey, S. (2000), The Media And The International Security, London: Frank Cass. Bagdikian, B. (1989, June 12), The lords of the global village, ,,The Nation”,

805-820. Barnett, R.J., & Muller, R.E. (1974), Global reach: The power of the multinational

corporation, New York: Simon and Schuster. Bartlett, C.A., & Ghoshal, S. (1989), Managing across borders: The transnational

solution, Boston: Harvard Business School Press. Baskin, O. & Aronoff, C.E. (1992), Public relations: The profession and the

practice, Dubuque, IA: William C. Brown. Black, S. (Ed.), (1995), International public relations case studies (2d ed.), London:

Kogan Page. Booth, A. (1986), Going global, „Public Relations Journal”, 42, p. 22-26. Botan, C. (1992), International public relations: Critique and reformulation,

„Public Relations Review”, 18(2), p.149-159. Botan, C. (1993), Introduction to the paradigm struggle in public relations, „Public

Relations Review”, 19(2), 107-110. Bovet, S.F. (1994), Cultural differences can blindside the global villager:

Cummings, „Public Relations Journal”, 50(1), III. Brock, P. (1993-1994), Dateline Yugoslavia: The Partisan Press, Foreign Policy,

p.48. Broom, G.M. (1986, May), Public relations roles and systems theory; Functional

and historicist causal models. Lucrare prezentată la reuniunea Public Relations Interest Group, International Communication Association.


258

Broom, G.M., Lauzen, M., & Tucker, K. (1991), Public relations and marketing: Dividing the conceptual domain and operational turf, „Public Relations Review”, 17, p.219-225.

Budd, Jr., J. (1995), Commentary: Communications doesn't define PR, it diminishes it, „Public Relations Review”, 21, p.177-179.


Carrington, J. (1992), Establishing a more strategic role in PR practice: Why, how and when? „Public Relations Quarterly”, 37(1), p.45-47.

Cobb, C. (iunie 1999), The Role of Public Relations In The Kosovo Conflict, „Public Relations Tactics”, p.29-31.

Coman, Cristina (1999), Relaţii publice: tehnici de comunicare cu presa, Bucureşti: All Educational.

Coman, Emil (1999), Relaţiile Publice, funcţie a marketingului sau a managementului, „Revista Română de Comunicare şi Relaţii Publice”, nr. 1.

Coombs, W.T., Holladay, S., Hasenauer, G., & Signitzer, B. (1994), A comparative analysis of international public relations: Identification and interpretation of similarities and differences between professionalization in Austria, Norway, and the United States, „Journal of Public Relations Research”, 6(1), p.23-39.

Corbett, W.J. (1991-92), EC `92: Communicating in the new Europe, „Public Relations Quarterly”, 36(4), p.7-13.

Cottone, L.P. (1993), The perturbing worldview of chaos: Implications for public relations, „Public Relations Review”, 19, p.167-176.

Creedon, P. (1991), Public relations and „women's work": Toward a feminist analysis of public relations roles, în L.A. Grunig & J.E. Grunig (Eds.), „Public Relations Research Annual”, 3 (p. 67-84), Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Culbertson, H.M., & Chen, N. (1996), International public relations: A comparative analysis, Mahwah, NJ: Erlbaum.

Cutlip, S. (1987), Pioneering public relations for foreign governments, „Public Relations Review”, 13(1), p.1-34.

Cutlip, S., Center, A., & Broom, G. (1985), Effective public relations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Dawson, Roger (1992), Secrets of power persuasion, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Detz, Joan (1992), How to write and give a speech, New York: St. Martin’s Press. Dilenschneider, R.L. (1992), A briefing for leaders: Communication as the ultimate

exercise of power, New York: HarperCollins. Dowling, J.H. (1990, January), Public relations in the year 2000, „Public Relations

Journal”, 46, p.6-36.


259

Dozier, D.M. (1992), The organizational roles of communications and public relations practitioners. în J.E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and communication management (p. 327-356), Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Dozier, D.M., Grunig, L.A., & Grunig, J.E. (1995), Manager's guide to excellence in public relations and communications management, Mahwah, NJ: Erlbaum.

Ehling, W.P. (1992), Public relations education and professionalism. în J.E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and communication management (p. 439-464), Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Ellingsworth, H.W. (1977), Conceptualizing intercultural communication, în Communication Yearbook I (p. 99-106), New Brunswick, NJ: Transaction Books.

Epley, J.S. (1992), Public relations in the global village: An American perspective, „Public Relations Review”, 18(2), p.109-116.

Etzioni, A. (1964), Modern organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Farinelli, J.L. (1990), Needed: A new U.S. perspective on global public relations,

„Public Relations Journal”, 46, p.18-19, 42. Farrell, G. & M. della Cava (1999), Coca Cola Boss: Company’s flat days are over,

USA Today, 23 iulie, p. B1. Featherstone, M., Ed. (1990), Global culture: Nationalism, globalization and

modernity. London: Sage. Fialka, J.J. (1992), Hotel Warrior, Washington DC: Woodrow Wilson Center

Press. Fitzpatrick, K.R., & Whillock, R.K. (1993), Assessing the impact of globalization

on U.S. public relations. Lucrare prezentată la Public Relations Society of America Annual Convention, Orlando, FL.

Florescu şi colaboratorii (1992), Marketing, Bucureşti: Marketer - Grup Academic de Marketing şi Management.

Fombrun, C.J. (1996), Reputation: Realizing value from the corporate image. Boston: Harvard Business School Press.

Friedland, L. (1992), Covering The World: International Television News Services, London: 20th Century Fund Press.

Fry, S.L. (1992, March), ’92 IPRA president tracks global issues, „Public Relations Journal”, 48, p.25-26.

Girardet, E.R. (1995), Somalia, Rwanda, And Beyond: The Role Of The International Media, în Wars And Humanitarian Crises, Geneva: Crosslines Global Report.

Gonzalez, H. (1989), Interactivity and feedback in third world development campaigns, Critical Studies in Mass Communication, 6, p.295-314.


260

Gowing, N. (1994), Real-Time Television Coverage Of Armed Conflicts And Diplomatic Crises, Joan Shorenstein Barone Center on the Press, Cambridge: Harvard University.

Gruban, B. (1995), Performing public relations in central and eastern Europe, „Public Relations Quarterly”, 40(3), p.20-23.

Grunig, J.E. (1992a), Generic and specific concepts of multi-cultural public relations. Lucrare prezentată la Association for the Advancement of Policy, Research, and Development in the Third World, Orlando, FL.

Grunig, J.E. (1992b), Excellence in public relations and communication management, Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Grunig, J.E., & Grunig, L.A. (1991), Conceptual differences in public relations and marketing: The case of health-care organizations, „Public Relations Review”, 17(3), p.257-278.

Grunig, J.E., & Grunig, L.A. (1992), Models of public relations and communication, în J.E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and communication management (p. 285-326), Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Grunig, J.E., & Hunt, T. (1984), Managing public relations, New York: Holt, Rinehart, and Winston.

Grunig, J.E., & Repper, F. (1992), Strategic management, publics, and issues. în J.E.Grunig (Ed.), Excellence in public relations and communication management (p. 117-158), Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Grunig, J.E., & White, J. (1992), The effect of worldviews on public relations theory and practice. în J.E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and communication management (p. 31-64), Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Grunig, L.A., Grunig, J.E., & Ehling, W.P. (1992), What is an effective organization? în J.E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and communication management (p. 65-90), Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Hallin, D.C. (1986), The Uncensored War: The Media And Vietnam, London: University of California Press.

Hampden-Turner, C., & Trompenaars, A. (1993), The seven cultures of capitalism. New York: Doubleday.

Harlow, R. (1988), Building a public relations definition. în R. Hiebert (Ed.), Precision public relations (p. 7-16), New York: Longman.

Harris, P.R., & Moran, R.T. (1991), Managing cultural differences (3rd ed.), Houston, TX: Gulf Publishing.

Haywood, R. (1991), Are the issues converging? în M. Nally (Ed.), International public relations in practice (p. 21-25), London: Kogan Page.

Hennessy, B. (1985), Public opinion, Monterey, CA: Brooks/Cole. Hiebert, R.E. (1991), Public relations as a weapon of modern warfare. Public

Relations Review, 17(2), p.107-116.


261

Hiebert, R.E. (1992b), Global public relations in a post-Communist world: A new model, „Public Relations Review”, 18(2), p.117-126.

Holsendolph E. (1999) Owning up’ can cut the damage, „The Atlanta Journal Constitution”, 18 iunie.

Hopkinson, N. The Media And The International Affairs After The Cold War, London: HMSO, p. 11.

Howard, C.M., & Mathews, W. (1986), Global marketing: Stop, look, and listen, „Public Relations Quarterly”, 31(2), p.10-11.

Iacob, Dumitru (1999), Spaţiul Relaţiilor Publice, „Revista Română de Comunicare şi Relaţii Publice”, nr. 1.

Iritani, E. (1999), Hong Kong asks: Is Mickey Mouse the club to join? „International Herald Tribune”, 1 iunie, p.2.

Jacobsen, P. (1993), Discurs la Chamberley Army Staff College. Jones, M.T. (1993), Mainstream and radical theories of the multinational

enterprise: Complementary approaches? „The International Executive”, 35, p.339-356.

Joslyn, Richard (1984), Mass-media and elections, Sydney: Addison-Wesley. Kanter (1995), World class. New York, NY: Simon & Schuster. Kearney, M. (1984), World view. Novato, CA: Chandler & Sharp. Kempner, M. (1999), Coke slow on the uptake in Europe, critics say, The Atlanta

Journal Constitution, 19 iunie. Kruckeberg, D. (1995-96), The challenge for public relations in the era of

globalization, „Public Relations Quarterly”, 40(4), p.36-39. Kunczik, M. (1996), Images of nations and international public relations. Mahwah,

NJ: Erlbaum. Kuhn, T.S. (1970), The structure of scientific revolutions. Chicago: University of

Chicago Press. Lesly, P. (1991), Public relations in the turbulent new human climate, „Public

Relations Review”, 17(1), p.1-8. Lesly, P. (1992), Coping with opposition groups. „Public Relations Review”, 18(4),

p.325-334. Liu, B. (1999), Coca Cola se confruntă cu o cădere de 6% in Europa, „Financial

Times”, 1 iulie, p. 15. Maddox, R.C. (1993), Cross-cultural problems in international business: The role

of the cultural integration function, Westport, CN: Quorum Books. Manu, F.A. (1996), Multinational corporations and the environment: Hazardous

incidents and their prevention, „Business and The Contemporary World”, (1), p.52-65.

McCombs, M. (1977), Agenda setting function of mass-media, „Public Relations Review”, 3(4), p.89-95.

McLuhan, M. (1964), Understanding media,. London: Routledge and Kegan Paul.


262

McNulty, T. (1993), Television’s Impact On Executive Decision-Making And Diplomacy, ,,The Fletcher Forum Of World Affairs”, 17, p. 71.

Morley, Michael (1998), How to Manage Your Global Reputation, New York: University Press.

Motamedi, B. (1990), Spin doctors: The people behind the news, „San Francisco Business”, p.26-33.

Mowlana, H. (1986), Global information and world communication: New frontiers in international relations, New York: Longman.

Naisbitt, J., & Aburdene, P. (1990), Megatrends 2000: New directions for tomorrow, New York: Avon Books.

Nally, M., Ed. (1991), International public relations in practice, London: Kogan Page.

Neuman, J. (1995), Ambassadors: Relics Of The Sailing Ships? Washington DC: The Annenburg Washington Program, în ,,Communications Policy Studies”.

Nigh, D., & Cochran, P.L. (1994), Issues management and the multinational enterprise, „Management International Review”, 34(2), p.51-59.

Norman, R. de (1991), To War With The Press: Some Recollections Of The Media In The Gulf, „Army Quarterly and Defense Journal”, 121, p. 433.

Ogbondah, C.W., & Pratt, C.B. (1991-92), Internationalizing U.S. public relations: Educating for the global economy, „Public Relations Quarterly”, 36(4), p.36-41.

Olasky, M.N. (1987), Corporate public relations and the American private enterprise: A new historical perspective, Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Ovaitt, F., Jr. (1988), PR without boundaries: Is globalization an option? „Public Relations Quarterly”, 33(1), p.5-9.

Peters, T.J., & Waterman, Jr., R.H. (1982), In search of excellence, New York: Warner Books.

Pinsdorf, M.K. (1991), Flying different skies: How cultures respond to airline disasters, „Public Relations Review”, 17(1), p.37-56.

Pires, M.A. (1989), Working with activist groups, ,,Public Relations Journal”, 45, p.30-32.

Post, J.E., & Kelley, P.C. (1988), Lessons from the learning curve: The past, present, and future of issues management, în R.L. Heath et al. (Eds.) Strategic issues management (p. 345-365), San Francisco: Jossey-Bass.

Pratt, C.B., & Ogbondah, C.W. (1996), International public relations education: U.S. issues and perspectives, în H.M. Culbertson & N. Chen (Eds.), International public relations: A comparative analysis (p. 381-396), Mahwah, NJ: Erlbaum.

Public Relations News. (1993, 18 octombrie), International PR on rise; corporations giving business to global and local firms, 49, p.1-2.


263

Public Relations Register (1996), Ediţia anuală specială a ,,Public Relations Journal”, New York City: Public Relations Society of America.

Rakow, L.F. (1989), Information and power: Toward a critical theory of information campaigns. în C.T. Salmon, (Ed.), Information campaigns: Balancing social values and social change (p. 164-184), Newbury Park, CA: Sage.

Reed, J.M. (1989), International media relations: Avoid self-binding, „Public Relations Quarterly”, 34(2), p.12-15.

Repper, F.C. (1992), How communication managers can apply the theories of excellence and effectiveness. In J.E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and communication management (p. 109-114), Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Robbins, S.P. (1997), Essentials of organizational behavior, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.

Rose, M. (1991), Activism in the 90s: Changing roles for public relations, „Public Relations Quarterly”, 36(3), p.28-32.

Roughton, B. Jr. şi H. Unger (1999), Multifront effort seeks to restore confidence, „The Atlanta Journal Constitution”, 22 iunie.

Roventa-Frumuşani, Daniela (2001) - Media System in Postcommunist Romania, „The Global Network”, nr. 14.

Schwartz, D.F., & Yarbrough, J.P. (1992), Does public relations education make the grade? „Public Relations Journal”, 48(9), p.18-19, 21, 24-25.

Sen, F., & Egelhoff, W.G. (1991), Six years and counting: Learning from crisis management at Bhopal, „Public Relations Review”, 17(1), p.69-83.

Sethi, S.P., Kurtzman, J.A., & Bhalla, B.B. (1994), The paradox of economic globalism: The myth and reality of the „global village” -- the changing role of multinational corporations, „Business and the Contemporary World”, 6(4), p.131-142.

Stamm, Keith & Bowes, John (1990), The Mass Communication Process: a Behavioral and Social Perspective, Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt.

Stancu, Valentin & Stoica, Marcela & Stoica, Adrian (1997), Relaţii Publice –succes şi credibilitate, Bucureşti: Concept Publishing.

Stanton, E.M. (1992), PR's future is here: Worldwide, integrated communications, „Public Relations Quarterly”, 37(1), p.46-47.

Toth, E.L. (1986), Broadening research in public affairs, „Public Relations Review”, 12(2), p.27-36.

Trento, S.B. (1992), The international division. în The power house: Robert Keith Gray and the selling of access and influence in Washington (p. 249-267), New York: St. Martin's Press.

Traverse-Healy, T. (1991), The corporate aspect. în M. Nally (Ed.), International public relations in practice (p. 31-39), London: Kogan Page.


264

VanSlyke Turk, J. (1986), Forecasting tomorrow's public relations, „Public Relations Review”, 12(3), p.12-21.

Vercic, D., Grunig, L.A., & Grunig, J. (1996), Global and specific principles of public relations: Evidence from Slovenia. în H.M. Culbertson & N. Chen (Eds.), International public relations: A comparative analysis (p. 31-66) Mahwah, NJ: Erlbaum.

Vogl, F. (1990, July), Closing the gap: New approaches to international media relations, „Public Relations Journal”, 46, p.18-20.

Vogl, F., & Sinclair, J. (1996), Boom: Visions and insights for creating wealth in the 21st centur,. Chicago: Irwin Professional Publishing.

Wakefield, R.I. (1996), Interdisciplinary theoretical foundations for international public relations. în H.M. Culbertson & N.Chen (Eds.), International public relations: A comparative analysis (p. 17-30), Mahwah, NJ: Erlbaum.

Wakefield, R.I. (1997), International Public Relations: A Theoretical Approach to Excellence Based on a Worldwide Delphi Study, PhD Dissertation submitted to University of Maryland at College Park.

Winner, P. (1990), Effective PR management: A guide to corporate survival. London: Kogan Page.

Wilcox, D.L., Ault, P.H., & Agee, W.K. (1995), Public relations strategies and tactics, New York: HarperCollins.

Wilkinson, A. (1990, January), Globalization: Are we up to the challenges? „Public Relations Journal”, 46, p.12-13.

Wilson, L.J. (1996), Strategic cooperative communities: A synthesis of strategic, issue management, and relationship-building approaches in public relations. în H.M. Culbertson & N. Chen (Eds.), International public relations: A comparative analysis (p. 67-80), Mahwah, NJ: Erlbaum.

Wright, D.K., & Turk, J.V. (1990), Public relations education: The unpleasant realities, New York: Institute for Public Relations Research and Education.

Wouters, J. (1991), International public relations, New York: Amacom. Wright, D.K. (1989), Examining ethical and moral values of public relations

people, „Public Relations Review”, 15(2), p.19-33. Yin, R.K. (1989), Case study research: Design and methods, Beverly Hills, CA:

Sage. Young, D. (1996), Building your company's good name, New York: Amacom

(Divizie a American Management Association).


Relatii publice si universul comunicarii internationale - Simona Mirela Miculescu

Documents

Transcript of Relatii publice si universul comunicarii internationale - Simona Mirela Miculescu