1

Psihologie Organizaional 1. Introducere n psihologia organizaional

1. INTRODUCERE N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL

1.1. OBIECTUL DE STUDIUL AL PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE

Disciplina Psihologie organizaional este o disciplin relativ tnr care a cunoscut ns o dezvoltare rapid n decursul ultimelor decenii. Dei n spaiul anglo-saxon, pentru a acoperi aceleai coninuturi, se utilizeaz sintagma de Comportament Organizaional, n discursul nostru vom utiliza mai degrab sintagma Psihologie Organizaional pentru a sublinia importana aspectelor psihologice (cognitive, afective i comportamentale) n explicarea conduitelor umane din cadrul unei organizaii.

Psihologia organizaional abordeaz realitile psiho-sociale din cadrul diverselor tipuri de organizaii, punnd accent pe aspectele colective sau de grup, viznd reaciile manifestate la nivelul grupului de munc n raport cu solicitrile, ambiana sau recompensa organizaional. Inteniile acestei discipline sunt acelea de:

a analiza diversele conduite (cognitive, afective sau comportamentale) ale membrilor unei organizaii;

a explica apariia, meninerea sau dispariia lor;

a extrage informaii utile pentru eficientizarea activitii organizaionale.Obiectul de studiu al psihologiei organizaionale este reprezentat de ansamblul conduitelor umane i al fenomenelor psihosociale din cadrul unei organizaii, conduite i fenomene care afecteaz eficiena organizaional. Pentru a extrage informaii utile eficientizrii activitii organizaionale, conduitele umane trebuie analizate toate cele trei paliere: ceea ce gndesc membrii unei organizaii n faa unei situaii specifice, ceea ce simt i cum reacioneaz comportamental n acel context.nainte de a defini ceea ce este o organizaie, trebuie s specificm faptul c, n aceeai zon de interes cu Psihologia Organizaional, se afl i alte discipline precum Managementul Resurselor Umane sau Psihologia Personalului. Dac Psihologia Personalului se centreaz mai mult asupra procedurilor de gestionare, evaluare i dezvoltare a resurselor umane (proceduri precum identificarea caracteristicilor definitorii a unui post, selecia profesional a celui mai bun candidat, evaluarea periodic a eficienei activitii individuale, gestiunea a carierei profesionale personale etc.), Psihologia Organizaional se centreaz mai mult asupra fenomenelor psiho-sociale ce se desfoar n context organizaional i care afecteaz eficiena organizaional.

1.1.1. Organizaia delimitri conceptuale

Fiecare persoan se confrunt zilnic cu diferite tipuri de organizaii, ncepnd din copilrie (grdinia, coala), i continund pn la vrstele adulte (armata, firma, biserica, clubul etc.). Preponderent ns, studiile din domeniul organizaional s-au centrat asupra perspectivei persoanelor care lucreaz in astfel de organizaii.

Dac analizm diferite definiii date organizaiilor, observm c fiecare dintre aceste definiii reflect experiena practic i punctul de vedere teoretic ale autorului, fiind sensibil diferit de celelalte. Mai jos, am sistematizat o serie de elemente care se regsesc n majoritatea ncercrilor de a defini o organizaie.Organizaia este un ansamblu de resurse (umane, materiale, financiare i informaionale), reunite i funcionnd n baza unui cadru formal, n vederea realizrii unor obiective colective.

Cadrul formal al unei organizaii este reprezentat (la nivel minim) de un Statut Juridic i un Regulament intern. Aceste documente definesc normele de funcionare, drepturile i obligaiile membrilor, modul n care resursele sunt utilizate n vederea atingerii obiectivelor colective.

Obiectivele colective ale membrilor organizaiilor ar trebui, la modul ideal, s se regseasc n misiunea i viziunea organizaiilor. Misiunea unei organizaii rezum, n linii mari, direciile pe care organizaia le va urma n viitor, menionnd pe scurt valorile i raionamentele care stau la baza activitii sale. Viziunea este o imagine despre succes formulat n termeni de contribuie la societate. Cnd se formuleaz viziunea se rspunde, de fapt, la ntrebarea Cum va arta succesul?. Organizaia trebuie s comunice aceast viziune tuturor membrilor ei, astfel nct fiecare s se simt parte a acesteia (Amihiesii et al, 2012).

EXEMPLU

Misiunea Universitii din Illinois (SUA) este de a transforma vieile oamenilor i de a servi societatea educnd, crend cunoatere i punnd cunoaterea la lucru pe o scar larg i la un nivel nalt de excelen. Viziunea presupune crearea unui viitor strlucit pentru Universitatea din Illinois, n care studenii, profesorii i personalul s prospere, iar cetenii din Illinois, din Statele Unite i din lumea ntreag s aib ct mai multe beneficii, un viitor n care Universitatea din Illinois este liderul recunoscut n rndul universitilor publice de cercetare. (http://www.uillinois.edu/about/mission.cfm)

Organizaiile sunt supuse unor multiple influene, att interne, ct i externe, influene care condiioneaz att eficiena organizaional, ct i satisfacia n munc i calitatea vieii angajailor.

Influenele interne cuprind n mod esenial trei mari factori aflai n interaciune constant: persoana, grupurile i sistemul organizaional. Fiecare persoan, avnd trsturi de personalitate, valori, credine, atitudini, nevoi specifice, trebuie s se integreze ntr-un sistem organizaional care are o anumit logic de funcionare i organizare. Din aceast logic decurg: o diviziune a muncii i o structur ierarhic, reguli i proceduri de lucru, sanciuni i recompense etc. Acceptnd s fie membri ai organizaiei, atitudinile, competenele i abilitile angajailor sunt modelate n funcie de cerinele posturilor pe care acetia le ocup i de cultura organizaional. Indivizii fac eforturi de a se adapta cerinelor sistemului organizaional, interaciunea dintre individ i sistem genernd deseori tensiuni. Scena psihologic i social a interaciunii dintre personalitile individuale i sistemul organizaional, este reprezentat de diferite grupuri formale i informale. La nivelul micro-colectivelor formale sau informale se exercit n mod direct puterea i diferite stiluri de conducere, apar i se consum conflictele, iau form i capt personalitate rolurile i statusurile, se transmit normele i se pun n practic deciziile.

Influenele externe la care este supus organizaia se pot datora legislaiei, deciziilor guvernului, sistemului politic, grupelor de presiune sau sindicatelor, clientelei, concurenei, conjuncturii economice, etc.. Toi aceti factori influeneaz, ntr-o oarecare msur, productivitatea, capacitatea de expansiune i linia de evoluie a unei organizaii. Prin urmare, putem afirma c psihologia organizaional este interesat, n special de procesele care au loc la ntlnirea dintre forele generate de personalitile individuale (cu aspiraii spre independen sau creativitate) i sistemul organizaional (cu tendine de uniformizare i modelare), toate aflate sub influena unui mediu socio-economic specific

1.2. CONCEPII TEORETICE ASUPRA ORGANIZAIILORDe-a lungul timpului au fost propuse diferite modele de organizarea a activitii n organizaii, fiecare autor ncercnd s explice ct mai bine modul de funcionare a unei organizaii i s propun modaliti de a crete eficiena organizaional. Aceste modele pot fi integrate n patru mari categorii, care concep organizaiile ca: i) sisteme nchise i raionale, ii) sisteme nchise i naturale / sociale; iii) sisteme deschise i raionale; iv) sisteme deschise si naturale / sociale (Ilin, 2004).Cele patru tipuri de teorii pot fi dispuse pe dou axe: axa raional - social si axa sisteme nchise sisteme deschise. Prima axa menionat face distincia ntre teoriile care concep organizaiile ca sisteme raionale (conceptualizate ca funcionnd conform unei maniere de proiectare strict centrat pe eficiena economic) i ntre teoriile care concep organizaiile ca sisteme sociale (a cror funcionalitate nu poate fi redus la principii strict economice sau inginereti, ci este supus influenei diverselor fenomene psiho-sociale). La un pol al axei nchis deschis pot fi plasate acele teorii care concep organizaiile ca sisteme nchise (a cror funcionalitate este determinat de caracteristicile intrinseci ale sistemului); la cellalt pol pot fi plasate teoriile care concep organizaiile ca sisteme deschise (care realizeaz schimburi de natura material, informaional, etc. cu mediul n care i desfoar activitatea).1.2.1. Teorii ale organizaiilor ca sisteme nchise i raionale

Cele mai cunoscute modele teoretice care aparin acestei paradigme sunt cele propuse de Taylor, Fayol i Weber. Aceste abordri teoretice ader la cteva principii:

a) diviziunea strict a sarcinilor i rolurilor;

b) legitimitatea exercitrii autoritii de ctre conducere;

c) conducere i comunicare conform structurii ierarhice;

d) utilizarea de reguli i metode stricte, ntr-un cadru inter-personal;

e) predominarea motivrii prin recompens material.

ncepnd cu anul 1911, Frederick Winslow Taylor a sintetizat, printr-o expresie simpl - organizarea tiinific a muncii -, o ntreag filosofie a colii ce i poart numele. Principiile de baz sunt (apud Jex, 2002):

analiza sarcinii se susine c exist o singur modalitate eficient de a realiza o anumit sarcin i c fiecare individ trebuie s fie specializat n execuia unui numr restrns de sarcini bine delimitate;

utilizarea metodelor tiinifice - aceste metode sunt necesare pentru a identifica acea unic modalitate eficient de execuie a unei sarcini. Se efectueaz msurri ale timpilor i micrilor, n scopul de a stabili standardele de execuie. O dat stabilite, trebuie construit o strategie de implementare a acestor micri standard de execuie;

ntrirea financiar se pleac de la premisa c singura motivaie a oamenilor este de natur material, i se sugereaz o cretere a ctigului n raport direct cu productivitatea realizat.

n mod evident, modelul formulat de Taylor a ignorat complet factorii psihologici i sociali care influeneaz motivaia n munc.

Tabelul 1. 1.

Avantajele i dezavantajele modelului lui Taylor

AvantajeDezavantaje

Creterea productivitii, eficacitatea indivizilor n realizarea sarcinii prin claritatea obiectivelor de producie, multitudinea de standarde stabilite att pentru remunerare, ct i pentru promovareReducerea costurilor datorit competenei minimale cerute pentru realizarea activitii, costuri de formare minime i nlocuirea facil a forei de munc.Favorizeaz plictiseala, monotonia, insatisfacia, alienarea i pierderea motivaieiCrete absenteismul, rularea personalului angajat, tensiunile dintre angajai i conducereFavorizeaz accidentele de munc, diminuarea concentrrii datorit caracterului repetitiv al sarcinii .

EXEMPLU

Organizarea muncii inspirat din acest model este aplicabil n special n sectoarele n care este necesar munca la band de producie. Principiul ntririi prin recompens financiar este nc utilizat n industria textil, a tutunului, siderurgic etc.. Restaurantele de tip fast-food constituie un bun exemplu de organizare a muncii dup principiile lui Taylor. De exemplu, la McDonalds, standardizarea activitii este maxim: un manual detaliaz modul de realizare a fiecrei activiti iar o universitate din S.U.A. ofer o pregtire de specialitate viitorilor efi de restaurant.

Tot n prima parte a secolului XX, Henry Fayol un inginer minier cu o consistent experien de conducere - a decis s-i fructifice experiena i s defineasc acele principii ale administrrii care s permit inginerilor s dirijeze cu eficacitate angajaii unei ntreprinderi (apud Vlsceanu, 1999). Fayol a artat c toate activitile unei ntreprinderi pot fi repartizate n ase grupe: a) comerciale; b) tehnice; c) financiare; d) de securitate; e) de contabilitate; f) administrative. n opinia lui Fayol, primele cinci grupe de activiti sunt bine cunoscute i aplicate n ntreprinderi, pentru ultima - cea administrativ -, fiind necesar un efort de conceptualizare i clarificare. Fayol susine c a administra nseamn:

a anticipa viitorul i a redacta un plan de aciune;

a organiza personalul n vederea aplicrii planurilor stabilite;

a coordona toate resursele i aciunile n vederea implementrii planurilor;

a controla ca totul s se realizeze n conformitate cu regulile stabilite i cu instruciunile formulate; ntinderea controlului este n mod direct legat de competenele superiorilor i de gradul de autonomie a angajailor, toate fiind n mod evident legate de tipul de organizaie.

EXEMPLU

Mari ntreprinderi i-au regrupat activitile lor pentru a se nscrie n modelul descris de Fayol. La General Motors, de exemplu, s-au creat posturi i servicii de planificare, de control, de organizare.

Astzi, termenul de birocraie este asociat ideii de lentoare administrativ. Totui, pentru sociologul german Max Weber, termenul de birocraie a avut cu totul alte conotaii. Pentru el, acest termen corespundea unei organizri raionale a muncii caracterizate prin obiectivitatea procesului decizional. Un mare numr din organizaiile actuale funcioneaz conform procesului de organizare a muncii care este inspirat din principiile birocraiei raionale formulate de Weber (apud Jex, 2002). Aceste principii vizeaz:

specializarea i diviziunea muncii conform lui Weber, diviziunea sarcinilor permite creterea eficacitii, expertiza dezvoltndu-se o dat cu repetarea sarcinii;

respectarea structurii ierarhice respectarea structurilor de comunicare i de autoritate permite clarificarea rolurilor fiecrui angajat, ceea ce conduce la creterea eficacitii muncii;

comunicarea pe vertical informaia circul predominat la baza ierarhiei; doar problemele importante, pentru care nu exist proceduri, sunt transmise spre vrful ierarhiei;

respectarea normelor scrise normele scrise reduc incertitudinea i diferenele de interpretare; prin urmare, toate schimburile de informaii se vor realiza, pe ct posibil, n scris;

impersonalitatea i imparialitatea autoritatea este impersonal, ea depinznd de regulile organizaionale i de poziia ierarhic a unei persoane.

Tabelul 1. 2.

Avantajele i dezavantajele modelului lui Weber

AvantajeDezavantaje

Regulile i procedeele accentueaz precizia i limiteaz incertitudinea.Cadrul rigid de autoritate favorizeaz disciplina i diminueaz conflictele. Sistemul de promovare prin competen asigur o mn de lucru calificat.Echitatea social determin n mod implicit obiectivitatea proceselor decizionale.Super-specializarea antreneaz conflicte de intereseO ierarhie strict antreneaz inflexibilitateaCaracterul impersonal i formalizat antreneaz o diminuare a satisfaciei n muncReglementrile devin reguli care frneaz procesul de adaptare a organizaiei.Formalizarea antreneaz o producie minimal, adic aceea prescris prin reguli

EXEMPLU

Un numr destul de ridicat de mari organizaii i instituii (cum sunt cele ale administraie publice) funcioneaz dup principiile birocraiei raionale ale lui Weber. Aceste organizaii deseori se transform n instituii care i folosesc puterea pentru pstrarea poziiilor, privilegiilor i manierei de lucru securizante pentru ei, dar lipsite de eficien n raport cu problema social creia i sunt destinate.Dei par c ajung la concluzii evidente, nu trebuie uitat faptul c cele trei modele au marcat, la vremea apariie lor, adevrate salturi calitative n nelegerea modului de funcionare a organizaiilor. Aa cum am subliniat deja, aspectele puse n eviden de fiecare dintre cele trei modele teoretice, continu s stea la baza att a teoriilor actuale ale organizaiilor, ct i a strategiilor moderne de eficientizare a activitii organizaionale.

1.2.2. Teorii ale organizaiilor ca sisteme nchise i naturale / socialen cadrul modelelor sociale, raionalitatea economic face loc consideraiilor umaniste, calitatea relaiei dintre individ i organizaie devenind noua preocupare. Printre cei mai de seam reprezentani ai acestui curent se nscriu George Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, Robert K. Merton, Philip Selznick, Alvin W. Gouldner i Rensis Likert.

coala relaiilor umane (avndu-i ca reprezentani principali pe G.E. Mayo i F. Roethlisberger) a aprut ca reacie la excesiva formalizare i raionalizare a muncii sugerat de modele raionaliste. ntre 1927 i 1932, n urma studiului de la Hawthorne, Mayo a elaborat un model de organizare a activitii care nu neag principiile de organizare a muncii dezvoltate de teoriile organizaiilor ca sisteme raionale, ci pune n eviden mai degrab: a) existena unei reele informale; b) influena exercitat de reeaua informal asupra comunicrii, asupra grupului i asupra puterii; c) caracterul dinamic al grupurilor informale (att din punct de vedere al structurii, ct i al normelor).

Analiznd rezultatele studiului de la Hawthorne realizat mpreuna cu Mayo, Roethlisberger ajunge la concluzia c nivelul productivitii depinde n mod esenial de atitudinile, de sentimentele muncitorilor, precum i de modul n care ei interpreteaz situaiile n care se afl (apud Ilin, 2004).

Concluzia cea mai important a colii relaiilor umane vizeaz faptul c eficiena organizaiei depinde de complementaritatea i congruena dintre scopurile organizaiei i necesitile individuale i de grup ale angajailor.

Robert K. Merton, Philip Selznick, Alvin W. Gouldner i R. Jaques s-au remarcat prin revizuirea modelului birocratic propus de Weber.

ntr-o lucrare publicat n 1957, Robert K. Merton susinea c birocraia (ca mod de organizare a activitii) poate duce la deturnarea de la scopul final al organizaiei, deoarece urmrirea i respectarea regulilor devine scop n sine.

Tot n 1957, Selznick argumenta ca una din principalele strategii de contracarare a efectelor negative ale organizrii strict birocratice este aceea de a delega autoritatea, fapt care va favoriza cooperarea n organizaii. Selznick evideniaz i rolul liderului instituional n promovarea i protejarea valorilor organizaionale.

n 1954, Gouldner distingea ntre trei tipuri de birocraii:

a) falsa birocraie (aplicarea regulilor nu este cerut de ctre conducere, iar acestea nu sunt respectate de angajai; un slab nivel al conflictului ntre angajai i conducere; nclcarea regulilor este reglat pe ci informale);

b) birocraia reprezentativ (regulile sunt respectate de ctre conducere i de ctre angajai; exist un anumit conflict ntre conducere i angajai; aplicarea regulilor este asigurat prin asentiment informal al tuturor i participare mutual);

c) birocraia centrat pe pedeaps (regulile sunt aplicate de una dintre pri; exist o mare tensiune i numeroase conflicte ntre conducere i angajai; aplicarea regulilor este impus de ctre conducere, primete aprobarea angajailor i este nsoit de ameninarea pedepsei).

R. Jacques a studiat timp de 35 de ani variantele moderne organizrii de tip birocratic. El consider c majoritatea criticilor pertinente aduse acestui model se refer la faptul c persoana este vzut ca un instrument utilizat n vederea creterii productivitii i nu ca un potenial de reflexie, decizie i creativitate. n ciuda acestei deficiene, autorul menionat conchide c este vorba de una din structurile organizaionale cele mai eficiente i mai naturale pentru marile organizaii, chiar dac acest tip de organizare are i dezavantaje.

Dac modelele anterioare au evideniat dimensiunea social ca factor important al motivaiei n munc, Rensis Likert (apud Zlate, 2007) a lansat bazele unui model de administrare axat pe participare. Deoarece organizaiile de tip raionalist utilizau defectuos resursele umane, Likert a propus utilizarea unui model social, axat mai mult pe participarea angajailor la luarea deciziilor, stabilirea regulilor i a strategiilor, n scopul de a mbunti satisfacia n munc i productivitatea.

1.2.3. Teorii ale organizaiilor ca sisteme deschise i raionale

ncepnd cu mijlocul secolului XX, cercettorii i analitii au devenit din ce n ce mai preocupai de studierea dinamicii organizaionale nu numai prin raportare la componentele sau mecanismele interne ale sistemului, ci i prin raportare la contextul n care aceste organizaii opereaz (Ilin, 2004). Principalele modele care conceptualizeaz organizaiile ca sisteme deschise i raionale sunt teoriile contextuale i analiza costurilor tranzacionale.Teoriile contextuale viznd organizarea susin c nu exist o unic form cea mai bun de organizare a activitii a unei instituii sau organizaii. Dimpotriv, pentru a fi eficient, modul de organizare trebuie adaptat la mediul intern i extern al unei organizaii. Din gama de factori de care depinde alegerea unei structuri sau alta, prezentm doi factori externi eseniali: tehnologia i mediul.Necesitatea de a adapta structurile organizaionale la specificul tehnologiilor utilizate a fost susinut de cercettori precum Joan Woodward sau Charles Perrow.

J. Woodward a ajuns la concluzia c succesul organizaiilor poate fi explicat doar de concordana dintre tehnologia de producie utilizat i formele de organizare. Cercettoarea a pus n eviden existena a trei tipuri de tehnologii, pentru fiecare dintre acestea identificnd caracteristici specifice ale succesului:

Tehnologia produciei de unicat (sau de serie mic) - se caracterizeaz prin flexibilitate, comunicare verbal intre angajai, expertiza tiinific a angajailor, control personal al produciei.

Tehnologia pentru producia de mas (sau de serie mare) n acest caz predomin specializarea i formalizarea, comunicarea scris i formalizat, existena unor efi specializai, supervizare i producie.

Tehnologia pentru producia n flux continuu se caracterizeaz prin specializare i formalizare, flexibilitate, comunicare verbal, expertiz tiinific, control al produciei.

EXEMPLE

Tehnologia produciei unicat se poate regsi n organizarea renumitelor case de mod, dar i la nivelul organizaiilor care produc satelii sau avioane supersonice.

Tehnologia produciei de mas se regsete la orice firma care produce in serii mari mbrcminte, aparatura electronic, electro-casnic, jucrii, etc.

Tehnologiile de flux continuu se regsesc frecvent in cazul rafinriilor de petrol, industriei extractoare de perol si gaze, industriei energetice (inclusiv centrale nucleare). Charles Perrow a fost interesat de aspectele rutiniere ale tehnologiei. El a identificat diferite tipuri de tehnologie n funcie de gradul de rutin pe care l presupun:

tehnologie artizanal - fragmentele de activitate sunt destul de slab standardizate i problemele sunt greu identificabile (de exemplu: tmplria artizanal);

tehnologie rutinier - fragmentele de activitate sunt standardizate i problemele sunt uor identificabile (de exemplu: liniile de asamblare a aparaturii electrice);

tehnologie inginereasc - fragmentele de activitate sunt variate dar i standardizate parial i problemele sunt mediu identificabile (de exemplu: n construcii).

tehnologie non-rutinier - fragmentele de activitate sunt variate i problemele sunt greu identificabile (de exemplu: activitatea din spitale, n cercetare).

n concepia lui Perrow, cu ct tehnologia este mai rutinier, cu att regulile i procedurile sunt mai detaliate, cu att autoritatea cadrelor este mai clar precizat i cu att angajaii i gsesc satisfacia n factori extrinseci (recompense materiale, financiare). Sintetic formulat, cu ct tehnologia este mai rutinier, cu att structura organizaional este mai apropiat de modelul raional de organizare a activitii.

Necesitatea de a adapta modul de organizare al activitii la specificul mediului n care activeaz organizaia a fost evideniat de Emery i Trist, dar i de Lawrence i Lorsch.

n anul 1963, Emery i Trist (1963) distingeau patru tipuri de mediu, determinate de combinaia a dou dimensiuni bipolare: stabilitatea dinamismul mediului i simplitatea complexitatea mediului. Prin combinarea acestor dimensiuni rezult patru tipuri de modele organizaionale posibile:

Tabelul 1. 3.Mediu socio-economic simpluMediu socio-economic complex

Mediu stabil

Birocraie mecanicist

Adoptat de organizaii:

de talie mare

cu vechime pe pia

centralizate

formalizateBirocraie profesional

Adoptat de organizaii :

puin formalizate

descentralizate

standardizate

Mediu dinamicStructur simpl

Adoptat de micile ntreprinderi

cu prezen recent pe pia

centralizate

puin formalizate sau standardizateAdhocraie

Corespunde unor ntreprinderi:

descentralizate

puin formalizate

puin standardizate

ncepnd cu anul 1967, P. R. Lawrence i J. Lorsch au nceput s evidenieze i ei c alegerea unei structuri organizaionale poate reprezenta un rspuns strategic al organizaiei n efortul de adaptare la un mediu turbulent. Lawrence i Lorsch susin c diferite servicii sau departamente din cadrul aceleai organizaii au medii diferite n care evolueaz i, n consecin, modul lor de organizare trebuie adaptat mediului specific n care aceste departamente activeaz. Prin urmare, este important diferenierea sau segmentarea sistemului organizaional n sub-sisteme. De exemplu departamentele de marketing, de producie i de cercetare evolueaz n medii diferite i pot avea moduri de organizare diferite pentru a fi ct mai eficiente n aceste medii. Problema potenial este c o difereniere dus la extrem poate antrena o anumit anarhie organizaional. De aceea, este important i procesul de integrare organizaional - procesul prin care se realizeaz un efort de unificare, de integrare a diferitelor sub-sisteme n cadrul aceleai organizaii prin: planificare, conducere, reguli i proceduri etc.Analiza costurilor tranzacionale - un o abordare teoretizat de Oliver Williamson aduce n discuie conceptul de economie instituional (apud. Ilin, 2004). Din multitudinea tranzaciilor ce de deruleaz ntr-o societate, o parte au loc ntre organizaii, iar altele n cadrul organizaiilor. Alegerea cadrului i a modului de realizare a tranzaciei depind att de informaiile disponibile, ct i de eventualele costuri necesare obinerii unor informaii suplimentare. Evaluarea costurilor i, implicit, alegerea modalitii de tranzacionare, depind att de caracteristicile decidenilor (ex. oportunism, raionalitate limitat, etc.), ct i de condiiile de mediu (complexitatea deciziilor, gradul de incertitudine al informaiilor despre situaie, numrul tranzaciilor dintre parteneri, etc.).

1.2.4. Teoriile organizaiilor ca sisteme deschise i naturale (sociale)

ncepnd cu anii 1970 1980, organizaiile tind s fie conceptualizate ca sisteme deschise i naturale. Cele mai importante repere din cadrul acestei paradigme sunt reprezentate de teoria organizrii (K.E. Weick) i teoria dependenei de resurse (J. Pfeffer & G.R. Salanick, 1978).

Teoria organizrii se focalizeaz pe investigarea: i) proceselor cognitive cu rol n crearea i dezvoltarea organizaiilor; ii) a aciunilor prin care membrii organizaiei instituie lumea (mediul) care i nconjoar. Weick pune accentul pe rolul proceselor cognitive n derularea activitilor din mediul organizaional, dar i pe caracterul evolutiv al acestor procese.

Teoria dependenei de resurse formulat de Pfeffer i Salanick susine c organizaiile se afl n permanen sub presiunea constrngerilor mediului extern i a presiunilor de control exercitate din afara organizaiei. Prin urmare, organizaiile au dou opiuni fundamentale: fie se supun presiunilor externe, fie influeneaz factorii care genereaz presiunile externe. Premisa teoriei dependenei de resurse este c supravieuirea unei organizaii depinde de capacitatea ei de a dobndi resurse. Iar resursele pot fi dobndite prin interaciunea cu cei care controleaz aceste resurse importante pentru organizaie (indivizi, grupuri de interese sau organizaii). Dobndirea de resurse relevante pentru activitatea organizaional nu numai c limiteaz presiunile exercitate din exterior, dar i faciliteaz adaptarea permanent a organizaiei la constrngerile mediului.

TEME I NTREBRI RECAPITULATIVE1. Care este obiectul de studiul al Psihologie Organizaionale?

2. Ce este o organizaie?

3. Care este specificul principalelor categorii de teorii viznd modul de organizare ai activitii n organizaii?

4. Prezentai cte o teorie din fiecare paradigma teoretic viznd modul de organizare ai activitii n organizaii.

5. De ce restaurantele de tip fast-food (de exemplu: McDonalds) se consider a fi un bun exemplu de organizarea a muncii dup principiile lui F. W. Taylor? Argumentai!

6. Analizai, din perspectiva teoriilor care concep organizaiile ca sisteme deschise i raionale, organizaia Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai.Bibliografie:Amihaiesii, C., Gavriliuc, A., Holman, A.C., Iacob, L.M., Maftei, M., Maha, G-L., Punescu, C., Pop, C., L., Zaharia, D.V. (2012). Comunicarea pentru managementul universitar (pp. 17 - 84). In Comunitatea universitar pentru managementul calitii n nvmntul superior. Manual de bune practici realizat n cadrul proiectului POSDRU/86/1.2/S/61959 (re-editat Manual de bune practici, Editura SedcomLibris, 2013, 314p

Hellriegel, D. & Slocum, J.W.Jr. (2011). Organizational behavior (ed. 13). Mason: Cengage Learning (pp. 444 - 474)

Ilin, C. (2004). Teorii despre organizaii. In Zoltan Bogathy (coord.), Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai: Polirom, pp. 195 213.

Jex, S.M. (2002). Organizational Psychology. A Scientist - Practitioner Approach. New York: John Wiley & Sons (pp. 2 - 18).

Vlsceanu, M. (1999). Organizaiile i cultura organizrii. Bucureti: Editura Trei.

Zaharia, D.V. (2013). coala ca organizatie. n Stefan Boncu & Ciprian Ciobanu (coord.) Psihosociologie scolara, Iasi: Polirom, pp. 307 318.

Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaional-managerial (vol. I). Iai: Editura Polirom. (pp. 23 - 112).

http://www.uaic.ro/despre-uaic/

PAGE 8