Promovarea managementului strategic – conditie a adaptarii la schimbare a intreprinderilor...

7/29/2019 Promovarea managementului strategic conditie a adaptarii la schimbare a intreprinderilor romanesti

1/7

PROMOVAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC CONDIIEA ADAPTRII LA SCHIMBARE A NTREPRINDERILOR ROMNETI

Drd. Raluca NSTASESCU

Evoluia i funcionarea ntreprinderilor romneti au att o puternicdeterminare contextual fiind influenate de condiiile mai mult sau mai puinfavorizante n care-i desfoar activitatea, de mutaiile ce au avut loc n mediullor exterior o dat cu schimbarea de sistem - ct i managerial, constnd ncalitatea diferit a managementului practicat la nivelul acestora i n insuficienelemanifestate n domeniu: inerie, orientare ctre problemele curente, rigiditatestructural.

Redresarea funcionrii sistemului ntreprindere dup ce s-a produs oabatere major de la parametrii de stabilitate situaie caracteristic multor

ntreprinderi n actuala perioad de tranziie i nscrierea sa pe traiectoriaprofitabilitii este posibil, teoretic, fie n cazul n care presiunea extern a ncetat,fie cnd sistemul a reuit s-i adapteze structurile pentru a interiorizaconstrngerile externe, asigurndu-i funcionarea n noile condiii. n acest sens,un rol important revine promovrii la nivelul ntreprinderilor romneti amanagementului strategic, metod de conducere care, dup cum o demonstreazexperiena firmelor din ri cu economie de pia dezvoltat, se dovedete a fi multmai adecvat n condiiile unui mediu economico-social caracterizat printr-o dozapreciabil de aleatoriu, deoarece permite ntreprinderii s contientizeze n msur

sporit ameninrile i oportunitile i s gseasc rspunsurile cele mai adecvatela schimbrile intervenite, prin formularea i implementarea unor strategii coerentei realiste.

1 Cerine i oportuniti privind promovarea managementuluistrategic la nivelul ntreprinderilor romneti

Constituind o condiie esenial pentru adaptarea profitabil la schimbriletot mai accentuate ce caracterizeaz mediul naional i internaional, introducerea iextinderea managementului strategic la nivelul ntreprinderilor romneti nu este

un demers simplu, dac inem seama de particularitile i barierele de ordincomportamental, managerial, cultural i structural existente, precum i de impactulunor actori sau factori de mediu care pot mri gradul de turbulen n interiorulsistemului. De aceea, realizarea unei astfel de mutaii absolut necesare nmanagementul ntreprinderilor trebuie completat de un ansamblu de transformrila nivel micro i macroeconomic, care s creeze premisele i cadrul favorizantpentru promovarea acestei forme evoluate de management, precum i de schimbrin plan atitudinal, comportamental i managerial, de o modificare a concepieiprivind rolul i finalitile ntreprinderii ntr-o economie de pia.

Prin urmare, rolul i responsabilitile ntreprinderii ntr-o economie depia trebuie abordate dintr-o dubl perspectiv, att economic, ct i social.


2/7

Dac responsabilitatea economic implic eficien i profitabilitate,responsabilitatea social a ntreprinderii necesit ca ea s creeze bogii (bunuri iservicii) pentru a satisface nevoile oamenilor i ale societii, s asigure formareaprofesional a salariailori reconversia lor profesional, s genereze progres i s

contribuie la ridicarea calitii vieii. n termenii managementului strategic, aceastapresupune:a) reevaluarea locului, coninutului i importanei funciunilor

ntreprinderii, astfel nct accentul s se deplaseze spre orientarea resurselor ndirecia satisfacerii misiunii sale, respectiv marketing dezvoltare. Optica orientatspre producie trebuie nlocuit cu alta, orientat spre piai clieni. Acest lucru nuse poate realiza dect transformnd marketingul ntr-o funciune strategic antreprinderii i acordndu-se importana cuvenit progresului tehnic pentrueliminarea decalajelor ce o despart n aceast privin de cele din rile dezvoltate.Desigur, sunt necesare o serie de mutaii i n cadrul celorlalte funciuni ale

ntreprinderii (financiar contabilitate, personal, producie etc.).b) definirea obiectivelor strategice prin luarea n consideraie, alturi

de concuren, a intereselor diferitelor grupuri de stakeholderi (acionari,manageri, salariai, clieni, stat, etc.).

Aceast necesitate decurge din faptul c nesatisfacerea intereselor iateptrilor acestora poate temporiza sau chiar bloca implementarea strategiei, pede o parte, iar pe de alt parte, c nsi eficiena implementrii acesteia poateconstitui un avantaj competitiv n sine.

Din aceast perspectiv, practicarea la nivelul ntreprinderilor romneti a

managementului strategic, ca form de conducere axat pe anticipareaschimbrilor, impune cu prioritate o multitudine de aspecte:1) Schimbarea mentalitii i a comportamentului.Managerii trebuie s nvee s-i desfoare activitatea n climatul de

incertitudine caracteristic perioadei i s-i asume riscuri i responsabiliti potrivitnivelului lor ierarhic. Ei trebuie s fie capabili s abordeze problematicantreprinderii nu numai prin prisma necesitilor curente, ci i a celor viitoare, ssesizeze i anticipeze ameninrile i oportunitile i s pregteasc ntreprindereapentru a le nfrunta sau a le valorifica. Aceasta presupune ntrunirea unor cerine,cum ar fi:

- contientizarea faptului c previziunea constituie cea mai importantfuncie a managementului;- adoptarea unui comportament i a unei atitudini nu doar reactive, ci mai

ales proactive fa de schimbare;- readucerea n prim plan a planificrii. Dup cum o dovedete experiena

diferitelor firme din ri cu economie de pia avansat ce practic managementulstrategic, necesitatea planului nu numai c nu este pus la ndoial, ci chiar acestaconcretizeaz i materializeaz orientrile i obiectivele strategice adoptate,stabilete indicatori i termene de realizare etc.

2) Dezvoltarea cunotinelor profesionale i a abilitilor manageriale.


3/7

n orientarea managementului strategic, un manager este eficient atuncicnd are o viziune strategic asupra fenomenelor i proceselor ce se desfoarn interiorul i n afara ntreprinderii i se preocup de viitorul acesteia, manifest omare receptivitate fa de nou i interes pentru valorile autentice, profesionale i

morale, dnd dovad de spirit ntreprinztor bazat pe iniiativ, competitivitate iacceptarea riscului, dari pe informaie, intuiie i talent.De aceea, innd cont de insuficienele teoretice i metodologice ce

caracterizeaz n prezent managementul strategic din ntreprinderile noastre,mbuntirea calitii actului managerial necesit satisfacerea unui evantai decerine, att de ordin conceptual, ct i pragmatic i psiho-sociologic i anume:

a) Cunoaterea fundamentelor teoretice i metodologice alemanagementului strategic i punerea lor n aplicare

Realizarea acestei cerine trebuie neleas dintr-o dubl perspectiv eapresupunnd:

1. Un mare efort de asimilare i nsuire de ctre manageri a coninutuluii esenei managementului strategic, precum i a metodelor, tehnicilor iinstrumentelor de analiz strategic. n cadrul acestui proces, atenia trebuieconcentrat ctre un set de elemente eseniale i anume:

- complexitatea procesului de management strategic i trsturile luispecifice: caracterul su multidimensional (tehnico-economic, organizaional,socio-politic), dari dinamic, continuu i interactiv;

- varietatea i particularitile deciziilor strategice n funcie de nivelulorganizaional la care se refer: corporativ, de afaceri sau funcional.

-

Avantajele, dari limitele modelelor "tradiionale" de analiz strategic2. Utilizarea adecvat i n mod creativ, n practica managerial aconceptelor, tehnicilori instrumentelor proprii managementului strategic.

Spre deosebire de cel de cunoatere i asimilare a fundamentelor teoreticei metodologice, care poate fi realizat printr-o gam larg de modaliti depregtire, formare i perfecionare i depinde n msur nsemnat de efortulpropriu al managerilor, procesul de aplicare poate fi stnjenit de persistena unormentaliti i comportamente trecute sau de alte obstacole organizaionale existentesau neateptate.

b)Practicarea unui stil de management adecvatDin cercetri recente reiese c nu exist un stil de management ideal, ci

stiluri mai mult sau mai puin adecvate n raport cu personalitatea managerului,problematica ntreprinderii, ateptrile subordonailor i caracteristicile mediuluiextern. ntruct elaborarea i implementarea strategiei nu se realizeaz ntr-ununivers neutru, presiunile din partea diferiilor parteneri i tensiunile dintre acetiasunt normale i nu reprezint un ru n sine. Dezechilibrul acestora n profitul unuigrup i n detrimentul altuia poate provoca disfuncionaliti, care se manifest princeea ce R.A. Thietart numete sindromuri strategice

n cazul ntreprinderilor romneti care au de nfruntat multiple dificultidin sectoare ntregi ce sunt supuse restructurrii, stilul consultativ i participativsunt de preferat pentru practicarea unui management strategic eficient.


4/7

c)Motivarea i antrenarea personaluluiReconcilierea dintre funcia economic a ntreprinderii i realitatea uman

din cadrul acesteia implic reconsiderarea locului i a rolului resurselor umane i astructurilor informale n sistemul de management. n general, managerii romni

dei sunt contieni c resursele umane constituie un factor esenial al performaneiorganizaionale, ei nu s-au preocupat suficient de asigurarea cadrului care s lemotiveze i s le stimuleze corespunztor. Astfel, una din cerinele ce se impun nactuala perioad este dezvoltarea abilitii i capacitii managerilor de a ti slucreze cu oamenii, de a-i antrena, motiva i a le canaliza eforturile n direciarealizrii proiectului colectiv care este strategia ntreprinderii.

d)Remodelarea configuraiei organizaionale a ntreprinderilorConturnd cadrul de desfurare a activitii ntreprinderii, structura

organizatoric influeneaz, alturi de ali factori, prin modul n care a fostconceput, ct i prin potenialul sau reactiv i adaptiv, dinamismul ntreprinderii,

capacitatea acesteia de a face fa schimbrilor. Drept cerine cu implicaiinemijlocite asupra adaptrii i funcionrii ntreprinderilor romneti se contureaz:

- flexibilitatea i mbuntirea configuraiei structurale antreprinderilor, n vederea sporirii vitezei de reacie i a adaptrii operative laschimbrile mediului lor de aciune. Acest lucru presupune:

reevaluarea criteriilor care stau la baza conceperii structurilororganizatorice precum i a tipurilor de structuri ce trebuie adoptate de ntreprinderi,examinndu-se oportunitatea meninerii sau nu n toate cazurile a structurilor de tipierarhic-funcional, preponderente n prezent i a promovrii unor noi tipuri de

structuri (divizionale, matriciale, etc.); reducerea numrului de niveluri ierarhice pentru a facilita circulaia

fluent a informaiilor; multiplicarea centrelor de decizie i descentralizarea activitii prin

intensificarea delegrilor de autoritate astfel nct s permit diferitelor niveluriierarhice s acioneze prompt i operativ la informaiile primite;

dublarea structurii ierarhice prin crearea de grupe de munctransversale reunind i coordonnd persoane diferite n jurul unor proiectecomune.

- conceperea de asemenea manier a structurii organizatorice nct sasigure coeziunea social i climatul organizaional adecvat, care s permitimplicarea motivat i responsabil a fiecrui individ n activitatea pe care odesfoari aderarea la scopul i obiectivele strategice ale ntreprinderii.

e)Perfecionarea sistemului informaionalAlturi de resursele materiale i umane, informaia constituie o important

resurs strategic a ntreprinderii, un capital intangibil cu impact att n planeconomic, ct i n plan managerial, ea reprezentnd o potenial surs de obinerea unui avantaj competitiv, dari de performan managerial, calitatea informaieii modul de transmitere a acesteia influennd n msur semnificativ calitatea

procesului decizional i comunicarea n cadrul organizaiei.


5/7

Obinerea de avantaje competitive pe seama factorului informaional vadepinde n mod decisiv de abilitatea ntreprinderilor de a-i crea propriile baze dedate i de a-i administra inteligent fondul de informaii. Extinderea informatizriii constituirea la nivelul ntreprinderilor a unor sisteme informatice integrate

trebuie privit ca una dintre principalele direcii de perfecionare i de gestiune iadaptrii rapide la exigentele impuse de accentuarea concurenei.f) Formarea unei noi culturi organizaionale i managerialeConstituind un sistem complex de tradiii, valori, reguli i norme de

comportament considerate ca fiind reprezentative pentru organizaie, culturaorganizaional reflect climatul de munc i contribuie la stabilirea regulilorjocului care vor face ca relaiile de putere s nu pun n pericol organizaia.

Datorit complexitii sale, cultura oricrei ntreprinderi este, n general,greu de modificat. Acesta este i motivul pentru care ea poate constitui un avantajcompetitiv sau dimpotriv. Referitor la ntreprinderile romneti, aceast

dimensiune este puternic marcat de unele trsturi care in de specificul cultural alpoporului nostru. Acestor trsturi culturale de ordin general li se adaug cele carein de specificitatea fiecrei ntreprinderi, de istoria sa. Formarea unei noi culturipresupune modificarea normelor de comportament, aderarea la un nou sistem devalori, o atitudine pro-munc, flexibilitate n gndire, un climat care s favorizezespirtul creator, inovaia, competiia i orientarea ctre perspectiv.

g)Sinergismul msurilor la nivel macro i microeconomicinnd cont de influena decisiv a mediului economic i socio-politic

asupra ntreprinderilor, precum i de faptul c n calitatea lor de subsisteme ale

economiei naionale acestea influeneaz sensibil rezultatele, indicatorii iperformana de ansamblu a macrosistemului din care fac parte, realizarea cu succesa tuturor transformrilor impuse de readucerea ntreprinderilor romneti laparametrii normali de funcionalitate implic sincronizarea i sinergismul msurilorluate la nivel micro i macroeconomic.

Un rol important revine redefinirii rolului i funciilor statului, care poateinfluena ntr-o msur mai mare sau mai mic opiunile i deciziile strategice alentreprinderilori poate favoriza sau nu activitatea acestora n funcie de natura imodul de exercitare i, evident, de capacitatea de rspuns a ntreprinderilor laaceste incitaii sau constrngeri.

2 Opiuni strategice ale ntreprinderilor romneti

innd seama de ansamblul transformrilor ce caracterizeaz mediulsocio-economic romnesc i de previziunile privind evoluia economiei romnetii a contextului internaional se pot avansa opinii de strategii posibil de adoptat dectre ntreprinderile romneti.

a) Astfel, pentru societile de dimensiuni mari i mijlocii, privatizate sauprivatizabile, adaptarea la rigorile economiei de piai, implicit la restriciile sauoportunitile de natur diferit din mediul lor de aciune implic punerea naplicare a unor strategii de restructurare, care pot determina schimbri n structura


6/7

de producie i organizaional, n obiectul de activitate, n planul managementuluisau al resurselor umane, precum i n structura de proprietate, pe msura creteriigradului lor de atractivitate pentru investitorii strategici autohtoni sau strini. nfuncie de situaia specific a ntreprinderilor, de particularitile, tendinele, i

mutaiile din mediul nconjurtor i din domeniul de activitate (produse, piee,tehnologii etc.), variantele strategice ce pot fi adoptate vor fi i ele diferite. ntructmulte ntreprinderi se confrunt cu arierate sau pierderi, ansele unor infuzii masivede capital sunt relativ reduse, iar capacitile de producie sunt, n unele cazuri,supradimensionate, strategiile ce pot fi avute n vedere de ctre acestea suntstrategii defensive, de restrngere, care pot cunoate, de la caz la caz, variante:

strategii ale reorientrii radicale, axate pe modificarea nomenclatoruluide fabricaie, prin eliminarea produselor nerentabile;

strategii de supravieuire, axate pe redimensionarea capacitilor deproducie i vinderea de active, sumele obinute fiind utilizate pentru modernizareaactivitii rmase;

strategii de redresare a situaiei adoptarea de msuri deosebite n plantehnic, tehnologic, organizaional i managerial, care s conduc la eliminareapierderilori echilibrarea situaiei financiare a ntreprinderii;

strategii de lichidare, aplicate unitilor nerentabile.b) O alt variant posibil de urmat este cea a divizrilor, ca principal

modalitate de realizare a restructurrii dimensionale. extinderea fuziunilor a dou sau mai multe societi poate genera o serie

de avantaje n plan economico - financiar (reducerea costurilor de tranzacie prin

integrarea orizontal sau pe vertical, folosirea n comun a unor elemente deinfrastructur, creterea capacitii financiare i concureniale, a puterii denegociere etc.);

asociaii de tip holding.c) Relaia firm-pia poate s conduc, de asemenea i la alte tipuri de

strategii i anume: strategii de dominare prin costuri; strategii de difereniere a produselor; strategii de ocupare a unei nie, respectiv de identificare n cadrul pieei

a unui segment nc neocupat; strategii de diversificare sau redesfurare geografic.d) Un alt tip de strategii ar trebuie s-l constituie strategiile relaionale care

pot mbrac diferite forme: cooperare n producie, subcontractare, acorduri, aliane strategice sau

nelegeri de colaborare n domenii de interes reciproc ntre ntreprinderi; se potdovedi oportune pentru firmele mici, ntruct ar contribui la afirmarea iconsolidarea poziiei lor pe pia, ct i pentru firmele mari, care unindu-ieforturile i resursele ar putea pune la punct proiecte de cercetare i dezvoltare deinteres comun;

constituirea de societi mixte (joint-venture), motivaia opiunii pentruo asemenea strategie constnd n obinerea de avantaje ca: obinerea de resurse


7/7

necesare recapitalizrii i retehnologizrii, utilizarea capacitilor de producieexcedentare, anse mari de penetrare pe noi piee externe.

Indiferent de tipul de strategie pentru care se opteaz, este necesar caaceste schimbri s fie conduse nu impuse, ntruct exist un consens ntre

specialiti referitor la faptul c rezistena la schimbare este proporional cu gradulde ruptur pe care l provoac n cultura i mai ales n structura de putere i c, laun grad dat de ruptur, rezistena va fi invers proporional cu timpul necesarschimbrii.

Desigur, ntrunirea acestei condiii implic o nou concepie privindmanagementul i un nou profil cultural i comportamental al managerilor, bazat pecapacitatea de nelegere a sensului i impactului schimbrilor asupra organizaiei,pe predictibilitatea evenimentelor majore ce pot avea loc ntr-o perioaddeterminat de timp i pe promovarea unor relaii de parteneriat cu toi participaniila viaa firmei.

BIBLIOGRAFIE

1 CONSTANTINESCU, D. A. Management Strategic, Bucureti, EdituraSemne 94, 1998

2 NANES, M. Managementul Strategic al ntreprinderii irovocrile tranziiei, Bucureti, Editura AllBeck, 2000

3 RUSSU, C. Management strategic, Bucureti, Editura AllBeck, 1999

4 *** Strategie ghid propus de The EconomistBooks, Bucureti, Editura Nemira, 1998

Promovarea managementului strategic – conditie a adaptarii la schimbare a intreprinderilor...

Documents

Transcript of Promovarea managementului strategic – conditie a adaptarii la schimbare a intreprinderilor...