5. Schimbarile organizationale din perspective decizionala

5.1 Alegerea unui model de abordare a schimbărilor în cadrul organizaţiei, în raport cu factorii care influenţează atitudinea individuală a schimbării

Schimbarea organizationala vizeaza efectuarea unor modificari esentiale ale

organizatiei, in ansamblul sau, aceasta fiind in opozitie cu micile schimbari,

care presupun modificari neesentiale ale structurii organizatorice, ale

programului de lucru sau ale persoanelor aflate in diferite functii de

conducere sau de executie.

ROMTELECOM este cea mai importantă companie de

telecomunicaţii din România , isi desfasoara activitatea la nivel national , cu

un portofoliu bogat de servicii de bază şi servicii avansate ( servicii , pachete

, tarife ) pe care le oferă la cele mai înalte standarde de calitate , cu o

misiune , o viziune ai o strategie bine definite .

Schimbarea organizationala presupune modificarea misiunii si a

viziunii unei organizatii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de

activitati, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor si

reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esenta in structura

organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte necesitati

si comportament total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci,

introducerea sistemului de management prin obiective si altele. Schimbarea

organizationala corespunde unei noi orientari, fundamentale si radicale,

privind modalitatile in care organizatia urmeaza sa-si desfasoare activitatea,

1

avand implicatii esentiale asupra comportamentului tuturor componentilor

unei organizatii, de la seful executiv, pana la personalul de executie.

Spre deosebire de schimbarea individuala , care afecteaza modul de

actiune, mijloacele cu care opereaza, responsabilitatile si competentele de

care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup , schimbarea

organizationala le include pe cele anterioare, dar mai presupune si multe alte

caracteristici ce tin de functionarea organizatiei ca sistem. Drept urmare, pe

masura ce schimbarea trece de la individ la grup si de aici la organizatie,

creste atat gradul de dificultate in realizarea ei, cat si timpul necesar.

În cadrul SC ROMTELECOM SA , s-au produs dea-lungul timpului o

serie de schimbari atat la nivel local cat si la nivel national . Vom incepe la

nivel national cu introducerea noii tehnologii ( centrale telefonice digitale au

luat locul centralelor analogice , terminale si furnituri , televiziunea

DOLCE , instalari de DTH ) , schimbari de structura ( au aparut servicii noi ,

departamente , directii , altele au fost desfiintate ) , odata cu centralizarea

activitatii la Bucuresti au aparut iarasi modificari , schimbari de structura

organizatorica , in consecinta vom încerca câteva schimbări în ceea ce

priveşte politica de personal şi de calitate . Vom analiza salariaţii acestei

organizaţii care au ca srcină de lucru instalarea echipamentelor DTH. Dar

pentru a le instala este necesară deplasarea lor, după cererea clienţilor în

anumite zone mai mult sau mai putin accesibile. Pentru a face uşoară

deplasarea angajaţilor, conducerea trebuie sa asigure reînoirea parcului auto

cu 120 autoturisme la nivel national , iar pentru instalarea echipamentelor,

de angajaţi serioşi şi instruiţi, o mai bună calitate a instalărilor care

presupune echipamente şi scule performante.

2

Totodată firma necesită mutarea sediului din actualul loc de

depozitare ( care a devenit insuficient ) intr-un loc mai accesibil clienţilor .

Pentru realizarea acestor proiecte am ales ca model de schimbare ,

modelul francez ce se caracterizează prin schimbări simple către schimbări

severe (din aproape în aproape) :

- schimbări pas cu pas în cadrul unei schimbări radicale

- creşterea treptată a credibilităţii manageriale

- miniproiecte de schimbare

- evaluarea şanselor de reuşită şi rezistenţă la schimbare .

Am ales schimbarea pas cu pas deoarece ROMTELECOM SA încă

dispune de o economie stabilizată , însă , schimbăm pentru a îmbunătăţii

performanţele . Este nevoie de o tehnologie nouă , modernă , performantă

pentru ca ROMTELECOM SA să îndeplinească calitatea produselor dorită

la nivel local şi naţional.

Considerăm că această schimbare treptată nu duce la acumularea de

tensiuni interne , se evită starea de şoc în randul angajaţilor care se dovedesc

a fi destul de reticenţi în faţa unei schimbari datorită situaţiei nesigure prin

care societatea a trecut pentru o bună perioadă de timp , confruntându-se cu

probleme datorită desfiintarilor de posturi telefonice fixe si lipsei comenzilor

ceea ce a implicat şi probleme financiare. E necesar ca , angajaţii sa fie

instruiţi , motivaţi , angrenaţi treptat în acţiunea de schimbare prin

îndeplinirea diverselor sarcini date în cadrul companiei . Datorită acestui

fapt , conducerea se bazează pe miniproiecte atent supravegheate ce se întind

pe termen mediu , sau chiar si pe termen lung daca va fi nevoie.

Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte competitive ,

tehnologice şi strategice complexe ale conducerii organizaţiei şi care implică

alocarea unor resurse . Planificarea pe termen lung presupune cercetarea şi

3

dezvoltarea , expansiunea de capital , dezvoltarea organizaţională şi

managerială precum şi satisfacerea cerinţelor financiare ale organizaţiei .

Planurile strategice influenţează întreaga organizaţie , sunt elaborate de

manageri şi sunt prin definiţie pe termen lung . Ele descriu misiunea şi

scopul organizaţiei şi decid care trebuie să fie obiectivele organizaţionale .

Alegerea acestui model de schimbare a survenit în urma constientizării

crizei cu care se confruntă organizaţia şi trebuie aplicată frânarea declinului ,

instruirea personalului , reorganizarea , acumularea de noi experienţe ,

motivarea precum şi monotorizarea schimbării , stabilizarea performanţelor .

Pentru ca această schimbare sa fie posibilă , managerul trebuie să

menţină echilibrul financiar ceea ce presupune eforturi simultane de creştere

a cifrei de afaceri şi de restructurare cu caracter preventiv. Este esenţial ca

managerul sa-şi menţină credibilitatea şi să cunoască psihologia angajaţilor

cu care acesta lucrează şi pe care se bazează.

5.2 Implementarea modelului de abordare a schimbărilor ales

Pasul 1. Idendificarea schimbării , definirea situaţiei prezente

Datorită crizei cu care se confruntă SC ROMTELECOM SA cu

privire la problemele de personal şi calitate ( in noua activitate de instalare

DTH pentru televiziunea DOLCE ) , s-a pus problema unei nevoi de

schimbare .

În cadrul acestei organizaţii au fost identificate următoarele probleme :

- probleme de deplasare a angajaţilor

- probleme privind calitatea instalatiilor

- probleme de personal (neinstruirea corespunzătoare a personalului)

- lipsa unor puncte de vânzare adecvate noii activitati

4

Identificarea schimbării

Probleme Cauze

1. Deplasarea angajaţilor la

domiciliul clienţilor

Maşini insuficiente (învechite) care

nu mai oferă siguranţa angajaţillor

2. Calitatea instalaţiilor Echipamente învechite, neinstruirea

instalatorilor.

3. Probleme de personal Nemulţumiri datorate siguranţei de

lucru, prelungirea contractelor de

muncă

4. Lipsa unui punct de desfacere Criza cu care se confruntă firma nu a

făcut posibilă creearea mai multor

centre de vânzări .

Mai importante decat cauzele sunt sunt însă soluţiile . Ele vorbesc

despre schimbarea atitudinilor şi despre creşterea oamenilor . Diferenţa

constă în rezultatele deosebite pe care companiile cu o cultură constructivă

le obţin , mai ales într-un mediu competitiv populat de mentalităţi defensive

şi păguboase .

Pasul 2. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor fara de care

organizaţia poate eşua în încercarea de a-şi stabili priorităţile şi de a

aloca resursele.

Obiectivele conducerii în vederea soluţionării acestei crize sunt

îmbunătăţirea vizibilă a calităţii produselor , îmbunătăţirea

departamentului de vânzări şi a instruirii forţei de muncă .

5

Pentru a rezista pe piaţa internă , trebuie ca firma mai sus menţionată

sa plece de la reconstruirea imaginii de marcă , sa-şi îmbunătăţească politica

de calitate şi de personal precum şi menţinerea datelor de contact ale

societăţilor cu care colaborează .

În mediul compeditiv în permanentă schimbare al zilelor noastre ,

fiecare persoană din organizaţie trebuie să ştie ce trebuie să realizeze , dar şi

cum , unde , cui trebuie să facă acest lucru şi de ce resurse dispune .

Domeniul cheie asupra căruia conducerea ROMTELECOM SA se

opreşte este INOVAŢIA . Calitatea este o cheie a succesului . Trebuie

stabilite obiectivele de îmbunătăţire a produselor şi serviciilor actuale şi de

dezvoltare de noi produse cum ar fi achiziţionarea de maşini care să nu

necesite mari cheltuieli de întreţinere .

S.C ROMTELECOM SA îşi propune asigurarea cadrului pentru

stabilirea , analiza obiectivelor şi cerinţelor care să contribuie la

îmbunătăţirea imaginii societăţii , îmbunătăţirea poziţiei comerciale ,

devansarea concurenţei , motivarea si eficientizarea personalului ,

respectarea legislaţiei , şi utilizarea durabilă a resurselor şi materiilor prime.

Principalele obiective privind politica de calitate asumate de

conducere sunt :

1. Conformarea cu legislaţia naţională şi internaţională la care

România este parte semnatară precun şi cu reglementările de

DTH aplicabile zonei şi activităţilor desfăşurate

2. Utilizarea eficientă a echipamentelor primite în custodie

3. Găsirea unui nou sediu de vanzari care să facă posibilă lărgirea

portofoliului de clienţi

4. Comunicarea întregului proces de schimbare angajaţilor precum

şi participarea acestora la înregistrarea progreselor.

6

Managementul organizaţiei SC ROMTELECOM SA se angajează în

respectarea cerinţelor legale în vigoare şi altor cerinţe , pentru prevenirea

eşecului pe care l-ar putea avea în lipsa acestor proceduri de schimbare .

Şi în domeniul vânzării , ROMTELECOM SA se angajează în anul

2008 să îndeplinească următoarele obiective:

1. Înfiinţarea unui nou sediu de desfacere care să facă posibilă

separarea actualului sediu de depozitul propriu-zis , devenit în ultima

perioadă insufficient pentru desfăşurarea activităţilor ;

2.Îmbunătăţirea site-ului deja existent precum şi colaborarea cu o

firmă de publicitate ;

3. Comunicarea furnizorilor în vederea achiziţionării de mai multe

echipamente .

4. Prelungirea contractelor cu furnizorii

5.Menţinerea consumului de resurse materiale în limitele planificate 

Conducerea ROMTELECOM SA a stabilit şi câteva obiective în ceea

ce priveşte personalul . S-a pus în discuţie păstrarea angajaţilor care este

una din principalele preocupări ale firmei . Aceasta depinde foarte mult de

dezvoltarea şi motivarea in principal a salariaţilor . Este mult mai ieftin sa-ţi

creşti specialiştii în interiorul companiei decât să-i iei din exterior . Orice

firmă care recurge la strategia de resurse umane bazată pe achiziţia din

exterior nu poate supravieţui mult timp . Concepţiile potrivit cărora “nimeni

nu este de neînlocuit” şi “la poartă sunt alţi zece care aşteaptă” nu mai sunt

adevărate . Orientarea către exterior necesită un efort financiar mai mare cu

1,5-2 salarii anuale pe cap de angajat , diferenţa provenind din costurile

asociate pentru ca noul angajat să ajungă să facă munca înaintaşului său . În

plus , oamenii specializaţi se găsesc din ce în ce mai greu pe piaţă .

7

Societatea ROMTELECOM SA îşi propune să recurgă la

restructurarea internă a activităţii prin creşterea numărului angajaţilor direct

productivi şi la retehnologizarea care să ducă la creşterea productivităţii

muncii pentru a putea creşte salariile , altfel riscă să rămână fără angajaţi ,

deoarece aceştia pot migra spre locuri de muncă mai bine plătite , sau îşi pot

deschide propria afacere .

Datorită acestor motive perfecţionarea profesională continuă , astfel în

perioada 2008-2009 se vor desfăşura cursuri de formare profesională ,

taxele fiind suportate de către societate .

1. Instruirea şi sensibilizarea personalului pentru atingerea obiectivelor

de instalare ;

2. Prevenirea riscurilor angajaţilor

3. Angrenarea salariaţilor în activităţi constructive şi motivante

Stabilirea scopurilor şi obiectivelor

Probleme Cauza Efect Obiectiv Data

1. Calitatea

instalărilor

1. Neinstruirea

corespunzătoar

e a angajaţilor

1. Calitatea

inferioară a

produselor

instalate de care

dispun clienţii

Politica de calitate

Conformarea cu

legislaţia naţională şi

internaţională la care

România este parte

semnatară precun şi cu

reglementările de DTH

aplicabile zonei şi

activităţilor desfăşurate

de Denis Network;

8

2. Insuficienţa

spaţiului de

desfacere a

activităţilor

3. Neimplicarea

angajaţilor în

activităţile

organizaţiei

2. Spaţiul de

depozitare

devenit

neâncăpător

3. Neinformare

Imposibilitatea

desfăşurării

activităţilor

3. Angajaţi

demotivaţi

1. Utilizarea eficientă a

echipamentelor primite

în custodie;

2.Găsirea unui nou

sediu care să facă

posibilă lărgirea

portofoliului de clienţi;

3.Comunicarea

întregului proces de

schimbare angajaţilor

precum şi participarea

acestorala înregistrarea

progreselor.

1.Insuficienţa

spaţiului de

desfacere a

activităţilor

1.Spaţiul de

depozitare

devenit

neâncăpător

1.Imposibilitatea

desfăşurării

activităţilor

Vânzare

1 Înfiinţarea unui nou

sediu de desfacere care

să facă posibilă

separarea actualului

sediu de depozitul

propriu-zis, devenit în

ultima perioadă

insufficient pentru

desfăşurarea

9

2.Neinformarea

clienţilor despre

noile pachete

aparute pe piata

3.Perioade

neechilibrate de

primire a

echipamentelor

4. Contract de

colaborare

5.Cheltuieli

neplanificate

2. Campanii de

publicitate

slabe

3.Existenţa

multor dealeri

4.Încetarea

activităţii firmei

pe perioada

reînnoirii

contractului

5. Buget

insuficient

2.Scăderea

profitului

3Clienţi

nesatisfăcuţi

4.Salarii

neplătite

5. Neachitarea utilităţilor, a ratelor

activităţilor;

2.Îmbunătăţirea site-

ului deja existent

precum şi colaborarea

cu o firmă de

publicitate;

3.Comunicarea

furnizorilor în vederea

achiziţionării de mai

multe echipamente.

4.Prelungirea

contractelor cu

furnizorii

5.Menţinerea

consumului de resurse

materiale în limitele

planificate 

1.Indiferenţa

angajaţilor faţă

de problemele

firmei

1.

Neinformarea

lor

1.Scăderea

profitului

Personalul

1.Instruirea şi

sensibilizarea

personalului pentru

atingerea obiectivelor

de instalare ;

(traininguri, cursuri)

2.Prevenirea riscurilor

10

2.Deplasarea

angajaţilor la

domiciliul

clienţilor

2.Maşini

insuficiente

2.Imposibilitatea

deplasării în

locurile greu

accesibile

angajaţilor (înnoirea

parcului auto;

aprovizionarea cu

echipamente de

protecţie)

Pasul 3. Personalul angrenat în schimbare

Dintr-un total de 230 de angajaţi ai firmei , s-au ales pentru

îndeplinirea planului de schimbare 75 % conformişti . În acest plan vor fi

incluşi şi cei 5 % retraşi şi 5 % contestari . Refuzul colaborării a determinat

personalul să ia decizia ca aceştia din urmă să aibă posibilitatea de lucru în

echipa de asamblare a noilor echipamente şi de a dispune de mai multe

informaţii ce ţin de tehnologia utilajelor . Acestora li se vor impune

obiectivitate şi căutare de soluţii la eventualele probleme care vor apărea .

O contribuţie activă deosebit de importantă în atingerea obiectivelor

este venită din partea celor 15% dintre inovativii firmei .

Angrenarea personalului în schimbare

Clasificarea

angajaţior

Trăsături Gradul

de

implicare

Propuneri Activităţi

desfăşurate

Data

75%

CONFORMIŞTI

-încredere

în manager

- satisfăcuţi

datorită

manierelor

Cooperare

entuziastă

şi sprijin

-înnoirea

parcului auto;

Căutarea şi

prezentarea

ofertelor găsite

1

martie-

30

martie

11

- unitate

5% RETRAŞI -

indiferenţi,

retraşi, fără

răspunsuri,

propuneri

- - - -

5%

CONTESTATARI

-ignoră

ierarhia

corporatistă

- se

plictisesc

-simt că nu

trebuie să

fie

subordonaţi

Încetinesc

lucrul

-salarii şi

comisioane

mărite,

contracte de

munca

Încetinirea

lucrului până

la găsirea

soluţiilor

15

martie-

15

aprilie

15% INOVATIVI - convinşi

de utilitatea

schimbării

- loialitate

faţă de

organizaţie

- implicare

afectivă

Iniţiază

idei

Acceptă

situaţiile

propuse

- probleme de

personal

(neinstruire,

demotivare)

- calitatea

echipamentelo

r primite

-implicare

până la nivelul

implementării

a unor tactici şi

cursuri pentru

angajaţi;

-analizează

toate detaliile

pentru

primirea

echipamentelo

r noi şi

1

martie-

1 Sept

12

prelungirea

contractelor cu

furnizorii.

Prin prezentarea detaliată a proiectului se urmareşte transformarea

treptată a retraşilor în contestatari , formând astfel suportul numeric al

acestora . Mai departe , se urmareşte , cu ajutorul managementului

companiei , mobilizarea conformiştilor spre inovativi , consideraţi motoare

ale schimbării proiectului .

Prin alegerea strategică a personalului angrenat în proiectul de

schimbare sunt întocmite formalităţile necesare pentru a se pune în aplicare

acesta , urmărindu-se atingerea scopurilor propuse . Un rol deosebit de

important îl deţin conformiştii , pe sprijinul cărora managerul se poate baza

indubitabil . Acestia se dovedesc a fi cei mai deschişi spre cooperarea

entuziastă , dar şi de rezistenţă asupra presiunii exercitată de manager .

Propunerea de schimbare elaborată în cadrul firmei este prezentată de

manager în faţa organului de decizie . Se va urmări , de asemenea , evitarea

protestelor , încetinirea lucrului , comiterea de ,,erori”, sustragerea de bunuri

şi sabotajul deliberat prin convingerea angajaţilor că aceştia nu sunt

subordonaţi , ci participanţi indispensabili în cadrul proiectului .

Pasul 4. Resursele necesare schimbării şi sursele de alocare

Prin analiza amănunţită a problemelor apărute în cadrul SC

ROMTELECOM SA s-au identificat punctele care necesită schimbarea .

Acestea sunt legate de instalarea greoaie şi necorespunzătoare a

13

echipamentelor DTH , precum şi deplasarea la domiciliul clienţilor . Acestea

au dus la luarea deciziei de înlocuire a utilajelor vechi cu unele performante

pentru sporirea calităţii şi a productivităţii , îmbunătăţirea condiţiilor de

muncă .

Astfel , sunt puse în discuţie problemele apărute şi care sunt soluţiile

de rezolvare a acestora :

- probleme atehnologice – suporţii de instalare sunt confecţionaţi la

domiciliul clientului ţinându-se cont de locul în care va fi pusă antenna ceea

ce determină o încetinire a procesului de instalare ;

- lipsesc sau sunt extrem de uzate unele scule şi unelte , iar achiziţionarea

lor pentru fiecare echipă instalatoare aduce costuri suplimentare organizaţiei

de aproximativ 5000 euro

- de asemenea , există probleme de deplasare datorită maşinilor puţine sau

învechite .

- imposibilitatea de rezolvare a actelor ( rapoartelor ) trimise zilnic catre

dispecerat .

În urma acestei prezentări a problemelor se aşteaptă propuneri de

rezolvare a acestora . Acestea sunt :

- prelungirea programului de lucru zilnic

- încheierea unui contract de leasing cu un dealer pentru achiziţionarea unor

maşi de tip van ;

- modificarea programului de lucru - înfiinţarea unui nou sediu ;

- modernizarea utilajelor .

După această prezentare , se vor stabili firmele cu care

ROMTELECOM SA va colabora în vederea achiziţionării materialelor şi

utilajelor necesare îmbunataţirii procesului tehnologic .

14

- Banc Post va analiza şi va acorda împrumutul necesar realizării

obiectivelor .

Resurse necesare

Probleme Propuneri Parteneri

- probleme atehnologice -prelungirea

programului de lucru

zilnic

- lipsesc sau sunt

extrem de uzate unele

scule şi unelte , iar

achiziţionarea lor

pentru fiecare echipă

instalatoare aduce

costuri suplimentare

organizaţiei

- modernizarea

utilajelor.

- de asemenea , există

probleme de deplasare

datorită maşinilor

puţine sau învechite

- încheierea unui

contract de leasing cu

un dealer pentru

achiziţionarea unor

maşi de tip van

-modificarea

programului de lucru

SC Amat SA se va

ocupa de achiziţionarea

de autovehicule Logan

de tip Van cu livrare

imediată (această firmă

oferă un discount

avantajos) ;

15

- imposibilitatea de

rezolvare a actelor

( rapoartelor ) trimise

zilnic catre dispecerat

- înfiinţarea unui nou

magazin de vanzari

ROMTELECOM se va axa în continuare pe instalarea echipamentelor

DTH , avându-se în vedere planul de criză pe care firma trebuie să-l respecte

pe toată perioada schimbării . Managerul va coordona întreaga activitate

ţinând cont de părerile angajaţilor angrenaţi în schimbare .

Pasul 5. Planificarea schimbării

Procesul de schimbare in cadrul ROMTELECOM SA în care se

urmăresc obiectivele privind politica de mediu şi de personal , dar mai ales

politica , calităţii se va desfăşura pe perioada de 8 luni , respectiv 1 aprilie

2008 - 1 septembrie 2008 , şi vor fi urmărite cu ajutorul unui “ Program de

urmărire a obiectivelor organizaţiei”.

Prima etapa ar fi stabilirea personalului angrenat în proiect si

perfecţionarea acestora în vederea lucrului cu noile maşini care urmează să

fie achiziţionate .

Cea de-a doua etapa stabilirea societăţilor cu care are loc tranzitul şi

achiziţionarea de noi utilaje şi maşinării cu ajutorul cărora va creşte caliatea

instalărilor , siguranţa angajaţilor şi totodata creşterea calităţii produselor .

Pasul 6. Modelul de aplicare al schimbării şi al controlului

16

Managerii evaluează mediul intern şi pe cel extern în încercarea de a

identifica acei factori care ar putea crea probleme în încercarea de atingere a

obiectivelor . Problemele care s-ar putea ivi din punct de vedere al acestora

sunt:

- o posibilă depreciere a euro şi a dolarului , piaţa

internă fiind sufocată

- creşterea tarifelor la utilităţi

- lipsa mecanismelor de sprijinire a importurilor

- lipsa de comenzi

- plecarea unor salariaţi cu experienţă

Managerii dezvoltă alternative şi aleg acea variantă care pare cea mai

potrivită . Evaluarea include şi o critică a premizelor pe care se bazează

alternativa respectivă fiind eliminate acele alternative care se bazează pe

presupuneri nerealiste .

Se urmăreşte relaţia dintre planificare şi control .

1. Mai întâi se stabilesc standardele pentru fiecare scop sau obiectiv în

parte : de exemplu , asa cum am vazut în tabelul de mai sus , unul

dintre obiectivele politicii calităţii pe 2008 este acela de îmbunătăţire

a condiţiilor de muncă , iar standardul este 0 accidente de muncă , sau

standardul pentru respectarea termenelor de instalare la clienţi este de

100%, inregistrarea şi evaluarea rebuturilor externe =<0,3%.

2. apoi are loc măsurarea rezultatelor reale şi compararea lor cu

rezultatele planificate

3. evaluarea cauzelor apariţiei eventualelor discrepanţe dintre rezultatele

planificate şi cele obţinute

4. măsuri de corectare şi modificare a obiectivelor

17

Pasul 7. Analiza comparativă dintre situaţia anterioară şi

ulterioară schimbării

Asa cum am spus mai sus , mai întai de toate trebuie sa se urmărească paşii

specifici în vederea atingerii obiectivelor stabilite , urmărirea standardelor şi

compararea lor cu rezultatele reale . Urmează evaluarea cauzelor , această

evaluare este apoi trimisă la individual care a îndeplinit sarcina şi se iau

măsuri de corectare şi modificare a obiectivelor în cazul în care acestea nu

corespund cerinţelor .

În alcătuirea acestui plan am urmărit cu atenţie schema generală a

planului Sconlon , aplicat în Statele Unite şi care a fost adoptat cu succes şi

în România deoarece presupune absenţa constrângerii şi ameninţării ,

transparenţa informaţiei , a dus la o comunicare mai bună între salariaţi şi

manageri , s-a ceat o admosferă stimulatorie pentru pregătirea personală .

6. Analiza pozitiei strategice a organizatiei

6.1. Modelul SWOT

18

Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme

(afaceri) , a determinat crearea unor metodologii specifice de analiza şi

diagnosticare a activităţii firmei (afacerii). Managementul strategic este

procesul prin care o firma poate obţine efecte materializate în creşterea

semnificativă a performanţelor sale , în consolidarea poziţiei ei pe piaţă şi

anume prin elaborarea , implementarea şi controlul strategiei firmei în

vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv .

Modelul SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este

unul din cele mai utilizate instrumente manageriale pentru determinarea

„stării de sănătate” şi a poziţiei pe care o ocupă în mediul exterior o

organizaţie . De aceea , reprezintă o etapă importantă în cadrul procesului de

fundamentare şi elaborare a strategiilor . Avantajul acestei metode este dat

cele două dimensiuni ale analizei :

- analiza factorilor interni, adică a punctelor forte (strenghts)

şi a punctelor slabe (weakness);

- analiza factorilor externi , reprezentaţi de oportunităţile

(opportunities) şi ameninţărilor (threats) cu care organizaţia

se confruntă .

Astfel , se creează o imagine clară a locului pe care organizaţia îl

ocupă în cadrul mediului şi a potenţialului pe care aceasta îl deţine .

În cadrul analizei SWOT se pune accent pe identificarea cât mai

cuprinzătoare şi realistă a punctelor forte , punctelor slabe , oportunităţilor şi

ameninţărilor specifice organizaţiei şi mediului din care aceasta face parte.

Prin intermediul punctelor forte sunt evidenţiate atributele pozitive ,

19

tangibile şi intangibile , interne , ale organizaţiei , resursele şi capacităţile

care pot fi utilizate pentru a crea şi susţine un avantaj competitiv .

Punctele slabe sunt factorii care împiedică o companie să obţină sau

să menţină o calitate competitivă . În cadrul aspectelor negative se

evidenţiază lipsa de experienţă , resurse limitate , lipsă de acces la cele mai

noi tehnologii , lipsa unor capacităţi şi resurse , aspectele care pot fi

îmbunătăţite sau evitate , dezavantajele manifestate în competiţia cu

organizaţiile concurente , aspectele care îngreunează sau care nu permit

organizaţiei să realizeze obiectivele propuse .

În procesul de identificare a punctelor tari şi a celor slabe , se face o

analiză a mediului intern al organizaţiei sau domeniului investigat . Pentru a

putea fundamenta o strategie pertinentă , trebuie să luăm în considerare şi

influenţele mediului ambiant asupra organizaţiei , de aceea în cadrul analizei

SWOT se identifică oportunităţile şi ameninţările generate de factorii

mediului extern ..

Identificarea oportunităţilor presupune sublinierea situaţiilor

favorabile care permit în viitor dezvoltarea domeniului investigat prin

eliminarea punctelor slabe si potenţarea aspectelor pozitive . O importanţă

deosebita în cadrul analizei o are identificarea ameninţărilor pe care mediul

ambiant le provoacă asupra organizaţiei . Acestea pot avea ca efect

reducerea punctelor forte şi dezvoltarea punctelor slabe ale organizaţiei .

Analiza SWOT poate fi abordata din mai multe perspective:

20

a) O perspectivă strategică , deoarece permite identificarea strategiilor şi

cuprinde : viziunea (orientările viitoare , strategiile) , motivaţia

(acceptarea , atitudinea , valorile companiei) , obiectivele (siguranţa

locurilor de muncă , îmbunătăţirea condiţiilor) ;

b) O perspectivă calitativă , deoarece descrie punctele forte , slăbiciunile

, oportunităţile şi ameninţările ;

c) O perspectivă cantitativă , înglobează informaţii cantitative care se

referă la : infrastructură tehnică (formă de proprietate , preţ , grad de

penetrare a pieţei , calitate) , premise sociale , organizaţionale , legale

şi regionale .

Analiza SWOT reprezintă o cale practică pentru asimilarea informaţiei

privind mediul extern şi mediul intern al unei întreprinderi . Analiza SWOT

reprezintă un fel de scanare a acestor medii , orientată spre a surprinde patru

aspecte ale activităţii întreprinderii . Această scanare revelează mijloacele de

propulsie sau , dimpotrivă , frânele ce pot să apară în calea atingerii

obiectivului companiei .

Pornind de la considerentele precizate , am evidenţiat mai multe

puncte tari , puncte slabe , oportunităţi si ameninţări specifice

ROMTELECOM SA . De asemenea , am încercat sa surprindem cât mai

exact cauzele şi efectele generate de acestea precum şi conexiunile dintre

cele patru elemente specifice modelului SWOT .

ANALIZA SWOT LA ROMTELECOM SA

21

Puncte forte (S) Puncte slabe (W)

1. ROMTELECOM SA este cea mai importanta companie românească pe piata de telefonie fixa .

2. Deţine o poziţie de lider puternic pe piaţă

3. Imagine bună dobândită de-a lungul anilor

4. Angajaţi bine instruiţi care oferă companiei o imagine buna

5. Respectarea contractelor încheiate6. Campanii publicitare eficiente:

„Clientul pe locul 1 ”, „Romtelecom pentru romani ”, „Impreuna suntem Romtelecom ”, „Orientarea catre client”

7. Implicarea în proiecte privind protecţia mediului

Oferă o gamă variată de produse. Activitatea principala a Romtelecom este furnizarea de telefonie fixa , mobila si televiziunea DOLCE .

8. Capacitate de producţie/servicii bună

9. Este supusă unor presiuni competitive puternice

10.Cultură organizaţională puternică

1. Folosirea unor utilaje mai puţin performante, depăşite

2. Închiderea unor sectoare de activitate şi disponibilizarea salariaţilor

3. Personal îmbătrânit4. Bariere lingvistice5. Specificul activităţi (pericol de

poluare plumb )6. Este o companie mare, deci este

greu de controlat

Oportunităţi (O) Ameninţări (T)1. Gama mai restrânsă de produse

oferite de alte firme2. Servire de noi grupuri de clienţi3. Creşterea rapidă a pieţei4. Intrare pe noi pieţe sau segmente

de piaţă ( DOLCE )5. Cresterea bazei de clienti prin

atragerea persoanelor fizice si

1. Modificări rapide de produse pot afecta pozitia pe piata

2. Schimbarea politicilor si introducerea de noi reglementari in domeniu

3. Aparitia unor concurenti putrenici pe piata ( UPS , RDS-RCS )

4. Instabilitatea financiară

22

juridice care nu beneficiaza de serviciile Romtelecom

6. Realizarea unor aliante strategice in conformitate cu strategiile de afaceri proprii

7. Acoperire geografică avantajoasă

5. Creşterea inflaţiei6. Migrarea forţei de muncă înalt

calificată în alte ţări7. Reglementări, taxe şi accize

6.2. Modelul celor cinci forte ale lui MICHAEL PORTER

Abordarea strategică a lui Michael Porter aprofundează dinamica

concurenţială a mediului şi concepe manevre strategice specifice

particularităţilor fiecărei firme . În concepţia sa , alegerea unei strategii

depinde , în primul rând , de natura şi intensitatea concurenţei care se

manifestă în sectorul de activitate considerat . În acelaşi timp , Porter

defineşte strategiile generice care constituie puncte de pornire în construcţia

particulară , cu caracter original , a strategiei fiecărei firme .

Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în

mediul concurenţial specific fiecărui sector de activitate . Puterea fiecărui

factor şi combinarea lor caracterizează domeniul de activitate sub raportul

intensităţii concurenţei şi , în ultimă instanţă , determină rentabilitatea

sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului

investit.

23

MEDIUL CULTURAL

Bariere de intrare

MEDIUL TEHNOLOGIC

Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice:

1. Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri )

Activitatea este îndreptată către obţinerea celor mai scăzute costuri de

producţie şi de distribuţie , astfel încât preţurile produselor comercializate să

24

II. Nou-intraţi în sectorII.

nou-intraţi in sector II. nou-

intraţi in sector II. nou-

intraţi in sector

III. Produse de

substituţieIII. produse de substituţie

V. FurnizoriV.f

urnizori

IV. Clienţi

Mediul naturalMedi

ul natural

Conjunctura

socialăConjunctura sociala

Demografiademografia

Conjunctura

economicăConjunctura economicaI. Grad

de rivalitate

în sectorI. grad de

rivalitate in sector

Statul

se situeze sub cele ale concurenţei şi să asigure câştigarea unei cote cât mai

mari de piaţă . Această strategie se bazează pe curba de experienţă .

Întreprinderea care aplică o astfel de strategie trebuie să deţină un potenţial

tehnologic , de producţie , de aprovizionare şi logistic ridicat . Aceasta

presupune investiţii foarte mari pentru echipamente de producţie moderne , o

politică comercială şi de distribuţie agresivă , care să permită obţinerea unei

părţi mari de piaţă . Presupune şi acumularea de experienţă prin creşterea

producţiei cumulate , în vederea reducerii costurilor de producţie ,

îmbunătăţirea continuă a organizării producţiei , un sistem de distribuţie

puţin costisitor şi un control riguros al cheltuielilor indirecte . Întreprinderea

nu are nevoie de capacităţi de marketing deosebite . Se aplică un marketing

de masă , bazat pe producerea , distribuirea şi comercializarea pe scară largă

a unui produs în încercarea de a atrage toate categoriile de utilizatori .

Această strategie cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor posibile de

avantaj competitiv de cost , ca de exemplu : folosirea în exclusivitate a

tehnologiei de fabricaţie , acces preferenţial la sursele de materii prime etc,

şi evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisitoare , care nu sunt

neapărat necesare clientelei .

O astfel de strategie este avantajoasă deoarece apără întreprinderea

care o aplică împotriva :

- agresiunii concurenţilor ( RDS – RCS , UPS , ASTRAL , CCC BLUE

TELECOM , UNIVERSAL CABLE SYSTEMS , NEW COM

TELECOMUNICATII ) – deţinerea avantajului de cost îi permite

obţinerea unei marje unitare de profit ridicate ;

- clienţilor puternici ( ARPECHIM SA , DACIA RENAULT ,

INSTITUTUL DE CERCETARI NUCLEARE ) – aceştia îşi pot

25

exercita puterea numai dacă reuşesc să găsească concurenţi ai firmei

care să propună preţuri de vânzare mai joase ;

- furnizorilor puternici ( ERICSSON , ALCATEL , SIEMENS ,

ELECTROMAGNETICA ) – poate face faţă unor preţuri mai ridicate

ale materiilor prime , resurselor energetice şi utilajelor achiziţionate .

Riscurile strategiei de dominare prin costuri :

- progresul tehnologic , care anihilează efectul investiţiilor trecute şi

acumularea de experienţă ;

- concentrarea puternică asupra reducerii costurilor , ceea ce afectează

capacitatea şi preocuparea de asimilare în fabricaţie a unor produse

noi şi de sesizare a schimbărilor pe piaţă ;

- apariţia altor firme cu costuri ale produselor mai scăzute , ceea ce

reprezintă un pericol major pentru întreprinderea care şi-a orientat

toate preocupările spre realizarea unor costuri reduse ;

- manevrele concurenţilor , care prin adoptarea unei politici de

diferenţiere reuşesc să segmenteze sectorul în care operează

- inflaţia , care erodează capacitatea firmei de a se impune pe piaţă prin

preţuri mici .

2. Strategia de diferenţiere

Firma vizează crearea unui avantaj deosebit , pe baza unui factor unic

care să fie resimţit la nivelul întregului domeniu şi apreciat de o mare parte a

clienţilor , astfel încât ei sunt dispuşi să ofere o primă de preţ pentru a profita

de acest avantaj . În acest sens , firma se va concentra asupra obţinerii unei

performanţe superioare , care îi asigură poziţia de lider în sector , în ceea ce

priveşte unul din următoarele atribute : calitatea produselor oferite ,

26

serviciile post-vânzare şi facilităţile propuse clienţilor , tehnologia folosită ,

originalitatea produsului , respectarea termenelor de livrare , capacitatea de

adaptare la schimbările mediului şi la exigenţele clienţilor etc. Folosirea

acestei strategii necesită intuiţie şi creativitate , capacităţi sporite în ceea ce

priveşte valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectivă

comparativ cu concurenţii săi . Ea nu este posibilă decât atunci când

caracteristicile produsului , altele decât cele care răspund nevoii de bază ,

pentru care a fost creat , sau atributele care îi asigură firmei poziţia de lider

sunt determinante în decizia de cumpărare a clienţilor .

Strategia se adaptează cel mai bine la produsele descoperite sau de

reputaţie . Întreprinderea are nevoie de capacităţi de marketing deosebite

care să-i permită identificarea şi înţelegerea cerinţelor individuale ale

clienţilor şi elementelor de diferenţiere faţă de concurenţi , precum şi

stabilirea posibilităţilor de satisfacere a acestora . Se aplică un marketing

ţintă , bazat pe diferenţierea categoriilor de cumpărători şi crearea de

produse şi mixuri de marketing corespunzătoare fiecărei pieţe ţintă .

O astfel de strategie este avantajoasă deoarece protejează

întreprinderea care o aplică de :

- concurenţi – ca urmare a slabei sensibilităţi a clienţilor la variabila

preţ şi a fidelităţii lor faţă de marcă ;

- puterea furnizorilor – marjele unitare de profit ridicate îi acordă o

protecţie asupra creşterii preţurilor la materiile prime ;

- riscul produselor de substituţie , care este scăzut ;

- pericolul unor noi intrări în sector , care este scăzut .

Riscurile strategiei de diferenţiere :

- nu permite obţinerea unei părţi de piaţă ridicate ;

27

- pericolul de imitare este mare – în aceste condiţii întreprinderea care

aplică o astfel de strategie trebuie să fie capabilă să ofere regulat

caracteristici noi produselor pentru a contracara imitarea ;

- banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viaţă al acestuia , ceea

ce anihilează efectul strategiei de diferenţiere .

3. Strategia de focalizare

Constă în concentrarea firmei asupra unui segment îngust al pieţei –

nişă ( un grup de clienţi BUSINES CLASS , un tip de produs comercializat

CLIK NET , INTERNET prin ADSL , METRONET , o zonă geografică

etc. ) şi ocuparea pe acest segment a unei poziţii de neînlocuit . Cunoscând

foarte bine nevoile specifice ale acestui segment , firma va opta fie pentru o

strategie de dominare prin costuri fie pentru o strategie de dominare prin

diferenţiere . În primul caz , firma se specializează pe o clientelă particulară

căutând să obţină un avantaj concurenţial de cost . Pe o piaţă unde produsele

sunt vândute în cantităţi mari , există un loc pentru o firmă capabilă să-şi

asigure un avantaj concurenţial prin vânzări în cantităţi mici unor clienţi

marginali . Aceasta este posibil întrucât pentru cantităţi mici , costul mediu

al firmei mici este mai mic decât costul mediu al firmei mari .O astfel de

firmă nu se va putea dezvolta prin mărirea capacităţii de producţie , şi numai

prin deschiderea de noi sucursale dispersate geografic şi specializate în

vânzări de cantităţi mici .

În cel de-al doilea caz , firma va selecta o clientelă exigentă sub

raportul atributelor de diferenţiere : calitate , servicii post-vânzare ,

tehnologie folosită etc. Aceasta deoarece în cazul unei producţii de masă şi

serie mare , există întotdeauna un segment de piaţă pe care poate opera o

28

firmă care doreşte să evite producţia standardizată şi să ofere produse mai

sofisticate , care asigură o imagine particulară proprietarilor lor . Pentru

aceasta firma va pretinde clienţilor săi un adaos la preţ care să depăşească

costurile suplimentare pentru asigurarea caracteristicilor de diferenţiere

conferite produselor .

Deci , firma va alege o strategie de dominare prin costuri pe o piaţă

orientată spre atribute de diferenţiere şi o strategie de dominare prin

diferenţiere pe o piaţă orientată către costuri reduse ale produselor oferite .

Elementul esenţial al strategiei de focalizare constă în identificarea

nişei pe care poate opera firma cu succes şi în cunoaşterea clienţilor ţintă . O

astfel de strategie poate fi folosită cel mai bine de firma care doreşte să intre

pe o piaţă ( DOLCE , televiziunea digitala totala de la ROMTELECOM ) .

Orice construcţie strategică trebuie să aibă la bază una din cele trei

orientări . Pe baza acesteia firma va adopta un anumit tip de comportament

faţă de concurenţi , adaptat condiţiilor specifice de mediu şi potenţial intern ,

elaborând o strategie particulară cu elemente de originalitate .

Abordarea lui M. Porter evită comportamentele tip , care riscă să

devină disfuncţionale prin banalizare (ca urmare a faptului că toate firmele le

utilizează ) . Prin aceasta ea este superioară modelelor bazate pe portofoliu

de activităţi .

Potrivit lui Porter , avantajul competitiv al unei firme se reduce , în

esenţă , la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu , care se

diferenţiază , prin calităţile sale , de produsele similare oferite de ceilalţi sau

majoritatea concurenţilor .

Pentru a fi viabil , avantajul competitiv este necesar să fie durabil , să

poate fi susţinut o perioadă indelungată . În caz contrat , nu este un avantaj

29

competitiv de tip strategic , ci un avntaj temporar , bazat pe valorificarea

unei oportunităţi trecătoare su pe o conjunctură favorabilă .

Postulatul de la care pleacă Porter în demersul celor 5 forţe este acela

conform căruia orice organizaţie are drept obiectiv principal căutarea şi

menţinerea avantajului concurenţial , în vederea îndeplinirii ţintei

principale , obţinerea de profit .

Luând in calcul punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiei

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de o parte şi oportunităţile

şi ameninţările pe de alta parte specifice mediului extern , alcătuim matricea

de evaluare a ROMTELECOM SA în raport de factorii interni (MEFI) şi

externi (MEFE) .

Daca punctajul P obţinut este sub valoarea 2 , societatea va fi cotata ca

slab intern ; ea va fi cu atât mai puternica cu cât punctajul se apropie de

valoarea 4 .

30

Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)

Nr. crt Denumire factor intern

Coeficient de importanţă

Ci

Notă acordată

Nj

Punctaj ponderat

P = Σ Ci * Nj 1. Calitatea produselor

oferite0,15 3 0,45

2. Partea de piaţă deţinută 0,05 3 0,15

3. Reţeaua de distribuţie 0,05 3 0,15

4. Politica de preţ 0,05 2 0,1

5. Promovarea produselor 0,05 3 0,15

6. Rentabilitate 0,1 3 0,3

7. Plata datoriilor 0,05 4 0,2

8. Tehnologii folosite 0,05 3 0,15

9. Capacitatea de producţie

0,05 4 0,2

10. Experienţa personalului

0,1 4 0,4

11. Gradul de calificare a muncii

0,1 3 0,3

12. Sistemul decizional 0,05 3 0,15

13. Sistemul informaţional 0,05 4 0,2

14. Capacitatea de motivare şi de inovare

0,05 3 0,15

15. Organizarea structurală 0,05 3 0,15

Total 1 3,20

31

Din analizele rezultate putem trage concluzia că ROMTELECOM SA , la

valoarea de 3,20 , este considerată o companie ce are o puternică strategie

internă.

Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)

Nr. crt.

Denumire factor extern Coeficient de

importanţă Ci

Nota acordată

Nj

Punctaj ponderat

P = Σ Ci * Nj

1. Diversificarea produselor

0,05 4 0,2

2. Creşterea cererii pe piaţa internă

0,05 3 0,15

3. Extinderea pieţei de desfacere

0,1 4 0,4

4. Scăderea puterii de cumpărare

0,1 1 0,1

5. Migraţia forţei de muncă înalt calificate

0,15 2 0,3

6. Pericolul unor produse de substituţie

0,05 2 0,2

7. Apariţia unor noi competitori

0,1 3 0,3

8. Nivelul salariilor şi impozitelor

0,1 4 0,4

9. Nivelul dezvoltării economice

0,1 3 0,3

10. Obiceiuri, credinţe, valori, norme de viaţă

0,2 4 0,8

Total 1 3.15

32

Punctajul 3.15 înseamnă că ROMTELECOM SA dispune de

posibilităţi mari care o ajută să răspundă la solicitările mediului extern ,

adică valorifică oportunităţile şi evită pericolele , ameninţările .

În continuare , trecem la fixarea cadranului din nivelul SWOT . Pe

grila din figura de mai jos marcam poziţia ROMTELECOM SA , rezultată

din matricele MEFI şi MEFE.

4 IV I pozitionarea firmei

3,15 3

2

1 III II

0 1 2 3 3,20 4

puncte slabe puncte forte

Folosirea modelului SWOT pentru identificarea cadranului strategic

33

Identificarea ROMTELECOM SA în cadranul strategic SWOT dă

posibilitatea formulării unei strategii concrete , care se referă la strategia de

creştere , aceasta făcând referire la concentrarea pe anumite segmente de

piaţă , lansarea de noi servicii şi produse .

7. Analiza structurii portofoliului de produse / activitati ale

organizatiei

7.1 Modelul BCG (Boston Consulting Group)

Matricea Boston Consulting Group are în vedere două elemente : rata

de creştere a pieţei şi cota relativă de piaţă . Se lucrează cu patru ipostaze

posibile .

1. Atunci când produsul se află pe o piaţă care dă semne evidente de

oboseală şi cota de piaţă pe care o deţine în acest sector este de asemenea în

picaj , ne aflăm în situaţia unui produs numit generic căţel / piatră de

moară / puncte moarte.

Este o veritabilă gaură în bugetul firmei . Nu aduce bani , în schimb

pentru a fi menţinut în viaţă necesită cheltuieli serioase . De cele mai multe

ori , asemenea produse sunt păstrate din considerente de ordin emoţional .

Cea mai bună decizie ar fi înlăturarea acestora din oferta firmei . Sunt voci

care susţin faptul că merită păstrate din considerente de ataşament ale

anumitor segmente de piaţă . Dar dacă acele segmente sunt mult prea mici şi

34

prea puţin profitabile , nu ne rămâne de făcut decât un singur lucru : să

eliminăm produsul .

2. Atunci când piaţa creşte precum ritmul unei inflaţii galopante , dar

produsul nostru are o cotă de piaţă destul de mică , ne aflam în situaţia unui

produs dilemă / question mark . Acest produs necesită investiţii serioase . În

principiu , lucrurile sunt simple . Produsul poate păşi într-o etapă superioară

sau poate regresa într-o piatră de moară .

3. Dacă piaţa creşte puternic , iar produsul pe care îl avem în vedere

înregistrează de asemenea o cota de piaţă aflată în plină ascensiune , avem

de a face cu produse vedetă / stars . Şi în această situaţie sunt necesare

importante investiţii . Deja aceste produse aduc profit firmei . Dar , atenţie!

Ne aflăm într-o situaţie destul de delicată din perspectiva unei decizii

strategice .

Trebuie să avem grijă ca nu cumva produsul nostru să facă un pas

înapoi , adică să devina dilemă , iar în acelaşi timp să educăm piaţa . Ca

manager , trebuie să îţi doreşti o piaţă stabilă , matură .

4. Când piaţa a ajuns la un nivel de maturitate , adică atunci când

înregistrează o rată de creştere foarte mică , iar produsul deţine o cotă de

piaţă ridicată , firma poate fi ceva mai liniştită .

Are un produs finanţator . Acesta mai poartă denumirea şi de vacă de

muls / de bani / Cash Cows . Este produsul care trebuie să le ţină în spate pe

cele aflate în toate celelalte ipostaze ale matricii BCG.

Aşa cum banii şi concurenţa nu dorm niciodată , aşa şi managerii

trebuie să îşi păstreze concentrarea . Oricând produsul poate regresa , poate

trece dintr-o ipostază superioară într-una inferioară .

Matricea Boston Consulting Group este de tipul 2X2 şi pleacă de la

premisa că performanţa economică este determinată de rata de creştere a

35

pieţei şi poziţia relativă pe piaţă . Primul element , rata de creştere a pieţei ,

determină nivelul facilităţii cu care poate fi câştigat un segment de piaţă , fie

prin oportunitatea pentru investiţie , fie prin intensitatea competiţiei . Rata

de creştere a pieţei se poate calcula cu formula :

Rata de creştere a pieţei = Vânzări(t ) - Vânzări(t-1) / Vânzări(t-1)

Poziţia relativă pe piaţă se determină prin compararea cu principalul

competitor , iar poziţia este exprimată în termeni relativi :

Poziţia relativă pe piaţă (cota de piaţă) = Partea de piaţă a întreprinderii /

Partea de piaţă a concurentului principal

Reprezentarea grafică a afacerii ROMTELECOM SA se face cu

ajutorul unor cercuri a căror arie este proporţională cu semnificaţia relativă

în interiorul organizaţiei , ca mărime a vânzărilor sau capitalul utilizat .

Centrul cercului are drept coordonate poziţia relativă pe piaţă pentru Ox şi

rata de creştere a pieţei pentru Oy .

Pentru aplicarea matricii BCG în stabilirea strategiei ,

ROMTELECOM SA analizează produsele cele mai reprezentative pe care le

comercializează , rata de creştere şi poziţia relativă pe piaţă a acestora . În

funcţie de poziţia iniţială şi poziţia dorită în intervalul previzionat , se

fixează strategia particulară a fiecărei afaceri , iar rezultanta acestora va

reprezenta strategia la nivelul unităţii strategice . Aceasta va depinde atât de

poziţia obiectivă ce rezultă din analiza portofoliului de afaceri , cât şi de

viziunea managerială , înclinaţia spre risc a managerilor sau alţi factori

subiectivi .

36

Produsele mărci proprii , ce reprezintă obiectul studiului sunt

reprezentate în cadranul matricii , în funcţie de cele două caracteristici .

Matricea strategică BCG- Rentabilitatea resurselor financiare +

Dileme(Question Marks)

- ISDN PRA

- ISDN BRA

- CLIK NET

- CLIK NET EXPRES

Vedete(Stars)

- METRONET

- COSMOTE

Puncte moarte(Dogs)

- Telefonia fixa

- Circiute inchiriate

Vaci de muls(Cash Cows)

- V P N

- A D S L

- IP FIX

- TV DOLCE

Scăzută Cota de piaţă Ridicată

37

Dileme Vedete

Dogs Cows

7 8

Rata Nevoi creşterii financiare afacerilor

Scăzută Cota de piaţă Ridicată

„Stele” / „Vedete” – se refera la afaceri cu o cota de piata solida într-o

industrie în crestere rapida. La aceasta grupa strategica se atribuie telefonia

mobila COSMOTE si METRONET servicii de date si internet de mare

viteza . Aceste produse fiind vestite înregistreaza cele mai avantajoase

costuri , asigura un profit înalt , au cea mai mare rentabilitate si se

caracterizeaza prin fluxuri financiare pozitive si în acele cazuri , când

ramura atinge deja stadiul de maturitate si rata de crestere a pietei începe a

se micsora. Politica SC ROMTELECOM SA trebuie orientata spre trecerea

produsului sus mentionat în categoria „vaci de muls”.

Investitiile în acest domeniu sunt reglementate de dinamica pietei si

tendintele concurentilor sai.

Pentru SC ROMTELECOM SA se recomanda:

- cresterea capacitatilor de productie ;

- ridicarea nivelului calitatii productiei ;

- cautarea pietelor noi de desfacere pentru aceste produse .

38

1091

11

2

3 4

56

12

„Vaci de muls” – „pasc” în acele ramuri a industriei care sunt deja

mature , cu o rata de crestere a pietei joasa , ocupând în aceste ramuri pozitii

dominante . Din aceasta grupa fac parte televiziunea DOLCE , IP FIX ,

ADSL , VPN ( servicii si retele de date si internet ) , care ocupa o parte de

piata considerabila , asigurând un cost avantajos si o rentabilitate înalta ale

acestora . Deoarece investitiile pentru aceste produse au fost efectuate

demult, „Vacile de muls” se caracterizeaza prin fluxuri financiare pozitive si

pot constitui mijloace de finantare pentru cresterea „Stelelor” sau

„Dilemelor”. Din aceasta grupa fac

„Dileme” – sunt afaceri în industrii cu o crestere rapida , ocupând un

segment de piata redus .

La aceasta grupa strategica se atribuie ISDN BRA , ISDN PRA

( telefonie fixa + date ) , CLIK NET prin dial-up si CLIK NET EXPRES ,

servicii de internet . Aceasta activitate se desfasoara cu costuri relativ

ridicate si o rentabilitate scazuta.

Business-ul în aceste ramuri este legat de un risc înalt deoarece el poate

deveni „stea” sau poate da esec . Aceste industrii necesita resurse financiare

enorme pentru investitii , asigurând venituri scazute , se recomanda

ameliorarea pozitiei cu efectuarea investitiilor necesare , astfel , ca aceasta

categorie de produse în curând sa poata trece în „vaci de muls”.

„Pietre” – sunt afaceri cu un segment de piata redus în industrii cu o

crestere modesta sau în declin . Din aceasta grupa face parte telefonia fixa si

circuitele inchiriate . Rata de crestere a pietei pentru aceste produse este

foarte mica, ba chiar si negativa ( circuitele inchiriate ) si pozitia lor fata de

alte întreprinderi este neînsemnata . Pentru toate aceste produse faza de

39

maturitate a sectorului este declinul si se recomanda ca SC ROMTELECOM

SA sa-si mentina pozitia fara efectuarea investitiilor suplimentare.

Dupa cum a fost mentionat mai sus, unul din elementele, care se afla

într-o strânsa legatura cu eficienta si performantele întreprinderii, este

sortimentul serviciilor oferite . Iata de ce, numai evaluând pozitionarea

strategica a fiecarui grup de produse/servicii , se poate optimiza sortimentul

de servicii si propune masuri eficiente , contribuind la sporirea eficientei

economice a întreprinderii analizate , ceea ce a fost efectuat anterior.

Strategiile adecvate fiecarui tip de produse/servicii pot fi elaborate

numai tinând cont de dinamica pietei si pozitia relativa pe piata.

Gestionarea efectiva a portofoliului de produse/servicii pe baza

strategiilor corespunzatoare fiecarui grup de produse/servicii va asigura în

mod direct cresterea performantelor întreprinderilor de telecomunicatii si a

ramurii în ansamblu.

În baza datelor s-a efectuat segmentarea produselor SC

ROMTELECOM SA în grupe strategice cu ajutorul modelului Boston

Consulting Group , astfel încât pentru fiecare grupa de produse se propun

strategiile adecvate , implementarea carora va asigura o crestere

considerabila a performantelor întreprinderii în ansamblu .

40

8. Studiu privindcresterea eficacitatii muncii managerilor

8.1. Utilizarea judicioasă a timpului de lucru

“Managerul adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează

comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane”. Am revenit la

definiţia dată managerului pentru a arăta că , de fapt , munca managerului

este o succesiune de decizii sau acţiuni pentru aplicarea deciziilor adoptate

de un manager situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se află , toate

circumscrise funcţiilor proceselor de management : previziune , organizare ,

coordonare , antrenare , control-evaluare .

Problemele domeniului condus – firmă , departament , compartiment etc. –

sau multiplicat , gradul lor de complexitate şi dificultate a crescut , impactul

rezolvării acestora asupra rezultatelor obţinute s-a amplificat considerabil

etc. Asemenea situaţii , generalizate la nivelul firmelor româneşti , solicită

foarte mult managerii , indiferent de plasarea lor într-o ierarhie (nivel

superior, mediu sau inferior).

41

Provocările interne şi externe firmei la care este supus managerul îl

determină să rămână peste program , uneori să lucreze şi acasă . Numai aşa

răspunsul la astfel de provocări poate fi unul pozitiv .

Aspecte majore privind utilizarea timpului

Munca managerului – deficienţe şi cauze

În munca managerului – indiferent de nivelul ierarhic pe care se află şi de

importanţa postului ocupat – se manifestă multe deficienţe , în categoria

cărora semnalăm :

a) depăşirea frecventă a duratei zilei de muncă (de 8 ore)

b) structura necorespunzătoare a zilei de muncă , în sensul că :

- munca de concepţie , de documentare în domeniul de referinţă în care este pregătit , precum şi în domeniul managementului , ocupă o pondere foarte redusă în total timp de muncă- ponderea timpului destinat participării la şedinţe este încă destul de ridicată (ne referim la şedinţele operative de producţie , şedinţele de “partid” etc.)- fragmentarea excesivă a zilei de muncă – după unii specialişti , la a căror părere subscriem , peste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel superior este constituit din secvenţe de până în 10 minute ; o asemenea situaţie generează , ceea ce literatura de specialitate numeşte “efectul lamă de ferăstrău.”

8.2. Programarea muncii managerilor

Orice demers managerial implică eforturi şi efecte . Din compararea

acestora rezultă sau nu eficienţa . Acesteia i se adaugă eficacitatea , concept

cu ample rezonanţe asupra muncii managerului şi implicaţiilor sale .

• Eficienţa muncii managerului implică numeroase aspecte

• Eficacitatea unui manager este dată de măsura în care acesta “reuşeşte

42

să facă ceea ce trebuie să facă”, adică :

- Deficienţe în utilizarea timpului.

- Conţinutul eficienţei şi eficacităţii.

- Modalităţi de eficientizare a muncii managerului

Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă asemenea deficienţe

implică acţionarea în mai multe direcţii principale :

A. Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului.

Eficienţa. Raportul cauzal dintre efecte şi eforturi; obţinerea unor efecte

superioare eforturilor implicate de unele demersuri manageriale.

SĂ FACI TOATE LUCRURILE CUM TREBUIE, GENERÂND OUTPUTURI

MAI MARI DECÂT INPUTURI.

Eficacitatea. Ţinând cont de suprasolicitarea managerului, a te ocupa doar

de problemele care permit atingerea obiectivelor în condiţii de timp şi

calitate este esenţială. De aici şi necesitatea unei trieri adecvate a

problemelor.

SĂ FACI TOATE LUCRURILE CARE TREBUIE ŞI CÂND SUNT

PROGRAMATE

B. Programarea şi organizarea ştiinţifică a muncii managerilor

1. Respectarea unui set minim de reguli de programare şi organizare,

precum:

• soluţionarea, în primele ore ale dimineţii, a problemelor dificile şi

importante, iar spre sfârşitul zilei de muncă, a problemelor mai puţin

pretenţioase

• concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde succesul

domeniului condus

43

2. Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de muncă

Specialiştii recomandă managerilor de nivel superior, pe baza analizei ABC,

regăsirea unor secvenţe temporale, după cum urmează:

- 180' → rezolvarea unor probleme de mare importanţă şi dificultate, fără

a fi deranjat (2-3 probleme de tip A)

- 2-3- module de 60' (ore barate) → soluţionarea unor probleme ce

necesită continuitate şi concentrare (2-3 sarcini de tip B)

- 30-45' → telefoane, vizite, probleme urgente

- restul timpului → rezolvarea de probleme de mai mică importanţă,

documentare, participare la şedinţe.

3. Folosirea unui instrumentar cât mai variat de programare a muncii

Pentru regăsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie să

apeleze la serviciile unor metode, tehnici şi modalităţile de programare a

muncii,

precum:

• programul de activitate, zilnic şi săptămânal

• graficul de activitate, zilnic şi săptămânal

• dosarul cu (de) probleme

• foile volante

• foile individuale, pe probleme

• agenda

În fundamentarea acestora şi a obiectivelor trebuie să se ţină cont, aşadar, de

”Legea lui Pareto” (20% din timpul consumat contribuie la obţinerea a 80%

din rezultate).

44

8.3. Perfecţionarea raporturilor manageri+ subordonaţi

Managerii. Definirea managerilor

Cel mai important personaj în exercitarea managementului , a proceselor

de Management , este managerul .

Două aspecte derivă din această definiţie . Primul se referă la faptul că ,

în ipostaza de manager se poate afla o persoană –cazul cel mai frecvent –

sau un grup de persoane .

Al doilea aspect vizează, practic , preocupările unui manager , ce face

acesta în cadrul firmei .

Relaţia manager-subordonat

Din elementele prezentate şi din analize suplimentare rezultă că

managerul se deosebeşte de executanţi prin mai multe caracteristici

Succinta trecere în revistă a acestor particularităţi ridică în discuţie o

dilemă , respectiv dilema dintre cel care conduce şi cel care execută ,

abordată prin prisma distanţei dintre cele două categorii de personal.

Încercând o cuplare cu aspectele prezentate în cap. 1.1. pot fi evidenţiate trei

tipuri de perechi :

• perechea şef-subaltern, marcată de o “prăpastie” vizibilă între cel care

conduce şi cel care pune în operă deciziile primului ( Prezentarea

conţinutului )

• perechea şef-subordonat , mult mai “normală” în comparaţie cu

Precedenta , distanţa dintre cele două personaje fiind mult mai redusă ,

• perechea manager-colaborator, ce scoate în evidenţă o implicare activă

,

efectivă şi responsabilă a celor conduşi în procesele decizionale.

45

Definiţie. Aspecte esenţiale

În esenţă , managerul este o persoană care , în virtutea sarcinilor ,

competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise postului ocupat , exercită

procese de management , deci adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care

influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane

8.4. Folosirea colaboratorilor moderni ai managerului 

         O modalitate de bază uilizată pentru exercitarea de o manieră calitativ

superioară a sarcinilor , responsabilităţilor şi competenţelor ce revin

managerilor o reprezintă apelarea pe scară largă la specialiştii nesubordonaţi

sau subordonaţi nemijlocit acestora .

Colectivele intercompartimentale : colectivele celor 2 secţii

Asistenţii managerului : toţi şefii de secţii

Conducătorii compartimentelor informaţionale : secţii de secţii

Specialişti în probleme de personal : Specialistul in Resurse Umane

care face angajările şi se îngrijeşte de situaţia personalului muzeului

Şefii de secţii

Cei mai importanţi colaboratori ai managerilor îi reprezintă

consultanţii manageriali. Avantajele oferite de apelarea la serviciile

consultantilor în conducere sunt:

- pun la dispoziţia firmei persoane cu înaltă competenţă în anumite domenii ;

- posedă o metodologie a introducerii schimbărilor în management ;

- au o bogată experienţă privind situaţii similare din alte unităţi ;

46

- sunt în măsură să efectueze o analiză imparţială nefiind legaţi de situaţiile

analizate .

Totodată , este necesară parcurgerea unor etape distincte în acordarea de

consultanţă în management , din care să nu lipsească :

- documentarea prealabilă (culegerea de informaţii privind societatea

comercială sau regia autonomă la nivelul căreia se realizează consultanţa) ;

- diagnosticarea activităţilor investigate prin evidenţierea cauzală a

principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte ;

- formularea unor recomandări (propuneri) de îmbunătăţire ce nu au caracter

decizional pentru utilizatori ;

- implementarea soluţiilor de raţionalizare preconizate ;

- urmărirea funcţionării activităţilor raţionalizate ;

- evaluarea eficienţei soluţiilor concepute şi operaţionalizate.

         În sprijinul sporirii eficacităţii muncii managerilor acţionează şi

activitatea colectivelor intercompartimentale . Astfel de collective , din care

fac parte specialişti încadraţi în mai multe compartimente , au o activitate

temporară şi abordează o problematică cuprinzătoare, complexă. Utilizarea

colectivelor intercompartimentale implică o serie de avantaje , cum ar fi :

- asigură fundamentarea complexă a deciziilor de conducere , prin

participarea unui numar mare de specialişti ;

- sporesc operativitatea soluţionării unor probleme complexe şi diverse ;

- accelerează proliferarea spiritului de echipă în unitatea economică ;

- contribuie la utilizarea superioară a potenţialului specialiştilor.

Din categoria colaboratorilor moderni ai managerilor fac parte şi

specialiştii în probleme de personal , al căror rol este amplificat dacă avem în

vedere natura deosebită a activităţii de management – aceea de a lucra cu oamenii.

47

 

Rolurile

compartimentului

de personal

De

conceptie  Functional    Operational Motivaţional

   

 

         Asigurarea unei conlucrări fructuoase între manageri şi specialiştii în

probleme de personal este condiţionată de perfecţionările ce trebuie operate ,

procesual şi structural-funcţional , la nivelul acestui compartiment. Cele mai

semnificative sunt :

- înzestrarea compartimentului de personal cu specialişti ;

- concentrarea muncii personalului acestui compartiment asupra

principalelor activităţi şi atribuţii specifice funcţiunii de personal ;

- accentuarea abordării previzionale a rezolvării sarcinilorşsi atribuţiilor

compartimentului de personal ;

- dotarea tehnică adecvată a compartimentelor de personal care să faciliteze

rezolvarea atribuţiilor cu care acestea se confruntă .

         Creşterea eficacităţii muncii managerilor necesită şi sporirea rolului

informaticii, a mijloacelor de tratare automatizată a informaţiilor. Drept

urmare , este necesară conlucrarea fructoasă îintre managerii şi conducătorii

compartimentelor de prelucrare automată a datelor . Această conlucrare

trebuie să devină o coordonată majoră a muncii mangerilor , mai ales în

condiţiile în care teleprelucrarea şi teletransmiterea informaţiilor ,

informatica distributiva s.a. constituie o realitate în firma modernă .

48

Într-o zi obişnuită de lucru la Departamentul Centrul tc. Arges ,

Compartiment Retea tc. , pentru activitatea de instelare DTH DOLCE avem

urmatoarea colaborare intercompatimentală :

Tip

activitate

şi

colaborare

Managerul

Sef

Departament

Şeful de

Comparti

ment

Asistent

manager

Tehnician de

teren

Pregătire sedinta operativa

x x x

Pregatire ordine de serviciu ( OS )

x x

Verificare si insusire O. S.

x x

Observatii si probleme / reclamatii

x x x

Încheierea sedinta

x x

Ridicare materiale

x x

Plecare in teren

x

49

8.5. Utilizarea eficace a secretariatului

Eficientizarea secretariatului managerului

Secretariatul este o componentă structurală cu rol complementar pe lângăun post de management , ce asigură efectuarea unor lucrări de naturăadministrativă , de rutină pentru raţionalizarea bugetului de timp al managerului . În categoria acestor lucrări de secretariat se includ :• dactilografierea , stenografierea ori procesarea unor lucrări

• supravegherea lucrărilor în curs şi informarea managerului asupra stadiului realizării acestora• organizarea şedinţelor managerului• organizarea informaţională• redactarea unor materiale de corespondenţă simplă• consemnarea unor programe de activitate• efectuarea unor formalităţi financiarePentru aceasta , secretariatul dispune de atribuţii , responsabilităţi şi competenţe specifice , care îi permit îndeplinirea celor patru funcţii majore :• de asistare directă a managerului• de legătură şi filtru pentru solicitările de contacte directe , apeluritelefonice , audienţe• de reprezentare• de tratare a informaţiilor (culegere , înregistrare , transmitere şi prelucrare) Secretarax (din latinescul “secretum”) îndeplineşte roluri din ce în ce mai importante în economia muncii managerilor, în pofida tratamentului adesea discriminatoriu la care este supusă: statut profesional şi social inferior, salariu mic, lipsa dezvoltării profesionale, prestigiu scăzut şi competiţie diminuată.Rolul secretarei este în schimbare. El se transformă din acela de servitoare a managerului în cel de manager administrativ . De aceea , firmele care angajează secretare pentru îmbunătăţirea muncii managerilor trebuie să elaboreze abordări împotriva crizei secretariale . (Prezentarea conţinutului, în Aplicarea acestei abordări va amplifica vizibil rolul secretarei, iar

50

dezvoltările tehnologiei de birou devin catalizatori ai schimbărilor din firmă. Structura activităţii Funcţii majore Evoluţia mmuncii şi rolurilor depinde acum de manageri să acţioneze în sensul schimbării şi la “aducerea” secretarei pe poziţia pe care o merită. O secretară ideală trebuie să posede un set de cunoştinţe , calităţi şi aptitudini , după cum urmează : a) cunoştinţe b) calităţi şi aptitudini c) apelarea la serviciile unor colaboratori moderni

8.6. Modernizarea instrumentarului managerial

Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial

A. Îmbogăţirea

“sistemelor, metodelor şi

tehnicilor de management”

prin promovarea şi

utilizarea unor instrumente

eficace, precum:

B. Modernizarea

instrumentarului

managerial

-prin operaţionalizarea

sistemelor, metodelor

şi tehnicilor de

management,

recomandate a

fiutilizate de către

manageri amplasaţi pe

diferite niveluri

ierarhice, pe baza unor

metodologii distincte,

care le amplifică

C. Portretul robot al managerului

51

eficienţa şi

eficacitatea.

• management prin

obiective

• să fie capabil,

printr-o singură

acţiune, să atingă mai

multe obiective

• să ştie exact ce este

câştigat şi pierdut şi să

reţină numai esenţialul

din experienţele

nereuşite

• management prin bugete • să-şi planifice câţiva

paşi înainte

• să nu blufeze în

situaţiile critice

• management prin

proiecte

• să fie capabil să

anticipeze fiecare

mişcare a concurenţei

• să caute şi să

exploateze

slăbiciunile, greşelile

şi omisiunile

concurenţei

• management prin

excepţii

• să ducă “bătăliile”

pe care este convins că

le va câştiga şi să le

evite pe cele fără sorţi

de izbândă

• să folosească viteza

şi elementele-surpriză

ca un avantaj

• metode decizionale

(ELECTRE, arborele

decizional etc.)

• să încerce realizarea

de alianţe cât mai

profitabile

• să nu risipească

resursele aflate în

rezervă decât atunci

când este cazul

• metode moderne de

management prin costuri

(normativă, THM,

standard-cost, analiza

• să fie răbdător, să-şi

îmbunătăţească

noţiunea timpului

• să formeze alianţe

cu rivalii concurenţei

sale

52

valorii)

• metode de stimulare a

creativităţii (brainstorming,

Philips 66 , sinectica ,

Delphi , matricea

descoperirilor)

• să acţioneze exact

când situaţia o cere

• să monitorizeze

permanent activitatea

din domeniu său de

activitate

• metode de analiză şi

proiectare a sistemelor

informaţional şi

organizatoric(diagramele

de flux , ROF ,

organigrama , fişele de

post)

• să se asigure că

fiecare membru al

echipei sale îşi

cunoaşte perfect rolul

şi că are la dispoziţie

toate condiţiile să

reuşească

8.7. Organizarea ergonomică a muncii managerului

În organizarea ergonomică a muncii conducătorilor apar o serie de

particularităţi , date de specificul activităţii de conducere , comparativ cu

activităţile de execuţie . Plecând de la faptul că materia primă a conducerii o

reprezintă informaţiile , problemele ce se ridică vizează , pe de o parte ,

asigurarea în condiţii - Reguli de cunoscut şi respectat

- Structura timpului

- Metode şi tehnici de programare

- Mod de abordare de eficacitate ridicată , iar pe de altă parte

valorificarea lor superioară de către manageri în decizii şi acţiuni

organizatorice.

53

Organizarea ergonomică a locului de muncă al conducătorului , a

muncii acestuia trebuie să faciliteze rezolvarea celor două probleme ,

diferenţiat , în funcţie de nivelul ierarhic ocupat , de specificul firmei şi

subdiviziunii organizatorice în care îşi desfăşoară activitate .

Pe baza acestor elemente şi având în vedere că pentru personalul

managerial obiectul muncii este informaţia , se impune proiectarea unui loc

de muncă raţional , care să creeze cele mai adecvate condiţii de muncă

necesare exercitării procesului şi funcţiilor managementului .

Principalele cerinţe la care trebuie să răspundă un asemenea loc de

muncă , organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiect

optimizarea relaţiei “om mijloc de muncă-mediu”, se referă la :

- comoditate

- confort

- amplasarea şi combinarea adecvată a mobilierului , din punct de vedere

funcţional şi estetic

- mobilierul să fie simplu, să asigure poziţia corectă a părţilor corpului în

timpul executării operaţiilor şi să corespundă cerinţelor ergonomice şi

estetice

- condiţii normale din punctul de vedere al mediului ambiant

- dotarea tehnică adecvată (telefon , interfon , fax , display , imprimantă ,

xerox de birou etc.)

De o importanţă deosebită în organizarea locului de muncă al unui

manager sunt şi factorii de solicitare fizică şi nervoasă ai mediului ambiant

, care au un impact direct asupra calităţii şi productivităţii muncii acestuia.

Între factorii de solicitare fizică amintim : - factorii de microclimat

(temperatura, umiditatea, circulaţia aerului, radiaţiile)

- iluminatul

54

- zgomotul.

Factorii de solicitare nervoasă (psihică) se referă în principal la:

- gradul şi profilul de pregătire a managerului, impuse de munca efectuată,

de experienţa şi cunoştinţele colaterale necesare ;

- trăsăturile adecvate împlinirii muncii de conducere (inteligenţă,

temperament, ambiţie, hotărâre, curaj, sensibilitate) ;

- climatul general în care se desfăşoară munca, relaţiile dintre

conducător şi colaboratori, dintre el şi conducătorii situaţi pe niveluri

ierarhice superioare; modul de organizare a timpului liber; etc.

Structura referat

5. Schimbarile organizationale din perspective decizionala

5.1 Alegerea unui model de abordare a schimbărilor în cadrul organizaţiei, în raport cu factorii care influenţează atitudinea individuală a schimbării

5.2 Implementarea modelului de abordare a schimbărilor ales

6. Analiza pozitiei strategice a organizatiei

6.1. Modelul SWOT

6.2. Modelul celor cinci forte ale lui MICHAEL PORTER

55

7. Analiza structurii portofoliului de produse / activitati ale

organizatiei

7.1. Modelul BCG (Boston Consulting Group)

8. Studiu privindcresterea eficacitatii muncii managerilor

8.1. Utilizarea judicioasă a timpului de lucru

8.2. Programarea muncii managerilor

8.3. Perfectionarea raporturilor manageri – subordonati

8.4. Folosirea colaboratorilor moderni ai managementului

8.5. Utilizarea eficace a secretariatului

8.6. Modernizarea instrumentarului managerial

8.7. Organizarea ergonomica a muncii managerului

56