COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC

PERFORMANA FUNCIONARILOR PUBLICI N ADMINISTRAIA PUBLIC DIN ROMNIA

Profesori coordonatori: Lect. Univ. Dr. Iancu Diana-Camelia Asis. Univ. Svulescu Carmen

Studeni: Master PEX, An II Enciu Anatolie Iliin Tatiana Juc Olga Scurtu Alexandru

BUCURETI 2011

CUPRINS:CAPITOLUL I. INTRODUCERE (Juc Olga)4

CAPITOLUL

II.

POLITICA

PRIVIND

EVALUAREA

PERFORMANELOR

FUNCIONARILOR PUBLICI DIN ROMNIA I CORELAREA ACESTEIA CU NORMELE EUROPENE SIMILARE ( Scurtu Alexandru).7 2.1. EVALUAREA PERFORMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI DIN ROMNIA..7 2.2. OBIECTIVELE EVALURII..8 2.3. EVALUAREA PERFORMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI POTRIVIT NORMELOR JURIDICE DIN ROMNIA, FINLANDA, GERMANIA I SLOVACIA...21

CAPITOLUL III. OBIECTIVELE VIZATE DE NORMELE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI N ROMNIA (Juc Olga)..25 3.1. SCOPUL EVALURII PERFORMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI...25 3.2. NECESITATEA EVALURII PERFORMANELOR ...25 3.3. OBIECTIVELE EVALURII PERFORMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI26

CAPITOLUL

IV.

PRINCIPIILE

EVALURII

PERFOMANELOR

FUNCIONARILOR PUBLICI DIN ROMNIA (Iliin Tatiana)..40 4.1. EVALUAREA ACTIVITII...40 4.2. SCOPUL EVALURII..42 4.3. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE ALE FUNCIONARILOR PUBLICI....44 4.4. SURSE DE ERORI N PROCESUL DE EVALUARE.46 4.5. PRINCIPIILE DE BAZ ALE EVALURII 2 PERFORMANILOR..50

CAPITOLUL V. RELAIA DINTRE PERFORMANA FUNCIONARILOR PUBLICI I EFICACITATEA ADMINISTRAIEI PUBLICE DIN ROMNIA (Enciu Anatolie) .54

CAPITOLUL VI. STUDIU DE CAZ REFERITOR LA UN PROGRAM NAIONAL CE SE CONCENTREAZ ASUPRA METODELOR PUBLICI DE DIN EVALUARE ROMNIA A PERFORMANELOR FUNCIONARILOR (Scurtu

Alexandru)....60

CAPITOLUL

VII

MONITORIZAREA

ACTIVITILOR

DE

EVALUARE

A

PERFORMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI DIN ROMNIA (Juc Olga) ..71 7. 1. ACTIVITATEA DE EVALUARE ...71 7.2. ANALIZA COMPARATIV DINTRE ACTIVITATEA DE EVALUARE I CEA DE MONITORIZARE.73 7.2. ROLUL AGENIEI NAIONALE A FUNCIONARILOR PUBLICI N PROCESUL DE EVALUARE A PERFECIONRII PROFESIONALE A FUNCIONARILOR PUBLICI ...75

CAPITOLUL VIII. CONCLUZIE (Juc Olga)..83

BIBLIOGRAFIE..85

3

CAPITOLUL I. INTRODUCEREAdministraia public este un concept viu, cu numeroase resorturi procedurale, tehnice i umane. Numeroase sunt sensurile atribuite, teoriile construite i interpretrile date. ns, nainte de toate trebuie s analizm administraia ca un factor omniprezent n viaa social. Interpretat ca parte component a puterii executive, administraia public are rolul de a asigura punerea n aplicare a deciziilor luate de ctre aceasta. Puterea de stat este acea putere pe care poporul o deleag unor reprezentani alei sau numii pentru a le reprezenta interesele. n aceast accepie, administraiei publice i revine n fapt rolul de a exercita o parte a puterii de stat, prin intermediul organismelor sale special constituite n acest scop, dar n aceeai msur, s reprezinte i s duc la ndeplinire suma intereselor cetenilor statului, concretizat n sintagma interes public general. n lucrarea de fa ne-am propus ca i obiectiv s prezentm ce presupune de fapt procedura de evaluare a performanelor funcionarilor publici din Romnia, n contextul reformei administrative. Am ncercat s realizm acest obiectiv n capitolele urmtoare. n elaborarea lucrrii de fa, am fost ndrumai de ctre Doamna asis. univ. Carmen Svulescu i Domnioara lect. univ. dr. Iancu Diana-Camelia. Pe tot parcursul elaborrii lucrrii de fa am beneficiat de sprijinul i ndrumarea D-lor profesoare, prin oferirea de informaii i sfaturi utile. Totui, ne-am confruntat cu problema existenei unor surse insuficiente de informaii referitoare la evaluarea performanelor funcionarilor publici din Romnia, ct i referitoare la aceast tem din perspectiva reformei n administraia public. Ca i principal surs bibliografic a meniona cadrul legal de baz, Legea 188 199 referitor la Statutul funcioanarilor publici din Romnia i altele, precum i cri de specialitate, ce sunt prezentate n bibliografia lucrrii de fa. Evaluarea activitii funcionarilor publici se realizeaz n scopul de a avansa sau retrograda n grade de salarizare, de a promova ntr-o funcie public superioar, de a stabili cerinele de formare profesional a funcionarilor publici. Iar pentru eficientizarea tuturor activitilor din administraia public a fost iniiat procesul de reform la nivelul acesteia, pe plan naional.

4

Scopul reformei din administraia public este acela de a determina natura problemelor existente n diferitele sale domenii, de a propune soluiile optime i de a descrie principiile de implementare a acesteia. Procesul de evaluare a performanelor furnizeaz managerilor nu numai oportunitatea de a oferi personalului un feedback constructiv cu privire la rezultatele obinute n munc, ci i posibilitatea de a fixa obiectivele viitoare (care trebuie s fie SMART: Specifice, Msurabile, Adecvate temporal, Relevante i Tangibile) i de a discuta despre aspiraiile angajailor cu privire la carier, despre necesitile acestora de dezvoltare profesional. Performana profesional const n obinerea unor rezultate deosebite de ctre salariat n procesul muncii, oferind acestuia satisfacii pentru activitatea prestat, iar angajatorului/patronului beneficii nemijlocite realizate pe de o parte n temeiul unei pregatiri profesionale adecvate locului de munc i supuse unei continue perfecionri, iar pe de alt parte, pe baza dotrii tehnice de care dispune salariatul la locul de munc. Obiectivul evalurii performanelor este de a aprecia performanele individuale ale angajailor n raport cu posturile pe care acetia le ocup. Doar cunoaterea exact a cerinelor postului permite aprecierea corect a nivelului de performan atins. Observarea atent i sistematic a unui angajat permite determinarea principalelor sale trsturi de comportament i modificrile acestora n funcie de anumii factori externi i interni, pe parcursul desfurrii muncii. .Astfel se explic faptul c performanele nregistrate n diverse domenii nu pot fi aceleai pentru toi: pentru posturi care presupun sarcini identice, n condiii organizatorice i externe identice, diferenele individuale vor produce rezultate diferite ale oamenilor n procesul muncii. Activitile de resurse umane ncearc s realizeze n cele mai bune condiii concordana dintre angajat i postul pe care acesta l ocup. Corespondena dintre cerinele postului i calificrile unei persoane determin capacitatea acesteia de a realiza ceea ce unitatea stabilete ca obiective pentru postul respectiv. Corespondena dintre nevoile i valorile ce-l caracterizeaz pe angajat i recompensele pe care unitatea le asociaz unui post determin motivarea individului de a se angaja n comportamentul cerut de post i de a rmne fidel companiei. Evaluarea ncepe de obicei cu stabilirea, pe baza descrierii posturilor, a standardelor/criteriilor de performan pentru fiecare angajat i post, astfel nct acestea s msoare aspecte ale activitii din cadrul postului respectiv i s vizeze fie obinerea unui rezultat concret (volum de produse, calitatea acestora), fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (relaiile cu colegii, prezena la lucru, disciplina, etc). 5

Reuita

evalurii

depinde mai specializri,

ales

de modul

n

care au experiena

fost formulate acumulat; n echip;

standardele/criteriile de performan. Acestea pot fi: *Cunotine, autonom, de a competene, consilia, ndruma, de *Capaciti: de analiz i sintez, de autoperfecionare, de a aciona strategic, de a lucra media, a lucra *Abiliti privind delegarea, planificarea, supervizarea, asumarea responsabilitilor, organizarea timpului, respectarea termenelor fa de clieni, superiori i colegi, conducerea, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor, negocierea; *Caliti personale: nfiare (aspect exterior), inteligen, personalitate, entuziasm, creativitate, iniiativ, diplomaie, integritate; *Caliti interpersonale: comunicare verbala i n scris, amabilitate, solicitudine, devotament, respect pentru lege i ordine, loialitate. Aprecierea calitii performanei permite organizaiilor s distribuie recompensele financiare sau de alt natur cu o corectitudine evident, s reanalizeze resursele umane, pentru a descoperi potenialul de munc prezent i viitor al angajailor i al departamentelor, s conceapa planurile de evoluie a posturilor, necesare n ntocmirea planurilor departamentale i globale, s descopere necesitile de instruire a personalului, prin expunerea lipsurilor i deficienelor care ar putea fi remediate prin instruire, s creasc nivelul de motivare a personalului fa de atingerea standardelor i obiectivelor organizaionale, s impulsioneze dezvoltarea individual prin feedback (informare, sugestii, aprecieri, ori chiar sanciuni), s verifice eficacitatea procedurilor si practicilor legate de politicile de personal.

6

CAPITOLUL II. POLITICA PRIVIND EVALUAREA PERFORMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI DIN ROMNIA I CORELAREA ACESTEIA CU NORMELE EUROPENE SIMILAREFuncia n cadrul administraiei publice, poate fi definit ca un ansablu de atribuii stabilite prin lege sau prin actele juridice emise pe baza i n executarea legii, atribuii pe care le ndeplinete o persoan fizic angajat ntr-un organ al administraiei publice i care are abilitatea legal de a ndeplini aceste atribuii ale administraiei publice. Funcionarul public este numit de ctre autoritatea public, competent potrivit legii i nvestit n mod legal cu atribuiile unei funcii publice, cu o activitate pe care s o desfoare n scopul asigurrii funcionrii continue a unui serviciu public. Funcionarii publici sunt nvestii n funcie printr-un act administrativ de numire, unilateral. Prin numirea n funcia public, funcionarul este nvestit cu un statut legal n care sunt prevzute drepturile i obligaiile acestuia. Situaia juridic a funcionarului public este aadar statutar.

2.1. Evaluarea performanelor funcionarilor publici din RomniaEvaluarea este considerat drept un mecanism necesar pentru crearea unui instrument performant de gestiune a resurselor umane. Astfel, personalul nu-i considerat doar un factor al costurilor i o surs de probleme. Din contra, noiunea de dezvoltare a resurselor umane este studiat tot mai profund, ea fiind n raport cu reuita i eficacitatea serviciului public. Aadar, gestiunea personalului se prezint ca un instrument de gestiune bazat pe principiul legturii dintre eficacitatea aciunii i calitatea i performana agenilor. De la notare stricto senso se trece la evaluare, care tinde mai puin de a judeca meritele funcionarului, dect a masura performanele sale n scopul gestionrii serviciilor. Aceast nou concepie i propune de a asigura o tranziie a serviciului public de la procedura strict de notare la un sistem de gestiune a resurselor umane, adic la un mecanism de gestiune a performanelor i/sau a competenelor. Evaluarea are scopul de a motiva personalul i de a-l stimula s-i optimizeze rezultatele. Evaluarea formeaz o parte integrant esenial a unui sistem managerial cooperativ. 7

Orice abordare sistematic a evalurii performanei va ncepe cu completarea unui formular adecvat. Aceast etap pregtitoare va fi urmat de un interviu, n care managerul i angajatul supus evalurii discut posibilitile de mbuntire a performanei. Interviul se finalizeaz printr-o decizie de aciune concret, pe care urmeaz s-o execute angajatul, fie de unul singur, fie mpreun cu managerul su. Aceast aciune se materializeaz sub forma unui plan de mbuntire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarial. Noiunea de evaluare a performanei se refer de obicei la evaluarea activitii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depus de muncitori. Exist dou mari categorii de evaluare: convenional (formal); neconvenional (informal). Evaluarea neconvenional este evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut de managerul su n cursul activitii obinuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute; Evaluarea convenional este mult mai raional i ordonat dect cea neconvenional. Ne vom referi mai departe la metoda convenional, adic evaluarea performanei angajatului ntr-un mod sistematic i planificat.

2.2. Obiectivele evaluarii:1. funcie de selectare: evaluarea are scopul de a identifica aptitudinile profesionale ale funcionarului; 2. identificarea necesitilor de formare: evaluarea performanelor scoate la iveal lacunele; 3. mrirea motivrii: evaluarea trebuie s aib o funcie de orientare i de comunicare. Adic, ea trebuie s amelioreze relaiile profesionale i cooperarea dintre funcionar i superiorul su ierarhic prin intermediul unei comunicri deschise (convorbire de evaluare i convorbire individual); 4. msurarea performanelor i adoptarea deciziilor de selectare: evaluarea permite de a identifica punctele puternice i cele slabe ale evaluatului (pentru o eventual modificare, delegare, mutaie sau, n cazuri foarte rare, concediere); 5. funcia de promovare: rezultatele evalurii sunt importante pentru cariera funcionarului att n plan administrativ, ct i financiar. n majoritatea sistemelor, evaluarea performanelor, presupune comunicarea notei agentului evaluat. Sistemele de notare se bazeaz pe reguli identice n principiu: eful ierarhic direct emite o apreciere a modului de a servi al agentului. Aprecierea poate fi anual sau plurianual, cifrat sau literal (sau ambele), nsoit sau nu de o convorbire cu persoana n cauz. Ultima are dreptul

8

de a contesta aprecierea care i-a fost fcut. Dreptul de recurs se exercit, n dependen de caz, n faa ministrului, n faa unui organ colegial, eventual n faa tribunalelor. Un sistem eficient de evaluare se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: 1. are o structur simpl, se aplic uor i evit cheltuielile administrative mari; 2. toi superiorii ierarhici i membrii personalului evaluat trebuie s poat utiliza sistemul repede, fr a cheltui mult timp pentru a-l studia; 3. este flexibil i susceptibil de a se adapta rapid la noile situaii; 4. este completat de convorbiri individuale; 5. are legturi indirecte cu sistemul de remunerare i promovare; 6. mrete disponibilitatea tuturor agenilor implicai de a atinge obiectivele trasate; 7. evit inflaia notelor; 8. garanteaz obiectivitatea procedurii. Sistemul de evaluare a personalului este utilizat pentru a atrage atenia asupra performanei angajailor, avnd ca scop: recompensarea echitabil a acestora; identificarea celor cu potenial de promovare sau transfer; Managerii sunt rspunztori pentru obinerea rezultatelor dorite. Aceste rezultate se obin prin administrarea resurselor umane, materiale i financiare ce trebuie monitorizate. Monitorizarea nseamn stabilirea unor seturi de norme, cuantificarea performanelor realizate i luarea msurilor cuvenite. n privina resurselor umane, acest lucru presupune luarea msurilor necesare pentru mbuntirea performanei prin mijloace de instruire i de asisten, adic prin dezvoltare managerial. Programele de evaluare sunt proiectate n aa fel nct s asigure nu numai un control mai sistematic asupra comportamentului subordonailor, ci i pentru a controla comportamentul superiorilor, Programele de acest fel promoveaz cauza Teoriei X, adic un stil managerial care pornete de la ipoteza c oamenii sunt instabili, incapabili s-i asume rspunderi i, prin urmare, trebuie strict supravegheai i controlai. Dac discuia se refer mai degrab la aspectele practice i concrete dect la filozofia managerial, problema principal care se pune const nu n justificarea ideii de evaluare a performanei, ci n ntrebarea dac aceast evaluare este corect i echitabil. Dificultile legislative ntmpinate n evaluarea performanei sunt legate de: documentaia de evaluare; stilul n abordarea evalurii; cultura organizaiei; 9

Dac avem o cultur care favorizeaz controlul i cuantificarea capitalului uman, atunci este foarte probabil s se impun un sistem de evaluare a participanilor, dar care va conine cel puin unele criterii msurabile pe baza crora s poat fi judecat performana. ntr-un alt tip de situaie, unde se ncurajeaz atitudinea deschis i participativ, orice sistem este discutat mai nti cu cei implicai, avnd drept rezultat posibil o rezolvare n comun a problemelor, i mai puin o chemare la ordine n faa superiorului direct. Exist multe modaliti prin care se poate alctui un formular de evaluare. Aspectele cheie rmn totui, de fiecare dat aceleai, dup cum urmeaz: centrul de atenie al evalurii, adic postul sau persoana care l deine; criteriile de performan alese; sistemul de notare a performanei. Dac n centrul ateniei se afl postul, i nu persoana care l ocup, formularul de evaluare cere de obicei evaluatorului s caute mai degrab gradul de reuit n realizarea obiectivelor postului dect s fac observaii cu privire la atributele personale pe care le deine ocupantul postului. Acolo unde n centrul ateniei se afl persoana, i mai puin postul, situaia se inverseaz evaluatorul are ca sarcin s prezinte mai degrab o situaie a calitilor i atitudinilor deintorului postului dect a succesului relativ nregistrat de acesta n obinerea de rezultate. Subiectul central al evalurii determin tipul de criterii pe baza crora este judecat performana, precum i sistemul de notare ce urmeaz a fi folosit. n formularele care solicit mai degrab informaii despre persoan dect despre performana acesteia pe post se pune accentul pe: criterii generalizate; sisteme generalizate de notare a performanei; calitile individuale, i mai puin rezultatele obinute; ntrebrile cu rspunsuri multiple, ca metod de descriere a performanei. Prima dificultate ntmpinat n cadrul unei astfel de metodologii este cea de cuantificare. De exemplu, cum poate un manager s aprecieze, n mod corect, calitile de conductor sau de gndire judicioas, ale unui subordonat? Cea de-a doua dificultate rezid n gradul de relevan. De exemplu, ct de importante sunt, pentru reuita n activitate, srguina i atenia la costuri? A munci din greu nu este sinonim cu a munci eficient; iar prudena n materie de costuri poate deveni un dezavantaj, dac descurajeaz iniiativa sau capacitatea de a lua decizii. O a treia dificultate const n aceea c managerii care completeaz formularul trebuie s se bazeze pe impresii subiective, n loc de date concrete. 10

Pentru multe organizaii, cea mai bun cale de a ajunge la realitate este prin plasarea n centrul activitii de evaluare a sarcinilor i responsabilitilor aferente posturilor. Accentul se pune pe rezultate, prin comparaie cu normele prestabilite i dup luarea n calcul a mprejurrilor n care s-au realizat. Ceea ce se nelege prin realitate depinde parial de percepiile celor implicai, adic de modul n care vd ei lucrurile, i parial de datele obiective, adic de informaiile care pot fi verificate de o ter parte. Printre metodele orientate spre rezultate se numra i practica, din ce n ce mai uzitat, de evaluare a angajailor n baza unui contract ncheiat pe o perioad de un an sau 6 luni, care stipuleaz anumite obiective precise, convenite ntre angajat i managerul su. Un formular de evaluare permite identificarea aspectelor relevante ale postului i stabilirea unor obiective msurabile, cu ajutorul crora s se evalueze performana ocupantului postului, de o manier echitabil i corect. Criteriile de evaluare pot fi orientate fie n direcia personalitii, fie n cea a rezultatelor. n cadrul fiecreia dintre aceste dou orientri, evaluatorii trebuie n continuare s msoare performana individual, lucru pe care l pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare. Principalele variante existente sunt dup cum urmeaz: Standardele trebuie s se refere la: cantitate (Ct de muli?) calitate (Ct de bine?) zimp (Pn cnd?) costuri (Cu ce pre?) Exemplul ilustreaz metodologia sugerat de Humble i de ali partizani ai managementului prin obiective. n acest exemplu, toate posibilele criterii de performan pot fi msurate n termeni cantitativi. Se pot utiliza i standarde calitative. Trebuie ntreesut influena unor factori cum ar fi structurile de remunerare, arhitectura postului, schemele de disponibilizare i supravegherea sectoarelor productive, pentru a se ajunge la perspective veritabile de schimbare. Criteriile de evaluare pot fi orientate fie n direcia personalitii, fie n cea a rezultatelor. Dar, n cadrul fiecreia dintre aceste dou orientri, evaluatorii trebuie n continuare s msoare performana individual, lucru pe care l pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare. Principalele variante existente sunt dup cum urmeaz:

11

Scale de notare liniare sau grafice, unde evaluatorul are n fa o list de caracteristici sau obligaii aferente postului i trebuie s bifeze sau s ncercuiasc nota corespunztoare de pe o scal numeric, alfabetic sau alt gen de gradaie elementar. Iat cteva exemple: Iniiativ A B C D E (Inexistent) 4 5 (Ridicat)

(Excelent) Iniiativ 1 2 3

(Sczut) Iniiativ Excelent Bun Medie Slab

Scale comportamentale sau behavioriste, unde evaluatorul are n fa o list cu elementele cheie ale postului, pentru care exist fie o serie de noiuni de identificare, fie numai formularea celor dou tipuri extreme de comportament posibil. O alt scal, referitoare la relaiile cu clienii, ar putea prezenta o serie de atitudini posibile fa de client, ncepnd de la cea mai bun, spre exemplu Se ocup ntotdeauna de clieni ntr-o manier politicoas i eficient i terminnd cu cea mai proast; Aproape nepoliticos fa de clieni i total ineficient. Set de rezultate/obiective impuse; Rapoarte liber redactate, adic fr a fi necesar respectarea unui tipar impus, unde evaluatorii rspund la ntrebrile din formularul de evaluare sub forma unui material de tip eseu; Scalele cel mai des utilizate n practic sunt cele liniare chiar dac metodele orientate spre rezultate i cele sub form de rapoarte scrise i au partizanii lor declarai n rndul mai multor companii. Un alt tip de abordare, pe care nc nu l-am menionat deloc, este auto-evaluarea, unde angajaii n cauz fie redacteaz un raport anual cu privire la activitatea depus, fie rspund la ntrebrile formulate ntr-un document de evaluare.

12

Interviul de evaluare este ntlnirea oficial, fa n fa, dintre deintorul postului i managerul su, n cursul creia sunt discutate datele din formularul de evaluare i n urma cruia se iau anumite decizii importante n legtur cu salariul, promovarea n funcie i instruirea profesional spre exemplu. Judecnd dup studiile axate pe chestiunea evalurii, majoritatea managerilor detest obligaia de a conduce procedurile anuale de evaluare a personalului din subordine. Maniera n care managerul abordeaz un interviu de evaluare va fi puternic influenat de viziunea proprie asupra scopului urmrit prin interviu. Interviurile de evaluare pot s urmreasc mai multe scopuri: s evalueze performana recent a angajatului; s defineasc idei de mbuntire a activitii pe post; s identifice problemele i/sau s examineze posibilele ocazii aferente postului; s amelioreze comunicarea ntre superior i subordonaii si; s furnizeze angajatului feedback n legtur cu performana sa pe post; s asigure argumentaia necesar pentru revizuirea salariilor; s identifice potenialul de performan/posibilitile de promovare sau transfer; s identifice necesarul de instruire i perfecionare profesional. Evident, unele dintre scopurile enumerate mai sus presupun ca managerul i subordonatul su s discute mpreun problemele comune, celui evaluat mai mult dndui-se s neleag c exist posibiliti de mbuntire a situaiei. Altele, ns, presupun accentuarea diferenei de poziii ntre cei doi, managerul acionnd n calitate de reprezentant al acelora din ealonul superior, care transmite spre treapta de jos a piramidei aprecierile acestora. Restul se ncadreaz undeva ntre aceste dou extreme.

Natura general a interviului Ca orice alt interviu, un interviu de evaluare trebuie s constea ntr-o discuie la obiect. Evaluatorul, cu cteva mici excepii tratate mai jos, va fi coordonatorul discuiei. Acestea sunt principalele aspecte privind interviurile. Cteva dintre ele sunt tratate mai detaliat n paragrafele care urmeaz: Necesitatea de a sparge gheaa. Acesta este un interviu oficial. Prezint importan deosebit pentru funcionarul public, care probabil va fi tensionat, n special dac 13

suspecteaz c va primi veti proaste. De asemenea, evaluatorul va fi ngrijorat ntr-o oarecare msur. Responsabilitatea sa este aceea de a coordona interviul, ceea ce, cel puin parial, poate fi un proces dificil. Prin urmare, trebuie alocat un timp special pentru acomodare. Probabil aproximativ cinci minute sau mai mult, dac va prea necesar. Acest timp poate fi folosit, de exemplu, pentru discutarea lucrrilor n care este implicat funcionarul public la momentul respectiv acesta va confirma atribuiile sale. Ar putea fi fcute cteva remarci generale cu caracter social. Obiectivul ar fi atragerea funcionarului public ntr-o discutie, indiferent ct de scurt i rezonabil superficial ar putea fi aceasta. Explicarea scopului i a structurii interviului. Aceasta este o etap esenial. Intervievatorul va explica atent aspectele care vor fi atinse. Apoi va stabili etapele clare ale interviului. Vor fi avute n vedere formalitile privind trasarea obiectivelor i determinarea necesitilor de pregtire profesional. Ar trebui explicat faptul c vor fi oferite informaii privind comentariile i notele individuale, precum i calificativul general. Vor fi precizate aciunile ce vor fi luate n cazul oricrui dezacord. Vor fi clarificate aciunile n cazul comentariilor exprimate de funcionarul public i semnarea n final a raportului. n final, va fi indicat timpul total alocat. Aceast procedur trebuie urmat la fiecare interviu de evaluare, indiferent dac funcionarul public a mai fost supus sau nu altor interviuri de evaluare, chiar cu acelai intervievator. Obiectivele sunt diverse : l desemneaz pe evaluator drept (principal) coordonator al interviului; Stabilete cu claritate structura interviului i faptul c toate aspectele vor fi acoperite n cursul acestuia ; Plaseaz evenimentele din cadrul interviului n perspectiva general; Clarific faptul c funcionarul public va fi un participant, nu doar un privitor pasiv; Traseaz responsabiliti specifice funcionarului public; Stabilete intervalul de timp alocat interviului; Discutarea obiectivelor trecute, a caracterului acestora, a termenelor de ndeplinire i a indicatorilor de performan relevani i, n final, dar nu n cele din urm, a modului de evaluare i notare a activitii de ndeplinire a fiecruia dintre acestea; Tratarea aspectelor individuale ale performanei. Precizarea aspectelor care au fost notate, a modului n care au fost evaluate, comentate i notate; Tratarea prii narative a raportului de evaluare; 14

Discutarea i tratarea oricror rezerve din partea funcionarului public privind evaluarea; Stabilirea i discutarea obiectivelor, a termenelor de ndeplinire i a indicatorilor de performan pentru urmtoarea perioad de evaluare; Stabilirea necesitilor de pregtire profesional crora trebuie s li se rspund n urmtoarea perioad de evaluare; analizarea interviului mpreun cu funcionarul public; ncheierea interviului printr-o concluzie final; Iniierea aciunilor ulterioare interviului; Precizri suplimentare referitoare la interviu, privit ca o discuie controlat Foarte puine persoane pot fi intervievatori talentai. Competena vine o dat cu pregtirea, foarte mult exerciiu i extrem de mult introspecie. Pentru eficien maxim, una dintre principalele abiliti ce trebuie dobndite este cea a derulrii interviurilor ca discuii controlate. Ceea ce nseamn c, de la nceputul unui interviu, persoana intervievat trebuie implicat n calitate de participant. n plus, pe toat durata interviului, trebuie pstrat calitatea de participant a persoanei implicate. Obiectivul este acela ca persoana intervievat s fie un partener controlat, aproape, dar nu pe deplin egal. n acest sens, o parte important a activitii are loc nainte de nceperea interviului. Trebuie alctuite scenarii mentale privind tratarea unor anumite aspecte ale interviului; ndeosebi ale acelor aspecte care par s pun probleme. n special trebuie luat n considerare limbajul care va fi folosit, rspunsul probabil al funcionarului public, precum i modul de tratare a acestui rspuns. Ideal ar fi ca aceste scenarii s prevad trei sau patru pai din cadrul interviului. n practic, este puin probabil ca aceste scenarii s se realizeze, dar terenul a fost pregtit pentru scenariile care vor urma. De asemenea, exist o serie de elemente folosite de intervievatorii cu experien, elemente care pot fi avute n vedere: ntotdeauna va fi folosit un limbaj conversaional, care s atrag un rspuns. De exemplu, n legtur cu acest obiectiv.Dac avei comentarii, v rog s le exprimai. Nu, Ai fost notat cu.pentru. ; Stabilii tipul de ntrebri pe care dorii s le folosii, anume deschise sau nchise. n unele cazuri se pot folosi ambele tipuri de ntrebri, dar asigurai-v c folosii tipul corect de ntrebare. ntrebrile deschise invit la formularea unui rspuns mai complex, nu doar a unui simplu da sau nu. ntrebrile nchise au rolul contrar. Orientai-v ntrebrile i comentariile ctre coninutul interviului de la momentul respectiv i ctre inteniile dvs;

15

Adaptai stilul interviului de la anumite momente de timp n funcie de necesiti. n anumite momente, vei dori doar s furnizai informaii. n alte momente, vei dori s fii un bun asculttor. Variai ritmul interviului. Acest proces are loc n funcie de gradul de angajare a persoanelor intervievate i n funcie de rezistena acestora de exemplu, dac suport sau sunt copleii de informaii. Acordai atenie atitudinii i gesturilor dvs. Privitul prea intens n ochii celeilalte persoane poate fi la fel de ru ca privitul prea puin. Cu toate acestea, avei grij s privii n ochii persoanei intervievate n momentele critice ale interviului, de exemplu la anunarea unor veti proaste. Altfel v vei pierde din credibilitate. De asemenea, acordai atenie micrii braelor. Braele ncruciate denot n general o atitudine defensiv i vulnerabil valabil i pentru persoana intervievat. Micrile exagerate ale minii, n special ale braului, sunt considerate n general ca fiind amenintoare. Tratarea obiectivelor finalizate Obiectivele pentru perioada de evaluare curent vor fi specificate n raportul de evaluare pentru perioada de evaluare trecut. De asemenea, va trebui s revizuii o copie a oricror obiective noi sau modificate care au fost stabilite de la nceputul perioadei de evaluare. Aceasta trebuie s fie ataat la ultimul raport de evaluare. Pregtirile privind notarea i comentarea diferitelor obiective care au fost stabilite sunt prevzute n alte seciuni din acest Ghid. n aceast seciune sunt discutate numai aciunile care trebuie avute n vedere n timpul interviului de evaluare. Urmtoarele aciuni vor fi ntreprinse n legtur cu fiecare dintre obiective, innd cont, desigur, de ceea ce s-a menionat deja privind desfurarea interviului ca discuie controlat. Revizuii modul n care a fost formulat obiectivul. Este clar i transmite mesajul corect ctre funcionarul public? A fost avut n vedere pe toat perioada de evaluare sau numai pe o perioad scurt din din aceasta? Verificai termenul de ndeplinire a obiectivului. A fost fezabil? Au intervenit orice situaii (de care nu ai avut cunotin la data la care ai scris evaluarea) care au fcut ca termenul de ndeplinire s nu fie fezabil? Au existat orice factori externi (de care nu ai avut cunotin) care au fcut ca termenul de ndeplinire s nu fie fezabil? Verificai indicatorul (indicatorii) de performan. Au fost corect nelei? Sunt exprimai fr echivoc? S-au aplicat pe toat perioada de evaluare, sau numai pe o parte a acesteia? Pe baza punctelor de mai sus (toate sau o parte dintre acestea v pot determina s dorii s schimbai notele acordate i/sau comentariile dvs.) acordai funcionarului public nota 16

dvs. i comunicai acestuia comentariile pe care le-ai fcut. Facei acest lucru astfel nct s oferii funcionarului public posibilitatea unor comentarii i a exprimrii unor rezerve; Dup ce ai comunicat informaiile, introducei o pauz verbal n interviu i invitai funcionarul public la comentarii, dac dorete acest lucru. Apoi trecei la urmtorul obiectiv; Dup ce ai tratat toate obiectivele, introducei o alt pauz verbal n interviu. Rezumai punctele principale ale interviului. Oferii funcionarului public posibilitatea de a aduce precizri suplimentare privind acest aspect al raportului; Consemnai orice modificri pe care intenionai s le aducei n legtur cu notele acordate sau comentariile exprimate; Aspecte individuale ale performanei n raportul de evaluare vor fi incluse aspectele individuale ale performanei pe baza crora a fost evaluat funcionarul public. Pentru fiecare element n parte va fi stabilit o pondere a importanei aspectului respectiv al performanei. Sunt valabile aceleai comentarii privind caracterul conversaional al interviului, folosirea ntrebrilor etc. Trebuie s ntreprindei urmtoarele aciuni: Luai n considerare fiecare dintre elementele performanei individuale care au fost evaluate i confirmai relevana acestora. De asemenea, confirmai importana acordat elementelor individuale ale performanei; Consemnai orice puncte care trebuie eliminate sau introduse sau orice ponderi ce trebuie modificate. De asemenea, menionai cazurile n care funcionarul public i-a exprimat dezaprobarea cu privire la orice aspect; Comunicai funcionarului public notele acordate i comentariile exprimate de dvs. Facei acest lucru astfel nct s oferii funcionarului public posibilitatea unor comentarii i a exprimrii rezervelor pe care le-ar putea avea; Rezumai punctele principale ale interviului. Oferii funcionarului public posibilitatea de a face ultimele comentarii i de a exprima rezervele sale; Consemnai orice modificri pe care dorii s le aducei n legtur cu notele acordate i comentariile fcute; Partea narativ a raportului Partea narativ a raportului este destul de scurt. Are n vedere trei aspecte: rezultatele excepionale care au fost obinute; dificultile obiective ntlnite n cursul perioadei de evaluare i alte observaii. 17

Prerile difer n ceea ce privete citirea prii narative a raportului pentru funcionarul public. Argumentele n favoarea citirii acesteia sunt acelea c raportul este corect i c citirea sa rspunde nevoii de deschidere. Contra-argumentele sunt n principal acelea c, la momentul respectiv al interviului, funcionarul public va fi primit prea multe informaii, pe care este posibil s nu le mai poat asimila. Cea mai bun abordare este probabil aceea de a trata partea narativ a raportului pe seciuni. Va fi fcut o pauz la sfritul fiecrei seciuni pentru a permite funcionarului public s i exprime acordul sau dezaprobarea fa de coninutul respectivei seciuni. n cazul n care seciunea final, alte observaii, este prea lung, ar fi indicat ca aceasta s fie mprit n seciuni, probabil de cte o propoziie sau maxim dou. Dup citirea ntregii pri narative a raportului, se recomand n general introducerea unei alte pauze verbale n interviu i lansarea unei invitaii la comentarii. Ca i n cazul celorlalte seciuni ale formularului, intervievatorul trebuie s consemneze orice completri sau modificri care trebuie fcute. Comunicarea punctajului final al evalurii n acest stadiu se recomand comunicarea punctajului final al evalurii ctre funcionarul public. Cu toate acestea, n acest stadiu al interviului de evaluare, este posibil ca evaluatorul s doreasc s schimbe semnificativ notele acordate i comentariile fcute. n unele cazuri, este posibil ca aceste schimbri, luate n ansamblu, s fie suficiente pentru a determina schimbarea punctajului final. Normele nu prevd momentul la care trebuie fcute aceste schimbri i nu exist prevederi referitoare la faptul c formularul va fi luat pentru a fi revizuit. Ceea ce implic faptul c modificrile vor fi fcute n timpul interviului de evaluare. Sugerm ca ele s fie fcute n acest stadiu: Trebuie s se aib n vedere ca orice modificri fcute s fie pe deplin justificate. Intervievatorul trebuie s aib grij ca dinamica interviului s nu afecteze judecata obiectiv; Trebuie folosit suficient timp pentru a asigura corectitudinea comentariilor scrise; Schimbrile aduse vor fi citite funcionarului public i vor fi consemnate orice comentarii ulterioare; Modificarea punctajului final al evalurii trebuie s tratat cu foarte mare atenie. n cazul n care evaluarea a fost corect fcut de la nceput, este foarte puin probabil ca nota s sufere modificri substaniale; 18

Stabilirea obiectivelor pentru urmtoarea perioad de evaluare Formularul prevede un numr de pn la cinci obiective ce vor fi stabilite pentru perioada care urmeaz, dar intervievatorii nu trebuie s se simt constrni de acest formular. Ei ar putea stabili mai puine scopuri sau, n mod excepional, mai multe. Obiectivele trebuie s se ncadreze n dou mari categorii. n primul rnd, exist obiective care rezult din coninutul formularului de evaluare. Acestea sunt obiective destinate remedierii deficienelor sau punctelor slabe specifice care au fost identificate. n al doilea rnd, exist obiective care nu sunt neaprat legate de evaluare, dar care prezint importan general pentru activitatea funcionarului public din anul care urmeaz. Urmtoarele aspecte trebuie respectate n legtur cu stabilirea obiectivelor: Fiecare scop trebuie s fie specific. Trebuie s necesite aciuni lipsite de echivoc. De exemplu: Reducerea ratei de eroare n ceea ce privete rezolvarea problemelor identificate, astfel nct aceast rat s nu depeasc X%; Rspuns la ntreaga coresponden n termen de 7 zile de la primire; Eficientizarea managementului de personal printr-o mai bun comunicare, un mod mai eficace de stabilire a intelor i de monitorizare zilnic; Limitarea numrului de proiecte ale aceleiai legislaii secundare la 3; Reducerea intervalului de ateptare a persoanelor care telefoneaz la 40 de minute. Fiecrui obiectiv trebuie s i corespund o msur de performan. Msura de performan trebuie s fie obiectiv, trebuie s reprezinte o int provocatoare (trebuie s fie realizabil, dar numai de ctre funcionarul public care face acest efort) i, ori de cte ori este posibil, trebuie s fie bazat pe valori numerice. Astfel, n exemplele sunt: Rata de eroare trebuie redus pn la Z% la sfritul lunii 1, pn la Y% la sfritul lunii a 2-a i pna la X% la sfritul lunii a 3-a, urmnd a fi meninut ulterior; Rata de lucrri nerezolvate trebuie redus cu 30% n fiecare lun. Pn n luna a 4-a trebuie s se obin o perioad de 7 zile pentru obinerea avizelor; Elaborarea unui plan specific de comunicare pn la sfritul lunii a 2-a. Toate obiectivele curente trebuie revzute i, dac este cazul, substituite pn la sfritul celei de-a treia luni. Introducerea imediat i meninerea monitorizrii zilnice;

19

Revizuirea planificrii legislaiei secundare pn la sfritul lunii 1. Stabilirea i introducerea de noi proceduri de elaborare pn la sfritul lunii 2. Limitarea numrului de elaborri la 3 ncepnd cu luna 3 i meninerea acestui numr; Revizuirea procedurilor de rspuns la apelurile telefonice n luna 1. Introducerea unor proceduri revizuite pn la sfritul lunii 2. Obinerea i meninerea unor perioade reduse de ateptare pn la sfritul lunii a 2-a. Pentru fiecare obiectiv trebuie s existe un termen limit stabilit. Acest lucru a fost realizat n cadrul exemplelor date. Cu toate acestea, exist unele cazuri, cum ar fi n general cazul proiectelor, n care exist un termen limit definitiv i specific; Necesiti de pregtire profesional Formularul ar fi trebuit s includ o seciune purtnd denumirea Programe de pregtire profesional ce trebuie urmate. Aceast cerin este extrem de restrictiv i trebuie interpretat ca incluznd toate formele de pregtire specific. Astfel, pregtirea care urmeaz a fi asigurat poate include seminarii i conferine, dac este cazul, precum i cursuri efective de pregtire asigurate de autoritatea sau instituia public sau de alte entitati. De asemenea, pregatirea poate include lecturi de specialitate (i, dac este necesar, supravegheate), n special rezolvarea unor probleme special selectate, sau alte activiti desfurate sub supravegherea unui coleg mai experimentat, i perioade de lucru n alte uniti n scopul lrgirii experienei. Textul formularului nu precizeaz faptul c necesitile de pregtire profesional ar trebui s fie direct legate de deficienele indicate n urma evalurii. Totui, legea prevede acest lucru. Conform legii, pregtirea profesional este direct legat de evaluare. Cu toate acestea, n practic, poate fi folosit aceast oportunitate pentru evaluarea necesitilor generale de pregtire profesional ale individului. Bunele practici impun s fie identificat numai pregtirea profesional care poate fi asigurat n mod realist n perioada de evaluare ce urmeaz. Formularul nu prevede specificarea costului anticipat al acestei pregtiri, dar acesta ar trebui s fie implicit n orice recomandare fcut. Trecerea n revist a interviului mpreun cu funcionarul public n acest stadiu al interviului se recomand o scurt trecere n revist a tuturor aspectelor discutate: Trebuie discutat modificarea comentariilor sau a notelor; Funcionarului public trebuie s i se mai ofere o dat posibilitatea de a-i exprima comentariile i observaiile; n cazul n care exist n continuare puncte asupra carora nu s-a czut de acord, acestea trebuie discutate dechis ntr-o ncercare final de a ajunge la un acord. Trebuie menionat c nu este obligatoriu ca interviul de evaluare s se finalizeze printr-un acord, dar trebuie 20

fcut un efort real de a se reduce la minim orice nenelegeri. Dac acestea persist, ele vor fi supuse ateniei contrasemnatarului raportului de evaluare, cruia i se vor pune la dispoziie raportul de evaluare (modificat) i raportul privind interviul de evaluare; Comentariile funcionarului public evaluat n acest stadiu, funcionarul public trebuie invitat s i exprime comentariile privind raportul (modificat) i trebuie s i se acorde suficient timp pentru asta. Formularul de raport i legea implic faptul c aceste comentarii trebuie introduse n timpul interviului. Nu trebuie exercitat nici o presiune sau influen de vreun fel asupra funcionarului public privind coninutul, stilul sau modul n care i exprim comentariile. Acestea sunt lsate la latitudinea funcionarului public, fiind apoi considerate de contrasemnatar ca parte integrant a aciunilor sale privind raportul de evaluare. Semntura funcionarului evaluator Funcionarul evaluator trebuie s semneze i s nscrie data n raportul de evaluare (modificat). Finalizarea interviului Este sarcina intervievatorului s conduc interviul ctre final. n acest stadiu, toate aspectele importante au fost discutate. Nu se recomand acum s se revin asupra oricrei pri a interviului. n special, nu trebuie rediscutate aspectele asupra crora nu s-a czut de acord. Orice interviu de evaluare, chiar dac are loc ntre un excelent intervievator i un funcionar public cu un nivel ridicat de performan, implic un anume grad de stres. Acesta este cu att mai mare cu ct performana a avut un nivel sczut sau au fost aduse critici. Trebuie luate n considerare aceste aspecte. Intervievatorul trebuie s ncheie n mod invariabil interviul mulumind funcionarului public pentru participare. Nu este necesar s exprime mai mult dect aceste mulumiri, i cu siguran, n acest stadiu, intervievatorul nu trebuie s ncerce s gseasc o justificare pentru oricare dintre dificultile aprute. n final, funcionarul public trebuie informat c raportul de evaluare urmeaz a fi transmis contrasemnatarului (desemnat), mpreun cu o observaie general privind interviul de evaluare. Raportul privind interviul de evaluare Conform practicilor standard, raportul de evaluare este transmis celui de-al doilea semnatar, nsoit de o not scurt i la obiect asupra interviului cnd a avut loc i ct timp a durat. Legea nu prevede ca intervievatorul s includ i o not privind aspectele asupra crora nu s-a czut de acord ntre evaluator i funcionarul public. Dei acest lucru se practic, ne putem dispensa de el. Funcionarul public a avut ocazia de a introduce comentariile sale scrise privind raportul 21

(modificat) i poate folosi aceast ocazie pentru a supune ateniei celui de-al doilea semnatar anumite aspecte.

2.3. Evaluarea performanelor funcionarilor publici potrivit normelor juridice din Romnia, Finlanda, Germania i Slovacia RomniaConform Statutului Funcionarilor Publici , Legea nr.188/1999, art.60: 1) Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se face anual. 2) Procedura de evaluare are ca scop: a) avansarea n gradele de salarizare; b) retrogradarea n gradele de salarizare; c) promovarea ntr-o funcie public superioar; d) eliberarea din funcia public; e) stabilirea cerintelor de formare profesionala a functionarilor publici. 3) n urma evaluarii performantelor profesionale individuale functionarului public i se acorda unul dintre urmtoarele calificative: "excepional", "foarte bun", "bun", "satisfctor", "nesatisfctor". 4) Evaluarea performanelor profesionale individuale ale nalilor funcionari publici se face de ctre o comisie de evaluare, compus din cinci personaliti, recunoscute ca specialiti n administraia public, propuse de ministrul administraiei i internelor i numite prin decizie a primului-ministru. 5) Metodologia de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se aprob prin hotrre de Guvern, la propunerea Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, dup consultarea organizaiilor sindicale ale funcionarilor publici, reprezentative la nivel naional.

FinlandaEvaluarea performanei i salarizarea se desfoar n principiu prin discuii anuale la nivel organizaional privind evaluarea anului anterior, obiective specifice organizaiei i resurse, acordul legat de rezultate ntre un funcionar public i superiorul su, evaluarea nevoilor de dezvoltare.

22

Cu toate acestea, procedura de management al performantei variaza destul de mult ntre diferitele ministere si agentii guvernamentale. Singurul proces formal, coordonat la nivel central este bugetul, care este legat de un proces de coordonare a performanei la nivel organizaional.

GermaniaPentru a obine o imagine informativ, obiectiv i comparabil a stafului funcionarilor publici, evalurile de personal se fac cu regularitate, la fiecare 5 ani, n concordan cu criteriile standard de evaluare sau la ocazii speciale. Acestea servesc ca baz pentru deciziile ce privesc dezvoltarea stafului i reprezint un instrument al managementului de personal. Fiecare Land i stabilete propriul sistem de evaluare.

SlovaciaEvaluarea performantelor profesionale individuale ale funcionarilor publici care ocup funcii de conducere de nivel imediat inferior funciei publice de secretar general n cadrul ministerelor i al celorlalte organe de specialitate ale administraiei publice centrale se realizeaza de ctre secretarul general al acestora i se contrasemneaz de ctre conductorul autoritii sau instituiei publice respective. Evaluarea performanelor profesionale individuale se aplic fiecrui funcionar public, n raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite n baza atribuiilor prevzute n fia postului. Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se realizeaz prin raportarea criteriilor de performan la gradul de ndeplinire a obiectivelor individuale prevzute pentru perioada evaluat. Pentru a fi realizat evaluarea anual a performanelor profesionale individuale funcionarul public trebuie s fi desfurat o activitate de cel putin 6 luni n funcii publice. Procedura de evaluare se realizeaz n urmatoarele 3 etape: 1. completarea raportului de evaluare de catre evaluator; 2. interviul; 3. contrasemnarea raportului de evaluare. Notarea criteriilor de performan i stabilirea calificativului final de evaluare se fac parcurgnd urmtoarele etape: a) pentru fiecare criteriu de performanta din raportul de evaluare se stabileste un grad de importanta; b) totalitatea gradelor de importanta exprimate prin acelasi calificativ formeaza o categorie de importanta. 23

Pentru fiecare categorie de importan se face media aritmetic a notelor acordate i se obine o nota parial. Raportul de evaluare se nainteaz funcionarului public ierarhic superior evaluatorului, n vederea contrasemnrii.

Organul Romnia

competent

n

efectuarea

evaluarii

performanelor

funcionarilor publiciConcursul sau examenul pentru promovare se organizeaza n limita funciilor publice vacante rezervate n scopul promovrii prin planul de ocupare a funciilor publice sau pentru funciile publice de conducere care devin vacante n cursul anului , astfel: a) de ctre Agenia Naionala a Funcionarilor Publici, pentru pormovarea funcionarilor publici n funcii publice de conducere, cu excepia funciilor publice de ef birou ori ef serviciu; de ctre autoritile i instituiile publice, pentru promovarea funcionarilor publici n funciile publice de execuie sau n funciile publice de conducere de ef servicu sau ef birou;

Finlandan Finlanda, organul care are competena n efectuarea evalurii este o autoritate a administraiei publice.

GermaniaEvaluarea este facut de ctre autoritile i instituiile publice, mai exact de ctre organele abilitate ale acestora. Astfel n cazul unui funcionar simplu, evaluarea este fcut de ctre superiorul ierarhic, n timp ce pentru posturile de conducere, aceasta se face de ctre Comisia Federal pentru Personal.

Slovacia Este relizat de ctre conductorul compartimentului n care acesta si desfoar activitatea, denumit n continuare evaluator; Este relizat de ctre funcionarul public de conducere ierarhic superior;

24

CAPITOLUL III. OBIECTIVELE VIZATE DE NORMELE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI N ROMNIA 3.1. Scopul evalurii performanelor funcionarilor publiciProcedura de evaluare a funcionarilor publici are drept scop mbuntirea performanei organizaionale prin aprecierea performanelor profesionale individuale i dezvoltarea competenelor profesionale i personale necesare funcionarilor publici. Astfel, evaluarea performanelor profesionale ale funcionarilor publici contribuie la: corelarea direct dintre activitatea funcionarului public i prioritile/obiectivele subdiviziunii i/sau autoritii publice din care face parte acesta; aprecierea obiectiv i imparial a performanelor funcionarilor publici prin compararea rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite; asigurarea unui sistem de management al performanei i mbuntire continu a performanei prin coordonarea i monitorizarea performanelor la nivel individual, subdiviziune i autoritate public; asigurarea unui sistem de motivare financiar i nonfinanciar a funcionarilor publici care au demonstrat performan nalt n activitatea profesional; identificarea necesitilor de dezvoltare profesional a funcionarilor publici; identificarea riscurilor, barierelor i a lacunelor n ndeplinirea obiectivelor stabilite n vederea intervenirii la timpul potrivit; identificarea lacunelor i problemelor n resursele puse la dispoziia funcionarului public, precum i redistribuirea lor pentru mbuntirea performanei acestuia.

3.2. Necesitatea evalurii performanelor25

Evaluarea este necesar att pentru conductor, ct i pentru funcionarul public evaluat. Pe de o parte, evaluarea ofer funcionarului public ocazia de a afla ct de bine i-a ndeplinit obiectivele sau, cel puin, ct de bine crede conducerea acestuia c i-a respectat rolul care i-a fost atribuit n cadrul subdiviziunii. Pe de alt parte, evaluarea ofer conducerii informaia cu privire la rezultatele obinute de fiecare funcionar public n parte. Performana individual este strns legat de performana de grup (subdiviziune) i performana organizaional (autoritate public), astfel, cantitatea i calitatea rezultatelor individuale obinute influeneaz nivelul de performan a subdiviziunii din care face parte funcionarul public i performana autoritii publice. Evaluarea este necesar pentru: luarea deciziilor manageriale (de promovare, transfer, dezvoltare profesional etc.); cunoaterea de ctre angajai a modului n care li se percep punctele forte i punctele slabe; stabilirea contribuiei individuale i a grupului la realizarea obiectivelor autoritii publice; elaborarea deciziilor de recompensare a activitii depuse; depistarea necesitilor de instruire la nivel de fiecare funcionar public i subdiviziune n cadrul autoritii publice; asigurarea unui feedback/reacie de rspuns, oferit periodic, de ctre conductor i funcionarul public evaluat, problemelor legate de performana instituiei. Exist o legtur foarte strns ntre performana individual a funcionarilor publici i performana instituiei, nct aceste dou procese nu pot fi tratate n mod separat. Performana funcionarilor publici influeneaz implicit realizarea obiectivelor strategice la nivel de instituie. Conductorii autoritilor publice folosesc informaiile colectate n procesul de evaluare a funcionarilor publici pentru: ajustarea proceselor de munc n cadrul autoritii publice; distribuirea sarcinilor ctre funcionarii publici care au capacitile necesare pentru implementarea eficient ale acestora; redistribuirea resurselor n baza necesitilor i prioritilor; intervenirea cu activiti de instruire privind creterea capacitii funcionarilor publici pentru procese/sarcini noi sau dificile etc.

3.3 Obiectivele evalurii performanelor funcionarilor publici

26

Obiectivele vizate cu precdere, de eventualele norme privind evaluarea performanelor funcionarilor publici din Romnia sunt:

a. Eficiena administraiei publice;Un obiectiv al reformei este o administraie eficient. Activitile administrative trebuie s urmreasc scopuri i rezultate clare, s reduc costurile, astfel nct acestea s fie proporionale cu rezultatele. Eficiena alocrii resurselor generale ale societii ctre o administraie responsabil. Serviciile publice furnizate de ctre administraia public trebuie s satisfac nevoile i preferinele cetenilor care sunt de fapt i contribuabili la bugetul local i la bugetul statului. Responsabilitatea trebuie nsoti i de ncredinarea de resurse care s permit oferirea eficient a serviciilor publice; Raionalizarea procedurilor administrative, generalizarea utilizrii sistemului de ghieu unic, eficientizarea raporturilor dintre administraia public central i local, dintre autoritile publice judeene i cele din comune, orae i municipii, crearea unui sistem informaional integrat al administraiei publice centrale i locale sunt cteva msuri pentru ndeplinirea acestui obiectiv; Abordrile privind eficiena au, de cele mai multe ori, n vedere activitatea din sectorul privat, n sectorul public accentul punndu-se mai mult pe nivelul de acoperire a solicitrilor i mai puin pe modul de utilizare a resurselor. Sectorul public a fost considerat, o perioad ndelungat, ca unul al non-pieei, fapt ce a exclus concurena cu repercusiuni negative asupra calitii bunurilor i serviciilor publice, i asupra gestionrii resurselor utilizate n acest sector. Nivelul tot mai ridicat al nevoilor publice ca i dificultile frecvente, cteodat de netrecut, de acoperire a acestora au impus transformri eseniale att n modalitatea de asigurare a bunurilor i serviciilor publice, ct i n finanarea organizaiilor i a instituiilor care le realizeaz. Un prim pas n implementarea schimbrii n sensul urmririi eficienei n sectorul public a constat n renunarea statului la monopolul asupra activitilor din acest sector. Admiterea agenilor economici privai ca furnizori de bunuri i servicii de interes public a deschis calea competiiei, a performanei n sectorul public. Analiza performanei unei organizaii presupune stabilirea unei relaii ntre rezultate, mijloace i obiective, mai precis este necesar o abordare din punct de vedere al eficacitii, eficienei i al bugetrii.

27

Se cunoate c eficiena nseamn maximizarea rezultatelor unei activiti n relaie cu resursele utilizate, msurarea realizndu-se prin raportarea ieirilor (rezultatelor) la intrri (eforturi). n aprecierea eficienei din sectorul public, managerii in seama de faptul c eforturile fcute pentru satisfacerea nevoilor sociale sunt msurabile, de obicei cuantificate valoric (costul resurselor materiale, umane, informaionale) n timp ce efectele sociale sunt dificil de determinat i nu pot fi prevzute n totalitate. Referitor la necesitatea evalurii performanelor i greutatea comensurrii rezultatelor, Peter Drucker afirm: tim c trebuie s msurm rezultatele. De asemenea, tim c exceptnd afacerile, nu tim s msurm rezultatele n cele mai multe organizaii [3]. n organizaiile publice, eficiena a nceput s fie msurat prin gradul de servire a ceteanului, prin considerarea acestuia drept client ctre care trebuie s se ndrepte toate aciunile organizaiei. Informaiile privind ndeplinirea obiectivului de satisfacere a ceteanului-client provin adeseori din sondajele de opinie, numrul i sursa reclamaiilor privind calitatea serviciilor oferite, manifestrile publice (greve), din exercitarea dreptului de elector, atunci cnd legea ofer aceast posibilitate ca i din contactul direct autoritate-cetean (audiene). Abordrile privind eficiena n domeniul public au ca punct de plecare raionalismul n folosirea resurselor. Specialitii n domeniu consider c numrul celor nemulumii de serviciile medicale arat dac resursele alocate acestui domeniu au fost utilizate eficient. Acelai lucru se poate spune dac ne raportm la ncrederea populaiei n armat, privit prin prisma securitii, a siguranei ceteanului care este ntrit de rezultatele celor ce particip la diverse misiuni cu caracter militar, n ar sau strintate. Resursele utilizate n sectorul public sunt de obicei resurse asigurate de la bugetul de stat sau de la bugetele locale (cele din domeniul aprrii, sntii, nvmntului, asistenei sociale, televiziunea public). Sunt ns i servicii care se finaneaz din fonduri private (transportul n comun, gospodria comunal etc.). Resursele bugetului de stat i ale bugetelor locale sunt limitate, sursa lor principal fiind reprezentat de taxele i impozitele percepute de la persoanele fizice i juridice. Depirea gradului de suportabilitate specific acestora descurajeaz plata contribuiilor bugetare i ncurajeaz frauda i evaziunea fiscal, ca urmare este necesar folosirea eficient a resurselor bugetare alocate pentru a se putea acoperi ct mai multe nevoi sociale. Creterea nevoilor sociale coroborate cu scderea veniturilor bugetare impun, cu att mai mult, creterea eficienei i eficacitii n sectorul public, cu ct a devenit clar c neglijarea eficienei duce la risip i la contraperforman n sectorul public. 28

b. Democratizarea administraiei publice;Este necesar democratizarea administraiei publice n vederea stabilirii unei legturi sistematice ntre ceteni i administraie. Aceste relaii subliniaz, n primul rnd, sprijinul pe care cetenii sunt chemai s l dea administraiei publice n vederea realizrii misiunii acesteia, i pe de alt parte trebuie s reflecte existena unei legturi absolute necesare ntre administraia public i ceteni. Relaiile de cooperare dintre administraia public i cetean sunt o expresie a accesului participativ al populaiei la soluionarea problemelor de inters general. Din punct de vedere geografic, Romnia a fost dintotdeauna considerat o ar european. Chiar mai mult, putem spune fr a grei, c ntreaga sa istorie a fost puternic determinat de evenimente politico-sociale care se declanau n vestul continentului, propagndu-se inevitabil spre rsrit. Dinspre apus, veneau noutile tiinifice, culturale, artistice dar i ideile de libertate, egalitate, fraternitate i odat cu ele micrile de eliberare naional i democraia. Dinspre rsrit au venit mai mult necazuri: nvliri succesive ale popoarelor migratoare, ttarii, avarii, gepizii, apoi, cnd abia apucasem n anii de dup primul rzboi mondial s ne aezm ara la un nivel calitativ comparabil cu rile din vest, a venit cele de-al doilea rzboi mondial i odat cu sfritul lui marea ruptur a Europei, n urma creia, abandonai de prietenii din vest, am intrat n perimetrul de jurisdicie a fostei Uniuni Sovietice, ea nsi o construcie statal autoritar, edificat de comuniti pe structura fostei Rusii imperiale. A urmat aproape jumtate de secol de regim totalitar n care, totui, a supravieuit spiritul european prin literatur i art, prin rezistena tcut a marilor oameni de tiin care au ncercat s conserve i s transmit generaiilor urmtoare ideile europene i nu n ultimul rnd, prin mpotrivirea fa de propaganda ateist. Am fcut aceast scurt, poate prea scurt incursiune n istoria noastr pentru a putea nelege c tot ceea ce se ntmpl dup Revoluia din decembrie 1989 nu nseamn altceva dect revenirea Romniei la locul ei firesc, i anume n rndul rilor europene. n acelai timp, trebuie s spunem c nc din vechime a existat o diferen semnificativ ntre nivelurile de dezvoltare economico-social ale rilor din rsrit fa de cele din apus n sensul rmnerii n urm a celor din rsrit. De aceea, cred c ceea ce trebuie s constituie miezul preocuprilor noastre n aceast etap istoric a evoluiei Romniei este ideea de a gsi modalitile, soluiile i mijloacele prin care s progresm n toate domeniile astfel nct s reducem, i n perspectiv s anulm decalajele de orice fel ntre noi i rile din apus. ntr-un astfel de demers, administraia public are un rol crucial. Dar, pentru a putea juca un asemenea rol determinant n progresul Romniei, administraia public trebuie mai nti s se schimbe ea nsi. n opinia mea, aceast schimbare const pe de o parte n democratizarea administraiei iar pe de alt parte n modernizarea acesteia. Acestea sunt cele dou direcii de europenizare a administraiei publice iar dac prin europenizare 29

nelegem racordarea i armonizarea structurilor i procedurilor administrative din rile europene n condiiile edificrii unei Uniuni Europene, atunci trebuie s spunem c impactul europenizrii privete n mai mic sau mai mare msur toate administraiile publice naionale din rile member ale U.E. n intervenia mea, m voi limita la punerea n discuie a ctorva idei n legtur cu necesitatea democratizrii administraiei publice din Romnia, nu ca scop n sine ci ca o condiie a unei mai bune funcionri i a creterii randamentului acesteia.1 c. Profesionalizarea funciei publice; O administraie modern se caracterizeaz printr-un standard profesional ridicat, care trebuie s se regseasc n calitatea muncii, n rezultatele obinute i n serviciile prestate, n cultura administrativ, n stabilitatea i neutralitatea politic a funcionarilor publici. Crearea unei funcii publice profesioniste i a unui sistem de formare continu pentru toi angajaii din administraia public sunt cerine eseniale ale profesionalizrii. Actualul sistem de management al funciei publice nu asigur pe deplin corectitudinea procesului de recrutare, promovare i evaluare a funcionarilor publici. O abordare corespunztoare ar trebui s conduc la promovarea neutralitii politice a funcionarilor publici i la creterea transparenei procesului. Recrutarea nalilor funcionari publici trebuie fcut pe baz de merite i performante profesionale, dar corelat cu un sistem de recompense atractiv. Prin intermediul programului Schema tinerilor profesioniti", realizat n colaborare cu Uniunea European, se va completa corpul funcionarilor de conducere n perioada imediat urmtoare. n administraia public romneasc, la ora actual, ntregul sistem de selecie, ncadrare pe post i dezvoltare a carierei funcionarilor publici, n special cei care ocup funcii de conducere, are puncte comune cu cel existent n alte ri europene, n care promovarea pe post presupune o anumit vechime (numr de ani) pe nivelul la care au fost promovai ultima dat i un anumit numr de evaluri favorabile (anuale) care s i declare api pentru promovare. n cadrul sistemelor de selecie i dezvoltare a carierei din alte ri exist o comisie de avansare, format dintr-un reprezentant al serviciului de resurse umane, ct i dintr-un numr determinat de manageri, ce aparin altor domenii. Aceasta comisie are sarcina de a-i desemna dintre candidai pe aceia care vor fi destinai nivelurilor superioare, fie pe baza unor interviuri, fie examinndu-le activitatea anterioar. Dezvoltarea unui corp de manageri publici profesioniti i a competenelor necesare sprijinirii procesului de reform i a celui de aliniere la standardele UE va fi asigurat prin intermediul programelor de formare specializat i perfecionare profesional susinute de1

Ioan Alexandru, Conferina Internaional: Impactul europenizrii asupa administraiei publice, mai 2007, Bucureti

30

Institutul Naional de Administraie. De asemenea, pe lng Institutul Naional de Administraie, n prezent, formarea continu este asigurat de centrele regionale, faculti i centre de formare continu din nvmntul superior, coli i centre de formare aparinnd ministerelor i altor instituii publice centrale, precum i de organizaii neguvernamentale i instituii private. Un pas important n demersul de a constitui un corp profesionist de manageri publici este introducerea si generalizarea contractului de management sau de performan pentru funcionarii publici de conducere, contract ce va impune funcionarilor publici de conducere ndeplinirea anumitor standarde i criterii de performan vizavi de activitatea pe care o vor desfura, activitate msurabil n gradul de ndeplinire a obiectivelor stabilite. Un aspect interesant se refer la posibilitatea unui schimb de experien, pe baza unor programe de formare, asemntoare practicilor existente n alte ri europene, unde muli dintre funcionarii publici i-au nsuit tehnicile de gestiune ale personalului din sectorul privat, implementndu-le i n sectorul public. Din pcate, pericolul unei asemenea proceduri este acela ca beneficiarii acestei formri sa rmn n sectorul privat i astfel apariia efectelor formrii s nu se produc efectiv. O astfel de situaie s-a semnalat n sistemul public din Austria, unde n urma implementrii unui astfel de program de formare, o mare parte din beneficiarii acestui program au ales o carier n sectorul privat. De aceea, o asemenea msur trebuie gndit integrat, alturi de un sistem de recompense extrem de motivant i atractiv i de un statut excepional. ntregul sistem al funciei publice trebuie s aib la baz un sistem informaional integrat de gestiune a resurselor umane, care s in cont de evoluiile din domeniul IT i din domeniul managementului resurselor umane i care s creeze cadrul necesar unui management eficient al funciei publice (ca de exemplu: repartizarea personalului, derularea carierei, salarizarea etc.) prin furnizarea unor analize i rapoarte complexe care sa permit evaluri calitative si cantitative ale sistemului funciei publice. Substituirea profesionalismului amatorismului marcheaz o transformare foarte profunda n conceperea funcei publice; acest fenomen semnific faptul c exerciiul sarcinilor administraiei privete de acum ageni specializati, dotai cu o calificare particular i formnd de aceea un grup specific. Totui, logica profesionalizrii nu poate fi accentuat pn la o limita extrem, funcia public contemporan realiznd un echilibru ntre imperative contradictorii. Logica profesional depaete cadrul strict al Administraiei; nevoia de cunotine specializate se face simit n toate domeniile vieii sociale care fuseser mai puin sensibilizate anterior . Profesionalizarea semnific faptul c exercitarea funciilor administrative a devenit o meserie care presupune, necesit, existena unei cunoateri specializate i produce o puternic solidaritate 31

corporativ. Introducerea acestui concept n cadrul aparatului administrativ presupune realizarea ctorva cerinele specifice: 1. Permanena. Profesionalizarea implic n primul rnd faptul c funcia public trebuie s fie considerat ca fiind o meserie veritabil, adic o activitate permanent i stabil, posibil de exercitat n mod durabil, la adapost de constrngerile politice: nu doar c profesionalizarea este antinomic cu toate procesele de tip elective, dar ea presupune i stabilirea de garanii fa de deintorii puterii politice. Stabilitatea n cadrul funciei publice semnific cvasi-abandonul procedeului electiv n alegerea funcionarilor i, n mod special, dotarea acestora, n toate rile democratice, cu garanii contra arbitrariului politic (ncepnd cu secolul IXI). 2. Statutul Corelativ, funcionarii au fost acoperii printr-un ansamblu de reguli ce le definesc drepturile i obligaiile, condiiile de angajare i remunerare, sanciunile la care pot fi supui. Fie ca au fost codificate printr-un statut general (Frana,1946), fie ca rezult din texte dispersate, de jurispruden sau tradiie (n UK nu gsim legislaie general aplicabil la funcia public), aceste reguli au o dimensiune protectiv: existena unor norme impersonale pune funcionarii la adpost de arbitrariul autoritilor politice sau al superiorului ierarhic i asigur independena lor profesional. n aceast problem apar anumite diferene n funcie de tipul de logic profesional ce domin diferitele structuri administrative: Sistemul carierei accentueaz logica permanenei i d funcionarului posibilitatea de a petrece ntreaga sa via profesional n administraie; bazat pe principiul avansrii el permite funcionarului s se ridice progresiv n ierarhia administrativ. Acest drept de avansare este acompaniat de asigurarea stabilitii, pentru c funcionarul nu poate fi concediat, chiar dac funcia pe care o ocup dispare. .

d. Restructurarea profund a administraiei publice centrale i locale;Unul dintre obiectivele reformei este modernizarea i adaptarea administraiei publice la realitile economice i societii romneti, aliniindu-se n acelai timp la structurile similare din rile Uniunii Europene i din alte state dezvoltate. Administraia public din Romnia trebuie s adopte i s implementeze valorile administrative care definesc spaiul european: transparena, predictibilitatea, responsabilitatea, adaptabilitatea i eficiena. Aceste valori trebuie s se regseasc n instituiile i procesele administrative la toate nivelurile, iar aplicarea lor trebuie s fie verificat de un sistem de control independent.

32

n acelai timp se urmrete ntrirea la nivel central, a abilitilor strategice capabile s ghideze evoluia statului i s i permit s reacioneze adecvat, simplu i cu costuri sczute la schimbrile externe i diversele interese. Astfel, spre exemplu am putea spune c prin restructurarea administraiei publice se urmrete realizarea descentralizrii administrative i creterea eficienei administraiei publice locale prin urmtoarele direcii de aciune: A. Implementarea msurilor de descentralizare a competenelor ctre autoritile administraiei publice locale, astfel: n domeniul nvmntului preuniversitar de stat: 1. Implementarea msurilor de descentralizare prevzute n legea educaiei naionale, care prevede transferul, la nivelul comunelor, oraelor, municipiilor i judeelor, a competenelor privind organizarea i funcionarea reelelor colare i numirea/eliberarea din funcie a directorilor, iar la nivelul unitilor de nvmnt, al celor referitoare la managementul resurselor umane; 2. Elaborarea i implementarea standardelor de cost per elev destinate finanrii cheltuielilor curente ale unitilor de nvmnt. n domeniul sntii publice: transferarea ctre autoritile locale a competenelor privind managementul spitalelor comunale, oreneti, municipale, respectiv judeene. n domeniul ordinii publice: consolidarea rolului autoritilor locale prin nfiinarea poliiei locale, cu competene inclusiv n domeniul circulaiei pe drumurile publice din interiorul localitilor. n domeniul culturii: descentralizarea instituiilor de cultur rmase n subordinea Ministerului Culturii i a Patrimoniului Naional i ai cror beneficiari sunt cu preponderen comunitile locale. n domeniul asistenei sociale: mbuntirea cadrului de finanare i monitorizare a serviciilor sociale deja descentralizate, prin stabilirea de standarde de cost i de calitate. n domeniul transporturilor: descentralizarea porturilor fluviale rmase n subordinea Ministerului Transporturilor i Infrastructurii, i a metroului. n domeniul agriculturii: descentralizarea ctre Consiliile Judeene a atribuiilor direciilor judeene pentru agricultur, cu excepia celor de inspecie i control. n domeniul proteciei mediului: descentralizarea ctre Consiliile Judeene a atribuiilor ageniilor judeene pentru protecia mediului, cu excepia celor de inspecie i control. Atribuiile prefectului vor fi limitate strict la prevederile constituionale. Ca urmare a procesului de descentralizare, serviciile deconcentrate vor pstra doar atribuiile care privesc controlul, inspecia i monitorizarea domeniului n care activeaz. 33

-

n privina gestiunii patrimoniului, vor fi transferate n proprietatea comunelor, oraelor, municipiilor i a judeelor terenuri i cldiri aflate actualmente n administrarea unor ministere sau instituii din administraia public central, precum i societi comerciale cu capital de stat (ex. Agenia Domeniilor Statului, Regia Autonom Administraia Patrimoniului i Protocolului de Stat, aerocluburi, centre sportive colare, uniti militare i exploataii miniere dezafectate etc.).

-

Relaiile patrimoniale dintre unitile administrativ-teritoriale i operatorii reelelor de distribuie a energiei electrice i gazelor naturale vor fi reglementate n beneficiul comunitilor locale.

-

Procedurile privind exproprierea pentru cauze de utilitate public, inclusiv pentru proiecte de interes local, vor fi simplificate. Autoritile administraiei publice centrale vor elabora politicile naionale care privesc administraia public local n colaborare cu structurile asociative ale autoritilor administraiei publice locale.

-

ncurajarea relaiilor transfrontaliere i a nfririi unitilor administrativ-teritoriale din Romnia cu cele din statele vecine i nu numai, inclusiv pentru accesarea n comun de resurse financiare pentru proiecte de dezvoltare.

-

Sprijinirea asociaiilor de dezvoltare intercomunitar prin programe naionale i prin posibilitatea refinanrii proiectelor europene. Va fi elaborat un proiect privind reorganizarea administrativ-teritorial a Romniei i vor fi descurajate orice iniiative de nfiinare de noi comune i orae.

B. Descentralizarea financiar: Dimensionarea sumelor defalcate pentru finanarea serviciilor publice descentralizate n funcie de standarde de cost per beneficiar/ unitate de msur, mai ales n nvmnt, servicii sociale i ntreinerea drumurilor publice. - Determinarea sumelor defalcate pentru echilibrarea bugetelor locale pe baz de formule, care s confere predictibilitate i transparen n alocarea acestora. - Elaborarea i implementarea reglementrilor privind seciunile de funcionare i dezvoltare ale bugetelor locale; adaptarea sistemului de echilibrare a bugetelor locale, astfel nct s asigure resursele necesare seciunii de funcionare. - Elaborarea i implementarea reglementrilor privind criza financiar i insolvena unitilor administrativ-teritoriale, conform prevederilor Legii finanelor publice locale nr. 273/2006, cu modificrile i completrile ulterioare.

34

- Includerea n legile anuale ale bugetului de stat a unor anexe distincte care s conin estimrile pentru urmtorii 3 ani ale sumelor ce se vor aloca bugetelor locale, astfel nct autoritile locale s poat planifica proiecte i programe multianuale. - Creterea autonomiei financiare a unitilor administrativ-teritoriale i a veniturilor bugetelor locale ale acestora prin: - Acordarea dreptului autoritilor locale de a modifica nivelul impozitelor i taxelor locale n funcie de necesitile locale i gradul de suportabilitate al populaiei; - Calcularea valorii impozabile a cldirilor i terenurilor din intravilanul localitilor prin raportarea la valoarea de pia a acestora, acolo unde aceasta este vdit mai mare dect cea determinat prin formula actual de calcul; - Revizuirea cotelor defalcate din impozitul pe venit n funcie de noile competene transferate autoritilor locale n cursul procesului de descentralizare; - Alocarea integral la bugetele locale a sumelor provenite din amenzile aplicate persoanelor juridice, ntocmai ca n cazul celor provenite din amenzile aplicate persoanelor fizice. C. Gestiunea resurselor umane - Implementarea prevederilor legii-cadru privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice; elaborarea i implementarea legislaiei sectoriale i a normelor metodologice aferente, cu respectarea principiului remuneraie egal pentru munc egal". - Revizuirea procedurilor de evaluare a performanelor profesionale ale personalului din administraia public; evaluarea complexitii posturilor aferente categoriilor de personal din administraia public. - Formarea continu a personalului din administraia public central i local n vederea creterii performanelor profesionale. D. Creterea eficienei i a transparenei n activitatea instituiilor din administraia public - Dezvoltarea capacitii administrative a instituiilor publice centrale i locale n vederea planificrii i implementrii politicilor de dezvoltare, precum i a furnizrii serviciilor publice la standardele de calitate prevzute de legislaia n vigoare. - mbuntirea i standardizarea procedurilor administrative prin elaborarea i implementarea Codului administrativ i a Codului de proceduri administrative. - Implementarea prevederilor legii privind reorganizarea unor autoriti i instituii publice, raionalizarea cheltuielilor publice, susinerea mediului de afaceri i respectarea acordurilorcadru cu Comisia European i Fondul Monetar Internaional. 35

-

Elaborarea i implementarea de msuri pentru standardizarea nfiinrii, organizrii i

funcionrii structurilor instituionale din administraia public central. - Restructurarea mecanismelor de cooperare interministerial i utilizarea lor n stabilirea prioritilor de politici publice, investiionale i bugetare ale guvernului. - Realizarea i implementarea unui sistem de indicatori de monitorizare i evaluare a furnizrii serviciilor publice i funcionrii tuturor instituiilor din administraia public central i local, inclusiv a gestiunii resurselor umane i execuiei bugetare. - Introducerea standardelor de calitate pentru serviciile publice, cu prioritate pentru cele descentralizate. - Simplificarea accesului cetenilor la informaiile publice prin publicarea acestora pe portalurile internet ale instituiilor publice. - Simplificarea accesului la servicii publice prin furnizarea acestora, acolo unde este posibil, pe cale electronic i prin generalizarea birourilor/ ghieelor unice". E. Proprietate i cadastru - Clarificarea regimului proprietii. Finalizarea ct mai rapid a procesului de retrocedare a proprietilor. - Elaborarea i implementarea unui program naional de realizare a cadastrului general, inclusiv a cadastrului imobiliar-edilitar. - nscrierea corect a proprietii n cartea funciar sub aspect tehnic i juridic, n baza realitii din teren. - Clarificarea legislaiei n domeniile cadastrului, crii funciare, exproprierii pentru cauz de utilitate public, urbanismului i amenajrii teritoriului. - Realizarea infrastructurii de date spaiale n vederea asigurrii suportului informaional necesar adoptrii unor decizii fundamentate cu privire la limitele unitilor administrative-teritoriale, infrastructura de interes public, situaii de urgen, urbanism i amenajarea teritoriului, protecia mediului, prevenirea dezastrelor naturale etc. - Elaborarea de politici privind managementul teritoriului2.

e. Apropierea administraiei publice de cetean.O administraie public modern trebuie s fie orientat ctre satisfacerea nevoilor cetenilor, s asigure o mai bun informare a cetenilor, s coopereze cu cei crora li se adreseaz i s ntreasc controlul public asupra administraiei. Se urmrete consolidarea i

2

http://www.gov.ro/capitolul-19-reforma-administratiei-publice__l1a2072.html

36

lrgirea cadrului de participare a societii civile la procesul decizional, precum i asigurarea transparenei actelor administrative i comunicarea operativ cu cetenii.3 Pentru apropierea administraiei publice de cetean, obiectiv , n afar de descentralizarea i deconcentrarea serviciilor publice, creterea autonomiei decizionale i debirocratizarea, accesul la informaiile de interes public constituie un element esenial. De aceea a fost elaborat i adoptat Legea nr. 52 / 21.01.2003 privind transparena decizional n administraia public (M.O. nr. 70 / 03.02.2003), care reglementeaz unul dintre principiile fundamentale ale relaiilor dintre persoane i autoritile publice. Legea are drept scop s sporeasc gradul de responsabilitate a administraiei publice fa de cetean, s sporeasc gradul de transparen la nivelul ntregii administraii publice i de aceea cuprinde proceduri privind participarea cetenilor i a asociaiilor legal constituite la procesul de elaborare a actelor normative i la procesul de luare a deciziilor. Astfel, se instituie obligaia autoritilor administraiei publice ca n cadrul procedurilor de elaborare a proiectelor de acte normative, s se publice un anun referitor la aceast aciune pe site-ul propriu, acesta s fie afiat la sediul propriu ntr-un spaiu accesibil publicului i s fie transmis ctre mass-media central sau local, dup caz. De asemenea, autoritatea administraiei publice trebuie s transmit proiectele de acte normative tuturor persoanelor care au depus o cerere pentru primirea acestor informaii. Se permite participarea persoanelor interesate la lucrrile edinelor publice. O apropiere a administraiei de cetean ar fi i un mare mpiediment n calea corupiei. Societatea trebuie educat n aa fel nct s neleag ce presupune aceast aciune, iar aceast educaie este greu de realizat fr un sprijin riguros din partea administraiei publice. Corupia, n sens larg, reprezint folosirea abuziv a puterii ncredinate, fie n sectorul public fie n cel privat, n scopul satisfacerii unor interese personale sau de grup. Corupia este un fenomen care a aprut din cele mai vechi timpuri i nu cred c va disprea vreodat. Acest fenomen a pus amprenta, din pcate ntr-o mare msur pe societatea romneasc. Cuvntul corupie ne duce cu gndul la anumite infraciuni, cum ar fi: darea i luarea de mit, traficul de influen, primirea de foloase necuvenite. Ar trebui luate msuri drastice n ceea ce privete acest fenomen, mai exact n ncercarea de al elimina, fapt care nu cred c se va realiza vreodat. O iniiativ, este venit din partea Guvernului Romniei care se angajeaz n combaterea corupiei considernd c este de datoria autoritilor s creeze cadrele legislative i executive3

Asist. Univ. Drd., Oana Abaluta, Accelerarea procesului de reform n administraia public din Romnia modificri realizate n plan legislativ i instituional, suport curs.

37

pentru eliminarea acestui flagel. Aciunea Guvernului pentru combaterea corupiei va trebui s fie pus mai bine n valoare iar rezultatele mai bine promovate n plan intern, ctre opinia public, dar i n plan extern. Ele nseamn mai mult aciune, rezultate mai rapide, legi mai aspre i mai cuprinztoare, o administraie mai profesionist, care i cunoate ndatoririle n relaia cu cetenii i a crei activitate este bine reglementat. De asemenea, aceste msuri nu nseamn o aciune de imagine ci, o reconfirmare, n plan practic, a voinei politice a Guvernului de a-i asuma cu toat energia misiunea care i revine n aceast lupt, pe care o propune ca alian a ntregii societi romneti. Acesta n colaborare cu diverse organizaii ale societii civile i cu ajutorul organismelor internaionale au stabilit c lupta anti-corupie trebuie s devin una dintre preocuprile centrale ale ntregii societi romneti n vederea creterii nivelului de integritate i de ncredere fa de instituiile statului. Problema principal a luptei mpotriva corupiei n Romnia se datoreaz faptului c instituiile direct implicate n aceast lupt, cum ar fi justiia i poliia, sunt ele nsele acuzate de presupuse acte de corupie. O metod eficient de combatere a corupiei ar fi elaborarea unor legi n aceast privin, care s ofere o transparen n ceea ce privete activitile care vizeaz inclusiv interesul cetenului, cum ar fi de exemplu cele referitoare la accesul cetenului la informaiile de interes public. Pentru apropierea administraiei de cetean, n afar de descentralizarea serviciilor, creterea autonomiei decizionale i diminuarea birocraiei, accesul la informaiile de interes public, precum i soluionarea petiiilor cetenilor constituie elemente eseniale. n acest sens au fost elaborate i adoptate urmtoarele acte normative importante: Legea 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public, precum i Ordonana nr.27/2002 prin care se reglementeaz activitatea de soluionare a petiiilor, crenduse pentru prima dat posibilitatea ca persoanele fizice i organizaiile legal constituite s se adreseze autoritilor i instituiilor publice dar i obligativitatea acestora de a se pune n slujba ceteanului i de a soluiona n termen legal solicitrile lui. Toate actele normative adoptate, precum i cele care se afl ntrun stadiu avansat de elaborare au drept scop combaterea corupiei n administraia public prin crearea unui sistem instituional eficient n prevenirea svririi faptelor de corupie, consolidarea capacitii de control i eliminarea surselor de corupie. Legea accesului la informaii este un instrument de lupt mpotriva corupiei pentru c permite accesul liber al cetenilor la informaiile i documentele de interes public, oblignd instituiile publice s pun la dispoziia solicitanilor orice informaie care le este permis prin lege.

38

Alte metode de combatere a acestui fenomen negativ ar fi: identificarea i monitorizarea locurilor de munc, posturile i categoriile de personal vulnerabile din punct de vedere al riscurilor de corupie; selecionarea riguroas a candidailor pentru diferite posturi prin care acetia ar putea cdea prad corupiei, perfecionarea reglementrilor interne i adaptarea acestora nevoilor actuale; folosirea aciunilor de testare a integritii profesionale i a rezistenei la corupie a cadrelor. Pentru diminuarea acestui fenomen ar trebui iniiate mai multe campanii anti-corupie prin realizarea unor clipuri video sau spoturi radio, realizarea unor afie i postere care s spun NU corupiei, ar trebui ca fiecare fapt de corupie s fie mediatizat - n ultimul timp s-a putut observa acest fapt i s fie aplicate msuri legale care s i fac pe cei corupi s renune la proastele obiceiuri care ne pun ntr-o lumin care ne dezavantajeaz, priviind mai ales din perspectiva faptului c suntem un stat al Uniunii Europene. Ar trebui creat mai mult transparen, mai mult control n instituiile publice i mai mult atenie din partea Departamentului Naional Anticorupie. Pentru descurajarea faptelor de corupie i prevenirea nclcrii deontologiei profesionale, n domeniul vamal, s-a instituit formularul Plngere pentru nerespectarea codului de conduit i disciplin a personalului vamal, ce se pune la dispoziia publicului n mod gratuit. De asemenea, s-au nfiinat compartimente privind relaiile cu publicul i cu presa, iar la nivelul Direciei Generale a Vmilor i Grzii financiare funcioneaz linii telefonice puse la dispoziia publicului pentru a formula plngeri referitoare la fapte de corupie n rndul funcionarilor acestor instituii. Nu putem scpa de corupie, atta timp ct majoritatea cetenilor nu sunt educai n aceast privin. Aa cum am spus, societatea trebuie educat pentru a ti s diminueze acest fenomen i s nu ascund fapte de corupie care le sunt cunoscute, din comoditate sau prin simplul fapt c respectiva persoan care svrete aceste acte de corupie este o cunotin sau rud care prin aceleai mijloace ne-a ajutat i pe noi. Dac noi nu suntem contieni de gravitatea situaiei n ceea ce privete corupia i nu lum msurile necesare care ne sunt la ndemn i ne complacem n aceast situaie nu vom putea tri niciodat ntr-o societate bazat pe corectitudine, Dac am fi mai coreci i am avea un minim de respect n ceea ce ne privete legat de faptele de corupie i am respecta legile i chiar dou din cele 10 porunci prin care Dumnezeu i interzice omului s fie necinstit i corupt : S nu furi! i S nu mrturiseti strmb, poate am mai avea o ans s trim ntr-o societate care se bazeaz pe nite principii etice i lipsit de corupie.

39

CAPITOLUL IV. PRINCIPIILE EVALURII PERFOMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI DIN ROMNIA Capacitatea de cunoatere a omului este inseparabil de abilitatea sa de a evalua, care face posibil selecia, ierarhizarea i sistematizarea informaiilor. Fie c vizeaz obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumit poziie a unei scri valorice determin n mod curent atitudini, decizii i aciuni. Din perspectiva managerial, aprecierea rezultatelor unei activiti, raportate la obiectivele organizaiei i n relaie cu contextul real n care se desfoar, constituie o condiie a oricrui demers de perfecionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaie sau sistem, evaluarea corect efectuat permite nelegerea clar a deficienelor i deschide calea unor posibile mbuntiri.

4.1. Evaluarea activitiiUna din caracteristicile ocuprii unei funcii publice, spre deosebire de alte posturi, este tocmai posibilitatea care i se ofer celui care ocupa acest post de a se dezvolta profesional n viitor, de a avea reprezentarea nc de la angajare asupra modului n care poate evolua activitatea sa, ansele de promovare, de urcare pe scara profesional. Cum ocuparea funciilor publice este o operaiune pretenioas, sigur c cei care pornesc pe acel drum sunt animate de dorina de stabilitate, de siguran n funcia pe care o ocup n cadrul autoritii sau instituiei unde au fost numii. Evaluarea activitii i rezultatelor fiecrui funcionar public este reglementata de lege. Astfel, n articolul 59 se arat c evaluarea activitii funcionarilor publici se face n scopul acordrii drepturilor salariale corespunzatoare performanelor profesionale individuale, pe baza criteriilor elaborate de Agenia Naional a Funcionarilor Publici. 40

Agenia Naional a Funcionarilor Publici elaboreaz acele criterii de performan n baza crora se definesc gradele existente n interiorul aceleiai categorii. La fiecare nceput de an, conductorii de compartimente comunic n scris fiecrui funcionar public criteriile de performan corespunztoare categoriei, gradului i clasei funciei publice ocupate de acesta. Fiecare func