ŞCOALA POSTLICEALĂ

CALIFICAREA

AGENT DE TURISM-GHID

NIVEL 3+

AN II

MODULUL V

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

I. LOCUL MODULULUI ÎN CADRUL PLANULUI DE ÎNVĂŢĂMÂNT

Categoria de curriculum: Cultură de specialitateNumăr de ore: 120 ore, din care 30 ore laborator tehnologic

II. COMPETENŢELOR SPECIFICE UNITĂŢII DE COMPETENŢĂ DIN MODUL.

C1. Participă la identificarea mediului de proiect

C2. Participă la planificarea proiectului în limita responsabilităţilor de la locul de muncă.

C3. Implementează proiectul.

C4. Monitorizează proiectul în limita sarcinilor primite în cadrul proiectului.

C5. Utilizează software specializat în managementul proiectelor.

III. TABELUL DE CORELARE A COMPETENŢELOR ŞI CONŢINUTURILOR

UC. 5. Managementul proiectelor

Competenţe individuale

Conţinuturi tematice

C1. Participă la identificarea mediului de proiect

C2. Participă la planificarea proiectului în limita responsabilităţilor de la locul de muncă.C3. Implementează proiectul.

C4. Monitorizează proiectul în limita sarcinilor primite în cadrul proiectului.

C5. Utilizează software specializat în managementul proiectelor.

Mediul de proiectFazele proiectului: concepţie, planificare, realizare, încheiere, feedback, modificare.Estimarea rezultatelor proiectului: indicatori, standarde de calitate.Planificare proiectuluiActivităţi din cadrul proiectului: studii de piaţă, analize de nevoi (SWOT), contacte cu furnizorii de servicii şi produse, achiziţii de produse şi servicii in funcţie de specificul proiectului.Documente specifice elaborării proiectului: planul de proiect, listă de produse, planul de iniţiere al proiectulImplementare proiectuluiLansarea proiectului în baza graficului de derulare.Asigurarea încadrării în termenele stabilite în planul de proiect .Întocmirea documentaţiei de proiectDocumentaţia de proiect: raport de sfârşit de etapă, raport de progres, registru de probleme, recomandări de acţiuneMonitorizarea proiectuluiAnaliza riscurilor: asociate cu costurile, programarea calendaristică şi execuţia în toate fazele proiectului conform sarcinilor primite în proiectGestionarea schimbărilor şi crearea documentelor specifice: registru de schimbări, cerere de schimbare, registru de riscuri, plan de managementul riscAsigurarea feed-back-ului: reevaluarea activităţilor, revizuirea procedurilor, măsuri ameliorative Utilizarea software-ului specializat în managementul proiectelor.Utilizarea aplicaţiilor software specializate în planificarea proiectului: Programe de calcul tabelar, de planificare, de calcul simbolic şi statistic Interpretarea rezultatelor obţinute: grafice, schiţe, şabloane/rapoarte de prezentare, diagrame

2

EVALUAREA Pentru atingerea obiectivelor programei şi dezvoltarea la elevi a competenţelor vizate de

parcurgerea modulului, se utilizeze cu precădere metode bazate pe acţiune, cum ar fi: efectuarea unor lucrări de laborator realizarea unor miniproiecte din domeniul calificării

Combinarea metodelor de mai sus cu metode explorative (observarea directă, observarea independentă), metode expozitive (explicaţia, descrierea, exemplificarea) poate conduce la dobândirea de către elevi a competenţelor specifice calificării. Elaborarea şi prezentarea unor referate interdisciplinare a căror documentare se obţine prin navigarea pe Internet, implicarea elevilor în diverse exerciţii de documentare, sunt alte activităţi de învăţare–predare care vor fi utilizate.

1. Lucrări individualeTeme pentru lucrările individuale:

- o lucrare prin care să se identifice o sursă de finanţare pentru proiecte din domenii de activitate cunoscute de către elevi şi realizarea unei comparaţii între ciclul de viaţă al proiectului din suportul teoretic şi cel identificat în documentaţia oferită de finanţator

- o schiţă de proiect pentru sursa de finanţare identificată la lucrarea anterioară (va conţine ideea de proiect, promotorul proiectului, o scurtă justificare, scopul, grupul ţintă, obiectivele, jaloanele)

- o scrisoare de intenţie sau motivaţie de participare la implementarea proiectului propus prin schiţa de proiect anterioară

2. Proiect propriu sau în echipă- Pentru elaborarea proiectului se poate consulta suportul de lucrări practice şi

respecta paşii enumeraţi în prima pagină sau se poate alege un formular (application form) standardizat care se pretează tipului de proiect care urmează a fi realizat (formulare ce se pot găsi la diferitele organizaţii finanţatoare de proiecte, de genul Phare, Banca Mondială, Fundaţia pentru o Societate Deschisă, Fondul Român de Investiţii, Bănci comerciale, Programul Cadru 6 etc.).

3

MANAGEMENTUL PROIECTELOR – MEDIUL DE PROIECT1. Definirea proiectului2. Stakeholder-ii proiectului3. Managementul proiectelor. Concept4. Ciclul de viaţă al proiectului5. Sistemul de management prin proiecte6. Modelul managementului prin proiecte

1. DEFINIREA PROIECTULUIAutorul american, Tom Peters, a precizat că de regulă în cadrul marilor firme, aproximativ

50% din activitate se desfăşoară sub forma activităţii de proiecte. Managementul proiectelor a devenit o disciplină importantă şi un domeniu de studiu al managementului. Istoria proiectelor este milenară (piramida lui Keops, Marele Zid Chinezesc, Templele Maiaşe, sunt câteva exemple din istoria proiectelor).Cum definim un proiect? DEX- proiectul este un plan, o intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza sau de a face un lucru. James Lewis – proiectul este un set de activităţi caracterizat prin: termene de începere şi finalizare clar specificate o gamă de activităţi ce urmează a fi derulate un buget un nivel de performanţă aşteptat un proiect este un ansamblu de acţiuni intercorelate care se derulează într-o perioadă de timp clar definită şi delimitată, acţiuni orientate spre îndeplinirea unor obiective cu caracter unic şi totodată precis.

În concluzie, putem considera proiectul un instrument de management pentru a atinge anumite obiective dorite sau pentru a produce bunuri sau presta servicii. De exemplu, putem utiliza proiectul pentru a implementa un nou sistem de management, pentru a modifica sistemul de gestiune al clienţilor, pentru a restructura organizaţia. Numeroase proiecte pot fi utilizate în viaţa personală.

Un proiect se referă la realizarea mai multor activităţi intercorelate. Desfăşurarea unei singure activităţi independente nu poate fi considerată proiect. Întâlnim persoane care spun că derulează mai multe proiecte deodată, însă ele derulează mai multe activităţi.

Pentru a evidenţia diferenţele între activităţi şi proiecte exemplificăm :exemple de proiecte: - dezvoltarea unui nou produs sau serviciu- construirea unui drum, pod, şosele- elaborarea unui software- implementarea unui nou proces de fabricaţie - dezvoltarea unor programe de marketingexemple de acţiuni: - desfăşurarea normală a procesului de fabricaţie- transportul şi distribuţia mărfurilor- înregistrarea şi evidenţierea facturilor

2. STAKEHOLDER-II PROIECTULUIÎnainte de a demara un proiect trebuie să cunoaştem care sunt stakeholder-ii lui.

Stakeholder-ul este acea persoană care are un anumit interes faţă de un proiect. Includem: clienţii, furnizorii, sponsorii, managerii, cetăţenii (în cadrul celor de interes public).Clienţii: - utilizatorul rezultatelor proiectului - persoana care comandă şi finanţează execuţia proiectului (construcţia de locuinţe) - persoana care cumpără produsul de serie obţinut prin lansarea în fabricaţie a modelului rezultat în cadrul unui proiect. Sponsorul: - cel care comandă realizarea proiectului (poate fi chiar clientul)

4

- în multe cazuri este o terţă persoană - trebuie să se asigure că bugetul de proiect este corespunzător şi că programul de

execuţie este realist, iar echipa de proiect are resursele necesare pentru a obţine rezultatele scontate.Managerul :- persoana care răspunde de respectarea termenului de execuţie specificat, de respectarea bugetului alocat, de finalizarea acţiunilor prevăzute, atingerea obiectivelor proiectului.

3. MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONCEPTManagementul proiectelor implică trei funcţii importante spre atingerea obiectivelor de

proiect:- planificarea - organizarea şi executarea- controlul Orice proiect trebuie să:P - conducă la atingerea performanţei doriteC- proiectul trebuie să se desfăşoare cu respectarea costurilor, adică a limitelor bugetului prevăzut T- să se încadreze în termenul prevăzutS- să se desfăşoare în limita sferei de activităţi prevăzuteÎn general costul (C) unui proiect creşte liniar cu P, T şi S.

4. CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI Ciclul de viaţă al proiectului cuprinde 6 etape:

1. Conceptualizarea proiectului - cuprinde: - cercetare de marketing - studiu de fezabilitate

- analiză concurenţială2. Definirea proiectului:- stabilirea obiectivelor - stabilirea criteriilor P, T, C, S- stabilirea procedurilor de asigurare a calităţii- stabilirea sistemului de control - stabilirea structurii organizatorice - elaborarea agendei de lucru3. Elaborarea proiectului: - stabilirea detaliilor tehnice şi de design- revizuirea schemelor tehnice- rapoartele de evaluare- revizuirea criteriilor de cost-performanţă4. Dezvoltarea proiectului: - elaborarea prototipului- demararea campaniei de marketing- aplicarea procedurilor de control a calităţii5. Implementarea proiectului : - instalarea şi testarea - reducerea personalului- demararea activităţii de publicitate- înlăturarea defectelor şi reproiectarea6. Post-implementarea proiectului: - eliberarea personalului angajat în derularea proiectului- stabilirea concluziilor finale- elaborarea raporturilor finale- încheierea proiectului

5. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN PROIECTECuprinde şapte componente de bază. Dacă una din cele şapte componente prezintă

neajunsuri, atunci eficienţa managementului proiectelor va fi afectată.1. Resursele umane - sunt compuse din angajaţii ce urmăresc să lucreze la proiectul respectiv ;

5

- formarea echipei de proiect presupune alegerea, selecţia fiecărui membru al echipei de proiect ; - presupune şi managementul şi soluţionarea conflictelor;- să asigure motivarea angajaţilor;- climat organizaţional corespunzător bazat pe comunicare, conlucrare, înţelegere.Conducerea resurselor umane este cea mai dificilă sarcină a unui manager de proiect. El trebuie să apeleze la metode, precum: persuasiunea, negocierea, lămurirea personalului, luarea deciziilor în mod participativ, motivarea angajaţilor. Toate aceste sarcini specifice trebuie îndeplinite, abilităţile de manager de proiect nu se găsesc la toate persoanele.

2. Cultura organizaţională – este un termen mai nou.Orice firmă are cultura sa proprie care cuprinde: valorile, credinţele, comportamentele şi tradiţiile acesteia. Când persoanele ce aparţin unor culturi diferite, interacţionează, se ajunge la conflict, dar orice proiect atrage în mod inevitabil persoane din medii culturale diferite. Sarcina de a coordona relaţiile între membrii echipei de proiect revine managerului de proiect.

3. Organizarea În cadrul proiectului trebuie să se stabilească în mod clar care sunt sarcinile, responsabilităţile şi autoritatea fiecărui angajat. În cadrul proiectelor, managerul de proiect are o mare responsabilitate, dar nu are o autoritate în plus. Acest lucru este un impediment. Putem vorbi de două tipuri de autoritate: - competenţa managerului de a transmite sarcini şi responsabilităţi subordonaţilor- să ştie să solicite îndeplinirea acestor sarcini Este necesar ca managerii să aibă capacitatea de a lua decizii ca o formă de organizare. Aceasta este principala problemă a majorităţii managerilor de proiect. Ei trebuie să ştie să ia decizii şi să le aplice cu rapiditate.

4. Bagajul metodologic (metode şi tehnici utilizate de managerii de proiect)- software-ul utilizat, programarea activităţii de proiect- un sistem informaţional performant - folosirea unor metode practice: conducerea participativă, utilizarea bugetelor, delegarea de sarcini, ţinerea unei şedinţe, diagnosticarea, tabloul de bord al conducătorului.

5. ControlulManagerii trebuie să ştie să urmărească modul de utilizare a resurselor limitate ale organizaţiei astfel încât să asigure atingerea obiectivelor prevăzute în proiect. Acest lucru se poate realiza prin exercitarea controlului (adică prin compararea datelor care caracterizează situaţia proiectului în execuţie cu standardele prestabilite şi adoptă măsurile corective necesare. Exercitarea controlului se fundamentează pe două elemente cu rol decisiv: planificarea şi informaţia).

6. PlanificareaPlanul proiectului prezintă desfăşurarea normală a unui proiect. Fără existenţa unui plan dinainte stabilit exercitarea controlului este imposibilă.

7. InformaţiileFără cunoaşterea situaţiei reale a proiectului nu se poate realiza controlul. Aceasta este o problemă frecvent întâlnită în cadrul firmei. Firmele au programe de gestiune a stocurilor, dar nu au un sistem de înregistrare a progreselor înregistrate în cadrul proiectului. Motivul: Nu este necesară folosirea unui astfel de program, dar atunci când apar probleme în exercitarea proiectului, se pune problema existenţei unui flux informaţional care să poată oferi la timp informaţii necesare, privitoare la starea proiectului, astfel ca managerii să poată interveni prompt pentru corectarea anomaliilor.

6

6. MODELUL MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTEModelul managementului prin proiecte cuprinde mai mulţi paşi, obligatoriu să fie

parcurşi în derularea unui proiect:1. Conceptualizarea – orice proces are la bază un concept ce reflectă o anumită cerinţă sau necesitate. Aceasta trebuie definită în întreaga sa complexitate.

2. Definirea – vizează definirea clară a problemei ce se doreşte a fi soluţionată. Acest pas este considerat pasul cel mai dificil în cadrul întregului proces al managementului proiectelor. Dorinţa de a prezenta într-o formă scrisă definirea problemei este întâmpinată cu scepticism de către conducerea firmei.”Cunoaştem cu toţii care este problema. Să trecem rapid la soluţionarea ei. Să nu mai pierdem vremea.” Această optică determină dificultăţi majore în derularea conducerii proiectului, întrucât fără o definire clară nu se pot derula acţiunile urmărite. Modul în care este definită problema determină soluţiile şi deciziile posibile. Este nevoie să se acorde maximă atenţie definirii problemei.

3. Stabilrea strategiei proiectului – în general pot exista mai multe căi de realizare a obiectivelor unui proiect. De ex.: o construcţie poate fi clădită din cărămidă sau elemente prefabricate. Ea poate fi construită în întregime de o singură firmă de construcţii sau de mai multe firme specializate.Pentru realizarea unui proiect tehnic se poate utiliza fie o metodă tehnologică deja utilizată (care reduce riscul unui eşec) fie se poate utiliza o tehnologie inovativă ce poate aduce avantaje competitive investitorului, dar prezintă risc ridicat. Cea mai indicată metodă de alegere a modalităţii de realizare a proiectului este brainstormingul. Permite, prin dezbatere colectivă alegerea celei mai bune strategii în condiţiile date.

4. Selectarea şi evaluarea strategiei – după întocmirea listei de strategii posibile se trece la selectarea celei mai potrivite dintre ele. O strategie este considerată potrivită dacă va îndeplini criteriile P, C, T, S. Deşi aceste criterii nu îmbracă mereu o formă cantitativă, analizarea acestora este importantă pentru a evita problemele potenţiale înainte de a începe elaborarea planului de acţiune. Se caută răspuns la următoarele întrebări: 4a. Sunt îndeplinite criteriile P, C, T, S ?

4b. Riscul este acceptabil? Se caută să se identifice probabilitatea ca direcţiile de acţiune aprobate să conducă la eşecul proiectului. Unii manageri se opun relizării acestei analize de risc deoarece consideră că acestă analiză determină oamenii să gândească negativ şi se tem de consecinţele psihologice ale acesteia. Acest lucru se întâmplă numai dacă metoda este aplicată incorect. De ex., dacă ne întrebăm ce poate să nu funcţioneze, fără a încerca să găsim măsuri la eventualele deficienţe, este posibil să considerăm problemele insurmontabile. De aceea analiza de risc nu trebuie să se desfăşoare într-o asemenea manieră. Trebuie să se pună întrebarea: ce se poate face dacă se produce riscul. Trebuie identificate împrejurările în care se produce riscul, iar pentru aceste împrejurări să se stabilească posibilităţile de intervenţie.

4c. Consecinţele demarării proiectului sunt acceptabile? Indiferent care este soluţia tehnică aleasă pentru soluţionarea problemei apar efectele secundare. Dintre acestea este important să cunoaştem consecinţele neplăcute ale deciziilor adoptate. De ex.: unele proiecte pot avea un impact grav asupra mediului înconjurător. Astfel de consecinţe crează noi probleme. Întrebarea care se pune este dacă se pot accepta aceste consecinţe, dacă nu, trebuie să se identifice o altă cale de acţiune. De ex.: unul din efectele pe care le poate avea reducerea preţurilor în cazul unei acţiuni de lichidare a stocurilor, este acela că în viitor mărfurile respective vor avea o valoare mai redusă pentru consumatori.

7

5.Strategia propusă a trecut testele menţionate anterior? Dacă strategia a trecut toate cele patru teste, considerăm că aceasta a fost acceptată. Depăşirea acestor teste nu garantează faptul că nu vor apărea alte probleme, probleme care să ducă la renunţarea implementării acestei strategii. Acest lucru este puţin probabil.

În aplicarea acestor teste există un pericol: încercarea de a realiza o analiză poate conduce la blocajul acesteia. Trebuie subliniat faptul că scopul acestor teste nu este acela de a defini toate riscurile sau consecinţele posibile, ci doar pe cele care au o probabilitate mare de apariţie.

6.Elaborarea planului de implementare a proiectului După stabilirea strategiei, se poate trece la stabilirea paşilor de parcurs până la finalizarea proiectului. Concomitent trebuie să se determine cu precizie ce trebuie realizat, de către cine, în ce termen şi care sunt costurile implicate. În această etapă se vor realiza următoarele acţiuni:- programarea activităţilor - alocarea resurselor necesare- se stabilesc responsabilităţile pentru fiecare participant la proiect- se stabileşte sistemul de control

7.Planul de implementare este acceptat de către toţi stakeholderii? Dacă răspunsul la această întrebare este nu, atunci trebuie să reanalizăm strategia adoptată. Dacă strategia nu este adoptată de către stakeholderi revederea strategiei presupune testarea unei noi strategii, fapt ce determină ca planurile de acţiune să fie modificate în mod corespunzător. Dacă însă numai planul de implementare este respins de către stakeholderi, atunci este necesară întoarcerea la pasul 6 ceea ce implică refacerea planului de acţiune pentru ca acesta să satisfacă cerinţele tuturor stakeholderilor.

8. Avizarea planului de implementare Obţinerea acordului stakeholderilor este consemnată prin semnarea de către aceştia a planului de implementare. Din momentul semnării planului se poate demara execuţia proiectului.

9. Aplicarea planuluiDin acest moment începe activitatea de execuţie. Planul de implementat precizează detaliat paşii ce trebuie urmaţi în faza de execuţie. Cu toate acestea deseori se constată că planul de implementat nu este urmărit cu precizie. Acest lucru se întâmplă în special în cazul când apar probleme neprevăzute în executarea planului. Tendinţa generală este de a “uita” de urmărirea planului şi de concentrare asupra soluţionării problemelor apărute.

10.Progresele realizate sunt în conformitate cu planul de implementare?Progresele obţinute în activitatea de execuţie sunt permanent monitorizate. Unul din instrumentele utilizate în urmărirea progreselor este metoda analizei valorii adăugate (metodă folosită cu succes numai dacă celelalte criterii de performanţă sunt îndeplinite). Putem considera că proiectul se desfăşoară corect numai dacă acesta conduce la satisfacerea cerinţelor clienţilor. Chiar dacă activităţile desfăşurate respectă specificaţiile tehnice, acest lucru nu înseamnă că proiectul este desfăşurat corect (un produs poate fi executat corect din punct de vedere tehnologic, şi cu toate acestea poate să nu întregistreze succes pe piaţă).

11.Strategia selectată este corectă?

8

Această întrebare se justifică prin faptul că dificultăţile de implementare pot fi cauzate de o strategie greşită. Dacă stregia este greşită se reia parcurgerea modificării de la pasul 4, trecându-se la selectarea unei alte strategii.

12.Planul este corect? Dacă răspunsul la întrebare este nu, atunci trebuie să aducem modificări planului de

implementare. Dacă răspunsul este da şi cu toate acestea prevederile planului nu sunt respectate, trebuie identificată cauza. Una din cauzele frecvente ale nerespectării planului este insuficienţa resurselor alocate. Într-un astfel de caz trebuie să se aloce resurse suplimentare, fie să se aducă modificări planului proiectului.

13.Toate sarcinile au fost finalizate?Acest pas are ca scop urmărirea progreselor înregistrate în activitatea de execuţie şi în

adoptarea măsurilor necesare de execuţie. Dacă răspunsul este da se poate trece la pasul următor.

14.Analiza post implementareÎnainte de închiderea proiectului trebuie să se realizeze o analiză. Scopul este de a

determina ce activităţi s-au desfăşurat bine, dar şi ce activităţi se puteau perfecţiona pentru ca pe baza concluziilor obţinute să se aducă îmbunătăţiri proiectelor viitoare.15.Finalizarea proiectului

Se întocmeşte un raport final, se centralizează şi arhivează documentele legate de proiect, după care proiectul este considerat terminat.

9

PLANIFICAREA PROIECTULUI1. Planificarea proiectului şi cerinţele consumatorilor2. Agenda proiectului3. Avizarea şi modificarea planului proiectului4. Planificarea eficientă a proiectului5. Stabilirea misiunii, viziunii şi obiectivelor proiectului

5.1 Stabilirea misiunii5.2 Viziunea proiectului5.3 Stabilirea obiectivelor

6. Stabilirea strategiei proiectului 7. Planificarea implementării proiectului8. Elaborarea bugetului proiectului

1. PLANIFICAREA PROIECTULUI ŞI CERINŢELE CONSUMATORILORCreşterea importanţei acordate calităţii a determinat firmele să includă în rândul

obiectivelor de bază satisfacerea cerinţelor consumatorilor. În cazul proiectelor, aceşti consumatori trebuie identificaţi, iar necesităţile lor să fie bine definite. Acest lucru este dificil de realizat. În primul rând trebuie definit cine e consumator. Dacă proiectul este finalizat chiar de consumator, acest lucru nu mai este necesar. Dacă însă prin proiect se are în vedere dezvoltarea unui produs, atunci trebuie să se acorde atenţie deosebită utilizării consumatorului final. De ex., în cazul unui proiect ce vizează dezvoltarea unui sistem software pentru o firmă se face greşeala de a considera că managerii firmei sunt consumatori; însă în realitate subordonaţii sunt consumatorii finali. Adesea managerii sunt ocupaţi, încât nu cunosc cu precizie ce doresc subordonaţii lor să întreprindă. Ca urmare, pentru a înţelege necesităţile consumatorilor trebuie să se discute cu utilizatorii direcţi ai acestui sistem.

2. AGENDA PROIECTULUIPrimii 8 paşi prezentaţi în modelul managementului prin proiecte se referă la elaborarea şi

la avizarea acestuia. Acest plan trebuie păstrat într-un biblioraft. Pe măsura executării proiectului, raporturile de execuţie, revizuirile se vor aduna, pentru ca în final să se poată reconstitui întreaga “istorie a proiectului”. După finalizarea proiectului, acest biblioraft trebuie păstrat într-un loc, pentru a putea fi consultat. Principalele elemente cuprinse în agenda unui proiect:- definirea problemei- prezentarea misiunii proiectului- strategia proiectului- obiectivele proiectului- prezentarea sferei de activităţi a proiectului- obligaţiile contractuale- specificaţiile tehnice şi calitative ce trebuie respectate (coduri de construcţie, reglementări legislative, regulamente ale firmei beneficiare)- structura activităţii de proiect- programul de execuţie a proiectului, cuprinde: termenul iniţial, intermediar şi final - resursele necesare (materiale, financiare, umane) care pot fi corelate cu programul de execuţie- sistemul de control al proiectului- principalii participanţi- analiza riscului pentru diverse situaţii particulare care pot apare

3. AVIZAREA ŞI MODIFICAREA PLANULUI PROIECTULUI Avizarea planului –după elaborarea planului, acesta trebuie înmânat stakeholderilor în

vederea obţinerii semnăturilor. Se recomandă ca semnăturile stakeholderilor să fie solicitate în cadrul unei şedinţe de evaluare finală a planului de proiect şi nu prin corespondenţă. O astfel de

10

şedinţă îi încurajează pe participanţi să remarce şi să identifice punctele slabe ale planului. Nu toţi stakeholderii trebuie să semneze planul. Obţinerea semnăturii se impune numai pentru acei stakeholderi care îşi asumă o obligaţie în realizarea proiectului.

Modificarea proiectului – ar fi ideal ca odată ce planul proiectului a fost aprobat să nu i se mai aducă modificări. În realitate însă nu este aşa. Problemele neprevăzute sunt imposibil de evitat. Este important ca aceste modificări să se realizeze într-un mod ordonat, urmând o procedură standard de modificare. În cazul în care nu se face un control al modificărilor, există riscul ca cheltuielile să depăşească bugetul, iar programul de execuţie să nu mai poată fi respectat, fără ca nimeni să sesizeze acest lucru decât atunci când e prea târziu. Prima regulă a planului este: Fiţi pregătiţi să replanificaţi!Reguli: - se vor aduce schimbări planului numai dacă intervin deviaţii semnificative ale parametrilor iniţiali. Schimbările aduse trebuie făcute sub forma unor procente de toleranţă faţă de obiectivele iniţiale.- controlul schimbărilor este necesar pentru a se evita efectele exterioare sferei de acţiune- cauzele introduse modificărilor să fie prezentate într-o documentaţie ce urmează să fie consultată în cazul planificării de noi proiecte.

4. PLANIFICAREA EFICIENTĂ A PROIECTULUIA. Se urmăreşte obţinerea răspunsurilor la câteva întrebări:- Ce trebuie să se facă? (SCOPUL)- Cum trebuie să se facă? (MODALITATI DE ACTIUNE)- Cine trebuie să facă? (RESPONSABILITATI)- Până când trebuie să se facă? (TERMENE)- Cât va costa? (COST)- Cât de bine? (CALITATE)

B. Cerinţele planului eficace1. Planificarea trebuie să fie planificată. Este foarte dificil să strângi toate persoanele care trebuie să participe la planificarea planului. Trebuie să existe şedinţe de planificare. În caz contrar planificarea se poate transforma în mini şedinţe dezorganizate.2. Trebuie să ne asigurăm că persoanele care trebuie să implementeze planul au participat la elaborarea lui.3. Să fim pregătiţi să refacem planul atunci când obstacolele neprevăzute vor apare.4. Să se efectueze o analiză a riscului pentru a anticipa şi contracara posibilele obstacole ce vor apare. Trebuie elaborat un plan B când planul A nu e bun.5. Trebuie să începem prin a defini scopul acţiunilor ce urmează a fi întreprinse. Toate acţiunile trebuie îndreptate şi subordonate scopului definit. 6. Să se utilizeze structura activităţilor prin care să se împartă procesele de muncă complexe în unele simple; vom putea stabili mai precis durata, costurile şi resursele necesare desfăşurări acestor procese.

C. Planificarea în etapeCând un proiect are un termen de realizare foarte mare sau când există un grad de

incertitudine ridicat în ceea ce priveşte abordarea corectă a proiectului, este aproape imposibil să planificăm în detaliu activităţile de execuţie. Se recomandă în acest caz planificarea pe etape, care constă în planificarea primei etape, apoi planificarea etapei a doua.

5. STABILIREA MISIUNII, VIZIUNII ŞI A OBIECTIVELOR PROIECTULUIEşecul unui proiect îşi află în general cauza nu în ultimele etape ale acestuia, ci chiar în

primele etape ale acestuia. Cel mai adesea, eşecul înepe să se contureze din al doilea pas. În această etapă, pot apare două cauze ale eşecului. Una constă în aceea că oamenii sunt convinşi că

11

ştiu ce trebuie să facă şi nu consideră că este necesar să piardă timpul pentru a defini problema, misiunea şi viziunea proiectului. A doua cauză se referă la deficienţele de comunicare. Ex.: managerul de proiect poate transmite echipei de proiect misiunea acestuia şi consideră că a fost înţeles. De aceea este necesară precizarea termenului de misiune, viziune şi obiectiv.

5.1 Stabilirea misiuniiÎn cadrul proiectului de afaceri este nevoie ca misiunea să fie astfel formulată încât să se

cunoască care este scopul final al acţiunilor lor. Rolul misiunii trebuie să fie acela de ghid, de direcţionare a activităţilor umane. Este nevoie ca echipa de proiect să primească o definire clară a problemei urmărite şi să primească o prezentare clară a misiunii.

Scopul prezentării misiunii trebuie să fie acela de a oferi tuturor membrilor firmei un sens al proiectului. Misiunea trebuie să aibă un caracter general, iar pornind de la mesajul ei trebuie să se elaboreze planul de execuţie al proiectului. Fără o bună înţelegere a misiunii, echipa de proiect va fi ca o navă fără cârmă.

Prezentarea formală a misiunii trebuie să răspundă la două întrebări: Ce urmează să se întreprindă? Pentru cine? Elaborarea misiunii unui proiect parcurge etapele:1. Elaborarea listei tuturor stakeholder-ilor finali.2. Identificarea consumatorilor finali în lista stakeholder-ilor.3. Se verifică primii trei stakeholder-i în ordinea importanţei, urmărind găsirea principalului consumator dintre ei.4. Se elaborează o listă a celor mai importante trei lucruri pe care stakeholder-ii le aşteaptă de la echipa de proiect.5. Se urmăreşte a se şti cum vor avea membrii echipei siguranţa că vor avea succes (se elaborează o listă de criterii ale reuşitei care să faciliteze evaluarea performanţelor echipei de proiect).6. Determinarea evenimentelor critice care se pot produce şi care pot afecta succesul echipei de proiect fie pozitiv, fie negativ.7. Redactarea şi prezentarea misiunii şi a obiectivelor.

5.2 Viziunea proiectuluiViziunea reprezintă o imagine mentală asupra a ceea ce vrem să realizăm în cadrul

proiectului. Este nevoie ca managerii de proiect să reuşească realizarea unei viziunii comune a echipei de proiect. Lipsa unei viziuni comune poate transforma în haos acţiunile membrilor echipei.

5.3. Stabilirea obiectivelorÎnainte de a se trece la elaborarea planului detaliat al proiectului, trebuie să se stabilească

obiectivele proiectului. Obiectivele unui proiect se pot referi la:- creşterea competitivităţii firmei- creşterea rentabilităţii- creşterea productivităţii- îmbunătăţirea calităţii- reducerea costurilor- modificarea unor tehnologii- elaborarea unei noi strategii de vânzare- dezvoltarea unui nou produs

Obiectivele unui proiect trebuie prezentate în formă scrisă din motivele:1. prezentarea scrisă a obiectivelor ne obligă să ne clarificăm mental intenţiile2. dacă obiectivele sunt prezentate în formă scrisă, fiecare membru al echipei poate avea acces la ele şi îşi poate evalua performanţele periodic în raport cu aceste obiective.

12

3. prin redactarea obiectivelor, se evită divergenţele de opinie între membrii echipei cu privire la ceea ce trebuie să se întreprindă.Pentru a fi corect definite, obiectivele proiectului trebuie să îndeplinească condiţiile:1. să fie precise – trebuie să se evite definirile vagi, neclare2. să fie realizabile 3. să fie corelate cu obiectivele superioare ale firmei4. să fie argumentate – trebuie să fie prezentate, însoţite de argumentele pentru care au fost fixate şi de recomandările scrise5. să fie inteligibile – prezentate astfel încât toţi participanţii la proiect să înţeleagă ce se vrea a se obţine6. să fie realiste – să pornească de la realităţile şi posibilităţile concrete ale firmei7. să fie limitate în timp 8. să fie posibil de atins – să fie atât realizabile, cât şi realiste; pentru fiecare obiectiv trebuie să se precizeze gradul de risc ce ameninţă cu nerealizarea obiectivelor9. să aibă o finalitate a precisă Este nevoie ca participanţii la proiect să nu confunde sarcinile cu obiectivele. Obiectivul poate fi definit ca o situaţie finală dorită. De ex.: vrem să extindem capacitatea de cazare a unui hotel de la 400 la 800 locuri. Sarcinile sunt acţiunile pe care cineva trebuie să le întreprindă pentru a ajunge la un rezultat final. Determinarea sarcinilor ce trebuie realizate este inclusă în etapa planificării şi realizării problemei.

Trebuie să precizăm că atunci când sunt precizate obiectivele nu trebuie să se facă referire la modul în care acestea vor fi realizate, pentru a se permite alegerea variantei optime de acţiune. Procesul de soluţionare a problemei trebuie separat de cel al stabilirii obiectivelor.

6. STABILIREA STRATEGIEI PROIECTULUIStrategia unui proiect vizează identificarea celor mai eficiente modalităţi de îndeplinire a

misiunii proiectului. Elaborarea strategiei proiectului cade în sarcina managerilor de proiect şi a altor membrii ai echipei de proiect. Pentru aceasta, membrii echipei de proiect trebuie să răspundă la două întrebări fundamentale: Ce urmează să întreprindem? Cum vom face acest lucru?Primul pas important îl constituie definirea problemei ce urmează a fi soluţionată. Trebuie să se identifice cum poate veni proiectul în sprijinul firmei şi a consumatorului final. După ce am clarificat aspectele pe care trebuie să le soluţioneze proiectul (viziunea, misiunea) se poate demara etapa strategiei.Elaborarea strategiei parcurge etapele:1. Evaluarea mediului extern2. Factorii organizaţionali 3. Aşteptările stakeholder-ilor4. Analiza SWOT

1. Evaluarea mediului extern Mediul extern este un ansamblu de factori care pot influenţa proiectul. Aceşti factori pot fi

de natură economică, tehnologică, politică, legislativă, geografică sau socială.a. factori economici: piaţa internă, piaţa externă, recesiunile economice, caracteristicile economiei, inflaţia, criza de subproducţie.b. factori tehnologici: schimbările tehnologice, preţul tehnologiilor, nivelul de uzură morală al tehnologiilorc. factori politici: politica economică a statului: politica investiţiilor, politica monetară, politica valutară, politica bugetară, politica vamală.d. factori legislativi: reglementări legale care pot influenţa firma.e. factori geografici: sol, resurse naturale, climăf. factori sociali: tradiţiile, cultura, nivelul de pregătire al managerilor şi executanţilor

13

g. factori de natură umană: sporul natural al populaţiei, structura de vârstă, structura pe ocupaţii a populaţiei, nivelul de educaţie

2. Factori organizaţionali Factorii organizaţionali ai unei firme prezintă importanţă deosebită pentru elaborarea

strategiei. Din păcate, această evaluare nu beneficiază de atenţia cuvenită din partea managerilor. De regulă, managerii au tendinţa să fie prea optimişti cu privire la aspectele favorabile ale firmei şi să ignore de multe ori punctele slabe ale firmei. Principalii factori ce trebuie evaluaţi în cadrul firmei: - experienţa în muncă a personalului- realţiile în muncă - resursele umane- experienţa angajaţilor în realizarea unor proiecte similare- atitudinea managerilor de vârf- atitudinea angajaţilor- poziţia pe piaţă a firmei- tendinţa de a depăşi termenele şi bugetele planificate- dorinţa firmei de a asigura resursele proiectuluiManagerii trebuie să urmărească dezvoltarea aspectelor forte dintre factorii organizatorici şi să reducă punctele slabe.

3. Aşteptările stakeholder-ilorAşteptările stakeholder-ilor superiori pot avea o influenţă majoră asupra succesului sau

eşecului unui proiect. Când aşteptările managerilor superiori cu privire la performanţele echipei de proiect sunt nerealiste, impactul acestora este întotdeauna negativ. Una dintre cele mai comune aşteptări din partea managerilor este aceea ca toate obiectivele proiectului să fie îndeplinite. Deseori această aşteptare poate da naştere la conflicte. Aşteptările celorlalţi stakeholder-i pot influenţa pozitiv sau negativ proiectele. De exemplu: dacă membrii unei comunităţi consideră că demararea unui proiect poate aduce noi locuri de muncă, ei vor susţine proiectul. Dacă însă managerul de proiect consideră că forţa de muncă locală nu are calificarea necesară pentru a fi atrasă în realizarea proiectului şi angajează persoane din afara comunităţii, acest lucru se poate solda cu dispute nedorite între membrii comunităţii. Acest fapt poate determina managerul să renunţe la proiect. Există numeroase exemple în care presiunea publicului a cauzat abandonarea unor proiecte (ex. construirea unor fabrici care se consideră că pot produce deşeuri toxice).

4. Analiza SWOT Realizarea ei trebuie să răspundă la întrebările:1 Care sunt punctele noastre forte? Cum le putem valorifica?2 Care sunt punctele noastre slabe? Cum le putem minimaliza impactul?3 Ce ocazii se întrevăd? Cum le putem exploata?4 Care sunt ameninţările care ne pot împiedica să ne atingem obiectivele? (putem lua în calcul obstacolele tehnice, acţiunile concurenţilor, cultura şi mentalitatea angajaţilor)5 Cum ne putem feri de ameninţări?

7. PLANIFICAREA IMPLEMENTĂRIIDupă stabilirea strategiei proiectului trebuie stabilite detaliile privind punerea în practică a

strategiei. Strategia răspunde întrebării: ce trebuie să facem pentru a ne atinge obiectivele? Planificarea vizează identificarea şi coordonarea tuturor activităţilor ce trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei. Cel mai important instrument utilizat în etapa elaborării planului de implementare este metoda construirii structurii activităţilor.

14

Pentru aceasta se determină toate activităţile ce trebuie îndeplinite pentru a obţine rezultatele dorite.a. Stabilirea şi utilizarea structurii activităţii Specialiştii care se ocupă cu elaborarea planului proiectului trebuie să răspundă la întrebările:1.Cum vom elabora proiectul?2.Cine va participa la proiect?3.Unde?4.Cât timp?5.Cât de mult va costa proiectul?Structura activităţii reprezintă o metodă de a determina ce trebuie întreprins, de către cine, cât timp va dura, cât va costa. Structura activităţilor reflectă corelaţia dintre toate activităţile de muncă ce trebuie corelate pentru atingerea obiectivelor proiectului.b. Stabilirea formei de prezentare a structurii activităţilor

Există două forme principale de reprezentare:b.1. O structură piramidală în care sunt incluse activităţileb.2. O structură care ordonează într-o succesiune verticală activităţile proiectului, în funcţie de importanţa fiecărei activităţi în cadrul proiectului.c. Aspectele generale privind structura activităţilor

Pentru a elabora o schemă utilă, trebuie avute în vedere: 1. Structura nu trebuie reprezentată pe mai mult de 20 de niveluri. În cazul proiectelor de mică amploare este suficient să se construiască structuri desfăşurate pe maxim 6 niveluri.2. Ramificaţiile structurii nu trebuie să coboare toate până la acelaşi nivel. Nu trebuie să încercăm să realizăm o structură perfect simetrică, întrucât nu toate activităţile impun acelaşi nivel de detaliere.3. Structura activităţilor trebuie determinată înainte de a stabili calendarul termenelor şi repartizarea resurselor. Scopul constituirii activităţilor este acela de a defini ce activităţi trebuie realizate pentru a putea stabili ulterior cine le va utiliza, în cât timp şi cu ce consum de resurse.4. La elaborarea structurii activităţilor trebuie să participe toţi cei implicaţi în desfăşurarea lor (de ex. dacă proiectul se referă la construirea unui nou tip de avion, iar schiţele tehnice au fost elaborate de o firmă subcontractoare, atunci structura activităţilor firmei trebuie ataşată structurii activităţilor proiectului).d. Estimarea perioadei de execuţie, a costurilor şi a necesarului de personal

Problema comună a managerilor de proiect este cum să estimeze o situaţie viitoare (perioada de execuţie, costurile, necesarul de personal). Cu cât proiectul este mai important, cu atât sarcina de a realiza aceste estimări este mai dificilă. Mai mult, în majoritatea cazurilor, proiectul nu se finalizează nici la timp şi nici cu respectarea limitelor bugetelor stabilite. Cum se poate determina cât timp va dura realizarea unui proiect? Cel mai frecvent răspuns este: pe bază de experienţă. Managerii de proiect care au mai condus proiecte similare pot evalua cel mai bine pe baza experienţei, atât durata cât şi volumul costurilor şi necesarul de resurse umane.e. Întocmirea graficului responsabilităţilor

După finalizarea structurii activităţilor se trece la completarea graficului responsabilităţilor. Acest grafic cuprinde persoanele nominalizate care răspund de toate sarcinile în cadrul proiectului.

Structura organizatorică a unei firme este prezentată sub forma unei organigrame piramidale care evidenţiază relaţiile ierarhice dintre membrii acesteia. În cazul unui proiect, elaborarea organigramei ca instrument de reflectare a relaţiilor organizatorice nu este suficientă pentru că nu relevă relaţiile de cooperare între membrii echipei de proiect. Deşi se acordă puţină atenţie acestor relaţii, trebuie ştiut că ele pot influenţa decisiv succesul proiectului, deci nu trebuie neglijate. Graficul responsabilităţilor va permite surprinderea într-un document formal, oficial al relaţiilor de cooperare între participanţii la realizarea proiectului.

Forma de prezentare a propunerii de proiect

15

Prezentarea propunerii de proiect se face într-o formă specifică ce cuprinde elementele:a. denumirea proiectului – trebuie să fie sugestivă, indicând scopul proiectuluib. managerul de proiect – persoana responsabilă cu realizarea proiectului; în unele cazuri el poate fi aceeaşi persoană cu managerul firmei căreia îi este adresat proiectul. Managerul de proiect este răspunzător pentru realizarea proiectului în termenul prevăzut, în limitele bugetului şi cu respectarea specificaţiilor tehnice.c. activităţile de proiect - acestea se caracterizează prin trei aspecte: - numărul (codul) activităţii – folosit în prelucrarea informatică a datelor ;- denumirea activităţii – să se opteze pentru denumiri care caracterizează activitatea; nu se admit prescurtări sau formulări strict profesionale ; - descrierea acestei activităţi – să cuprindă în termeni exacţi procesul de muncă.d. calendarul activităţii – pornind de la lista activităţilor putem stabili estimativ momentele începerii şi finalizării activităţilor. Pe parcursul derulării proiectului, aceste repere temporale se pot modifica. Ele însă vor reflecta data la care managerul este pregătit să înceapă activitatea, cât şi termenul la care acesta estimează să încheie activitatea proiectului.e. bugetul proiectului – în documentul propunerii de proiect vor fi prezentate bugetele sumare elaborate la nivel de activitate. Informaţiile mai detaliate vor fi furnizate în cadrul unor documente adiţionale. Este nevoie să eviăm două disfuncţii: subestimarea şi supraestimarea costurilor.

8. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI Atingerea obiectivelor proiectului implică cheltuirea unor sume importante debani. De aceea trebuie să se cunoască cum se estimează şi se elaborează bugetul unui proiect şi să se identifice principalii factori ce trebuie luaţi în considerare la elaborarea bugetului.

Costurile proiectuluiCostul ia naştere când se cheltuieşte o sumă de bani (se cumpără materiale, se plătesc

salariile angajaţilor, se închiriază utilaje). Aceste costuri în cadrul proiectului se împart:- După natura lor: costuri materiale, costuri cu resurse umane, costuri cu echipamente.- După modul în care se regăsesc în rezultatele activităţii: cheltuieli directe (cheltuieli adresate direct unei anumite activităţi din cadrul proiectului); cheltuieli indirecte (legate indirect de activităţile proiectului: personal de administraţie, chirii, iluminat)

Termenul de cost standard reprezintă costul predeterminat al proiectului. Acest cost standard iniţial are valoarea unei estimări (la început apare ca o estimare, pentru ca ulterior pe timpul execuţiei proiectului este utilizată ca reper pentru urmărirea şi controlul performanţelor proiectului). Se stabileşte pe baza datelor istorice şi este calculat pentru fiecare activitate şi tip de resurse utilizate în parte. De ex. se poate calcula costul standard al manoperei in activitatea de zidărie şi separat costul standard al altor materiale de construcţii.

Costul standard al proiectului este unul dintre parametrii de bază ai acestuia şi are o importanţă hotărâtoare in decizia de implementare a proiectului. În plus are un rol major în procesul de urmărire şi control a costurilor efective.

Estimarea costurilorPentru succesul proiectului este esenţial să ne asigurăm ca banii alocaţi sunt suficienţi

pentru realizarea proiectului. Trebuie să cunoaştem nu numai valoarea fondurilor necesare, ci şi momentul în care acestea sunt necesare. Estimarea este primul pas în cunoaşterea acestor elemente. Estimarea poate fi utilizată în situaţii numeroase: - în primele etape ale proiectului, estimarea ne poate răspunde la întrebări precum: merită să ne concentrăm asupra unui nou produs?- în etapa în care se stabileşte care din diversele proiecte propuse reprezintă cea mai bună opţiune de investire a banilor firmei.

Când dorim să decidem alocarea fondurilor necesare, gradul de acurateţe al estimării trebuie să fie ridicat. Indiferent de gradul de acurateţe estimările trebuie fundamentate pe baze de

16

date şi pe tehnici de prelucrare a datelor adecvate. Estimările nu trebuie să se bazeze pe intuiţie, ci pe concluziile pe care le putem obţine prin cunoaşterea aprofundată a 3 aspecte:- rezultatele aşteptate ale proiectului- activităţile ce trebuie desfăşurate pentru a obţine rezultatele dorite- costul acestor activităţi sau ale unor activităţi similar

Folosirea informaţiilor disponibileDată fiind importanţa estimărilor pentru succesul proiectului, este evident că pentru

realizarea acestora trebuie să utilizăm cele mai bune informaţii disponibile. Însă problema cea mai stringentă nu e aceea a informaţiilor, ci a găsirii sursei informaţiilor celor mai adecvate.

Prima estimare a costurilor proiectului se bazează pe o prezentare generală a rezultatelor aşteptate ale proiectului. Această prezentare se poate referi la diverse proiecte: constituirea unei uzine dinamice, petrecerea unei vacanţe. Avem nevoie de informaţii suplimentare:- înregistrarea costurilor unor proiecte anterioare- costurile orientative ale producătorului- în cazul unei excursii în Hawai- experienţa unui prieten care a fost acoloPentru a urmări gradul de acurateţe al estimărilor avem nevoie de mai multe informaţii:a) informaţii cu privire la activităţile ce trebuie desfăşurate şi resursele necesareb) informaţii cu privire la costurile acestora

Informaţii cu privire la activităţi – sunt importante pentru că fără ele ne putem trezi în momentul când, costul proiectului de instalare a unui automat nu include costul cuplării instalaţiei la reţeaua de canalizare, nu include costul energiei electrice şi altele.Principala metodă pentru a evita omiterea unor activităţi este aceea de a elabora o listă cu activităţi. Exemplu: 1. Livrarea automatului2. Alegerea amplasamentului3. Legarea la reţeaua electrică4. Legarea la reţeaua de apă potabilă5. Legarea la reţeaua de canalizare6. Stocarea de materiale consumabile7. Asigurarea serviciului de salubritate

Informaţii utilizate pentru elaborarea costurilor – surse: site-uri, proiecte anterioare, informaţii de la furnizori, informaţii de la subcontractori, informaţii de la experţi tehnici, informaţii de la distribuitori, informaţii din publicaţiile de specialitate.

Indiferent cât de bune sunt sursele de informaţii, acurateţea estimărilor depinde de cel care le elaborează. Dacă acesta omite un element important şi ia în calcul un element nesemnificativ, corectitudinea estimărilor şi indirect succesul proiectului pot fi puternic afectate.

Costurile adiţionaleModul de estimare a costurilor cuprinde de regulă cheltuielile materiale şi de forţă de

muncă direct sau indirect legate de activităţile desfăşurate în cadrul proiectului. În afară de aceste cheltuieli este nevoie să urmărim costurile adiţionale. Acestea pot fi reprezentate de: echipamente care să faciliteze desfăşurarea activităţilor neluate în considerare la estimările anterioare. Ex.: construirea unor schele de construcţii, cumpărarea unor valize elegante, închirierea unor echipamente neprevăzute, spaţii.Cheltuieli diverse – au caracteristicile unor costuri indirecte şi cuprind: onorarii pentru proiectanţi externi, taxe de consultanţă, onorariu pentru evaluatori, costuri pentru asigurări. Observaţie: se include şi marja de inflaţie. Rata estimată a inflaţiei pentru perioada următoare poate fi obţinută din previziunile guvernului sau BNR.

17

Estimarea în sine este o acţiune complexă care urmăreşte să stabilească costurile viitoare. Ea comportă şi un risc de care managerul de proiect trebuie să ţină seama. Cauzele riscului

pot fi diverse: - se pot omite anumite informaţii, costuri- se pot produce erori de calcul- se pot produce modificări de curs ale ratelor de schimb- pot apare noi tehnologii- greve- calamităţi naturale- evenimente economice imprevizibile- modificări la preţurile materiilor prime

Toate acestea trebuie luate în considerare la calculul costului total al proiectului. În suma alocată proiectului trebuie inclusă o marjă pentru cheltuielile excepţionale, aproximativ 5% din valoarea totală a proiectului. Această marjă nu este destinată acoperirii cheltuielilor determinate de modificarea mărimii proiectului sau de erorile în procesul de estimare. Ea se referă la acoperirea cheltuielilor cauzate de evenimente dificil sau imposibil de previzionat. Valoarea acestei marje este influenţată de nivelul de risc al proiectului, de gradul său de noutate, de probabilitatea de producere a unor evenimente neprevăzute.

Conturarea bugetuluiProcesul de transfer a previziunilor într-un buget este foarte important. El marchează unul

din momentele importante în ciclul de evoluţie al proiectului. Acesta coincide cu momentul în care se obţine aprobarea privind fondurile alocate proiectului. Transferul estimărilor în date bugetare implică două schimbări:1) Bugetul prezintă nu numai sumele ce urmează a fi cheltuite (care sunt precizate şiîn cadrul estimărilor) dar şi momentul când se vor cheltui banii. Bugetul va prezenta o succesiune cheltuieli de la începutul până la sfârşitul contractului, corelate direct cu programul de execuţie al proiectului. Programul de execuţie al bugetului cuprinde: termenele şi resursele necesare fiecărei activităţi.2) Parcurgând procesul de transfer, estimările se transformă din previziuni în limite de cheltuieli. Acest schimb este important pentru că înseamnă că bugetul nu numai că ne prezintă momentele în care trebuie să se realizeze aceste cheltuieli, dar prezintă şi limitele valorice pe care acestea nu trebuie să le depăşească.

MONITORIZAREA PROIECTULUI

Monitorizarea proiectului reprezintă activităţile impuse pentru a vă asigura că proiectul se derulează în concordanţă cu planul şi produce rezultatele dorite. Pe durata unui proiect desfăşuraţi următoarele activităţi: reconfirmarea planului: la începutul fiecărei perioade de lucru (intervalul pentru care se va revizui şi evalua proiectul), reconfirmaţi cu membrii echipei responsabilităţile şi obligaţiile lor pentru perioada ce urmează; evaluarea realizării: culegeţi informaţii în timpul perioadei despre ceea ce s-a produs, când au început şi s-au terminat activităţile, când au fost atinse obiectivele şi ce efort s-a depus, ce fonduri şi alte resurse au fost folosite; comparaţi realizările echipei cu planul şi stabiliţi motivele pentru orice diferenţă între ce s-a planificat şi ce s-a realizat; luaţi măsurile de îndreptare: dacă e necesar, luaţi măsuri pentru a aduce proiectul în concordanţă cu planurile sau, dacă astfel nu e posibil, schimbaţi planurile pentru a reflecta noile schimbări; păstraţi oamenii informaţi: împărtăşiţi informaţiile cu audienţa selectată în legătură cu realizările, problemele şi planurile de viitor.

18

Chiar dacă alegeţi să monitorizaţi activităţile selectate zilnic, nu lăsaţi să treacă mai mult de o lună fără a stabili totalul realizărilor proiectului. Evaluaţi realizările proiectului după cele 3 elemente prinse în plan:- Rezultate: produse sau rezultate;- Timp: datele la care începe şi se termină activitatea în proiect;- Resurse: oameni, fonduri, echipamente, facilităţi şi informaţii ce sprijină sau care sunt folosite în proiect.

La sfârşitul perioadei de lucru, strângeţi aceste informaţii şi comparaţi-le cu cele ale planului de proiect existent. Dacă performanţele actuale sunt în concordanţă cu planul, împărtăşiţi rezultatele activităţilor cu audienţa proiectului şi începeţi procesul din nou pentru noua perioadă de realizări. Dacă performanţele actuale sunt diferite de cele planificate, luaţi măsuri pentru rezolvarea diferenţelor.RISCURILE ŞI INCERTITUDINILE

Cuvinte cheie: risc, managementul riscurilor, consecinţe, evaluarea impactului, probabilitatea de intervenţie a risculuiObiective:- Clarificarea diferenţei dintre factori de risc şi risc propriu zis;- Identificarea factorilor de risc posibili;- Evaluarea impactului riscurilor asupra proiectului;- Selectarea unei strategii pentru managementul riscurilor în proiect;- Pregătirea planului de management al riscurilor.

RISCURI ŞI MANAGEMENTUL RISCURILORRiscul este posibilitatea de a nu obţine un produs, de a nu vă încadra în program sau în

disponibilul de resurse pentru că s-a întâmplat ceva neaşteptat sau pentru că ceva planificat nu a avut loc. Fiind imposibil să prevedem viitorul cu certitudine, toate proiectele au un oarecare grad de risc. Riscurile proiectului sunt cu atât mai mari cu cât:- proiectul durează mai mult;- se scurge mai mult timp între momentul în care aţi pregătit planul proiectului şi momentul când începeţi lucrul la proiect;- aveţi mai puţină experienţă în proiecte similare în trecut, dumneavoastră, membrii echipei sau organizaţia;- nu aţi folosit niciodată tehnologia sau abordarea pe care le veţi folosi.Managementul riscurilor este procesul de identificare a riscurilor posibile, evaluarea impactului lor asupra proiectului, dezvoltarea şi implementarea unui plan de minimizare a efectelor negative. Managementul riscurilor nu elimină riscurile ci oferă cea mai bună şansă să îndepliniţi cu succes proiectul în ciuda incertitudinilor ce intervin dintr-un mediu în schimbare.Atenţie! Aceste strategii de management al riscurilor nu dau rezultate:- Abordarea struţului – a ignora sau a pretinde că nu există riscuri;- Abordarea cucernicului – a se uita la cer solicitând să rezolve toate problemele sau să provoace dispariţia lor;- Dezminţire – a recunoaşte că anumite situaţii pot provoca probleme proiectului dar nu acceptăm că aceste situaţii pot interveni. Luaţi în considerare impactul riscurilor asupra şanselor ca proiectul să se încheie cu succes atunci când:- decideţi dacă se realizează proiectul;- dezvoltaţi obiectivele, strategiile proiectului, programul de derulare, repartizaţi sarcinile şi responsabilităţile, evaluaţi resursele necesare;- monitorizaţi îndeplinirea activităţilor şi răspundeţi problemelor ivite;- aveţi în vedere schimbări în cadrul proiectului după debutul lui.Controlaţi riscurile şi evaluaţi impactul negativ asupra proiectului astfel:

19

- identificaţi riscurile – determinaţi care aspecte ale planului sau ale mediului proiectului se pot schimba;- evaluaţi impactul potenţial asupra proiectului – evaluaţi ce se poate întâmpla dacă lucrurile nu evoluează aşa cum aţi prevăzut;- dezvoltaţi planuri pentru a diminua impactul riscurilor – decideţi cum protejaţi proiectul de consecinţele negative ale riscurilor;- monitorizaţi statutul riscurilor proiectului pe durata îndeplinirii acestuia – determinaţi dacă riscurile existente continuă să se menţină ca riscuri, dacă s-a schimbat probabilitatea de intervenţie şi ce alte riscuri pot interveni;- ţineţi-i la curent pe ceilalţi – explicaţi persoanelor cheie din audienţă statutul şi impactul potenţial al riscurilor proiectului de la primii paşi în cadrul proiectului până la îndeplinirea activităţilor acestuia.

IDENTIFICAREA RISCURILORDescoperiţi riscurile potenţiale la care se expune proiectul prin:- identificarea condiţiilor sau situaţiilor care pot duce la riscuri;- determinarea riscurilor specifice asociate cu aceste condiţii sau situaţii.Recunoaşterea factorilor de risc

Factor de risc este o situaţie care poate conduce spre unul sau mai multe riscuri pentru proiect. Factorul de risc nu împiedică obţinerea rezultatului, încadrarea în program sau în resurse ci creşte şansele să se întâmple.

Identificaţi factorii de risc posibili revizuind materialele scrise şi chestionând oamenii care cunosc aceşti factori sau au fost implicaţi în dezvoltarea proiectului. În special luaţi în considerare:- cum au fost conduse diferitele faze ale proiectului;- informaţia produsă în fiecare fază.

Posibilii factori de risc ce pot interveni în evoluţia proiectuluiFaza proiectului

Factori de risc posibili

Toate Timp insuficient dedicat uneia sau mai multor faze;Nu au fost notate informaţiile cheie;Aţi trecut la faza următoare fără să îndepliniţi una sau mai multe faze precedente.

Concepere Planurile şi informaţiile de fond nu au fost înregistrate în scris;Nu a fost făcută o analiză cost-beneficiu;Nu a fost făcut un studiu de fezabilitate;Nu ştiţi persoana care a venit cu ideea îndeplinirii proiectului.

Planificare Cei care planifică nu au mai îndeplinit proiecte similare în trecut;Nu s-a notat planul proiectului;S-au omis părţi din planul proiectului;Unele sau toate aspectele prinse în planul proiectului nu au fost aprobate de persoanele cheie din audienţă.

Organizare Persoanele desemnate să îndeplinească proiectul nu sunt aceleaşi cu cele care au dezvoltat planul proiectului;Cei care nu au participat la dezvoltarea planului proiectului nu verifică planul pentru a-şi pune întrebările pe care le au;Nu se fac eforturi pentru a dezvolta spiritul de echipă;Nu se dezvoltă proceduri pentru rezolvarea conflictelor,

20

stabilirea responsabilităţilor sau comunicarea continuă.Realizare Se schimbă nevoile primare ale clientului;

Se colectează informaţii incomplete sau incorecte despre programul de derulare şi consumul de resurse;Raportarea progreselor proiectului nu este susţinută;Unul sau mai mulţi suporteri cheie ai proiectului sunt mutaţi;Membrii echipei sunt înlocuiţi pe durata proiectului;Se schimbă caracteristicile pieţii sau ale cererii pe piaţă;Sunt făcute schimbări în mod informal, fără a analiza impactul lor asupra întregului proiect.

Finalizare Unul sau mai mulţi ordonatori ai proiectului nu aprobă rezultatele proiectului;Oamenii sunt afectaţi la proiecte noi înainte de a se termina lucrul la activităţile proiectului.

Identificarea factorilor de riscDupă identificarea riscurilor descrieţi cum pot factorii de risc identificaţi să determine

nerealizarea produsului, să nu vă încadraţi în program sau în resurse.Să presupunem că aţi planificat să folosiţi o tehnologie nouă la proiect. Folosirea unei noi

tehnologii este un factor de risc care poate avea efecte asupra produselor proiectului, asupra desfăşurătorului sau a resurselor folosite astfel:- risc de produs – tehnologia poate să nu producă rezultatele dorite;- risc de desfăşurare – sarcinile care folosesc tehnologia nouă pot dura mai mult decât aţi anticipat;- risc de resurse – facilităţile şi echipamentul existent nu sunt adecvate pentru a permite utilizarea tehnologiei noi.

Factori de risc potenţiali în realizarea proiectuluiSursa de risc Factori de risc posibiliAudienţa proiectului

Nu v-aţi pus de acord cu clientul la început;Aţi avut probleme când v-aţi pus de acord cu clientul în trecut;Şefii ierarhici sau alţi ordonatori cheie sunt doar pe jumătate interesaţi de proiect;Nu aveţi un partizan al proiectului;Nu aţi identificat audienţa proiectului.

Istoricul proiectului

Proiectul este rezultatul unei decizii spontane nu a unui proces corect de evaluare;Nimeni nu a demonstrat convingător că realizarea proiectului elimină complet problema pentru care a fost promovat;Proiectul necesită îndeplinirea altor lucrări înainte de a trece la îndeplinirea activităţilor proiectului.

Scopul proiectului

Proiectul este neobişnuit de cuprinzător;Proiectul necesită foarte multe cunoştinţe şi deprinderi;Proiectul implică mai multe subunităţi organizaţionale.

Strategia proiectului

Nu s-a stabilit o strategie a proiectului până în prezent;Aţi planificat folosirea unor tehnologii sau abordări netestate.

Obiectivele proiectului

Lipsesc obiective;Măsurarea îndeplinirilor este neclară sau lipseşte;Măsurarea îndeplinirilor este dificil de cuantificat;Lipsesc ţintele de îndeplinit sau specificarea lor.

Restricţii Nu s-au identificat restricţiile;21

Restricţiile sunt vagi;În general, toate restricţiile conduc la riscuri potenţiale.

Ipoteze (presupuneri)

Presupunerile sunt vagi;În general, toate presupunerile conduc la riscuri potenţiale.

Activităţile Activităţile nu sunt suficient detaliate;Membrii echipei nu au participat la descrierea activităţilor.

Roluri şi responsabilităţi

Suporteri neimplicaţi în atribuirea rolurilor şi responsabilităţilor;Sunteţi excesiv de dependent de una sau mai multe persoane;Nu există responsabilităţi primare pentru unele activităţi;Responsabilitate primară pentru aceeaşi activitate partajată;Nu are nimeni responsabilitatea întregului proiect.

Desfăşurarea (estimarea timpului pentru activităţi)

S-a estimat timpul pornind înapoi de la o dată finală impusă;Organizaţia nu are înregistrări cu durata activităţilor similare;Activităţile proiectului implică proceduri sau tehnologii neuzuale; Unele activităţi vor fi îndeplinite de persoane cu care nu aţi mai lucrat.

Desfăşurarea (interdependenţa activităţilor)

La planificare, nu se iau în considerare interdependenţele;Sunt programate activităţi simultane sperând că se câştigă timp;Nu analizaţi şi evaluaţi detaliat impactul interdependenţelor.

Personal Nu s-a estimat efortul de muncă cerut pentru fiecare activitate;Nu au fost luate în considerare disponibilitatea şi eficienţa;Nu s-a planificat folosirea timpului când se lucrează cu normă parţială în cadrul proiectului;Personal nou sau neexperimentat va efectua lucrările proiectului.

Alte resurse Nu s-au identificat tipul de resurse, nu s-a evaluat cantităţile şi nu s-a programat momentul când veţi avea nevoie de aceste resurse.

Fonduri Nu a fost pregătit un buget al proiectului.

CONSECINŢELE RISCURILORDeterminaţi impactul potenţial al riscurilor asupra proiectului aflând probabilitatea de

intervenţie şi amplitudinea consecinţelor dacă intervine riscul.

Calculul probabilităţii intervenţiei unui riscAveţi în vedere folosirea uneia din schemele următoare pentru evaluarea şanselor ca un risc

să se întâmple:- probabilitatea intervenţiei – se exprimă posibilitatea apariţiei riscului ca probabilitate. Probabilitatea este o cifră între 0 şi 1 ce arată eventualitatea ca o situaţie să se întâmple. Probabilitatea 0 însemnă că situaţia nu va interveni niciodată iar probabilitatea 1 înseamnă că situaţia va interveni întotdeauna. (Se pot folosi procente: 100% însemnă că situaţia va interveni întotdeauna.)- încadrarea în clase – clasificarea riscurilor în clase care reprezintă probabilitatea de manifestare. Se pot utiliza ”Mare”, “Mediu” şi “Slab” sau “Întotdeauna”, “Adesea”, “Uneori”, “Rar” şi “Niciodată”;

22

- ordonarea după probabilitatea de manifestare – ordonaţi riscurile astfel încât primul să fie cel cu probabilitatea de manifestare cea mai mare, al doilea să fie cel cu probabilitatea a doua şi aşa mai departe;- probabilitatea relativă a manifestării – aveţi două riscuri posibile şi puteţi să declaraţi de exemplu că primul este de două ori mai probabil să se manifeste decât al doilea.Se estimează probabilitatea de manifestare a unui risc la proiect comparând numărul proiectelor în care s-a manifestat în trecut cu numărul total al proiectelor la care aţi lucrat. - definiţi cât mai clar semnificaţia categoriilor. De exemplu, “foarte mare” înseamnă o probabilitate între 80 şi 100%, “mare” între 60 şi 80%, “medie” între 40 şi 60%, “slabă” între 20 şi 40% iar “nulă” între 0 şi 20%;- aveţi în vedere opinia cât mai multor persoane;- asiguraţi-vă că proiectele la care au lucrat persoanele consultate şi condiţiile în care s-au desfăşurat ele sunt similare cu ale voastre;- nu permiteţi celor consultaţi să-şi comunice estimările înainte să vi le spună . Căutaţi opinii individuale şi nu un consens de grup!- După ce v-au spus opiniile lor, provocaţi-i să-şi discute opiniile şi cereţi-le să le motiveze. Întrebaţi apoi dacă doresc să revizuiască opiniile iniţiale.

Precizia şi acurateţea sunt termeni diferiţi. Precizia se referă la detaliile cu care se exprimă o valoare. Acurateţea se referă la cât de corectă este această valoare. Puteţi estima că probabilitatea de manifestare a unui risc anume este de 34,53%. Cu toate acestea, estimarea voastră ne este făcută cu acurateţe dacă nu aveţi suficientă experienţă în proiecte similare.

Cu cât sunt mai mulţi factorii de risc care indică incidenţa unui risc, cu atât este mai probabil ca riscul să intervină. Dacă cereţi unui furnizor cu care nu aţi mai lucrat să vă livreze un produs, este posibil ca acesta să întârzie livrarea. Totuşi probabilitatea de întârziere este mai mare dacă în plus este un produs special, doriţi să vă livreze produsul într-o perioadă foarte aglomerată şi furnizorul trebuie la rândul lui să comande anumite subansamble.

Evaluarea amplitudinii consecinţelorDeterminaţi potenţialul efect specific asupra produselor proiectului, desfăşurarea lui şi

resurselor consumate astfel: - luaţi în calcul impactul riscului asupra întregului proiect şi nu asupra unei parţi a acestuia. Întârzierea cu o săptămână a activităţii duce la ratarea reperelor intermediare şi face ca personalul angajat la activitatea ulterioară să nu lucreze o săptămână. Impactul asupra proiectului este mai mare dacă activitatea întârziată este pe calea critică (vezi capitolul 4) ceea ce înseamnă că o săptămână de întârziere, amână finalizarea proiectului cu o săptămână.- luaţi în calcul impactul cumulat al riscurilor când evaluaţi impactul lor asupra proiectului. Probabilitatea de a întârzia realizarea proiectului este mai mare dacă două din activităţile de pe calea critică riscă să fie realizate cu întârziere decât dacă riscul ar fi prezent doar pentru o singură activitate.Asiguraţi-vă că aţi descris riscul şi consecinţele sale asociate cât mai specific posibil. Puteţi exprima acest risc astfel:- exprimare vagă – livrarea poate fi întârziată;- exprimare specifică - livrarea poate fi întârziată cu trei săptămâni.Spunând doar că livrarea va întârzia nu vă oferă nici o informaţie pentru a determina impactul asupra duratei întregului proiect. Chiar face mai grea estimarea impactului asupra proiectului. Vă referiţi la o zi sau la o lună?Spunând că livrarea va întârzia cu trei săptămâni permite să determinaţi mai precis impactul asupra întregului proiect în ceea ce priveşte programul de desfăşurare şi consumul de resurse. Această exprimare vă ajută chiar să decideţi cât sunteţi dispus să cheltuiţi pentru a evita întârzierea.În evaluarea şi estimarea riscurilor se pot folosi o serie de tehnici formale dintre care amintim:

23

- arborele deciziei – este o diagramă care ilustrează situaţiile diferite care pot interveni în derularea proiectului, probabilitatea de apariţie a fiecărei situaţii şi consecinţele asupra proiectului dacă situaţia se manifestă;- chestionar de evaluare a riscurilor – formularul de colectare a datelor experţilor despre probabilitatea de manifestare a unor situaţii şi impactul asociat;- evaluarea automată a impactului – programe de calcul care iau în considerare probabilitatea de manifestare a riscului şi consecinţele acestuia.

CONTROLUL RISCURILORA recunoaşte că unele riscuri reprezintă o potenţială ameninţare pentru realizarea cu succes

a proiectului nu este decât primul pas spre controlul riscurilor.

Alegerea riscurilor pe care doriţi să le controlaţiPrin definiţie, toate riscurile identificate pot afecta proiectul dacă se manifestă. Uneori

concluzionaţi că decât să anticipaţi şi să evitaţi o problemă posibilă dacă riscul se manifestă, este mai bine să rezolvaţi problema în sine când se manifestă. Primii paşi pentru dezvoltarea unei strategii de control al riscurilor este alegerea riscurilor pe care doriţi să le controlaţi adică: aveţi în vedere atât probabilitatea de manifestare a riscului cât şi impactul potenţial asupra proiectului . Dacă impactul asupra proiectului este mare iar şansele de manifestare sunt ridicate, doriţi să faceţi un plan de control al riscurilor. Dacă dimpotrivă, impactul asupra proiectului este mic iar şansele de manifestare sunt reduse, decideţi că nu este cazul să vă faceţi griji.Când fie impactul este ridicat dar probabilitatea este redusă fie invers, analizaţi situaţia mai atent. Luaţi în considerare efectul combinat al probabilităţii de manifestare şi impactul potenţial pentru a defini valoarea aşteptată a riscului: Valoarea aşteptată a riscului = (măsura cantitativă a impactului dacă survine riscul) x (probabilitatea de manifestare). Uneori, o consecinţă potenţială este inacceptabilă şi chiar dacă are o probabilitate mică de manifestare, vreţi să fiţi sigur. În astfel de situaţii, dezvoltaţi un plan de control al riscurilor.

Dezvoltarea unei strategii de control al riscurilorAlegeţi una din abordările următoare pentru a rezolva riscurile pe care aţi decis să le

controlaţi:- minimalizaţi şansele de manifestare a riscului. Întreprindeţi acţiuni pentru a reduce şansele de manifestare a riscului. - Imaginaţi alternative. Imaginaţi una sau mai multe variante de acţiune de urmat în eventualitatea intervenţiei situaţiei de risc. Aţi contat că serviciul copiere va multiplica broşura în 200 de exemplare. Sunteţi îngrijorat că ei pot avea alte priorităţi şi să nu multiplice la timp broşura. Alternativa ar fi să încercaţi să contactaţi un furnizor extern de servicii de tipărire la care puteţi apela dacă departamentul de tipărire al organizaţiei nu se poate ocupa.- Asiguraţi-vă. Plătiţi un preţ pentru a reduce impactul potenţial al riscului. Dacă aveţi nevoie de o cantitate de materie primă pentru îndeplini activitatea, comandaţi materia primă la doi furnizori diferiţi (câte o parte) pentru a creşte şansele ca măcar unul livreze la timp pentru a începe activitatea.

Comunicarea cu privire la riscuriDe cele mai multe ori informaţiile privind riscurile unui proiect nu sunt împărtăşite sau

informările nu sunt oportune. Ca rezultat, proiectul are probleme şi suferă stagnări, care ar fi putut fi evitate prin acţiuni corective. Concepere: Luarea deciziei dacă se realizează proiectul; Planificare: Ghidarea dezvoltării tuturor aspectelor din planul proiectului; Organizare: Încurajaţi membrii echipei să discute, să înţeleagă riscurile potenţiale, să recunoască şi să comunice problemele imediat ce apar;

24

Realizare: Actualizarea posibilităţii de apariţie a riscurilor identificate, pentru a aminti ce trebuie să se facă pentru minimizarea impactului negativ al riscurilor şi adoptarea deciziei privind schimbările necesare proiectului.Comunicarea se poate îmbunătăţi prin: explicarea detaliată a naturii riscului, ce impact va avea asupra proiectului şi pe ce bază aţi estimat apariţia lui; comunicaţi colaboratorilor cele mai recente aprecieri privind şansele ca riscurile să se manifeste, ce faceţi pentru a minimiza problemele create şi ce pot ei face pentru a reduce consecinţele negative asupra proiectului. încurajaţi oamenii să gândească şi să vorbească despre riscuri, concentrându-ne către a imagina căi de minimizare a impactului negativ; notaţi toate informaţiile privind riscul.

PLANUL DE CONTROL AL RISCURILORUn asemenea plan presupune strategii de minimalizare a posibilelor consecinţe negative pe

care situaţiile incerte le-ar putea avea asupra proiectului.Puneţi la punct planul de control al riscurilor încă din faza de concepere a proiectului, desăvârşiţi-l în faza de organizare şi, în mod continuu, actualizaţi-l pe timpul desfăşurării diferitelor etape ale proiectului.Planul de control al riscurilor include următoarele: factorii de risc; riscurile asociate; aprecierea posibilităţii apariţiei unui risc şi a consecinţelor asociate; cum planificaţi controlul riscurilor selectate; cum prevedeţi informarea celor interesaţi, pe durata proiectului, asupra situaţiei riscurilor selectate

O parte a planului de control al riscurilor.

Elementul de plan DescriereaFactorul de risc Nu aţi mai lucrat cu acest client până acum.Riscurile Produs: posibilă comunicare incorectă sau incompletă,

care conduce la înţelegerea greşită a dorinţei clientului;Desfăşurare: înţelegerea incompletă a afacerilor clientului, ceea ce conduce la subestimarea duratei necesare pentru desfăşurarea operaţiunilor curente;Resurse: înţelegerea incorectă a cunoştinţelor tehnice ale clientului, ceea ce conduce la recomandarea unor sarcini pe care el nu le poate realiza; nevoia de a avea personal suplimentar pentru realizarea acestor sarcini

Analiza Posibilitatea de a înţelege greşit nevoile clientului = marePosibilitatea de a subestima timpul necesar monitorizării operaţiunilor = scăzutăPosibilitatea de a înţelege incorect cunoştinţele tehnice ale clientului = scăzută

Strategia Este nevoie de a evita posibilitatea de a înţelege greşit nevoile clientului. Reducerea acestui risc se poate face prin: utilizarea unor modalităţi precum citirea corespondenţei vechi sau a unor rapoarte scrise asupra unor probleme, pentru a identifica nevoile clientului; prezenţa a cel puţin doi membri ai echipei la fiecare întâlnire cu personalul clientului;

25

discuţii cu diferite persoane din conducerea clientului; notarea conţinutului comunicărilor; împărtăşirea progreselor evaluate cu clientul, la fiecare două săptămâni, pe durata proiectului.

26

CONTROLUL ŞI EVALUAREA PROIECTULUI 1. Procedura controlului şi evaluarea proiectului2. Măsurarea performanţelor 3. Dizolvarea echipei de proiect 4. Închiderea bazelor de date5. Finalizarea activitatilor6. Documentatia de închieiere a proiectului7. Istoria proiectului8. Auditul postimplementare şi raportul final9. Definirea succesului sau esecului unui proiect10. Produs final, rezultate şi aşteptări11. Prevenirea depăşirii bugetului de cheltuieli12. Managementul schimbărilor

1. PROCEDURA CONTROLULUI ŞI EVALUAREA PROIECTULUI Pentru a putea atinge obiectivele fixate trebuie să acordăm atenţie controlului şi evaluării

proiectului. Sistemul de control al proiectului şi metodele de evaluare permit managerului să urmărească dacă activităţile proiectului se desfăşoară conform programului de execuţie aprobat. Înainte de a prezenta sistemul de control, este nevoie să cunoaştem care este procedura de bază a controlului şi evaluării.Tipuri de analize ale unui proiect

Există trei tipuri de analiză a proiectului în curs de execuţie:a) Analiza de stareb) Analiza tehnicăc) Analiza de proces

Fiecare dintre aceste tipuri de analiză vizează un obiectiv propriu.a) Analiza de stare urmăreşte îndeplinirea criteriilor P, C, T, S. - Este respectat programul şi bugetele alocate?- Amploarea activităţilor este cea stabilită?- Criteriile de performanţă au fost respectate?b) Analiza tehnică se aplică acelor proiecte care implică elaborarea schiţelor şi implicaţiile tehnice pentru un produs, serviciu, program informatic.- Se respectă specificaţiile tehnice?- Produsul este uşor de utilizat? - Putem să-l fabricăm?- Clienţii aşteaptă lansarea produsului nostru?- Rentabilitatea economică a investiţiei se încadrează în limite?c) Analiza de proces se concentrează asupra manierei în care se desfăşoară procesele de muncă.- Ce anume realizăm bine?- Ce anume trebuie să îmbunătăţim?

Pe baza rezultatelor celor trei analize se stabileşte dacă proiectul poate fi continuat sau se propune încetarea lui. Argumentele care justifică efectuarea periodică a acestor analize:- îmbunătăţirea performanţelor proiectului şi ale managementului acestuia- verificarea calităţii muncii prestate- depistarea din timp a problemelor - identificarea din vreme a elementelor care ar putea fi abordate diferit (curente sau viitoare) - informarea clienţilor cu privire la situaţia proiectului- reafirmarea interesului firmei în realizarea proiectului

27

Evaluarea proiectuluiEvaluarea proiectului trebuie concentrată asupra determinării progresului şi performanţelor

obţinute comparativ cu planul iniţial. Evaluarea trebuie să fie credibilă pentru ca toţi cei implicaţi în proiect să considere valabile deciziile adoptate pe baza evaluării.

Principalul instrument utilizat pentru evaluarea proiectului este auditul ce se realizează în principalele etape ale proiectului. Auditul proiectului combină analiza de stare cu analiza tehnică a proiectului. Principalele aspecte ce trebuie studiate: - respectarea criteriilor P, C, T, S- măsura în care obiectivele proiectului au fost îndepliniteTrebuie să atragem atenţia asupra unor probleme:

Persoanele care efectuează auditul tind să cerceteze numai aspectele negative. Din acest motiv se preferă utilizarea termenului de evaluare în loc de audit. Evaluarea nu urmăreşte doar analiza laturilor negative a activităţilor de proiect, însă trebuie să recunoaştem că uneori în urma evaluării se poate ajunge la decizia de renunţare la proiect. Renunţarea la proiect este o măsură traumatică pe care o ia un manager de proiect. Este o decizie care supără oamenii, poate da naştere la proteste, mai ales din partea membrilor echipei de proiect. Aceştia prezintă argumentul: “Este un proiect bun. De ce să renunţăm?” Totuşi renunţarea la proiect poate fi o măsură benefică pentru că evită pierderile (costurile) care pot fi uriaşe în caz de eşec. Adesea proiectele la care nu se renunţă duc la obţinerea unui produs (produse) care nu se vinde sau se vinde la preţuri sub costul ocazionat determinând pierderi în momentul tranzacţiei, dar şi pierderi la exploatare.

Controlul proiectuluiControlul este reprezentat de activităţile zilnice de a menţine activităţile de proiect în

limitele prestabilite. Controlul constă în măsurarea realizărilor reale, compararea acestora cu performanţele aşteptate şi aplicarea măsurilor corective în cazul abaterilor.Controlul are două semnificaţii: - sugerează ideea de putere, comandă- reprezintă o verificare cu scopul de ghidare a cursului unei acţiuni în vederea atingerii obiectivelor prestabilitePrincipiile controlului eficient:a) Activitatea trebuie controlată şi nu angajaţii. Scopul controlului este acela ca lucrările din cadrul proiectului să fie dinamizate şi nu să obţinem obedienţă din partea subordonaţilor. Managementul autoritar duce la crearea unei atmosfere tensionate în cadrul echipei proiectului care generează resentimente, diminuează creativitatea.b) Controlul unei activităţi complexe trebuie să se bazeze pe motivare şi autocontrol. Dacă controlul nu este realizat chiar de către executant, atunci el poate fi exercitat de altă persoană. În acest din urmă caz se pot ivi diferite probleme: - controlul poate degenera într-un control al executanţilor şi nu un control al procesului de muncă. În plus, se poate întâmpla ca nici comunicarea dintre controlor şi controlat să nu fie bună. - se poate ca cel care controlează să nu cunoască procesul de muncă la fel de bine ca executantul şi nici nu va putea stabili criteriile de control adecvate.

În concluzie, este nevoie de autocontrol. Executantul trebuie să fie în măsură să stabilească cursul de acţiune şi să urmărească progresul. Autocontrolul trebuie să intre în conştiinţa fiecărui angajat. Nici cele mai bune procese de autocontrol nu au succes dacă angajaţii nu sunt motivaţi corespunzător. c) Controlul trebuie exercitat asupra unei sarcini unitare. Procesul de control trebuie divizat în sarcini şi activităţi mai simple. Realizarea oricărei sarcini trebuie să ducă la obţinerea unui rezultat. Trebuie să stabilească şi standardele de evaluare a rezultatului fiecărei sarcini. d) Datele de control trebuie să constituie repere ale procesului de muncă. Cel care realizează sarcina trebuie să urmărească singur procesul. Ex.: când şofăm folosim bornele kilometrice pentru a afla distanţa parcursă şi pentru a ne identifica poziţia pe hartă.

28

e) Datele de control trebuie să fie transmise direct executantului. Trebuie să fie cunoscute de executanţi întrucât ei au nevoie de ele. Trebuie să ştie clar ce au de realizat (cantitativ şi calitativ)a) Controlul unui proces complex se realizează prin stabilirea unor niveluri de control. O abatere pentru un anumit nivel de control poate fi o situaţie de rutină pentru un nivel de control superior. Numai abaterile excepţionale trebuie transmise până la nivelul superior. Caracteristicile unui sistem de control al proiectului

Un sistem de control eficient trebuie să cuprindă desfăşurarea a patru activităţi de bază: - planificarea performanţelor- urmărirea performanţelor planificate- compararea performanţelor efective cu standardele- adoptarea măsurilor necesareOrice deviaţie de la indicatorii planificaţi reprezintă o abatere. Dacă rezultatele în muncă nu pot fi cuantificate atunci compararea performanţelor în raport cu indicatorii planificaţi este diferită. Modalităţile de evaluare a performanţelor trebuie să aibă un caracter unitar pentru toate proiectele. Concluziile obţinute în urma evaluării trebuie să fie clar prezentate pentru ca utilitatea lor să fie maximă. Se va găsi un echilibru între furnizarea unui volum prea mic sau prea mare de informaţii.

Caracteristicile unui sistem de control:a) utilitatea – elaborarea unui sistem de control trebuie să aibă în vedere o maximizare a utilităţilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie să răspundă la câteva întrebări:- Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firmă?- Care aspecte ale procesului de muncă trebuie urmărite şi controlate cu mare atenţie?- Care sunt punctele critice ale procesului de muncă asupra cărora trebuie să se exercite controlul?b) concentrarea controlului asupra aspectelor importante Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de muncă. De regulă, situaţia este inversă, ceea ce este controlat devine important. De exemplu, dacă în exercitarea controlului se pune un accent puternic pe respectarea programului de execuţie al bugetelor decât pe respectarea normelor de calitate, atunci executanţii vor pune accent pe respectarea termenelor şi respectarea bugetelor decât pe calitate.c) determinarea unor acţiuni corective – sistemul de control trebuie să fie concentrat asupra reacţiei sale concretizate în adoptarea măsurilor impuse de concluziile evaluării. Dacă datele nu declanşează o reacţie atunci sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de control să iniţieze acţiuni de corecţie. În caz contrar sistemul de control devine un simplu sistem de monitorizare.d) viteză de reacţie rapidă – timpul de răspuns al sistemulu de control trebuie să fie cât mai mic. Dacă reacţiile sunt întârziate, controlul este ineficient. e) controlul trebuie să fie inteligibil şi uşor de aplicat pentru ca el să fie protejat astfel încât să fie uşor de înţeles şi de aplicat.f) flexibilitate – nu există sisteme de control general valabile pentru toate proiectele. Fiecare sistem de control trebuie adaptat în funcţie de amploarea, de natura proiectului.g) economicitatea – sistemul de control trebuie să obţină rezultatele dorite cu minim de efort. Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie să evităm greşeala de a controla proiecte complexe folosind sisteme de control simple.

2. MĂSURAREA PERFORMANŢELORDacă dorim să menţinem proiectul în limitele planului de execuţie stabilit, a sferei de

activităţi stabilite şi a criteriilor stabilite, trebuie să stabilim o procedură de măsurare a parametrilor de interes. Dacă rezultatele activităţilor prestate sunt măsurabile, progresul în realizarea activităţii e măsurabil mai uşor. Atunci când procesul de muncă are un caracter intelectual, măsurarea devine imposibilă.

29

Realizarea sistemului de măsurareÎn realizarea sistemului de măsurare trebuie urmate anumite linii directoare pentru ca

rezultatele să fie cele dorite. Sistemele de măsurare determină oamenii să se comporte într-un mod ce le permite ca indicatorii să fie favorabili. Din acest motiv sistemele de măsurare trebuie să determine acele comportamente dezirabile (dorite şi aşteptate de către firmă).

Acest sistem de măsurare realizat pentu a fi eficient trebuie să îndeplinească anumite criterii: a) relevanţă – sistemul de măsurare să furnizeze informaţii despre firmele care influenţează desfăşurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante reprezintă pierdere de timp. De exemplu nu are importanţă câte modificări aduce proiectantul schiţelor înainte de lansarea în fabricaţie, însă după lansare orice modificare devine importantă.b) complexitate – sistemul de măsurare trebuie să fie complex, adică să includă toţi factorii importanţi pentru realizarea proiectului. Deşi tendinţa generală este să reducă parametrii modificaţi, nu trebuie să cădem în extrema de a ajunge să omitem probleme importante.c) rapiditatea – rapiditatea unui sistem de măsură trebuie interpretată în raport cu viteza schimbărilor. Măsurătorile trebuie să fie foarte precise pentru a fi utile şi rapide, pentru ca deciziile adoptate în baza lor să fie oportune.d) simplitatea – sistemul de măsurare poate mări costurile totale ale proiectului. Din acest motiv sistemul de măsurare trebuie să fie astfel proiectat încât să asigure capacitatea maximă a unui volum minim de date.

Tipuri de sisteme de măsurareExistă trei tipuri de măsurare a proiectelor:a) Sistemul de măsurare a procesului- se concentrează asupra elementelor de stare ale proiectelor. Principalii parametrii ai acestui sistem:- volumul activităţii - viteza de lucru - calitatea activităţii prestate- satisfacerea consumatorilor Trebuie să precizăm :- În utilizarea acestor parametrii trebuie să manifestăm precauţie. De ex.: când solicităm oamenilor să lucreze mai repede, aceştia pot realiza o muncă de proastă calitate.- Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiţia să dispunem de informaţiile necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect depinde de satisfacţia consumatorului cu privire la rezultatele proiectului. Este un factor subiectiv. b) Sistemul de măsurare al performanţelor angajaţilor ; c) Sistemul de măsurare al performanţelor manageriale – urmăresc tehnici de măsurare a performanţelor angajaţilor. Pentru executanţi: norme de muncă, de timp, cantitatea şi calitatea producţiei obţinute. Pentru manageri: indicatori de performanţă ai firmei: cifra de afaceri, nivelul calitativ al producţiei, rentabilitatea, starea de satisfacere a salariaţilor, costuri. Sistemul de raportare a situaţiei proiectului

Se concretizează într-un ansamblu de activităţi prin care se urmăreşte starea fiecărui proiect într-un anumit moment. Cunoaşterea şi raportarea stării proiectului se face în şedinţe de analiză a situaţiei proiectului. Principalele probleme care se dezbat:- Care este situaţia proiectului la momentul de faţă? - Dacă situaţia este bună se analizează activităţile ce trebuie întreprinse. Dacă situaţia este proastă problema care se pune este ce trebuie să întreprindem, care sunt măsurile urgente pentru a remedia greşelile.

3. DIZOLVAREA ECHIPEI DE PROIECT

30

Derularea proiectului este idisolubil legată de resursele umane. Acţiunea umană este prezentă din primele etape ale proiectului până la finalul acestuia. Creativitatea, flexibilitatea şi energia membrilor echipei determină cursul iniţierii, planificării şi execuţiei proiectului.

În ultima fază a ciclului proiectului, membrii echipei de proiect încep să îşi pună întrebări de genul : "Când voi părăsi echipa de proiect ? " sau " Care va fi următorul proiect la care voi lucra ? " sau " Mă voi putea reîntoarce la vechiul meu post ? ". Angajaţii rămaşi să finalizeze proiectul vor observa cum componenţa şi mărimea echipei se modifică pe măsură ce unele persoane – de regulă, experţi – sunt repartizate altor proiecte. Angajaţii pot vedea chiar cum managerul de proiect părăseşte echipa, sarcinile sale fiind preluate de un alt membru al echipei, mai puţin experimentat.

Managerul de proiect trebuie să se asigure că membrii echipei de finalizare împreună cu clienţii şi cu ceilalţi stakeholderi îşi concentrează eforturile şi angajamentul către sarcinile de închidere a proiectului. Cea mai eficientă metodă de a realiza acest lucru este aceea de a forma echipe de lucru mixte, echipe care sunt încurajate să stabilească şi să implementeze măsurile de finalizare a proiectului. (De exemplu, o echipă mixtă formată din membrii echipei de proiect, clienţi şi stakeholderi poate realiza în comun o evaluare a rezultatelor proiectului pentru a elabora, ulterior, o listă a sarcinilor de lucru nefinalizate şi a eventualelor corecţii necesare. Sau, managerul de proiect împreună cu consumatorul pot elabora împreună un plan de aplicare în producţie a rezultatelor proiectului.)

În final, echipa de proiect se va dizolva. Asemenea, altor forme de lichidare a structurilor organizaţionale, trebuie să se manifeste atenţie deosebită dizolvării echipei de proiect. Este important ca în această fază a proiectului să se satisfacă atât cerinţele membrilor, cât şi cele ale proiectului. Din prisma proiectului, trebuie să se menţină, până la finalizarea completă a acestuia, o echipă de proiect eficientă. În ceea ce priveşte membrii echipei, trebuie să se recompenseze performanţa individuală a fiecărui membru. Timpul consumat de către managerul de proiect în planificarea viitorului membrilor echipei – mergând chiar până la elaborarea unui plan de redistribuire a forţei de muncă – va fi recompensat prin angajamentul şi performanţele membrilor rămaşi.

4. ÎNCHIDEREA BAZELOR DE DATEFaza finală a proiectului se caracterizează, în general, prin :

cheltuirea tuturor fondurilor financiare ; obţinerea rezultatelor aşteptate ; consumarea celei mai mari părţi din resursele alocate.În plus, se colectează un mare volum de informaţii. Natura acestor informaţii este foarte variată. Acestea curpind, de exemplu : schiţe, specificaţii tehnice, manuale de utilizare a echipamentelor achiziţionate pentru proiect ; planurile şi schiţele produselor ce fac obiectul proiectului ; planuri şi programe de execuţie ; registre de cheltuieli ; contracte cu furnizorii şi subcontractanţii.

Informaţiile de bază sunt conţinute în specificaţiile de proiect, planul proiectului şi bugetul proiectului. Conţinutul lor este modificat şi extins în funcţie de circumstanţele reale în care se desfăşoară activităţile de proiect şi în raport cu modificările impuse de aplicarea procedurilor de control.

Întrebarea care se ridică în acest context este, probabil : " La ce ne foloseşte un volum atât de mare de informaţii ? " Toate aceste informaţii ne sunt necesare pentru : a identifica şi a finaliza activităţile restante ; a înregistra performanţele obţinute ; a evidenţia istoria proiectului ; a verifica dacă s-au realizat obiectivele prestabilite.

31

Analizând informaţiile deţinute, putem determina dacă scopul pentru care s-a iniţiat proiectul a fost atins.

5. FINALIZAREA ACTIVITATILORÎnainte de a demara finalizarea propriu-zisă a proiectului, trebuie să determinăm ce anume

a mai rămas de făcut. Pentru aceasta trebuie să stabilim : ceea ce s-a realizat până acum ; ceea ce ar fi trebuit să se realizeze.

Diferenţa dintre aceste elemente ne relevă ceea ce a mai rămas de făcut. Ambele elemente menţionate anterior pot fi regăsite în documente precum specificaţiile de proiect, sistemul de control al proiectului, reţeaua activităţilor etc. Pornind de la aceste documente, o echipă mixtă formată din membrii echipei de proiect, client şi stakeholderi poate demara auditul proiectului. Această echipă compară ceea ce s-a realizat efectiv cu ceea ce ar fi trebuit să se realizeze.

Clientul trebuie să se asigure că rezultatele estimate la demararea proiectului au fost, sau urmează a fi obţinute. Când apar diferenţe între specificaţiile proiectului şi rezultatele efective, managerul de proiect trebuie să stabilească, împreună cu toţi cei implicaţi, un program de finalizare a activităţilor rămase. Acest program trebuie să cuprindă o ierarhie a priorităţilor, un calendar de lucrări şi rezultate care asigură îndeplinirea specificaţiilor proiectului. În cazul proiectelor complexe, procesul de finalizare poate fi considerat un proiect în sine, motiv pentru care, aşa cum am mai precizat, se desemnează un manager responsabil cu finalizarea proiectului.

Comunicarea este deosebit de importantă în toate etapele proiectului, iar etapa finală nu face excepţie. Presiunile şi dificultăţile ce caracterizează această etapă pot accentua, chiar, nevoia de comunicare. De exemplu, constatările echipei mixte trebuie comunicate celorlalţi participanţi la proiect. Pe baza lor se vor stabili măsurile necesare, măsuri a căror aplicare va trebui supravegheată şi raportată.

Mijloacele de comunicare sunt variate. Ele cuprind şedinţele şi rapoartele cu frecvenţă predeterminată, ce fac parte din sistemul uzual de monitorizare şi control al proiectului. În faza de finalizare, se impune o creştere a frecvenţei acestor şedinţe precum şi abordarea mai detaliată a unor probleme cum ar fi cele legate de constatările echipei mixte şi de lucrările restante. Componenţa participanţilor la şedinţă se modifică şi ea, incluzând membrii rămaşi ai echipei de proiect, reprezentanţii organizaţiei client şi alţi stakeholderi.

6. DOCUMENTATIA DE ÎNCHIEIERE A PROIECTULUIÎntre informaţiile obţinute în timpul derulării proiectului se regăsesc informaţiile referitoare

la rezultatele acestuia. În cazul proiectelor ale căror produse (rezultate) au un caracter tangibil, aceste informaţii se regăsesc sub formă de schiţe sau specificaţii tehnice. Echipamentele achiziţionate sunt însoţite de documente ce prezintă procesul de fabricaţie şi perfomanţele tehnice înregistrate. Chiar şi în cazul proiectelor ale căror obiective sunt mai puţin tangibile putem constata existenţa unor suporturi informaţionale precum ar fi, de exemplu, materialele publicitare utilizate în cadrul unei campanii politice, sau chestionarele completate, în cazul unor cercetări de marketing.

Toate aceste materiale şi suporturi informaţionale trebuie puse la dispoziţia clientului, deoarece, pe viitor, clientul va fi cel care va utiliza sau va suplimenta aceste informaţii. Dacă produsul proiectului are un caracter tangibil, cum ar fi un nou tip de maşină, sau de computer, atunci clientul – şi nu membrii echipei de proiect - se va ocupa cu întreţinerea, reparaţia sau modificarea produsului. Unele informaţii pot fi necesare clientului imediat după procesul de predare-primire, pentru a permite acestuia punerea în funcţiune şi utilizarea produselor proiectelor. În cazul proiectelor ale căror produse au caracter complex, predarea produsului este precedată de furnizarea manualului de utilizare, pentru a permite clientului să-şi pregătească proprii angajaţi.

Informaţiile necesare realizării documentaţiei proiectului trebuie colectate, organizate şi stocate începând cu primele etape ale proiectului. De exemplu, comenzile de achiziţionare de

32

echipamente trebuie să cuprindă clauze referitoare la furnizarea manualelor de utilizare, programului de întreţinere, listelor cu piese de rezervă, instrucţiunilor de identificare a defectelor. Livrarea acestei documentaţii trebuie urmărită şi controlată, sub aspect calitativ, în mod similar verificării livrării echipamentelor.

Există situaţii în care echipa de proiect participă la implementarea produsului proiectului. Acest lucru se întâmplă în cazurile în care punerea în funcţiune a produsului impune deţinerea unor cunoştinţe de specialitate, pe care angajaţii firmei client nu le deţin.

În cazul unor produse complexe, cum ar fi o instalaţie petrochimică sau o clădire pentru birouri, se formează şi se pregăteşte o echipă specială de instalatori chiar din faza de execuţie a proiectului, echipă ce se va menţine şi după dizolvarea echipei de proiect. În cazul produselor de complexitate redusă, cum ar fi un computer, sau un automobil, procesul de predare-primire este însoţit, de regulă, de un scurt seminar de instruire a utilizatorului.

7. ISTORICUL PROIECTULUIToate proiectele au o istorie. Aceasta este reflectată de registrele şi documentele

proiectului, ce ne furnizează informaţii cu privire la durata şi termenele de execuţie, ne reamintesc modificările şi corecţiile aduse planului proiectului, ne relevă contribuţia fiecărui participant la proiect şi ne evidenţiază metodele şi procedurile utilizate. Aceste documente înregistrează întregul ciclu de viaţă al proiectului.

În cazul proiectelor complexe, cu perioadă de execuţie îndelungată, istoria proiectului ne oferă informaţii valoroase cu privire la metodele şi tehnicile de management al proiectelor. Această istorie poate servi chiar şi pregătirii membrilor echipei unui nou proiect. Totuşi, în general, elaborarea unei istorii complete a proiectului este considerată, în general, un lux. Costul implicat şi durata limitată a proiectului împiedică uneori înregistrarea unei istorii complete a acestuia. În aceste condiţii, elemente istorice ale proiectului pot fi întâlnite în raportul elaborat în urma auditului.

Proiectul poate fi auditat în oricare fază a ciclului său de viaţă. Obiectivele unui astfel de audit sunt relativ simple şi se referă la :

- analizarea situaţiei proiectului ;- identificarea riscurilor care caracterizează faza în care se află proiectul;- determinarea modificărilor ce trebuie aduse managementului sau planului proiectului.

Totuşi, auditul este mai puţin practicat în primele faze ale proiectului – planificare, design sau execuţie. Se poate întâmpla însă ca întârzierile accentuate, sau depăşirea puternică a bugetului de cheltuieli să stârnească îngrijorarea conducerii firmei şi, implicit, să o determine să solicite realizarea unui audit. Cea mai frecventă formă este însă auditul postimplementare, care se realizează după finalizarea tuturor activităţilor de proiect şi după predarea rezultatelor proiectului clientului.

8. AUDITUL POSTIMPLEMENTARE SI RAPORTUL FINALAuditul post-implementare constă în evaluarea proiectului şi a rezultatelor sale sub

aspectul respectării planului de proiect, bugetului, termenelor de execuţie, calităţii produselor, specificaţiile tehnice şi al satisfacerii cerinţelor clienţilor. Tabloul de bord, instrument managerial frecvent utilizat, poate servi ca sursă informaţională pentru demararea auditului.

Principalele întrebări ridicate în cadrul acestuia sunt : Au fost realizate obiectivele proiectului ? Activităţile de proiect s-au desfăşurat în termenul specificat, în limitele bugetului şi cu

respectarea specificaţiilor tehnice ? A fost clientul satisfăcut de rezultatele proiectului ?

În final, rezultatele auditului trebuie prezentate sub forma unui raport formal. Mărimea şi structura acestui raport este influenţată de costurile, natura şi rezultatele proiectului. În cazul proiectelor complexe, auditul este realizat de către echipe mixte de auditori cu specializare diferită şi se finalizează cu rapoarte extinse, destinate, de regulă, acoperirii cerinţelor informaţionale ale

33

stakeholderilor. În cazul proiectelor de mică amploare, sau cu buget de cheltuieli redus, rapoartele vor avea un caracter sumar, general. Dacă echipa de proiect şi consumatorul aparţin aceleiaşi organizaţii, auditul poate fi realizat de către persoane din interiorul acesteia. În cazul în care între echipa de proiect şi client există relaţii contractuale, se recomandă ca auditul să fie realizat de o echipă imparţială, formată din experţi externi.

Raportul final al evaluării proiectului serveşte ca mijloc de înregistrare a « istoriei» proiectului. Acesta este documentul pe care terţe persoane poate să îl consulte în vederea studierii progresului şi a impedimentelor ce au caracterizat proiectul. Există mai multe forme de elaborare a raportului final. Cu toate acestea următoarele elemente specifice apar în toate rapoartele finale : succesul sau performanţele generale ale proiectului (determinate pe baza rezultatelor auditului postimplementare) ; organizarea şi administrarea proiectului, tehnicile utilizate în vederea atingerii obiectivelor proiectului ; evaluarea punctelor forte şi slabe ale proiectului ; recomandări ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la continuarea sau încetarea proiectului.În cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde evoluţia proiectului de la primele etape ale acestuia până la finalizare, precum şi, în continuare, următorii doi-trei ani.

9. DEFINIREA SUCCESULUI SAU ESECULUI UNUI PROIECTCea mai frecvent utilizată definiţie este următoarea : "un proiect este considerat un eşec

dacă nu se ating criteriile de performanţă, cost, timp şi/sau sferă de activităţi stabilite în momentul planificării lui ". Totuşi, această definiţie are câteva deficienţe. În primul rând se pune problema modului în care au fost stabilite criteriile proiectului :dacă acestea nu au fost conturate în mod realist, mai este vorba oare de eşec ? În al doilea rând, chiar dacă criteriile sunt îndeplinite, proiectul rezolvă oare problema pentru care a fost conceput ? Dacă nu, mai putem considera că proiectul reprezintă un succes ?

R. L. Schultz, Dennis Steven şi Jeffrey Pinto, autorii lucrării Strategy and Tactics in Process Model of Project Implementation, au identificat patru tipuri de erori ce pot interveni în soluţionarea problemelor. Întrucât proiectele au ca obiect, prin definiţie, rezolvarea unor probleme, concluziile celor trei cercetători se aplică foarte bine în acest domeniu.

Aceste erori sunt: A nu acţiona atunci când este necesarA acţiona atunci când nu este necesarA rezolva o problemă enunţată greşitA identifica corect problema, dar a nu implementa corect soluţia.

Pornind de la aceste patru tipuri de erori enunţate anterior, putem spune că, dacă un proiect respectă criteriile de performanţă, cost, timp şi sferă de activităţi prevăzute, însă rezultatele nu sunt utile beneficiarului, atunci este posibil să se fi produs o eroare de tipul 3 sau 4.

Primul tip de eşec, nerealizarea obiectivelor, este cel mai des întâlnit. Exemple ale unor astfel de eşecuri sunt programele soft ce nu funcţionează corespunzător sau produsele lansate de curând, ce nu se vând.

Pentru al doilea tip de eşec, obţinerea unor efecte secundare nedorite, se caracterizează prin faptul că obiectivul iniţial este atins, însă realizarea proiectului este însoţită de consecinţe neplăcute, sau de efecte adverse.

Tipuri de erori Categorii de eşecuriA nu acţiona atunci când este necesar Nerealizarea obiectivelorA acţiona atunci când nu este necesar Efecte secundare nedoriteA rezolva o problemă enunţată greşit Eşecuri predeterminatăA rezolva problema, dar a nu implementa corect soluţia

Obiective eronate

34

Prezentarea categoriilor de eşecuri identificate de Joyce Fortune şi Geoff Peters

Al treilea tip de eşec este cel predeterminat, motiv pentru care nu se consideră ca fiind negativ. (De exemplu, siguranţele electrice sunt proiectate să cedeze atunci când este depăşită o anumită intensitate a curentului, iar sistemele sprinkler sunt proiectate să deschidă automat conducta de apă, în momentul în care senzorii indică declanşarea unui incendiu).

Al patrulea tip de eşec constă în urmărirea unor obiective greşite. În această categorie pot fi incluse produsele care funcţionează conform parametrilor tehnici prestabiliţi, dar care nu satisfac nevoile de pe piaţă. (De exemplu, instalarea unui conveior pentru diminuarea deteriorării bunurilor în timpul transportului nu rezolvă problema deteriorării în sine, ci asigură transportul corespunzător al produselor în cadrul fabricii).

Conform opiniei exprimate de Joyce Fortune şi Geoff Peters, interpretarea eşecurilor este subiectivă, aceasta fiind influenţată de circumstanţe, de percepţiile şi aşteptările fiecărui individ în parte. Acest lucru se poate constata atunci când mai multe persoane participante la realizarea proiectului au păreri împărţite cu privire la succesul, sau eşecul, acestuia. Pentru a evita o astfel de situaţie, este important ca, înaintea începerii proiectului, să se ajungă la un consens în ceea ce priveşte criteriile de evaluare a succesului, sau a eşecului, proiectului.

10. PRODUS FINAL, REZULTATE ŞI AŞTEPTĂRIExistă trei elemente în funcţie de care putem aprecia reuşita, sau eşecul, unui proiect.

Acestea sunt : produsul final, rezultatele şi aşteptările stakeholderilor. În cazul succesului total produsele şi rezultatele sunt cele preconizate, iar aşteptările stakeholderilor sunt satisfăcute.

În cel de al doilea caz, produsele şi rezultatele sunt cele preconizate, dar, cu toate acestea, interesele stakeholderilor nu sunt satisfăcute. Aceasta se poate întâmpla dacă componenţa stakeholderilor se modifică pe parcursul desfăşurării proiectului, iar noii stakeholderi au alte pretenţii de la proiect. Prin urmare, managerii de proiect trebuie să urmărească toate modificările ce pot interveni în aşteptările stakeholderilor şi să nu pornească de la ipoteza că acestea vor rămâne neschimbate până la finalizarea proiectului.

11.PREVENIREA DEPĂŞIRII BUGETULUI DE CHELTUIELIAdesea planuri măreţe eşuează încă de la început când persoane bine intenţionate încep să

facă ce consideră că este necesar pentru a ajunge la rezultate. Consumă mai mult timp de muncă decât cel prevăzut (şi decât cel necesar!) considerând că munca suplimentară aduce rezultate mai bune. Cer să muncească unor persoane neincluse în planul original cu credinţa că expertiza acestor persoane va îmbunătăţi calitatea rezultatelor proiectului. Uneori cheltuie mai mult decât bugetul prevăzut cumpărând un articol de calitate superioară sau depăşesc bugetele alocate deoarece nu pot ţine evidenţa asupra a ceea ce s-a cheltuit..

Pentru achiziţionarea de echipamente, materiale, furnituri şi servicii:- confirmaţi ceea ce trebuie achiziţionat şi mai ales limita superioară până la care se poate ridica totalul cheltuielilor;- aranjaţi cu departamentul de aprovizionare sau să respingă orice încercare de a depăşi aceste limite fără aprobare scrisă anterioară.

Schimbarea bugetului proiectului poate fi necesară şi de dorit. Cu toate acestea, doriţi să luaţi această decizie fiind conştient de impactul pe care o poate avea asupra altor aspecte ale proiectului.

12. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR

Oricât de atent planificaţi, pot interveni evenimente neprevăzute pe durata punerii în practică a proiectului. Este posibil să fie nevoie ca activitatea să fie accelerată, clienţii să-şi schimbe opţiunile sau tehnologia să evolueze foarte rapid. Când se întâmplă astfel aşa, managerul de proiect este obligat să modifice planul pentru a-l compatibiliza cu schimbările intervenite.

35

Chiar dacă schimbarea este necesară şi de dorit, ea implică un preţ care trebuie plătit. Mai mult, oamenii implicaţi în proiect pot avea opinii diferite privind importanţa modificărilor necesare şi modul de punere în practică.

În marile proiecte, există proceduri standard care implementează sistemele de control pentru schimbarea deciziilor manageriale.

Când primiţi o cerere pentru a modifica planul, prima dată clarificaţi ce trebuie făcut. Dacă este posibil, cererea de schimbare trebuie să fie însoţită de un raport detaliat, în scris, despre cauzele sau factorii care impun schimbarea de plan. Determinaţi impactul schimbării asupra tuturor aspectelor din plan. În paralel, întrebaţi-vă ce se întâmplă dacă nu se efectuează schimbarea. Decideţi dacă se va efectua sau nu schimbarea. Dacă această schimbare îi va afecta şi pe alţii trebuie să-i implicaţi şi pe ei în luarea deciziei. Dacă decideţi să nu se efectueze schimbarea, informaţi partea care a cerut schimbarea şi explicaţi-i de ce. Dacă decideţi să se efectueze schimbarea, pregătiţi instrucţiuni scrise urmând paşii ceruţi pentru a implementa schimbarea. În cadrul sistemului de control pentru schimbarea deciziei manageriale, toate aspectele legate de schimbarea deciziei vor fi detaliate în scris şi în ordinea din schema de măsuri. Reactualizaţi planul încât să cuprindă toate schimbările în ceea ce priveşte programul de derulare, rezultatele ce vor fi produse şi realocarea fondurilor bugetare ca o consecinţă a acestui fapt; Informaţi toţi membrii echipei despre schimbările făcute şi despre impactul lor asupra proiectului.

Utilizaţi următoarele reguli generale pentru ca aceste schimbări să fie uşor incorporate în activitatea echipei:- nu folosiţi schimbarea ca o scuză pentru o planificare incorectă. Încercaţi întotdeauna să planificaţi cât mai corect şi cât mai precis planul proiectului. Acest comportament va economisi timp şi bani în viitor;- amintiţi-vă întotdeauna că orice schimbare implică un cost. Nu ignoraţi costul şi dacă este posibil determinaţi costul cu exactitate, înainte de a efectua schimbarea astfel încât să poată fi minimizat;- evaluaţi efectul schimbării asupra tuturor aspectelor proiectului. Ţineţi seama de faptul că o schimbare are impact pe toată durata proiectului.

Extinderea pas cu pas a proiectului este o lărgire graduală a activităţilor proiectului fără ca să se cunoască şi să se accepte formal impactul şi costurile asociate acestor schimbări. Extinderea poate interveni din diverse motive:- lipsa de claritate şi specificitate în definirea scopului proiectului, obiectivelor sale precum şi a activităţilor care trebuiesc îndeplinite;- acceptarea „micilor schimbări” în plan fără analiză prealabilă şi aprobare;- s-a permis oamenilor care nu au legătură cu munca asociată intervenţiei schimbărilor să decidă când şi cum să facă schimbările;- sentimentul că unui client nu trebuie să-i spui niciodată „nu”;- orgoliului personal care vă încurajează să credeţi că puteţi face orice;Controlaţi procesul de extindere pas cu pas procedând astfel:- identificaţi toate obiectivele proiectului inclusiv cele parţiale şi treceţi-le în plan. Descrieţi-le în cele mai mici detalii, inclusiv obiectivele parţiale;- analizaţi impactul schimbărilor cerute asupra produselor, duratei şi resurselor proiectului;- efectuaţi schimbările numai după consultarea celor afectaţi de schimbări şi a căror muncă are legătură cu schimbările ce se doresc a fi efectuate;- dezvoltaţi relaţii de încredere reciprocă şi comunicare mutuală cu clienţii astfel încât să fie mult mai receptivi când vor apărea probleme care au legătură cu schimbările cerute.

36

UTILIZAREA SOFTWARE-ULUI SPECIALIZAT ÎN MANAGEMENTUL PROIECTULUI

SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTULUISistemele informaţionale pentru managementul proiectului reprezintă o serie de proceduri,

descriu îndeplinirea proiectului. Pentru a sprijini managementul şi pentru a controla proiectul, doriţi să strângeţi şi să menţineţi informaţii în legătură cu situaţia activităţii desfăşurate, orele de muncă şi fondurile cheltuite.În câteva situaţii, puteţi folosi sistemele existente pentru a urmări, analiza şi raporta despre aceste informaţii. În alte cazuri, va trebui să planificaţii, dezvoltaţi şi să menţineţi propriul sistem.

În ambele cazuri, sistemul trebuie să cuprindă următoarele 3 componente, aşa cum ilustrează figura:- intrări: date brute colectate pentru a descrie aspectele selectate cu privire la rezultatele proiectului;- prelucrări: depozitarea şi analizarea datelor culese şi compararea actualelor rezultate cu rezultatele plănuite;- ieşiri: rapoarte prezentând rezultatele analizelor efectuate.

Elemente ale gestiunii proiectului privind managementul informaţiilor

Alături de definirea informaţiilor necesare, specificaţi cum trebuie adunate informaţiile, de către cine, când şi cum vor fi introduse în sistem. Toţi aceşti factori pot influenţa oportunitatea şi acurateţea informaţiilor, şi deci şi evaluarea realizării proiectului.

Multe sisteme de informaţii se sprijină pe computere, scanere, imprimante şi plotere. În orice caz, un sistem informaţional poate consta în procese manuale şi dispozitive fizice de depozitare. Aţi putea înregistra activităţile proiectului în agenda voastră şi să păstraţi înregistrări ale bugetului de proiect în dosarul de birou.

Trebuie realizată monitorizarea procedurilor pentru strângerea, depozitarea, analizarea şi raportarea informaţiilor deoarece ele afectează acurateţea şi oportunitatea obiectivelor proiectului.

Monitorizarea schemei de realizarePuţine organizaţii au stabilit sisteme unitare de urmărire a realizării proiectului. În locul

lor, fiecare echipă trebuie să-şi dezvolte propriul sistem.Definirea informaţiilor ce trebuie strânseColectaţi una sau amândouă din următoarele informaţii pentru a urmări schema de realizare: datele de debut şi final al activităţilor de la cel mai mic nivel din SDA; datele la care este aşteptat fiecare eveniment selecţionat.

37

Intrări

Date

Prelucrări

DepozitareAnalize

Ieşiri

Rapoarte

Analiza calendarului realizărilorEvaluaţi situaţia îndeplinirii proiectului prin compararea datelor planificate pentru debutul

şi finalul activităţilor cu datele realizate, sau datelor la care sunt îndeplinite evenimentele cu datele planificate. Următoarele informaţii din acest raport provin din plan:- evenimentul cheie identificat, descrierea acestuia;- persoana responsabilă pentru a asigura că evenimentul este realizat;- datele la care evenimentul se presupune că va fi realizat.

Datele din tabel 1. descriu realizările pe perioada acoperită de raport:- data la care evenimentul este realizat în realitate;- comentarii relevante în legătură cu evenimentul.

Tabelul 1 : Raportul evenimentelor cheieEveniment Respon-

sabilData convenită

Data finalizării

Comentarii

KE 2.1.1. Aprobarea schiţei de chestionar

I. Popescu 31.03 31.03

KE 2.2.2. Chestionar pilot realizat

C. Ionescu 30.04 20.04

KE 2.2.1. Instrucţiuni imprimate

V. Damian 20.05

Tabelul 2. ilustrează raportul activităţilor. Marea majoritate a informaţiilor din acest raport provin din planul de proiect. Informaţiile particulare de la proiect includ: identificarea activităţii şi descrierea acesteia, persoana responsabilă pentru a asigura că activitatea este desfăşurată şi informaţiile referitoare la datele la care activităţile ar trebui să înceapă şi să se termine.

Tabelul 2.: Raportul activităţilor

Activitate Răspunde Data începerii Data terminării ObservaţiiPlan Realizat Plan Realizat

2.1.1. Schiţarea chestionarului

I. Popescu 15.03 15.03 31.03 31.3

2.2.2. Realizare chestionar pilot

C. Ionescu 20.04 21.04 30.04 26.04 Cale critică

2.2.1. Imprimare instrucţiuni

V. Damian

6.05 6.05 20.05

Aceste informaţii descriu rezultatele obţinute în perioada de raportare:- datele la care începe şi se termină fiecare activitate;- comentarii relevante în legătură cu activitatea.

O combinaţie între activităţi şi evenimentelor cheie, ca în tabelul 3. prezintă informaţii atât pentru activităţi cât şi pentru evenimente. Acest raport foloseşte acelaşi format ca şi raportul pentru activităţi; în orice caz, introduceţi evenimentele planificate şi realizările actuale în coloana „Data terminării”.

Tabelul 3. Raportul activităţilor şi raportul evenimentelor cheie.

Activitate Răspunde Data începerii Data terminării ObservaţiiPlan Realizat Plan Realizat

38

2.1.1. Schiţare chestionar

I. Popescu 15.03 15.03 31.03 31.3

2.2.2. Schiţă chestionar Aprobată

I. Popescu 31.03 31.03

2.2.1. Realizare chestionar pilot

C. Ionescu 20.04 21.04 30.04 26.04 Cale critică

Tabelul 4. ilustrează un grafic Gantt în construcţie. Se haşurează zona potrivită din fiecare bară pentru a reprezenta progresul activităţii. În exemplul nostru, graficul prezintă îndeplinirea activităţilor proiectului până la 30 Iunie. După grafic, faza Strângere informaţii e terminată, faza Sructurării este cu o lună în întârziere iar Redactarea lucrării este cu 1 lună în devans.

Tabelul 4.: Graficul Gantt de urmărire a activităţilor proiectului

Strângere informaţii

Structurare

Redactare lucrare

Mar. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sep Oct.

Nu oricine citeşte graficul Gantt de urmărire a activităţilor proiectului în acelaşi fel. S-a intenţionat ca graficul să sugereze că sarcina a doua este cu o lună în întârziere. Oamenii au însă interpretări diferite ale raportului: unii înţeleg că sarcina a doua este 25% îndeplinită (doar unul din patru segmente ale sarcinii este haşurat). Se poate interpreta că sarcina a doua a fost terminată pe 30 iunie, deşi nu se justifică această interpretare. Mesajul este că trebuie să vă asiguraţi că oamenii interpretaeză corect mesajul pe care îl prezentaţi în grafic.Strângerea informaţiilor referitoare la schema de realizări- la începutul perioadei se tipăresc pentru fiecare membru al echipei rapoarte ce cuprind activităţile şi evenimentele cheie din perioada respectivă;- membrii echipei sunt rugaţi să înregistreze în rapoartele lor când încep şi când termină o activitate pe durata de lucru sau când au atins evenimentul cheie şi alte comentarii pe care doresc să le împărtăşească;- membrii echipei sunt rugaţi să trimită o copie a raportului până la închiderea primei zi lucrătoare ce urmează sfârşitului perioadei de realizări.Înregistrarea şi raportarea realizărilor în acest mod are o serie de avantaje:- formatul comun pentru colectarea şi înregistrarea informaţiilor îl face mai uşor de folosit şi duce la economie de timp şi facilitarea citirii;- înregistrarea realizărilor la data reală creşte corectitudinea datelor;- schema pentru înregistrarea informaţiilor micşorează şansele ca managerul de proiect să surprindă membrii echipei cu solicitări neaşteptate;

39

- dacă membrii echipei îşi revizuiesc permanent programul propus şi-şi înregistrează realizările, creşte capacitatea lor de a înţelege importanţa îndeplinirii promisiunilor făcute şi cresc şansele ca ei să-şi îndeplinească obligaţiile asumate.Următorii factori sunt importanţi când monitorizaţi o perioadă de lucru: Activitatea este situată pe calea critică? Activităţile situate pe calea critică vor întârzia total realizarea proiectului dacă sunt în întârziere. De aceea, luaţi în considerare monitorizarea activităţilor aflate pe o cale critică mai des pentru a identifica problemele potenţiale cât mai curând posibil aşa încât să minimalizaţi impactul acestora asupra duratei proiectului; Activitatea este situată pe o cale apropiată de a fi critică? Activităţile ce nu se află pe calea critică pot fi întârziate de o serie de alte activităţi înainte ca acea cale să devină critică; întârzieri repetate împing proiectul după data programată. Perioada maximă cu care puteţi întârzia activităţile neaflate pe calea critică este timpul mort (vezi capitolul 4). Dacă timpul mort al unei activităţi este foarte scurt, o mică întârziere va face ca acea cale să devină critică. De aceea, monitorizaţi activităţile cu timpi morţi foarte scurţi mai ales pentru a identifica problemele cât mai curând posibil. Este o activitate cu risc mare? Dacă simţiţi că activitatea va avea probleme, monitorizaţi-o mai des pentru a identifica problemele imediat ce apar; Aţi întâlnit deja dificultăţi cu această activitate? Luaţi în calcul monitorizarea mai frecventă a activităţilor cu care aţi avut deja probleme. Lucrurile se schimbă greu, dacă aţi avut probleme cu o activitate în trecut, mai mult ca sigur veţi avea din nou probleme pe viitor.Monitorizarea îndeplinirii realizărilor se face cel puţin o dată pe lună. Experienţa a demonstrat că a aştepta mai mult duce la următoarele consecinţe:- determină lejeritate în concentrare, pierderea interesului faţă de activi-tatea desfăşurată, cresc şansele ca oamenii să nu fie gata conform programului;- se consumă mai mult timp pentru rezolvarea problemelor mărunte, poate pune problema amânării sale fără să ne dăm seama şi duce la implicaţii mai mari.

Mai mult ca sigur va fi necesar să dezvoltaţi propriul sistem pentru a monitoriza realizarea proiectului. Puteţi folosi fie sistemul manual fie un sistem computerizat. Fiecare au avantaje şi dezavantaje.

Sistemul manual include planuri zilnice, agende personale şi jurnale manuscrise. Dacă folosiţi oricare din aceste metode pentru a înregistra activităţile şi realizările, nu vă trebuie calculatoare speciale sau software-uri speciale.

Alternativa este că aţi putea folosi următoarele tipuri de software care pot fi disponibile pe calculatoarele personalului organizaţiei:- bază de date (ca Microsoft Acces de exemplu);- foaia de calcul (ca Microsoft Excel);- un procesor de text (ca Microsoft Word);- un program specializat în gestiunea proiectelor (Microsoft Project).

Foarte multe companii de software oferă pachete de programe din aceste categorii. Se estimează însă că mai bine de 80% dintre companii au ales programele Microsoft ca programe standard pentru monitorizarea şi gestiunea proiectului deoarece sunt foarte larg folosite.

40