POLITICA SALARIALĂ A FIRMEI

CUPRINS

1

1. Salariul – stimulent motivaţional 2. Obiective ale politicii salariale a firmei3. Forme de salarizare4. Diferenţierea salariilor 5. Politica salarială sub incidenţa legislaţiei salariului minim6. Politica salarială sub incidenţa negocierilor colective7. Outsourcing-ul (externalizarea) managementului salariilor

Existenţa socială şi organizaţională se menţine şi astăzi sub influenţa unor nevoi şi

factori motivaţionali.

2

Viaţa cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care

indivizii şi le propun pentru anumite perioade şi prin

intermediul cărora îşi realizează interese specifice: asigurarea

hranei, locuinţei, prestigiul social, etc. Pentru realizarea acestor obiective, individul este

dispus să-şi asume anumite sarcini şi responsabilităţi.

În mediul organizaţional se impune o anumită armonizare între obiectivele

individuale, de grup cu cele generale ale firmei pentru care staff-ul managerial dispune de

o serie de instrumente, dintre care, SALARIUL, se distinge ca principalul stimulent

motivaţional de natură materială. Răspunsul la întrebarea: ”Ce îi determină pe oameni să

muncească?” pare relativ simplu: NEVOILE. Complicat este să descifrăm ce nevoi au

angajaţii unei firme, ce priorităţi trebuie să acorde managerul pentru satisfacerea lor, cu

ce mijloace, urmărind efectele atât din punctul de vedere al organizaţiei cât şi al

angajatului.

Teoria motivaţională a lui C. P. Alderfer oferă managerilor, o sugestie importantă

privind comportamentul angajaţilor: când, spre exemplu, nevoia, de afirmare a unui

angajat nu poate fi satisfăcută, din cauze obiective, managerul firmei poate oferi un

salariu sporit, care-i permite angajatului respectiv satisfacerea, în acelaşi timp, a mai

multor nevoi din categoria celor de existenţă.

Sistemul de salarizare şi politica de salarizare adoptată fac parte din rândul

instrumentelor de bază care permit managementului firmei să influenţeze

comportamentul angajaţilor, să asigure un echilibru între nivelul câştigului şi performanţa

obţinută.

Salariul este unul dintre elementele de motivare (recompensare directă) care

acţionează asupra productivităţii muncii salariaţilor.

Două tipuri de variabile pot influenţa practicile şi politicile salariale ale firmei:

- variabile extraorganizaţionale, ca: nivelul de dezvoltare economică a ţării,

conjunctura economică, evoluţia preţurilor, situaţia sectorială a pieţei muncii,

raporturile de forţe între partenerii sociali, domeniul de activitate a întreprinderii,

etc.

Salariul – stimulent

motivaţional

3

- variabile intraorganizaţionale, ca: talia şi structura organizatorică a întreprinderii,

politica socială internă, imaginea dorită a întreprinderii, tehnologia utilizată,

caracteristicile mâinii de lucru, etc.

În figura nr.1 se reprezintă variabilele pertinente (mediul intern şi mediul extern)

care pot influenţa politicile de salarizare ale firmei.

Figura nr. 1

Principalele obiective ale politicii salariale a unei firme sunt de

regulă orientate către:

- recrutarea personalului care să corespundă (din punct de vedere calitativ şi

numeric) obiectivelor asumate de firmă;

- obţinerea de către agenţi a unui nivel de performanţă adecvat sub aspect calitativ

şi cantitativ;

Mediul extern Mediul intern

Condiţii sociale (mediu cultural)

Politici salariale

Legislaţia muncii

POLITICI DE SALARIZARE

Condiţii economice

Politici guvernamentale

Imagine dorită a întreprinderii

Alte politici în domeniul forţei

de muncă

Tehnologie

Caracteristici ale forţei de muncă

Talie

Structură

Obiective:

4

- prevenirea unui coeficient, nedorit şi costisitor, de absenteism şi de fluctuaţie a

angajaţilor;

- menţinerea unui grad dezirabil de satisfacţie a salariatului faţă de câştigul obţinut.

Proiectarea şi punerea în aplicare a unui sistem de salarizare adecvat este una din

cele mai complexe activităţi ale managementului resurselor umane dintr-o firmă, care îşi

doreşte viabilitatea prin respectarea a două corelaţii fundamentale:

Iw I (1)ICA IFs INS (2)

unde:

Iw – indicele productivităţii muncii;

I – indicele salariului mediu;

ICA – indicele cifrei de afaceri;

IFs – indicele fondului de salarii;

INS – indicele numărului de salariu.

Strategia şi politica firmei în domeniul gestiunii salarizării este diferită în funcţie

de stadiul său de dezvoltare şi presupune luarea în consideraţie a trei elemente esenţiale:

impactul economic al sistemului de salarizare;

impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariaţilor;

impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaţiei.

Pentru a-şi optimiza opţiunile firma trebuie să răspundă:

Dacă doreşte – în primul rând – să asigure în mod absolut echitatea internă?

Dacă doreşte – în primul rând – să redreseze o situaţie economică dificilă?

Dacă doreşte să redinamizeze şi să motiveze personalul după o serie de situaţii

dificile?

Strategia şi politica adoptată de firmă în domeniul salarizării trebuie să asigure un

echilibru dinamic între trei componente de bază, aşa cum relevă şi figura nr. 2:

1. echilibrul financiar al firmei, care determină suma globală a masei salariale şi

posibilităţile sale de evoluţie;

5

2. echilibrul extern în raport cu piaţa muncii, care influenţează calitatea celor

recrutaţi şi capacitatea de a păstra personalul calificat;

3. echitatea internă, care difuzează un sentiment de justiţie între diferiţi salariaţi şi

preocuparea fiecăruia de a-şi îmbunătăţi performanţele.

Figura nr. 2

Salarizarea personalului firmei este influenţată şi de alţi factori, cum sunt:

- climatul economic general;

- rata planificată a recuperării investiţiilor în comparaţie cu cea a altor firme din

aceeaşi ramură;

- influenţa deciziilor guvernamentale (legislaţie, fiscalitate);

- efectele contractelor colective de muncă şi ale negocierilor în vederea încheierii

lor etc.

Un sistem de salarizare poate fi corespunzător, dacă:

- este bine proiectat în ansamblul său;

- este înţeles de salariaţi la toate nivelurile;

- este pus în practică în mod corect şi echitabil de către conducerea firmei;

- este suficient de flexibil faţă de solicitările personalului angajat.

In tabelul nr. 1 se prezintă o schemă integratoare a gestiunii salarizării angajaţilor

unei firme.

Evoluţia în timp. Creştere – promovare

6

Echilibru financiar al firmei (masa salarială)

Echitate internă justiţie Performanţă

Echilibru extern Piaţa muncii

SISTEMUL DE

SALARIZARE

7

CENTRE REFERITOR LA CARACTERISTICILE INDIVIDUALEevoluţia potenţialuluievaluarea performanţelor în muncăsondaj asupra personaluluiculegere a informaţiilor biografice

CENTRE REFERITOR LA CARACTERISTICILE FIRMEIanaliza şi descrierea sarcinilorevaluarea sarciniloranchete salarialemăsură a salarizării globalemăsură a climatului organizaţionalbugetestarea financiarăconvenţii colective

CENTRE ASUPRA CARACTERISTICILOR MEDIULUIculegere legistudii economicestudii tehnologicestudii sociologice şi demografice

INDIVIDabilitate (îndemânare)experienţăvechimeperformanţe în muncăpotenţialnevoi şi motivaţieputerea şi priceperea de a negociaalte caracteristici personale pertinente

ORGANIZAŢIA (FIRMA)sarcini şi responsabilităţi de efectuattehnologie

utilizatăposibilităţi de substituţie

sectorul activităţilor economicemâna de lucru

cantitatecalitate

capacitate de platăproductivitateprofit actual şi viitor

localizare geograficăalte drepturi salariale oferită de firmă

posibilităţi de promovaresecuritate în exploatareclimatul mucii

imaginea firmeiacorduri conducere-sindicateprestigiustil de conducereputerea şi stilul de negociere

MEDIULexigenţe legalecondiţii economiceclimatul relaţiilor cu guvernulstarea relaţiilor cu guvernulevoluţia costului vieţiievoluţia schimbărilor tehnologice

Resurse şi restricţii Instrumente de decizie

REZULTATE

POLITICI ŞI PRACTICI CU PRIVIRE LA:

Salarii:nivelstructurăsporuri

individualcolectivAvantaje complementaregaranţiecontribuţii sau nucriterii de alocaţie

3. Salarizare globalăa. nivelb. reprezentare a avantajelor salariale

CONTROL

CONSECINŢE

Recrutarecalitatecantitate

Stabilirea forţei de muncăSârguinţa mâinii de lucruPerformanţele indivizilor

calitatecantitate

5. Costul mâinii de lucru

6. Preţul produselor sau serviciilor

7. Profituri sau pierderi

8. Decizii pentru investiţii

9. Calitatea vieţii şi a mucii

10. Satisfacţii individuale

11. Climatul de muncă

8

Sistemul de recompense este format din ansamblul veniturilor materiale şi

nemateriale, financiare şi non-financiare, al facilităţilor sau avantajelor atribuite

angajatului în funcţie de activitatea desfăşurată şi competenţa probată.

Figura nr. 3. Componentele sistemului de recompense(adaptată după C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt şi J.B. Shaw

În A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. a IV-a, Ed. Economică,m Bucureşti, 2003)

Sistemul de recompense

Recompense indirecte

Recompense directe

Salariul de bază

Salariu de merit

Salariul Plată

Asigurări medicale

Asigurări de viaţă

Asigurări de accidente

Asigurări pentru incapacitate de muncă

PensiiPrime de

pensionareAjutor de şomajProtecţie

(securitate) socială

Concedii de odihnă

Sărbători legaleConcedii

medicaleAniversări Stagiul militarPauza de masăTimpul de

deplasare

Facilităţi pentru petrecerea timpului liber

Maşină de serviciuConsultaţii

financiarePlata şcolarizăriiConcedii fără platăEchipament de

protecţiePlata transportuluiMese gratuiteServicii specifice

PremiiComisioaneSalariul pe bucată

(acordul direct)Adaosuri şi

sporuri la salariu

Salariul diferenţiat (acordul progresiv)

Cumpărare de acţiuni

Participare la profit

Planuri de economii

Cumpărarea de acţiuni

Distribuirea veniturilor în timpul anului

Distribuirea profitului la sfârşitul anului

Programe de protecţie

Plata timpului nelucrat

Servicii şi alte recompense

Sistemul de stimulente

Plată amânată

9

Trăsătura generală: Salariile pot fi stabilite între limitele minim-maxim. Ele pot varia

în funcţie de:

condiţiile economice

acţiunile sindicale

managementul organizaţiei

În stabilirea nivelului salariilor trebuie să se ţină cont atât de posibilităţile

financiare ale firmei, de solicitările organizaţiilor sindicale, cât şi de nivelul salariilor pe

care le primesc salariaţii altor firme, din mediul apropiat. Salariile trebuie să fie

evolutive, să aibă calitatea de a menţine puterea de cumpărare de la un an la altul.

Indexarea salariilor reprezintă principalul obiect al negocierilor anuale PATRONAT –

SINDICAT şi constituie în acelaşi timp cel mai frecvent motiv al declanşării conflictelor

de muncă.

CRITERII DE DETERMINARE A SALARIILOR

Nivelul general al salariilor Nivelul special al salariilor

Caracteristici ale mediului

Caracteristicile organizaţiei

piaţa munciinivelul vieţii (pragul de sărăcie)sindicatelesectorul de activitate economicăamplasarea geograficălegislaţia

mărimea organizaţieicapacitatea de platănivelul şi dinamica productivităţii munciiprestigiul (imaginea) organizaţiei

potenţialul angajaţilorvechimea în muncă

performanţele angajaţilor capacitatea individuală de negociere

10

Evoluţia salariilor poate fi apreciată prin raportarea fondului de salarii pe total

firmă, în două perioade consecutive (anul n şi n+1), respectiv:

, unde:

Dacă acest raport este supraunitar, atunci salariile personalului au evoluat în

favoarea lor.

În cazul acestor comparaţii, în analiza salariilor vor fi luate în calcul numai

elemente de salariu cu caracter permanent şi general. Analiza mai detaliată presupune

compararea salariilor între ele în cadrul grilei de salarizare şi reevaluarea contribuţiei

salariaţilor, verificarea echilibrului structurii şi clasificării funcţiilor şi salariilor.

Plasarea categoriilor socioprofesionale în cadrul grilei poate genera profunde

insatisfacţii, şi de aceea necesită fundamentarea locului fiecărei categorii de angajaţi, pe

baza unei analize bine puse la punct şi verificate. Această evaluare a categoriilor

socioprofesionale va defini echitatea internă.

RAPORTUL SALARIU – PERFORMANŢĂ

Dintre cele mai elocvente expresii ale protecţiei dreptului de proprietate se

detaşează remunerarea corectă, acoperitoare în rezultate pentru posesorii fiecărei

categorii de factori de producţie. Recompensa în funcţie de aport devine un principiu de

comportament care se transformă în factor determinant al creşterii economice.

Este rolul organizaţiei ca instituţia remunerării factorilor de producţie în funcţie

de aport să se aplice consecvent, ceea ce stimulează investiţiile (şi pe această bază

creşterea cantitativă şi calitativă a obiectului proprietăţii), sporirea productivităţii

factorilor de producţie şi consumul.

Încălcarea instituţiei remunerării drepte, în funcţie de aport, creează nu numai

inechitate, dar subminează şi creşterea economică.

În România, promovarea salariilor reduse pentru obţinerea unor avantaje

competitive şi atragerea investiţiilor străine directe (ISD) este pur iluzorie. Salariile

premeditat reduse generează inevitabil risipa din ceilalţi factori de producţie, ceea ce

măreşte artificial costurile materiale şi subminează calitatea, alterând în timp avantajele

Rfs = rata evoluţiei fondului de salariiSn+1 = sume plătite în anul n+1Sn = sume plătite în anul n

11

competitive de cost, de diferenţiere şi de calitate ale firmelor care au încălcat principiul

remuneraţiei corecte prin promovarea regulii salariilor reduse.

Conştiente de simbioza Contribuţie – Retribuţie – Avantaj Competitiv, filialele

firmelor străine rezidente în România, atrase iniţial de modicitatea costurilor salariale,

acordă, de regulă, salarii de câteva ori mai mari decât cele plătite de organizaţii cu capital

autohton; în acest fel productivitatea muncii este stimulată, fiind prevenită sau/şi

diminuată risipa celorlalţi factori de producţie.

Salariile reduse, ca factor de competitivitate, mai ales pe plan internaţional, sunt

factori de creştere doar temporar:

a. când împrejurări specifice pot favoriza utilizarea intensivă a celorlalţi factori de

producţie. Este cazul specializării în sistemul LOHN, în care normele de consum

sunt „porţionate” prin reperele şi semifabricatele oferite de „iniţiator”, ceea ce

atenuează risipa de capital circulant şi deteriorarea calităţii. Putem exemplifica şi

cu produsele ţinute, într-o primă etapă a ieşirii pe piaţa externă, până când

salariile reduse sunt contrabalansate de importurile de completare masive datorită

consumurilor specifice ridicate.

b. Când salariile reduse au o justificare profundă (Ex: în cazul Japoniei salariile

reduse au avut la bază legătura ombilicală „firmă - salariat” izvorâtă dintr-o

anumită filozofie a vieţii vizând angajarea şi cariera pe viaţă a salariatului).

=> Diferenţierile în mărimea salariilor acordate

angajaţilor sunt generate de un complex de situaţii:

■ diferenţieri în funcţie de tipul şi complexitatea postului de muncă. De exemplu un

muncitor necalificat va câştiga mai puţin decât un operator pe calculator;

■ diferenţieri în funcţie de nivelul de instruire al angajatului. De exemplu câştigul

mediu al persoanelor ce deţin o pregătire academică depăşeşte câştigul mediu al

celor mediu calificaţi, ş.a. Cheia mobilităţii între diferite ocupaţii este dată de

educaţie. Multe îndeletniciri sunt învăţate şi nu moştenite. Ele reprezintă un stoc

de capital uman dobândit de fiecare angajat. Deoarece investiţia în abilităţi de

muncă este asemănătoare cu investiţia în capitalul fizic, îndeletnicirile dobândite

sunt denumite capital uman. Aceasta se realizează fie prin educaţie formală fie

prin calificarea la locul de muncă;

Dobândirea de capital uman este cu atât mai costisitoare cu cât munca este mai

calificată. Investiţia în capitalul uman este, în general, costisitoare, iar câştigul constă

într-o productivitate a muncii mai mare, de unde şi o posibilitate mai mare de câştig.

Diferenţierea salariilor

12

■ diferenţieri în funcţie de vârstă şi vechime în activitate. De regulă, câştigul mediu

are un trend ascendent până la circa 40 de ani, după care înregistrează o tendinţă

de stagnare sau de regres;

Diferenţele salariale în funcţie de vârstă sunt uşor de observat în cele mai multe

firme şi posturi. În mare parte, aceste diferenţe sunt o reacţie la capitalul uman dobândit

la locul de muncă, care poate fi:

capitalul uman specific firmei. A învăţa cum o firmă îşi înregistrează şi

îşi distribuie informaţia, cum ia decizii şi cum relaţiile personale între

salariaţi sunt folosite în mod avantajos se constituie în activităţi specifice

firmei. Pe măsură ce salariaţii dobândesc aceste cunoştinţe, ei devin mai

valoroşi pentru firmă. Dar cunoştinţele nu sunt valabile şi în altă firmă;

salariaţii care se mută pe posturi asemănătoare, dar într-o altă firmă vor

trebui să înveţe caracteristicile specifice de funcţionare ale firmei

respective.

Managerul nu doreşte să îşi piardă salariaţii cu vechime care au dobândit

un capital uman specific firmei; astfel, dacă angajatorul plăteşte un salariu

care reflectă productivitatea conferită acestui capital uman specific,

salariaţii vor avea o motivaţie în plus pentru realizarea creşterii

performanţei lor în muncă.

capitalul uman general, care este dobândit de angajat prin acumulare de

experienţă pe postul de muncă ocupat într-o anumită firmă.

Aceasta oferă o explicaţie pentru care câştigul unui salariat creşte corespunzător

vechimii în muncă într-o anumită firmă. Firmele tind să îşi plătească salariaţii în funcţie

de valoarea produsului lor marginal curent pentru capitalul uman specific firmei, dar

pentru capitalul uman general ele plătesc la începutul activităţii mai puţin decât produsul

marginal şi mai mult decât acesta spre sfârşitul activităţii.

Un alt motiv pentru acelaşi mod de salarizare de-a lungul vieţii îl constituie şi

competiţia care tinde să fie mai mare în momentul iniţial, la intrarea în firmă, şi slăbeşte

după aceea, când la promovarea pe post au prioritate salariaţii firmei.

13

■ diferenţieri în funcţie de sex şi criterii etnice. Statisticile arată că salariul poate

varia în raport cu criterii etnice şi sex. Studii mai detaliate sugerează că multe din

diferenţele salariale pot fi explicate prin influenţe, cum ar fi cantitatea de capital

uman dobândit prin educaţie formală şi experienţă la locul de muncă. Totuşi, se

menţine un număr de diferenţe fundamentale concordante cu discriminarea bazată

pe criterii etnice şi sex;

Unele forme de discriminare fac să fie dificil sau imposibil pentru anumite

categorii de angajaţi să acceadă la anumite posturi de muncă, chiar dacă aptitudinile şi

educaţia sunt corespunzătoare. Chiar şi astăzi, când discriminarea cu privire la angajarea

salariaţilor este ilegală, mulţi consideră că se aplică forme mai subtile de discriminare.

În măsura în care discriminarea există, ea reduce oferta de muncă pentru locurile

exclusive – prin a ţine departe grupurile împotriva cărora se face discriminarea. De

asemenea, măreşte oferta de locuri de muncă nediscriminatorii care sunt singurele

accesibile grupurilor discriminate. Aceasta face să crească preţul pentru aceste ocupaţii

exclusive şi le reduce pe cele neexclusive. Deoarece discriminarea împiedică mişcarea de

la ocupaţii cu salariu mic spre cele cu salariul mare, diferenţele salariale care rezultă

conduc la un echilibru şi nu la dezechilibru.

Efectele discriminării ca urmare a excluderii femeilor de la a profesa anumite meserii sau a concentrării acestora în alte meserii sunt dificil de evaluat: în Anglia, abia în anul 1970, Legea Salariilor Egale a stabilit, în sfârşit, că „trebuie realizate plăţi similare pentru aceeaşi muncă sau pentru activităţi similare, sau identice.”

Până în 1970, datele arătau că, în medie, femeile erau plătite doar cu puţin peste 60% din nivelul salariului mediu al bărbaţilor. La sfârşitul anilor 1970 însă, diferenţa s-a redus la aproximativ 30% din venitul mediu al bărbaţilor, iar până la sfârşitul anilor ′90, acest decalaj s-a redus până la 20%. Cercetătorii nu au putut să explice această creştere în nici un alt mod decât ca rezultat al legislaţiei. Aceasta sugerează că unele discriminări existente anterior au fost eliminate. În Suedia, cea mai egalitară ţară din Europa, femeile câştigă în medie 90% din nivelurile salariale ale bărbaţilor.

■ diferenţieri în funcţie de tipul de piaţă pe care este vândută forţa de muncă;

■ diferenţieri în funcţie de structura pieţei bunurilor.

Când sindicatele stabilesc nivelul salariului

membrilor lor, de fapt ele stabilesc un salariu minim.

Politica salarială sub incidenţa legislaţiei salariului

minim

14

Guvernele pot proceda la fel prin legiferarea salariului minim, care se defineşte

ca minimum salarial care se poate plăti legal angajaţilor de către firmă.

Salariul minim se practică în Statele Unite şi Canada, cât şi într-o parte a uniunii Europene. Marea Britanie a introdus salariul minim în aprilie 1999 cu un nivel de 3,60₤ pe oră pentru muncitorii adulţi şi 3₤ pe oră pentru muncitorii între 18 şi 21 de ani (urmând să crească la 3,20₤ din iunie 2000). Salariaţii de 16 şi 17 ani nu se supun acestei legi.

În măsura în care salariul minim este pus în aplicare, el poate să ridice nivelul

salarial al celor care ocupă deja anumite posturi de muncă. De salariul minim beneficiază

câteva grupuri de angajaţi, pe când ceilalţi sunt prejudiciaţi. Problema este mai complexă,

atât pentru că nu toate pieţele forţei de muncă sunt concurenţiale, dar şi pentru că doar o

mică parte din numărul angajaţilor este afectat de legislaţia salariului minim.

În general, în negocierile colective dintre sindicate şi

managementul firmei există o marjă destul de largă în cadrul

căreia se pot stabili salariile.

De exemplu, angajatorii se vor întreba: „Cât timp putem rezista fără să provocăm

sindicatele să convoace o grevă costisitoare?” Sindicatele vor răspunde: „Ne vor forţa

angajaţii să intrăm în grevă numai la un moment dat în aşa fel încât să le spună

angajatorilor că au încercat să reziste sau intenţionează să se opună grevei pe care o

putem convoca până în pânzele albe?”

De regulă, negocierea salariului între cei doi parteneri, respectiv PATRONAT –

SALARIAŢI (sindicat), presupune etapele:

I. Analiza critică a tuturor elementelor de salarizare utilizate până în prezent, şi

anume:

- reţele de salarizare utilizate pentru muncitorii de bază şi muncitorii auxiliari;

- modul de încadrare a lucrătorilor necalificaţi;

- formele de salarizare aplicate;

- modul de diferenţiere a salariilor personalului MAF;

- elementele legate de normarea muncii.

II. Determinarea posibilităţilor financiare proprii, în limita cărora se pot stabili

salariile, premiile şi alte adaosuri.

1. proiectarea sistemului salariilor de bază;

2. proiectarea sistemului de sporuri;

Politica salarială sub incidenţa negocierilor

colective

15

3. proiectarea formelor de salarizare;

4. proiectarea formelor de premiere.

Stabilirea salariilor de bază ale muncitorilor se face pe baza reţelelor tarifare

(grile de salarizare), diferenţiate pe niveluri (categorii) în funcţie de calificarea,

complexitatea lucrărilor şi gradul de dificultate a muncii. Acestea vor fi situate între

nivelul actual şi o limită maximă pe care societatea comercială să o poată suporta din

punct de vedere financiar. Desigur, societatea comercială îşi poate construi o reţea cu

salariile de bază, stabilind numărul de categorii ale reţelei, creşterea salariului de bază de

la o categorie la alta, precum şi salariul de bază al primei categorii.

După caz, fiecare societate comercială poate opera cu una sau mai multe reţele de

salarizare.

Salariile muncitorilor se pot stabili şi pe funcţii, îndeosebi în sectoare de activitate

cum este comerţul.

Pentru muncitorii necalificaţi, salariile de bază pot fi diferenţiate în raport cu

dificultatea muncii şi condiţiile de muncă.

Încadrarea şi promovarea muncitorilor în cadrul sistemului tarifar adoptat se face

pe baza criteriilor proprii, ţinându-se seama de prevederile legii în acest domeniu.

Salariile de bază pentru personalul de execuţie se pot stabili pe funcţii, în mod

diferenţiat, ţinându-se seama de:

- complexitatea lucrărilor;

- gradul de responsabilitate;

- nivelul de pregătire.

În cadrul fiecărei funcţii, salariile pot fi diferenţiate pe grade profesionale, pe

gradaţii sau între limite.

Nomenclatorul funcţiilor este stabilit în funcţie de necesităţile firmei.

Pentru funcţiile de conducere, precum şi pentru maiştri, diferenţierea salariilor

tarifare se face în funcţie de mărimea şi complexitatea activităţii firmei, a

compartimentului sau a formaţiei conduse.

Încadrarea şi promovarea în funcţii se face pe baza criteriilor proprii, stabilite de

fiecare firmă, cum sunt: competenţa profesională (nivelul studiilor, experienţa, calităţi

profesionale); rezultatele obţinute în activităţi anterioare.

Formele de salarizare care pot fi practicate sunt: acordul direct, individual sau

colectiv; acordul progresiv; acordul indirect; salarizarea pe cote procentuale, remiză etc.;

salarizarea în regie (după timpul lucrat); alte forme de salarizare concepute de firmă.

16

Normarea muncii. Firmele vor elabora propriul sistem de norme de muncă şi

normative de personal. Normele de muncă pot avea mai multe forme de exprimare, ca:

norme de timp, norme de producţie, norme de servire; norme de personal; sfera de

atribuţii.

Modalităţile de stabilire, aprobare şi modificare a normelor de muncă trebuie

convenite de partenerii sociali şi înscrise în contractul colectiv de muncă. În final,

normarea muncii trebuie să asigure dimensionarea corespunzătoare a numărului de

personal, în strictă concordanţă cu obiectivele asumate de firmă.

Sistemul premial. Prin contract colectiv de muncă se stabilesc criteriile pe baza

cărora se va face premierea, modalităţile de constituire şi sursa fondurilor de premiere,

limitele premiilor individuale.

Criteriile de premiere se vor stabili prin corelarea lor cu forma de salarizare

aplicată, astfel încât premiile să reflecte măsura eforturilor depuse de fiecare categorie de

personal.

Sistemul de sporuri. Condiţiile de acordare a sporurilor şi categoriile de personal

îndreptăţite să primească sporuri la salariul de bază sunt prevăzute în contractul colectiv

de muncă.

Firmele pot acorda sporuri şi într-un procent mai mare decât cel stabilit sau pot

introduce şi alte sporuri la salariu şi se vor impozita suplimentar, în conformitate cu

reglementările legale în vigoare.

În cazul în care la stabilirea salariilor de bază s-au avut în vedere condiţiile de

muncă, timpul lucrat suplimentar, exercitarea unor atribuţii suplimentare, precum şi alte

elemente asemănătoare, se poate renunţa la acordarea distinctă la salariul de bază a unor

sporuri, de aceeaşi natură.

Sporul pentru vechimea neîntreruptă într-o firmă poate fi menţinut într-o formă

transparentă, urmând să se acorde atât pentru vechimea în muncă, cât şi pentru rezultatele

obţinute în muncă, în condiţiile stabilite prin contractul colectiv de muncă.

III. Determinarea salariilor individuale.

Pe baza prevederilor contractului colectiv de muncă, managementul firmei sau,

după caz, Consiliul de Administraţie, stabilesc drepturile salariale ale fiecărui angajat,

fiind înscrise în contractul individual de muncă.

17

Pentru înlăturarea arbitrariului, subiectivismului şi favoritismului în aprecierea şi

comensurarea calităţilor personale ale salariaţilor. Staff-ul managerial al firmei va

proiecta criterii şi modalităţi riguroase de stabilire şi acordare a drepturilor salariale

individuale.

Din perspectiva integrării României în U.E. se remarcă o serie de tendinţe:

Salariile individuale rămân un apanaj al negocierilor libere dintre angajator –

sindicate, ideea salariului minim (sau garantat) fiind tot mai mult contestată. Dacă

se menţine, nivelul său va creşte şi, în consecinţă, se va amplifica restructurarea

locurilor de muncă aşa zis precare care vor fi externalizate de firme.

Datorită infuziei de ISD şi sporirea productivităţii muncii se previzionează o

creştere a salariului mediu de circa 300€/lună în 2007 şi 500€/lună în 2010.

Pentru a asigura competitivitatea firmelor româneşti este necesară o reducere

relativă a costurilor salariale care, cu excepţia companiilor internaţionale, au o

pondere în totalul costurilor mai mare decât în ţările U.E. (deşi nivelul absolut al

salariilor este mai mic).

Se vor extinde formele de salarizare colectivă în detrimentul acordului individual.

CONCLUZII

Patronatul poate dezvolta şi diversifica formele de salarizare practicate, în

concordanţă cu specificul de activitate al firmei, cu exigenţele salariaţilor şi ale

sindicatului.

Prin politica de salarizare firma urmăreşte:

atragerea unui număr corespunzător de angajaţi;

păstrarea şi fidelizarea angajaţilor competitivi;

recompensarea angajaţilor pe măsura efortului depus, pentru loialitate, experienţă

şi realizări.

Flexibilitatea politicii salariale a firmei trebuie înţeleasă:

18

ca o modalitate prin care se transferă asupra salariilor acordate consecinţele

evoluţiei conjuncturale a cifrei de afaceri şi a costurilor vieţii în diferite perioade;

ca un factor, în corelaţie cu perfecţionările instituţional juridice contribuie la

trecerea, în viitor, de la civilizaţia salariului spre o civilizaţie a veniturilor.

Outsourcing-ul (externalizarea) managementului salariilor

Repere teoretice

”Utilizarea strategică a unor resurse externe pentru

desfăşurarea unor activităţi care, în

mod tradiţional, sunt efectuate cu personal şi resurse interne”.

Cunoscut şi sub numele de „management al facilităţilor”, outsourcing-ul

constituie de fapt o strategie prin care o organizaţie încredinţează funcţionalităţi majore

unor furnizori externi, specializaţi în anumite servicii, care devin astfel „valued business

parteners” (parteneri furnizori de servicii cu valoare adăugată).

costuri reduse de exploatare;

îmbunătăţeşte focusul companiei;

se câştigă acces la capabilităţi World class;

disponibilizarea unor resurse interne pentru alte scopuri;

funcţii de business non-critice;

reducerea considerabilă a riscurilor;

îmbunătăţirea producţiei şi eliminarea întârzierilor

beneficii adiţionale.

pierderea unor competenţe importante;

dependenţa de prestatorul extern;

riscul social;

iniţierea controlului asupra prestatorului extern, care

presupune:

organizarea unei celule de pilotaj

întocmirea contractului de outsorcing

OUTSOURCING

AVANTAJE

RISCURI

19

Externalizarea managementul salariilor şi a resurselor umane cunoaşte o creştere puternică la nivel internaţional. Aceasta constă, de fapt, în încredinţarea unei funcţiuni a firmei – de regulă – funcţiunea financiar contabilă şi funcţiunea de personal – unui partener extern.Ex: circa 14% din firmele franceze şi 36% din firmele americane externalizează activităţi suport (salarii, contabilitate resurse umane).

Dacă, în Occident, soluţia de externalizare a sistemului de administrare a salariilor

reprezintă o practică obişnuită, în România se află încă în faza incipientă, fiind practicată

mai ales de companiile multinaţionale. Firmele care oferă asemenea servicii nu sunt

numeroase, la nivelul Capitalei fiind în jur de 20. În ce priveşte restul ţării, soluţia de

externalizare a administrării salariilor este oferită de cel mult o companie în fiecare judeţ.

Totuşi, dinamica din ultimii ani a acestei activităţi nu este de ignorat. Care sunt avantajele

şi costurile pentru firme dacă ar opta pentru varianta externalizării administrării salariilor

şi care sunt riscurile pe care le presupune o asemenea decizie?

Pentru a înţelege mai bine acest proces iată câteva întrebări de referinţă:

Această decizie trebuie să vină din interiorul companiei

şi să se înţeleagă că nu va fi vorba de o relaţie client-

furnizor, ci de un parteneriat. Între ambele părţi

trebuie să existe un nivel de înţelegere şi de

Care sunt motivele pentru care o companie ar trebui să opteze pentru administrarea sistemului de către o firmă specializată?

Principalele motive pentru outsourcing-ul (externalizarea) managementului salariilor

- procent dintre respondenţi -

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

A = Folosirea resurselor externe de expertiză şi talentB = Concentrarea resurselor asupra principalului domeniu de activitateC = Reducerea numărului de angajaţi şi a costurilor conexeD = Eliminarea nevoii de a reinvesti continuu în tehnolohieE = Reducerea costurilorF = Un management mai bun al costurilor proceselor din interiorul companieiG = Altul

70%65%

53%

48%

39%32%

3%

A B C D E F G

20

comunicare. În ce priveşte motivele pentru care o companie ar putea să apeleze la o

asemenea soluţie, în cele mai multe cazuri este vorba de o mai bună reprezentare în faţa

instituţiilor de control.

Pe piaţa românească, externalizarea salariilor şi-a făcut

simţită prezenţa începând cu anul 1995, în principal în

companiile multinaţionale. Iniţial a fost introdusă în

companiile de consultanţă, după care s-a extins. În

Occident, externalizarea sistemului de administrare a

salariilor reprezintă o practică frecventă şi, firesc, companiile multinaţionale care au venit

în România au dorit un asemenea serviciu. Practic, a existat o cerere a pieţei care a trebuit

să fie satisfăcută. La ora actuală, în afară de marile companii de consultanţă, există şi

altele care oferă acest gen de serviciu, dar pe care-l combină cu alte tipuri de servicii. De

exemplu, firma „Intersource Romania” s-a specializat şi pe administrarea salariilor. În

alte companii, sistemul de administrare a salariilor este combinat cu partea de

contabilitate. Sunt numeroase companii româneşti, chiar şi unele multinaţionale, în care

gestiunea şi administrarea salariilor este asigurată de departamentul financiar-contabil. Şi

atunci, din nou ca răspuns al pieţei, au apărut firme care se ocupă de contabilitate şi care

au o mică extensie: partea de administrare şi gestionare a salariilor. A treia categorie este

reprezentată de firmele care furnizează software, fie pentru calculul salarial, fie pentru

gestionarea întreprinderii sau a clienţilor.

Din partea companiei presupune asigurarea unei

persoane de contact care să păstreze relaţia cu

partenerul de outsourcing. Firma specializată pe

administrarea salariilor, pe lângă procesarea exclusivă a salariilor, calculul salarial şi

depunerea tuturor documentelor aferente, poate să-şi extindă activitatea şi la partea de

administrare de personal. Această activitate presupune redactarea şi înregistrarea

contractelor de muncă, completarea registrelor de evidenţă a salariaţilor, organizarea

dosarelor de personal, cu toate modificările ce au decurs după apariţia noului Cod al

Muncii. Pot să mai intervină elemente legate de regulamente de ordine interioară. Aceasta

ar fi partea de administrare de personal. Există însă interdependenţe cu partea de

salarizare care ar consta în completarea pontajului. Intervenţia companiei constă în

automatizarea acestui proces astfel încât clientul să primească o propunere de pontaj

bazată pe istoricul lunii trecute şi pe această bază, să facă doar modificările aferente lunii

Soluţia de administrare a salariilor de către societăţi specializate este asimilată de către companiile româneşti la nivelul aşteptărilor iniţiale?

Ce presupune adoptarea unui astfel de sistem de administrare a salariilor?

21

în curs după acest fişier să fie importat electronic în sistemul de procesare folosit de firma

specializată în outsourcing. Aceasta va produce toate documentele aferente gestionării

salariilor, de la ştatul de plată clasic, cel care se depune la inspectoratul teritorial de

muncă, până la întocmirea tuturor declaraţiilor aferente referitoare la plata contribuţiilor

de asigurări sociale, privitoare la plata contribuţiei de şomaj ş.a. Se asigură depunerea şi

înregistrarea acestor documente la autorităţile implicate în acest proces. Există şi partea

de „bucătărie” legată de gestionarea plăţilor şi anume întocmirea documentelor de plată

în funcţie de specificul clientului sau întocmirea borderourilor pentru bancă, a ordinelor

de plată aferente atât contribuţiilor salariale, cât şi plăţilor individuale. Aici putem vorbi

de suportul de hârtie în cazul în care compania nu foloseşte un sistem electronic de plăţi

sau putem vorbi de suportul electronic şi atunci ceea ce compania primeşte de la firma

specializată este un fişier cu absolut toate plăţile, atât individuale, cât şi cele la buget pe

care nu trebuie decât să le aprobe.

Există mai multe criterii care stau la baza calculării

costurilor. Mărimea companiei reprezintă un criteriu.

Eficienţa unui astfel de sistem are aplicabilitate în

companiile cu maxim 500 de angajaţi, cel puţin în condiţiile cadrului legislativ actual şi

al fluctuaţiei de personal care se manifestă pe piaţa muncii. Costurile sunt legate pe de o

parte de numărul de angajaţi, dar ţin cont şi de specificul activităţii firmei, de

frecvenţa cu care se efectuează plata salariilor, de modul în care se face gestionarea

plăţilor (cash, în sistem electronic, pe suport de hârtie). De asemenea, costurile depind de

gradul de complexitate a structurii sistemului de salarizare. Astfel, costurile de

outsourcing pot varia de la 4-5 dolari/salariat/lună până la 10-15 dolari/salariat/lună.

În concluzie, externalizarea managementului salariilor şi în România se

justifică prin:

Parametrii asemănători de management al capitalului uman acceptaţi la nivel

internaţional, ca urmare a armonizării legislative, mai ales în uniunea Europeană.

Noul Cod al Muncii, alături de alte legi legate de capitalul uman, nou intrate în

vigoare.

Dispariţia graniţelor geografice, datorită comerţului electronic şi datorită

tehnologiei.

Ca răspuns la o presiune din ce în ce mai puternică asupra funcţiei de resurse

umane în cele mai multe organizaţii, mai mari sau mai mici, de a gestiona

strategic oamenii şi resursele tehnologice.

Care sunt costurile pe care le impune asimilarea unui astfel de sistem de administrare a salariilor?

22

Pentru a reduce la minim expunerea în faţa riscurilor legate de restructurare,

pentru adaptarea la norme şi la legi noi sau legate de restructurarea financiară.

Pentru susţinerea dezvoltării companiei fără a mări personalul administrativ, dar

cu garantarea profesionalismului de care este nevoie într-un mediu legislativ labil.

Bibliografie

1. E. Burduş, Ghe. Căprărescu „Fundamentele managementului

organizaţiei”, Ed. Economică,

Bucureşti, 1999

2. Alecxandra Deaconu şi colectivul „Comportamentul organizaţional şi

gestiunea resurselor umane”, Ed.

A.S.E., Bucureşti, 2002

3. T. Gavrilă, V. Lefter „Managementul general al firmei”, Ed.

a II-a, Ed. Economică,Bucureşti, 2004

4. Rischard G. Lipsy & K. Alec Chrystal „Principiile economiei (traducere)”, Ed.

Economică, Bucureşti, 2002

5. A. Manolescu „Managementul resurselor umane”, Ed

a III-a, Ed. Economică, Bucureşti, 2001

6. Michael Porter „L’Avantage Concurrentiel, Dunod”,

Paris, 1999

23