Universitatea ldquoŞTEFAN CEL MARErdquo SuceavaFACULTATEA DE ŞIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE

PUBLICĂ

Management si administrarea afacerilor (MAAF - Anul II)

ANTREPRENORIAT

NOTE DE CURS

Prof dr Carmen NASTASE

Universitatea Suceava 2015 - 2016

1

CUPRINS

Introducere ndash Obiectivele cursului ndash tematica cursului

Capitolul 1 Abordarea conceptului de antreprenoriat4

Capitolul 2 Inovatia si Creativitatea antreprenorială1021 Inovația antreprenorială1022 Metode de stimulare a creativităţii antreprenorilor17

Capitolul 3 Elemente urmărite de antreprenori1831 Costuri1832 Profit si pierderi20

Capitolul 4 Planul de afaceri și Planul de marketing20

Capitolul 5 Analiza mediului intern si a mediului extern companiei26

Capitolul 6 Strategiile de marketing30

Capitolul 7 Noţiuni de minime contabilitate ce trebuie cunoscute de antreprenori34

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE39

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ41

2

Introducere ndash Obiectivele cursului ndash tematica cursului

Antreprenoriatul este un termen tot mai des folosit icircn ultimul timp şi este frecvent asociat cu probleme legate de alegere

Definiţiile existente despre antreprenoriat fac cel mai adesea referire la rolul funcţional al antreprenorilor şi includ

coordonare inovare neutralizarea incertitudinii furnizare de capital luare a deciziilor proprietate şi alocare a resurselor

Icircntr-adevăr trei dintre cele mai frecvente roluri funcţionale menţionate ale antreprenorilor sunt asociate cu principalele şcoli de gacircndire cu privire la antreprenoriat

Căutarea riscului antreprenorii descrisi de Cantillon sau Knight doresc să-şi asume riscurile asociate cu incertitudine

Inovare antreprenorii descrisi de Schumpeter grăbesc generarea diseminarea şi punerea icircn aplicare a ideilor inovatoare

Căutarea oportunităţii antreprenorii descrisi de Kizner identifica oportunităţi şi reusesc sa obtina profit din acestea (OCDE 1998 11 Carree şi Thurik 2002 8)

Obiectivele cursului

icircnţelegerea noţiunilor generale referitoare la antreprenor ndash care este considerat un veritabil motor al dezvoltării

conceptualizarea noţiunii de formare antreprenorială prezentarea celor mai importante tipuri de intreprinzători icircnsuşirea unor metode de dezvoltare a abilitaţilor antreprenoriale pentru dezvoltarea unui

mod de gacircndire şi acţiune specific antreprenorial

Tematica cursului

1 abordarea generală a antreprenoriatului2 ce inseamna sa fii intreprinzator inovatia antreprenorială - metode de stimulare a

creativităţii (Brainstorming)3 in ce consta activitatea antreprenoriala ndash caracteristici antreprenoriale4 oportunitatile economice si caracteristicile pietei ca element determinant al

initierii si derularii afacerii metode de analiză a ideilor de afaceri (SWOT)5 modul de functionare si managementul afacerii strategia şi mixul de marketing

calculaţia costurilor costuri directeindirecte fixevariabile introducere icircn contabilitate contul de profit şi pierderi fluxul de numerar bilanţului structura şi dezvoltarea unui plan de afaceri

6 strategia de marketing produs preţ promovare plasare7 susţinerea activităţii antreprenoriale

3

CAPITOLUL 1

ABORDAREA CONCEPTULUI DE ANTREPRENORIAT

Stimularea sectorului antreprenorial a devenit o prioritate icircn politicile de dezvoltare economică la nivel internațional prin icircncercarea de a asigurara un mediu de afaceri concurențial stabil și predictibil

Inițiativa antreprenorială contribuie la creșterea complexității economiei teritoriale prin dezvoltarea relațiilor cu alte companii din teritoriu care pot dezvolta activități economice icircn amonte și icircn aval Politicile guvernului ar trebui să stimuleze competitivitatea IMM-urilor pe termen lung avacircnd icircn vedere deficitul major de competitivitate pe care icircl are sectorul IMM din Romacircnia icircn comparație cu IMM-urile din Uniunea Europeană Aceste politici nu ar trebui să se axeze cu precădere pe măsuri de sprijin financiar conjunctural care deși respectă reglementările icircn domeniul concurenței pot introduce multă volatilitate icircn condițiile de operare și icircn anticiparea evoluțiilor din mediul de afaceri

O trasatura distincta a economiilor dezvoltate este reprezentata de rolul vital al antreprenoriatului ca pilon central al cresterii economice Intreprinzatorii motivati gata de a-si asuma riscuri infiinteaza firme noi generatoare de locuri de munca In mod particular progresul tehnologic rapid continua sa genereze noi afaceri si sa duca la dezvoltarea celor existente constituind un factor decisiv pentru adaptarea la noi oportunitati pe piata dobandirea de noi cunostinte si cresterea productivitatii

Intreprinderile mici si mijlocii (IMM-uri) domina scena afacerilor din intreaga lume reprezentind 95 din numarul total de companii (OECD 1997 si Comisia Europeana 2003)Mai mult studiile de profil sublinieaza importanta IMM-urilor pentru crearea de locuri de munca si dezvoltare economica In plus IMM-urile conduc la cresterea competiei pe piata ceea ce are ca rezultat reducerea preturilor imbunatatirea calitatii produselor precum si favorizarea implementarii de noi tehnologii la nivelul firmei

Avind in vedere restrictiile cu care se confrunta micile firme in ce priveste resursele si vulnerabilitatea lor legata de schimbarile de mediu si incertitudinea intelegerea aprofundata a factorilor si mecanismelor care explica dezvoltarea firmelor mici reprezinta un aspect cheie pentru proprietarii de afaceri si economie De aceea exista un interes crescind pentru identificarea principalelor caracteristici ce diferentiaza firmele care inregistreaza crestere fata de cele care nu se dezvolta sau chiar se desfiinteaza Pe de alta parte este important de stiut mai mult despre procesele de crestere si respectiv de dezvoltare prin care trec firmele si de asemenea imbunatatirea cunostintelor noastre despre acei factori care contribuie la cresterea inregistrata de firme este un aspect relevant pentru crearea si aplicarea cuvenite a unor politici de sustinere mai selective

Conform unor statistici recente intreprinderile mici si mijlocii (IMM) reprezinta peste 95 din numarul total al firmelor din Romania Aportul lor la economia actuala este semnificativa intrucat ele influenteaza factori importanti cum ar fi cresterea economica competitivitatea schimbarile in structura economica si ocuparea fortei de munca

Antreprenoriatul a icircnceput să fie recunoscut icircn timpul monarhului francez Ludovic al XIV-lea care obişnuia să afirme că bdquoburghezii şi meşteşugarii vor deveni artizanii bogăţieirdquo O mare contribuţie icircn aprofundarea conceptului de icircntreprinzător şi a rolului acestuia a fost realizată de Schumpeter (Schumpeter 1954)

Cuvacircntul cheie icircn opera acestuia referitoare la icircntreprinzător este inovaţia bdquopersoană cu abilitatea de a organiza resursele şi de a crea ceva nourdquo

bdquoAntreprenorul este activ şi orientat spre profitrdquo (McClelland 1961) sau icircn viziunea lui Steveson bdquoun antreprenor are abilitatea de a identifica şi dezvolta oportunităţile de afacerirdquo

4

Icircn sensul modern al economiei de piaţǎ un antreprenor este un agent economic care adoptǎ un comportament activ şi novator care acceptǎ deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi Icircn acest sens un numǎr semnificativ de societǎţi acordǎ o mare atenţie şi recunoaştere antreprenorilor icircn mare parte şi datoritǎ aportului pe care icircl aduc aceştia la evoluţia mediului antreprenorial şi a influenţei pe care o au asupra indicatorilor macroeconomici antreprenorii fiind numiţi şi bdquopersoane care lucrează pentru sinerdquo(Bates)

Icircn prezent icircntreprinzător este considerată persoana care iniţiază sau preia o afacere asumacircndu-şi uneori anumite riscuri pe care mai mulţi oameni obişnuiţi nu ar face-o iar alteori aplicacircnd cunoştinţele fundamentale icircntr-un mod cu totul original pentru a-şi asigura succesul afacerii (Burns 1990)

Icircn economia de piață bazată pe concurență și risc dezvoltarea și susțierea antreprenoriatului reprezintă o prioritate Se vorbește icircn ultimul timp tot mai mult de o economie antreprenorială icircn care creșterea economică este susținută de icircntreprinderile mici și mijlocii acestea fiind rezultatul concretizării inițiativelor antreprenoriale

Majoritatea definiţiilor consideră ca fundamentale următoarele caracteristici Caracteristica creativă considerată caracteristica de bază ce va da startul unei noi

afaceri Caracteristica de inovaţie sub cele doua forme inovație de produs și inovație de

proces presupunacircnd că afacerea implică un nou produs proces piaţă material şi de asemenea o nouă organizaţie

Caracteristica asumării riscului proprietarul afacerii poartă riscul posibilei pierderi sau falimentului afacerii

Caracteristica administrării afacerii a managementului general proprietarul afacerii va aloca resursele materiale umane financiare și informaționale necesare derulării afacerii

Antreprenorul (icircntreprinzătorul) este acea persoană care icircşi asumă riscul icircnceperii propriei afaceri dar şi cel care prin inovaţie şi creativitate poate promova succesul firmei din care face parteTermenul de antreprenor și icircntreprinzator sunt sinonime Icircntreprinzătorul este acea persoană care iniţiază singură sau icircn asociere o afacere asumacircndu-şi riscul de a investi capital şi anumite responsabilităţi de a conduce firmaDe regulă icircntreprinzătorii dispun de experienţă profesională dar icircn prezent majoritatea ignoră cunoaşterea managerială

Profilul unui icircntreprinzător este definit de următoarele trăsături- Un simţ dezvoltat de independenţă- Dorinţa de a-şi asuma o responsabilitate şi de a conduce o afacere - Capacitatea crescută la efort intens şi de durată- Preferinţa pentru afaceri cu grad mediu de risc- Reacţie rapidă decizii prompte icircn activitatea curentă - Organizare eficientă a timpului de muncă

In literatura clasică s-au identificat trei tipuri de icircntreprinzători1) Icircntreprinzători conducători al căror obiectiv principal icircl constituie siguranţa2) Icircntreprinzători inovativi al căror obiectiv principal este dorinţa de a avea senzaţii3) Icircntreprinzători controlori care urmăresc cacircştigarea şi menţinerea puteriiExistă și alte teorii privind clasificarea icircntreprinzătorilor cum ar fi

Teoria Vesper(1980) ndash 11 categorii de tipuri de icircntreprizători

5

bull Indivizii singuratici care lucrează pentru ei icircnsăşibull Indivizii care formează echipebull Inovatorii singuraticibull Indivizii care copiază vedetebull Indivizii care exploatează economiile de scarăbull Persoanele care acumulează capitalbull Indivizii specializaţi icircn achiziţiibull Artiştii vacircnzătorii ndash cumpărătoriibull Specialiştii icircn conglomerăribull Speculatoriibull Manipulatorii de valoare

Schuman(1982) ndash 10 tipuri de icircntreprinzătoribull Independentul care porneşte afacerea de la zerobull Achizitorulbull Succesorul icircntr-o afacere de familiebull Succesorul icircntr-o afacere exterioară familieibull Franşizorulbull Franşizatulbull Antreprenorul conducător al unei corporaţiibull Antreprenorul non profitbull Individul care lucrează pentru sinebull Alţii

Văduva(2004) - 3 tipuri distincte de icircntreprinzătoribull Creatorii ndash pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau serviciu noubull Moştenitorii ndash moştenesc o afacere sau intră intr-o afacere de familiebull Administratorii ndash care cumpară o afacere sau o franşiză

Evoluţia rolului icircntreprinzătorilor a fost puternic influenţată de principiile şi tehnicile manageriale fiind icircn stracircnsă legătură cu mediul social din care provine icircntreprinzătorul El trebuie să fie conştient că icircşi asumă responsabilităţi de natură economică etică socială faţă de angajat furnizor clienţi2

Antreprenoriatul nu mai este un concept abstract Exista cerere si interes din ce in ce mai mare pentru plasarea antreprenoriatului (crearea de noi afaceri) ca element cheie in procesul de dezvoltare si revitalizare a zonelor mai putin dezvoltate din Europa Mai mult cresterea gradului de constientizare in ultimul deceniu a importantei intreprinderilor nou create si a intreprinderilor mici si mijlocii (IMM-uri) in cadrul dezvoltarii economice a determinat multe administratii publice formate din membri ai tuturor formatiunilor politice si la toate nivelurile sa creeze politici care sa favorizeze si sa stimuleze crearea de noi firme De asemenea activitatea antreprenoriala a trezit interesul multor cercetatori din mediul universitar care au demonstrat ca niveluri ridicate ale activitatii antreprenoriale pot avea efecte pozitive asupra generarii de locuri de munca si cresterii economice

2 Dobrotă Niţă ndash Economie politică O tratare unitară a problemelor vitale ale oamenilor (Ed Economică Bucureşti 1997)

6

Antreprenoriat icircn Romacircnia

Icircn Romacircnia antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes datorităbull lipsei de capital iniţialbull atitudinii faţă de riscbull lipsei de icircncurajare din partea statului etc

Icircn acest context susţinerea antreprenoriatului in Romacircnia se poate face prinbull Susţinerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de educare

managerialăbull Schimburi de experienţă cu icircntreprinderi similare din ţările cu experienţă mai vastă icircn

domeniul antreprenorialbull Icircncurajarea IMM ndash urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvoltă idei cu

potenţial de successbull Reducerea obstacolelor birocratice icircn icircnfiinţarea şi funcţionarea IMM-urilor

Astfel guvernele sau administratiile locale ar putea introduce politici specifice pentru a imbunatati abilitatile individuale prin procesul antreprenorial Aceste politici ar trebui sa aiba sa se adreseze sistemului educational prin programe de pregatire cit si de asistenta tehnica Este necesara o implicare mult mai activa a universitatilor pentru cresterea cunostintelor legate de antreprenoriat si afaceri precum si a capacitatilor si motivatiilor individuale Programele de pregatire si de asistenta tehnica ar trebui sa stimuleze interactiunea intre firmele deja existente si persoanele particulare pentru a face ca potentialii intreprinzatori sa capete experienta ce poate fi vitala pentru dezvoltarea mai multor intreprinderi de succes

In plus se recomanda introducerea de politici care promoveaza formarea de echipe de intreprinzatori Aceste actiuni ar trebui sa promoveze comunicarea intre antreprenori si persoanele fie interesate fie implicate in activitati de antreprenoriat si ar putea include programe specifice care presupun lucrul in echipe sau locuri de intilnire unde se pot face contacte intre participanti sau gasi parteneri

7

CAPITOLUL 2 INOVATIA SI CREATIVITATEA ANTREPRENORIALĂ

21 INOVAȚIA ANTREPRENORIALĂ

Ca şi categorie economică noţiunea de ldquoinovaţierdquo a fost analizată pentru prima dată icircn primul deceniu al secolului XX de către savantul austriac J Schumpeter Astfel icircn lucrarea sa bdquoTeoria dezvoltării economicerdquo inovaţia se tratează ca totalitatea modificărilor cu scopul implementării şi utilizării noilor tipuri de produse mijloace de producţie şi transport pieţe de desfacere şi forme de organizare a procesului de producţie (Schumpeter 1912) Economistul austriac Schumpeter a abordat pentru prima dată icircn 1942 mecanismele şi factorii procesului de inovare argumentacircnd că spiritul antreprenorial şi posibilitatea obţinerii unui monopol temporar ar putea stimula introducerea de noi produse pe piaţă A definit acest fenomen bdquodistrugere creativărdquo fenomen prin care structura de piaţă anterioară este icircnlocuită pentru a face loc unei inovări de succes

O altă definiţie a noţiunii de ldquoinovaţierdquo este dată de Peter Drucker Astfel el vede inovaţia ca fiind instrumentul specific al antreprenorilor mijlocul cu care ei exploatează schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Drucker 1994)

Definiţia utilizată icircn prezent de Comisia Europeană tratează inovarea ca transformarea unor noi cunoştinţe icircn beneficii economice şi sociale ca rezultat al unor interacţiuni dintre diferiţi subiecţi a unui sistem care include firme instituţii de cercetare şi finanţatori icircn cadrul unui mediu local naţional şi internaţional(OECD)

Definiţia cea mai utilizată icircn prezent este cea confirmată icircn documentele OECD care prezintă inovarea ca fiind procesul global de creativitate tehnologică şi comercială transferul unei noi idei sau a unui nou concept pacircnă la stadiul final al unui nou produs proces sau activitate de service acceptate de piaţă

Definiţia utilizată de către instituţiile UE icircncepacircnd cu decembrie 2002 este inovarea reprezintă conversia unor noi cunoştinţe icircn beneficii economice şi sociale ca rezultat al unor interacţiuni complexe icircntre numeroşi actori icircn cadrul unui sistem constacircnd icircntr-un mediu (local naţional regional) format din firme institute de cercetare finanţatori precum şi reţele prin care toţi aceştia intră icircn contact

Din definiţiile enunţate mai sus se reflectă abordarea inovaţiei sub următoarele aspecte

inovaţia se determină ca rezultatul final al activităţii ştiinţifice (tehnică sau tehnologie nouă produs nou etc)

inovaţia se abordează ca un proces de creare implementare şi extindere a noilor tehnologii a noilor forme de organizare etc

inovaţia ca rezultat şi ca proces are drept scop transformarea cunoştinţelor ştiinţificetehnologice icircn produse care satisfac cerinţele consumatorilor

inovaţia se precizează ca rezultat al unui proces de investiţie icircn cercetări şi elaborări ştiinţifice prin crearea de noi produse tehnologii metode etc icircn scopul obţinerii profitului Inovaţia este unul din subiectele din ce icircn ce mai des dezbatute icircn toate domeniile Se

vorbeşte despre inovaţie ca modalitate de a iniţia şi de a gestiona schimbarea de a face lucrurile altfel pentru a determina impact asupra calităţii muncii şi vieţii noastre

Istoric privind după a doua jumătate a secolului XX multe companii s-au dezvoltat icircn principal datorită unei politici tehnico-economice inovatoare

Inovaţia şi performanţa economică comportamentul inovativ managementul schimbării sunt numai cacircteva din orientările economice ce au legătură directă cu generarea performanţei economice icircn toate domeniile Organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţii şi să perceapă schimbarea ca pe o ocazie şi nu ca pe o ameninţare şi din aceste considerente este

8

obligatorie evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanţelor obţinute de manageri din punct de vedere inovativ

Analiza procesului inovaționalIcircn literatura economică atacirct pe plan internaţional dar şi icircn contextul naţional inovarea

este privită şi tratată sub următoarele aspecte Inovarea ndash ca produs o nouă funcţie sau icircmbunătăţirea funcţionalităţii unui produs

proces sau serviciu icircn oricare dintre domenii şi care ar putea sau poate să răspundă cererii pieţei sau care ar putea sau poate genera o nouă cerere a pieţei

Inovarea ndash ca proces activitatea care permite apariţia inovării ndash ca produs şi care se bazează pe un comportament individual social sau de firmă creativ şi dinamic Această activitate include şi cercetarea ndash dezvoltarea

INOVAREA

PRODUS

BUNURI SERVICII

PROCES

TEHNOLOGIC ORGANIZA-TIONAL

Figura nr 1 Componentele inovăriiSursa Adaptare după Ewald Ramestainer bdquoInnovation Categoriesrdquo IP INNO-FOREST

Sopron Ungaria September2007

Procesul inovaţional reprezintă totalitatea etapelor succesive icircn cadrul cărora inovaţia se dezvoltă de la idee la produs tehnologie sau serviciu nou şi se extinde icircn aplicarea practică (Nagicircț 2001) Acesta presupune un şir icircntreg de acţiuni cu caracter ştiinţific tehnologic de proiectare şi experimentare de asemenea şi activităţi de producere şi exploatare a produselor noi precum şi organizaţional financiar şi de comercializare care icircn totalitate rezultă inovaţia

Procesul inovaţional cuprinde următoarele faze (Howells 2004) (1) faza de elaborare (2) faza de implementare(3) faza de difuzie

Prima fază include etapele ce prevăd cercetările ştiinţifice acţiuni de organizare şi pregătire La această fază se creează premise pentru realizarea efectului util al inovaţiei adică activităţi ce ţin de determinarea scopului inovaţiei stabilirea obiectivelor pe care să le realizeze inovaţia fundamentarea tehnico-ştiinţifică a acesteia şi icircn final materializarea ideii inovaţiei

A doua fază este un proces de informare icircn care agenţii economici interesaţi icircn căutarea şi implementare unor idei inovaţionale asimilează inovaţia şi o aplică icircn practică Această fază presupune producerea şi apariţia pe piaţă a noului produs serviciu sau tehnologie

Spre deosebire de alte procese cel inovaţional nu se finalizează la etapa de implementare dar continuă cu difuzia ce indică măsura icircn care şi viteza cu care piaţa

9

accepta inovaţia La această etapă inovaţia se perfecţionează capătă noi caracteristici şi devine mai eficientă din punct de vedere economic Acest fapt deschide noi domenii de aplicare noi pieţe de desfacere şi respectiv noi consumatori pentru care acest produs serviciu sau tehnologie este absolut nou Icircn rezultatul difuziei creşte numărul producătorilor şi a consumatorilor se modifică caracteristicile calitative ale inovaţiilor La această etapă efectul util al inovaţiei se distribuie icircntre autorul invenţiei producătorul precum şi consumatorul acesteia

Competitivitatea icircn cadrul Uniunii Europene este stracircns legată de poziţia ei icircn domeniul inovării şi difuzării noilor tehnologii Mai buna icircnţelegere a factorilor care contribuie la succesul inovării icircn UE este ajutată de folosirea indicatorilor de referinţă - benchmarking-ul ca instrument de identificare a celor mai bune practici Metoda permite aprecierea performanţelor unei ţări regiuni sau icircntreprinderi comparativ cu competitorii săi

Ca răspuns la provocarea lansată de Consiliul Europei la Lisabona au fost utilizaţi anumiţi indicatori de performanţă ca repere care să furnizeze decidenţilor informaţii relevante privind realizările fiecărei ţări icircn domeniul inovării dezvoltării afacerilor şi al utilizării tehnologiilor noi Informaţiile privind activitatea de inovare desfăşurată de icircntreprinderile din UE sunt asigurate printr-o anchetă statistică specială Community Innovation Survey(CIS)

Datele şi informaţiile furnizate de această anchetă stau la baza evaluării indicatorilor parţiali şi sintetici ai inovării Complexitatea procesului de inovare nu poate fi surprinsă printr-un număr redus de indicatori chiar dacă aceştia au caracter sintetic De exemplu poziţiile statelor membre ale UE privite prin prisma principalilor indicatori statistici ai inovării relevă o mare diversitate de situaţii anumiţi indicatori arată că unele ţări europene au adevărate poziţii de lideri mondiali icircn timp ce altele sunt considerabil rămase icircn urmă Aceste situaţii pot fi soluţionate prin utilizarea unui sistem complex de indicatori care surprind diferitele aspecte ale procesului inovării

Potenţialul inovativ al IMM nu este un dat exogen ci este determinat de o multitudine de condiţii social-economice tehnice şi politice Potenţialul inovativ include pe lacircngă capacitatea de a crea inovaţii inputul de resurse care sunt destinate generării inovaţiilor bani echipamente resurse umane Obţinerea unor valori măsurabile ale factorilor implicaţi icircn procesul inovării presupune găsirea unor indicatori adecvaţi care să exprime aspectele fundamentale ale potenţialului inovativ

Indicatorii inovativităţii reprezintă o componentă importantă a sistemului de indicatori calculaţi de EUROSTAT pentru ţările membre şi cele candidate Aceşti indicatori (Innovation Scoreboard) sunt structuraţi icircn grupe organizate pe arii tematice resurse umane crearea de cunoştinţe noi transmiterea şi aplicarea cunoştinţelor şi finanţarea inovaţiilor output şi pieţe

Sistemul de indicatori ai inovării utilizat de ţările UE şi ţările candidate (European Innovation Scoreboard - EIS) este principalul instrument statistic utilizat de European Trendchart on Innovation elaborat pentru a răspunde iniţiativei lansate la Lisabona icircn martie 2000 Acest sistem de indicatori a fost implementat din anul 2001 şi a fost perfecţionat continuu devenind un important punct de referinţă pentru deciziile icircn domeniul politicii inovării ca şi pentru analiştii economici Numărul indicatorilor utilizaţi a sporit treptat de la 20 la 26 icircn icircncercarea de a surprinde aspecte cacirct mai variate ale procesului inovativ Aceşti indicatori sunt valorificaţi sub diferite forme individual cinci indicatori sintetici care acoperă dimensiunile-cheie ale inovării şi un indicator compozit care reuneşte icircntr-o formă standardizată toţi indicatorii parţiali oferind o evaluare sintetică a inovării care permite comparaţii regionale şi la nivel internaţional

Elaborarea sistemului complex de indicatori ai inovării a reprezentat un proces icircndelungat desfăşurat icircn mai multe etape

Primul pas l-a reprezentat identificarea indicatorilor potenţiali relevanţi pentru procesul investiţional capabili să orienteze luarea deciziilor de politică economică conform obiectivului Lisabona A fost elaborată o primă listă de 52 de indicatori ai inovării selectaţi

10

după criteriile relevanţei şi disponibilităţii datelor Aceşti indicatori au fost organizaţi icircn 5 blocuri resursele umane crearea cunoştinţelor inovaţia şi antreprenoriatul descriu inputurile procesului inovaţional icircn timp ce aplicarea şi proprietatea intelectuală se referă la output

Al doilea pas este selectarea indicatorilor finali astfel icircncacirct să se evite redundanţele şi indicatorii puternic corelaţi Icircn această etapă s-a desfăşurat o analiză statistică a relaţiilor dintre cele cinci blocuri de indicatori şi icircntre indicatorii din fiecare bloc Matricea de corelaţie construită pentru fiecare bloc de indicatori a permis identificarea indicatorilor icircntre care există o corelaţie puternică iar analiza statistică a componentei principale a fost folosită pentru a identifica indicatorii-cheie din fiecare grupă

După primele două faze au rămas 26 de indicatori Selecţia lor s-a bazat pe următoarele principii

redundanţa dacă există doi sau mai mulţi indicatori care oferă informaţii asemănătoare se selectează unul singur

impactul politic cacircnd doi indicatori sunt puternic corelaţi şi oferă un mesaj politic puternic se selectează ambii indicatori

disponibilitate sunt preferaţi Indicatorii care sunt disponibili pentru un număr mare de ţări şi care pot fi obţinuţi din bazele de date existente

cacircnd doi indicatori sunt redundanţi este păstrat cel deja inclus icircn listele anterioareIcircn continuare folosind tehnici de regresie a fost completată baza de date cu

informaţiile absente Obţinerea unei imagini de ansamblu privind evoluţia fiecărei ţări in domeniul inovării este posibilă prin sintetizarea indicatorilor parţiali icircntr-un indice general al inovării Este mult mai uşor să se analizeze variaţia unui indicator sintetic decacirct să se caute tendinţe comune de evoluţie ale indicatorilor parţiali Indicatorul sintetic este util pentru ierarhizarea ţărilor pentru evidenţierea decalajelor şi este un instrument util pentru procesul decizional Totuşi construirea unui indicator sintetic nu este lipsită de dificultăţi iar problemele metodologice care apar trebuie rezolvate corespunzător pentru a icircnlătura pericolul interpretării eronate sau manipulării rezultatelor Lista indicatorilor parţiali utilizaţi este revizuită frecvent De exemplu icircn lista indicatorilor parţiali ai EIS 2005 indicatorul bdquorata de penetrare a telecomunicaţiilor simultanerdquo icircnlocuieşte bdquoaccesul la Internet indicatorul bdquoponderea icircntreprinderilor inovative finanţate din surse publice icircnlocuieşte bdquocheltuieli de CD ale firmelor finanţate din surse publice iar indicatorul bdquopatente naţionale la un milion de locuitori dispare

Reunirea indicatorilor parţiali icircntr-un indice sintetic al inovării şi icircn subindici corespunzători grupelor tematice presupune parcurgerea unui algoritm de calcul care porneşte de la standardizarea datelor primare Indicatorii primari se exprimă icircn unităţi de măsură diferite (de exemplu o rezultate la un milion de locuitori) ceea ce nu permite icircnsumarea lor directă

Studiu de cazInovatie de proces - Clusterele

Inovaţiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ asupra societăţii concretizacircndu-se icircn produse şi servicii noi care ne fac viaţa mai uşoară ne măresc productivitatea muncii ne icircmbunătăţesc starea de sănătate şi ne creează buna dispoziţie (Scarborough 2009)

Opțiunea strategică strategică a dezvoltării clusterelor constituie o metodă inovativă de susținere a antreprenoriatului

Ce mai adesea clusterele reunesc firme din același domeniu de activitate Din punct de vedere economic un cluster este o ldquogrupare de companii şi instituţii interconectate care asigură competitivitatea maximă icircntr-un anumit domeniu sau icircntr-o anumită regiunerdquo Acest concept de dezvoltare economică a fost dezvoltat de Michael Porter de la Harvard Business

11

School expert icircn strategii economice globale primul care a recunoscut puterea clusterilor de a lansa economiile regionale Astăzi harta economică a lumii este caracterizată prin ceea ce Porter numeşte ldquoclusterirdquo concentrarea pacircnă la o masă critică icircntr-un loc de industrii şi instituţii ndash de la producători la universităţi şi agenţii guvernamentale ndash care se bucură de un succes competitiv icircntr-un anumit domeniu (Porter 2000)

Icircn abordarea competitivităţii economice teoria pleacă de la nivel microeconomic şi ajunge la nivelul ramurilor industriale şi al economiei modelul diamantului competitiv al lui Porter identifică cinci forţe care influenţează competitivitatea unei ramuri industriale concurenţa icircntre competitorii existenţi pe piaţă ameninţarea noilor competitori ameninţarea noilor substitute ale produselor sau serviciilor proprii şi puterea de negociere a ofertanţilor puterea de cumpărare a solicitanţilor

Un cluster economic este definit ca o concentrare de companii şi industrii icircntr-o regiune geografică care sunt interconectate prin pieţele care le servesc şi prin produsele pe care le produc ca şi prin modul de aprovizionare asociaţiile comerciale şi instituţiile educaţionale Pe scurt un cluster este o concentrare geografică de companii şi instituţii care lucrează icircntr-un anumit domeniu (Porter 1998)

De exemplu icircn cadrul industriei metalurgice clusterul este deschis tuturor companiilor şi organizaţiilor ce lucrează icircn cadrul acestui domeniu

firme de procesare şi prelucrătoare a metalului furnizori ai industriei metalurgice distribuitori comercianţi cu amănuntul şi en-gros furnizorii serviciilor de orice fel pentru industria metalurgică de ex companii de

consultanţă consultanţi legali şi fiscali agenţii de marketing şi Relaţii Publice (PR) agenţii de export instituţii financiare

universităţi instituţii CampD şcoli profesionale sau de meserii cu specializarea industria metalurgicăIcircn plus clusterul doreşte să integreze actorii locali care sunt responsabili sau

contribuie la dezvoltarea regională a regiunii corespunzătoare camere de comerţ asociaţii regionale de afaceri autorităţi locale (administraţii judeţene orăşeneşti etc)

Sarcina principală a clusterului este să furnizeze o platformă cu rolul de a permite şi facilita comunicarea icircntre actorii importanţi din cadrul lanţului industrial pentru creşterea cooperării strategice Această platformă va fi administrată de organizaţia clusterului pentru aceasta existacircnd mai multe variante de management

Un cluster icircn domeniul industriei metalurgice se poate baza pe următoarele domenii de activitate

achizitie comună accesul la piețe noi pregătirea și calificarea de resurse umane icircmbunătățirea accesului la finanțare transferul tehnologic și cercetare dezvoltare

Achiziţie comună Clusterul va furniza servicii de icircmbunătăţire a achiziţiei de materii primare sau

semifabricate şi accesorii Pentru aceasta clusterul va organiza grupuri de cumpărători pentru a contopi comenzile mici şi numeroase icircntr-o comanda unică pentru obţinerea de avantaje de preţ din partea furnizorilor principali Icircntr-o primă fază s-a organizat un grup de lucru de

12

achiziţie comună pentru identificarea nevoilor membrilor şi pentru găsirea de idei concrete privind organizarea acestor grupuri de cumpărători icircn funcţie de categoria de produse dorită Icircntr-o etapă viitoare forumul on-line din cadrul portalului de internet al clusterului va facilita organizarea acestor grupuri

Accesul la pieţe noiClusterul va sprijini activităţile membrilor clusterului de intrare pe pieţele noi

naţionale şi internaţionale Asistenţa constă icircn următoarele servicii participare comună la tacircrguri cu stand comun de informare publicitate prin intermediul unui flyer unei broşuri sau catalog special al membrilor

clusterului furnizarea de informaţii cu privire la exporturi analiză de piaţă pieţe de export pentru

industria metalurgică căutare internaţională de partenericontacte pentru cooperarea cu alte clustere

europene mondiale organizarea de evenimente de matchmaking (bursă de contacte) cu potenţiali clienţi şi

parteneri Online matchmaking prin portalul de internet al clusterului

Pregătirea şi calificarea resurselor umaneUn pachet important de servicii al clusterului este organizarea de seminarii

workshopuri şi cursuri de pregătire Icircn urma rezultatelor workshopului preliminar membrii virtuali ai clusterului au identificat o mare nevoie de cursuri de pregătire profesională şi educaţională a resurselor umane icircn domeniile

Marketing şi vacircnzări Export management General management know-how Metode noi de producţie

Icircmbunătăţirea accesului la finanţe Clusterul va sprijini activ şi va promova accesul la proiecte cu finanţare publică

Căutarea de parteneri pentru proiectele comune europene ale membrilor clusterului Consultanţă pentru depuneri de oferte pentru programele europene PC7 fonduri

structurale etc Seminarii cu tema know-how icircn managementul de proiecte europene

Transfer tehnologic şi CampDActivităţile de transfer tehnologic şi CampD sunt icircncă foarte puţin dezvoltate icircn

Romacircnia Clusterul poate avea ca membri universități Camere de Comerț etc ce pot derula icircn comun evenimente de cooperare pentru consolidarea cooperării icircntre institutele de cercetare şi industria metalurgică asistenţă pentru comercializarea rezultatelor cercetării activităţi de matchmaking icircntre specialişti şi companiile care doresc să achiziţioneze sau să implementeze metode optimizate de producţie Un grup de lucru icircmpreună cu organizaţiile partenere pun la punct detaliile pentru viitoarele servicii ale clusterului icircn acest domeniu

Nodul de comunicaţie dintre managementul clusterului şi participanţi poate fi un portal web Sprijinindu-se pe această platformă de cooperare generală clusterul icircnsuşi va dezvolta şi va oferi servicii specializate de tip cluster pentru membri şi clienţii externi

Icircn unele cercetări nu se face o distincţie clară icircntre clustere reţele de cooperare sau parteneriate şi alianţe locale Principala deosebire care există icircntre clustere şi celelalte forme de concentrare geografică este dată de volatilitatea scăzută a relaţiilor din cadrul clusterelor Reţelele ca şi parteneriatele şi alianţele strategice au un grad mult mai ridicat de volatilitate fiind icircn principal rezultatul unor decizii de acţiune pe orizonturi reduse de timp Literatura

13

evidenţiază existenţa a numeroase tipuri de clustere fiecare dintre acestea avacircnd o traiectorie de evoluţie determinată de nivelul tehnologic general al firmelor participante ritmul şi frecvenţa schimbărilor tehnologice din cadrul clusterului şi nu icircn ultimul racircnd de gradul de coordonare şi de funcţionalitate a reţelelor interne icircn cadrul clusterului (Sandu 2006) Clusterii pot concretiza caracteristicile procesului modern de inovaţie

Clusterii de succes rezumă toate activităţile de care este nevoie pentru a transmite o valoare particulară cumpărătorilor Ei pot apărea chiar şi acolo unde locaţia companiilor nu este determinată de localizarea pieţelor sau a resurselor naturale

22 METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII ANTREPRENORILOR

Metodele de creativitate sunt utilizate icircn vederea găsirii unor idei de noi produse Aceste metode nu urmăresc găsirea de soluţii care să răspundă nevoilor exprimate pe piaţă ci caută să anticipeze evoluţia nevoilor consumatorilor

Metodele de creativitate pot fi icircmpărţite icircn două categorii metode intuitive şi metode raţionale

Alături de aceste metode mai putem adăuga Metoda Grupului Delphi Metoda celor 6 pălării gacircnditoare Tehnica Lotus (floare de nufăr) Metoda grupurilor interdependente (mozaic) Metoda piramidei Starbursting (explozia stelară) etc

Metodele intuitive au la bază ideea că un grup de indivizi este mult mai creativ decacirct fiecare individ care lucrează separat Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat icircn urma interacţiunii dintre membrii grupului Prin aceste metode se valorifică imaginaţia şi intuiţia persoanelor care participă la sedinţele de creativitate

Metodele raţionale presupun căutarea de idei de noi produse pornind de la analiza sistematică a produselor existente Pot fi avute icircn vedere icircn procesul de analiză o serie de aspecte ca caracteristicile produselor existente comportamentul lor icircn consum modalităţile de utilizare situaţiile de consum etc

Brainstorming

Termenul poate fi icircnţeles la modul generic ca o tehnică creativă de grup menită să dea naştere unor idei icircn vederea soluţionării unei probleme Metoda popularizată de Alex Faickney Osborn la sfacircrşitul anilor 30 pare să fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar icircn organizaţii ci şi icircn multe forme de educaţie Icircn dezbateri brainstormingul poate reprezenta etapa de icircnceput a lucrului la o moţiune nouă

Brainstormingul este o metodă care ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare Pentru un brainstorming eficient inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte Astfel exprimarea va deveni liberă şi participanţii la un proces de brainstorming icircşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi Un brainstorming durează icircn jur de o jumătate de oră şi participă icircn medie 10 persoane Se expune un concept sau o idee şi fiecare icircşi spune părerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte inclusiv idei comice sau inaplicabile O variantă a brainstormingului este brainwritingul

Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii care implica participarea mai multor persoane dintre care una colecteaza toate ideile

Reguli de desfasurare Toata lumea participa Se aplica pentru o tema Fii creativ Cu cat mai multe idei cu atat mai bine Fiecare ideacutee este binevenita Fiecare participant- cate o idee pe rand

14

Fara repetitii Dati doar ideea fara poveste Acordati participantilor incredere Idei cat mai trasnite si mai haioase Toate ideile sunt respectate nu se evalueaza Nu radeti nu va incruntati nu criticati Nu descurajati nici o ideacutee Utilizati asociatii de idei Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte largă Metoda poate fi utilizată pentru soluţionarea unor aspecte legate de- creşterea vacircnzărilor - lansarea unor produse noi - temele campaniilor publicitare- repoziţionarea unor produse- crearea unor nume de marcă sau de firme- identificarea unor ambalaje noi- găsirea unor noi canale de distribuţie

Metoda este aplicată pe grupuri de dimensiuni variind icircntre zece persoane şi cacircteva zeci de subiecţi reuniţi icircn acelaşi loc Se recomandă ca grupurile să fie alcătuite din- Persoane avacircnd acelaşi rang ierarhic - Bărbaţi şi femei - Un număr mic de experţi specialişti icircn problema care urmează să fie soluţionată

15

CAPITOLUL 3 ELEMENTE URMĂRITE DE ANTREPRENORI

31 COSTURI

Cheltuieli orice sumă de bani cheltuită pentru derularea activităţii organizaţiei pe parcursul unei perioade contabile şi care se icircnregistrează icircn evidenţa contabilă a acelei perioade Costuri de producţie generale ndash costurile indirecte necesare producţiei care includ de obicei cheltuieli cu materialele şi forţa de muncă ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat şi cheltuielile indirecte ocazionate de funcţionarea fabricii şi a celorlalte facilităţi ale companiei Costuri directe ndash costuri care pot fi identificate ca fiind legate icircn mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaţii) Icircn mod obişnuit acestea includ costul materiilor prime şi al materialelor icircncorporate cheltuieli directe cu forţa de muncă şi alte cheltuieli de producţie specifice care participă direct şi uneori integral la obţinerea produsului finit Costuri indirecte ndash cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) icircn mod direct asupra unei unităţi de produs serviciu activitate a organizaţiei Acestea includ de obicei costul proprietăţii cheltuielile administrative generale şi cheltuielile de desfacere Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaţiei sau costuri de regie (indirecte)Costuri fixe ndash costuri care nu variază odată cu volumul activităţii (deci chiar dacă vacircnzările se dublează o serie de costuri general ndash administrative rămacircn neschimbate şi sunt considerate fixe) Costuri fixe directe ndash sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare icircn mod unic asupra unui segment identificabil (produs grup de produse serviciu piaţă etc) al activităţii organizaţiei Costuri fixe generale (common fixed costs) ndash acele costuri fixe care privesc icircntreaga activitate a organizaţiei sau operaţiunile unora dintre segmentele acesteia (produse grupe de produse pieţe servicii etc) care deci nu pot fi repartizate icircn mod unic direct asupra unui anumit segment (de ex amortizarea clădirilor administraţiei)Costuri semi-variabile ndash costuri care includ atacirct elemente de cost fix cacirct şi de cost variabil de exemplu cheltuieli care variază icircn funcţie de volumul activităţii dar nu direct proporţional De exemplu o notă de plată pentru telefon va fi mai mare icircntr-un trimestru cacircnd cacircnd s-au dat mai multe telefoane dar nu se va dubla dacă numărul telefoanelor date se dublează icircn timp ce elementul de cost bdquochirierdquo rămacircne neschimbat Costuri variabile ndash cheltuielile care variază proporţional cu volumul activităţii (sau cu volumul vacircnzărilor se dublează şi vor fi deci considerate costuri variabile Se mai numesc costuri marginale

EXEMPLE

Cheltuieli directe ndash materii prime salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS pensie şomaj)Cheltuieli indirecte

ndash chirii utilităţi (căldură gaz apă curent gunoi)ndash amortizărindash cheltuieli de icircntreţinere şi funcţionare utilaje şi aparate ndash salarii indirecte (personalul tehnic economic administrativ)ndash cheltuieli cu automobilendash reclamă protocol cheltuieli de deplasare reprezentare ndash consumabile telefon poştăndash consultanţi (financiar contabilitate fiscalitate tehnic marketing)

16

ndash dobacircnzi

17

Studiu de caz - Fabricarea de Ghirlande

COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE

- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT - FOARFECA (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

- TELEFONUL - ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI- CHIRIA PENTRU

CLĂDIREA FABRICII- CARBURANŢI PENTRU

MAŞINĂ- LIPICI (si direct ndash

măsurabil)- TRANSPORTUL

MATERIEI PRIME- SERVICII CONTABILE

VARIABILE

- SALARIILE MUNCITORILOR

- COSTUL CARTOANELOR

- COSTUL PANGLICILOR

- ALTE MATERII PRIME

32 PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) ndash o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut dividendele şi rezervele Marja brută comercială ndash (gross profit margin) ndash diferenţa dintre preţul de vacircnzare al bunurilorserviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului brut) (diferenţa dintre icircncasările totale şi costul produselor vacircndute icircnainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare ndash Operating profitProfitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin cele de capital) din valoarea vacircnzărilor Se poate deduce şi prin adăugarea dobacircnzii de capital la profitul net raportat Se numeşte şi profit din activitatea principală Profitul icircnainte de impozitare ndash profitul realizat de organizaţie după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute dar icircnainte de a fi icircnregistrate impozitul datorat dividendele şi rezervele

18

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

CUPRINS

Introducere ndash Obiectivele cursului ndash tematica cursului

Capitolul 1 Abordarea conceptului de antreprenoriat4

Capitolul 2 Inovatia si Creativitatea antreprenorială1021 Inovația antreprenorială1022 Metode de stimulare a creativităţii antreprenorilor17

Capitolul 3 Elemente urmărite de antreprenori1831 Costuri1832 Profit si pierderi20

Capitolul 4 Planul de afaceri și Planul de marketing20

Capitolul 5 Analiza mediului intern si a mediului extern companiei26

Capitolul 6 Strategiile de marketing30

Capitolul 7 Noţiuni de minime contabilitate ce trebuie cunoscute de antreprenori34

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE39

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ41

2

Introducere ndash Obiectivele cursului ndash tematica cursului

Antreprenoriatul este un termen tot mai des folosit icircn ultimul timp şi este frecvent asociat cu probleme legate de alegere

Definiţiile existente despre antreprenoriat fac cel mai adesea referire la rolul funcţional al antreprenorilor şi includ

coordonare inovare neutralizarea incertitudinii furnizare de capital luare a deciziilor proprietate şi alocare a resurselor

Icircntr-adevăr trei dintre cele mai frecvente roluri funcţionale menţionate ale antreprenorilor sunt asociate cu principalele şcoli de gacircndire cu privire la antreprenoriat

Căutarea riscului antreprenorii descrisi de Cantillon sau Knight doresc să-şi asume riscurile asociate cu incertitudine

Inovare antreprenorii descrisi de Schumpeter grăbesc generarea diseminarea şi punerea icircn aplicare a ideilor inovatoare

Căutarea oportunităţii antreprenorii descrisi de Kizner identifica oportunităţi şi reusesc sa obtina profit din acestea (OCDE 1998 11 Carree şi Thurik 2002 8)

Obiectivele cursului

icircnţelegerea noţiunilor generale referitoare la antreprenor ndash care este considerat un veritabil motor al dezvoltării

conceptualizarea noţiunii de formare antreprenorială prezentarea celor mai importante tipuri de intreprinzători icircnsuşirea unor metode de dezvoltare a abilitaţilor antreprenoriale pentru dezvoltarea unui

mod de gacircndire şi acţiune specific antreprenorial

Tematica cursului

1 abordarea generală a antreprenoriatului2 ce inseamna sa fii intreprinzator inovatia antreprenorială - metode de stimulare a

creativităţii (Brainstorming)3 in ce consta activitatea antreprenoriala ndash caracteristici antreprenoriale4 oportunitatile economice si caracteristicile pietei ca element determinant al

initierii si derularii afacerii metode de analiză a ideilor de afaceri (SWOT)5 modul de functionare si managementul afacerii strategia şi mixul de marketing

calculaţia costurilor costuri directeindirecte fixevariabile introducere icircn contabilitate contul de profit şi pierderi fluxul de numerar bilanţului structura şi dezvoltarea unui plan de afaceri

6 strategia de marketing produs preţ promovare plasare7 susţinerea activităţii antreprenoriale

3

CAPITOLUL 1

ABORDAREA CONCEPTULUI DE ANTREPRENORIAT

Stimularea sectorului antreprenorial a devenit o prioritate icircn politicile de dezvoltare economică la nivel internațional prin icircncercarea de a asigurara un mediu de afaceri concurențial stabil și predictibil

Inițiativa antreprenorială contribuie la creșterea complexității economiei teritoriale prin dezvoltarea relațiilor cu alte companii din teritoriu care pot dezvolta activități economice icircn amonte și icircn aval Politicile guvernului ar trebui să stimuleze competitivitatea IMM-urilor pe termen lung avacircnd icircn vedere deficitul major de competitivitate pe care icircl are sectorul IMM din Romacircnia icircn comparație cu IMM-urile din Uniunea Europeană Aceste politici nu ar trebui să se axeze cu precădere pe măsuri de sprijin financiar conjunctural care deși respectă reglementările icircn domeniul concurenței pot introduce multă volatilitate icircn condițiile de operare și icircn anticiparea evoluțiilor din mediul de afaceri

O trasatura distincta a economiilor dezvoltate este reprezentata de rolul vital al antreprenoriatului ca pilon central al cresterii economice Intreprinzatorii motivati gata de a-si asuma riscuri infiinteaza firme noi generatoare de locuri de munca In mod particular progresul tehnologic rapid continua sa genereze noi afaceri si sa duca la dezvoltarea celor existente constituind un factor decisiv pentru adaptarea la noi oportunitati pe piata dobandirea de noi cunostinte si cresterea productivitatii

Intreprinderile mici si mijlocii (IMM-uri) domina scena afacerilor din intreaga lume reprezentind 95 din numarul total de companii (OECD 1997 si Comisia Europeana 2003)Mai mult studiile de profil sublinieaza importanta IMM-urilor pentru crearea de locuri de munca si dezvoltare economica In plus IMM-urile conduc la cresterea competiei pe piata ceea ce are ca rezultat reducerea preturilor imbunatatirea calitatii produselor precum si favorizarea implementarii de noi tehnologii la nivelul firmei

Avind in vedere restrictiile cu care se confrunta micile firme in ce priveste resursele si vulnerabilitatea lor legata de schimbarile de mediu si incertitudinea intelegerea aprofundata a factorilor si mecanismelor care explica dezvoltarea firmelor mici reprezinta un aspect cheie pentru proprietarii de afaceri si economie De aceea exista un interes crescind pentru identificarea principalelor caracteristici ce diferentiaza firmele care inregistreaza crestere fata de cele care nu se dezvolta sau chiar se desfiinteaza Pe de alta parte este important de stiut mai mult despre procesele de crestere si respectiv de dezvoltare prin care trec firmele si de asemenea imbunatatirea cunostintelor noastre despre acei factori care contribuie la cresterea inregistrata de firme este un aspect relevant pentru crearea si aplicarea cuvenite a unor politici de sustinere mai selective

Conform unor statistici recente intreprinderile mici si mijlocii (IMM) reprezinta peste 95 din numarul total al firmelor din Romania Aportul lor la economia actuala este semnificativa intrucat ele influenteaza factori importanti cum ar fi cresterea economica competitivitatea schimbarile in structura economica si ocuparea fortei de munca

Antreprenoriatul a icircnceput să fie recunoscut icircn timpul monarhului francez Ludovic al XIV-lea care obişnuia să afirme că bdquoburghezii şi meşteşugarii vor deveni artizanii bogăţieirdquo O mare contribuţie icircn aprofundarea conceptului de icircntreprinzător şi a rolului acestuia a fost realizată de Schumpeter (Schumpeter 1954)

Cuvacircntul cheie icircn opera acestuia referitoare la icircntreprinzător este inovaţia bdquopersoană cu abilitatea de a organiza resursele şi de a crea ceva nourdquo

bdquoAntreprenorul este activ şi orientat spre profitrdquo (McClelland 1961) sau icircn viziunea lui Steveson bdquoun antreprenor are abilitatea de a identifica şi dezvolta oportunităţile de afacerirdquo

4

Icircn sensul modern al economiei de piaţǎ un antreprenor este un agent economic care adoptǎ un comportament activ şi novator care acceptǎ deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi Icircn acest sens un numǎr semnificativ de societǎţi acordǎ o mare atenţie şi recunoaştere antreprenorilor icircn mare parte şi datoritǎ aportului pe care icircl aduc aceştia la evoluţia mediului antreprenorial şi a influenţei pe care o au asupra indicatorilor macroeconomici antreprenorii fiind numiţi şi bdquopersoane care lucrează pentru sinerdquo(Bates)

Icircn prezent icircntreprinzător este considerată persoana care iniţiază sau preia o afacere asumacircndu-şi uneori anumite riscuri pe care mai mulţi oameni obişnuiţi nu ar face-o iar alteori aplicacircnd cunoştinţele fundamentale icircntr-un mod cu totul original pentru a-şi asigura succesul afacerii (Burns 1990)

Icircn economia de piață bazată pe concurență și risc dezvoltarea și susțierea antreprenoriatului reprezintă o prioritate Se vorbește icircn ultimul timp tot mai mult de o economie antreprenorială icircn care creșterea economică este susținută de icircntreprinderile mici și mijlocii acestea fiind rezultatul concretizării inițiativelor antreprenoriale

Majoritatea definiţiilor consideră ca fundamentale următoarele caracteristici Caracteristica creativă considerată caracteristica de bază ce va da startul unei noi

afaceri Caracteristica de inovaţie sub cele doua forme inovație de produs și inovație de

proces presupunacircnd că afacerea implică un nou produs proces piaţă material şi de asemenea o nouă organizaţie

Caracteristica asumării riscului proprietarul afacerii poartă riscul posibilei pierderi sau falimentului afacerii

Caracteristica administrării afacerii a managementului general proprietarul afacerii va aloca resursele materiale umane financiare și informaționale necesare derulării afacerii

Antreprenorul (icircntreprinzătorul) este acea persoană care icircşi asumă riscul icircnceperii propriei afaceri dar şi cel care prin inovaţie şi creativitate poate promova succesul firmei din care face parteTermenul de antreprenor și icircntreprinzator sunt sinonime Icircntreprinzătorul este acea persoană care iniţiază singură sau icircn asociere o afacere asumacircndu-şi riscul de a investi capital şi anumite responsabilităţi de a conduce firmaDe regulă icircntreprinzătorii dispun de experienţă profesională dar icircn prezent majoritatea ignoră cunoaşterea managerială

Profilul unui icircntreprinzător este definit de următoarele trăsături- Un simţ dezvoltat de independenţă- Dorinţa de a-şi asuma o responsabilitate şi de a conduce o afacere - Capacitatea crescută la efort intens şi de durată- Preferinţa pentru afaceri cu grad mediu de risc- Reacţie rapidă decizii prompte icircn activitatea curentă - Organizare eficientă a timpului de muncă

In literatura clasică s-au identificat trei tipuri de icircntreprinzători1) Icircntreprinzători conducători al căror obiectiv principal icircl constituie siguranţa2) Icircntreprinzători inovativi al căror obiectiv principal este dorinţa de a avea senzaţii3) Icircntreprinzători controlori care urmăresc cacircştigarea şi menţinerea puteriiExistă și alte teorii privind clasificarea icircntreprinzătorilor cum ar fi

Teoria Vesper(1980) ndash 11 categorii de tipuri de icircntreprizători

5

bull Indivizii singuratici care lucrează pentru ei icircnsăşibull Indivizii care formează echipebull Inovatorii singuraticibull Indivizii care copiază vedetebull Indivizii care exploatează economiile de scarăbull Persoanele care acumulează capitalbull Indivizii specializaţi icircn achiziţiibull Artiştii vacircnzătorii ndash cumpărătoriibull Specialiştii icircn conglomerăribull Speculatoriibull Manipulatorii de valoare

Schuman(1982) ndash 10 tipuri de icircntreprinzătoribull Independentul care porneşte afacerea de la zerobull Achizitorulbull Succesorul icircntr-o afacere de familiebull Succesorul icircntr-o afacere exterioară familieibull Franşizorulbull Franşizatulbull Antreprenorul conducător al unei corporaţiibull Antreprenorul non profitbull Individul care lucrează pentru sinebull Alţii

Văduva(2004) - 3 tipuri distincte de icircntreprinzătoribull Creatorii ndash pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau serviciu noubull Moştenitorii ndash moştenesc o afacere sau intră intr-o afacere de familiebull Administratorii ndash care cumpară o afacere sau o franşiză

Evoluţia rolului icircntreprinzătorilor a fost puternic influenţată de principiile şi tehnicile manageriale fiind icircn stracircnsă legătură cu mediul social din care provine icircntreprinzătorul El trebuie să fie conştient că icircşi asumă responsabilităţi de natură economică etică socială faţă de angajat furnizor clienţi2

Antreprenoriatul nu mai este un concept abstract Exista cerere si interes din ce in ce mai mare pentru plasarea antreprenoriatului (crearea de noi afaceri) ca element cheie in procesul de dezvoltare si revitalizare a zonelor mai putin dezvoltate din Europa Mai mult cresterea gradului de constientizare in ultimul deceniu a importantei intreprinderilor nou create si a intreprinderilor mici si mijlocii (IMM-uri) in cadrul dezvoltarii economice a determinat multe administratii publice formate din membri ai tuturor formatiunilor politice si la toate nivelurile sa creeze politici care sa favorizeze si sa stimuleze crearea de noi firme De asemenea activitatea antreprenoriala a trezit interesul multor cercetatori din mediul universitar care au demonstrat ca niveluri ridicate ale activitatii antreprenoriale pot avea efecte pozitive asupra generarii de locuri de munca si cresterii economice

2 Dobrotă Niţă ndash Economie politică O tratare unitară a problemelor vitale ale oamenilor (Ed Economică Bucureşti 1997)

6

Antreprenoriat icircn Romacircnia

Icircn Romacircnia antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes datorităbull lipsei de capital iniţialbull atitudinii faţă de riscbull lipsei de icircncurajare din partea statului etc

Icircn acest context susţinerea antreprenoriatului in Romacircnia se poate face prinbull Susţinerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de educare

managerialăbull Schimburi de experienţă cu icircntreprinderi similare din ţările cu experienţă mai vastă icircn

domeniul antreprenorialbull Icircncurajarea IMM ndash urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvoltă idei cu

potenţial de successbull Reducerea obstacolelor birocratice icircn icircnfiinţarea şi funcţionarea IMM-urilor

Astfel guvernele sau administratiile locale ar putea introduce politici specifice pentru a imbunatati abilitatile individuale prin procesul antreprenorial Aceste politici ar trebui sa aiba sa se adreseze sistemului educational prin programe de pregatire cit si de asistenta tehnica Este necesara o implicare mult mai activa a universitatilor pentru cresterea cunostintelor legate de antreprenoriat si afaceri precum si a capacitatilor si motivatiilor individuale Programele de pregatire si de asistenta tehnica ar trebui sa stimuleze interactiunea intre firmele deja existente si persoanele particulare pentru a face ca potentialii intreprinzatori sa capete experienta ce poate fi vitala pentru dezvoltarea mai multor intreprinderi de succes

In plus se recomanda introducerea de politici care promoveaza formarea de echipe de intreprinzatori Aceste actiuni ar trebui sa promoveze comunicarea intre antreprenori si persoanele fie interesate fie implicate in activitati de antreprenoriat si ar putea include programe specifice care presupun lucrul in echipe sau locuri de intilnire unde se pot face contacte intre participanti sau gasi parteneri

7

CAPITOLUL 2 INOVATIA SI CREATIVITATEA ANTREPRENORIALĂ

21 INOVAȚIA ANTREPRENORIALĂ

Ca şi categorie economică noţiunea de ldquoinovaţierdquo a fost analizată pentru prima dată icircn primul deceniu al secolului XX de către savantul austriac J Schumpeter Astfel icircn lucrarea sa bdquoTeoria dezvoltării economicerdquo inovaţia se tratează ca totalitatea modificărilor cu scopul implementării şi utilizării noilor tipuri de produse mijloace de producţie şi transport pieţe de desfacere şi forme de organizare a procesului de producţie (Schumpeter 1912) Economistul austriac Schumpeter a abordat pentru prima dată icircn 1942 mecanismele şi factorii procesului de inovare argumentacircnd că spiritul antreprenorial şi posibilitatea obţinerii unui monopol temporar ar putea stimula introducerea de noi produse pe piaţă A definit acest fenomen bdquodistrugere creativărdquo fenomen prin care structura de piaţă anterioară este icircnlocuită pentru a face loc unei inovări de succes

O altă definiţie a noţiunii de ldquoinovaţierdquo este dată de Peter Drucker Astfel el vede inovaţia ca fiind instrumentul specific al antreprenorilor mijlocul cu care ei exploatează schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Drucker 1994)

Definiţia utilizată icircn prezent de Comisia Europeană tratează inovarea ca transformarea unor noi cunoştinţe icircn beneficii economice şi sociale ca rezultat al unor interacţiuni dintre diferiţi subiecţi a unui sistem care include firme instituţii de cercetare şi finanţatori icircn cadrul unui mediu local naţional şi internaţional(OECD)

Definiţia cea mai utilizată icircn prezent este cea confirmată icircn documentele OECD care prezintă inovarea ca fiind procesul global de creativitate tehnologică şi comercială transferul unei noi idei sau a unui nou concept pacircnă la stadiul final al unui nou produs proces sau activitate de service acceptate de piaţă

Definiţia utilizată de către instituţiile UE icircncepacircnd cu decembrie 2002 este inovarea reprezintă conversia unor noi cunoştinţe icircn beneficii economice şi sociale ca rezultat al unor interacţiuni complexe icircntre numeroşi actori icircn cadrul unui sistem constacircnd icircntr-un mediu (local naţional regional) format din firme institute de cercetare finanţatori precum şi reţele prin care toţi aceştia intră icircn contact

Din definiţiile enunţate mai sus se reflectă abordarea inovaţiei sub următoarele aspecte

inovaţia se determină ca rezultatul final al activităţii ştiinţifice (tehnică sau tehnologie nouă produs nou etc)

inovaţia se abordează ca un proces de creare implementare şi extindere a noilor tehnologii a noilor forme de organizare etc

inovaţia ca rezultat şi ca proces are drept scop transformarea cunoştinţelor ştiinţificetehnologice icircn produse care satisfac cerinţele consumatorilor

inovaţia se precizează ca rezultat al unui proces de investiţie icircn cercetări şi elaborări ştiinţifice prin crearea de noi produse tehnologii metode etc icircn scopul obţinerii profitului Inovaţia este unul din subiectele din ce icircn ce mai des dezbatute icircn toate domeniile Se

vorbeşte despre inovaţie ca modalitate de a iniţia şi de a gestiona schimbarea de a face lucrurile altfel pentru a determina impact asupra calităţii muncii şi vieţii noastre

Istoric privind după a doua jumătate a secolului XX multe companii s-au dezvoltat icircn principal datorită unei politici tehnico-economice inovatoare

Inovaţia şi performanţa economică comportamentul inovativ managementul schimbării sunt numai cacircteva din orientările economice ce au legătură directă cu generarea performanţei economice icircn toate domeniile Organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţii şi să perceapă schimbarea ca pe o ocazie şi nu ca pe o ameninţare şi din aceste considerente este

8

obligatorie evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanţelor obţinute de manageri din punct de vedere inovativ

Analiza procesului inovaționalIcircn literatura economică atacirct pe plan internaţional dar şi icircn contextul naţional inovarea

este privită şi tratată sub următoarele aspecte Inovarea ndash ca produs o nouă funcţie sau icircmbunătăţirea funcţionalităţii unui produs

proces sau serviciu icircn oricare dintre domenii şi care ar putea sau poate să răspundă cererii pieţei sau care ar putea sau poate genera o nouă cerere a pieţei

Inovarea ndash ca proces activitatea care permite apariţia inovării ndash ca produs şi care se bazează pe un comportament individual social sau de firmă creativ şi dinamic Această activitate include şi cercetarea ndash dezvoltarea

INOVAREA

PRODUS

BUNURI SERVICII

PROCES

TEHNOLOGIC ORGANIZA-TIONAL

Figura nr 1 Componentele inovăriiSursa Adaptare după Ewald Ramestainer bdquoInnovation Categoriesrdquo IP INNO-FOREST

Sopron Ungaria September2007

Procesul inovaţional reprezintă totalitatea etapelor succesive icircn cadrul cărora inovaţia se dezvoltă de la idee la produs tehnologie sau serviciu nou şi se extinde icircn aplicarea practică (Nagicircț 2001) Acesta presupune un şir icircntreg de acţiuni cu caracter ştiinţific tehnologic de proiectare şi experimentare de asemenea şi activităţi de producere şi exploatare a produselor noi precum şi organizaţional financiar şi de comercializare care icircn totalitate rezultă inovaţia

Procesul inovaţional cuprinde următoarele faze (Howells 2004) (1) faza de elaborare (2) faza de implementare(3) faza de difuzie

Prima fază include etapele ce prevăd cercetările ştiinţifice acţiuni de organizare şi pregătire La această fază se creează premise pentru realizarea efectului util al inovaţiei adică activităţi ce ţin de determinarea scopului inovaţiei stabilirea obiectivelor pe care să le realizeze inovaţia fundamentarea tehnico-ştiinţifică a acesteia şi icircn final materializarea ideii inovaţiei

A doua fază este un proces de informare icircn care agenţii economici interesaţi icircn căutarea şi implementare unor idei inovaţionale asimilează inovaţia şi o aplică icircn practică Această fază presupune producerea şi apariţia pe piaţă a noului produs serviciu sau tehnologie

Spre deosebire de alte procese cel inovaţional nu se finalizează la etapa de implementare dar continuă cu difuzia ce indică măsura icircn care şi viteza cu care piaţa

9

accepta inovaţia La această etapă inovaţia se perfecţionează capătă noi caracteristici şi devine mai eficientă din punct de vedere economic Acest fapt deschide noi domenii de aplicare noi pieţe de desfacere şi respectiv noi consumatori pentru care acest produs serviciu sau tehnologie este absolut nou Icircn rezultatul difuziei creşte numărul producătorilor şi a consumatorilor se modifică caracteristicile calitative ale inovaţiilor La această etapă efectul util al inovaţiei se distribuie icircntre autorul invenţiei producătorul precum şi consumatorul acesteia

Competitivitatea icircn cadrul Uniunii Europene este stracircns legată de poziţia ei icircn domeniul inovării şi difuzării noilor tehnologii Mai buna icircnţelegere a factorilor care contribuie la succesul inovării icircn UE este ajutată de folosirea indicatorilor de referinţă - benchmarking-ul ca instrument de identificare a celor mai bune practici Metoda permite aprecierea performanţelor unei ţări regiuni sau icircntreprinderi comparativ cu competitorii săi

Ca răspuns la provocarea lansată de Consiliul Europei la Lisabona au fost utilizaţi anumiţi indicatori de performanţă ca repere care să furnizeze decidenţilor informaţii relevante privind realizările fiecărei ţări icircn domeniul inovării dezvoltării afacerilor şi al utilizării tehnologiilor noi Informaţiile privind activitatea de inovare desfăşurată de icircntreprinderile din UE sunt asigurate printr-o anchetă statistică specială Community Innovation Survey(CIS)

Datele şi informaţiile furnizate de această anchetă stau la baza evaluării indicatorilor parţiali şi sintetici ai inovării Complexitatea procesului de inovare nu poate fi surprinsă printr-un număr redus de indicatori chiar dacă aceştia au caracter sintetic De exemplu poziţiile statelor membre ale UE privite prin prisma principalilor indicatori statistici ai inovării relevă o mare diversitate de situaţii anumiţi indicatori arată că unele ţări europene au adevărate poziţii de lideri mondiali icircn timp ce altele sunt considerabil rămase icircn urmă Aceste situaţii pot fi soluţionate prin utilizarea unui sistem complex de indicatori care surprind diferitele aspecte ale procesului inovării

Potenţialul inovativ al IMM nu este un dat exogen ci este determinat de o multitudine de condiţii social-economice tehnice şi politice Potenţialul inovativ include pe lacircngă capacitatea de a crea inovaţii inputul de resurse care sunt destinate generării inovaţiilor bani echipamente resurse umane Obţinerea unor valori măsurabile ale factorilor implicaţi icircn procesul inovării presupune găsirea unor indicatori adecvaţi care să exprime aspectele fundamentale ale potenţialului inovativ

Indicatorii inovativităţii reprezintă o componentă importantă a sistemului de indicatori calculaţi de EUROSTAT pentru ţările membre şi cele candidate Aceşti indicatori (Innovation Scoreboard) sunt structuraţi icircn grupe organizate pe arii tematice resurse umane crearea de cunoştinţe noi transmiterea şi aplicarea cunoştinţelor şi finanţarea inovaţiilor output şi pieţe

Sistemul de indicatori ai inovării utilizat de ţările UE şi ţările candidate (European Innovation Scoreboard - EIS) este principalul instrument statistic utilizat de European Trendchart on Innovation elaborat pentru a răspunde iniţiativei lansate la Lisabona icircn martie 2000 Acest sistem de indicatori a fost implementat din anul 2001 şi a fost perfecţionat continuu devenind un important punct de referinţă pentru deciziile icircn domeniul politicii inovării ca şi pentru analiştii economici Numărul indicatorilor utilizaţi a sporit treptat de la 20 la 26 icircn icircncercarea de a surprinde aspecte cacirct mai variate ale procesului inovativ Aceşti indicatori sunt valorificaţi sub diferite forme individual cinci indicatori sintetici care acoperă dimensiunile-cheie ale inovării şi un indicator compozit care reuneşte icircntr-o formă standardizată toţi indicatorii parţiali oferind o evaluare sintetică a inovării care permite comparaţii regionale şi la nivel internaţional

Elaborarea sistemului complex de indicatori ai inovării a reprezentat un proces icircndelungat desfăşurat icircn mai multe etape

Primul pas l-a reprezentat identificarea indicatorilor potenţiali relevanţi pentru procesul investiţional capabili să orienteze luarea deciziilor de politică economică conform obiectivului Lisabona A fost elaborată o primă listă de 52 de indicatori ai inovării selectaţi

10

după criteriile relevanţei şi disponibilităţii datelor Aceşti indicatori au fost organizaţi icircn 5 blocuri resursele umane crearea cunoştinţelor inovaţia şi antreprenoriatul descriu inputurile procesului inovaţional icircn timp ce aplicarea şi proprietatea intelectuală se referă la output

Al doilea pas este selectarea indicatorilor finali astfel icircncacirct să se evite redundanţele şi indicatorii puternic corelaţi Icircn această etapă s-a desfăşurat o analiză statistică a relaţiilor dintre cele cinci blocuri de indicatori şi icircntre indicatorii din fiecare bloc Matricea de corelaţie construită pentru fiecare bloc de indicatori a permis identificarea indicatorilor icircntre care există o corelaţie puternică iar analiza statistică a componentei principale a fost folosită pentru a identifica indicatorii-cheie din fiecare grupă

După primele două faze au rămas 26 de indicatori Selecţia lor s-a bazat pe următoarele principii

redundanţa dacă există doi sau mai mulţi indicatori care oferă informaţii asemănătoare se selectează unul singur

impactul politic cacircnd doi indicatori sunt puternic corelaţi şi oferă un mesaj politic puternic se selectează ambii indicatori

disponibilitate sunt preferaţi Indicatorii care sunt disponibili pentru un număr mare de ţări şi care pot fi obţinuţi din bazele de date existente

cacircnd doi indicatori sunt redundanţi este păstrat cel deja inclus icircn listele anterioareIcircn continuare folosind tehnici de regresie a fost completată baza de date cu

informaţiile absente Obţinerea unei imagini de ansamblu privind evoluţia fiecărei ţări in domeniul inovării este posibilă prin sintetizarea indicatorilor parţiali icircntr-un indice general al inovării Este mult mai uşor să se analizeze variaţia unui indicator sintetic decacirct să se caute tendinţe comune de evoluţie ale indicatorilor parţiali Indicatorul sintetic este util pentru ierarhizarea ţărilor pentru evidenţierea decalajelor şi este un instrument util pentru procesul decizional Totuşi construirea unui indicator sintetic nu este lipsită de dificultăţi iar problemele metodologice care apar trebuie rezolvate corespunzător pentru a icircnlătura pericolul interpretării eronate sau manipulării rezultatelor Lista indicatorilor parţiali utilizaţi este revizuită frecvent De exemplu icircn lista indicatorilor parţiali ai EIS 2005 indicatorul bdquorata de penetrare a telecomunicaţiilor simultanerdquo icircnlocuieşte bdquoaccesul la Internet indicatorul bdquoponderea icircntreprinderilor inovative finanţate din surse publice icircnlocuieşte bdquocheltuieli de CD ale firmelor finanţate din surse publice iar indicatorul bdquopatente naţionale la un milion de locuitori dispare

Reunirea indicatorilor parţiali icircntr-un indice sintetic al inovării şi icircn subindici corespunzători grupelor tematice presupune parcurgerea unui algoritm de calcul care porneşte de la standardizarea datelor primare Indicatorii primari se exprimă icircn unităţi de măsură diferite (de exemplu o rezultate la un milion de locuitori) ceea ce nu permite icircnsumarea lor directă

Studiu de cazInovatie de proces - Clusterele

Inovaţiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ asupra societăţii concretizacircndu-se icircn produse şi servicii noi care ne fac viaţa mai uşoară ne măresc productivitatea muncii ne icircmbunătăţesc starea de sănătate şi ne creează buna dispoziţie (Scarborough 2009)

Opțiunea strategică strategică a dezvoltării clusterelor constituie o metodă inovativă de susținere a antreprenoriatului

Ce mai adesea clusterele reunesc firme din același domeniu de activitate Din punct de vedere economic un cluster este o ldquogrupare de companii şi instituţii interconectate care asigură competitivitatea maximă icircntr-un anumit domeniu sau icircntr-o anumită regiunerdquo Acest concept de dezvoltare economică a fost dezvoltat de Michael Porter de la Harvard Business

11

School expert icircn strategii economice globale primul care a recunoscut puterea clusterilor de a lansa economiile regionale Astăzi harta economică a lumii este caracterizată prin ceea ce Porter numeşte ldquoclusterirdquo concentrarea pacircnă la o masă critică icircntr-un loc de industrii şi instituţii ndash de la producători la universităţi şi agenţii guvernamentale ndash care se bucură de un succes competitiv icircntr-un anumit domeniu (Porter 2000)

Icircn abordarea competitivităţii economice teoria pleacă de la nivel microeconomic şi ajunge la nivelul ramurilor industriale şi al economiei modelul diamantului competitiv al lui Porter identifică cinci forţe care influenţează competitivitatea unei ramuri industriale concurenţa icircntre competitorii existenţi pe piaţă ameninţarea noilor competitori ameninţarea noilor substitute ale produselor sau serviciilor proprii şi puterea de negociere a ofertanţilor puterea de cumpărare a solicitanţilor

Un cluster economic este definit ca o concentrare de companii şi industrii icircntr-o regiune geografică care sunt interconectate prin pieţele care le servesc şi prin produsele pe care le produc ca şi prin modul de aprovizionare asociaţiile comerciale şi instituţiile educaţionale Pe scurt un cluster este o concentrare geografică de companii şi instituţii care lucrează icircntr-un anumit domeniu (Porter 1998)

De exemplu icircn cadrul industriei metalurgice clusterul este deschis tuturor companiilor şi organizaţiilor ce lucrează icircn cadrul acestui domeniu

firme de procesare şi prelucrătoare a metalului furnizori ai industriei metalurgice distribuitori comercianţi cu amănuntul şi en-gros furnizorii serviciilor de orice fel pentru industria metalurgică de ex companii de

consultanţă consultanţi legali şi fiscali agenţii de marketing şi Relaţii Publice (PR) agenţii de export instituţii financiare

universităţi instituţii CampD şcoli profesionale sau de meserii cu specializarea industria metalurgicăIcircn plus clusterul doreşte să integreze actorii locali care sunt responsabili sau

contribuie la dezvoltarea regională a regiunii corespunzătoare camere de comerţ asociaţii regionale de afaceri autorităţi locale (administraţii judeţene orăşeneşti etc)

Sarcina principală a clusterului este să furnizeze o platformă cu rolul de a permite şi facilita comunicarea icircntre actorii importanţi din cadrul lanţului industrial pentru creşterea cooperării strategice Această platformă va fi administrată de organizaţia clusterului pentru aceasta existacircnd mai multe variante de management

Un cluster icircn domeniul industriei metalurgice se poate baza pe următoarele domenii de activitate

achizitie comună accesul la piețe noi pregătirea și calificarea de resurse umane icircmbunătățirea accesului la finanțare transferul tehnologic și cercetare dezvoltare

Achiziţie comună Clusterul va furniza servicii de icircmbunătăţire a achiziţiei de materii primare sau

semifabricate şi accesorii Pentru aceasta clusterul va organiza grupuri de cumpărători pentru a contopi comenzile mici şi numeroase icircntr-o comanda unică pentru obţinerea de avantaje de preţ din partea furnizorilor principali Icircntr-o primă fază s-a organizat un grup de lucru de

12

achiziţie comună pentru identificarea nevoilor membrilor şi pentru găsirea de idei concrete privind organizarea acestor grupuri de cumpărători icircn funcţie de categoria de produse dorită Icircntr-o etapă viitoare forumul on-line din cadrul portalului de internet al clusterului va facilita organizarea acestor grupuri

Accesul la pieţe noiClusterul va sprijini activităţile membrilor clusterului de intrare pe pieţele noi

naţionale şi internaţionale Asistenţa constă icircn următoarele servicii participare comună la tacircrguri cu stand comun de informare publicitate prin intermediul unui flyer unei broşuri sau catalog special al membrilor

clusterului furnizarea de informaţii cu privire la exporturi analiză de piaţă pieţe de export pentru

industria metalurgică căutare internaţională de partenericontacte pentru cooperarea cu alte clustere

europene mondiale organizarea de evenimente de matchmaking (bursă de contacte) cu potenţiali clienţi şi

parteneri Online matchmaking prin portalul de internet al clusterului

Pregătirea şi calificarea resurselor umaneUn pachet important de servicii al clusterului este organizarea de seminarii

workshopuri şi cursuri de pregătire Icircn urma rezultatelor workshopului preliminar membrii virtuali ai clusterului au identificat o mare nevoie de cursuri de pregătire profesională şi educaţională a resurselor umane icircn domeniile

Marketing şi vacircnzări Export management General management know-how Metode noi de producţie

Icircmbunătăţirea accesului la finanţe Clusterul va sprijini activ şi va promova accesul la proiecte cu finanţare publică

Căutarea de parteneri pentru proiectele comune europene ale membrilor clusterului Consultanţă pentru depuneri de oferte pentru programele europene PC7 fonduri

structurale etc Seminarii cu tema know-how icircn managementul de proiecte europene

Transfer tehnologic şi CampDActivităţile de transfer tehnologic şi CampD sunt icircncă foarte puţin dezvoltate icircn

Romacircnia Clusterul poate avea ca membri universități Camere de Comerț etc ce pot derula icircn comun evenimente de cooperare pentru consolidarea cooperării icircntre institutele de cercetare şi industria metalurgică asistenţă pentru comercializarea rezultatelor cercetării activităţi de matchmaking icircntre specialişti şi companiile care doresc să achiziţioneze sau să implementeze metode optimizate de producţie Un grup de lucru icircmpreună cu organizaţiile partenere pun la punct detaliile pentru viitoarele servicii ale clusterului icircn acest domeniu

Nodul de comunicaţie dintre managementul clusterului şi participanţi poate fi un portal web Sprijinindu-se pe această platformă de cooperare generală clusterul icircnsuşi va dezvolta şi va oferi servicii specializate de tip cluster pentru membri şi clienţii externi

Icircn unele cercetări nu se face o distincţie clară icircntre clustere reţele de cooperare sau parteneriate şi alianţe locale Principala deosebire care există icircntre clustere şi celelalte forme de concentrare geografică este dată de volatilitatea scăzută a relaţiilor din cadrul clusterelor Reţelele ca şi parteneriatele şi alianţele strategice au un grad mult mai ridicat de volatilitate fiind icircn principal rezultatul unor decizii de acţiune pe orizonturi reduse de timp Literatura

13

evidenţiază existenţa a numeroase tipuri de clustere fiecare dintre acestea avacircnd o traiectorie de evoluţie determinată de nivelul tehnologic general al firmelor participante ritmul şi frecvenţa schimbărilor tehnologice din cadrul clusterului şi nu icircn ultimul racircnd de gradul de coordonare şi de funcţionalitate a reţelelor interne icircn cadrul clusterului (Sandu 2006) Clusterii pot concretiza caracteristicile procesului modern de inovaţie

Clusterii de succes rezumă toate activităţile de care este nevoie pentru a transmite o valoare particulară cumpărătorilor Ei pot apărea chiar şi acolo unde locaţia companiilor nu este determinată de localizarea pieţelor sau a resurselor naturale

22 METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII ANTREPRENORILOR

Metodele de creativitate sunt utilizate icircn vederea găsirii unor idei de noi produse Aceste metode nu urmăresc găsirea de soluţii care să răspundă nevoilor exprimate pe piaţă ci caută să anticipeze evoluţia nevoilor consumatorilor

Metodele de creativitate pot fi icircmpărţite icircn două categorii metode intuitive şi metode raţionale

Alături de aceste metode mai putem adăuga Metoda Grupului Delphi Metoda celor 6 pălării gacircnditoare Tehnica Lotus (floare de nufăr) Metoda grupurilor interdependente (mozaic) Metoda piramidei Starbursting (explozia stelară) etc

Metodele intuitive au la bază ideea că un grup de indivizi este mult mai creativ decacirct fiecare individ care lucrează separat Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat icircn urma interacţiunii dintre membrii grupului Prin aceste metode se valorifică imaginaţia şi intuiţia persoanelor care participă la sedinţele de creativitate

Metodele raţionale presupun căutarea de idei de noi produse pornind de la analiza sistematică a produselor existente Pot fi avute icircn vedere icircn procesul de analiză o serie de aspecte ca caracteristicile produselor existente comportamentul lor icircn consum modalităţile de utilizare situaţiile de consum etc

Brainstorming

Termenul poate fi icircnţeles la modul generic ca o tehnică creativă de grup menită să dea naştere unor idei icircn vederea soluţionării unei probleme Metoda popularizată de Alex Faickney Osborn la sfacircrşitul anilor 30 pare să fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar icircn organizaţii ci şi icircn multe forme de educaţie Icircn dezbateri brainstormingul poate reprezenta etapa de icircnceput a lucrului la o moţiune nouă

Brainstormingul este o metodă care ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare Pentru un brainstorming eficient inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte Astfel exprimarea va deveni liberă şi participanţii la un proces de brainstorming icircşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi Un brainstorming durează icircn jur de o jumătate de oră şi participă icircn medie 10 persoane Se expune un concept sau o idee şi fiecare icircşi spune părerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte inclusiv idei comice sau inaplicabile O variantă a brainstormingului este brainwritingul

Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii care implica participarea mai multor persoane dintre care una colecteaza toate ideile

Reguli de desfasurare Toata lumea participa Se aplica pentru o tema Fii creativ Cu cat mai multe idei cu atat mai bine Fiecare ideacutee este binevenita Fiecare participant- cate o idee pe rand

14

Fara repetitii Dati doar ideea fara poveste Acordati participantilor incredere Idei cat mai trasnite si mai haioase Toate ideile sunt respectate nu se evalueaza Nu radeti nu va incruntati nu criticati Nu descurajati nici o ideacutee Utilizati asociatii de idei Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte largă Metoda poate fi utilizată pentru soluţionarea unor aspecte legate de- creşterea vacircnzărilor - lansarea unor produse noi - temele campaniilor publicitare- repoziţionarea unor produse- crearea unor nume de marcă sau de firme- identificarea unor ambalaje noi- găsirea unor noi canale de distribuţie

Metoda este aplicată pe grupuri de dimensiuni variind icircntre zece persoane şi cacircteva zeci de subiecţi reuniţi icircn acelaşi loc Se recomandă ca grupurile să fie alcătuite din- Persoane avacircnd acelaşi rang ierarhic - Bărbaţi şi femei - Un număr mic de experţi specialişti icircn problema care urmează să fie soluţionată

15

CAPITOLUL 3 ELEMENTE URMĂRITE DE ANTREPRENORI

31 COSTURI

Cheltuieli orice sumă de bani cheltuită pentru derularea activităţii organizaţiei pe parcursul unei perioade contabile şi care se icircnregistrează icircn evidenţa contabilă a acelei perioade Costuri de producţie generale ndash costurile indirecte necesare producţiei care includ de obicei cheltuieli cu materialele şi forţa de muncă ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat şi cheltuielile indirecte ocazionate de funcţionarea fabricii şi a celorlalte facilităţi ale companiei Costuri directe ndash costuri care pot fi identificate ca fiind legate icircn mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaţii) Icircn mod obişnuit acestea includ costul materiilor prime şi al materialelor icircncorporate cheltuieli directe cu forţa de muncă şi alte cheltuieli de producţie specifice care participă direct şi uneori integral la obţinerea produsului finit Costuri indirecte ndash cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) icircn mod direct asupra unei unităţi de produs serviciu activitate a organizaţiei Acestea includ de obicei costul proprietăţii cheltuielile administrative generale şi cheltuielile de desfacere Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaţiei sau costuri de regie (indirecte)Costuri fixe ndash costuri care nu variază odată cu volumul activităţii (deci chiar dacă vacircnzările se dublează o serie de costuri general ndash administrative rămacircn neschimbate şi sunt considerate fixe) Costuri fixe directe ndash sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare icircn mod unic asupra unui segment identificabil (produs grup de produse serviciu piaţă etc) al activităţii organizaţiei Costuri fixe generale (common fixed costs) ndash acele costuri fixe care privesc icircntreaga activitate a organizaţiei sau operaţiunile unora dintre segmentele acesteia (produse grupe de produse pieţe servicii etc) care deci nu pot fi repartizate icircn mod unic direct asupra unui anumit segment (de ex amortizarea clădirilor administraţiei)Costuri semi-variabile ndash costuri care includ atacirct elemente de cost fix cacirct şi de cost variabil de exemplu cheltuieli care variază icircn funcţie de volumul activităţii dar nu direct proporţional De exemplu o notă de plată pentru telefon va fi mai mare icircntr-un trimestru cacircnd cacircnd s-au dat mai multe telefoane dar nu se va dubla dacă numărul telefoanelor date se dublează icircn timp ce elementul de cost bdquochirierdquo rămacircne neschimbat Costuri variabile ndash cheltuielile care variază proporţional cu volumul activităţii (sau cu volumul vacircnzărilor se dublează şi vor fi deci considerate costuri variabile Se mai numesc costuri marginale

EXEMPLE

Cheltuieli directe ndash materii prime salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS pensie şomaj)Cheltuieli indirecte

ndash chirii utilităţi (căldură gaz apă curent gunoi)ndash amortizărindash cheltuieli de icircntreţinere şi funcţionare utilaje şi aparate ndash salarii indirecte (personalul tehnic economic administrativ)ndash cheltuieli cu automobilendash reclamă protocol cheltuieli de deplasare reprezentare ndash consumabile telefon poştăndash consultanţi (financiar contabilitate fiscalitate tehnic marketing)

16

ndash dobacircnzi

17

Studiu de caz - Fabricarea de Ghirlande

COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE

- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT - FOARFECA (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

- TELEFONUL - ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI- CHIRIA PENTRU

CLĂDIREA FABRICII- CARBURANŢI PENTRU

MAŞINĂ- LIPICI (si direct ndash

măsurabil)- TRANSPORTUL

MATERIEI PRIME- SERVICII CONTABILE

VARIABILE

- SALARIILE MUNCITORILOR

- COSTUL CARTOANELOR

- COSTUL PANGLICILOR

- ALTE MATERII PRIME

32 PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) ndash o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut dividendele şi rezervele Marja brută comercială ndash (gross profit margin) ndash diferenţa dintre preţul de vacircnzare al bunurilorserviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului brut) (diferenţa dintre icircncasările totale şi costul produselor vacircndute icircnainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare ndash Operating profitProfitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin cele de capital) din valoarea vacircnzărilor Se poate deduce şi prin adăugarea dobacircnzii de capital la profitul net raportat Se numeşte şi profit din activitatea principală Profitul icircnainte de impozitare ndash profitul realizat de organizaţie după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute dar icircnainte de a fi icircnregistrate impozitul datorat dividendele şi rezervele

18

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

Introducere ndash Obiectivele cursului ndash tematica cursului

Antreprenoriatul este un termen tot mai des folosit icircn ultimul timp şi este frecvent asociat cu probleme legate de alegere

Definiţiile existente despre antreprenoriat fac cel mai adesea referire la rolul funcţional al antreprenorilor şi includ

coordonare inovare neutralizarea incertitudinii furnizare de capital luare a deciziilor proprietate şi alocare a resurselor

Icircntr-adevăr trei dintre cele mai frecvente roluri funcţionale menţionate ale antreprenorilor sunt asociate cu principalele şcoli de gacircndire cu privire la antreprenoriat

Căutarea riscului antreprenorii descrisi de Cantillon sau Knight doresc să-şi asume riscurile asociate cu incertitudine

Inovare antreprenorii descrisi de Schumpeter grăbesc generarea diseminarea şi punerea icircn aplicare a ideilor inovatoare

Căutarea oportunităţii antreprenorii descrisi de Kizner identifica oportunităţi şi reusesc sa obtina profit din acestea (OCDE 1998 11 Carree şi Thurik 2002 8)

Obiectivele cursului

icircnţelegerea noţiunilor generale referitoare la antreprenor ndash care este considerat un veritabil motor al dezvoltării

conceptualizarea noţiunii de formare antreprenorială prezentarea celor mai importante tipuri de intreprinzători icircnsuşirea unor metode de dezvoltare a abilitaţilor antreprenoriale pentru dezvoltarea unui

mod de gacircndire şi acţiune specific antreprenorial

Tematica cursului

1 abordarea generală a antreprenoriatului2 ce inseamna sa fii intreprinzator inovatia antreprenorială - metode de stimulare a

creativităţii (Brainstorming)3 in ce consta activitatea antreprenoriala ndash caracteristici antreprenoriale4 oportunitatile economice si caracteristicile pietei ca element determinant al

initierii si derularii afacerii metode de analiză a ideilor de afaceri (SWOT)5 modul de functionare si managementul afacerii strategia şi mixul de marketing

calculaţia costurilor costuri directeindirecte fixevariabile introducere icircn contabilitate contul de profit şi pierderi fluxul de numerar bilanţului structura şi dezvoltarea unui plan de afaceri

6 strategia de marketing produs preţ promovare plasare7 susţinerea activităţii antreprenoriale

3

CAPITOLUL 1

ABORDAREA CONCEPTULUI DE ANTREPRENORIAT

Stimularea sectorului antreprenorial a devenit o prioritate icircn politicile de dezvoltare economică la nivel internațional prin icircncercarea de a asigurara un mediu de afaceri concurențial stabil și predictibil

Inițiativa antreprenorială contribuie la creșterea complexității economiei teritoriale prin dezvoltarea relațiilor cu alte companii din teritoriu care pot dezvolta activități economice icircn amonte și icircn aval Politicile guvernului ar trebui să stimuleze competitivitatea IMM-urilor pe termen lung avacircnd icircn vedere deficitul major de competitivitate pe care icircl are sectorul IMM din Romacircnia icircn comparație cu IMM-urile din Uniunea Europeană Aceste politici nu ar trebui să se axeze cu precădere pe măsuri de sprijin financiar conjunctural care deși respectă reglementările icircn domeniul concurenței pot introduce multă volatilitate icircn condițiile de operare și icircn anticiparea evoluțiilor din mediul de afaceri

O trasatura distincta a economiilor dezvoltate este reprezentata de rolul vital al antreprenoriatului ca pilon central al cresterii economice Intreprinzatorii motivati gata de a-si asuma riscuri infiinteaza firme noi generatoare de locuri de munca In mod particular progresul tehnologic rapid continua sa genereze noi afaceri si sa duca la dezvoltarea celor existente constituind un factor decisiv pentru adaptarea la noi oportunitati pe piata dobandirea de noi cunostinte si cresterea productivitatii

Intreprinderile mici si mijlocii (IMM-uri) domina scena afacerilor din intreaga lume reprezentind 95 din numarul total de companii (OECD 1997 si Comisia Europeana 2003)Mai mult studiile de profil sublinieaza importanta IMM-urilor pentru crearea de locuri de munca si dezvoltare economica In plus IMM-urile conduc la cresterea competiei pe piata ceea ce are ca rezultat reducerea preturilor imbunatatirea calitatii produselor precum si favorizarea implementarii de noi tehnologii la nivelul firmei

Avind in vedere restrictiile cu care se confrunta micile firme in ce priveste resursele si vulnerabilitatea lor legata de schimbarile de mediu si incertitudinea intelegerea aprofundata a factorilor si mecanismelor care explica dezvoltarea firmelor mici reprezinta un aspect cheie pentru proprietarii de afaceri si economie De aceea exista un interes crescind pentru identificarea principalelor caracteristici ce diferentiaza firmele care inregistreaza crestere fata de cele care nu se dezvolta sau chiar se desfiinteaza Pe de alta parte este important de stiut mai mult despre procesele de crestere si respectiv de dezvoltare prin care trec firmele si de asemenea imbunatatirea cunostintelor noastre despre acei factori care contribuie la cresterea inregistrata de firme este un aspect relevant pentru crearea si aplicarea cuvenite a unor politici de sustinere mai selective

Conform unor statistici recente intreprinderile mici si mijlocii (IMM) reprezinta peste 95 din numarul total al firmelor din Romania Aportul lor la economia actuala este semnificativa intrucat ele influenteaza factori importanti cum ar fi cresterea economica competitivitatea schimbarile in structura economica si ocuparea fortei de munca

Antreprenoriatul a icircnceput să fie recunoscut icircn timpul monarhului francez Ludovic al XIV-lea care obişnuia să afirme că bdquoburghezii şi meşteşugarii vor deveni artizanii bogăţieirdquo O mare contribuţie icircn aprofundarea conceptului de icircntreprinzător şi a rolului acestuia a fost realizată de Schumpeter (Schumpeter 1954)

Cuvacircntul cheie icircn opera acestuia referitoare la icircntreprinzător este inovaţia bdquopersoană cu abilitatea de a organiza resursele şi de a crea ceva nourdquo

bdquoAntreprenorul este activ şi orientat spre profitrdquo (McClelland 1961) sau icircn viziunea lui Steveson bdquoun antreprenor are abilitatea de a identifica şi dezvolta oportunităţile de afacerirdquo

4

Icircn sensul modern al economiei de piaţǎ un antreprenor este un agent economic care adoptǎ un comportament activ şi novator care acceptǎ deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi Icircn acest sens un numǎr semnificativ de societǎţi acordǎ o mare atenţie şi recunoaştere antreprenorilor icircn mare parte şi datoritǎ aportului pe care icircl aduc aceştia la evoluţia mediului antreprenorial şi a influenţei pe care o au asupra indicatorilor macroeconomici antreprenorii fiind numiţi şi bdquopersoane care lucrează pentru sinerdquo(Bates)

Icircn prezent icircntreprinzător este considerată persoana care iniţiază sau preia o afacere asumacircndu-şi uneori anumite riscuri pe care mai mulţi oameni obişnuiţi nu ar face-o iar alteori aplicacircnd cunoştinţele fundamentale icircntr-un mod cu totul original pentru a-şi asigura succesul afacerii (Burns 1990)

Icircn economia de piață bazată pe concurență și risc dezvoltarea și susțierea antreprenoriatului reprezintă o prioritate Se vorbește icircn ultimul timp tot mai mult de o economie antreprenorială icircn care creșterea economică este susținută de icircntreprinderile mici și mijlocii acestea fiind rezultatul concretizării inițiativelor antreprenoriale

Majoritatea definiţiilor consideră ca fundamentale următoarele caracteristici Caracteristica creativă considerată caracteristica de bază ce va da startul unei noi

afaceri Caracteristica de inovaţie sub cele doua forme inovație de produs și inovație de

proces presupunacircnd că afacerea implică un nou produs proces piaţă material şi de asemenea o nouă organizaţie

Caracteristica asumării riscului proprietarul afacerii poartă riscul posibilei pierderi sau falimentului afacerii

Caracteristica administrării afacerii a managementului general proprietarul afacerii va aloca resursele materiale umane financiare și informaționale necesare derulării afacerii

Antreprenorul (icircntreprinzătorul) este acea persoană care icircşi asumă riscul icircnceperii propriei afaceri dar şi cel care prin inovaţie şi creativitate poate promova succesul firmei din care face parteTermenul de antreprenor și icircntreprinzator sunt sinonime Icircntreprinzătorul este acea persoană care iniţiază singură sau icircn asociere o afacere asumacircndu-şi riscul de a investi capital şi anumite responsabilităţi de a conduce firmaDe regulă icircntreprinzătorii dispun de experienţă profesională dar icircn prezent majoritatea ignoră cunoaşterea managerială

Profilul unui icircntreprinzător este definit de următoarele trăsături- Un simţ dezvoltat de independenţă- Dorinţa de a-şi asuma o responsabilitate şi de a conduce o afacere - Capacitatea crescută la efort intens şi de durată- Preferinţa pentru afaceri cu grad mediu de risc- Reacţie rapidă decizii prompte icircn activitatea curentă - Organizare eficientă a timpului de muncă

In literatura clasică s-au identificat trei tipuri de icircntreprinzători1) Icircntreprinzători conducători al căror obiectiv principal icircl constituie siguranţa2) Icircntreprinzători inovativi al căror obiectiv principal este dorinţa de a avea senzaţii3) Icircntreprinzători controlori care urmăresc cacircştigarea şi menţinerea puteriiExistă și alte teorii privind clasificarea icircntreprinzătorilor cum ar fi

Teoria Vesper(1980) ndash 11 categorii de tipuri de icircntreprizători

5

bull Indivizii singuratici care lucrează pentru ei icircnsăşibull Indivizii care formează echipebull Inovatorii singuraticibull Indivizii care copiază vedetebull Indivizii care exploatează economiile de scarăbull Persoanele care acumulează capitalbull Indivizii specializaţi icircn achiziţiibull Artiştii vacircnzătorii ndash cumpărătoriibull Specialiştii icircn conglomerăribull Speculatoriibull Manipulatorii de valoare

Schuman(1982) ndash 10 tipuri de icircntreprinzătoribull Independentul care porneşte afacerea de la zerobull Achizitorulbull Succesorul icircntr-o afacere de familiebull Succesorul icircntr-o afacere exterioară familieibull Franşizorulbull Franşizatulbull Antreprenorul conducător al unei corporaţiibull Antreprenorul non profitbull Individul care lucrează pentru sinebull Alţii

Văduva(2004) - 3 tipuri distincte de icircntreprinzătoribull Creatorii ndash pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau serviciu noubull Moştenitorii ndash moştenesc o afacere sau intră intr-o afacere de familiebull Administratorii ndash care cumpară o afacere sau o franşiză

Evoluţia rolului icircntreprinzătorilor a fost puternic influenţată de principiile şi tehnicile manageriale fiind icircn stracircnsă legătură cu mediul social din care provine icircntreprinzătorul El trebuie să fie conştient că icircşi asumă responsabilităţi de natură economică etică socială faţă de angajat furnizor clienţi2

Antreprenoriatul nu mai este un concept abstract Exista cerere si interes din ce in ce mai mare pentru plasarea antreprenoriatului (crearea de noi afaceri) ca element cheie in procesul de dezvoltare si revitalizare a zonelor mai putin dezvoltate din Europa Mai mult cresterea gradului de constientizare in ultimul deceniu a importantei intreprinderilor nou create si a intreprinderilor mici si mijlocii (IMM-uri) in cadrul dezvoltarii economice a determinat multe administratii publice formate din membri ai tuturor formatiunilor politice si la toate nivelurile sa creeze politici care sa favorizeze si sa stimuleze crearea de noi firme De asemenea activitatea antreprenoriala a trezit interesul multor cercetatori din mediul universitar care au demonstrat ca niveluri ridicate ale activitatii antreprenoriale pot avea efecte pozitive asupra generarii de locuri de munca si cresterii economice

2 Dobrotă Niţă ndash Economie politică O tratare unitară a problemelor vitale ale oamenilor (Ed Economică Bucureşti 1997)

6

Antreprenoriat icircn Romacircnia

Icircn Romacircnia antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes datorităbull lipsei de capital iniţialbull atitudinii faţă de riscbull lipsei de icircncurajare din partea statului etc

Icircn acest context susţinerea antreprenoriatului in Romacircnia se poate face prinbull Susţinerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de educare

managerialăbull Schimburi de experienţă cu icircntreprinderi similare din ţările cu experienţă mai vastă icircn

domeniul antreprenorialbull Icircncurajarea IMM ndash urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvoltă idei cu

potenţial de successbull Reducerea obstacolelor birocratice icircn icircnfiinţarea şi funcţionarea IMM-urilor

Astfel guvernele sau administratiile locale ar putea introduce politici specifice pentru a imbunatati abilitatile individuale prin procesul antreprenorial Aceste politici ar trebui sa aiba sa se adreseze sistemului educational prin programe de pregatire cit si de asistenta tehnica Este necesara o implicare mult mai activa a universitatilor pentru cresterea cunostintelor legate de antreprenoriat si afaceri precum si a capacitatilor si motivatiilor individuale Programele de pregatire si de asistenta tehnica ar trebui sa stimuleze interactiunea intre firmele deja existente si persoanele particulare pentru a face ca potentialii intreprinzatori sa capete experienta ce poate fi vitala pentru dezvoltarea mai multor intreprinderi de succes

In plus se recomanda introducerea de politici care promoveaza formarea de echipe de intreprinzatori Aceste actiuni ar trebui sa promoveze comunicarea intre antreprenori si persoanele fie interesate fie implicate in activitati de antreprenoriat si ar putea include programe specifice care presupun lucrul in echipe sau locuri de intilnire unde se pot face contacte intre participanti sau gasi parteneri

7

CAPITOLUL 2 INOVATIA SI CREATIVITATEA ANTREPRENORIALĂ

21 INOVAȚIA ANTREPRENORIALĂ

Ca şi categorie economică noţiunea de ldquoinovaţierdquo a fost analizată pentru prima dată icircn primul deceniu al secolului XX de către savantul austriac J Schumpeter Astfel icircn lucrarea sa bdquoTeoria dezvoltării economicerdquo inovaţia se tratează ca totalitatea modificărilor cu scopul implementării şi utilizării noilor tipuri de produse mijloace de producţie şi transport pieţe de desfacere şi forme de organizare a procesului de producţie (Schumpeter 1912) Economistul austriac Schumpeter a abordat pentru prima dată icircn 1942 mecanismele şi factorii procesului de inovare argumentacircnd că spiritul antreprenorial şi posibilitatea obţinerii unui monopol temporar ar putea stimula introducerea de noi produse pe piaţă A definit acest fenomen bdquodistrugere creativărdquo fenomen prin care structura de piaţă anterioară este icircnlocuită pentru a face loc unei inovări de succes

O altă definiţie a noţiunii de ldquoinovaţierdquo este dată de Peter Drucker Astfel el vede inovaţia ca fiind instrumentul specific al antreprenorilor mijlocul cu care ei exploatează schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Drucker 1994)

Definiţia utilizată icircn prezent de Comisia Europeană tratează inovarea ca transformarea unor noi cunoştinţe icircn beneficii economice şi sociale ca rezultat al unor interacţiuni dintre diferiţi subiecţi a unui sistem care include firme instituţii de cercetare şi finanţatori icircn cadrul unui mediu local naţional şi internaţional(OECD)

Definiţia cea mai utilizată icircn prezent este cea confirmată icircn documentele OECD care prezintă inovarea ca fiind procesul global de creativitate tehnologică şi comercială transferul unei noi idei sau a unui nou concept pacircnă la stadiul final al unui nou produs proces sau activitate de service acceptate de piaţă

Definiţia utilizată de către instituţiile UE icircncepacircnd cu decembrie 2002 este inovarea reprezintă conversia unor noi cunoştinţe icircn beneficii economice şi sociale ca rezultat al unor interacţiuni complexe icircntre numeroşi actori icircn cadrul unui sistem constacircnd icircntr-un mediu (local naţional regional) format din firme institute de cercetare finanţatori precum şi reţele prin care toţi aceştia intră icircn contact

Din definiţiile enunţate mai sus se reflectă abordarea inovaţiei sub următoarele aspecte

inovaţia se determină ca rezultatul final al activităţii ştiinţifice (tehnică sau tehnologie nouă produs nou etc)

inovaţia se abordează ca un proces de creare implementare şi extindere a noilor tehnologii a noilor forme de organizare etc

inovaţia ca rezultat şi ca proces are drept scop transformarea cunoştinţelor ştiinţificetehnologice icircn produse care satisfac cerinţele consumatorilor

inovaţia se precizează ca rezultat al unui proces de investiţie icircn cercetări şi elaborări ştiinţifice prin crearea de noi produse tehnologii metode etc icircn scopul obţinerii profitului Inovaţia este unul din subiectele din ce icircn ce mai des dezbatute icircn toate domeniile Se

vorbeşte despre inovaţie ca modalitate de a iniţia şi de a gestiona schimbarea de a face lucrurile altfel pentru a determina impact asupra calităţii muncii şi vieţii noastre

Istoric privind după a doua jumătate a secolului XX multe companii s-au dezvoltat icircn principal datorită unei politici tehnico-economice inovatoare

Inovaţia şi performanţa economică comportamentul inovativ managementul schimbării sunt numai cacircteva din orientările economice ce au legătură directă cu generarea performanţei economice icircn toate domeniile Organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţii şi să perceapă schimbarea ca pe o ocazie şi nu ca pe o ameninţare şi din aceste considerente este

8

obligatorie evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanţelor obţinute de manageri din punct de vedere inovativ

Analiza procesului inovaționalIcircn literatura economică atacirct pe plan internaţional dar şi icircn contextul naţional inovarea

este privită şi tratată sub următoarele aspecte Inovarea ndash ca produs o nouă funcţie sau icircmbunătăţirea funcţionalităţii unui produs

proces sau serviciu icircn oricare dintre domenii şi care ar putea sau poate să răspundă cererii pieţei sau care ar putea sau poate genera o nouă cerere a pieţei

Inovarea ndash ca proces activitatea care permite apariţia inovării ndash ca produs şi care se bazează pe un comportament individual social sau de firmă creativ şi dinamic Această activitate include şi cercetarea ndash dezvoltarea

INOVAREA

PRODUS

BUNURI SERVICII

PROCES

TEHNOLOGIC ORGANIZA-TIONAL

Figura nr 1 Componentele inovăriiSursa Adaptare după Ewald Ramestainer bdquoInnovation Categoriesrdquo IP INNO-FOREST

Sopron Ungaria September2007

Procesul inovaţional reprezintă totalitatea etapelor succesive icircn cadrul cărora inovaţia se dezvoltă de la idee la produs tehnologie sau serviciu nou şi se extinde icircn aplicarea practică (Nagicircț 2001) Acesta presupune un şir icircntreg de acţiuni cu caracter ştiinţific tehnologic de proiectare şi experimentare de asemenea şi activităţi de producere şi exploatare a produselor noi precum şi organizaţional financiar şi de comercializare care icircn totalitate rezultă inovaţia

Procesul inovaţional cuprinde următoarele faze (Howells 2004) (1) faza de elaborare (2) faza de implementare(3) faza de difuzie

Prima fază include etapele ce prevăd cercetările ştiinţifice acţiuni de organizare şi pregătire La această fază se creează premise pentru realizarea efectului util al inovaţiei adică activităţi ce ţin de determinarea scopului inovaţiei stabilirea obiectivelor pe care să le realizeze inovaţia fundamentarea tehnico-ştiinţifică a acesteia şi icircn final materializarea ideii inovaţiei

A doua fază este un proces de informare icircn care agenţii economici interesaţi icircn căutarea şi implementare unor idei inovaţionale asimilează inovaţia şi o aplică icircn practică Această fază presupune producerea şi apariţia pe piaţă a noului produs serviciu sau tehnologie

Spre deosebire de alte procese cel inovaţional nu se finalizează la etapa de implementare dar continuă cu difuzia ce indică măsura icircn care şi viteza cu care piaţa

9

accepta inovaţia La această etapă inovaţia se perfecţionează capătă noi caracteristici şi devine mai eficientă din punct de vedere economic Acest fapt deschide noi domenii de aplicare noi pieţe de desfacere şi respectiv noi consumatori pentru care acest produs serviciu sau tehnologie este absolut nou Icircn rezultatul difuziei creşte numărul producătorilor şi a consumatorilor se modifică caracteristicile calitative ale inovaţiilor La această etapă efectul util al inovaţiei se distribuie icircntre autorul invenţiei producătorul precum şi consumatorul acesteia

Competitivitatea icircn cadrul Uniunii Europene este stracircns legată de poziţia ei icircn domeniul inovării şi difuzării noilor tehnologii Mai buna icircnţelegere a factorilor care contribuie la succesul inovării icircn UE este ajutată de folosirea indicatorilor de referinţă - benchmarking-ul ca instrument de identificare a celor mai bune practici Metoda permite aprecierea performanţelor unei ţări regiuni sau icircntreprinderi comparativ cu competitorii săi

Ca răspuns la provocarea lansată de Consiliul Europei la Lisabona au fost utilizaţi anumiţi indicatori de performanţă ca repere care să furnizeze decidenţilor informaţii relevante privind realizările fiecărei ţări icircn domeniul inovării dezvoltării afacerilor şi al utilizării tehnologiilor noi Informaţiile privind activitatea de inovare desfăşurată de icircntreprinderile din UE sunt asigurate printr-o anchetă statistică specială Community Innovation Survey(CIS)

Datele şi informaţiile furnizate de această anchetă stau la baza evaluării indicatorilor parţiali şi sintetici ai inovării Complexitatea procesului de inovare nu poate fi surprinsă printr-un număr redus de indicatori chiar dacă aceştia au caracter sintetic De exemplu poziţiile statelor membre ale UE privite prin prisma principalilor indicatori statistici ai inovării relevă o mare diversitate de situaţii anumiţi indicatori arată că unele ţări europene au adevărate poziţii de lideri mondiali icircn timp ce altele sunt considerabil rămase icircn urmă Aceste situaţii pot fi soluţionate prin utilizarea unui sistem complex de indicatori care surprind diferitele aspecte ale procesului inovării

Potenţialul inovativ al IMM nu este un dat exogen ci este determinat de o multitudine de condiţii social-economice tehnice şi politice Potenţialul inovativ include pe lacircngă capacitatea de a crea inovaţii inputul de resurse care sunt destinate generării inovaţiilor bani echipamente resurse umane Obţinerea unor valori măsurabile ale factorilor implicaţi icircn procesul inovării presupune găsirea unor indicatori adecvaţi care să exprime aspectele fundamentale ale potenţialului inovativ

Indicatorii inovativităţii reprezintă o componentă importantă a sistemului de indicatori calculaţi de EUROSTAT pentru ţările membre şi cele candidate Aceşti indicatori (Innovation Scoreboard) sunt structuraţi icircn grupe organizate pe arii tematice resurse umane crearea de cunoştinţe noi transmiterea şi aplicarea cunoştinţelor şi finanţarea inovaţiilor output şi pieţe

Sistemul de indicatori ai inovării utilizat de ţările UE şi ţările candidate (European Innovation Scoreboard - EIS) este principalul instrument statistic utilizat de European Trendchart on Innovation elaborat pentru a răspunde iniţiativei lansate la Lisabona icircn martie 2000 Acest sistem de indicatori a fost implementat din anul 2001 şi a fost perfecţionat continuu devenind un important punct de referinţă pentru deciziile icircn domeniul politicii inovării ca şi pentru analiştii economici Numărul indicatorilor utilizaţi a sporit treptat de la 20 la 26 icircn icircncercarea de a surprinde aspecte cacirct mai variate ale procesului inovativ Aceşti indicatori sunt valorificaţi sub diferite forme individual cinci indicatori sintetici care acoperă dimensiunile-cheie ale inovării şi un indicator compozit care reuneşte icircntr-o formă standardizată toţi indicatorii parţiali oferind o evaluare sintetică a inovării care permite comparaţii regionale şi la nivel internaţional

Elaborarea sistemului complex de indicatori ai inovării a reprezentat un proces icircndelungat desfăşurat icircn mai multe etape

Primul pas l-a reprezentat identificarea indicatorilor potenţiali relevanţi pentru procesul investiţional capabili să orienteze luarea deciziilor de politică economică conform obiectivului Lisabona A fost elaborată o primă listă de 52 de indicatori ai inovării selectaţi

10

după criteriile relevanţei şi disponibilităţii datelor Aceşti indicatori au fost organizaţi icircn 5 blocuri resursele umane crearea cunoştinţelor inovaţia şi antreprenoriatul descriu inputurile procesului inovaţional icircn timp ce aplicarea şi proprietatea intelectuală se referă la output

Al doilea pas este selectarea indicatorilor finali astfel icircncacirct să se evite redundanţele şi indicatorii puternic corelaţi Icircn această etapă s-a desfăşurat o analiză statistică a relaţiilor dintre cele cinci blocuri de indicatori şi icircntre indicatorii din fiecare bloc Matricea de corelaţie construită pentru fiecare bloc de indicatori a permis identificarea indicatorilor icircntre care există o corelaţie puternică iar analiza statistică a componentei principale a fost folosită pentru a identifica indicatorii-cheie din fiecare grupă

După primele două faze au rămas 26 de indicatori Selecţia lor s-a bazat pe următoarele principii

redundanţa dacă există doi sau mai mulţi indicatori care oferă informaţii asemănătoare se selectează unul singur

impactul politic cacircnd doi indicatori sunt puternic corelaţi şi oferă un mesaj politic puternic se selectează ambii indicatori

disponibilitate sunt preferaţi Indicatorii care sunt disponibili pentru un număr mare de ţări şi care pot fi obţinuţi din bazele de date existente

cacircnd doi indicatori sunt redundanţi este păstrat cel deja inclus icircn listele anterioareIcircn continuare folosind tehnici de regresie a fost completată baza de date cu

informaţiile absente Obţinerea unei imagini de ansamblu privind evoluţia fiecărei ţări in domeniul inovării este posibilă prin sintetizarea indicatorilor parţiali icircntr-un indice general al inovării Este mult mai uşor să se analizeze variaţia unui indicator sintetic decacirct să se caute tendinţe comune de evoluţie ale indicatorilor parţiali Indicatorul sintetic este util pentru ierarhizarea ţărilor pentru evidenţierea decalajelor şi este un instrument util pentru procesul decizional Totuşi construirea unui indicator sintetic nu este lipsită de dificultăţi iar problemele metodologice care apar trebuie rezolvate corespunzător pentru a icircnlătura pericolul interpretării eronate sau manipulării rezultatelor Lista indicatorilor parţiali utilizaţi este revizuită frecvent De exemplu icircn lista indicatorilor parţiali ai EIS 2005 indicatorul bdquorata de penetrare a telecomunicaţiilor simultanerdquo icircnlocuieşte bdquoaccesul la Internet indicatorul bdquoponderea icircntreprinderilor inovative finanţate din surse publice icircnlocuieşte bdquocheltuieli de CD ale firmelor finanţate din surse publice iar indicatorul bdquopatente naţionale la un milion de locuitori dispare

Reunirea indicatorilor parţiali icircntr-un indice sintetic al inovării şi icircn subindici corespunzători grupelor tematice presupune parcurgerea unui algoritm de calcul care porneşte de la standardizarea datelor primare Indicatorii primari se exprimă icircn unităţi de măsură diferite (de exemplu o rezultate la un milion de locuitori) ceea ce nu permite icircnsumarea lor directă

Studiu de cazInovatie de proces - Clusterele

Inovaţiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ asupra societăţii concretizacircndu-se icircn produse şi servicii noi care ne fac viaţa mai uşoară ne măresc productivitatea muncii ne icircmbunătăţesc starea de sănătate şi ne creează buna dispoziţie (Scarborough 2009)

Opțiunea strategică strategică a dezvoltării clusterelor constituie o metodă inovativă de susținere a antreprenoriatului

Ce mai adesea clusterele reunesc firme din același domeniu de activitate Din punct de vedere economic un cluster este o ldquogrupare de companii şi instituţii interconectate care asigură competitivitatea maximă icircntr-un anumit domeniu sau icircntr-o anumită regiunerdquo Acest concept de dezvoltare economică a fost dezvoltat de Michael Porter de la Harvard Business

11

School expert icircn strategii economice globale primul care a recunoscut puterea clusterilor de a lansa economiile regionale Astăzi harta economică a lumii este caracterizată prin ceea ce Porter numeşte ldquoclusterirdquo concentrarea pacircnă la o masă critică icircntr-un loc de industrii şi instituţii ndash de la producători la universităţi şi agenţii guvernamentale ndash care se bucură de un succes competitiv icircntr-un anumit domeniu (Porter 2000)

Icircn abordarea competitivităţii economice teoria pleacă de la nivel microeconomic şi ajunge la nivelul ramurilor industriale şi al economiei modelul diamantului competitiv al lui Porter identifică cinci forţe care influenţează competitivitatea unei ramuri industriale concurenţa icircntre competitorii existenţi pe piaţă ameninţarea noilor competitori ameninţarea noilor substitute ale produselor sau serviciilor proprii şi puterea de negociere a ofertanţilor puterea de cumpărare a solicitanţilor

Un cluster economic este definit ca o concentrare de companii şi industrii icircntr-o regiune geografică care sunt interconectate prin pieţele care le servesc şi prin produsele pe care le produc ca şi prin modul de aprovizionare asociaţiile comerciale şi instituţiile educaţionale Pe scurt un cluster este o concentrare geografică de companii şi instituţii care lucrează icircntr-un anumit domeniu (Porter 1998)

De exemplu icircn cadrul industriei metalurgice clusterul este deschis tuturor companiilor şi organizaţiilor ce lucrează icircn cadrul acestui domeniu

firme de procesare şi prelucrătoare a metalului furnizori ai industriei metalurgice distribuitori comercianţi cu amănuntul şi en-gros furnizorii serviciilor de orice fel pentru industria metalurgică de ex companii de

consultanţă consultanţi legali şi fiscali agenţii de marketing şi Relaţii Publice (PR) agenţii de export instituţii financiare

universităţi instituţii CampD şcoli profesionale sau de meserii cu specializarea industria metalurgicăIcircn plus clusterul doreşte să integreze actorii locali care sunt responsabili sau

contribuie la dezvoltarea regională a regiunii corespunzătoare camere de comerţ asociaţii regionale de afaceri autorităţi locale (administraţii judeţene orăşeneşti etc)

Sarcina principală a clusterului este să furnizeze o platformă cu rolul de a permite şi facilita comunicarea icircntre actorii importanţi din cadrul lanţului industrial pentru creşterea cooperării strategice Această platformă va fi administrată de organizaţia clusterului pentru aceasta existacircnd mai multe variante de management

Un cluster icircn domeniul industriei metalurgice se poate baza pe următoarele domenii de activitate

achizitie comună accesul la piețe noi pregătirea și calificarea de resurse umane icircmbunătățirea accesului la finanțare transferul tehnologic și cercetare dezvoltare

Achiziţie comună Clusterul va furniza servicii de icircmbunătăţire a achiziţiei de materii primare sau

semifabricate şi accesorii Pentru aceasta clusterul va organiza grupuri de cumpărători pentru a contopi comenzile mici şi numeroase icircntr-o comanda unică pentru obţinerea de avantaje de preţ din partea furnizorilor principali Icircntr-o primă fază s-a organizat un grup de lucru de

12

achiziţie comună pentru identificarea nevoilor membrilor şi pentru găsirea de idei concrete privind organizarea acestor grupuri de cumpărători icircn funcţie de categoria de produse dorită Icircntr-o etapă viitoare forumul on-line din cadrul portalului de internet al clusterului va facilita organizarea acestor grupuri

Accesul la pieţe noiClusterul va sprijini activităţile membrilor clusterului de intrare pe pieţele noi

naţionale şi internaţionale Asistenţa constă icircn următoarele servicii participare comună la tacircrguri cu stand comun de informare publicitate prin intermediul unui flyer unei broşuri sau catalog special al membrilor

clusterului furnizarea de informaţii cu privire la exporturi analiză de piaţă pieţe de export pentru

industria metalurgică căutare internaţională de partenericontacte pentru cooperarea cu alte clustere

europene mondiale organizarea de evenimente de matchmaking (bursă de contacte) cu potenţiali clienţi şi

parteneri Online matchmaking prin portalul de internet al clusterului

Pregătirea şi calificarea resurselor umaneUn pachet important de servicii al clusterului este organizarea de seminarii

workshopuri şi cursuri de pregătire Icircn urma rezultatelor workshopului preliminar membrii virtuali ai clusterului au identificat o mare nevoie de cursuri de pregătire profesională şi educaţională a resurselor umane icircn domeniile

Marketing şi vacircnzări Export management General management know-how Metode noi de producţie

Icircmbunătăţirea accesului la finanţe Clusterul va sprijini activ şi va promova accesul la proiecte cu finanţare publică

Căutarea de parteneri pentru proiectele comune europene ale membrilor clusterului Consultanţă pentru depuneri de oferte pentru programele europene PC7 fonduri

structurale etc Seminarii cu tema know-how icircn managementul de proiecte europene

Transfer tehnologic şi CampDActivităţile de transfer tehnologic şi CampD sunt icircncă foarte puţin dezvoltate icircn

Romacircnia Clusterul poate avea ca membri universități Camere de Comerț etc ce pot derula icircn comun evenimente de cooperare pentru consolidarea cooperării icircntre institutele de cercetare şi industria metalurgică asistenţă pentru comercializarea rezultatelor cercetării activităţi de matchmaking icircntre specialişti şi companiile care doresc să achiziţioneze sau să implementeze metode optimizate de producţie Un grup de lucru icircmpreună cu organizaţiile partenere pun la punct detaliile pentru viitoarele servicii ale clusterului icircn acest domeniu

Nodul de comunicaţie dintre managementul clusterului şi participanţi poate fi un portal web Sprijinindu-se pe această platformă de cooperare generală clusterul icircnsuşi va dezvolta şi va oferi servicii specializate de tip cluster pentru membri şi clienţii externi

Icircn unele cercetări nu se face o distincţie clară icircntre clustere reţele de cooperare sau parteneriate şi alianţe locale Principala deosebire care există icircntre clustere şi celelalte forme de concentrare geografică este dată de volatilitatea scăzută a relaţiilor din cadrul clusterelor Reţelele ca şi parteneriatele şi alianţele strategice au un grad mult mai ridicat de volatilitate fiind icircn principal rezultatul unor decizii de acţiune pe orizonturi reduse de timp Literatura

13

evidenţiază existenţa a numeroase tipuri de clustere fiecare dintre acestea avacircnd o traiectorie de evoluţie determinată de nivelul tehnologic general al firmelor participante ritmul şi frecvenţa schimbărilor tehnologice din cadrul clusterului şi nu icircn ultimul racircnd de gradul de coordonare şi de funcţionalitate a reţelelor interne icircn cadrul clusterului (Sandu 2006) Clusterii pot concretiza caracteristicile procesului modern de inovaţie

Clusterii de succes rezumă toate activităţile de care este nevoie pentru a transmite o valoare particulară cumpărătorilor Ei pot apărea chiar şi acolo unde locaţia companiilor nu este determinată de localizarea pieţelor sau a resurselor naturale

22 METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII ANTREPRENORILOR

Metodele de creativitate sunt utilizate icircn vederea găsirii unor idei de noi produse Aceste metode nu urmăresc găsirea de soluţii care să răspundă nevoilor exprimate pe piaţă ci caută să anticipeze evoluţia nevoilor consumatorilor

Metodele de creativitate pot fi icircmpărţite icircn două categorii metode intuitive şi metode raţionale

Alături de aceste metode mai putem adăuga Metoda Grupului Delphi Metoda celor 6 pălării gacircnditoare Tehnica Lotus (floare de nufăr) Metoda grupurilor interdependente (mozaic) Metoda piramidei Starbursting (explozia stelară) etc

Metodele intuitive au la bază ideea că un grup de indivizi este mult mai creativ decacirct fiecare individ care lucrează separat Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat icircn urma interacţiunii dintre membrii grupului Prin aceste metode se valorifică imaginaţia şi intuiţia persoanelor care participă la sedinţele de creativitate

Metodele raţionale presupun căutarea de idei de noi produse pornind de la analiza sistematică a produselor existente Pot fi avute icircn vedere icircn procesul de analiză o serie de aspecte ca caracteristicile produselor existente comportamentul lor icircn consum modalităţile de utilizare situaţiile de consum etc

Brainstorming

Termenul poate fi icircnţeles la modul generic ca o tehnică creativă de grup menită să dea naştere unor idei icircn vederea soluţionării unei probleme Metoda popularizată de Alex Faickney Osborn la sfacircrşitul anilor 30 pare să fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar icircn organizaţii ci şi icircn multe forme de educaţie Icircn dezbateri brainstormingul poate reprezenta etapa de icircnceput a lucrului la o moţiune nouă

Brainstormingul este o metodă care ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare Pentru un brainstorming eficient inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte Astfel exprimarea va deveni liberă şi participanţii la un proces de brainstorming icircşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi Un brainstorming durează icircn jur de o jumătate de oră şi participă icircn medie 10 persoane Se expune un concept sau o idee şi fiecare icircşi spune părerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte inclusiv idei comice sau inaplicabile O variantă a brainstormingului este brainwritingul

Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii care implica participarea mai multor persoane dintre care una colecteaza toate ideile

Reguli de desfasurare Toata lumea participa Se aplica pentru o tema Fii creativ Cu cat mai multe idei cu atat mai bine Fiecare ideacutee este binevenita Fiecare participant- cate o idee pe rand

14

Fara repetitii Dati doar ideea fara poveste Acordati participantilor incredere Idei cat mai trasnite si mai haioase Toate ideile sunt respectate nu se evalueaza Nu radeti nu va incruntati nu criticati Nu descurajati nici o ideacutee Utilizati asociatii de idei Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte largă Metoda poate fi utilizată pentru soluţionarea unor aspecte legate de- creşterea vacircnzărilor - lansarea unor produse noi - temele campaniilor publicitare- repoziţionarea unor produse- crearea unor nume de marcă sau de firme- identificarea unor ambalaje noi- găsirea unor noi canale de distribuţie

Metoda este aplicată pe grupuri de dimensiuni variind icircntre zece persoane şi cacircteva zeci de subiecţi reuniţi icircn acelaşi loc Se recomandă ca grupurile să fie alcătuite din- Persoane avacircnd acelaşi rang ierarhic - Bărbaţi şi femei - Un număr mic de experţi specialişti icircn problema care urmează să fie soluţionată

15

CAPITOLUL 3 ELEMENTE URMĂRITE DE ANTREPRENORI

31 COSTURI

Cheltuieli orice sumă de bani cheltuită pentru derularea activităţii organizaţiei pe parcursul unei perioade contabile şi care se icircnregistrează icircn evidenţa contabilă a acelei perioade Costuri de producţie generale ndash costurile indirecte necesare producţiei care includ de obicei cheltuieli cu materialele şi forţa de muncă ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat şi cheltuielile indirecte ocazionate de funcţionarea fabricii şi a celorlalte facilităţi ale companiei Costuri directe ndash costuri care pot fi identificate ca fiind legate icircn mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaţii) Icircn mod obişnuit acestea includ costul materiilor prime şi al materialelor icircncorporate cheltuieli directe cu forţa de muncă şi alte cheltuieli de producţie specifice care participă direct şi uneori integral la obţinerea produsului finit Costuri indirecte ndash cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) icircn mod direct asupra unei unităţi de produs serviciu activitate a organizaţiei Acestea includ de obicei costul proprietăţii cheltuielile administrative generale şi cheltuielile de desfacere Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaţiei sau costuri de regie (indirecte)Costuri fixe ndash costuri care nu variază odată cu volumul activităţii (deci chiar dacă vacircnzările se dublează o serie de costuri general ndash administrative rămacircn neschimbate şi sunt considerate fixe) Costuri fixe directe ndash sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare icircn mod unic asupra unui segment identificabil (produs grup de produse serviciu piaţă etc) al activităţii organizaţiei Costuri fixe generale (common fixed costs) ndash acele costuri fixe care privesc icircntreaga activitate a organizaţiei sau operaţiunile unora dintre segmentele acesteia (produse grupe de produse pieţe servicii etc) care deci nu pot fi repartizate icircn mod unic direct asupra unui anumit segment (de ex amortizarea clădirilor administraţiei)Costuri semi-variabile ndash costuri care includ atacirct elemente de cost fix cacirct şi de cost variabil de exemplu cheltuieli care variază icircn funcţie de volumul activităţii dar nu direct proporţional De exemplu o notă de plată pentru telefon va fi mai mare icircntr-un trimestru cacircnd cacircnd s-au dat mai multe telefoane dar nu se va dubla dacă numărul telefoanelor date se dublează icircn timp ce elementul de cost bdquochirierdquo rămacircne neschimbat Costuri variabile ndash cheltuielile care variază proporţional cu volumul activităţii (sau cu volumul vacircnzărilor se dublează şi vor fi deci considerate costuri variabile Se mai numesc costuri marginale

EXEMPLE

Cheltuieli directe ndash materii prime salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS pensie şomaj)Cheltuieli indirecte

ndash chirii utilităţi (căldură gaz apă curent gunoi)ndash amortizărindash cheltuieli de icircntreţinere şi funcţionare utilaje şi aparate ndash salarii indirecte (personalul tehnic economic administrativ)ndash cheltuieli cu automobilendash reclamă protocol cheltuieli de deplasare reprezentare ndash consumabile telefon poştăndash consultanţi (financiar contabilitate fiscalitate tehnic marketing)

16

ndash dobacircnzi

17

Studiu de caz - Fabricarea de Ghirlande

COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE

- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT - FOARFECA (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

- TELEFONUL - ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI- CHIRIA PENTRU

CLĂDIREA FABRICII- CARBURANŢI PENTRU

MAŞINĂ- LIPICI (si direct ndash

măsurabil)- TRANSPORTUL

MATERIEI PRIME- SERVICII CONTABILE

VARIABILE

- SALARIILE MUNCITORILOR

- COSTUL CARTOANELOR

- COSTUL PANGLICILOR

- ALTE MATERII PRIME

32 PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) ndash o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut dividendele şi rezervele Marja brută comercială ndash (gross profit margin) ndash diferenţa dintre preţul de vacircnzare al bunurilorserviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului brut) (diferenţa dintre icircncasările totale şi costul produselor vacircndute icircnainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare ndash Operating profitProfitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin cele de capital) din valoarea vacircnzărilor Se poate deduce şi prin adăugarea dobacircnzii de capital la profitul net raportat Se numeşte şi profit din activitatea principală Profitul icircnainte de impozitare ndash profitul realizat de organizaţie după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute dar icircnainte de a fi icircnregistrate impozitul datorat dividendele şi rezervele

18

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

CAPITOLUL 1

ABORDAREA CONCEPTULUI DE ANTREPRENORIAT

Stimularea sectorului antreprenorial a devenit o prioritate icircn politicile de dezvoltare economică la nivel internațional prin icircncercarea de a asigurara un mediu de afaceri concurențial stabil și predictibil

Inițiativa antreprenorială contribuie la creșterea complexității economiei teritoriale prin dezvoltarea relațiilor cu alte companii din teritoriu care pot dezvolta activități economice icircn amonte și icircn aval Politicile guvernului ar trebui să stimuleze competitivitatea IMM-urilor pe termen lung avacircnd icircn vedere deficitul major de competitivitate pe care icircl are sectorul IMM din Romacircnia icircn comparație cu IMM-urile din Uniunea Europeană Aceste politici nu ar trebui să se axeze cu precădere pe măsuri de sprijin financiar conjunctural care deși respectă reglementările icircn domeniul concurenței pot introduce multă volatilitate icircn condițiile de operare și icircn anticiparea evoluțiilor din mediul de afaceri

O trasatura distincta a economiilor dezvoltate este reprezentata de rolul vital al antreprenoriatului ca pilon central al cresterii economice Intreprinzatorii motivati gata de a-si asuma riscuri infiinteaza firme noi generatoare de locuri de munca In mod particular progresul tehnologic rapid continua sa genereze noi afaceri si sa duca la dezvoltarea celor existente constituind un factor decisiv pentru adaptarea la noi oportunitati pe piata dobandirea de noi cunostinte si cresterea productivitatii

Intreprinderile mici si mijlocii (IMM-uri) domina scena afacerilor din intreaga lume reprezentind 95 din numarul total de companii (OECD 1997 si Comisia Europeana 2003)Mai mult studiile de profil sublinieaza importanta IMM-urilor pentru crearea de locuri de munca si dezvoltare economica In plus IMM-urile conduc la cresterea competiei pe piata ceea ce are ca rezultat reducerea preturilor imbunatatirea calitatii produselor precum si favorizarea implementarii de noi tehnologii la nivelul firmei

Avind in vedere restrictiile cu care se confrunta micile firme in ce priveste resursele si vulnerabilitatea lor legata de schimbarile de mediu si incertitudinea intelegerea aprofundata a factorilor si mecanismelor care explica dezvoltarea firmelor mici reprezinta un aspect cheie pentru proprietarii de afaceri si economie De aceea exista un interes crescind pentru identificarea principalelor caracteristici ce diferentiaza firmele care inregistreaza crestere fata de cele care nu se dezvolta sau chiar se desfiinteaza Pe de alta parte este important de stiut mai mult despre procesele de crestere si respectiv de dezvoltare prin care trec firmele si de asemenea imbunatatirea cunostintelor noastre despre acei factori care contribuie la cresterea inregistrata de firme este un aspect relevant pentru crearea si aplicarea cuvenite a unor politici de sustinere mai selective

Conform unor statistici recente intreprinderile mici si mijlocii (IMM) reprezinta peste 95 din numarul total al firmelor din Romania Aportul lor la economia actuala este semnificativa intrucat ele influenteaza factori importanti cum ar fi cresterea economica competitivitatea schimbarile in structura economica si ocuparea fortei de munca

Antreprenoriatul a icircnceput să fie recunoscut icircn timpul monarhului francez Ludovic al XIV-lea care obişnuia să afirme că bdquoburghezii şi meşteşugarii vor deveni artizanii bogăţieirdquo O mare contribuţie icircn aprofundarea conceptului de icircntreprinzător şi a rolului acestuia a fost realizată de Schumpeter (Schumpeter 1954)

Cuvacircntul cheie icircn opera acestuia referitoare la icircntreprinzător este inovaţia bdquopersoană cu abilitatea de a organiza resursele şi de a crea ceva nourdquo

bdquoAntreprenorul este activ şi orientat spre profitrdquo (McClelland 1961) sau icircn viziunea lui Steveson bdquoun antreprenor are abilitatea de a identifica şi dezvolta oportunităţile de afacerirdquo

4

Icircn sensul modern al economiei de piaţǎ un antreprenor este un agent economic care adoptǎ un comportament activ şi novator care acceptǎ deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi Icircn acest sens un numǎr semnificativ de societǎţi acordǎ o mare atenţie şi recunoaştere antreprenorilor icircn mare parte şi datoritǎ aportului pe care icircl aduc aceştia la evoluţia mediului antreprenorial şi a influenţei pe care o au asupra indicatorilor macroeconomici antreprenorii fiind numiţi şi bdquopersoane care lucrează pentru sinerdquo(Bates)

Icircn prezent icircntreprinzător este considerată persoana care iniţiază sau preia o afacere asumacircndu-şi uneori anumite riscuri pe care mai mulţi oameni obişnuiţi nu ar face-o iar alteori aplicacircnd cunoştinţele fundamentale icircntr-un mod cu totul original pentru a-şi asigura succesul afacerii (Burns 1990)

Icircn economia de piață bazată pe concurență și risc dezvoltarea și susțierea antreprenoriatului reprezintă o prioritate Se vorbește icircn ultimul timp tot mai mult de o economie antreprenorială icircn care creșterea economică este susținută de icircntreprinderile mici și mijlocii acestea fiind rezultatul concretizării inițiativelor antreprenoriale

Majoritatea definiţiilor consideră ca fundamentale următoarele caracteristici Caracteristica creativă considerată caracteristica de bază ce va da startul unei noi

afaceri Caracteristica de inovaţie sub cele doua forme inovație de produs și inovație de

proces presupunacircnd că afacerea implică un nou produs proces piaţă material şi de asemenea o nouă organizaţie

Caracteristica asumării riscului proprietarul afacerii poartă riscul posibilei pierderi sau falimentului afacerii

Caracteristica administrării afacerii a managementului general proprietarul afacerii va aloca resursele materiale umane financiare și informaționale necesare derulării afacerii

Antreprenorul (icircntreprinzătorul) este acea persoană care icircşi asumă riscul icircnceperii propriei afaceri dar şi cel care prin inovaţie şi creativitate poate promova succesul firmei din care face parteTermenul de antreprenor și icircntreprinzator sunt sinonime Icircntreprinzătorul este acea persoană care iniţiază singură sau icircn asociere o afacere asumacircndu-şi riscul de a investi capital şi anumite responsabilităţi de a conduce firmaDe regulă icircntreprinzătorii dispun de experienţă profesională dar icircn prezent majoritatea ignoră cunoaşterea managerială

Profilul unui icircntreprinzător este definit de următoarele trăsături- Un simţ dezvoltat de independenţă- Dorinţa de a-şi asuma o responsabilitate şi de a conduce o afacere - Capacitatea crescută la efort intens şi de durată- Preferinţa pentru afaceri cu grad mediu de risc- Reacţie rapidă decizii prompte icircn activitatea curentă - Organizare eficientă a timpului de muncă

In literatura clasică s-au identificat trei tipuri de icircntreprinzători1) Icircntreprinzători conducători al căror obiectiv principal icircl constituie siguranţa2) Icircntreprinzători inovativi al căror obiectiv principal este dorinţa de a avea senzaţii3) Icircntreprinzători controlori care urmăresc cacircştigarea şi menţinerea puteriiExistă și alte teorii privind clasificarea icircntreprinzătorilor cum ar fi

Teoria Vesper(1980) ndash 11 categorii de tipuri de icircntreprizători

5

bull Indivizii singuratici care lucrează pentru ei icircnsăşibull Indivizii care formează echipebull Inovatorii singuraticibull Indivizii care copiază vedetebull Indivizii care exploatează economiile de scarăbull Persoanele care acumulează capitalbull Indivizii specializaţi icircn achiziţiibull Artiştii vacircnzătorii ndash cumpărătoriibull Specialiştii icircn conglomerăribull Speculatoriibull Manipulatorii de valoare

Schuman(1982) ndash 10 tipuri de icircntreprinzătoribull Independentul care porneşte afacerea de la zerobull Achizitorulbull Succesorul icircntr-o afacere de familiebull Succesorul icircntr-o afacere exterioară familieibull Franşizorulbull Franşizatulbull Antreprenorul conducător al unei corporaţiibull Antreprenorul non profitbull Individul care lucrează pentru sinebull Alţii

Văduva(2004) - 3 tipuri distincte de icircntreprinzătoribull Creatorii ndash pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau serviciu noubull Moştenitorii ndash moştenesc o afacere sau intră intr-o afacere de familiebull Administratorii ndash care cumpară o afacere sau o franşiză

Evoluţia rolului icircntreprinzătorilor a fost puternic influenţată de principiile şi tehnicile manageriale fiind icircn stracircnsă legătură cu mediul social din care provine icircntreprinzătorul El trebuie să fie conştient că icircşi asumă responsabilităţi de natură economică etică socială faţă de angajat furnizor clienţi2

Antreprenoriatul nu mai este un concept abstract Exista cerere si interes din ce in ce mai mare pentru plasarea antreprenoriatului (crearea de noi afaceri) ca element cheie in procesul de dezvoltare si revitalizare a zonelor mai putin dezvoltate din Europa Mai mult cresterea gradului de constientizare in ultimul deceniu a importantei intreprinderilor nou create si a intreprinderilor mici si mijlocii (IMM-uri) in cadrul dezvoltarii economice a determinat multe administratii publice formate din membri ai tuturor formatiunilor politice si la toate nivelurile sa creeze politici care sa favorizeze si sa stimuleze crearea de noi firme De asemenea activitatea antreprenoriala a trezit interesul multor cercetatori din mediul universitar care au demonstrat ca niveluri ridicate ale activitatii antreprenoriale pot avea efecte pozitive asupra generarii de locuri de munca si cresterii economice

2 Dobrotă Niţă ndash Economie politică O tratare unitară a problemelor vitale ale oamenilor (Ed Economică Bucureşti 1997)

6

Antreprenoriat icircn Romacircnia

Icircn Romacircnia antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes datorităbull lipsei de capital iniţialbull atitudinii faţă de riscbull lipsei de icircncurajare din partea statului etc

Icircn acest context susţinerea antreprenoriatului in Romacircnia se poate face prinbull Susţinerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de educare

managerialăbull Schimburi de experienţă cu icircntreprinderi similare din ţările cu experienţă mai vastă icircn

domeniul antreprenorialbull Icircncurajarea IMM ndash urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvoltă idei cu

potenţial de successbull Reducerea obstacolelor birocratice icircn icircnfiinţarea şi funcţionarea IMM-urilor

Astfel guvernele sau administratiile locale ar putea introduce politici specifice pentru a imbunatati abilitatile individuale prin procesul antreprenorial Aceste politici ar trebui sa aiba sa se adreseze sistemului educational prin programe de pregatire cit si de asistenta tehnica Este necesara o implicare mult mai activa a universitatilor pentru cresterea cunostintelor legate de antreprenoriat si afaceri precum si a capacitatilor si motivatiilor individuale Programele de pregatire si de asistenta tehnica ar trebui sa stimuleze interactiunea intre firmele deja existente si persoanele particulare pentru a face ca potentialii intreprinzatori sa capete experienta ce poate fi vitala pentru dezvoltarea mai multor intreprinderi de succes

In plus se recomanda introducerea de politici care promoveaza formarea de echipe de intreprinzatori Aceste actiuni ar trebui sa promoveze comunicarea intre antreprenori si persoanele fie interesate fie implicate in activitati de antreprenoriat si ar putea include programe specifice care presupun lucrul in echipe sau locuri de intilnire unde se pot face contacte intre participanti sau gasi parteneri

7

CAPITOLUL 2 INOVATIA SI CREATIVITATEA ANTREPRENORIALĂ

21 INOVAȚIA ANTREPRENORIALĂ

Ca şi categorie economică noţiunea de ldquoinovaţierdquo a fost analizată pentru prima dată icircn primul deceniu al secolului XX de către savantul austriac J Schumpeter Astfel icircn lucrarea sa bdquoTeoria dezvoltării economicerdquo inovaţia se tratează ca totalitatea modificărilor cu scopul implementării şi utilizării noilor tipuri de produse mijloace de producţie şi transport pieţe de desfacere şi forme de organizare a procesului de producţie (Schumpeter 1912) Economistul austriac Schumpeter a abordat pentru prima dată icircn 1942 mecanismele şi factorii procesului de inovare argumentacircnd că spiritul antreprenorial şi posibilitatea obţinerii unui monopol temporar ar putea stimula introducerea de noi produse pe piaţă A definit acest fenomen bdquodistrugere creativărdquo fenomen prin care structura de piaţă anterioară este icircnlocuită pentru a face loc unei inovări de succes

O altă definiţie a noţiunii de ldquoinovaţierdquo este dată de Peter Drucker Astfel el vede inovaţia ca fiind instrumentul specific al antreprenorilor mijlocul cu care ei exploatează schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Drucker 1994)

Definiţia utilizată icircn prezent de Comisia Europeană tratează inovarea ca transformarea unor noi cunoştinţe icircn beneficii economice şi sociale ca rezultat al unor interacţiuni dintre diferiţi subiecţi a unui sistem care include firme instituţii de cercetare şi finanţatori icircn cadrul unui mediu local naţional şi internaţional(OECD)

Definiţia cea mai utilizată icircn prezent este cea confirmată icircn documentele OECD care prezintă inovarea ca fiind procesul global de creativitate tehnologică şi comercială transferul unei noi idei sau a unui nou concept pacircnă la stadiul final al unui nou produs proces sau activitate de service acceptate de piaţă

Definiţia utilizată de către instituţiile UE icircncepacircnd cu decembrie 2002 este inovarea reprezintă conversia unor noi cunoştinţe icircn beneficii economice şi sociale ca rezultat al unor interacţiuni complexe icircntre numeroşi actori icircn cadrul unui sistem constacircnd icircntr-un mediu (local naţional regional) format din firme institute de cercetare finanţatori precum şi reţele prin care toţi aceştia intră icircn contact

Din definiţiile enunţate mai sus se reflectă abordarea inovaţiei sub următoarele aspecte

inovaţia se determină ca rezultatul final al activităţii ştiinţifice (tehnică sau tehnologie nouă produs nou etc)

inovaţia se abordează ca un proces de creare implementare şi extindere a noilor tehnologii a noilor forme de organizare etc

inovaţia ca rezultat şi ca proces are drept scop transformarea cunoştinţelor ştiinţificetehnologice icircn produse care satisfac cerinţele consumatorilor

inovaţia se precizează ca rezultat al unui proces de investiţie icircn cercetări şi elaborări ştiinţifice prin crearea de noi produse tehnologii metode etc icircn scopul obţinerii profitului Inovaţia este unul din subiectele din ce icircn ce mai des dezbatute icircn toate domeniile Se

vorbeşte despre inovaţie ca modalitate de a iniţia şi de a gestiona schimbarea de a face lucrurile altfel pentru a determina impact asupra calităţii muncii şi vieţii noastre

Istoric privind după a doua jumătate a secolului XX multe companii s-au dezvoltat icircn principal datorită unei politici tehnico-economice inovatoare

Inovaţia şi performanţa economică comportamentul inovativ managementul schimbării sunt numai cacircteva din orientările economice ce au legătură directă cu generarea performanţei economice icircn toate domeniile Organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţii şi să perceapă schimbarea ca pe o ocazie şi nu ca pe o ameninţare şi din aceste considerente este

8

obligatorie evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanţelor obţinute de manageri din punct de vedere inovativ

Analiza procesului inovaționalIcircn literatura economică atacirct pe plan internaţional dar şi icircn contextul naţional inovarea

este privită şi tratată sub următoarele aspecte Inovarea ndash ca produs o nouă funcţie sau icircmbunătăţirea funcţionalităţii unui produs

proces sau serviciu icircn oricare dintre domenii şi care ar putea sau poate să răspundă cererii pieţei sau care ar putea sau poate genera o nouă cerere a pieţei

Inovarea ndash ca proces activitatea care permite apariţia inovării ndash ca produs şi care se bazează pe un comportament individual social sau de firmă creativ şi dinamic Această activitate include şi cercetarea ndash dezvoltarea

INOVAREA

PRODUS

BUNURI SERVICII

PROCES

TEHNOLOGIC ORGANIZA-TIONAL

Figura nr 1 Componentele inovăriiSursa Adaptare după Ewald Ramestainer bdquoInnovation Categoriesrdquo IP INNO-FOREST

Sopron Ungaria September2007

Procesul inovaţional reprezintă totalitatea etapelor succesive icircn cadrul cărora inovaţia se dezvoltă de la idee la produs tehnologie sau serviciu nou şi se extinde icircn aplicarea practică (Nagicircț 2001) Acesta presupune un şir icircntreg de acţiuni cu caracter ştiinţific tehnologic de proiectare şi experimentare de asemenea şi activităţi de producere şi exploatare a produselor noi precum şi organizaţional financiar şi de comercializare care icircn totalitate rezultă inovaţia

Procesul inovaţional cuprinde următoarele faze (Howells 2004) (1) faza de elaborare (2) faza de implementare(3) faza de difuzie

Prima fază include etapele ce prevăd cercetările ştiinţifice acţiuni de organizare şi pregătire La această fază se creează premise pentru realizarea efectului util al inovaţiei adică activităţi ce ţin de determinarea scopului inovaţiei stabilirea obiectivelor pe care să le realizeze inovaţia fundamentarea tehnico-ştiinţifică a acesteia şi icircn final materializarea ideii inovaţiei

A doua fază este un proces de informare icircn care agenţii economici interesaţi icircn căutarea şi implementare unor idei inovaţionale asimilează inovaţia şi o aplică icircn practică Această fază presupune producerea şi apariţia pe piaţă a noului produs serviciu sau tehnologie

Spre deosebire de alte procese cel inovaţional nu se finalizează la etapa de implementare dar continuă cu difuzia ce indică măsura icircn care şi viteza cu care piaţa

9

accepta inovaţia La această etapă inovaţia se perfecţionează capătă noi caracteristici şi devine mai eficientă din punct de vedere economic Acest fapt deschide noi domenii de aplicare noi pieţe de desfacere şi respectiv noi consumatori pentru care acest produs serviciu sau tehnologie este absolut nou Icircn rezultatul difuziei creşte numărul producătorilor şi a consumatorilor se modifică caracteristicile calitative ale inovaţiilor La această etapă efectul util al inovaţiei se distribuie icircntre autorul invenţiei producătorul precum şi consumatorul acesteia

Competitivitatea icircn cadrul Uniunii Europene este stracircns legată de poziţia ei icircn domeniul inovării şi difuzării noilor tehnologii Mai buna icircnţelegere a factorilor care contribuie la succesul inovării icircn UE este ajutată de folosirea indicatorilor de referinţă - benchmarking-ul ca instrument de identificare a celor mai bune practici Metoda permite aprecierea performanţelor unei ţări regiuni sau icircntreprinderi comparativ cu competitorii săi

Ca răspuns la provocarea lansată de Consiliul Europei la Lisabona au fost utilizaţi anumiţi indicatori de performanţă ca repere care să furnizeze decidenţilor informaţii relevante privind realizările fiecărei ţări icircn domeniul inovării dezvoltării afacerilor şi al utilizării tehnologiilor noi Informaţiile privind activitatea de inovare desfăşurată de icircntreprinderile din UE sunt asigurate printr-o anchetă statistică specială Community Innovation Survey(CIS)

Datele şi informaţiile furnizate de această anchetă stau la baza evaluării indicatorilor parţiali şi sintetici ai inovării Complexitatea procesului de inovare nu poate fi surprinsă printr-un număr redus de indicatori chiar dacă aceştia au caracter sintetic De exemplu poziţiile statelor membre ale UE privite prin prisma principalilor indicatori statistici ai inovării relevă o mare diversitate de situaţii anumiţi indicatori arată că unele ţări europene au adevărate poziţii de lideri mondiali icircn timp ce altele sunt considerabil rămase icircn urmă Aceste situaţii pot fi soluţionate prin utilizarea unui sistem complex de indicatori care surprind diferitele aspecte ale procesului inovării

Potenţialul inovativ al IMM nu este un dat exogen ci este determinat de o multitudine de condiţii social-economice tehnice şi politice Potenţialul inovativ include pe lacircngă capacitatea de a crea inovaţii inputul de resurse care sunt destinate generării inovaţiilor bani echipamente resurse umane Obţinerea unor valori măsurabile ale factorilor implicaţi icircn procesul inovării presupune găsirea unor indicatori adecvaţi care să exprime aspectele fundamentale ale potenţialului inovativ

Indicatorii inovativităţii reprezintă o componentă importantă a sistemului de indicatori calculaţi de EUROSTAT pentru ţările membre şi cele candidate Aceşti indicatori (Innovation Scoreboard) sunt structuraţi icircn grupe organizate pe arii tematice resurse umane crearea de cunoştinţe noi transmiterea şi aplicarea cunoştinţelor şi finanţarea inovaţiilor output şi pieţe

Sistemul de indicatori ai inovării utilizat de ţările UE şi ţările candidate (European Innovation Scoreboard - EIS) este principalul instrument statistic utilizat de European Trendchart on Innovation elaborat pentru a răspunde iniţiativei lansate la Lisabona icircn martie 2000 Acest sistem de indicatori a fost implementat din anul 2001 şi a fost perfecţionat continuu devenind un important punct de referinţă pentru deciziile icircn domeniul politicii inovării ca şi pentru analiştii economici Numărul indicatorilor utilizaţi a sporit treptat de la 20 la 26 icircn icircncercarea de a surprinde aspecte cacirct mai variate ale procesului inovativ Aceşti indicatori sunt valorificaţi sub diferite forme individual cinci indicatori sintetici care acoperă dimensiunile-cheie ale inovării şi un indicator compozit care reuneşte icircntr-o formă standardizată toţi indicatorii parţiali oferind o evaluare sintetică a inovării care permite comparaţii regionale şi la nivel internaţional

Elaborarea sistemului complex de indicatori ai inovării a reprezentat un proces icircndelungat desfăşurat icircn mai multe etape

Primul pas l-a reprezentat identificarea indicatorilor potenţiali relevanţi pentru procesul investiţional capabili să orienteze luarea deciziilor de politică economică conform obiectivului Lisabona A fost elaborată o primă listă de 52 de indicatori ai inovării selectaţi

10

după criteriile relevanţei şi disponibilităţii datelor Aceşti indicatori au fost organizaţi icircn 5 blocuri resursele umane crearea cunoştinţelor inovaţia şi antreprenoriatul descriu inputurile procesului inovaţional icircn timp ce aplicarea şi proprietatea intelectuală se referă la output

Al doilea pas este selectarea indicatorilor finali astfel icircncacirct să se evite redundanţele şi indicatorii puternic corelaţi Icircn această etapă s-a desfăşurat o analiză statistică a relaţiilor dintre cele cinci blocuri de indicatori şi icircntre indicatorii din fiecare bloc Matricea de corelaţie construită pentru fiecare bloc de indicatori a permis identificarea indicatorilor icircntre care există o corelaţie puternică iar analiza statistică a componentei principale a fost folosită pentru a identifica indicatorii-cheie din fiecare grupă

După primele două faze au rămas 26 de indicatori Selecţia lor s-a bazat pe următoarele principii

redundanţa dacă există doi sau mai mulţi indicatori care oferă informaţii asemănătoare se selectează unul singur

impactul politic cacircnd doi indicatori sunt puternic corelaţi şi oferă un mesaj politic puternic se selectează ambii indicatori

disponibilitate sunt preferaţi Indicatorii care sunt disponibili pentru un număr mare de ţări şi care pot fi obţinuţi din bazele de date existente

cacircnd doi indicatori sunt redundanţi este păstrat cel deja inclus icircn listele anterioareIcircn continuare folosind tehnici de regresie a fost completată baza de date cu

informaţiile absente Obţinerea unei imagini de ansamblu privind evoluţia fiecărei ţări in domeniul inovării este posibilă prin sintetizarea indicatorilor parţiali icircntr-un indice general al inovării Este mult mai uşor să se analizeze variaţia unui indicator sintetic decacirct să se caute tendinţe comune de evoluţie ale indicatorilor parţiali Indicatorul sintetic este util pentru ierarhizarea ţărilor pentru evidenţierea decalajelor şi este un instrument util pentru procesul decizional Totuşi construirea unui indicator sintetic nu este lipsită de dificultăţi iar problemele metodologice care apar trebuie rezolvate corespunzător pentru a icircnlătura pericolul interpretării eronate sau manipulării rezultatelor Lista indicatorilor parţiali utilizaţi este revizuită frecvent De exemplu icircn lista indicatorilor parţiali ai EIS 2005 indicatorul bdquorata de penetrare a telecomunicaţiilor simultanerdquo icircnlocuieşte bdquoaccesul la Internet indicatorul bdquoponderea icircntreprinderilor inovative finanţate din surse publice icircnlocuieşte bdquocheltuieli de CD ale firmelor finanţate din surse publice iar indicatorul bdquopatente naţionale la un milion de locuitori dispare

Reunirea indicatorilor parţiali icircntr-un indice sintetic al inovării şi icircn subindici corespunzători grupelor tematice presupune parcurgerea unui algoritm de calcul care porneşte de la standardizarea datelor primare Indicatorii primari se exprimă icircn unităţi de măsură diferite (de exemplu o rezultate la un milion de locuitori) ceea ce nu permite icircnsumarea lor directă

Studiu de cazInovatie de proces - Clusterele

Inovaţiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ asupra societăţii concretizacircndu-se icircn produse şi servicii noi care ne fac viaţa mai uşoară ne măresc productivitatea muncii ne icircmbunătăţesc starea de sănătate şi ne creează buna dispoziţie (Scarborough 2009)

Opțiunea strategică strategică a dezvoltării clusterelor constituie o metodă inovativă de susținere a antreprenoriatului

Ce mai adesea clusterele reunesc firme din același domeniu de activitate Din punct de vedere economic un cluster este o ldquogrupare de companii şi instituţii interconectate care asigură competitivitatea maximă icircntr-un anumit domeniu sau icircntr-o anumită regiunerdquo Acest concept de dezvoltare economică a fost dezvoltat de Michael Porter de la Harvard Business

11

School expert icircn strategii economice globale primul care a recunoscut puterea clusterilor de a lansa economiile regionale Astăzi harta economică a lumii este caracterizată prin ceea ce Porter numeşte ldquoclusterirdquo concentrarea pacircnă la o masă critică icircntr-un loc de industrii şi instituţii ndash de la producători la universităţi şi agenţii guvernamentale ndash care se bucură de un succes competitiv icircntr-un anumit domeniu (Porter 2000)

Icircn abordarea competitivităţii economice teoria pleacă de la nivel microeconomic şi ajunge la nivelul ramurilor industriale şi al economiei modelul diamantului competitiv al lui Porter identifică cinci forţe care influenţează competitivitatea unei ramuri industriale concurenţa icircntre competitorii existenţi pe piaţă ameninţarea noilor competitori ameninţarea noilor substitute ale produselor sau serviciilor proprii şi puterea de negociere a ofertanţilor puterea de cumpărare a solicitanţilor

Un cluster economic este definit ca o concentrare de companii şi industrii icircntr-o regiune geografică care sunt interconectate prin pieţele care le servesc şi prin produsele pe care le produc ca şi prin modul de aprovizionare asociaţiile comerciale şi instituţiile educaţionale Pe scurt un cluster este o concentrare geografică de companii şi instituţii care lucrează icircntr-un anumit domeniu (Porter 1998)

De exemplu icircn cadrul industriei metalurgice clusterul este deschis tuturor companiilor şi organizaţiilor ce lucrează icircn cadrul acestui domeniu

firme de procesare şi prelucrătoare a metalului furnizori ai industriei metalurgice distribuitori comercianţi cu amănuntul şi en-gros furnizorii serviciilor de orice fel pentru industria metalurgică de ex companii de

consultanţă consultanţi legali şi fiscali agenţii de marketing şi Relaţii Publice (PR) agenţii de export instituţii financiare

universităţi instituţii CampD şcoli profesionale sau de meserii cu specializarea industria metalurgicăIcircn plus clusterul doreşte să integreze actorii locali care sunt responsabili sau

contribuie la dezvoltarea regională a regiunii corespunzătoare camere de comerţ asociaţii regionale de afaceri autorităţi locale (administraţii judeţene orăşeneşti etc)

Sarcina principală a clusterului este să furnizeze o platformă cu rolul de a permite şi facilita comunicarea icircntre actorii importanţi din cadrul lanţului industrial pentru creşterea cooperării strategice Această platformă va fi administrată de organizaţia clusterului pentru aceasta existacircnd mai multe variante de management

Un cluster icircn domeniul industriei metalurgice se poate baza pe următoarele domenii de activitate

achizitie comună accesul la piețe noi pregătirea și calificarea de resurse umane icircmbunătățirea accesului la finanțare transferul tehnologic și cercetare dezvoltare

Achiziţie comună Clusterul va furniza servicii de icircmbunătăţire a achiziţiei de materii primare sau

semifabricate şi accesorii Pentru aceasta clusterul va organiza grupuri de cumpărători pentru a contopi comenzile mici şi numeroase icircntr-o comanda unică pentru obţinerea de avantaje de preţ din partea furnizorilor principali Icircntr-o primă fază s-a organizat un grup de lucru de

12

achiziţie comună pentru identificarea nevoilor membrilor şi pentru găsirea de idei concrete privind organizarea acestor grupuri de cumpărători icircn funcţie de categoria de produse dorită Icircntr-o etapă viitoare forumul on-line din cadrul portalului de internet al clusterului va facilita organizarea acestor grupuri

Accesul la pieţe noiClusterul va sprijini activităţile membrilor clusterului de intrare pe pieţele noi

naţionale şi internaţionale Asistenţa constă icircn următoarele servicii participare comună la tacircrguri cu stand comun de informare publicitate prin intermediul unui flyer unei broşuri sau catalog special al membrilor

clusterului furnizarea de informaţii cu privire la exporturi analiză de piaţă pieţe de export pentru

industria metalurgică căutare internaţională de partenericontacte pentru cooperarea cu alte clustere

europene mondiale organizarea de evenimente de matchmaking (bursă de contacte) cu potenţiali clienţi şi

parteneri Online matchmaking prin portalul de internet al clusterului

Pregătirea şi calificarea resurselor umaneUn pachet important de servicii al clusterului este organizarea de seminarii

workshopuri şi cursuri de pregătire Icircn urma rezultatelor workshopului preliminar membrii virtuali ai clusterului au identificat o mare nevoie de cursuri de pregătire profesională şi educaţională a resurselor umane icircn domeniile

Marketing şi vacircnzări Export management General management know-how Metode noi de producţie

Icircmbunătăţirea accesului la finanţe Clusterul va sprijini activ şi va promova accesul la proiecte cu finanţare publică

Căutarea de parteneri pentru proiectele comune europene ale membrilor clusterului Consultanţă pentru depuneri de oferte pentru programele europene PC7 fonduri

structurale etc Seminarii cu tema know-how icircn managementul de proiecte europene

Transfer tehnologic şi CampDActivităţile de transfer tehnologic şi CampD sunt icircncă foarte puţin dezvoltate icircn

Romacircnia Clusterul poate avea ca membri universități Camere de Comerț etc ce pot derula icircn comun evenimente de cooperare pentru consolidarea cooperării icircntre institutele de cercetare şi industria metalurgică asistenţă pentru comercializarea rezultatelor cercetării activităţi de matchmaking icircntre specialişti şi companiile care doresc să achiziţioneze sau să implementeze metode optimizate de producţie Un grup de lucru icircmpreună cu organizaţiile partenere pun la punct detaliile pentru viitoarele servicii ale clusterului icircn acest domeniu

Nodul de comunicaţie dintre managementul clusterului şi participanţi poate fi un portal web Sprijinindu-se pe această platformă de cooperare generală clusterul icircnsuşi va dezvolta şi va oferi servicii specializate de tip cluster pentru membri şi clienţii externi

Icircn unele cercetări nu se face o distincţie clară icircntre clustere reţele de cooperare sau parteneriate şi alianţe locale Principala deosebire care există icircntre clustere şi celelalte forme de concentrare geografică este dată de volatilitatea scăzută a relaţiilor din cadrul clusterelor Reţelele ca şi parteneriatele şi alianţele strategice au un grad mult mai ridicat de volatilitate fiind icircn principal rezultatul unor decizii de acţiune pe orizonturi reduse de timp Literatura

13

evidenţiază existenţa a numeroase tipuri de clustere fiecare dintre acestea avacircnd o traiectorie de evoluţie determinată de nivelul tehnologic general al firmelor participante ritmul şi frecvenţa schimbărilor tehnologice din cadrul clusterului şi nu icircn ultimul racircnd de gradul de coordonare şi de funcţionalitate a reţelelor interne icircn cadrul clusterului (Sandu 2006) Clusterii pot concretiza caracteristicile procesului modern de inovaţie

Clusterii de succes rezumă toate activităţile de care este nevoie pentru a transmite o valoare particulară cumpărătorilor Ei pot apărea chiar şi acolo unde locaţia companiilor nu este determinată de localizarea pieţelor sau a resurselor naturale

22 METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII ANTREPRENORILOR

Metodele de creativitate sunt utilizate icircn vederea găsirii unor idei de noi produse Aceste metode nu urmăresc găsirea de soluţii care să răspundă nevoilor exprimate pe piaţă ci caută să anticipeze evoluţia nevoilor consumatorilor

Metodele de creativitate pot fi icircmpărţite icircn două categorii metode intuitive şi metode raţionale

Alături de aceste metode mai putem adăuga Metoda Grupului Delphi Metoda celor 6 pălării gacircnditoare Tehnica Lotus (floare de nufăr) Metoda grupurilor interdependente (mozaic) Metoda piramidei Starbursting (explozia stelară) etc

Metodele intuitive au la bază ideea că un grup de indivizi este mult mai creativ decacirct fiecare individ care lucrează separat Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat icircn urma interacţiunii dintre membrii grupului Prin aceste metode se valorifică imaginaţia şi intuiţia persoanelor care participă la sedinţele de creativitate

Metodele raţionale presupun căutarea de idei de noi produse pornind de la analiza sistematică a produselor existente Pot fi avute icircn vedere icircn procesul de analiză o serie de aspecte ca caracteristicile produselor existente comportamentul lor icircn consum modalităţile de utilizare situaţiile de consum etc

Brainstorming

Termenul poate fi icircnţeles la modul generic ca o tehnică creativă de grup menită să dea naştere unor idei icircn vederea soluţionării unei probleme Metoda popularizată de Alex Faickney Osborn la sfacircrşitul anilor 30 pare să fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar icircn organizaţii ci şi icircn multe forme de educaţie Icircn dezbateri brainstormingul poate reprezenta etapa de icircnceput a lucrului la o moţiune nouă

Brainstormingul este o metodă care ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare Pentru un brainstorming eficient inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte Astfel exprimarea va deveni liberă şi participanţii la un proces de brainstorming icircşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi Un brainstorming durează icircn jur de o jumătate de oră şi participă icircn medie 10 persoane Se expune un concept sau o idee şi fiecare icircşi spune părerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte inclusiv idei comice sau inaplicabile O variantă a brainstormingului este brainwritingul

Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii care implica participarea mai multor persoane dintre care una colecteaza toate ideile

Reguli de desfasurare Toata lumea participa Se aplica pentru o tema Fii creativ Cu cat mai multe idei cu atat mai bine Fiecare ideacutee este binevenita Fiecare participant- cate o idee pe rand

14

Fara repetitii Dati doar ideea fara poveste Acordati participantilor incredere Idei cat mai trasnite si mai haioase Toate ideile sunt respectate nu se evalueaza Nu radeti nu va incruntati nu criticati Nu descurajati nici o ideacutee Utilizati asociatii de idei Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte largă Metoda poate fi utilizată pentru soluţionarea unor aspecte legate de- creşterea vacircnzărilor - lansarea unor produse noi - temele campaniilor publicitare- repoziţionarea unor produse- crearea unor nume de marcă sau de firme- identificarea unor ambalaje noi- găsirea unor noi canale de distribuţie

Metoda este aplicată pe grupuri de dimensiuni variind icircntre zece persoane şi cacircteva zeci de subiecţi reuniţi icircn acelaşi loc Se recomandă ca grupurile să fie alcătuite din- Persoane avacircnd acelaşi rang ierarhic - Bărbaţi şi femei - Un număr mic de experţi specialişti icircn problema care urmează să fie soluţionată

15

CAPITOLUL 3 ELEMENTE URMĂRITE DE ANTREPRENORI

31 COSTURI

Cheltuieli orice sumă de bani cheltuită pentru derularea activităţii organizaţiei pe parcursul unei perioade contabile şi care se icircnregistrează icircn evidenţa contabilă a acelei perioade Costuri de producţie generale ndash costurile indirecte necesare producţiei care includ de obicei cheltuieli cu materialele şi forţa de muncă ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat şi cheltuielile indirecte ocazionate de funcţionarea fabricii şi a celorlalte facilităţi ale companiei Costuri directe ndash costuri care pot fi identificate ca fiind legate icircn mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaţii) Icircn mod obişnuit acestea includ costul materiilor prime şi al materialelor icircncorporate cheltuieli directe cu forţa de muncă şi alte cheltuieli de producţie specifice care participă direct şi uneori integral la obţinerea produsului finit Costuri indirecte ndash cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) icircn mod direct asupra unei unităţi de produs serviciu activitate a organizaţiei Acestea includ de obicei costul proprietăţii cheltuielile administrative generale şi cheltuielile de desfacere Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaţiei sau costuri de regie (indirecte)Costuri fixe ndash costuri care nu variază odată cu volumul activităţii (deci chiar dacă vacircnzările se dublează o serie de costuri general ndash administrative rămacircn neschimbate şi sunt considerate fixe) Costuri fixe directe ndash sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare icircn mod unic asupra unui segment identificabil (produs grup de produse serviciu piaţă etc) al activităţii organizaţiei Costuri fixe generale (common fixed costs) ndash acele costuri fixe care privesc icircntreaga activitate a organizaţiei sau operaţiunile unora dintre segmentele acesteia (produse grupe de produse pieţe servicii etc) care deci nu pot fi repartizate icircn mod unic direct asupra unui anumit segment (de ex amortizarea clădirilor administraţiei)Costuri semi-variabile ndash costuri care includ atacirct elemente de cost fix cacirct şi de cost variabil de exemplu cheltuieli care variază icircn funcţie de volumul activităţii dar nu direct proporţional De exemplu o notă de plată pentru telefon va fi mai mare icircntr-un trimestru cacircnd cacircnd s-au dat mai multe telefoane dar nu se va dubla dacă numărul telefoanelor date se dublează icircn timp ce elementul de cost bdquochirierdquo rămacircne neschimbat Costuri variabile ndash cheltuielile care variază proporţional cu volumul activităţii (sau cu volumul vacircnzărilor se dublează şi vor fi deci considerate costuri variabile Se mai numesc costuri marginale

EXEMPLE

Cheltuieli directe ndash materii prime salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS pensie şomaj)Cheltuieli indirecte

ndash chirii utilităţi (căldură gaz apă curent gunoi)ndash amortizărindash cheltuieli de icircntreţinere şi funcţionare utilaje şi aparate ndash salarii indirecte (personalul tehnic economic administrativ)ndash cheltuieli cu automobilendash reclamă protocol cheltuieli de deplasare reprezentare ndash consumabile telefon poştăndash consultanţi (financiar contabilitate fiscalitate tehnic marketing)

16

ndash dobacircnzi

17

Studiu de caz - Fabricarea de Ghirlande

COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE

- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT - FOARFECA (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

- TELEFONUL - ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI- CHIRIA PENTRU

CLĂDIREA FABRICII- CARBURANŢI PENTRU

MAŞINĂ- LIPICI (si direct ndash

măsurabil)- TRANSPORTUL

MATERIEI PRIME- SERVICII CONTABILE

VARIABILE

- SALARIILE MUNCITORILOR

- COSTUL CARTOANELOR

- COSTUL PANGLICILOR

- ALTE MATERII PRIME

32 PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) ndash o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut dividendele şi rezervele Marja brută comercială ndash (gross profit margin) ndash diferenţa dintre preţul de vacircnzare al bunurilorserviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului brut) (diferenţa dintre icircncasările totale şi costul produselor vacircndute icircnainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare ndash Operating profitProfitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin cele de capital) din valoarea vacircnzărilor Se poate deduce şi prin adăugarea dobacircnzii de capital la profitul net raportat Se numeşte şi profit din activitatea principală Profitul icircnainte de impozitare ndash profitul realizat de organizaţie după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute dar icircnainte de a fi icircnregistrate impozitul datorat dividendele şi rezervele

18

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

Icircn sensul modern al economiei de piaţǎ un antreprenor este un agent economic care adoptǎ un comportament activ şi novator care acceptǎ deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi Icircn acest sens un numǎr semnificativ de societǎţi acordǎ o mare atenţie şi recunoaştere antreprenorilor icircn mare parte şi datoritǎ aportului pe care icircl aduc aceştia la evoluţia mediului antreprenorial şi a influenţei pe care o au asupra indicatorilor macroeconomici antreprenorii fiind numiţi şi bdquopersoane care lucrează pentru sinerdquo(Bates)

Icircn prezent icircntreprinzător este considerată persoana care iniţiază sau preia o afacere asumacircndu-şi uneori anumite riscuri pe care mai mulţi oameni obişnuiţi nu ar face-o iar alteori aplicacircnd cunoştinţele fundamentale icircntr-un mod cu totul original pentru a-şi asigura succesul afacerii (Burns 1990)

Icircn economia de piață bazată pe concurență și risc dezvoltarea și susțierea antreprenoriatului reprezintă o prioritate Se vorbește icircn ultimul timp tot mai mult de o economie antreprenorială icircn care creșterea economică este susținută de icircntreprinderile mici și mijlocii acestea fiind rezultatul concretizării inițiativelor antreprenoriale

Majoritatea definiţiilor consideră ca fundamentale următoarele caracteristici Caracteristica creativă considerată caracteristica de bază ce va da startul unei noi

afaceri Caracteristica de inovaţie sub cele doua forme inovație de produs și inovație de

proces presupunacircnd că afacerea implică un nou produs proces piaţă material şi de asemenea o nouă organizaţie

Caracteristica asumării riscului proprietarul afacerii poartă riscul posibilei pierderi sau falimentului afacerii

Caracteristica administrării afacerii a managementului general proprietarul afacerii va aloca resursele materiale umane financiare și informaționale necesare derulării afacerii

Antreprenorul (icircntreprinzătorul) este acea persoană care icircşi asumă riscul icircnceperii propriei afaceri dar şi cel care prin inovaţie şi creativitate poate promova succesul firmei din care face parteTermenul de antreprenor și icircntreprinzator sunt sinonime Icircntreprinzătorul este acea persoană care iniţiază singură sau icircn asociere o afacere asumacircndu-şi riscul de a investi capital şi anumite responsabilităţi de a conduce firmaDe regulă icircntreprinzătorii dispun de experienţă profesională dar icircn prezent majoritatea ignoră cunoaşterea managerială

Profilul unui icircntreprinzător este definit de următoarele trăsături- Un simţ dezvoltat de independenţă- Dorinţa de a-şi asuma o responsabilitate şi de a conduce o afacere - Capacitatea crescută la efort intens şi de durată- Preferinţa pentru afaceri cu grad mediu de risc- Reacţie rapidă decizii prompte icircn activitatea curentă - Organizare eficientă a timpului de muncă

In literatura clasică s-au identificat trei tipuri de icircntreprinzători1) Icircntreprinzători conducători al căror obiectiv principal icircl constituie siguranţa2) Icircntreprinzători inovativi al căror obiectiv principal este dorinţa de a avea senzaţii3) Icircntreprinzători controlori care urmăresc cacircştigarea şi menţinerea puteriiExistă și alte teorii privind clasificarea icircntreprinzătorilor cum ar fi

Teoria Vesper(1980) ndash 11 categorii de tipuri de icircntreprizători

5

bull Indivizii singuratici care lucrează pentru ei icircnsăşibull Indivizii care formează echipebull Inovatorii singuraticibull Indivizii care copiază vedetebull Indivizii care exploatează economiile de scarăbull Persoanele care acumulează capitalbull Indivizii specializaţi icircn achiziţiibull Artiştii vacircnzătorii ndash cumpărătoriibull Specialiştii icircn conglomerăribull Speculatoriibull Manipulatorii de valoare

Schuman(1982) ndash 10 tipuri de icircntreprinzătoribull Independentul care porneşte afacerea de la zerobull Achizitorulbull Succesorul icircntr-o afacere de familiebull Succesorul icircntr-o afacere exterioară familieibull Franşizorulbull Franşizatulbull Antreprenorul conducător al unei corporaţiibull Antreprenorul non profitbull Individul care lucrează pentru sinebull Alţii

Văduva(2004) - 3 tipuri distincte de icircntreprinzătoribull Creatorii ndash pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau serviciu noubull Moştenitorii ndash moştenesc o afacere sau intră intr-o afacere de familiebull Administratorii ndash care cumpară o afacere sau o franşiză

Evoluţia rolului icircntreprinzătorilor a fost puternic influenţată de principiile şi tehnicile manageriale fiind icircn stracircnsă legătură cu mediul social din care provine icircntreprinzătorul El trebuie să fie conştient că icircşi asumă responsabilităţi de natură economică etică socială faţă de angajat furnizor clienţi2

Antreprenoriatul nu mai este un concept abstract Exista cerere si interes din ce in ce mai mare pentru plasarea antreprenoriatului (crearea de noi afaceri) ca element cheie in procesul de dezvoltare si revitalizare a zonelor mai putin dezvoltate din Europa Mai mult cresterea gradului de constientizare in ultimul deceniu a importantei intreprinderilor nou create si a intreprinderilor mici si mijlocii (IMM-uri) in cadrul dezvoltarii economice a determinat multe administratii publice formate din membri ai tuturor formatiunilor politice si la toate nivelurile sa creeze politici care sa favorizeze si sa stimuleze crearea de noi firme De asemenea activitatea antreprenoriala a trezit interesul multor cercetatori din mediul universitar care au demonstrat ca niveluri ridicate ale activitatii antreprenoriale pot avea efecte pozitive asupra generarii de locuri de munca si cresterii economice

2 Dobrotă Niţă ndash Economie politică O tratare unitară a problemelor vitale ale oamenilor (Ed Economică Bucureşti 1997)

6

Antreprenoriat icircn Romacircnia

Icircn Romacircnia antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes datorităbull lipsei de capital iniţialbull atitudinii faţă de riscbull lipsei de icircncurajare din partea statului etc

Icircn acest context susţinerea antreprenoriatului in Romacircnia se poate face prinbull Susţinerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de educare

managerialăbull Schimburi de experienţă cu icircntreprinderi similare din ţările cu experienţă mai vastă icircn

domeniul antreprenorialbull Icircncurajarea IMM ndash urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvoltă idei cu

potenţial de successbull Reducerea obstacolelor birocratice icircn icircnfiinţarea şi funcţionarea IMM-urilor

Astfel guvernele sau administratiile locale ar putea introduce politici specifice pentru a imbunatati abilitatile individuale prin procesul antreprenorial Aceste politici ar trebui sa aiba sa se adreseze sistemului educational prin programe de pregatire cit si de asistenta tehnica Este necesara o implicare mult mai activa a universitatilor pentru cresterea cunostintelor legate de antreprenoriat si afaceri precum si a capacitatilor si motivatiilor individuale Programele de pregatire si de asistenta tehnica ar trebui sa stimuleze interactiunea intre firmele deja existente si persoanele particulare pentru a face ca potentialii intreprinzatori sa capete experienta ce poate fi vitala pentru dezvoltarea mai multor intreprinderi de succes

In plus se recomanda introducerea de politici care promoveaza formarea de echipe de intreprinzatori Aceste actiuni ar trebui sa promoveze comunicarea intre antreprenori si persoanele fie interesate fie implicate in activitati de antreprenoriat si ar putea include programe specifice care presupun lucrul in echipe sau locuri de intilnire unde se pot face contacte intre participanti sau gasi parteneri

7

CAPITOLUL 2 INOVATIA SI CREATIVITATEA ANTREPRENORIALĂ

21 INOVAȚIA ANTREPRENORIALĂ

Ca şi categorie economică noţiunea de ldquoinovaţierdquo a fost analizată pentru prima dată icircn primul deceniu al secolului XX de către savantul austriac J Schumpeter Astfel icircn lucrarea sa bdquoTeoria dezvoltării economicerdquo inovaţia se tratează ca totalitatea modificărilor cu scopul implementării şi utilizării noilor tipuri de produse mijloace de producţie şi transport pieţe de desfacere şi forme de organizare a procesului de producţie (Schumpeter 1912) Economistul austriac Schumpeter a abordat pentru prima dată icircn 1942 mecanismele şi factorii procesului de inovare argumentacircnd că spiritul antreprenorial şi posibilitatea obţinerii unui monopol temporar ar putea stimula introducerea de noi produse pe piaţă A definit acest fenomen bdquodistrugere creativărdquo fenomen prin care structura de piaţă anterioară este icircnlocuită pentru a face loc unei inovări de succes

O altă definiţie a noţiunii de ldquoinovaţierdquo este dată de Peter Drucker Astfel el vede inovaţia ca fiind instrumentul specific al antreprenorilor mijlocul cu care ei exploatează schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Drucker 1994)

Definiţia utilizată icircn prezent de Comisia Europeană tratează inovarea ca transformarea unor noi cunoştinţe icircn beneficii economice şi sociale ca rezultat al unor interacţiuni dintre diferiţi subiecţi a unui sistem care include firme instituţii de cercetare şi finanţatori icircn cadrul unui mediu local naţional şi internaţional(OECD)

Definiţia cea mai utilizată icircn prezent este cea confirmată icircn documentele OECD care prezintă inovarea ca fiind procesul global de creativitate tehnologică şi comercială transferul unei noi idei sau a unui nou concept pacircnă la stadiul final al unui nou produs proces sau activitate de service acceptate de piaţă

Definiţia utilizată de către instituţiile UE icircncepacircnd cu decembrie 2002 este inovarea reprezintă conversia unor noi cunoştinţe icircn beneficii economice şi sociale ca rezultat al unor interacţiuni complexe icircntre numeroşi actori icircn cadrul unui sistem constacircnd icircntr-un mediu (local naţional regional) format din firme institute de cercetare finanţatori precum şi reţele prin care toţi aceştia intră icircn contact

Din definiţiile enunţate mai sus se reflectă abordarea inovaţiei sub următoarele aspecte

inovaţia se determină ca rezultatul final al activităţii ştiinţifice (tehnică sau tehnologie nouă produs nou etc)

inovaţia se abordează ca un proces de creare implementare şi extindere a noilor tehnologii a noilor forme de organizare etc

inovaţia ca rezultat şi ca proces are drept scop transformarea cunoştinţelor ştiinţificetehnologice icircn produse care satisfac cerinţele consumatorilor

inovaţia se precizează ca rezultat al unui proces de investiţie icircn cercetări şi elaborări ştiinţifice prin crearea de noi produse tehnologii metode etc icircn scopul obţinerii profitului Inovaţia este unul din subiectele din ce icircn ce mai des dezbatute icircn toate domeniile Se

vorbeşte despre inovaţie ca modalitate de a iniţia şi de a gestiona schimbarea de a face lucrurile altfel pentru a determina impact asupra calităţii muncii şi vieţii noastre

Istoric privind după a doua jumătate a secolului XX multe companii s-au dezvoltat icircn principal datorită unei politici tehnico-economice inovatoare

Inovaţia şi performanţa economică comportamentul inovativ managementul schimbării sunt numai cacircteva din orientările economice ce au legătură directă cu generarea performanţei economice icircn toate domeniile Organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţii şi să perceapă schimbarea ca pe o ocazie şi nu ca pe o ameninţare şi din aceste considerente este

8

obligatorie evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanţelor obţinute de manageri din punct de vedere inovativ

Analiza procesului inovaționalIcircn literatura economică atacirct pe plan internaţional dar şi icircn contextul naţional inovarea

este privită şi tratată sub următoarele aspecte Inovarea ndash ca produs o nouă funcţie sau icircmbunătăţirea funcţionalităţii unui produs

proces sau serviciu icircn oricare dintre domenii şi care ar putea sau poate să răspundă cererii pieţei sau care ar putea sau poate genera o nouă cerere a pieţei

Inovarea ndash ca proces activitatea care permite apariţia inovării ndash ca produs şi care se bazează pe un comportament individual social sau de firmă creativ şi dinamic Această activitate include şi cercetarea ndash dezvoltarea

INOVAREA

PRODUS

BUNURI SERVICII

PROCES

TEHNOLOGIC ORGANIZA-TIONAL

Figura nr 1 Componentele inovăriiSursa Adaptare după Ewald Ramestainer bdquoInnovation Categoriesrdquo IP INNO-FOREST

Sopron Ungaria September2007

Procesul inovaţional reprezintă totalitatea etapelor succesive icircn cadrul cărora inovaţia se dezvoltă de la idee la produs tehnologie sau serviciu nou şi se extinde icircn aplicarea practică (Nagicircț 2001) Acesta presupune un şir icircntreg de acţiuni cu caracter ştiinţific tehnologic de proiectare şi experimentare de asemenea şi activităţi de producere şi exploatare a produselor noi precum şi organizaţional financiar şi de comercializare care icircn totalitate rezultă inovaţia

Procesul inovaţional cuprinde următoarele faze (Howells 2004) (1) faza de elaborare (2) faza de implementare(3) faza de difuzie

Prima fază include etapele ce prevăd cercetările ştiinţifice acţiuni de organizare şi pregătire La această fază se creează premise pentru realizarea efectului util al inovaţiei adică activităţi ce ţin de determinarea scopului inovaţiei stabilirea obiectivelor pe care să le realizeze inovaţia fundamentarea tehnico-ştiinţifică a acesteia şi icircn final materializarea ideii inovaţiei

A doua fază este un proces de informare icircn care agenţii economici interesaţi icircn căutarea şi implementare unor idei inovaţionale asimilează inovaţia şi o aplică icircn practică Această fază presupune producerea şi apariţia pe piaţă a noului produs serviciu sau tehnologie

Spre deosebire de alte procese cel inovaţional nu se finalizează la etapa de implementare dar continuă cu difuzia ce indică măsura icircn care şi viteza cu care piaţa

9

accepta inovaţia La această etapă inovaţia se perfecţionează capătă noi caracteristici şi devine mai eficientă din punct de vedere economic Acest fapt deschide noi domenii de aplicare noi pieţe de desfacere şi respectiv noi consumatori pentru care acest produs serviciu sau tehnologie este absolut nou Icircn rezultatul difuziei creşte numărul producătorilor şi a consumatorilor se modifică caracteristicile calitative ale inovaţiilor La această etapă efectul util al inovaţiei se distribuie icircntre autorul invenţiei producătorul precum şi consumatorul acesteia

Competitivitatea icircn cadrul Uniunii Europene este stracircns legată de poziţia ei icircn domeniul inovării şi difuzării noilor tehnologii Mai buna icircnţelegere a factorilor care contribuie la succesul inovării icircn UE este ajutată de folosirea indicatorilor de referinţă - benchmarking-ul ca instrument de identificare a celor mai bune practici Metoda permite aprecierea performanţelor unei ţări regiuni sau icircntreprinderi comparativ cu competitorii săi

Ca răspuns la provocarea lansată de Consiliul Europei la Lisabona au fost utilizaţi anumiţi indicatori de performanţă ca repere care să furnizeze decidenţilor informaţii relevante privind realizările fiecărei ţări icircn domeniul inovării dezvoltării afacerilor şi al utilizării tehnologiilor noi Informaţiile privind activitatea de inovare desfăşurată de icircntreprinderile din UE sunt asigurate printr-o anchetă statistică specială Community Innovation Survey(CIS)

Datele şi informaţiile furnizate de această anchetă stau la baza evaluării indicatorilor parţiali şi sintetici ai inovării Complexitatea procesului de inovare nu poate fi surprinsă printr-un număr redus de indicatori chiar dacă aceştia au caracter sintetic De exemplu poziţiile statelor membre ale UE privite prin prisma principalilor indicatori statistici ai inovării relevă o mare diversitate de situaţii anumiţi indicatori arată că unele ţări europene au adevărate poziţii de lideri mondiali icircn timp ce altele sunt considerabil rămase icircn urmă Aceste situaţii pot fi soluţionate prin utilizarea unui sistem complex de indicatori care surprind diferitele aspecte ale procesului inovării

Potenţialul inovativ al IMM nu este un dat exogen ci este determinat de o multitudine de condiţii social-economice tehnice şi politice Potenţialul inovativ include pe lacircngă capacitatea de a crea inovaţii inputul de resurse care sunt destinate generării inovaţiilor bani echipamente resurse umane Obţinerea unor valori măsurabile ale factorilor implicaţi icircn procesul inovării presupune găsirea unor indicatori adecvaţi care să exprime aspectele fundamentale ale potenţialului inovativ

Indicatorii inovativităţii reprezintă o componentă importantă a sistemului de indicatori calculaţi de EUROSTAT pentru ţările membre şi cele candidate Aceşti indicatori (Innovation Scoreboard) sunt structuraţi icircn grupe organizate pe arii tematice resurse umane crearea de cunoştinţe noi transmiterea şi aplicarea cunoştinţelor şi finanţarea inovaţiilor output şi pieţe

Sistemul de indicatori ai inovării utilizat de ţările UE şi ţările candidate (European Innovation Scoreboard - EIS) este principalul instrument statistic utilizat de European Trendchart on Innovation elaborat pentru a răspunde iniţiativei lansate la Lisabona icircn martie 2000 Acest sistem de indicatori a fost implementat din anul 2001 şi a fost perfecţionat continuu devenind un important punct de referinţă pentru deciziile icircn domeniul politicii inovării ca şi pentru analiştii economici Numărul indicatorilor utilizaţi a sporit treptat de la 20 la 26 icircn icircncercarea de a surprinde aspecte cacirct mai variate ale procesului inovativ Aceşti indicatori sunt valorificaţi sub diferite forme individual cinci indicatori sintetici care acoperă dimensiunile-cheie ale inovării şi un indicator compozit care reuneşte icircntr-o formă standardizată toţi indicatorii parţiali oferind o evaluare sintetică a inovării care permite comparaţii regionale şi la nivel internaţional

Elaborarea sistemului complex de indicatori ai inovării a reprezentat un proces icircndelungat desfăşurat icircn mai multe etape

Primul pas l-a reprezentat identificarea indicatorilor potenţiali relevanţi pentru procesul investiţional capabili să orienteze luarea deciziilor de politică economică conform obiectivului Lisabona A fost elaborată o primă listă de 52 de indicatori ai inovării selectaţi

10

după criteriile relevanţei şi disponibilităţii datelor Aceşti indicatori au fost organizaţi icircn 5 blocuri resursele umane crearea cunoştinţelor inovaţia şi antreprenoriatul descriu inputurile procesului inovaţional icircn timp ce aplicarea şi proprietatea intelectuală se referă la output

Al doilea pas este selectarea indicatorilor finali astfel icircncacirct să se evite redundanţele şi indicatorii puternic corelaţi Icircn această etapă s-a desfăşurat o analiză statistică a relaţiilor dintre cele cinci blocuri de indicatori şi icircntre indicatorii din fiecare bloc Matricea de corelaţie construită pentru fiecare bloc de indicatori a permis identificarea indicatorilor icircntre care există o corelaţie puternică iar analiza statistică a componentei principale a fost folosită pentru a identifica indicatorii-cheie din fiecare grupă

După primele două faze au rămas 26 de indicatori Selecţia lor s-a bazat pe următoarele principii

redundanţa dacă există doi sau mai mulţi indicatori care oferă informaţii asemănătoare se selectează unul singur

impactul politic cacircnd doi indicatori sunt puternic corelaţi şi oferă un mesaj politic puternic se selectează ambii indicatori

disponibilitate sunt preferaţi Indicatorii care sunt disponibili pentru un număr mare de ţări şi care pot fi obţinuţi din bazele de date existente

cacircnd doi indicatori sunt redundanţi este păstrat cel deja inclus icircn listele anterioareIcircn continuare folosind tehnici de regresie a fost completată baza de date cu

informaţiile absente Obţinerea unei imagini de ansamblu privind evoluţia fiecărei ţări in domeniul inovării este posibilă prin sintetizarea indicatorilor parţiali icircntr-un indice general al inovării Este mult mai uşor să se analizeze variaţia unui indicator sintetic decacirct să se caute tendinţe comune de evoluţie ale indicatorilor parţiali Indicatorul sintetic este util pentru ierarhizarea ţărilor pentru evidenţierea decalajelor şi este un instrument util pentru procesul decizional Totuşi construirea unui indicator sintetic nu este lipsită de dificultăţi iar problemele metodologice care apar trebuie rezolvate corespunzător pentru a icircnlătura pericolul interpretării eronate sau manipulării rezultatelor Lista indicatorilor parţiali utilizaţi este revizuită frecvent De exemplu icircn lista indicatorilor parţiali ai EIS 2005 indicatorul bdquorata de penetrare a telecomunicaţiilor simultanerdquo icircnlocuieşte bdquoaccesul la Internet indicatorul bdquoponderea icircntreprinderilor inovative finanţate din surse publice icircnlocuieşte bdquocheltuieli de CD ale firmelor finanţate din surse publice iar indicatorul bdquopatente naţionale la un milion de locuitori dispare

Reunirea indicatorilor parţiali icircntr-un indice sintetic al inovării şi icircn subindici corespunzători grupelor tematice presupune parcurgerea unui algoritm de calcul care porneşte de la standardizarea datelor primare Indicatorii primari se exprimă icircn unităţi de măsură diferite (de exemplu o rezultate la un milion de locuitori) ceea ce nu permite icircnsumarea lor directă

Studiu de cazInovatie de proces - Clusterele

Inovaţiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ asupra societăţii concretizacircndu-se icircn produse şi servicii noi care ne fac viaţa mai uşoară ne măresc productivitatea muncii ne icircmbunătăţesc starea de sănătate şi ne creează buna dispoziţie (Scarborough 2009)

Opțiunea strategică strategică a dezvoltării clusterelor constituie o metodă inovativă de susținere a antreprenoriatului

Ce mai adesea clusterele reunesc firme din același domeniu de activitate Din punct de vedere economic un cluster este o ldquogrupare de companii şi instituţii interconectate care asigură competitivitatea maximă icircntr-un anumit domeniu sau icircntr-o anumită regiunerdquo Acest concept de dezvoltare economică a fost dezvoltat de Michael Porter de la Harvard Business

11

School expert icircn strategii economice globale primul care a recunoscut puterea clusterilor de a lansa economiile regionale Astăzi harta economică a lumii este caracterizată prin ceea ce Porter numeşte ldquoclusterirdquo concentrarea pacircnă la o masă critică icircntr-un loc de industrii şi instituţii ndash de la producători la universităţi şi agenţii guvernamentale ndash care se bucură de un succes competitiv icircntr-un anumit domeniu (Porter 2000)

Icircn abordarea competitivităţii economice teoria pleacă de la nivel microeconomic şi ajunge la nivelul ramurilor industriale şi al economiei modelul diamantului competitiv al lui Porter identifică cinci forţe care influenţează competitivitatea unei ramuri industriale concurenţa icircntre competitorii existenţi pe piaţă ameninţarea noilor competitori ameninţarea noilor substitute ale produselor sau serviciilor proprii şi puterea de negociere a ofertanţilor puterea de cumpărare a solicitanţilor

Un cluster economic este definit ca o concentrare de companii şi industrii icircntr-o regiune geografică care sunt interconectate prin pieţele care le servesc şi prin produsele pe care le produc ca şi prin modul de aprovizionare asociaţiile comerciale şi instituţiile educaţionale Pe scurt un cluster este o concentrare geografică de companii şi instituţii care lucrează icircntr-un anumit domeniu (Porter 1998)

De exemplu icircn cadrul industriei metalurgice clusterul este deschis tuturor companiilor şi organizaţiilor ce lucrează icircn cadrul acestui domeniu

firme de procesare şi prelucrătoare a metalului furnizori ai industriei metalurgice distribuitori comercianţi cu amănuntul şi en-gros furnizorii serviciilor de orice fel pentru industria metalurgică de ex companii de

consultanţă consultanţi legali şi fiscali agenţii de marketing şi Relaţii Publice (PR) agenţii de export instituţii financiare

universităţi instituţii CampD şcoli profesionale sau de meserii cu specializarea industria metalurgicăIcircn plus clusterul doreşte să integreze actorii locali care sunt responsabili sau

contribuie la dezvoltarea regională a regiunii corespunzătoare camere de comerţ asociaţii regionale de afaceri autorităţi locale (administraţii judeţene orăşeneşti etc)

Sarcina principală a clusterului este să furnizeze o platformă cu rolul de a permite şi facilita comunicarea icircntre actorii importanţi din cadrul lanţului industrial pentru creşterea cooperării strategice Această platformă va fi administrată de organizaţia clusterului pentru aceasta existacircnd mai multe variante de management

Un cluster icircn domeniul industriei metalurgice se poate baza pe următoarele domenii de activitate

achizitie comună accesul la piețe noi pregătirea și calificarea de resurse umane icircmbunătățirea accesului la finanțare transferul tehnologic și cercetare dezvoltare

Achiziţie comună Clusterul va furniza servicii de icircmbunătăţire a achiziţiei de materii primare sau

semifabricate şi accesorii Pentru aceasta clusterul va organiza grupuri de cumpărători pentru a contopi comenzile mici şi numeroase icircntr-o comanda unică pentru obţinerea de avantaje de preţ din partea furnizorilor principali Icircntr-o primă fază s-a organizat un grup de lucru de

12

achiziţie comună pentru identificarea nevoilor membrilor şi pentru găsirea de idei concrete privind organizarea acestor grupuri de cumpărători icircn funcţie de categoria de produse dorită Icircntr-o etapă viitoare forumul on-line din cadrul portalului de internet al clusterului va facilita organizarea acestor grupuri

Accesul la pieţe noiClusterul va sprijini activităţile membrilor clusterului de intrare pe pieţele noi

naţionale şi internaţionale Asistenţa constă icircn următoarele servicii participare comună la tacircrguri cu stand comun de informare publicitate prin intermediul unui flyer unei broşuri sau catalog special al membrilor

clusterului furnizarea de informaţii cu privire la exporturi analiză de piaţă pieţe de export pentru

industria metalurgică căutare internaţională de partenericontacte pentru cooperarea cu alte clustere

europene mondiale organizarea de evenimente de matchmaking (bursă de contacte) cu potenţiali clienţi şi

parteneri Online matchmaking prin portalul de internet al clusterului

Pregătirea şi calificarea resurselor umaneUn pachet important de servicii al clusterului este organizarea de seminarii

workshopuri şi cursuri de pregătire Icircn urma rezultatelor workshopului preliminar membrii virtuali ai clusterului au identificat o mare nevoie de cursuri de pregătire profesională şi educaţională a resurselor umane icircn domeniile

Marketing şi vacircnzări Export management General management know-how Metode noi de producţie

Icircmbunătăţirea accesului la finanţe Clusterul va sprijini activ şi va promova accesul la proiecte cu finanţare publică

Căutarea de parteneri pentru proiectele comune europene ale membrilor clusterului Consultanţă pentru depuneri de oferte pentru programele europene PC7 fonduri

structurale etc Seminarii cu tema know-how icircn managementul de proiecte europene

Transfer tehnologic şi CampDActivităţile de transfer tehnologic şi CampD sunt icircncă foarte puţin dezvoltate icircn

Romacircnia Clusterul poate avea ca membri universități Camere de Comerț etc ce pot derula icircn comun evenimente de cooperare pentru consolidarea cooperării icircntre institutele de cercetare şi industria metalurgică asistenţă pentru comercializarea rezultatelor cercetării activităţi de matchmaking icircntre specialişti şi companiile care doresc să achiziţioneze sau să implementeze metode optimizate de producţie Un grup de lucru icircmpreună cu organizaţiile partenere pun la punct detaliile pentru viitoarele servicii ale clusterului icircn acest domeniu

Nodul de comunicaţie dintre managementul clusterului şi participanţi poate fi un portal web Sprijinindu-se pe această platformă de cooperare generală clusterul icircnsuşi va dezvolta şi va oferi servicii specializate de tip cluster pentru membri şi clienţii externi

Icircn unele cercetări nu se face o distincţie clară icircntre clustere reţele de cooperare sau parteneriate şi alianţe locale Principala deosebire care există icircntre clustere şi celelalte forme de concentrare geografică este dată de volatilitatea scăzută a relaţiilor din cadrul clusterelor Reţelele ca şi parteneriatele şi alianţele strategice au un grad mult mai ridicat de volatilitate fiind icircn principal rezultatul unor decizii de acţiune pe orizonturi reduse de timp Literatura

13

evidenţiază existenţa a numeroase tipuri de clustere fiecare dintre acestea avacircnd o traiectorie de evoluţie determinată de nivelul tehnologic general al firmelor participante ritmul şi frecvenţa schimbărilor tehnologice din cadrul clusterului şi nu icircn ultimul racircnd de gradul de coordonare şi de funcţionalitate a reţelelor interne icircn cadrul clusterului (Sandu 2006) Clusterii pot concretiza caracteristicile procesului modern de inovaţie

Clusterii de succes rezumă toate activităţile de care este nevoie pentru a transmite o valoare particulară cumpărătorilor Ei pot apărea chiar şi acolo unde locaţia companiilor nu este determinată de localizarea pieţelor sau a resurselor naturale

22 METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII ANTREPRENORILOR

Metodele de creativitate sunt utilizate icircn vederea găsirii unor idei de noi produse Aceste metode nu urmăresc găsirea de soluţii care să răspundă nevoilor exprimate pe piaţă ci caută să anticipeze evoluţia nevoilor consumatorilor

Metodele de creativitate pot fi icircmpărţite icircn două categorii metode intuitive şi metode raţionale

Alături de aceste metode mai putem adăuga Metoda Grupului Delphi Metoda celor 6 pălării gacircnditoare Tehnica Lotus (floare de nufăr) Metoda grupurilor interdependente (mozaic) Metoda piramidei Starbursting (explozia stelară) etc

Metodele intuitive au la bază ideea că un grup de indivizi este mult mai creativ decacirct fiecare individ care lucrează separat Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat icircn urma interacţiunii dintre membrii grupului Prin aceste metode se valorifică imaginaţia şi intuiţia persoanelor care participă la sedinţele de creativitate

Metodele raţionale presupun căutarea de idei de noi produse pornind de la analiza sistematică a produselor existente Pot fi avute icircn vedere icircn procesul de analiză o serie de aspecte ca caracteristicile produselor existente comportamentul lor icircn consum modalităţile de utilizare situaţiile de consum etc

Brainstorming

Termenul poate fi icircnţeles la modul generic ca o tehnică creativă de grup menită să dea naştere unor idei icircn vederea soluţionării unei probleme Metoda popularizată de Alex Faickney Osborn la sfacircrşitul anilor 30 pare să fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar icircn organizaţii ci şi icircn multe forme de educaţie Icircn dezbateri brainstormingul poate reprezenta etapa de icircnceput a lucrului la o moţiune nouă

Brainstormingul este o metodă care ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare Pentru un brainstorming eficient inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte Astfel exprimarea va deveni liberă şi participanţii la un proces de brainstorming icircşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi Un brainstorming durează icircn jur de o jumătate de oră şi participă icircn medie 10 persoane Se expune un concept sau o idee şi fiecare icircşi spune părerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte inclusiv idei comice sau inaplicabile O variantă a brainstormingului este brainwritingul

Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii care implica participarea mai multor persoane dintre care una colecteaza toate ideile

Reguli de desfasurare Toata lumea participa Se aplica pentru o tema Fii creativ Cu cat mai multe idei cu atat mai bine Fiecare ideacutee este binevenita Fiecare participant- cate o idee pe rand

14

Fara repetitii Dati doar ideea fara poveste Acordati participantilor incredere Idei cat mai trasnite si mai haioase Toate ideile sunt respectate nu se evalueaza Nu radeti nu va incruntati nu criticati Nu descurajati nici o ideacutee Utilizati asociatii de idei Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte largă Metoda poate fi utilizată pentru soluţionarea unor aspecte legate de- creşterea vacircnzărilor - lansarea unor produse noi - temele campaniilor publicitare- repoziţionarea unor produse- crearea unor nume de marcă sau de firme- identificarea unor ambalaje noi- găsirea unor noi canale de distribuţie

Metoda este aplicată pe grupuri de dimensiuni variind icircntre zece persoane şi cacircteva zeci de subiecţi reuniţi icircn acelaşi loc Se recomandă ca grupurile să fie alcătuite din- Persoane avacircnd acelaşi rang ierarhic - Bărbaţi şi femei - Un număr mic de experţi specialişti icircn problema care urmează să fie soluţionată

15

CAPITOLUL 3 ELEMENTE URMĂRITE DE ANTREPRENORI

31 COSTURI

Cheltuieli orice sumă de bani cheltuită pentru derularea activităţii organizaţiei pe parcursul unei perioade contabile şi care se icircnregistrează icircn evidenţa contabilă a acelei perioade Costuri de producţie generale ndash costurile indirecte necesare producţiei care includ de obicei cheltuieli cu materialele şi forţa de muncă ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat şi cheltuielile indirecte ocazionate de funcţionarea fabricii şi a celorlalte facilităţi ale companiei Costuri directe ndash costuri care pot fi identificate ca fiind legate icircn mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaţii) Icircn mod obişnuit acestea includ costul materiilor prime şi al materialelor icircncorporate cheltuieli directe cu forţa de muncă şi alte cheltuieli de producţie specifice care participă direct şi uneori integral la obţinerea produsului finit Costuri indirecte ndash cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) icircn mod direct asupra unei unităţi de produs serviciu activitate a organizaţiei Acestea includ de obicei costul proprietăţii cheltuielile administrative generale şi cheltuielile de desfacere Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaţiei sau costuri de regie (indirecte)Costuri fixe ndash costuri care nu variază odată cu volumul activităţii (deci chiar dacă vacircnzările se dublează o serie de costuri general ndash administrative rămacircn neschimbate şi sunt considerate fixe) Costuri fixe directe ndash sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare icircn mod unic asupra unui segment identificabil (produs grup de produse serviciu piaţă etc) al activităţii organizaţiei Costuri fixe generale (common fixed costs) ndash acele costuri fixe care privesc icircntreaga activitate a organizaţiei sau operaţiunile unora dintre segmentele acesteia (produse grupe de produse pieţe servicii etc) care deci nu pot fi repartizate icircn mod unic direct asupra unui anumit segment (de ex amortizarea clădirilor administraţiei)Costuri semi-variabile ndash costuri care includ atacirct elemente de cost fix cacirct şi de cost variabil de exemplu cheltuieli care variază icircn funcţie de volumul activităţii dar nu direct proporţional De exemplu o notă de plată pentru telefon va fi mai mare icircntr-un trimestru cacircnd cacircnd s-au dat mai multe telefoane dar nu se va dubla dacă numărul telefoanelor date se dublează icircn timp ce elementul de cost bdquochirierdquo rămacircne neschimbat Costuri variabile ndash cheltuielile care variază proporţional cu volumul activităţii (sau cu volumul vacircnzărilor se dublează şi vor fi deci considerate costuri variabile Se mai numesc costuri marginale

EXEMPLE

Cheltuieli directe ndash materii prime salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS pensie şomaj)Cheltuieli indirecte

ndash chirii utilităţi (căldură gaz apă curent gunoi)ndash amortizărindash cheltuieli de icircntreţinere şi funcţionare utilaje şi aparate ndash salarii indirecte (personalul tehnic economic administrativ)ndash cheltuieli cu automobilendash reclamă protocol cheltuieli de deplasare reprezentare ndash consumabile telefon poştăndash consultanţi (financiar contabilitate fiscalitate tehnic marketing)

16

ndash dobacircnzi

17

Studiu de caz - Fabricarea de Ghirlande

COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE

- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT - FOARFECA (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

- TELEFONUL - ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI- CHIRIA PENTRU

CLĂDIREA FABRICII- CARBURANŢI PENTRU

MAŞINĂ- LIPICI (si direct ndash

măsurabil)- TRANSPORTUL

MATERIEI PRIME- SERVICII CONTABILE

VARIABILE

- SALARIILE MUNCITORILOR

- COSTUL CARTOANELOR

- COSTUL PANGLICILOR

- ALTE MATERII PRIME

32 PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) ndash o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut dividendele şi rezervele Marja brută comercială ndash (gross profit margin) ndash diferenţa dintre preţul de vacircnzare al bunurilorserviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului brut) (diferenţa dintre icircncasările totale şi costul produselor vacircndute icircnainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare ndash Operating profitProfitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin cele de capital) din valoarea vacircnzărilor Se poate deduce şi prin adăugarea dobacircnzii de capital la profitul net raportat Se numeşte şi profit din activitatea principală Profitul icircnainte de impozitare ndash profitul realizat de organizaţie după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute dar icircnainte de a fi icircnregistrate impozitul datorat dividendele şi rezervele

18

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

bull Indivizii singuratici care lucrează pentru ei icircnsăşibull Indivizii care formează echipebull Inovatorii singuraticibull Indivizii care copiază vedetebull Indivizii care exploatează economiile de scarăbull Persoanele care acumulează capitalbull Indivizii specializaţi icircn achiziţiibull Artiştii vacircnzătorii ndash cumpărătoriibull Specialiştii icircn conglomerăribull Speculatoriibull Manipulatorii de valoare

Schuman(1982) ndash 10 tipuri de icircntreprinzătoribull Independentul care porneşte afacerea de la zerobull Achizitorulbull Succesorul icircntr-o afacere de familiebull Succesorul icircntr-o afacere exterioară familieibull Franşizorulbull Franşizatulbull Antreprenorul conducător al unei corporaţiibull Antreprenorul non profitbull Individul care lucrează pentru sinebull Alţii

Văduva(2004) - 3 tipuri distincte de icircntreprinzătoribull Creatorii ndash pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau serviciu noubull Moştenitorii ndash moştenesc o afacere sau intră intr-o afacere de familiebull Administratorii ndash care cumpară o afacere sau o franşiză

Evoluţia rolului icircntreprinzătorilor a fost puternic influenţată de principiile şi tehnicile manageriale fiind icircn stracircnsă legătură cu mediul social din care provine icircntreprinzătorul El trebuie să fie conştient că icircşi asumă responsabilităţi de natură economică etică socială faţă de angajat furnizor clienţi2

Antreprenoriatul nu mai este un concept abstract Exista cerere si interes din ce in ce mai mare pentru plasarea antreprenoriatului (crearea de noi afaceri) ca element cheie in procesul de dezvoltare si revitalizare a zonelor mai putin dezvoltate din Europa Mai mult cresterea gradului de constientizare in ultimul deceniu a importantei intreprinderilor nou create si a intreprinderilor mici si mijlocii (IMM-uri) in cadrul dezvoltarii economice a determinat multe administratii publice formate din membri ai tuturor formatiunilor politice si la toate nivelurile sa creeze politici care sa favorizeze si sa stimuleze crearea de noi firme De asemenea activitatea antreprenoriala a trezit interesul multor cercetatori din mediul universitar care au demonstrat ca niveluri ridicate ale activitatii antreprenoriale pot avea efecte pozitive asupra generarii de locuri de munca si cresterii economice

2 Dobrotă Niţă ndash Economie politică O tratare unitară a problemelor vitale ale oamenilor (Ed Economică Bucureşti 1997)

6

Antreprenoriat icircn Romacircnia

Icircn Romacircnia antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes datorităbull lipsei de capital iniţialbull atitudinii faţă de riscbull lipsei de icircncurajare din partea statului etc

Icircn acest context susţinerea antreprenoriatului in Romacircnia se poate face prinbull Susţinerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de educare

managerialăbull Schimburi de experienţă cu icircntreprinderi similare din ţările cu experienţă mai vastă icircn

domeniul antreprenorialbull Icircncurajarea IMM ndash urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvoltă idei cu

potenţial de successbull Reducerea obstacolelor birocratice icircn icircnfiinţarea şi funcţionarea IMM-urilor

Astfel guvernele sau administratiile locale ar putea introduce politici specifice pentru a imbunatati abilitatile individuale prin procesul antreprenorial Aceste politici ar trebui sa aiba sa se adreseze sistemului educational prin programe de pregatire cit si de asistenta tehnica Este necesara o implicare mult mai activa a universitatilor pentru cresterea cunostintelor legate de antreprenoriat si afaceri precum si a capacitatilor si motivatiilor individuale Programele de pregatire si de asistenta tehnica ar trebui sa stimuleze interactiunea intre firmele deja existente si persoanele particulare pentru a face ca potentialii intreprinzatori sa capete experienta ce poate fi vitala pentru dezvoltarea mai multor intreprinderi de succes

In plus se recomanda introducerea de politici care promoveaza formarea de echipe de intreprinzatori Aceste actiuni ar trebui sa promoveze comunicarea intre antreprenori si persoanele fie interesate fie implicate in activitati de antreprenoriat si ar putea include programe specifice care presupun lucrul in echipe sau locuri de intilnire unde se pot face contacte intre participanti sau gasi parteneri

7

CAPITOLUL 2 INOVATIA SI CREATIVITATEA ANTREPRENORIALĂ

21 INOVAȚIA ANTREPRENORIALĂ

Ca şi categorie economică noţiunea de ldquoinovaţierdquo a fost analizată pentru prima dată icircn primul deceniu al secolului XX de către savantul austriac J Schumpeter Astfel icircn lucrarea sa bdquoTeoria dezvoltării economicerdquo inovaţia se tratează ca totalitatea modificărilor cu scopul implementării şi utilizării noilor tipuri de produse mijloace de producţie şi transport pieţe de desfacere şi forme de organizare a procesului de producţie (Schumpeter 1912) Economistul austriac Schumpeter a abordat pentru prima dată icircn 1942 mecanismele şi factorii procesului de inovare argumentacircnd că spiritul antreprenorial şi posibilitatea obţinerii unui monopol temporar ar putea stimula introducerea de noi produse pe piaţă A definit acest fenomen bdquodistrugere creativărdquo fenomen prin care structura de piaţă anterioară este icircnlocuită pentru a face loc unei inovări de succes

O altă definiţie a noţiunii de ldquoinovaţierdquo este dată de Peter Drucker Astfel el vede inovaţia ca fiind instrumentul specific al antreprenorilor mijlocul cu care ei exploatează schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Drucker 1994)

Definiţia utilizată icircn prezent de Comisia Europeană tratează inovarea ca transformarea unor noi cunoştinţe icircn beneficii economice şi sociale ca rezultat al unor interacţiuni dintre diferiţi subiecţi a unui sistem care include firme instituţii de cercetare şi finanţatori icircn cadrul unui mediu local naţional şi internaţional(OECD)

Definiţia cea mai utilizată icircn prezent este cea confirmată icircn documentele OECD care prezintă inovarea ca fiind procesul global de creativitate tehnologică şi comercială transferul unei noi idei sau a unui nou concept pacircnă la stadiul final al unui nou produs proces sau activitate de service acceptate de piaţă

Definiţia utilizată de către instituţiile UE icircncepacircnd cu decembrie 2002 este inovarea reprezintă conversia unor noi cunoştinţe icircn beneficii economice şi sociale ca rezultat al unor interacţiuni complexe icircntre numeroşi actori icircn cadrul unui sistem constacircnd icircntr-un mediu (local naţional regional) format din firme institute de cercetare finanţatori precum şi reţele prin care toţi aceştia intră icircn contact

Din definiţiile enunţate mai sus se reflectă abordarea inovaţiei sub următoarele aspecte

inovaţia se determină ca rezultatul final al activităţii ştiinţifice (tehnică sau tehnologie nouă produs nou etc)

inovaţia se abordează ca un proces de creare implementare şi extindere a noilor tehnologii a noilor forme de organizare etc

inovaţia ca rezultat şi ca proces are drept scop transformarea cunoştinţelor ştiinţificetehnologice icircn produse care satisfac cerinţele consumatorilor

inovaţia se precizează ca rezultat al unui proces de investiţie icircn cercetări şi elaborări ştiinţifice prin crearea de noi produse tehnologii metode etc icircn scopul obţinerii profitului Inovaţia este unul din subiectele din ce icircn ce mai des dezbatute icircn toate domeniile Se

vorbeşte despre inovaţie ca modalitate de a iniţia şi de a gestiona schimbarea de a face lucrurile altfel pentru a determina impact asupra calităţii muncii şi vieţii noastre

Istoric privind după a doua jumătate a secolului XX multe companii s-au dezvoltat icircn principal datorită unei politici tehnico-economice inovatoare

Inovaţia şi performanţa economică comportamentul inovativ managementul schimbării sunt numai cacircteva din orientările economice ce au legătură directă cu generarea performanţei economice icircn toate domeniile Organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţii şi să perceapă schimbarea ca pe o ocazie şi nu ca pe o ameninţare şi din aceste considerente este

8

obligatorie evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanţelor obţinute de manageri din punct de vedere inovativ

Analiza procesului inovaționalIcircn literatura economică atacirct pe plan internaţional dar şi icircn contextul naţional inovarea

este privită şi tratată sub următoarele aspecte Inovarea ndash ca produs o nouă funcţie sau icircmbunătăţirea funcţionalităţii unui produs

proces sau serviciu icircn oricare dintre domenii şi care ar putea sau poate să răspundă cererii pieţei sau care ar putea sau poate genera o nouă cerere a pieţei

Inovarea ndash ca proces activitatea care permite apariţia inovării ndash ca produs şi care se bazează pe un comportament individual social sau de firmă creativ şi dinamic Această activitate include şi cercetarea ndash dezvoltarea

INOVAREA

PRODUS

BUNURI SERVICII

PROCES

TEHNOLOGIC ORGANIZA-TIONAL

Figura nr 1 Componentele inovăriiSursa Adaptare după Ewald Ramestainer bdquoInnovation Categoriesrdquo IP INNO-FOREST

Sopron Ungaria September2007

Procesul inovaţional reprezintă totalitatea etapelor succesive icircn cadrul cărora inovaţia se dezvoltă de la idee la produs tehnologie sau serviciu nou şi se extinde icircn aplicarea practică (Nagicircț 2001) Acesta presupune un şir icircntreg de acţiuni cu caracter ştiinţific tehnologic de proiectare şi experimentare de asemenea şi activităţi de producere şi exploatare a produselor noi precum şi organizaţional financiar şi de comercializare care icircn totalitate rezultă inovaţia

Procesul inovaţional cuprinde următoarele faze (Howells 2004) (1) faza de elaborare (2) faza de implementare(3) faza de difuzie

Prima fază include etapele ce prevăd cercetările ştiinţifice acţiuni de organizare şi pregătire La această fază se creează premise pentru realizarea efectului util al inovaţiei adică activităţi ce ţin de determinarea scopului inovaţiei stabilirea obiectivelor pe care să le realizeze inovaţia fundamentarea tehnico-ştiinţifică a acesteia şi icircn final materializarea ideii inovaţiei

A doua fază este un proces de informare icircn care agenţii economici interesaţi icircn căutarea şi implementare unor idei inovaţionale asimilează inovaţia şi o aplică icircn practică Această fază presupune producerea şi apariţia pe piaţă a noului produs serviciu sau tehnologie

Spre deosebire de alte procese cel inovaţional nu se finalizează la etapa de implementare dar continuă cu difuzia ce indică măsura icircn care şi viteza cu care piaţa

9

accepta inovaţia La această etapă inovaţia se perfecţionează capătă noi caracteristici şi devine mai eficientă din punct de vedere economic Acest fapt deschide noi domenii de aplicare noi pieţe de desfacere şi respectiv noi consumatori pentru care acest produs serviciu sau tehnologie este absolut nou Icircn rezultatul difuziei creşte numărul producătorilor şi a consumatorilor se modifică caracteristicile calitative ale inovaţiilor La această etapă efectul util al inovaţiei se distribuie icircntre autorul invenţiei producătorul precum şi consumatorul acesteia

Competitivitatea icircn cadrul Uniunii Europene este stracircns legată de poziţia ei icircn domeniul inovării şi difuzării noilor tehnologii Mai buna icircnţelegere a factorilor care contribuie la succesul inovării icircn UE este ajutată de folosirea indicatorilor de referinţă - benchmarking-ul ca instrument de identificare a celor mai bune practici Metoda permite aprecierea performanţelor unei ţări regiuni sau icircntreprinderi comparativ cu competitorii săi

Ca răspuns la provocarea lansată de Consiliul Europei la Lisabona au fost utilizaţi anumiţi indicatori de performanţă ca repere care să furnizeze decidenţilor informaţii relevante privind realizările fiecărei ţări icircn domeniul inovării dezvoltării afacerilor şi al utilizării tehnologiilor noi Informaţiile privind activitatea de inovare desfăşurată de icircntreprinderile din UE sunt asigurate printr-o anchetă statistică specială Community Innovation Survey(CIS)

Datele şi informaţiile furnizate de această anchetă stau la baza evaluării indicatorilor parţiali şi sintetici ai inovării Complexitatea procesului de inovare nu poate fi surprinsă printr-un număr redus de indicatori chiar dacă aceştia au caracter sintetic De exemplu poziţiile statelor membre ale UE privite prin prisma principalilor indicatori statistici ai inovării relevă o mare diversitate de situaţii anumiţi indicatori arată că unele ţări europene au adevărate poziţii de lideri mondiali icircn timp ce altele sunt considerabil rămase icircn urmă Aceste situaţii pot fi soluţionate prin utilizarea unui sistem complex de indicatori care surprind diferitele aspecte ale procesului inovării

Potenţialul inovativ al IMM nu este un dat exogen ci este determinat de o multitudine de condiţii social-economice tehnice şi politice Potenţialul inovativ include pe lacircngă capacitatea de a crea inovaţii inputul de resurse care sunt destinate generării inovaţiilor bani echipamente resurse umane Obţinerea unor valori măsurabile ale factorilor implicaţi icircn procesul inovării presupune găsirea unor indicatori adecvaţi care să exprime aspectele fundamentale ale potenţialului inovativ

Indicatorii inovativităţii reprezintă o componentă importantă a sistemului de indicatori calculaţi de EUROSTAT pentru ţările membre şi cele candidate Aceşti indicatori (Innovation Scoreboard) sunt structuraţi icircn grupe organizate pe arii tematice resurse umane crearea de cunoştinţe noi transmiterea şi aplicarea cunoştinţelor şi finanţarea inovaţiilor output şi pieţe

Sistemul de indicatori ai inovării utilizat de ţările UE şi ţările candidate (European Innovation Scoreboard - EIS) este principalul instrument statistic utilizat de European Trendchart on Innovation elaborat pentru a răspunde iniţiativei lansate la Lisabona icircn martie 2000 Acest sistem de indicatori a fost implementat din anul 2001 şi a fost perfecţionat continuu devenind un important punct de referinţă pentru deciziile icircn domeniul politicii inovării ca şi pentru analiştii economici Numărul indicatorilor utilizaţi a sporit treptat de la 20 la 26 icircn icircncercarea de a surprinde aspecte cacirct mai variate ale procesului inovativ Aceşti indicatori sunt valorificaţi sub diferite forme individual cinci indicatori sintetici care acoperă dimensiunile-cheie ale inovării şi un indicator compozit care reuneşte icircntr-o formă standardizată toţi indicatorii parţiali oferind o evaluare sintetică a inovării care permite comparaţii regionale şi la nivel internaţional

Elaborarea sistemului complex de indicatori ai inovării a reprezentat un proces icircndelungat desfăşurat icircn mai multe etape

Primul pas l-a reprezentat identificarea indicatorilor potenţiali relevanţi pentru procesul investiţional capabili să orienteze luarea deciziilor de politică economică conform obiectivului Lisabona A fost elaborată o primă listă de 52 de indicatori ai inovării selectaţi

10

după criteriile relevanţei şi disponibilităţii datelor Aceşti indicatori au fost organizaţi icircn 5 blocuri resursele umane crearea cunoştinţelor inovaţia şi antreprenoriatul descriu inputurile procesului inovaţional icircn timp ce aplicarea şi proprietatea intelectuală se referă la output

Al doilea pas este selectarea indicatorilor finali astfel icircncacirct să se evite redundanţele şi indicatorii puternic corelaţi Icircn această etapă s-a desfăşurat o analiză statistică a relaţiilor dintre cele cinci blocuri de indicatori şi icircntre indicatorii din fiecare bloc Matricea de corelaţie construită pentru fiecare bloc de indicatori a permis identificarea indicatorilor icircntre care există o corelaţie puternică iar analiza statistică a componentei principale a fost folosită pentru a identifica indicatorii-cheie din fiecare grupă

După primele două faze au rămas 26 de indicatori Selecţia lor s-a bazat pe următoarele principii

redundanţa dacă există doi sau mai mulţi indicatori care oferă informaţii asemănătoare se selectează unul singur

impactul politic cacircnd doi indicatori sunt puternic corelaţi şi oferă un mesaj politic puternic se selectează ambii indicatori

disponibilitate sunt preferaţi Indicatorii care sunt disponibili pentru un număr mare de ţări şi care pot fi obţinuţi din bazele de date existente

cacircnd doi indicatori sunt redundanţi este păstrat cel deja inclus icircn listele anterioareIcircn continuare folosind tehnici de regresie a fost completată baza de date cu

informaţiile absente Obţinerea unei imagini de ansamblu privind evoluţia fiecărei ţări in domeniul inovării este posibilă prin sintetizarea indicatorilor parţiali icircntr-un indice general al inovării Este mult mai uşor să se analizeze variaţia unui indicator sintetic decacirct să se caute tendinţe comune de evoluţie ale indicatorilor parţiali Indicatorul sintetic este util pentru ierarhizarea ţărilor pentru evidenţierea decalajelor şi este un instrument util pentru procesul decizional Totuşi construirea unui indicator sintetic nu este lipsită de dificultăţi iar problemele metodologice care apar trebuie rezolvate corespunzător pentru a icircnlătura pericolul interpretării eronate sau manipulării rezultatelor Lista indicatorilor parţiali utilizaţi este revizuită frecvent De exemplu icircn lista indicatorilor parţiali ai EIS 2005 indicatorul bdquorata de penetrare a telecomunicaţiilor simultanerdquo icircnlocuieşte bdquoaccesul la Internet indicatorul bdquoponderea icircntreprinderilor inovative finanţate din surse publice icircnlocuieşte bdquocheltuieli de CD ale firmelor finanţate din surse publice iar indicatorul bdquopatente naţionale la un milion de locuitori dispare

Reunirea indicatorilor parţiali icircntr-un indice sintetic al inovării şi icircn subindici corespunzători grupelor tematice presupune parcurgerea unui algoritm de calcul care porneşte de la standardizarea datelor primare Indicatorii primari se exprimă icircn unităţi de măsură diferite (de exemplu o rezultate la un milion de locuitori) ceea ce nu permite icircnsumarea lor directă

Studiu de cazInovatie de proces - Clusterele

Inovaţiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ asupra societăţii concretizacircndu-se icircn produse şi servicii noi care ne fac viaţa mai uşoară ne măresc productivitatea muncii ne icircmbunătăţesc starea de sănătate şi ne creează buna dispoziţie (Scarborough 2009)

Opțiunea strategică strategică a dezvoltării clusterelor constituie o metodă inovativă de susținere a antreprenoriatului

Ce mai adesea clusterele reunesc firme din același domeniu de activitate Din punct de vedere economic un cluster este o ldquogrupare de companii şi instituţii interconectate care asigură competitivitatea maximă icircntr-un anumit domeniu sau icircntr-o anumită regiunerdquo Acest concept de dezvoltare economică a fost dezvoltat de Michael Porter de la Harvard Business

11

School expert icircn strategii economice globale primul care a recunoscut puterea clusterilor de a lansa economiile regionale Astăzi harta economică a lumii este caracterizată prin ceea ce Porter numeşte ldquoclusterirdquo concentrarea pacircnă la o masă critică icircntr-un loc de industrii şi instituţii ndash de la producători la universităţi şi agenţii guvernamentale ndash care se bucură de un succes competitiv icircntr-un anumit domeniu (Porter 2000)

Icircn abordarea competitivităţii economice teoria pleacă de la nivel microeconomic şi ajunge la nivelul ramurilor industriale şi al economiei modelul diamantului competitiv al lui Porter identifică cinci forţe care influenţează competitivitatea unei ramuri industriale concurenţa icircntre competitorii existenţi pe piaţă ameninţarea noilor competitori ameninţarea noilor substitute ale produselor sau serviciilor proprii şi puterea de negociere a ofertanţilor puterea de cumpărare a solicitanţilor

Un cluster economic este definit ca o concentrare de companii şi industrii icircntr-o regiune geografică care sunt interconectate prin pieţele care le servesc şi prin produsele pe care le produc ca şi prin modul de aprovizionare asociaţiile comerciale şi instituţiile educaţionale Pe scurt un cluster este o concentrare geografică de companii şi instituţii care lucrează icircntr-un anumit domeniu (Porter 1998)

De exemplu icircn cadrul industriei metalurgice clusterul este deschis tuturor companiilor şi organizaţiilor ce lucrează icircn cadrul acestui domeniu

firme de procesare şi prelucrătoare a metalului furnizori ai industriei metalurgice distribuitori comercianţi cu amănuntul şi en-gros furnizorii serviciilor de orice fel pentru industria metalurgică de ex companii de

consultanţă consultanţi legali şi fiscali agenţii de marketing şi Relaţii Publice (PR) agenţii de export instituţii financiare

universităţi instituţii CampD şcoli profesionale sau de meserii cu specializarea industria metalurgicăIcircn plus clusterul doreşte să integreze actorii locali care sunt responsabili sau

contribuie la dezvoltarea regională a regiunii corespunzătoare camere de comerţ asociaţii regionale de afaceri autorităţi locale (administraţii judeţene orăşeneşti etc)

Sarcina principală a clusterului este să furnizeze o platformă cu rolul de a permite şi facilita comunicarea icircntre actorii importanţi din cadrul lanţului industrial pentru creşterea cooperării strategice Această platformă va fi administrată de organizaţia clusterului pentru aceasta existacircnd mai multe variante de management

Un cluster icircn domeniul industriei metalurgice se poate baza pe următoarele domenii de activitate

achizitie comună accesul la piețe noi pregătirea și calificarea de resurse umane icircmbunătățirea accesului la finanțare transferul tehnologic și cercetare dezvoltare

Achiziţie comună Clusterul va furniza servicii de icircmbunătăţire a achiziţiei de materii primare sau

semifabricate şi accesorii Pentru aceasta clusterul va organiza grupuri de cumpărători pentru a contopi comenzile mici şi numeroase icircntr-o comanda unică pentru obţinerea de avantaje de preţ din partea furnizorilor principali Icircntr-o primă fază s-a organizat un grup de lucru de

12

achiziţie comună pentru identificarea nevoilor membrilor şi pentru găsirea de idei concrete privind organizarea acestor grupuri de cumpărători icircn funcţie de categoria de produse dorită Icircntr-o etapă viitoare forumul on-line din cadrul portalului de internet al clusterului va facilita organizarea acestor grupuri

Accesul la pieţe noiClusterul va sprijini activităţile membrilor clusterului de intrare pe pieţele noi

naţionale şi internaţionale Asistenţa constă icircn următoarele servicii participare comună la tacircrguri cu stand comun de informare publicitate prin intermediul unui flyer unei broşuri sau catalog special al membrilor

clusterului furnizarea de informaţii cu privire la exporturi analiză de piaţă pieţe de export pentru

industria metalurgică căutare internaţională de partenericontacte pentru cooperarea cu alte clustere

europene mondiale organizarea de evenimente de matchmaking (bursă de contacte) cu potenţiali clienţi şi

parteneri Online matchmaking prin portalul de internet al clusterului

Pregătirea şi calificarea resurselor umaneUn pachet important de servicii al clusterului este organizarea de seminarii

workshopuri şi cursuri de pregătire Icircn urma rezultatelor workshopului preliminar membrii virtuali ai clusterului au identificat o mare nevoie de cursuri de pregătire profesională şi educaţională a resurselor umane icircn domeniile

Marketing şi vacircnzări Export management General management know-how Metode noi de producţie

Icircmbunătăţirea accesului la finanţe Clusterul va sprijini activ şi va promova accesul la proiecte cu finanţare publică

Căutarea de parteneri pentru proiectele comune europene ale membrilor clusterului Consultanţă pentru depuneri de oferte pentru programele europene PC7 fonduri

structurale etc Seminarii cu tema know-how icircn managementul de proiecte europene

Transfer tehnologic şi CampDActivităţile de transfer tehnologic şi CampD sunt icircncă foarte puţin dezvoltate icircn

Romacircnia Clusterul poate avea ca membri universități Camere de Comerț etc ce pot derula icircn comun evenimente de cooperare pentru consolidarea cooperării icircntre institutele de cercetare şi industria metalurgică asistenţă pentru comercializarea rezultatelor cercetării activităţi de matchmaking icircntre specialişti şi companiile care doresc să achiziţioneze sau să implementeze metode optimizate de producţie Un grup de lucru icircmpreună cu organizaţiile partenere pun la punct detaliile pentru viitoarele servicii ale clusterului icircn acest domeniu

Nodul de comunicaţie dintre managementul clusterului şi participanţi poate fi un portal web Sprijinindu-se pe această platformă de cooperare generală clusterul icircnsuşi va dezvolta şi va oferi servicii specializate de tip cluster pentru membri şi clienţii externi

Icircn unele cercetări nu se face o distincţie clară icircntre clustere reţele de cooperare sau parteneriate şi alianţe locale Principala deosebire care există icircntre clustere şi celelalte forme de concentrare geografică este dată de volatilitatea scăzută a relaţiilor din cadrul clusterelor Reţelele ca şi parteneriatele şi alianţele strategice au un grad mult mai ridicat de volatilitate fiind icircn principal rezultatul unor decizii de acţiune pe orizonturi reduse de timp Literatura

13

evidenţiază existenţa a numeroase tipuri de clustere fiecare dintre acestea avacircnd o traiectorie de evoluţie determinată de nivelul tehnologic general al firmelor participante ritmul şi frecvenţa schimbărilor tehnologice din cadrul clusterului şi nu icircn ultimul racircnd de gradul de coordonare şi de funcţionalitate a reţelelor interne icircn cadrul clusterului (Sandu 2006) Clusterii pot concretiza caracteristicile procesului modern de inovaţie

Clusterii de succes rezumă toate activităţile de care este nevoie pentru a transmite o valoare particulară cumpărătorilor Ei pot apărea chiar şi acolo unde locaţia companiilor nu este determinată de localizarea pieţelor sau a resurselor naturale

22 METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII ANTREPRENORILOR

Metodele de creativitate sunt utilizate icircn vederea găsirii unor idei de noi produse Aceste metode nu urmăresc găsirea de soluţii care să răspundă nevoilor exprimate pe piaţă ci caută să anticipeze evoluţia nevoilor consumatorilor

Metodele de creativitate pot fi icircmpărţite icircn două categorii metode intuitive şi metode raţionale

Alături de aceste metode mai putem adăuga Metoda Grupului Delphi Metoda celor 6 pălării gacircnditoare Tehnica Lotus (floare de nufăr) Metoda grupurilor interdependente (mozaic) Metoda piramidei Starbursting (explozia stelară) etc

Metodele intuitive au la bază ideea că un grup de indivizi este mult mai creativ decacirct fiecare individ care lucrează separat Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat icircn urma interacţiunii dintre membrii grupului Prin aceste metode se valorifică imaginaţia şi intuiţia persoanelor care participă la sedinţele de creativitate

Metodele raţionale presupun căutarea de idei de noi produse pornind de la analiza sistematică a produselor existente Pot fi avute icircn vedere icircn procesul de analiză o serie de aspecte ca caracteristicile produselor existente comportamentul lor icircn consum modalităţile de utilizare situaţiile de consum etc

Brainstorming

Termenul poate fi icircnţeles la modul generic ca o tehnică creativă de grup menită să dea naştere unor idei icircn vederea soluţionării unei probleme Metoda popularizată de Alex Faickney Osborn la sfacircrşitul anilor 30 pare să fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar icircn organizaţii ci şi icircn multe forme de educaţie Icircn dezbateri brainstormingul poate reprezenta etapa de icircnceput a lucrului la o moţiune nouă

Brainstormingul este o metodă care ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare Pentru un brainstorming eficient inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte Astfel exprimarea va deveni liberă şi participanţii la un proces de brainstorming icircşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi Un brainstorming durează icircn jur de o jumătate de oră şi participă icircn medie 10 persoane Se expune un concept sau o idee şi fiecare icircşi spune părerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte inclusiv idei comice sau inaplicabile O variantă a brainstormingului este brainwritingul

Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii care implica participarea mai multor persoane dintre care una colecteaza toate ideile

Reguli de desfasurare Toata lumea participa Se aplica pentru o tema Fii creativ Cu cat mai multe idei cu atat mai bine Fiecare ideacutee este binevenita Fiecare participant- cate o idee pe rand

14

Fara repetitii Dati doar ideea fara poveste Acordati participantilor incredere Idei cat mai trasnite si mai haioase Toate ideile sunt respectate nu se evalueaza Nu radeti nu va incruntati nu criticati Nu descurajati nici o ideacutee Utilizati asociatii de idei Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte largă Metoda poate fi utilizată pentru soluţionarea unor aspecte legate de- creşterea vacircnzărilor - lansarea unor produse noi - temele campaniilor publicitare- repoziţionarea unor produse- crearea unor nume de marcă sau de firme- identificarea unor ambalaje noi- găsirea unor noi canale de distribuţie

Metoda este aplicată pe grupuri de dimensiuni variind icircntre zece persoane şi cacircteva zeci de subiecţi reuniţi icircn acelaşi loc Se recomandă ca grupurile să fie alcătuite din- Persoane avacircnd acelaşi rang ierarhic - Bărbaţi şi femei - Un număr mic de experţi specialişti icircn problema care urmează să fie soluţionată

15

CAPITOLUL 3 ELEMENTE URMĂRITE DE ANTREPRENORI

31 COSTURI

Cheltuieli orice sumă de bani cheltuită pentru derularea activităţii organizaţiei pe parcursul unei perioade contabile şi care se icircnregistrează icircn evidenţa contabilă a acelei perioade Costuri de producţie generale ndash costurile indirecte necesare producţiei care includ de obicei cheltuieli cu materialele şi forţa de muncă ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat şi cheltuielile indirecte ocazionate de funcţionarea fabricii şi a celorlalte facilităţi ale companiei Costuri directe ndash costuri care pot fi identificate ca fiind legate icircn mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaţii) Icircn mod obişnuit acestea includ costul materiilor prime şi al materialelor icircncorporate cheltuieli directe cu forţa de muncă şi alte cheltuieli de producţie specifice care participă direct şi uneori integral la obţinerea produsului finit Costuri indirecte ndash cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) icircn mod direct asupra unei unităţi de produs serviciu activitate a organizaţiei Acestea includ de obicei costul proprietăţii cheltuielile administrative generale şi cheltuielile de desfacere Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaţiei sau costuri de regie (indirecte)Costuri fixe ndash costuri care nu variază odată cu volumul activităţii (deci chiar dacă vacircnzările se dublează o serie de costuri general ndash administrative rămacircn neschimbate şi sunt considerate fixe) Costuri fixe directe ndash sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare icircn mod unic asupra unui segment identificabil (produs grup de produse serviciu piaţă etc) al activităţii organizaţiei Costuri fixe generale (common fixed costs) ndash acele costuri fixe care privesc icircntreaga activitate a organizaţiei sau operaţiunile unora dintre segmentele acesteia (produse grupe de produse pieţe servicii etc) care deci nu pot fi repartizate icircn mod unic direct asupra unui anumit segment (de ex amortizarea clădirilor administraţiei)Costuri semi-variabile ndash costuri care includ atacirct elemente de cost fix cacirct şi de cost variabil de exemplu cheltuieli care variază icircn funcţie de volumul activităţii dar nu direct proporţional De exemplu o notă de plată pentru telefon va fi mai mare icircntr-un trimestru cacircnd cacircnd s-au dat mai multe telefoane dar nu se va dubla dacă numărul telefoanelor date se dublează icircn timp ce elementul de cost bdquochirierdquo rămacircne neschimbat Costuri variabile ndash cheltuielile care variază proporţional cu volumul activităţii (sau cu volumul vacircnzărilor se dublează şi vor fi deci considerate costuri variabile Se mai numesc costuri marginale

EXEMPLE

Cheltuieli directe ndash materii prime salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS pensie şomaj)Cheltuieli indirecte

ndash chirii utilităţi (căldură gaz apă curent gunoi)ndash amortizărindash cheltuieli de icircntreţinere şi funcţionare utilaje şi aparate ndash salarii indirecte (personalul tehnic economic administrativ)ndash cheltuieli cu automobilendash reclamă protocol cheltuieli de deplasare reprezentare ndash consumabile telefon poştăndash consultanţi (financiar contabilitate fiscalitate tehnic marketing)

16

ndash dobacircnzi

17

Studiu de caz - Fabricarea de Ghirlande

COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE

- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT - FOARFECA (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

- TELEFONUL - ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI- CHIRIA PENTRU

CLĂDIREA FABRICII- CARBURANŢI PENTRU

MAŞINĂ- LIPICI (si direct ndash

măsurabil)- TRANSPORTUL

MATERIEI PRIME- SERVICII CONTABILE

VARIABILE

- SALARIILE MUNCITORILOR

- COSTUL CARTOANELOR

- COSTUL PANGLICILOR

- ALTE MATERII PRIME

32 PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) ndash o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut dividendele şi rezervele Marja brută comercială ndash (gross profit margin) ndash diferenţa dintre preţul de vacircnzare al bunurilorserviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului brut) (diferenţa dintre icircncasările totale şi costul produselor vacircndute icircnainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare ndash Operating profitProfitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin cele de capital) din valoarea vacircnzărilor Se poate deduce şi prin adăugarea dobacircnzii de capital la profitul net raportat Se numeşte şi profit din activitatea principală Profitul icircnainte de impozitare ndash profitul realizat de organizaţie după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute dar icircnainte de a fi icircnregistrate impozitul datorat dividendele şi rezervele

18

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

Antreprenoriat icircn Romacircnia

Icircn Romacircnia antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes datorităbull lipsei de capital iniţialbull atitudinii faţă de riscbull lipsei de icircncurajare din partea statului etc

Icircn acest context susţinerea antreprenoriatului in Romacircnia se poate face prinbull Susţinerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de educare

managerialăbull Schimburi de experienţă cu icircntreprinderi similare din ţările cu experienţă mai vastă icircn

domeniul antreprenorialbull Icircncurajarea IMM ndash urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvoltă idei cu

potenţial de successbull Reducerea obstacolelor birocratice icircn icircnfiinţarea şi funcţionarea IMM-urilor

Astfel guvernele sau administratiile locale ar putea introduce politici specifice pentru a imbunatati abilitatile individuale prin procesul antreprenorial Aceste politici ar trebui sa aiba sa se adreseze sistemului educational prin programe de pregatire cit si de asistenta tehnica Este necesara o implicare mult mai activa a universitatilor pentru cresterea cunostintelor legate de antreprenoriat si afaceri precum si a capacitatilor si motivatiilor individuale Programele de pregatire si de asistenta tehnica ar trebui sa stimuleze interactiunea intre firmele deja existente si persoanele particulare pentru a face ca potentialii intreprinzatori sa capete experienta ce poate fi vitala pentru dezvoltarea mai multor intreprinderi de succes

In plus se recomanda introducerea de politici care promoveaza formarea de echipe de intreprinzatori Aceste actiuni ar trebui sa promoveze comunicarea intre antreprenori si persoanele fie interesate fie implicate in activitati de antreprenoriat si ar putea include programe specifice care presupun lucrul in echipe sau locuri de intilnire unde se pot face contacte intre participanti sau gasi parteneri

7

CAPITOLUL 2 INOVATIA SI CREATIVITATEA ANTREPRENORIALĂ

21 INOVAȚIA ANTREPRENORIALĂ

Ca şi categorie economică noţiunea de ldquoinovaţierdquo a fost analizată pentru prima dată icircn primul deceniu al secolului XX de către savantul austriac J Schumpeter Astfel icircn lucrarea sa bdquoTeoria dezvoltării economicerdquo inovaţia se tratează ca totalitatea modificărilor cu scopul implementării şi utilizării noilor tipuri de produse mijloace de producţie şi transport pieţe de desfacere şi forme de organizare a procesului de producţie (Schumpeter 1912) Economistul austriac Schumpeter a abordat pentru prima dată icircn 1942 mecanismele şi factorii procesului de inovare argumentacircnd că spiritul antreprenorial şi posibilitatea obţinerii unui monopol temporar ar putea stimula introducerea de noi produse pe piaţă A definit acest fenomen bdquodistrugere creativărdquo fenomen prin care structura de piaţă anterioară este icircnlocuită pentru a face loc unei inovări de succes

O altă definiţie a noţiunii de ldquoinovaţierdquo este dată de Peter Drucker Astfel el vede inovaţia ca fiind instrumentul specific al antreprenorilor mijlocul cu care ei exploatează schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Drucker 1994)

Definiţia utilizată icircn prezent de Comisia Europeană tratează inovarea ca transformarea unor noi cunoştinţe icircn beneficii economice şi sociale ca rezultat al unor interacţiuni dintre diferiţi subiecţi a unui sistem care include firme instituţii de cercetare şi finanţatori icircn cadrul unui mediu local naţional şi internaţional(OECD)

Definiţia cea mai utilizată icircn prezent este cea confirmată icircn documentele OECD care prezintă inovarea ca fiind procesul global de creativitate tehnologică şi comercială transferul unei noi idei sau a unui nou concept pacircnă la stadiul final al unui nou produs proces sau activitate de service acceptate de piaţă

Definiţia utilizată de către instituţiile UE icircncepacircnd cu decembrie 2002 este inovarea reprezintă conversia unor noi cunoştinţe icircn beneficii economice şi sociale ca rezultat al unor interacţiuni complexe icircntre numeroşi actori icircn cadrul unui sistem constacircnd icircntr-un mediu (local naţional regional) format din firme institute de cercetare finanţatori precum şi reţele prin care toţi aceştia intră icircn contact

Din definiţiile enunţate mai sus se reflectă abordarea inovaţiei sub următoarele aspecte

inovaţia se determină ca rezultatul final al activităţii ştiinţifice (tehnică sau tehnologie nouă produs nou etc)

inovaţia se abordează ca un proces de creare implementare şi extindere a noilor tehnologii a noilor forme de organizare etc

inovaţia ca rezultat şi ca proces are drept scop transformarea cunoştinţelor ştiinţificetehnologice icircn produse care satisfac cerinţele consumatorilor

inovaţia se precizează ca rezultat al unui proces de investiţie icircn cercetări şi elaborări ştiinţifice prin crearea de noi produse tehnologii metode etc icircn scopul obţinerii profitului Inovaţia este unul din subiectele din ce icircn ce mai des dezbatute icircn toate domeniile Se

vorbeşte despre inovaţie ca modalitate de a iniţia şi de a gestiona schimbarea de a face lucrurile altfel pentru a determina impact asupra calităţii muncii şi vieţii noastre

Istoric privind după a doua jumătate a secolului XX multe companii s-au dezvoltat icircn principal datorită unei politici tehnico-economice inovatoare

Inovaţia şi performanţa economică comportamentul inovativ managementul schimbării sunt numai cacircteva din orientările economice ce au legătură directă cu generarea performanţei economice icircn toate domeniile Organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţii şi să perceapă schimbarea ca pe o ocazie şi nu ca pe o ameninţare şi din aceste considerente este

8

obligatorie evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanţelor obţinute de manageri din punct de vedere inovativ

Analiza procesului inovaționalIcircn literatura economică atacirct pe plan internaţional dar şi icircn contextul naţional inovarea

este privită şi tratată sub următoarele aspecte Inovarea ndash ca produs o nouă funcţie sau icircmbunătăţirea funcţionalităţii unui produs

proces sau serviciu icircn oricare dintre domenii şi care ar putea sau poate să răspundă cererii pieţei sau care ar putea sau poate genera o nouă cerere a pieţei

Inovarea ndash ca proces activitatea care permite apariţia inovării ndash ca produs şi care se bazează pe un comportament individual social sau de firmă creativ şi dinamic Această activitate include şi cercetarea ndash dezvoltarea

INOVAREA

PRODUS

BUNURI SERVICII

PROCES

TEHNOLOGIC ORGANIZA-TIONAL

Figura nr 1 Componentele inovăriiSursa Adaptare după Ewald Ramestainer bdquoInnovation Categoriesrdquo IP INNO-FOREST

Sopron Ungaria September2007

Procesul inovaţional reprezintă totalitatea etapelor succesive icircn cadrul cărora inovaţia se dezvoltă de la idee la produs tehnologie sau serviciu nou şi se extinde icircn aplicarea practică (Nagicircț 2001) Acesta presupune un şir icircntreg de acţiuni cu caracter ştiinţific tehnologic de proiectare şi experimentare de asemenea şi activităţi de producere şi exploatare a produselor noi precum şi organizaţional financiar şi de comercializare care icircn totalitate rezultă inovaţia

Procesul inovaţional cuprinde următoarele faze (Howells 2004) (1) faza de elaborare (2) faza de implementare(3) faza de difuzie

Prima fază include etapele ce prevăd cercetările ştiinţifice acţiuni de organizare şi pregătire La această fază se creează premise pentru realizarea efectului util al inovaţiei adică activităţi ce ţin de determinarea scopului inovaţiei stabilirea obiectivelor pe care să le realizeze inovaţia fundamentarea tehnico-ştiinţifică a acesteia şi icircn final materializarea ideii inovaţiei

A doua fază este un proces de informare icircn care agenţii economici interesaţi icircn căutarea şi implementare unor idei inovaţionale asimilează inovaţia şi o aplică icircn practică Această fază presupune producerea şi apariţia pe piaţă a noului produs serviciu sau tehnologie

Spre deosebire de alte procese cel inovaţional nu se finalizează la etapa de implementare dar continuă cu difuzia ce indică măsura icircn care şi viteza cu care piaţa

9

accepta inovaţia La această etapă inovaţia se perfecţionează capătă noi caracteristici şi devine mai eficientă din punct de vedere economic Acest fapt deschide noi domenii de aplicare noi pieţe de desfacere şi respectiv noi consumatori pentru care acest produs serviciu sau tehnologie este absolut nou Icircn rezultatul difuziei creşte numărul producătorilor şi a consumatorilor se modifică caracteristicile calitative ale inovaţiilor La această etapă efectul util al inovaţiei se distribuie icircntre autorul invenţiei producătorul precum şi consumatorul acesteia

Competitivitatea icircn cadrul Uniunii Europene este stracircns legată de poziţia ei icircn domeniul inovării şi difuzării noilor tehnologii Mai buna icircnţelegere a factorilor care contribuie la succesul inovării icircn UE este ajutată de folosirea indicatorilor de referinţă - benchmarking-ul ca instrument de identificare a celor mai bune practici Metoda permite aprecierea performanţelor unei ţări regiuni sau icircntreprinderi comparativ cu competitorii săi

Ca răspuns la provocarea lansată de Consiliul Europei la Lisabona au fost utilizaţi anumiţi indicatori de performanţă ca repere care să furnizeze decidenţilor informaţii relevante privind realizările fiecărei ţări icircn domeniul inovării dezvoltării afacerilor şi al utilizării tehnologiilor noi Informaţiile privind activitatea de inovare desfăşurată de icircntreprinderile din UE sunt asigurate printr-o anchetă statistică specială Community Innovation Survey(CIS)

Datele şi informaţiile furnizate de această anchetă stau la baza evaluării indicatorilor parţiali şi sintetici ai inovării Complexitatea procesului de inovare nu poate fi surprinsă printr-un număr redus de indicatori chiar dacă aceştia au caracter sintetic De exemplu poziţiile statelor membre ale UE privite prin prisma principalilor indicatori statistici ai inovării relevă o mare diversitate de situaţii anumiţi indicatori arată că unele ţări europene au adevărate poziţii de lideri mondiali icircn timp ce altele sunt considerabil rămase icircn urmă Aceste situaţii pot fi soluţionate prin utilizarea unui sistem complex de indicatori care surprind diferitele aspecte ale procesului inovării

Potenţialul inovativ al IMM nu este un dat exogen ci este determinat de o multitudine de condiţii social-economice tehnice şi politice Potenţialul inovativ include pe lacircngă capacitatea de a crea inovaţii inputul de resurse care sunt destinate generării inovaţiilor bani echipamente resurse umane Obţinerea unor valori măsurabile ale factorilor implicaţi icircn procesul inovării presupune găsirea unor indicatori adecvaţi care să exprime aspectele fundamentale ale potenţialului inovativ

Indicatorii inovativităţii reprezintă o componentă importantă a sistemului de indicatori calculaţi de EUROSTAT pentru ţările membre şi cele candidate Aceşti indicatori (Innovation Scoreboard) sunt structuraţi icircn grupe organizate pe arii tematice resurse umane crearea de cunoştinţe noi transmiterea şi aplicarea cunoştinţelor şi finanţarea inovaţiilor output şi pieţe

Sistemul de indicatori ai inovării utilizat de ţările UE şi ţările candidate (European Innovation Scoreboard - EIS) este principalul instrument statistic utilizat de European Trendchart on Innovation elaborat pentru a răspunde iniţiativei lansate la Lisabona icircn martie 2000 Acest sistem de indicatori a fost implementat din anul 2001 şi a fost perfecţionat continuu devenind un important punct de referinţă pentru deciziile icircn domeniul politicii inovării ca şi pentru analiştii economici Numărul indicatorilor utilizaţi a sporit treptat de la 20 la 26 icircn icircncercarea de a surprinde aspecte cacirct mai variate ale procesului inovativ Aceşti indicatori sunt valorificaţi sub diferite forme individual cinci indicatori sintetici care acoperă dimensiunile-cheie ale inovării şi un indicator compozit care reuneşte icircntr-o formă standardizată toţi indicatorii parţiali oferind o evaluare sintetică a inovării care permite comparaţii regionale şi la nivel internaţional

Elaborarea sistemului complex de indicatori ai inovării a reprezentat un proces icircndelungat desfăşurat icircn mai multe etape

Primul pas l-a reprezentat identificarea indicatorilor potenţiali relevanţi pentru procesul investiţional capabili să orienteze luarea deciziilor de politică economică conform obiectivului Lisabona A fost elaborată o primă listă de 52 de indicatori ai inovării selectaţi

10

după criteriile relevanţei şi disponibilităţii datelor Aceşti indicatori au fost organizaţi icircn 5 blocuri resursele umane crearea cunoştinţelor inovaţia şi antreprenoriatul descriu inputurile procesului inovaţional icircn timp ce aplicarea şi proprietatea intelectuală se referă la output

Al doilea pas este selectarea indicatorilor finali astfel icircncacirct să se evite redundanţele şi indicatorii puternic corelaţi Icircn această etapă s-a desfăşurat o analiză statistică a relaţiilor dintre cele cinci blocuri de indicatori şi icircntre indicatorii din fiecare bloc Matricea de corelaţie construită pentru fiecare bloc de indicatori a permis identificarea indicatorilor icircntre care există o corelaţie puternică iar analiza statistică a componentei principale a fost folosită pentru a identifica indicatorii-cheie din fiecare grupă

După primele două faze au rămas 26 de indicatori Selecţia lor s-a bazat pe următoarele principii

redundanţa dacă există doi sau mai mulţi indicatori care oferă informaţii asemănătoare se selectează unul singur

impactul politic cacircnd doi indicatori sunt puternic corelaţi şi oferă un mesaj politic puternic se selectează ambii indicatori

disponibilitate sunt preferaţi Indicatorii care sunt disponibili pentru un număr mare de ţări şi care pot fi obţinuţi din bazele de date existente

cacircnd doi indicatori sunt redundanţi este păstrat cel deja inclus icircn listele anterioareIcircn continuare folosind tehnici de regresie a fost completată baza de date cu

informaţiile absente Obţinerea unei imagini de ansamblu privind evoluţia fiecărei ţări in domeniul inovării este posibilă prin sintetizarea indicatorilor parţiali icircntr-un indice general al inovării Este mult mai uşor să se analizeze variaţia unui indicator sintetic decacirct să se caute tendinţe comune de evoluţie ale indicatorilor parţiali Indicatorul sintetic este util pentru ierarhizarea ţărilor pentru evidenţierea decalajelor şi este un instrument util pentru procesul decizional Totuşi construirea unui indicator sintetic nu este lipsită de dificultăţi iar problemele metodologice care apar trebuie rezolvate corespunzător pentru a icircnlătura pericolul interpretării eronate sau manipulării rezultatelor Lista indicatorilor parţiali utilizaţi este revizuită frecvent De exemplu icircn lista indicatorilor parţiali ai EIS 2005 indicatorul bdquorata de penetrare a telecomunicaţiilor simultanerdquo icircnlocuieşte bdquoaccesul la Internet indicatorul bdquoponderea icircntreprinderilor inovative finanţate din surse publice icircnlocuieşte bdquocheltuieli de CD ale firmelor finanţate din surse publice iar indicatorul bdquopatente naţionale la un milion de locuitori dispare

Reunirea indicatorilor parţiali icircntr-un indice sintetic al inovării şi icircn subindici corespunzători grupelor tematice presupune parcurgerea unui algoritm de calcul care porneşte de la standardizarea datelor primare Indicatorii primari se exprimă icircn unităţi de măsură diferite (de exemplu o rezultate la un milion de locuitori) ceea ce nu permite icircnsumarea lor directă

Studiu de cazInovatie de proces - Clusterele

Inovaţiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ asupra societăţii concretizacircndu-se icircn produse şi servicii noi care ne fac viaţa mai uşoară ne măresc productivitatea muncii ne icircmbunătăţesc starea de sănătate şi ne creează buna dispoziţie (Scarborough 2009)

Opțiunea strategică strategică a dezvoltării clusterelor constituie o metodă inovativă de susținere a antreprenoriatului

Ce mai adesea clusterele reunesc firme din același domeniu de activitate Din punct de vedere economic un cluster este o ldquogrupare de companii şi instituţii interconectate care asigură competitivitatea maximă icircntr-un anumit domeniu sau icircntr-o anumită regiunerdquo Acest concept de dezvoltare economică a fost dezvoltat de Michael Porter de la Harvard Business

11

School expert icircn strategii economice globale primul care a recunoscut puterea clusterilor de a lansa economiile regionale Astăzi harta economică a lumii este caracterizată prin ceea ce Porter numeşte ldquoclusterirdquo concentrarea pacircnă la o masă critică icircntr-un loc de industrii şi instituţii ndash de la producători la universităţi şi agenţii guvernamentale ndash care se bucură de un succes competitiv icircntr-un anumit domeniu (Porter 2000)

Icircn abordarea competitivităţii economice teoria pleacă de la nivel microeconomic şi ajunge la nivelul ramurilor industriale şi al economiei modelul diamantului competitiv al lui Porter identifică cinci forţe care influenţează competitivitatea unei ramuri industriale concurenţa icircntre competitorii existenţi pe piaţă ameninţarea noilor competitori ameninţarea noilor substitute ale produselor sau serviciilor proprii şi puterea de negociere a ofertanţilor puterea de cumpărare a solicitanţilor

Un cluster economic este definit ca o concentrare de companii şi industrii icircntr-o regiune geografică care sunt interconectate prin pieţele care le servesc şi prin produsele pe care le produc ca şi prin modul de aprovizionare asociaţiile comerciale şi instituţiile educaţionale Pe scurt un cluster este o concentrare geografică de companii şi instituţii care lucrează icircntr-un anumit domeniu (Porter 1998)

De exemplu icircn cadrul industriei metalurgice clusterul este deschis tuturor companiilor şi organizaţiilor ce lucrează icircn cadrul acestui domeniu

firme de procesare şi prelucrătoare a metalului furnizori ai industriei metalurgice distribuitori comercianţi cu amănuntul şi en-gros furnizorii serviciilor de orice fel pentru industria metalurgică de ex companii de

consultanţă consultanţi legali şi fiscali agenţii de marketing şi Relaţii Publice (PR) agenţii de export instituţii financiare

universităţi instituţii CampD şcoli profesionale sau de meserii cu specializarea industria metalurgicăIcircn plus clusterul doreşte să integreze actorii locali care sunt responsabili sau

contribuie la dezvoltarea regională a regiunii corespunzătoare camere de comerţ asociaţii regionale de afaceri autorităţi locale (administraţii judeţene orăşeneşti etc)

Sarcina principală a clusterului este să furnizeze o platformă cu rolul de a permite şi facilita comunicarea icircntre actorii importanţi din cadrul lanţului industrial pentru creşterea cooperării strategice Această platformă va fi administrată de organizaţia clusterului pentru aceasta existacircnd mai multe variante de management

Un cluster icircn domeniul industriei metalurgice se poate baza pe următoarele domenii de activitate

achizitie comună accesul la piețe noi pregătirea și calificarea de resurse umane icircmbunătățirea accesului la finanțare transferul tehnologic și cercetare dezvoltare

Achiziţie comună Clusterul va furniza servicii de icircmbunătăţire a achiziţiei de materii primare sau

semifabricate şi accesorii Pentru aceasta clusterul va organiza grupuri de cumpărători pentru a contopi comenzile mici şi numeroase icircntr-o comanda unică pentru obţinerea de avantaje de preţ din partea furnizorilor principali Icircntr-o primă fază s-a organizat un grup de lucru de

12

achiziţie comună pentru identificarea nevoilor membrilor şi pentru găsirea de idei concrete privind organizarea acestor grupuri de cumpărători icircn funcţie de categoria de produse dorită Icircntr-o etapă viitoare forumul on-line din cadrul portalului de internet al clusterului va facilita organizarea acestor grupuri

Accesul la pieţe noiClusterul va sprijini activităţile membrilor clusterului de intrare pe pieţele noi

naţionale şi internaţionale Asistenţa constă icircn următoarele servicii participare comună la tacircrguri cu stand comun de informare publicitate prin intermediul unui flyer unei broşuri sau catalog special al membrilor

clusterului furnizarea de informaţii cu privire la exporturi analiză de piaţă pieţe de export pentru

industria metalurgică căutare internaţională de partenericontacte pentru cooperarea cu alte clustere

europene mondiale organizarea de evenimente de matchmaking (bursă de contacte) cu potenţiali clienţi şi

parteneri Online matchmaking prin portalul de internet al clusterului

Pregătirea şi calificarea resurselor umaneUn pachet important de servicii al clusterului este organizarea de seminarii

workshopuri şi cursuri de pregătire Icircn urma rezultatelor workshopului preliminar membrii virtuali ai clusterului au identificat o mare nevoie de cursuri de pregătire profesională şi educaţională a resurselor umane icircn domeniile

Marketing şi vacircnzări Export management General management know-how Metode noi de producţie

Icircmbunătăţirea accesului la finanţe Clusterul va sprijini activ şi va promova accesul la proiecte cu finanţare publică

Căutarea de parteneri pentru proiectele comune europene ale membrilor clusterului Consultanţă pentru depuneri de oferte pentru programele europene PC7 fonduri

structurale etc Seminarii cu tema know-how icircn managementul de proiecte europene

Transfer tehnologic şi CampDActivităţile de transfer tehnologic şi CampD sunt icircncă foarte puţin dezvoltate icircn

Romacircnia Clusterul poate avea ca membri universități Camere de Comerț etc ce pot derula icircn comun evenimente de cooperare pentru consolidarea cooperării icircntre institutele de cercetare şi industria metalurgică asistenţă pentru comercializarea rezultatelor cercetării activităţi de matchmaking icircntre specialişti şi companiile care doresc să achiziţioneze sau să implementeze metode optimizate de producţie Un grup de lucru icircmpreună cu organizaţiile partenere pun la punct detaliile pentru viitoarele servicii ale clusterului icircn acest domeniu

Nodul de comunicaţie dintre managementul clusterului şi participanţi poate fi un portal web Sprijinindu-se pe această platformă de cooperare generală clusterul icircnsuşi va dezvolta şi va oferi servicii specializate de tip cluster pentru membri şi clienţii externi

Icircn unele cercetări nu se face o distincţie clară icircntre clustere reţele de cooperare sau parteneriate şi alianţe locale Principala deosebire care există icircntre clustere şi celelalte forme de concentrare geografică este dată de volatilitatea scăzută a relaţiilor din cadrul clusterelor Reţelele ca şi parteneriatele şi alianţele strategice au un grad mult mai ridicat de volatilitate fiind icircn principal rezultatul unor decizii de acţiune pe orizonturi reduse de timp Literatura

13

evidenţiază existenţa a numeroase tipuri de clustere fiecare dintre acestea avacircnd o traiectorie de evoluţie determinată de nivelul tehnologic general al firmelor participante ritmul şi frecvenţa schimbărilor tehnologice din cadrul clusterului şi nu icircn ultimul racircnd de gradul de coordonare şi de funcţionalitate a reţelelor interne icircn cadrul clusterului (Sandu 2006) Clusterii pot concretiza caracteristicile procesului modern de inovaţie

Clusterii de succes rezumă toate activităţile de care este nevoie pentru a transmite o valoare particulară cumpărătorilor Ei pot apărea chiar şi acolo unde locaţia companiilor nu este determinată de localizarea pieţelor sau a resurselor naturale

22 METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII ANTREPRENORILOR

Metodele de creativitate sunt utilizate icircn vederea găsirii unor idei de noi produse Aceste metode nu urmăresc găsirea de soluţii care să răspundă nevoilor exprimate pe piaţă ci caută să anticipeze evoluţia nevoilor consumatorilor

Metodele de creativitate pot fi icircmpărţite icircn două categorii metode intuitive şi metode raţionale

Alături de aceste metode mai putem adăuga Metoda Grupului Delphi Metoda celor 6 pălării gacircnditoare Tehnica Lotus (floare de nufăr) Metoda grupurilor interdependente (mozaic) Metoda piramidei Starbursting (explozia stelară) etc

Metodele intuitive au la bază ideea că un grup de indivizi este mult mai creativ decacirct fiecare individ care lucrează separat Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat icircn urma interacţiunii dintre membrii grupului Prin aceste metode se valorifică imaginaţia şi intuiţia persoanelor care participă la sedinţele de creativitate

Metodele raţionale presupun căutarea de idei de noi produse pornind de la analiza sistematică a produselor existente Pot fi avute icircn vedere icircn procesul de analiză o serie de aspecte ca caracteristicile produselor existente comportamentul lor icircn consum modalităţile de utilizare situaţiile de consum etc

Brainstorming

Termenul poate fi icircnţeles la modul generic ca o tehnică creativă de grup menită să dea naştere unor idei icircn vederea soluţionării unei probleme Metoda popularizată de Alex Faickney Osborn la sfacircrşitul anilor 30 pare să fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar icircn organizaţii ci şi icircn multe forme de educaţie Icircn dezbateri brainstormingul poate reprezenta etapa de icircnceput a lucrului la o moţiune nouă

Brainstormingul este o metodă care ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare Pentru un brainstorming eficient inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte Astfel exprimarea va deveni liberă şi participanţii la un proces de brainstorming icircşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi Un brainstorming durează icircn jur de o jumătate de oră şi participă icircn medie 10 persoane Se expune un concept sau o idee şi fiecare icircşi spune părerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte inclusiv idei comice sau inaplicabile O variantă a brainstormingului este brainwritingul

Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii care implica participarea mai multor persoane dintre care una colecteaza toate ideile

Reguli de desfasurare Toata lumea participa Se aplica pentru o tema Fii creativ Cu cat mai multe idei cu atat mai bine Fiecare ideacutee este binevenita Fiecare participant- cate o idee pe rand

14

Fara repetitii Dati doar ideea fara poveste Acordati participantilor incredere Idei cat mai trasnite si mai haioase Toate ideile sunt respectate nu se evalueaza Nu radeti nu va incruntati nu criticati Nu descurajati nici o ideacutee Utilizati asociatii de idei Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte largă Metoda poate fi utilizată pentru soluţionarea unor aspecte legate de- creşterea vacircnzărilor - lansarea unor produse noi - temele campaniilor publicitare- repoziţionarea unor produse- crearea unor nume de marcă sau de firme- identificarea unor ambalaje noi- găsirea unor noi canale de distribuţie

Metoda este aplicată pe grupuri de dimensiuni variind icircntre zece persoane şi cacircteva zeci de subiecţi reuniţi icircn acelaşi loc Se recomandă ca grupurile să fie alcătuite din- Persoane avacircnd acelaşi rang ierarhic - Bărbaţi şi femei - Un număr mic de experţi specialişti icircn problema care urmează să fie soluţionată

15

CAPITOLUL 3 ELEMENTE URMĂRITE DE ANTREPRENORI

31 COSTURI

Cheltuieli orice sumă de bani cheltuită pentru derularea activităţii organizaţiei pe parcursul unei perioade contabile şi care se icircnregistrează icircn evidenţa contabilă a acelei perioade Costuri de producţie generale ndash costurile indirecte necesare producţiei care includ de obicei cheltuieli cu materialele şi forţa de muncă ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat şi cheltuielile indirecte ocazionate de funcţionarea fabricii şi a celorlalte facilităţi ale companiei Costuri directe ndash costuri care pot fi identificate ca fiind legate icircn mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaţii) Icircn mod obişnuit acestea includ costul materiilor prime şi al materialelor icircncorporate cheltuieli directe cu forţa de muncă şi alte cheltuieli de producţie specifice care participă direct şi uneori integral la obţinerea produsului finit Costuri indirecte ndash cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) icircn mod direct asupra unei unităţi de produs serviciu activitate a organizaţiei Acestea includ de obicei costul proprietăţii cheltuielile administrative generale şi cheltuielile de desfacere Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaţiei sau costuri de regie (indirecte)Costuri fixe ndash costuri care nu variază odată cu volumul activităţii (deci chiar dacă vacircnzările se dublează o serie de costuri general ndash administrative rămacircn neschimbate şi sunt considerate fixe) Costuri fixe directe ndash sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare icircn mod unic asupra unui segment identificabil (produs grup de produse serviciu piaţă etc) al activităţii organizaţiei Costuri fixe generale (common fixed costs) ndash acele costuri fixe care privesc icircntreaga activitate a organizaţiei sau operaţiunile unora dintre segmentele acesteia (produse grupe de produse pieţe servicii etc) care deci nu pot fi repartizate icircn mod unic direct asupra unui anumit segment (de ex amortizarea clădirilor administraţiei)Costuri semi-variabile ndash costuri care includ atacirct elemente de cost fix cacirct şi de cost variabil de exemplu cheltuieli care variază icircn funcţie de volumul activităţii dar nu direct proporţional De exemplu o notă de plată pentru telefon va fi mai mare icircntr-un trimestru cacircnd cacircnd s-au dat mai multe telefoane dar nu se va dubla dacă numărul telefoanelor date se dublează icircn timp ce elementul de cost bdquochirierdquo rămacircne neschimbat Costuri variabile ndash cheltuielile care variază proporţional cu volumul activităţii (sau cu volumul vacircnzărilor se dublează şi vor fi deci considerate costuri variabile Se mai numesc costuri marginale

EXEMPLE

Cheltuieli directe ndash materii prime salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS pensie şomaj)Cheltuieli indirecte

ndash chirii utilităţi (căldură gaz apă curent gunoi)ndash amortizărindash cheltuieli de icircntreţinere şi funcţionare utilaje şi aparate ndash salarii indirecte (personalul tehnic economic administrativ)ndash cheltuieli cu automobilendash reclamă protocol cheltuieli de deplasare reprezentare ndash consumabile telefon poştăndash consultanţi (financiar contabilitate fiscalitate tehnic marketing)

16

ndash dobacircnzi

17

Studiu de caz - Fabricarea de Ghirlande

COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE

- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT - FOARFECA (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

- TELEFONUL - ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI- CHIRIA PENTRU

CLĂDIREA FABRICII- CARBURANŢI PENTRU

MAŞINĂ- LIPICI (si direct ndash

măsurabil)- TRANSPORTUL

MATERIEI PRIME- SERVICII CONTABILE

VARIABILE

- SALARIILE MUNCITORILOR

- COSTUL CARTOANELOR

- COSTUL PANGLICILOR

- ALTE MATERII PRIME

32 PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) ndash o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut dividendele şi rezervele Marja brută comercială ndash (gross profit margin) ndash diferenţa dintre preţul de vacircnzare al bunurilorserviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului brut) (diferenţa dintre icircncasările totale şi costul produselor vacircndute icircnainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare ndash Operating profitProfitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin cele de capital) din valoarea vacircnzărilor Se poate deduce şi prin adăugarea dobacircnzii de capital la profitul net raportat Se numeşte şi profit din activitatea principală Profitul icircnainte de impozitare ndash profitul realizat de organizaţie după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute dar icircnainte de a fi icircnregistrate impozitul datorat dividendele şi rezervele

18

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

CAPITOLUL 2 INOVATIA SI CREATIVITATEA ANTREPRENORIALĂ

21 INOVAȚIA ANTREPRENORIALĂ

Ca şi categorie economică noţiunea de ldquoinovaţierdquo a fost analizată pentru prima dată icircn primul deceniu al secolului XX de către savantul austriac J Schumpeter Astfel icircn lucrarea sa bdquoTeoria dezvoltării economicerdquo inovaţia se tratează ca totalitatea modificărilor cu scopul implementării şi utilizării noilor tipuri de produse mijloace de producţie şi transport pieţe de desfacere şi forme de organizare a procesului de producţie (Schumpeter 1912) Economistul austriac Schumpeter a abordat pentru prima dată icircn 1942 mecanismele şi factorii procesului de inovare argumentacircnd că spiritul antreprenorial şi posibilitatea obţinerii unui monopol temporar ar putea stimula introducerea de noi produse pe piaţă A definit acest fenomen bdquodistrugere creativărdquo fenomen prin care structura de piaţă anterioară este icircnlocuită pentru a face loc unei inovări de succes

O altă definiţie a noţiunii de ldquoinovaţierdquo este dată de Peter Drucker Astfel el vede inovaţia ca fiind instrumentul specific al antreprenorilor mijlocul cu care ei exploatează schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Drucker 1994)

Definiţia utilizată icircn prezent de Comisia Europeană tratează inovarea ca transformarea unor noi cunoştinţe icircn beneficii economice şi sociale ca rezultat al unor interacţiuni dintre diferiţi subiecţi a unui sistem care include firme instituţii de cercetare şi finanţatori icircn cadrul unui mediu local naţional şi internaţional(OECD)

Definiţia cea mai utilizată icircn prezent este cea confirmată icircn documentele OECD care prezintă inovarea ca fiind procesul global de creativitate tehnologică şi comercială transferul unei noi idei sau a unui nou concept pacircnă la stadiul final al unui nou produs proces sau activitate de service acceptate de piaţă

Definiţia utilizată de către instituţiile UE icircncepacircnd cu decembrie 2002 este inovarea reprezintă conversia unor noi cunoştinţe icircn beneficii economice şi sociale ca rezultat al unor interacţiuni complexe icircntre numeroşi actori icircn cadrul unui sistem constacircnd icircntr-un mediu (local naţional regional) format din firme institute de cercetare finanţatori precum şi reţele prin care toţi aceştia intră icircn contact

Din definiţiile enunţate mai sus se reflectă abordarea inovaţiei sub următoarele aspecte

inovaţia se determină ca rezultatul final al activităţii ştiinţifice (tehnică sau tehnologie nouă produs nou etc)

inovaţia se abordează ca un proces de creare implementare şi extindere a noilor tehnologii a noilor forme de organizare etc

inovaţia ca rezultat şi ca proces are drept scop transformarea cunoştinţelor ştiinţificetehnologice icircn produse care satisfac cerinţele consumatorilor

inovaţia se precizează ca rezultat al unui proces de investiţie icircn cercetări şi elaborări ştiinţifice prin crearea de noi produse tehnologii metode etc icircn scopul obţinerii profitului Inovaţia este unul din subiectele din ce icircn ce mai des dezbatute icircn toate domeniile Se

vorbeşte despre inovaţie ca modalitate de a iniţia şi de a gestiona schimbarea de a face lucrurile altfel pentru a determina impact asupra calităţii muncii şi vieţii noastre

Istoric privind după a doua jumătate a secolului XX multe companii s-au dezvoltat icircn principal datorită unei politici tehnico-economice inovatoare

Inovaţia şi performanţa economică comportamentul inovativ managementul schimbării sunt numai cacircteva din orientările economice ce au legătură directă cu generarea performanţei economice icircn toate domeniile Organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţii şi să perceapă schimbarea ca pe o ocazie şi nu ca pe o ameninţare şi din aceste considerente este

8

obligatorie evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanţelor obţinute de manageri din punct de vedere inovativ

Analiza procesului inovaționalIcircn literatura economică atacirct pe plan internaţional dar şi icircn contextul naţional inovarea

este privită şi tratată sub următoarele aspecte Inovarea ndash ca produs o nouă funcţie sau icircmbunătăţirea funcţionalităţii unui produs

proces sau serviciu icircn oricare dintre domenii şi care ar putea sau poate să răspundă cererii pieţei sau care ar putea sau poate genera o nouă cerere a pieţei

Inovarea ndash ca proces activitatea care permite apariţia inovării ndash ca produs şi care se bazează pe un comportament individual social sau de firmă creativ şi dinamic Această activitate include şi cercetarea ndash dezvoltarea

INOVAREA

PRODUS

BUNURI SERVICII

PROCES

TEHNOLOGIC ORGANIZA-TIONAL

Figura nr 1 Componentele inovăriiSursa Adaptare după Ewald Ramestainer bdquoInnovation Categoriesrdquo IP INNO-FOREST

Sopron Ungaria September2007

Procesul inovaţional reprezintă totalitatea etapelor succesive icircn cadrul cărora inovaţia se dezvoltă de la idee la produs tehnologie sau serviciu nou şi se extinde icircn aplicarea practică (Nagicircț 2001) Acesta presupune un şir icircntreg de acţiuni cu caracter ştiinţific tehnologic de proiectare şi experimentare de asemenea şi activităţi de producere şi exploatare a produselor noi precum şi organizaţional financiar şi de comercializare care icircn totalitate rezultă inovaţia

Procesul inovaţional cuprinde următoarele faze (Howells 2004) (1) faza de elaborare (2) faza de implementare(3) faza de difuzie

Prima fază include etapele ce prevăd cercetările ştiinţifice acţiuni de organizare şi pregătire La această fază se creează premise pentru realizarea efectului util al inovaţiei adică activităţi ce ţin de determinarea scopului inovaţiei stabilirea obiectivelor pe care să le realizeze inovaţia fundamentarea tehnico-ştiinţifică a acesteia şi icircn final materializarea ideii inovaţiei

A doua fază este un proces de informare icircn care agenţii economici interesaţi icircn căutarea şi implementare unor idei inovaţionale asimilează inovaţia şi o aplică icircn practică Această fază presupune producerea şi apariţia pe piaţă a noului produs serviciu sau tehnologie

Spre deosebire de alte procese cel inovaţional nu se finalizează la etapa de implementare dar continuă cu difuzia ce indică măsura icircn care şi viteza cu care piaţa

9

accepta inovaţia La această etapă inovaţia se perfecţionează capătă noi caracteristici şi devine mai eficientă din punct de vedere economic Acest fapt deschide noi domenii de aplicare noi pieţe de desfacere şi respectiv noi consumatori pentru care acest produs serviciu sau tehnologie este absolut nou Icircn rezultatul difuziei creşte numărul producătorilor şi a consumatorilor se modifică caracteristicile calitative ale inovaţiilor La această etapă efectul util al inovaţiei se distribuie icircntre autorul invenţiei producătorul precum şi consumatorul acesteia

Competitivitatea icircn cadrul Uniunii Europene este stracircns legată de poziţia ei icircn domeniul inovării şi difuzării noilor tehnologii Mai buna icircnţelegere a factorilor care contribuie la succesul inovării icircn UE este ajutată de folosirea indicatorilor de referinţă - benchmarking-ul ca instrument de identificare a celor mai bune practici Metoda permite aprecierea performanţelor unei ţări regiuni sau icircntreprinderi comparativ cu competitorii săi

Ca răspuns la provocarea lansată de Consiliul Europei la Lisabona au fost utilizaţi anumiţi indicatori de performanţă ca repere care să furnizeze decidenţilor informaţii relevante privind realizările fiecărei ţări icircn domeniul inovării dezvoltării afacerilor şi al utilizării tehnologiilor noi Informaţiile privind activitatea de inovare desfăşurată de icircntreprinderile din UE sunt asigurate printr-o anchetă statistică specială Community Innovation Survey(CIS)

Datele şi informaţiile furnizate de această anchetă stau la baza evaluării indicatorilor parţiali şi sintetici ai inovării Complexitatea procesului de inovare nu poate fi surprinsă printr-un număr redus de indicatori chiar dacă aceştia au caracter sintetic De exemplu poziţiile statelor membre ale UE privite prin prisma principalilor indicatori statistici ai inovării relevă o mare diversitate de situaţii anumiţi indicatori arată că unele ţări europene au adevărate poziţii de lideri mondiali icircn timp ce altele sunt considerabil rămase icircn urmă Aceste situaţii pot fi soluţionate prin utilizarea unui sistem complex de indicatori care surprind diferitele aspecte ale procesului inovării

Potenţialul inovativ al IMM nu este un dat exogen ci este determinat de o multitudine de condiţii social-economice tehnice şi politice Potenţialul inovativ include pe lacircngă capacitatea de a crea inovaţii inputul de resurse care sunt destinate generării inovaţiilor bani echipamente resurse umane Obţinerea unor valori măsurabile ale factorilor implicaţi icircn procesul inovării presupune găsirea unor indicatori adecvaţi care să exprime aspectele fundamentale ale potenţialului inovativ

Indicatorii inovativităţii reprezintă o componentă importantă a sistemului de indicatori calculaţi de EUROSTAT pentru ţările membre şi cele candidate Aceşti indicatori (Innovation Scoreboard) sunt structuraţi icircn grupe organizate pe arii tematice resurse umane crearea de cunoştinţe noi transmiterea şi aplicarea cunoştinţelor şi finanţarea inovaţiilor output şi pieţe

Sistemul de indicatori ai inovării utilizat de ţările UE şi ţările candidate (European Innovation Scoreboard - EIS) este principalul instrument statistic utilizat de European Trendchart on Innovation elaborat pentru a răspunde iniţiativei lansate la Lisabona icircn martie 2000 Acest sistem de indicatori a fost implementat din anul 2001 şi a fost perfecţionat continuu devenind un important punct de referinţă pentru deciziile icircn domeniul politicii inovării ca şi pentru analiştii economici Numărul indicatorilor utilizaţi a sporit treptat de la 20 la 26 icircn icircncercarea de a surprinde aspecte cacirct mai variate ale procesului inovativ Aceşti indicatori sunt valorificaţi sub diferite forme individual cinci indicatori sintetici care acoperă dimensiunile-cheie ale inovării şi un indicator compozit care reuneşte icircntr-o formă standardizată toţi indicatorii parţiali oferind o evaluare sintetică a inovării care permite comparaţii regionale şi la nivel internaţional

Elaborarea sistemului complex de indicatori ai inovării a reprezentat un proces icircndelungat desfăşurat icircn mai multe etape

Primul pas l-a reprezentat identificarea indicatorilor potenţiali relevanţi pentru procesul investiţional capabili să orienteze luarea deciziilor de politică economică conform obiectivului Lisabona A fost elaborată o primă listă de 52 de indicatori ai inovării selectaţi

10

după criteriile relevanţei şi disponibilităţii datelor Aceşti indicatori au fost organizaţi icircn 5 blocuri resursele umane crearea cunoştinţelor inovaţia şi antreprenoriatul descriu inputurile procesului inovaţional icircn timp ce aplicarea şi proprietatea intelectuală se referă la output

Al doilea pas este selectarea indicatorilor finali astfel icircncacirct să se evite redundanţele şi indicatorii puternic corelaţi Icircn această etapă s-a desfăşurat o analiză statistică a relaţiilor dintre cele cinci blocuri de indicatori şi icircntre indicatorii din fiecare bloc Matricea de corelaţie construită pentru fiecare bloc de indicatori a permis identificarea indicatorilor icircntre care există o corelaţie puternică iar analiza statistică a componentei principale a fost folosită pentru a identifica indicatorii-cheie din fiecare grupă

După primele două faze au rămas 26 de indicatori Selecţia lor s-a bazat pe următoarele principii

redundanţa dacă există doi sau mai mulţi indicatori care oferă informaţii asemănătoare se selectează unul singur

impactul politic cacircnd doi indicatori sunt puternic corelaţi şi oferă un mesaj politic puternic se selectează ambii indicatori

disponibilitate sunt preferaţi Indicatorii care sunt disponibili pentru un număr mare de ţări şi care pot fi obţinuţi din bazele de date existente

cacircnd doi indicatori sunt redundanţi este păstrat cel deja inclus icircn listele anterioareIcircn continuare folosind tehnici de regresie a fost completată baza de date cu

informaţiile absente Obţinerea unei imagini de ansamblu privind evoluţia fiecărei ţări in domeniul inovării este posibilă prin sintetizarea indicatorilor parţiali icircntr-un indice general al inovării Este mult mai uşor să se analizeze variaţia unui indicator sintetic decacirct să se caute tendinţe comune de evoluţie ale indicatorilor parţiali Indicatorul sintetic este util pentru ierarhizarea ţărilor pentru evidenţierea decalajelor şi este un instrument util pentru procesul decizional Totuşi construirea unui indicator sintetic nu este lipsită de dificultăţi iar problemele metodologice care apar trebuie rezolvate corespunzător pentru a icircnlătura pericolul interpretării eronate sau manipulării rezultatelor Lista indicatorilor parţiali utilizaţi este revizuită frecvent De exemplu icircn lista indicatorilor parţiali ai EIS 2005 indicatorul bdquorata de penetrare a telecomunicaţiilor simultanerdquo icircnlocuieşte bdquoaccesul la Internet indicatorul bdquoponderea icircntreprinderilor inovative finanţate din surse publice icircnlocuieşte bdquocheltuieli de CD ale firmelor finanţate din surse publice iar indicatorul bdquopatente naţionale la un milion de locuitori dispare

Reunirea indicatorilor parţiali icircntr-un indice sintetic al inovării şi icircn subindici corespunzători grupelor tematice presupune parcurgerea unui algoritm de calcul care porneşte de la standardizarea datelor primare Indicatorii primari se exprimă icircn unităţi de măsură diferite (de exemplu o rezultate la un milion de locuitori) ceea ce nu permite icircnsumarea lor directă

Studiu de cazInovatie de proces - Clusterele

Inovaţiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ asupra societăţii concretizacircndu-se icircn produse şi servicii noi care ne fac viaţa mai uşoară ne măresc productivitatea muncii ne icircmbunătăţesc starea de sănătate şi ne creează buna dispoziţie (Scarborough 2009)

Opțiunea strategică strategică a dezvoltării clusterelor constituie o metodă inovativă de susținere a antreprenoriatului

Ce mai adesea clusterele reunesc firme din același domeniu de activitate Din punct de vedere economic un cluster este o ldquogrupare de companii şi instituţii interconectate care asigură competitivitatea maximă icircntr-un anumit domeniu sau icircntr-o anumită regiunerdquo Acest concept de dezvoltare economică a fost dezvoltat de Michael Porter de la Harvard Business

11

School expert icircn strategii economice globale primul care a recunoscut puterea clusterilor de a lansa economiile regionale Astăzi harta economică a lumii este caracterizată prin ceea ce Porter numeşte ldquoclusterirdquo concentrarea pacircnă la o masă critică icircntr-un loc de industrii şi instituţii ndash de la producători la universităţi şi agenţii guvernamentale ndash care se bucură de un succes competitiv icircntr-un anumit domeniu (Porter 2000)

Icircn abordarea competitivităţii economice teoria pleacă de la nivel microeconomic şi ajunge la nivelul ramurilor industriale şi al economiei modelul diamantului competitiv al lui Porter identifică cinci forţe care influenţează competitivitatea unei ramuri industriale concurenţa icircntre competitorii existenţi pe piaţă ameninţarea noilor competitori ameninţarea noilor substitute ale produselor sau serviciilor proprii şi puterea de negociere a ofertanţilor puterea de cumpărare a solicitanţilor

Un cluster economic este definit ca o concentrare de companii şi industrii icircntr-o regiune geografică care sunt interconectate prin pieţele care le servesc şi prin produsele pe care le produc ca şi prin modul de aprovizionare asociaţiile comerciale şi instituţiile educaţionale Pe scurt un cluster este o concentrare geografică de companii şi instituţii care lucrează icircntr-un anumit domeniu (Porter 1998)

De exemplu icircn cadrul industriei metalurgice clusterul este deschis tuturor companiilor şi organizaţiilor ce lucrează icircn cadrul acestui domeniu

firme de procesare şi prelucrătoare a metalului furnizori ai industriei metalurgice distribuitori comercianţi cu amănuntul şi en-gros furnizorii serviciilor de orice fel pentru industria metalurgică de ex companii de

consultanţă consultanţi legali şi fiscali agenţii de marketing şi Relaţii Publice (PR) agenţii de export instituţii financiare

universităţi instituţii CampD şcoli profesionale sau de meserii cu specializarea industria metalurgicăIcircn plus clusterul doreşte să integreze actorii locali care sunt responsabili sau

contribuie la dezvoltarea regională a regiunii corespunzătoare camere de comerţ asociaţii regionale de afaceri autorităţi locale (administraţii judeţene orăşeneşti etc)

Sarcina principală a clusterului este să furnizeze o platformă cu rolul de a permite şi facilita comunicarea icircntre actorii importanţi din cadrul lanţului industrial pentru creşterea cooperării strategice Această platformă va fi administrată de organizaţia clusterului pentru aceasta existacircnd mai multe variante de management

Un cluster icircn domeniul industriei metalurgice se poate baza pe următoarele domenii de activitate

achizitie comună accesul la piețe noi pregătirea și calificarea de resurse umane icircmbunătățirea accesului la finanțare transferul tehnologic și cercetare dezvoltare

Achiziţie comună Clusterul va furniza servicii de icircmbunătăţire a achiziţiei de materii primare sau

semifabricate şi accesorii Pentru aceasta clusterul va organiza grupuri de cumpărători pentru a contopi comenzile mici şi numeroase icircntr-o comanda unică pentru obţinerea de avantaje de preţ din partea furnizorilor principali Icircntr-o primă fază s-a organizat un grup de lucru de

12

achiziţie comună pentru identificarea nevoilor membrilor şi pentru găsirea de idei concrete privind organizarea acestor grupuri de cumpărători icircn funcţie de categoria de produse dorită Icircntr-o etapă viitoare forumul on-line din cadrul portalului de internet al clusterului va facilita organizarea acestor grupuri

Accesul la pieţe noiClusterul va sprijini activităţile membrilor clusterului de intrare pe pieţele noi

naţionale şi internaţionale Asistenţa constă icircn următoarele servicii participare comună la tacircrguri cu stand comun de informare publicitate prin intermediul unui flyer unei broşuri sau catalog special al membrilor

clusterului furnizarea de informaţii cu privire la exporturi analiză de piaţă pieţe de export pentru

industria metalurgică căutare internaţională de partenericontacte pentru cooperarea cu alte clustere

europene mondiale organizarea de evenimente de matchmaking (bursă de contacte) cu potenţiali clienţi şi

parteneri Online matchmaking prin portalul de internet al clusterului

Pregătirea şi calificarea resurselor umaneUn pachet important de servicii al clusterului este organizarea de seminarii

workshopuri şi cursuri de pregătire Icircn urma rezultatelor workshopului preliminar membrii virtuali ai clusterului au identificat o mare nevoie de cursuri de pregătire profesională şi educaţională a resurselor umane icircn domeniile

Marketing şi vacircnzări Export management General management know-how Metode noi de producţie

Icircmbunătăţirea accesului la finanţe Clusterul va sprijini activ şi va promova accesul la proiecte cu finanţare publică

Căutarea de parteneri pentru proiectele comune europene ale membrilor clusterului Consultanţă pentru depuneri de oferte pentru programele europene PC7 fonduri

structurale etc Seminarii cu tema know-how icircn managementul de proiecte europene

Transfer tehnologic şi CampDActivităţile de transfer tehnologic şi CampD sunt icircncă foarte puţin dezvoltate icircn

Romacircnia Clusterul poate avea ca membri universități Camere de Comerț etc ce pot derula icircn comun evenimente de cooperare pentru consolidarea cooperării icircntre institutele de cercetare şi industria metalurgică asistenţă pentru comercializarea rezultatelor cercetării activităţi de matchmaking icircntre specialişti şi companiile care doresc să achiziţioneze sau să implementeze metode optimizate de producţie Un grup de lucru icircmpreună cu organizaţiile partenere pun la punct detaliile pentru viitoarele servicii ale clusterului icircn acest domeniu

Nodul de comunicaţie dintre managementul clusterului şi participanţi poate fi un portal web Sprijinindu-se pe această platformă de cooperare generală clusterul icircnsuşi va dezvolta şi va oferi servicii specializate de tip cluster pentru membri şi clienţii externi

Icircn unele cercetări nu se face o distincţie clară icircntre clustere reţele de cooperare sau parteneriate şi alianţe locale Principala deosebire care există icircntre clustere şi celelalte forme de concentrare geografică este dată de volatilitatea scăzută a relaţiilor din cadrul clusterelor Reţelele ca şi parteneriatele şi alianţele strategice au un grad mult mai ridicat de volatilitate fiind icircn principal rezultatul unor decizii de acţiune pe orizonturi reduse de timp Literatura

13

evidenţiază existenţa a numeroase tipuri de clustere fiecare dintre acestea avacircnd o traiectorie de evoluţie determinată de nivelul tehnologic general al firmelor participante ritmul şi frecvenţa schimbărilor tehnologice din cadrul clusterului şi nu icircn ultimul racircnd de gradul de coordonare şi de funcţionalitate a reţelelor interne icircn cadrul clusterului (Sandu 2006) Clusterii pot concretiza caracteristicile procesului modern de inovaţie

Clusterii de succes rezumă toate activităţile de care este nevoie pentru a transmite o valoare particulară cumpărătorilor Ei pot apărea chiar şi acolo unde locaţia companiilor nu este determinată de localizarea pieţelor sau a resurselor naturale

22 METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII ANTREPRENORILOR

Metodele de creativitate sunt utilizate icircn vederea găsirii unor idei de noi produse Aceste metode nu urmăresc găsirea de soluţii care să răspundă nevoilor exprimate pe piaţă ci caută să anticipeze evoluţia nevoilor consumatorilor

Metodele de creativitate pot fi icircmpărţite icircn două categorii metode intuitive şi metode raţionale

Alături de aceste metode mai putem adăuga Metoda Grupului Delphi Metoda celor 6 pălării gacircnditoare Tehnica Lotus (floare de nufăr) Metoda grupurilor interdependente (mozaic) Metoda piramidei Starbursting (explozia stelară) etc

Metodele intuitive au la bază ideea că un grup de indivizi este mult mai creativ decacirct fiecare individ care lucrează separat Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat icircn urma interacţiunii dintre membrii grupului Prin aceste metode se valorifică imaginaţia şi intuiţia persoanelor care participă la sedinţele de creativitate

Metodele raţionale presupun căutarea de idei de noi produse pornind de la analiza sistematică a produselor existente Pot fi avute icircn vedere icircn procesul de analiză o serie de aspecte ca caracteristicile produselor existente comportamentul lor icircn consum modalităţile de utilizare situaţiile de consum etc

Brainstorming

Termenul poate fi icircnţeles la modul generic ca o tehnică creativă de grup menită să dea naştere unor idei icircn vederea soluţionării unei probleme Metoda popularizată de Alex Faickney Osborn la sfacircrşitul anilor 30 pare să fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar icircn organizaţii ci şi icircn multe forme de educaţie Icircn dezbateri brainstormingul poate reprezenta etapa de icircnceput a lucrului la o moţiune nouă

Brainstormingul este o metodă care ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare Pentru un brainstorming eficient inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte Astfel exprimarea va deveni liberă şi participanţii la un proces de brainstorming icircşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi Un brainstorming durează icircn jur de o jumătate de oră şi participă icircn medie 10 persoane Se expune un concept sau o idee şi fiecare icircşi spune părerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte inclusiv idei comice sau inaplicabile O variantă a brainstormingului este brainwritingul

Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii care implica participarea mai multor persoane dintre care una colecteaza toate ideile

Reguli de desfasurare Toata lumea participa Se aplica pentru o tema Fii creativ Cu cat mai multe idei cu atat mai bine Fiecare ideacutee este binevenita Fiecare participant- cate o idee pe rand

14

Fara repetitii Dati doar ideea fara poveste Acordati participantilor incredere Idei cat mai trasnite si mai haioase Toate ideile sunt respectate nu se evalueaza Nu radeti nu va incruntati nu criticati Nu descurajati nici o ideacutee Utilizati asociatii de idei Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte largă Metoda poate fi utilizată pentru soluţionarea unor aspecte legate de- creşterea vacircnzărilor - lansarea unor produse noi - temele campaniilor publicitare- repoziţionarea unor produse- crearea unor nume de marcă sau de firme- identificarea unor ambalaje noi- găsirea unor noi canale de distribuţie

Metoda este aplicată pe grupuri de dimensiuni variind icircntre zece persoane şi cacircteva zeci de subiecţi reuniţi icircn acelaşi loc Se recomandă ca grupurile să fie alcătuite din- Persoane avacircnd acelaşi rang ierarhic - Bărbaţi şi femei - Un număr mic de experţi specialişti icircn problema care urmează să fie soluţionată

15

CAPITOLUL 3 ELEMENTE URMĂRITE DE ANTREPRENORI

31 COSTURI

Cheltuieli orice sumă de bani cheltuită pentru derularea activităţii organizaţiei pe parcursul unei perioade contabile şi care se icircnregistrează icircn evidenţa contabilă a acelei perioade Costuri de producţie generale ndash costurile indirecte necesare producţiei care includ de obicei cheltuieli cu materialele şi forţa de muncă ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat şi cheltuielile indirecte ocazionate de funcţionarea fabricii şi a celorlalte facilităţi ale companiei Costuri directe ndash costuri care pot fi identificate ca fiind legate icircn mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaţii) Icircn mod obişnuit acestea includ costul materiilor prime şi al materialelor icircncorporate cheltuieli directe cu forţa de muncă şi alte cheltuieli de producţie specifice care participă direct şi uneori integral la obţinerea produsului finit Costuri indirecte ndash cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) icircn mod direct asupra unei unităţi de produs serviciu activitate a organizaţiei Acestea includ de obicei costul proprietăţii cheltuielile administrative generale şi cheltuielile de desfacere Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaţiei sau costuri de regie (indirecte)Costuri fixe ndash costuri care nu variază odată cu volumul activităţii (deci chiar dacă vacircnzările se dublează o serie de costuri general ndash administrative rămacircn neschimbate şi sunt considerate fixe) Costuri fixe directe ndash sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare icircn mod unic asupra unui segment identificabil (produs grup de produse serviciu piaţă etc) al activităţii organizaţiei Costuri fixe generale (common fixed costs) ndash acele costuri fixe care privesc icircntreaga activitate a organizaţiei sau operaţiunile unora dintre segmentele acesteia (produse grupe de produse pieţe servicii etc) care deci nu pot fi repartizate icircn mod unic direct asupra unui anumit segment (de ex amortizarea clădirilor administraţiei)Costuri semi-variabile ndash costuri care includ atacirct elemente de cost fix cacirct şi de cost variabil de exemplu cheltuieli care variază icircn funcţie de volumul activităţii dar nu direct proporţional De exemplu o notă de plată pentru telefon va fi mai mare icircntr-un trimestru cacircnd cacircnd s-au dat mai multe telefoane dar nu se va dubla dacă numărul telefoanelor date se dublează icircn timp ce elementul de cost bdquochirierdquo rămacircne neschimbat Costuri variabile ndash cheltuielile care variază proporţional cu volumul activităţii (sau cu volumul vacircnzărilor se dublează şi vor fi deci considerate costuri variabile Se mai numesc costuri marginale

EXEMPLE

Cheltuieli directe ndash materii prime salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS pensie şomaj)Cheltuieli indirecte

ndash chirii utilităţi (căldură gaz apă curent gunoi)ndash amortizărindash cheltuieli de icircntreţinere şi funcţionare utilaje şi aparate ndash salarii indirecte (personalul tehnic economic administrativ)ndash cheltuieli cu automobilendash reclamă protocol cheltuieli de deplasare reprezentare ndash consumabile telefon poştăndash consultanţi (financiar contabilitate fiscalitate tehnic marketing)

16

ndash dobacircnzi

17

Studiu de caz - Fabricarea de Ghirlande

COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE

- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT - FOARFECA (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

- TELEFONUL - ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI- CHIRIA PENTRU

CLĂDIREA FABRICII- CARBURANŢI PENTRU

MAŞINĂ- LIPICI (si direct ndash

măsurabil)- TRANSPORTUL

MATERIEI PRIME- SERVICII CONTABILE

VARIABILE

- SALARIILE MUNCITORILOR

- COSTUL CARTOANELOR

- COSTUL PANGLICILOR

- ALTE MATERII PRIME

32 PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) ndash o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut dividendele şi rezervele Marja brută comercială ndash (gross profit margin) ndash diferenţa dintre preţul de vacircnzare al bunurilorserviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului brut) (diferenţa dintre icircncasările totale şi costul produselor vacircndute icircnainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare ndash Operating profitProfitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin cele de capital) din valoarea vacircnzărilor Se poate deduce şi prin adăugarea dobacircnzii de capital la profitul net raportat Se numeşte şi profit din activitatea principală Profitul icircnainte de impozitare ndash profitul realizat de organizaţie după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute dar icircnainte de a fi icircnregistrate impozitul datorat dividendele şi rezervele

18

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

obligatorie evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanţelor obţinute de manageri din punct de vedere inovativ

Analiza procesului inovaționalIcircn literatura economică atacirct pe plan internaţional dar şi icircn contextul naţional inovarea

este privită şi tratată sub următoarele aspecte Inovarea ndash ca produs o nouă funcţie sau icircmbunătăţirea funcţionalităţii unui produs

proces sau serviciu icircn oricare dintre domenii şi care ar putea sau poate să răspundă cererii pieţei sau care ar putea sau poate genera o nouă cerere a pieţei

Inovarea ndash ca proces activitatea care permite apariţia inovării ndash ca produs şi care se bazează pe un comportament individual social sau de firmă creativ şi dinamic Această activitate include şi cercetarea ndash dezvoltarea

INOVAREA

PRODUS

BUNURI SERVICII

PROCES

TEHNOLOGIC ORGANIZA-TIONAL

Figura nr 1 Componentele inovăriiSursa Adaptare după Ewald Ramestainer bdquoInnovation Categoriesrdquo IP INNO-FOREST

Sopron Ungaria September2007

Procesul inovaţional reprezintă totalitatea etapelor succesive icircn cadrul cărora inovaţia se dezvoltă de la idee la produs tehnologie sau serviciu nou şi se extinde icircn aplicarea practică (Nagicircț 2001) Acesta presupune un şir icircntreg de acţiuni cu caracter ştiinţific tehnologic de proiectare şi experimentare de asemenea şi activităţi de producere şi exploatare a produselor noi precum şi organizaţional financiar şi de comercializare care icircn totalitate rezultă inovaţia

Procesul inovaţional cuprinde următoarele faze (Howells 2004) (1) faza de elaborare (2) faza de implementare(3) faza de difuzie

Prima fază include etapele ce prevăd cercetările ştiinţifice acţiuni de organizare şi pregătire La această fază se creează premise pentru realizarea efectului util al inovaţiei adică activităţi ce ţin de determinarea scopului inovaţiei stabilirea obiectivelor pe care să le realizeze inovaţia fundamentarea tehnico-ştiinţifică a acesteia şi icircn final materializarea ideii inovaţiei

A doua fază este un proces de informare icircn care agenţii economici interesaţi icircn căutarea şi implementare unor idei inovaţionale asimilează inovaţia şi o aplică icircn practică Această fază presupune producerea şi apariţia pe piaţă a noului produs serviciu sau tehnologie

Spre deosebire de alte procese cel inovaţional nu se finalizează la etapa de implementare dar continuă cu difuzia ce indică măsura icircn care şi viteza cu care piaţa

9

accepta inovaţia La această etapă inovaţia se perfecţionează capătă noi caracteristici şi devine mai eficientă din punct de vedere economic Acest fapt deschide noi domenii de aplicare noi pieţe de desfacere şi respectiv noi consumatori pentru care acest produs serviciu sau tehnologie este absolut nou Icircn rezultatul difuziei creşte numărul producătorilor şi a consumatorilor se modifică caracteristicile calitative ale inovaţiilor La această etapă efectul util al inovaţiei se distribuie icircntre autorul invenţiei producătorul precum şi consumatorul acesteia

Competitivitatea icircn cadrul Uniunii Europene este stracircns legată de poziţia ei icircn domeniul inovării şi difuzării noilor tehnologii Mai buna icircnţelegere a factorilor care contribuie la succesul inovării icircn UE este ajutată de folosirea indicatorilor de referinţă - benchmarking-ul ca instrument de identificare a celor mai bune practici Metoda permite aprecierea performanţelor unei ţări regiuni sau icircntreprinderi comparativ cu competitorii săi

Ca răspuns la provocarea lansată de Consiliul Europei la Lisabona au fost utilizaţi anumiţi indicatori de performanţă ca repere care să furnizeze decidenţilor informaţii relevante privind realizările fiecărei ţări icircn domeniul inovării dezvoltării afacerilor şi al utilizării tehnologiilor noi Informaţiile privind activitatea de inovare desfăşurată de icircntreprinderile din UE sunt asigurate printr-o anchetă statistică specială Community Innovation Survey(CIS)

Datele şi informaţiile furnizate de această anchetă stau la baza evaluării indicatorilor parţiali şi sintetici ai inovării Complexitatea procesului de inovare nu poate fi surprinsă printr-un număr redus de indicatori chiar dacă aceştia au caracter sintetic De exemplu poziţiile statelor membre ale UE privite prin prisma principalilor indicatori statistici ai inovării relevă o mare diversitate de situaţii anumiţi indicatori arată că unele ţări europene au adevărate poziţii de lideri mondiali icircn timp ce altele sunt considerabil rămase icircn urmă Aceste situaţii pot fi soluţionate prin utilizarea unui sistem complex de indicatori care surprind diferitele aspecte ale procesului inovării

Potenţialul inovativ al IMM nu este un dat exogen ci este determinat de o multitudine de condiţii social-economice tehnice şi politice Potenţialul inovativ include pe lacircngă capacitatea de a crea inovaţii inputul de resurse care sunt destinate generării inovaţiilor bani echipamente resurse umane Obţinerea unor valori măsurabile ale factorilor implicaţi icircn procesul inovării presupune găsirea unor indicatori adecvaţi care să exprime aspectele fundamentale ale potenţialului inovativ

Indicatorii inovativităţii reprezintă o componentă importantă a sistemului de indicatori calculaţi de EUROSTAT pentru ţările membre şi cele candidate Aceşti indicatori (Innovation Scoreboard) sunt structuraţi icircn grupe organizate pe arii tematice resurse umane crearea de cunoştinţe noi transmiterea şi aplicarea cunoştinţelor şi finanţarea inovaţiilor output şi pieţe

Sistemul de indicatori ai inovării utilizat de ţările UE şi ţările candidate (European Innovation Scoreboard - EIS) este principalul instrument statistic utilizat de European Trendchart on Innovation elaborat pentru a răspunde iniţiativei lansate la Lisabona icircn martie 2000 Acest sistem de indicatori a fost implementat din anul 2001 şi a fost perfecţionat continuu devenind un important punct de referinţă pentru deciziile icircn domeniul politicii inovării ca şi pentru analiştii economici Numărul indicatorilor utilizaţi a sporit treptat de la 20 la 26 icircn icircncercarea de a surprinde aspecte cacirct mai variate ale procesului inovativ Aceşti indicatori sunt valorificaţi sub diferite forme individual cinci indicatori sintetici care acoperă dimensiunile-cheie ale inovării şi un indicator compozit care reuneşte icircntr-o formă standardizată toţi indicatorii parţiali oferind o evaluare sintetică a inovării care permite comparaţii regionale şi la nivel internaţional

Elaborarea sistemului complex de indicatori ai inovării a reprezentat un proces icircndelungat desfăşurat icircn mai multe etape

Primul pas l-a reprezentat identificarea indicatorilor potenţiali relevanţi pentru procesul investiţional capabili să orienteze luarea deciziilor de politică economică conform obiectivului Lisabona A fost elaborată o primă listă de 52 de indicatori ai inovării selectaţi

10

după criteriile relevanţei şi disponibilităţii datelor Aceşti indicatori au fost organizaţi icircn 5 blocuri resursele umane crearea cunoştinţelor inovaţia şi antreprenoriatul descriu inputurile procesului inovaţional icircn timp ce aplicarea şi proprietatea intelectuală se referă la output

Al doilea pas este selectarea indicatorilor finali astfel icircncacirct să se evite redundanţele şi indicatorii puternic corelaţi Icircn această etapă s-a desfăşurat o analiză statistică a relaţiilor dintre cele cinci blocuri de indicatori şi icircntre indicatorii din fiecare bloc Matricea de corelaţie construită pentru fiecare bloc de indicatori a permis identificarea indicatorilor icircntre care există o corelaţie puternică iar analiza statistică a componentei principale a fost folosită pentru a identifica indicatorii-cheie din fiecare grupă

După primele două faze au rămas 26 de indicatori Selecţia lor s-a bazat pe următoarele principii

redundanţa dacă există doi sau mai mulţi indicatori care oferă informaţii asemănătoare se selectează unul singur

impactul politic cacircnd doi indicatori sunt puternic corelaţi şi oferă un mesaj politic puternic se selectează ambii indicatori

disponibilitate sunt preferaţi Indicatorii care sunt disponibili pentru un număr mare de ţări şi care pot fi obţinuţi din bazele de date existente

cacircnd doi indicatori sunt redundanţi este păstrat cel deja inclus icircn listele anterioareIcircn continuare folosind tehnici de regresie a fost completată baza de date cu

informaţiile absente Obţinerea unei imagini de ansamblu privind evoluţia fiecărei ţări in domeniul inovării este posibilă prin sintetizarea indicatorilor parţiali icircntr-un indice general al inovării Este mult mai uşor să se analizeze variaţia unui indicator sintetic decacirct să se caute tendinţe comune de evoluţie ale indicatorilor parţiali Indicatorul sintetic este util pentru ierarhizarea ţărilor pentru evidenţierea decalajelor şi este un instrument util pentru procesul decizional Totuşi construirea unui indicator sintetic nu este lipsită de dificultăţi iar problemele metodologice care apar trebuie rezolvate corespunzător pentru a icircnlătura pericolul interpretării eronate sau manipulării rezultatelor Lista indicatorilor parţiali utilizaţi este revizuită frecvent De exemplu icircn lista indicatorilor parţiali ai EIS 2005 indicatorul bdquorata de penetrare a telecomunicaţiilor simultanerdquo icircnlocuieşte bdquoaccesul la Internet indicatorul bdquoponderea icircntreprinderilor inovative finanţate din surse publice icircnlocuieşte bdquocheltuieli de CD ale firmelor finanţate din surse publice iar indicatorul bdquopatente naţionale la un milion de locuitori dispare

Reunirea indicatorilor parţiali icircntr-un indice sintetic al inovării şi icircn subindici corespunzători grupelor tematice presupune parcurgerea unui algoritm de calcul care porneşte de la standardizarea datelor primare Indicatorii primari se exprimă icircn unităţi de măsură diferite (de exemplu o rezultate la un milion de locuitori) ceea ce nu permite icircnsumarea lor directă

Studiu de cazInovatie de proces - Clusterele

Inovaţiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ asupra societăţii concretizacircndu-se icircn produse şi servicii noi care ne fac viaţa mai uşoară ne măresc productivitatea muncii ne icircmbunătăţesc starea de sănătate şi ne creează buna dispoziţie (Scarborough 2009)

Opțiunea strategică strategică a dezvoltării clusterelor constituie o metodă inovativă de susținere a antreprenoriatului

Ce mai adesea clusterele reunesc firme din același domeniu de activitate Din punct de vedere economic un cluster este o ldquogrupare de companii şi instituţii interconectate care asigură competitivitatea maximă icircntr-un anumit domeniu sau icircntr-o anumită regiunerdquo Acest concept de dezvoltare economică a fost dezvoltat de Michael Porter de la Harvard Business

11

School expert icircn strategii economice globale primul care a recunoscut puterea clusterilor de a lansa economiile regionale Astăzi harta economică a lumii este caracterizată prin ceea ce Porter numeşte ldquoclusterirdquo concentrarea pacircnă la o masă critică icircntr-un loc de industrii şi instituţii ndash de la producători la universităţi şi agenţii guvernamentale ndash care se bucură de un succes competitiv icircntr-un anumit domeniu (Porter 2000)

Icircn abordarea competitivităţii economice teoria pleacă de la nivel microeconomic şi ajunge la nivelul ramurilor industriale şi al economiei modelul diamantului competitiv al lui Porter identifică cinci forţe care influenţează competitivitatea unei ramuri industriale concurenţa icircntre competitorii existenţi pe piaţă ameninţarea noilor competitori ameninţarea noilor substitute ale produselor sau serviciilor proprii şi puterea de negociere a ofertanţilor puterea de cumpărare a solicitanţilor

Un cluster economic este definit ca o concentrare de companii şi industrii icircntr-o regiune geografică care sunt interconectate prin pieţele care le servesc şi prin produsele pe care le produc ca şi prin modul de aprovizionare asociaţiile comerciale şi instituţiile educaţionale Pe scurt un cluster este o concentrare geografică de companii şi instituţii care lucrează icircntr-un anumit domeniu (Porter 1998)

De exemplu icircn cadrul industriei metalurgice clusterul este deschis tuturor companiilor şi organizaţiilor ce lucrează icircn cadrul acestui domeniu

firme de procesare şi prelucrătoare a metalului furnizori ai industriei metalurgice distribuitori comercianţi cu amănuntul şi en-gros furnizorii serviciilor de orice fel pentru industria metalurgică de ex companii de

consultanţă consultanţi legali şi fiscali agenţii de marketing şi Relaţii Publice (PR) agenţii de export instituţii financiare

universităţi instituţii CampD şcoli profesionale sau de meserii cu specializarea industria metalurgicăIcircn plus clusterul doreşte să integreze actorii locali care sunt responsabili sau

contribuie la dezvoltarea regională a regiunii corespunzătoare camere de comerţ asociaţii regionale de afaceri autorităţi locale (administraţii judeţene orăşeneşti etc)

Sarcina principală a clusterului este să furnizeze o platformă cu rolul de a permite şi facilita comunicarea icircntre actorii importanţi din cadrul lanţului industrial pentru creşterea cooperării strategice Această platformă va fi administrată de organizaţia clusterului pentru aceasta existacircnd mai multe variante de management

Un cluster icircn domeniul industriei metalurgice se poate baza pe următoarele domenii de activitate

achizitie comună accesul la piețe noi pregătirea și calificarea de resurse umane icircmbunătățirea accesului la finanțare transferul tehnologic și cercetare dezvoltare

Achiziţie comună Clusterul va furniza servicii de icircmbunătăţire a achiziţiei de materii primare sau

semifabricate şi accesorii Pentru aceasta clusterul va organiza grupuri de cumpărători pentru a contopi comenzile mici şi numeroase icircntr-o comanda unică pentru obţinerea de avantaje de preţ din partea furnizorilor principali Icircntr-o primă fază s-a organizat un grup de lucru de

12

achiziţie comună pentru identificarea nevoilor membrilor şi pentru găsirea de idei concrete privind organizarea acestor grupuri de cumpărători icircn funcţie de categoria de produse dorită Icircntr-o etapă viitoare forumul on-line din cadrul portalului de internet al clusterului va facilita organizarea acestor grupuri

Accesul la pieţe noiClusterul va sprijini activităţile membrilor clusterului de intrare pe pieţele noi

naţionale şi internaţionale Asistenţa constă icircn următoarele servicii participare comună la tacircrguri cu stand comun de informare publicitate prin intermediul unui flyer unei broşuri sau catalog special al membrilor

clusterului furnizarea de informaţii cu privire la exporturi analiză de piaţă pieţe de export pentru

industria metalurgică căutare internaţională de partenericontacte pentru cooperarea cu alte clustere

europene mondiale organizarea de evenimente de matchmaking (bursă de contacte) cu potenţiali clienţi şi

parteneri Online matchmaking prin portalul de internet al clusterului

Pregătirea şi calificarea resurselor umaneUn pachet important de servicii al clusterului este organizarea de seminarii

workshopuri şi cursuri de pregătire Icircn urma rezultatelor workshopului preliminar membrii virtuali ai clusterului au identificat o mare nevoie de cursuri de pregătire profesională şi educaţională a resurselor umane icircn domeniile

Marketing şi vacircnzări Export management General management know-how Metode noi de producţie

Icircmbunătăţirea accesului la finanţe Clusterul va sprijini activ şi va promova accesul la proiecte cu finanţare publică

Căutarea de parteneri pentru proiectele comune europene ale membrilor clusterului Consultanţă pentru depuneri de oferte pentru programele europene PC7 fonduri

structurale etc Seminarii cu tema know-how icircn managementul de proiecte europene

Transfer tehnologic şi CampDActivităţile de transfer tehnologic şi CampD sunt icircncă foarte puţin dezvoltate icircn

Romacircnia Clusterul poate avea ca membri universități Camere de Comerț etc ce pot derula icircn comun evenimente de cooperare pentru consolidarea cooperării icircntre institutele de cercetare şi industria metalurgică asistenţă pentru comercializarea rezultatelor cercetării activităţi de matchmaking icircntre specialişti şi companiile care doresc să achiziţioneze sau să implementeze metode optimizate de producţie Un grup de lucru icircmpreună cu organizaţiile partenere pun la punct detaliile pentru viitoarele servicii ale clusterului icircn acest domeniu

Nodul de comunicaţie dintre managementul clusterului şi participanţi poate fi un portal web Sprijinindu-se pe această platformă de cooperare generală clusterul icircnsuşi va dezvolta şi va oferi servicii specializate de tip cluster pentru membri şi clienţii externi

Icircn unele cercetări nu se face o distincţie clară icircntre clustere reţele de cooperare sau parteneriate şi alianţe locale Principala deosebire care există icircntre clustere şi celelalte forme de concentrare geografică este dată de volatilitatea scăzută a relaţiilor din cadrul clusterelor Reţelele ca şi parteneriatele şi alianţele strategice au un grad mult mai ridicat de volatilitate fiind icircn principal rezultatul unor decizii de acţiune pe orizonturi reduse de timp Literatura

13

evidenţiază existenţa a numeroase tipuri de clustere fiecare dintre acestea avacircnd o traiectorie de evoluţie determinată de nivelul tehnologic general al firmelor participante ritmul şi frecvenţa schimbărilor tehnologice din cadrul clusterului şi nu icircn ultimul racircnd de gradul de coordonare şi de funcţionalitate a reţelelor interne icircn cadrul clusterului (Sandu 2006) Clusterii pot concretiza caracteristicile procesului modern de inovaţie

Clusterii de succes rezumă toate activităţile de care este nevoie pentru a transmite o valoare particulară cumpărătorilor Ei pot apărea chiar şi acolo unde locaţia companiilor nu este determinată de localizarea pieţelor sau a resurselor naturale

22 METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII ANTREPRENORILOR

Metodele de creativitate sunt utilizate icircn vederea găsirii unor idei de noi produse Aceste metode nu urmăresc găsirea de soluţii care să răspundă nevoilor exprimate pe piaţă ci caută să anticipeze evoluţia nevoilor consumatorilor

Metodele de creativitate pot fi icircmpărţite icircn două categorii metode intuitive şi metode raţionale

Alături de aceste metode mai putem adăuga Metoda Grupului Delphi Metoda celor 6 pălării gacircnditoare Tehnica Lotus (floare de nufăr) Metoda grupurilor interdependente (mozaic) Metoda piramidei Starbursting (explozia stelară) etc

Metodele intuitive au la bază ideea că un grup de indivizi este mult mai creativ decacirct fiecare individ care lucrează separat Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat icircn urma interacţiunii dintre membrii grupului Prin aceste metode se valorifică imaginaţia şi intuiţia persoanelor care participă la sedinţele de creativitate

Metodele raţionale presupun căutarea de idei de noi produse pornind de la analiza sistematică a produselor existente Pot fi avute icircn vedere icircn procesul de analiză o serie de aspecte ca caracteristicile produselor existente comportamentul lor icircn consum modalităţile de utilizare situaţiile de consum etc

Brainstorming

Termenul poate fi icircnţeles la modul generic ca o tehnică creativă de grup menită să dea naştere unor idei icircn vederea soluţionării unei probleme Metoda popularizată de Alex Faickney Osborn la sfacircrşitul anilor 30 pare să fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar icircn organizaţii ci şi icircn multe forme de educaţie Icircn dezbateri brainstormingul poate reprezenta etapa de icircnceput a lucrului la o moţiune nouă

Brainstormingul este o metodă care ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare Pentru un brainstorming eficient inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte Astfel exprimarea va deveni liberă şi participanţii la un proces de brainstorming icircşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi Un brainstorming durează icircn jur de o jumătate de oră şi participă icircn medie 10 persoane Se expune un concept sau o idee şi fiecare icircşi spune părerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte inclusiv idei comice sau inaplicabile O variantă a brainstormingului este brainwritingul

Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii care implica participarea mai multor persoane dintre care una colecteaza toate ideile

Reguli de desfasurare Toata lumea participa Se aplica pentru o tema Fii creativ Cu cat mai multe idei cu atat mai bine Fiecare ideacutee este binevenita Fiecare participant- cate o idee pe rand

14

Fara repetitii Dati doar ideea fara poveste Acordati participantilor incredere Idei cat mai trasnite si mai haioase Toate ideile sunt respectate nu se evalueaza Nu radeti nu va incruntati nu criticati Nu descurajati nici o ideacutee Utilizati asociatii de idei Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte largă Metoda poate fi utilizată pentru soluţionarea unor aspecte legate de- creşterea vacircnzărilor - lansarea unor produse noi - temele campaniilor publicitare- repoziţionarea unor produse- crearea unor nume de marcă sau de firme- identificarea unor ambalaje noi- găsirea unor noi canale de distribuţie

Metoda este aplicată pe grupuri de dimensiuni variind icircntre zece persoane şi cacircteva zeci de subiecţi reuniţi icircn acelaşi loc Se recomandă ca grupurile să fie alcătuite din- Persoane avacircnd acelaşi rang ierarhic - Bărbaţi şi femei - Un număr mic de experţi specialişti icircn problema care urmează să fie soluţionată

15

CAPITOLUL 3 ELEMENTE URMĂRITE DE ANTREPRENORI

31 COSTURI

Cheltuieli orice sumă de bani cheltuită pentru derularea activităţii organizaţiei pe parcursul unei perioade contabile şi care se icircnregistrează icircn evidenţa contabilă a acelei perioade Costuri de producţie generale ndash costurile indirecte necesare producţiei care includ de obicei cheltuieli cu materialele şi forţa de muncă ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat şi cheltuielile indirecte ocazionate de funcţionarea fabricii şi a celorlalte facilităţi ale companiei Costuri directe ndash costuri care pot fi identificate ca fiind legate icircn mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaţii) Icircn mod obişnuit acestea includ costul materiilor prime şi al materialelor icircncorporate cheltuieli directe cu forţa de muncă şi alte cheltuieli de producţie specifice care participă direct şi uneori integral la obţinerea produsului finit Costuri indirecte ndash cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) icircn mod direct asupra unei unităţi de produs serviciu activitate a organizaţiei Acestea includ de obicei costul proprietăţii cheltuielile administrative generale şi cheltuielile de desfacere Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaţiei sau costuri de regie (indirecte)Costuri fixe ndash costuri care nu variază odată cu volumul activităţii (deci chiar dacă vacircnzările se dublează o serie de costuri general ndash administrative rămacircn neschimbate şi sunt considerate fixe) Costuri fixe directe ndash sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare icircn mod unic asupra unui segment identificabil (produs grup de produse serviciu piaţă etc) al activităţii organizaţiei Costuri fixe generale (common fixed costs) ndash acele costuri fixe care privesc icircntreaga activitate a organizaţiei sau operaţiunile unora dintre segmentele acesteia (produse grupe de produse pieţe servicii etc) care deci nu pot fi repartizate icircn mod unic direct asupra unui anumit segment (de ex amortizarea clădirilor administraţiei)Costuri semi-variabile ndash costuri care includ atacirct elemente de cost fix cacirct şi de cost variabil de exemplu cheltuieli care variază icircn funcţie de volumul activităţii dar nu direct proporţional De exemplu o notă de plată pentru telefon va fi mai mare icircntr-un trimestru cacircnd cacircnd s-au dat mai multe telefoane dar nu se va dubla dacă numărul telefoanelor date se dublează icircn timp ce elementul de cost bdquochirierdquo rămacircne neschimbat Costuri variabile ndash cheltuielile care variază proporţional cu volumul activităţii (sau cu volumul vacircnzărilor se dublează şi vor fi deci considerate costuri variabile Se mai numesc costuri marginale

EXEMPLE

Cheltuieli directe ndash materii prime salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS pensie şomaj)Cheltuieli indirecte

ndash chirii utilităţi (căldură gaz apă curent gunoi)ndash amortizărindash cheltuieli de icircntreţinere şi funcţionare utilaje şi aparate ndash salarii indirecte (personalul tehnic economic administrativ)ndash cheltuieli cu automobilendash reclamă protocol cheltuieli de deplasare reprezentare ndash consumabile telefon poştăndash consultanţi (financiar contabilitate fiscalitate tehnic marketing)

16

ndash dobacircnzi

17

Studiu de caz - Fabricarea de Ghirlande

COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE

- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT - FOARFECA (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

- TELEFONUL - ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI- CHIRIA PENTRU

CLĂDIREA FABRICII- CARBURANŢI PENTRU

MAŞINĂ- LIPICI (si direct ndash

măsurabil)- TRANSPORTUL

MATERIEI PRIME- SERVICII CONTABILE

VARIABILE

- SALARIILE MUNCITORILOR

- COSTUL CARTOANELOR

- COSTUL PANGLICILOR

- ALTE MATERII PRIME

32 PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) ndash o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut dividendele şi rezervele Marja brută comercială ndash (gross profit margin) ndash diferenţa dintre preţul de vacircnzare al bunurilorserviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului brut) (diferenţa dintre icircncasările totale şi costul produselor vacircndute icircnainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare ndash Operating profitProfitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin cele de capital) din valoarea vacircnzărilor Se poate deduce şi prin adăugarea dobacircnzii de capital la profitul net raportat Se numeşte şi profit din activitatea principală Profitul icircnainte de impozitare ndash profitul realizat de organizaţie după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute dar icircnainte de a fi icircnregistrate impozitul datorat dividendele şi rezervele

18

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

accepta inovaţia La această etapă inovaţia se perfecţionează capătă noi caracteristici şi devine mai eficientă din punct de vedere economic Acest fapt deschide noi domenii de aplicare noi pieţe de desfacere şi respectiv noi consumatori pentru care acest produs serviciu sau tehnologie este absolut nou Icircn rezultatul difuziei creşte numărul producătorilor şi a consumatorilor se modifică caracteristicile calitative ale inovaţiilor La această etapă efectul util al inovaţiei se distribuie icircntre autorul invenţiei producătorul precum şi consumatorul acesteia

Competitivitatea icircn cadrul Uniunii Europene este stracircns legată de poziţia ei icircn domeniul inovării şi difuzării noilor tehnologii Mai buna icircnţelegere a factorilor care contribuie la succesul inovării icircn UE este ajutată de folosirea indicatorilor de referinţă - benchmarking-ul ca instrument de identificare a celor mai bune practici Metoda permite aprecierea performanţelor unei ţări regiuni sau icircntreprinderi comparativ cu competitorii săi

Ca răspuns la provocarea lansată de Consiliul Europei la Lisabona au fost utilizaţi anumiţi indicatori de performanţă ca repere care să furnizeze decidenţilor informaţii relevante privind realizările fiecărei ţări icircn domeniul inovării dezvoltării afacerilor şi al utilizării tehnologiilor noi Informaţiile privind activitatea de inovare desfăşurată de icircntreprinderile din UE sunt asigurate printr-o anchetă statistică specială Community Innovation Survey(CIS)

Datele şi informaţiile furnizate de această anchetă stau la baza evaluării indicatorilor parţiali şi sintetici ai inovării Complexitatea procesului de inovare nu poate fi surprinsă printr-un număr redus de indicatori chiar dacă aceştia au caracter sintetic De exemplu poziţiile statelor membre ale UE privite prin prisma principalilor indicatori statistici ai inovării relevă o mare diversitate de situaţii anumiţi indicatori arată că unele ţări europene au adevărate poziţii de lideri mondiali icircn timp ce altele sunt considerabil rămase icircn urmă Aceste situaţii pot fi soluţionate prin utilizarea unui sistem complex de indicatori care surprind diferitele aspecte ale procesului inovării

Potenţialul inovativ al IMM nu este un dat exogen ci este determinat de o multitudine de condiţii social-economice tehnice şi politice Potenţialul inovativ include pe lacircngă capacitatea de a crea inovaţii inputul de resurse care sunt destinate generării inovaţiilor bani echipamente resurse umane Obţinerea unor valori măsurabile ale factorilor implicaţi icircn procesul inovării presupune găsirea unor indicatori adecvaţi care să exprime aspectele fundamentale ale potenţialului inovativ

Indicatorii inovativităţii reprezintă o componentă importantă a sistemului de indicatori calculaţi de EUROSTAT pentru ţările membre şi cele candidate Aceşti indicatori (Innovation Scoreboard) sunt structuraţi icircn grupe organizate pe arii tematice resurse umane crearea de cunoştinţe noi transmiterea şi aplicarea cunoştinţelor şi finanţarea inovaţiilor output şi pieţe

Sistemul de indicatori ai inovării utilizat de ţările UE şi ţările candidate (European Innovation Scoreboard - EIS) este principalul instrument statistic utilizat de European Trendchart on Innovation elaborat pentru a răspunde iniţiativei lansate la Lisabona icircn martie 2000 Acest sistem de indicatori a fost implementat din anul 2001 şi a fost perfecţionat continuu devenind un important punct de referinţă pentru deciziile icircn domeniul politicii inovării ca şi pentru analiştii economici Numărul indicatorilor utilizaţi a sporit treptat de la 20 la 26 icircn icircncercarea de a surprinde aspecte cacirct mai variate ale procesului inovativ Aceşti indicatori sunt valorificaţi sub diferite forme individual cinci indicatori sintetici care acoperă dimensiunile-cheie ale inovării şi un indicator compozit care reuneşte icircntr-o formă standardizată toţi indicatorii parţiali oferind o evaluare sintetică a inovării care permite comparaţii regionale şi la nivel internaţional

Elaborarea sistemului complex de indicatori ai inovării a reprezentat un proces icircndelungat desfăşurat icircn mai multe etape

Primul pas l-a reprezentat identificarea indicatorilor potenţiali relevanţi pentru procesul investiţional capabili să orienteze luarea deciziilor de politică economică conform obiectivului Lisabona A fost elaborată o primă listă de 52 de indicatori ai inovării selectaţi

10

după criteriile relevanţei şi disponibilităţii datelor Aceşti indicatori au fost organizaţi icircn 5 blocuri resursele umane crearea cunoştinţelor inovaţia şi antreprenoriatul descriu inputurile procesului inovaţional icircn timp ce aplicarea şi proprietatea intelectuală se referă la output

Al doilea pas este selectarea indicatorilor finali astfel icircncacirct să se evite redundanţele şi indicatorii puternic corelaţi Icircn această etapă s-a desfăşurat o analiză statistică a relaţiilor dintre cele cinci blocuri de indicatori şi icircntre indicatorii din fiecare bloc Matricea de corelaţie construită pentru fiecare bloc de indicatori a permis identificarea indicatorilor icircntre care există o corelaţie puternică iar analiza statistică a componentei principale a fost folosită pentru a identifica indicatorii-cheie din fiecare grupă

După primele două faze au rămas 26 de indicatori Selecţia lor s-a bazat pe următoarele principii

redundanţa dacă există doi sau mai mulţi indicatori care oferă informaţii asemănătoare se selectează unul singur

impactul politic cacircnd doi indicatori sunt puternic corelaţi şi oferă un mesaj politic puternic se selectează ambii indicatori

disponibilitate sunt preferaţi Indicatorii care sunt disponibili pentru un număr mare de ţări şi care pot fi obţinuţi din bazele de date existente

cacircnd doi indicatori sunt redundanţi este păstrat cel deja inclus icircn listele anterioareIcircn continuare folosind tehnici de regresie a fost completată baza de date cu

informaţiile absente Obţinerea unei imagini de ansamblu privind evoluţia fiecărei ţări in domeniul inovării este posibilă prin sintetizarea indicatorilor parţiali icircntr-un indice general al inovării Este mult mai uşor să se analizeze variaţia unui indicator sintetic decacirct să se caute tendinţe comune de evoluţie ale indicatorilor parţiali Indicatorul sintetic este util pentru ierarhizarea ţărilor pentru evidenţierea decalajelor şi este un instrument util pentru procesul decizional Totuşi construirea unui indicator sintetic nu este lipsită de dificultăţi iar problemele metodologice care apar trebuie rezolvate corespunzător pentru a icircnlătura pericolul interpretării eronate sau manipulării rezultatelor Lista indicatorilor parţiali utilizaţi este revizuită frecvent De exemplu icircn lista indicatorilor parţiali ai EIS 2005 indicatorul bdquorata de penetrare a telecomunicaţiilor simultanerdquo icircnlocuieşte bdquoaccesul la Internet indicatorul bdquoponderea icircntreprinderilor inovative finanţate din surse publice icircnlocuieşte bdquocheltuieli de CD ale firmelor finanţate din surse publice iar indicatorul bdquopatente naţionale la un milion de locuitori dispare

Reunirea indicatorilor parţiali icircntr-un indice sintetic al inovării şi icircn subindici corespunzători grupelor tematice presupune parcurgerea unui algoritm de calcul care porneşte de la standardizarea datelor primare Indicatorii primari se exprimă icircn unităţi de măsură diferite (de exemplu o rezultate la un milion de locuitori) ceea ce nu permite icircnsumarea lor directă

Studiu de cazInovatie de proces - Clusterele

Inovaţiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ asupra societăţii concretizacircndu-se icircn produse şi servicii noi care ne fac viaţa mai uşoară ne măresc productivitatea muncii ne icircmbunătăţesc starea de sănătate şi ne creează buna dispoziţie (Scarborough 2009)

Opțiunea strategică strategică a dezvoltării clusterelor constituie o metodă inovativă de susținere a antreprenoriatului

Ce mai adesea clusterele reunesc firme din același domeniu de activitate Din punct de vedere economic un cluster este o ldquogrupare de companii şi instituţii interconectate care asigură competitivitatea maximă icircntr-un anumit domeniu sau icircntr-o anumită regiunerdquo Acest concept de dezvoltare economică a fost dezvoltat de Michael Porter de la Harvard Business

11

School expert icircn strategii economice globale primul care a recunoscut puterea clusterilor de a lansa economiile regionale Astăzi harta economică a lumii este caracterizată prin ceea ce Porter numeşte ldquoclusterirdquo concentrarea pacircnă la o masă critică icircntr-un loc de industrii şi instituţii ndash de la producători la universităţi şi agenţii guvernamentale ndash care se bucură de un succes competitiv icircntr-un anumit domeniu (Porter 2000)

Icircn abordarea competitivităţii economice teoria pleacă de la nivel microeconomic şi ajunge la nivelul ramurilor industriale şi al economiei modelul diamantului competitiv al lui Porter identifică cinci forţe care influenţează competitivitatea unei ramuri industriale concurenţa icircntre competitorii existenţi pe piaţă ameninţarea noilor competitori ameninţarea noilor substitute ale produselor sau serviciilor proprii şi puterea de negociere a ofertanţilor puterea de cumpărare a solicitanţilor

Un cluster economic este definit ca o concentrare de companii şi industrii icircntr-o regiune geografică care sunt interconectate prin pieţele care le servesc şi prin produsele pe care le produc ca şi prin modul de aprovizionare asociaţiile comerciale şi instituţiile educaţionale Pe scurt un cluster este o concentrare geografică de companii şi instituţii care lucrează icircntr-un anumit domeniu (Porter 1998)

De exemplu icircn cadrul industriei metalurgice clusterul este deschis tuturor companiilor şi organizaţiilor ce lucrează icircn cadrul acestui domeniu

firme de procesare şi prelucrătoare a metalului furnizori ai industriei metalurgice distribuitori comercianţi cu amănuntul şi en-gros furnizorii serviciilor de orice fel pentru industria metalurgică de ex companii de

consultanţă consultanţi legali şi fiscali agenţii de marketing şi Relaţii Publice (PR) agenţii de export instituţii financiare

universităţi instituţii CampD şcoli profesionale sau de meserii cu specializarea industria metalurgicăIcircn plus clusterul doreşte să integreze actorii locali care sunt responsabili sau

contribuie la dezvoltarea regională a regiunii corespunzătoare camere de comerţ asociaţii regionale de afaceri autorităţi locale (administraţii judeţene orăşeneşti etc)

Sarcina principală a clusterului este să furnizeze o platformă cu rolul de a permite şi facilita comunicarea icircntre actorii importanţi din cadrul lanţului industrial pentru creşterea cooperării strategice Această platformă va fi administrată de organizaţia clusterului pentru aceasta existacircnd mai multe variante de management

Un cluster icircn domeniul industriei metalurgice se poate baza pe următoarele domenii de activitate

achizitie comună accesul la piețe noi pregătirea și calificarea de resurse umane icircmbunătățirea accesului la finanțare transferul tehnologic și cercetare dezvoltare

Achiziţie comună Clusterul va furniza servicii de icircmbunătăţire a achiziţiei de materii primare sau

semifabricate şi accesorii Pentru aceasta clusterul va organiza grupuri de cumpărători pentru a contopi comenzile mici şi numeroase icircntr-o comanda unică pentru obţinerea de avantaje de preţ din partea furnizorilor principali Icircntr-o primă fază s-a organizat un grup de lucru de

12

achiziţie comună pentru identificarea nevoilor membrilor şi pentru găsirea de idei concrete privind organizarea acestor grupuri de cumpărători icircn funcţie de categoria de produse dorită Icircntr-o etapă viitoare forumul on-line din cadrul portalului de internet al clusterului va facilita organizarea acestor grupuri

Accesul la pieţe noiClusterul va sprijini activităţile membrilor clusterului de intrare pe pieţele noi

naţionale şi internaţionale Asistenţa constă icircn următoarele servicii participare comună la tacircrguri cu stand comun de informare publicitate prin intermediul unui flyer unei broşuri sau catalog special al membrilor

clusterului furnizarea de informaţii cu privire la exporturi analiză de piaţă pieţe de export pentru

industria metalurgică căutare internaţională de partenericontacte pentru cooperarea cu alte clustere

europene mondiale organizarea de evenimente de matchmaking (bursă de contacte) cu potenţiali clienţi şi

parteneri Online matchmaking prin portalul de internet al clusterului

Pregătirea şi calificarea resurselor umaneUn pachet important de servicii al clusterului este organizarea de seminarii

workshopuri şi cursuri de pregătire Icircn urma rezultatelor workshopului preliminar membrii virtuali ai clusterului au identificat o mare nevoie de cursuri de pregătire profesională şi educaţională a resurselor umane icircn domeniile

Marketing şi vacircnzări Export management General management know-how Metode noi de producţie

Icircmbunătăţirea accesului la finanţe Clusterul va sprijini activ şi va promova accesul la proiecte cu finanţare publică

Căutarea de parteneri pentru proiectele comune europene ale membrilor clusterului Consultanţă pentru depuneri de oferte pentru programele europene PC7 fonduri

structurale etc Seminarii cu tema know-how icircn managementul de proiecte europene

Transfer tehnologic şi CampDActivităţile de transfer tehnologic şi CampD sunt icircncă foarte puţin dezvoltate icircn

Romacircnia Clusterul poate avea ca membri universități Camere de Comerț etc ce pot derula icircn comun evenimente de cooperare pentru consolidarea cooperării icircntre institutele de cercetare şi industria metalurgică asistenţă pentru comercializarea rezultatelor cercetării activităţi de matchmaking icircntre specialişti şi companiile care doresc să achiziţioneze sau să implementeze metode optimizate de producţie Un grup de lucru icircmpreună cu organizaţiile partenere pun la punct detaliile pentru viitoarele servicii ale clusterului icircn acest domeniu

Nodul de comunicaţie dintre managementul clusterului şi participanţi poate fi un portal web Sprijinindu-se pe această platformă de cooperare generală clusterul icircnsuşi va dezvolta şi va oferi servicii specializate de tip cluster pentru membri şi clienţii externi

Icircn unele cercetări nu se face o distincţie clară icircntre clustere reţele de cooperare sau parteneriate şi alianţe locale Principala deosebire care există icircntre clustere şi celelalte forme de concentrare geografică este dată de volatilitatea scăzută a relaţiilor din cadrul clusterelor Reţelele ca şi parteneriatele şi alianţele strategice au un grad mult mai ridicat de volatilitate fiind icircn principal rezultatul unor decizii de acţiune pe orizonturi reduse de timp Literatura

13

evidenţiază existenţa a numeroase tipuri de clustere fiecare dintre acestea avacircnd o traiectorie de evoluţie determinată de nivelul tehnologic general al firmelor participante ritmul şi frecvenţa schimbărilor tehnologice din cadrul clusterului şi nu icircn ultimul racircnd de gradul de coordonare şi de funcţionalitate a reţelelor interne icircn cadrul clusterului (Sandu 2006) Clusterii pot concretiza caracteristicile procesului modern de inovaţie

Clusterii de succes rezumă toate activităţile de care este nevoie pentru a transmite o valoare particulară cumpărătorilor Ei pot apărea chiar şi acolo unde locaţia companiilor nu este determinată de localizarea pieţelor sau a resurselor naturale

22 METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII ANTREPRENORILOR

Metodele de creativitate sunt utilizate icircn vederea găsirii unor idei de noi produse Aceste metode nu urmăresc găsirea de soluţii care să răspundă nevoilor exprimate pe piaţă ci caută să anticipeze evoluţia nevoilor consumatorilor

Metodele de creativitate pot fi icircmpărţite icircn două categorii metode intuitive şi metode raţionale

Alături de aceste metode mai putem adăuga Metoda Grupului Delphi Metoda celor 6 pălării gacircnditoare Tehnica Lotus (floare de nufăr) Metoda grupurilor interdependente (mozaic) Metoda piramidei Starbursting (explozia stelară) etc

Metodele intuitive au la bază ideea că un grup de indivizi este mult mai creativ decacirct fiecare individ care lucrează separat Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat icircn urma interacţiunii dintre membrii grupului Prin aceste metode se valorifică imaginaţia şi intuiţia persoanelor care participă la sedinţele de creativitate

Metodele raţionale presupun căutarea de idei de noi produse pornind de la analiza sistematică a produselor existente Pot fi avute icircn vedere icircn procesul de analiză o serie de aspecte ca caracteristicile produselor existente comportamentul lor icircn consum modalităţile de utilizare situaţiile de consum etc

Brainstorming

Termenul poate fi icircnţeles la modul generic ca o tehnică creativă de grup menită să dea naştere unor idei icircn vederea soluţionării unei probleme Metoda popularizată de Alex Faickney Osborn la sfacircrşitul anilor 30 pare să fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar icircn organizaţii ci şi icircn multe forme de educaţie Icircn dezbateri brainstormingul poate reprezenta etapa de icircnceput a lucrului la o moţiune nouă

Brainstormingul este o metodă care ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare Pentru un brainstorming eficient inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte Astfel exprimarea va deveni liberă şi participanţii la un proces de brainstorming icircşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi Un brainstorming durează icircn jur de o jumătate de oră şi participă icircn medie 10 persoane Se expune un concept sau o idee şi fiecare icircşi spune părerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte inclusiv idei comice sau inaplicabile O variantă a brainstormingului este brainwritingul

Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii care implica participarea mai multor persoane dintre care una colecteaza toate ideile

Reguli de desfasurare Toata lumea participa Se aplica pentru o tema Fii creativ Cu cat mai multe idei cu atat mai bine Fiecare ideacutee este binevenita Fiecare participant- cate o idee pe rand

14

Fara repetitii Dati doar ideea fara poveste Acordati participantilor incredere Idei cat mai trasnite si mai haioase Toate ideile sunt respectate nu se evalueaza Nu radeti nu va incruntati nu criticati Nu descurajati nici o ideacutee Utilizati asociatii de idei Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte largă Metoda poate fi utilizată pentru soluţionarea unor aspecte legate de- creşterea vacircnzărilor - lansarea unor produse noi - temele campaniilor publicitare- repoziţionarea unor produse- crearea unor nume de marcă sau de firme- identificarea unor ambalaje noi- găsirea unor noi canale de distribuţie

Metoda este aplicată pe grupuri de dimensiuni variind icircntre zece persoane şi cacircteva zeci de subiecţi reuniţi icircn acelaşi loc Se recomandă ca grupurile să fie alcătuite din- Persoane avacircnd acelaşi rang ierarhic - Bărbaţi şi femei - Un număr mic de experţi specialişti icircn problema care urmează să fie soluţionată

15

CAPITOLUL 3 ELEMENTE URMĂRITE DE ANTREPRENORI

31 COSTURI

Cheltuieli orice sumă de bani cheltuită pentru derularea activităţii organizaţiei pe parcursul unei perioade contabile şi care se icircnregistrează icircn evidenţa contabilă a acelei perioade Costuri de producţie generale ndash costurile indirecte necesare producţiei care includ de obicei cheltuieli cu materialele şi forţa de muncă ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat şi cheltuielile indirecte ocazionate de funcţionarea fabricii şi a celorlalte facilităţi ale companiei Costuri directe ndash costuri care pot fi identificate ca fiind legate icircn mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaţii) Icircn mod obişnuit acestea includ costul materiilor prime şi al materialelor icircncorporate cheltuieli directe cu forţa de muncă şi alte cheltuieli de producţie specifice care participă direct şi uneori integral la obţinerea produsului finit Costuri indirecte ndash cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) icircn mod direct asupra unei unităţi de produs serviciu activitate a organizaţiei Acestea includ de obicei costul proprietăţii cheltuielile administrative generale şi cheltuielile de desfacere Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaţiei sau costuri de regie (indirecte)Costuri fixe ndash costuri care nu variază odată cu volumul activităţii (deci chiar dacă vacircnzările se dublează o serie de costuri general ndash administrative rămacircn neschimbate şi sunt considerate fixe) Costuri fixe directe ndash sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare icircn mod unic asupra unui segment identificabil (produs grup de produse serviciu piaţă etc) al activităţii organizaţiei Costuri fixe generale (common fixed costs) ndash acele costuri fixe care privesc icircntreaga activitate a organizaţiei sau operaţiunile unora dintre segmentele acesteia (produse grupe de produse pieţe servicii etc) care deci nu pot fi repartizate icircn mod unic direct asupra unui anumit segment (de ex amortizarea clădirilor administraţiei)Costuri semi-variabile ndash costuri care includ atacirct elemente de cost fix cacirct şi de cost variabil de exemplu cheltuieli care variază icircn funcţie de volumul activităţii dar nu direct proporţional De exemplu o notă de plată pentru telefon va fi mai mare icircntr-un trimestru cacircnd cacircnd s-au dat mai multe telefoane dar nu se va dubla dacă numărul telefoanelor date se dublează icircn timp ce elementul de cost bdquochirierdquo rămacircne neschimbat Costuri variabile ndash cheltuielile care variază proporţional cu volumul activităţii (sau cu volumul vacircnzărilor se dublează şi vor fi deci considerate costuri variabile Se mai numesc costuri marginale

EXEMPLE

Cheltuieli directe ndash materii prime salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS pensie şomaj)Cheltuieli indirecte

ndash chirii utilităţi (căldură gaz apă curent gunoi)ndash amortizărindash cheltuieli de icircntreţinere şi funcţionare utilaje şi aparate ndash salarii indirecte (personalul tehnic economic administrativ)ndash cheltuieli cu automobilendash reclamă protocol cheltuieli de deplasare reprezentare ndash consumabile telefon poştăndash consultanţi (financiar contabilitate fiscalitate tehnic marketing)

16

ndash dobacircnzi

17

Studiu de caz - Fabricarea de Ghirlande

COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE

- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT - FOARFECA (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

- TELEFONUL - ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI- CHIRIA PENTRU

CLĂDIREA FABRICII- CARBURANŢI PENTRU

MAŞINĂ- LIPICI (si direct ndash

măsurabil)- TRANSPORTUL

MATERIEI PRIME- SERVICII CONTABILE

VARIABILE

- SALARIILE MUNCITORILOR

- COSTUL CARTOANELOR

- COSTUL PANGLICILOR

- ALTE MATERII PRIME

32 PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) ndash o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut dividendele şi rezervele Marja brută comercială ndash (gross profit margin) ndash diferenţa dintre preţul de vacircnzare al bunurilorserviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului brut) (diferenţa dintre icircncasările totale şi costul produselor vacircndute icircnainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare ndash Operating profitProfitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin cele de capital) din valoarea vacircnzărilor Se poate deduce şi prin adăugarea dobacircnzii de capital la profitul net raportat Se numeşte şi profit din activitatea principală Profitul icircnainte de impozitare ndash profitul realizat de organizaţie după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute dar icircnainte de a fi icircnregistrate impozitul datorat dividendele şi rezervele

18

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

după criteriile relevanţei şi disponibilităţii datelor Aceşti indicatori au fost organizaţi icircn 5 blocuri resursele umane crearea cunoştinţelor inovaţia şi antreprenoriatul descriu inputurile procesului inovaţional icircn timp ce aplicarea şi proprietatea intelectuală se referă la output

Al doilea pas este selectarea indicatorilor finali astfel icircncacirct să se evite redundanţele şi indicatorii puternic corelaţi Icircn această etapă s-a desfăşurat o analiză statistică a relaţiilor dintre cele cinci blocuri de indicatori şi icircntre indicatorii din fiecare bloc Matricea de corelaţie construită pentru fiecare bloc de indicatori a permis identificarea indicatorilor icircntre care există o corelaţie puternică iar analiza statistică a componentei principale a fost folosită pentru a identifica indicatorii-cheie din fiecare grupă

După primele două faze au rămas 26 de indicatori Selecţia lor s-a bazat pe următoarele principii

redundanţa dacă există doi sau mai mulţi indicatori care oferă informaţii asemănătoare se selectează unul singur

impactul politic cacircnd doi indicatori sunt puternic corelaţi şi oferă un mesaj politic puternic se selectează ambii indicatori

disponibilitate sunt preferaţi Indicatorii care sunt disponibili pentru un număr mare de ţări şi care pot fi obţinuţi din bazele de date existente

cacircnd doi indicatori sunt redundanţi este păstrat cel deja inclus icircn listele anterioareIcircn continuare folosind tehnici de regresie a fost completată baza de date cu

informaţiile absente Obţinerea unei imagini de ansamblu privind evoluţia fiecărei ţări in domeniul inovării este posibilă prin sintetizarea indicatorilor parţiali icircntr-un indice general al inovării Este mult mai uşor să se analizeze variaţia unui indicator sintetic decacirct să se caute tendinţe comune de evoluţie ale indicatorilor parţiali Indicatorul sintetic este util pentru ierarhizarea ţărilor pentru evidenţierea decalajelor şi este un instrument util pentru procesul decizional Totuşi construirea unui indicator sintetic nu este lipsită de dificultăţi iar problemele metodologice care apar trebuie rezolvate corespunzător pentru a icircnlătura pericolul interpretării eronate sau manipulării rezultatelor Lista indicatorilor parţiali utilizaţi este revizuită frecvent De exemplu icircn lista indicatorilor parţiali ai EIS 2005 indicatorul bdquorata de penetrare a telecomunicaţiilor simultanerdquo icircnlocuieşte bdquoaccesul la Internet indicatorul bdquoponderea icircntreprinderilor inovative finanţate din surse publice icircnlocuieşte bdquocheltuieli de CD ale firmelor finanţate din surse publice iar indicatorul bdquopatente naţionale la un milion de locuitori dispare

Reunirea indicatorilor parţiali icircntr-un indice sintetic al inovării şi icircn subindici corespunzători grupelor tematice presupune parcurgerea unui algoritm de calcul care porneşte de la standardizarea datelor primare Indicatorii primari se exprimă icircn unităţi de măsură diferite (de exemplu o rezultate la un milion de locuitori) ceea ce nu permite icircnsumarea lor directă

Studiu de cazInovatie de proces - Clusterele

Inovaţiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ asupra societăţii concretizacircndu-se icircn produse şi servicii noi care ne fac viaţa mai uşoară ne măresc productivitatea muncii ne icircmbunătăţesc starea de sănătate şi ne creează buna dispoziţie (Scarborough 2009)

Opțiunea strategică strategică a dezvoltării clusterelor constituie o metodă inovativă de susținere a antreprenoriatului

Ce mai adesea clusterele reunesc firme din același domeniu de activitate Din punct de vedere economic un cluster este o ldquogrupare de companii şi instituţii interconectate care asigură competitivitatea maximă icircntr-un anumit domeniu sau icircntr-o anumită regiunerdquo Acest concept de dezvoltare economică a fost dezvoltat de Michael Porter de la Harvard Business

11

School expert icircn strategii economice globale primul care a recunoscut puterea clusterilor de a lansa economiile regionale Astăzi harta economică a lumii este caracterizată prin ceea ce Porter numeşte ldquoclusterirdquo concentrarea pacircnă la o masă critică icircntr-un loc de industrii şi instituţii ndash de la producători la universităţi şi agenţii guvernamentale ndash care se bucură de un succes competitiv icircntr-un anumit domeniu (Porter 2000)

Icircn abordarea competitivităţii economice teoria pleacă de la nivel microeconomic şi ajunge la nivelul ramurilor industriale şi al economiei modelul diamantului competitiv al lui Porter identifică cinci forţe care influenţează competitivitatea unei ramuri industriale concurenţa icircntre competitorii existenţi pe piaţă ameninţarea noilor competitori ameninţarea noilor substitute ale produselor sau serviciilor proprii şi puterea de negociere a ofertanţilor puterea de cumpărare a solicitanţilor

Un cluster economic este definit ca o concentrare de companii şi industrii icircntr-o regiune geografică care sunt interconectate prin pieţele care le servesc şi prin produsele pe care le produc ca şi prin modul de aprovizionare asociaţiile comerciale şi instituţiile educaţionale Pe scurt un cluster este o concentrare geografică de companii şi instituţii care lucrează icircntr-un anumit domeniu (Porter 1998)

De exemplu icircn cadrul industriei metalurgice clusterul este deschis tuturor companiilor şi organizaţiilor ce lucrează icircn cadrul acestui domeniu

firme de procesare şi prelucrătoare a metalului furnizori ai industriei metalurgice distribuitori comercianţi cu amănuntul şi en-gros furnizorii serviciilor de orice fel pentru industria metalurgică de ex companii de

consultanţă consultanţi legali şi fiscali agenţii de marketing şi Relaţii Publice (PR) agenţii de export instituţii financiare

universităţi instituţii CampD şcoli profesionale sau de meserii cu specializarea industria metalurgicăIcircn plus clusterul doreşte să integreze actorii locali care sunt responsabili sau

contribuie la dezvoltarea regională a regiunii corespunzătoare camere de comerţ asociaţii regionale de afaceri autorităţi locale (administraţii judeţene orăşeneşti etc)

Sarcina principală a clusterului este să furnizeze o platformă cu rolul de a permite şi facilita comunicarea icircntre actorii importanţi din cadrul lanţului industrial pentru creşterea cooperării strategice Această platformă va fi administrată de organizaţia clusterului pentru aceasta existacircnd mai multe variante de management

Un cluster icircn domeniul industriei metalurgice se poate baza pe următoarele domenii de activitate

achizitie comună accesul la piețe noi pregătirea și calificarea de resurse umane icircmbunătățirea accesului la finanțare transferul tehnologic și cercetare dezvoltare

Achiziţie comună Clusterul va furniza servicii de icircmbunătăţire a achiziţiei de materii primare sau

semifabricate şi accesorii Pentru aceasta clusterul va organiza grupuri de cumpărători pentru a contopi comenzile mici şi numeroase icircntr-o comanda unică pentru obţinerea de avantaje de preţ din partea furnizorilor principali Icircntr-o primă fază s-a organizat un grup de lucru de

12

achiziţie comună pentru identificarea nevoilor membrilor şi pentru găsirea de idei concrete privind organizarea acestor grupuri de cumpărători icircn funcţie de categoria de produse dorită Icircntr-o etapă viitoare forumul on-line din cadrul portalului de internet al clusterului va facilita organizarea acestor grupuri

Accesul la pieţe noiClusterul va sprijini activităţile membrilor clusterului de intrare pe pieţele noi

naţionale şi internaţionale Asistenţa constă icircn următoarele servicii participare comună la tacircrguri cu stand comun de informare publicitate prin intermediul unui flyer unei broşuri sau catalog special al membrilor

clusterului furnizarea de informaţii cu privire la exporturi analiză de piaţă pieţe de export pentru

industria metalurgică căutare internaţională de partenericontacte pentru cooperarea cu alte clustere

europene mondiale organizarea de evenimente de matchmaking (bursă de contacte) cu potenţiali clienţi şi

parteneri Online matchmaking prin portalul de internet al clusterului

Pregătirea şi calificarea resurselor umaneUn pachet important de servicii al clusterului este organizarea de seminarii

workshopuri şi cursuri de pregătire Icircn urma rezultatelor workshopului preliminar membrii virtuali ai clusterului au identificat o mare nevoie de cursuri de pregătire profesională şi educaţională a resurselor umane icircn domeniile

Marketing şi vacircnzări Export management General management know-how Metode noi de producţie

Icircmbunătăţirea accesului la finanţe Clusterul va sprijini activ şi va promova accesul la proiecte cu finanţare publică

Căutarea de parteneri pentru proiectele comune europene ale membrilor clusterului Consultanţă pentru depuneri de oferte pentru programele europene PC7 fonduri

structurale etc Seminarii cu tema know-how icircn managementul de proiecte europene

Transfer tehnologic şi CampDActivităţile de transfer tehnologic şi CampD sunt icircncă foarte puţin dezvoltate icircn

Romacircnia Clusterul poate avea ca membri universități Camere de Comerț etc ce pot derula icircn comun evenimente de cooperare pentru consolidarea cooperării icircntre institutele de cercetare şi industria metalurgică asistenţă pentru comercializarea rezultatelor cercetării activităţi de matchmaking icircntre specialişti şi companiile care doresc să achiziţioneze sau să implementeze metode optimizate de producţie Un grup de lucru icircmpreună cu organizaţiile partenere pun la punct detaliile pentru viitoarele servicii ale clusterului icircn acest domeniu

Nodul de comunicaţie dintre managementul clusterului şi participanţi poate fi un portal web Sprijinindu-se pe această platformă de cooperare generală clusterul icircnsuşi va dezvolta şi va oferi servicii specializate de tip cluster pentru membri şi clienţii externi

Icircn unele cercetări nu se face o distincţie clară icircntre clustere reţele de cooperare sau parteneriate şi alianţe locale Principala deosebire care există icircntre clustere şi celelalte forme de concentrare geografică este dată de volatilitatea scăzută a relaţiilor din cadrul clusterelor Reţelele ca şi parteneriatele şi alianţele strategice au un grad mult mai ridicat de volatilitate fiind icircn principal rezultatul unor decizii de acţiune pe orizonturi reduse de timp Literatura

13

evidenţiază existenţa a numeroase tipuri de clustere fiecare dintre acestea avacircnd o traiectorie de evoluţie determinată de nivelul tehnologic general al firmelor participante ritmul şi frecvenţa schimbărilor tehnologice din cadrul clusterului şi nu icircn ultimul racircnd de gradul de coordonare şi de funcţionalitate a reţelelor interne icircn cadrul clusterului (Sandu 2006) Clusterii pot concretiza caracteristicile procesului modern de inovaţie

Clusterii de succes rezumă toate activităţile de care este nevoie pentru a transmite o valoare particulară cumpărătorilor Ei pot apărea chiar şi acolo unde locaţia companiilor nu este determinată de localizarea pieţelor sau a resurselor naturale

22 METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII ANTREPRENORILOR

Metodele de creativitate sunt utilizate icircn vederea găsirii unor idei de noi produse Aceste metode nu urmăresc găsirea de soluţii care să răspundă nevoilor exprimate pe piaţă ci caută să anticipeze evoluţia nevoilor consumatorilor

Metodele de creativitate pot fi icircmpărţite icircn două categorii metode intuitive şi metode raţionale

Alături de aceste metode mai putem adăuga Metoda Grupului Delphi Metoda celor 6 pălării gacircnditoare Tehnica Lotus (floare de nufăr) Metoda grupurilor interdependente (mozaic) Metoda piramidei Starbursting (explozia stelară) etc

Metodele intuitive au la bază ideea că un grup de indivizi este mult mai creativ decacirct fiecare individ care lucrează separat Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat icircn urma interacţiunii dintre membrii grupului Prin aceste metode se valorifică imaginaţia şi intuiţia persoanelor care participă la sedinţele de creativitate

Metodele raţionale presupun căutarea de idei de noi produse pornind de la analiza sistematică a produselor existente Pot fi avute icircn vedere icircn procesul de analiză o serie de aspecte ca caracteristicile produselor existente comportamentul lor icircn consum modalităţile de utilizare situaţiile de consum etc

Brainstorming

Termenul poate fi icircnţeles la modul generic ca o tehnică creativă de grup menită să dea naştere unor idei icircn vederea soluţionării unei probleme Metoda popularizată de Alex Faickney Osborn la sfacircrşitul anilor 30 pare să fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar icircn organizaţii ci şi icircn multe forme de educaţie Icircn dezbateri brainstormingul poate reprezenta etapa de icircnceput a lucrului la o moţiune nouă

Brainstormingul este o metodă care ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare Pentru un brainstorming eficient inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte Astfel exprimarea va deveni liberă şi participanţii la un proces de brainstorming icircşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi Un brainstorming durează icircn jur de o jumătate de oră şi participă icircn medie 10 persoane Se expune un concept sau o idee şi fiecare icircşi spune părerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte inclusiv idei comice sau inaplicabile O variantă a brainstormingului este brainwritingul

Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii care implica participarea mai multor persoane dintre care una colecteaza toate ideile

Reguli de desfasurare Toata lumea participa Se aplica pentru o tema Fii creativ Cu cat mai multe idei cu atat mai bine Fiecare ideacutee este binevenita Fiecare participant- cate o idee pe rand

14

Fara repetitii Dati doar ideea fara poveste Acordati participantilor incredere Idei cat mai trasnite si mai haioase Toate ideile sunt respectate nu se evalueaza Nu radeti nu va incruntati nu criticati Nu descurajati nici o ideacutee Utilizati asociatii de idei Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte largă Metoda poate fi utilizată pentru soluţionarea unor aspecte legate de- creşterea vacircnzărilor - lansarea unor produse noi - temele campaniilor publicitare- repoziţionarea unor produse- crearea unor nume de marcă sau de firme- identificarea unor ambalaje noi- găsirea unor noi canale de distribuţie

Metoda este aplicată pe grupuri de dimensiuni variind icircntre zece persoane şi cacircteva zeci de subiecţi reuniţi icircn acelaşi loc Se recomandă ca grupurile să fie alcătuite din- Persoane avacircnd acelaşi rang ierarhic - Bărbaţi şi femei - Un număr mic de experţi specialişti icircn problema care urmează să fie soluţionată

15

CAPITOLUL 3 ELEMENTE URMĂRITE DE ANTREPRENORI

31 COSTURI

Cheltuieli orice sumă de bani cheltuită pentru derularea activităţii organizaţiei pe parcursul unei perioade contabile şi care se icircnregistrează icircn evidenţa contabilă a acelei perioade Costuri de producţie generale ndash costurile indirecte necesare producţiei care includ de obicei cheltuieli cu materialele şi forţa de muncă ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat şi cheltuielile indirecte ocazionate de funcţionarea fabricii şi a celorlalte facilităţi ale companiei Costuri directe ndash costuri care pot fi identificate ca fiind legate icircn mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaţii) Icircn mod obişnuit acestea includ costul materiilor prime şi al materialelor icircncorporate cheltuieli directe cu forţa de muncă şi alte cheltuieli de producţie specifice care participă direct şi uneori integral la obţinerea produsului finit Costuri indirecte ndash cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) icircn mod direct asupra unei unităţi de produs serviciu activitate a organizaţiei Acestea includ de obicei costul proprietăţii cheltuielile administrative generale şi cheltuielile de desfacere Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaţiei sau costuri de regie (indirecte)Costuri fixe ndash costuri care nu variază odată cu volumul activităţii (deci chiar dacă vacircnzările se dublează o serie de costuri general ndash administrative rămacircn neschimbate şi sunt considerate fixe) Costuri fixe directe ndash sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare icircn mod unic asupra unui segment identificabil (produs grup de produse serviciu piaţă etc) al activităţii organizaţiei Costuri fixe generale (common fixed costs) ndash acele costuri fixe care privesc icircntreaga activitate a organizaţiei sau operaţiunile unora dintre segmentele acesteia (produse grupe de produse pieţe servicii etc) care deci nu pot fi repartizate icircn mod unic direct asupra unui anumit segment (de ex amortizarea clădirilor administraţiei)Costuri semi-variabile ndash costuri care includ atacirct elemente de cost fix cacirct şi de cost variabil de exemplu cheltuieli care variază icircn funcţie de volumul activităţii dar nu direct proporţional De exemplu o notă de plată pentru telefon va fi mai mare icircntr-un trimestru cacircnd cacircnd s-au dat mai multe telefoane dar nu se va dubla dacă numărul telefoanelor date se dublează icircn timp ce elementul de cost bdquochirierdquo rămacircne neschimbat Costuri variabile ndash cheltuielile care variază proporţional cu volumul activităţii (sau cu volumul vacircnzărilor se dublează şi vor fi deci considerate costuri variabile Se mai numesc costuri marginale

EXEMPLE

Cheltuieli directe ndash materii prime salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS pensie şomaj)Cheltuieli indirecte

ndash chirii utilităţi (căldură gaz apă curent gunoi)ndash amortizărindash cheltuieli de icircntreţinere şi funcţionare utilaje şi aparate ndash salarii indirecte (personalul tehnic economic administrativ)ndash cheltuieli cu automobilendash reclamă protocol cheltuieli de deplasare reprezentare ndash consumabile telefon poştăndash consultanţi (financiar contabilitate fiscalitate tehnic marketing)

16

ndash dobacircnzi

17

Studiu de caz - Fabricarea de Ghirlande

COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE

- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT - FOARFECA (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

- TELEFONUL - ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI- CHIRIA PENTRU

CLĂDIREA FABRICII- CARBURANŢI PENTRU

MAŞINĂ- LIPICI (si direct ndash

măsurabil)- TRANSPORTUL

MATERIEI PRIME- SERVICII CONTABILE

VARIABILE

- SALARIILE MUNCITORILOR

- COSTUL CARTOANELOR

- COSTUL PANGLICILOR

- ALTE MATERII PRIME

32 PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) ndash o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut dividendele şi rezervele Marja brută comercială ndash (gross profit margin) ndash diferenţa dintre preţul de vacircnzare al bunurilorserviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului brut) (diferenţa dintre icircncasările totale şi costul produselor vacircndute icircnainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare ndash Operating profitProfitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin cele de capital) din valoarea vacircnzărilor Se poate deduce şi prin adăugarea dobacircnzii de capital la profitul net raportat Se numeşte şi profit din activitatea principală Profitul icircnainte de impozitare ndash profitul realizat de organizaţie după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute dar icircnainte de a fi icircnregistrate impozitul datorat dividendele şi rezervele

18

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

School expert icircn strategii economice globale primul care a recunoscut puterea clusterilor de a lansa economiile regionale Astăzi harta economică a lumii este caracterizată prin ceea ce Porter numeşte ldquoclusterirdquo concentrarea pacircnă la o masă critică icircntr-un loc de industrii şi instituţii ndash de la producători la universităţi şi agenţii guvernamentale ndash care se bucură de un succes competitiv icircntr-un anumit domeniu (Porter 2000)

Icircn abordarea competitivităţii economice teoria pleacă de la nivel microeconomic şi ajunge la nivelul ramurilor industriale şi al economiei modelul diamantului competitiv al lui Porter identifică cinci forţe care influenţează competitivitatea unei ramuri industriale concurenţa icircntre competitorii existenţi pe piaţă ameninţarea noilor competitori ameninţarea noilor substitute ale produselor sau serviciilor proprii şi puterea de negociere a ofertanţilor puterea de cumpărare a solicitanţilor

Un cluster economic este definit ca o concentrare de companii şi industrii icircntr-o regiune geografică care sunt interconectate prin pieţele care le servesc şi prin produsele pe care le produc ca şi prin modul de aprovizionare asociaţiile comerciale şi instituţiile educaţionale Pe scurt un cluster este o concentrare geografică de companii şi instituţii care lucrează icircntr-un anumit domeniu (Porter 1998)

De exemplu icircn cadrul industriei metalurgice clusterul este deschis tuturor companiilor şi organizaţiilor ce lucrează icircn cadrul acestui domeniu

firme de procesare şi prelucrătoare a metalului furnizori ai industriei metalurgice distribuitori comercianţi cu amănuntul şi en-gros furnizorii serviciilor de orice fel pentru industria metalurgică de ex companii de

consultanţă consultanţi legali şi fiscali agenţii de marketing şi Relaţii Publice (PR) agenţii de export instituţii financiare

universităţi instituţii CampD şcoli profesionale sau de meserii cu specializarea industria metalurgicăIcircn plus clusterul doreşte să integreze actorii locali care sunt responsabili sau

contribuie la dezvoltarea regională a regiunii corespunzătoare camere de comerţ asociaţii regionale de afaceri autorităţi locale (administraţii judeţene orăşeneşti etc)

Sarcina principală a clusterului este să furnizeze o platformă cu rolul de a permite şi facilita comunicarea icircntre actorii importanţi din cadrul lanţului industrial pentru creşterea cooperării strategice Această platformă va fi administrată de organizaţia clusterului pentru aceasta existacircnd mai multe variante de management

Un cluster icircn domeniul industriei metalurgice se poate baza pe următoarele domenii de activitate

achizitie comună accesul la piețe noi pregătirea și calificarea de resurse umane icircmbunătățirea accesului la finanțare transferul tehnologic și cercetare dezvoltare

Achiziţie comună Clusterul va furniza servicii de icircmbunătăţire a achiziţiei de materii primare sau

semifabricate şi accesorii Pentru aceasta clusterul va organiza grupuri de cumpărători pentru a contopi comenzile mici şi numeroase icircntr-o comanda unică pentru obţinerea de avantaje de preţ din partea furnizorilor principali Icircntr-o primă fază s-a organizat un grup de lucru de

12

achiziţie comună pentru identificarea nevoilor membrilor şi pentru găsirea de idei concrete privind organizarea acestor grupuri de cumpărători icircn funcţie de categoria de produse dorită Icircntr-o etapă viitoare forumul on-line din cadrul portalului de internet al clusterului va facilita organizarea acestor grupuri

Accesul la pieţe noiClusterul va sprijini activităţile membrilor clusterului de intrare pe pieţele noi

naţionale şi internaţionale Asistenţa constă icircn următoarele servicii participare comună la tacircrguri cu stand comun de informare publicitate prin intermediul unui flyer unei broşuri sau catalog special al membrilor

clusterului furnizarea de informaţii cu privire la exporturi analiză de piaţă pieţe de export pentru

industria metalurgică căutare internaţională de partenericontacte pentru cooperarea cu alte clustere

europene mondiale organizarea de evenimente de matchmaking (bursă de contacte) cu potenţiali clienţi şi

parteneri Online matchmaking prin portalul de internet al clusterului

Pregătirea şi calificarea resurselor umaneUn pachet important de servicii al clusterului este organizarea de seminarii

workshopuri şi cursuri de pregătire Icircn urma rezultatelor workshopului preliminar membrii virtuali ai clusterului au identificat o mare nevoie de cursuri de pregătire profesională şi educaţională a resurselor umane icircn domeniile

Marketing şi vacircnzări Export management General management know-how Metode noi de producţie

Icircmbunătăţirea accesului la finanţe Clusterul va sprijini activ şi va promova accesul la proiecte cu finanţare publică

Căutarea de parteneri pentru proiectele comune europene ale membrilor clusterului Consultanţă pentru depuneri de oferte pentru programele europene PC7 fonduri

structurale etc Seminarii cu tema know-how icircn managementul de proiecte europene

Transfer tehnologic şi CampDActivităţile de transfer tehnologic şi CampD sunt icircncă foarte puţin dezvoltate icircn

Romacircnia Clusterul poate avea ca membri universități Camere de Comerț etc ce pot derula icircn comun evenimente de cooperare pentru consolidarea cooperării icircntre institutele de cercetare şi industria metalurgică asistenţă pentru comercializarea rezultatelor cercetării activităţi de matchmaking icircntre specialişti şi companiile care doresc să achiziţioneze sau să implementeze metode optimizate de producţie Un grup de lucru icircmpreună cu organizaţiile partenere pun la punct detaliile pentru viitoarele servicii ale clusterului icircn acest domeniu

Nodul de comunicaţie dintre managementul clusterului şi participanţi poate fi un portal web Sprijinindu-se pe această platformă de cooperare generală clusterul icircnsuşi va dezvolta şi va oferi servicii specializate de tip cluster pentru membri şi clienţii externi

Icircn unele cercetări nu se face o distincţie clară icircntre clustere reţele de cooperare sau parteneriate şi alianţe locale Principala deosebire care există icircntre clustere şi celelalte forme de concentrare geografică este dată de volatilitatea scăzută a relaţiilor din cadrul clusterelor Reţelele ca şi parteneriatele şi alianţele strategice au un grad mult mai ridicat de volatilitate fiind icircn principal rezultatul unor decizii de acţiune pe orizonturi reduse de timp Literatura

13

evidenţiază existenţa a numeroase tipuri de clustere fiecare dintre acestea avacircnd o traiectorie de evoluţie determinată de nivelul tehnologic general al firmelor participante ritmul şi frecvenţa schimbărilor tehnologice din cadrul clusterului şi nu icircn ultimul racircnd de gradul de coordonare şi de funcţionalitate a reţelelor interne icircn cadrul clusterului (Sandu 2006) Clusterii pot concretiza caracteristicile procesului modern de inovaţie

Clusterii de succes rezumă toate activităţile de care este nevoie pentru a transmite o valoare particulară cumpărătorilor Ei pot apărea chiar şi acolo unde locaţia companiilor nu este determinată de localizarea pieţelor sau a resurselor naturale

22 METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII ANTREPRENORILOR

Metodele de creativitate sunt utilizate icircn vederea găsirii unor idei de noi produse Aceste metode nu urmăresc găsirea de soluţii care să răspundă nevoilor exprimate pe piaţă ci caută să anticipeze evoluţia nevoilor consumatorilor

Metodele de creativitate pot fi icircmpărţite icircn două categorii metode intuitive şi metode raţionale

Alături de aceste metode mai putem adăuga Metoda Grupului Delphi Metoda celor 6 pălării gacircnditoare Tehnica Lotus (floare de nufăr) Metoda grupurilor interdependente (mozaic) Metoda piramidei Starbursting (explozia stelară) etc

Metodele intuitive au la bază ideea că un grup de indivizi este mult mai creativ decacirct fiecare individ care lucrează separat Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat icircn urma interacţiunii dintre membrii grupului Prin aceste metode se valorifică imaginaţia şi intuiţia persoanelor care participă la sedinţele de creativitate

Metodele raţionale presupun căutarea de idei de noi produse pornind de la analiza sistematică a produselor existente Pot fi avute icircn vedere icircn procesul de analiză o serie de aspecte ca caracteristicile produselor existente comportamentul lor icircn consum modalităţile de utilizare situaţiile de consum etc

Brainstorming

Termenul poate fi icircnţeles la modul generic ca o tehnică creativă de grup menită să dea naştere unor idei icircn vederea soluţionării unei probleme Metoda popularizată de Alex Faickney Osborn la sfacircrşitul anilor 30 pare să fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar icircn organizaţii ci şi icircn multe forme de educaţie Icircn dezbateri brainstormingul poate reprezenta etapa de icircnceput a lucrului la o moţiune nouă

Brainstormingul este o metodă care ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare Pentru un brainstorming eficient inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte Astfel exprimarea va deveni liberă şi participanţii la un proces de brainstorming icircşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi Un brainstorming durează icircn jur de o jumătate de oră şi participă icircn medie 10 persoane Se expune un concept sau o idee şi fiecare icircşi spune părerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte inclusiv idei comice sau inaplicabile O variantă a brainstormingului este brainwritingul

Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii care implica participarea mai multor persoane dintre care una colecteaza toate ideile

Reguli de desfasurare Toata lumea participa Se aplica pentru o tema Fii creativ Cu cat mai multe idei cu atat mai bine Fiecare ideacutee este binevenita Fiecare participant- cate o idee pe rand

14

Fara repetitii Dati doar ideea fara poveste Acordati participantilor incredere Idei cat mai trasnite si mai haioase Toate ideile sunt respectate nu se evalueaza Nu radeti nu va incruntati nu criticati Nu descurajati nici o ideacutee Utilizati asociatii de idei Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte largă Metoda poate fi utilizată pentru soluţionarea unor aspecte legate de- creşterea vacircnzărilor - lansarea unor produse noi - temele campaniilor publicitare- repoziţionarea unor produse- crearea unor nume de marcă sau de firme- identificarea unor ambalaje noi- găsirea unor noi canale de distribuţie

Metoda este aplicată pe grupuri de dimensiuni variind icircntre zece persoane şi cacircteva zeci de subiecţi reuniţi icircn acelaşi loc Se recomandă ca grupurile să fie alcătuite din- Persoane avacircnd acelaşi rang ierarhic - Bărbaţi şi femei - Un număr mic de experţi specialişti icircn problema care urmează să fie soluţionată

15

CAPITOLUL 3 ELEMENTE URMĂRITE DE ANTREPRENORI

31 COSTURI

Cheltuieli orice sumă de bani cheltuită pentru derularea activităţii organizaţiei pe parcursul unei perioade contabile şi care se icircnregistrează icircn evidenţa contabilă a acelei perioade Costuri de producţie generale ndash costurile indirecte necesare producţiei care includ de obicei cheltuieli cu materialele şi forţa de muncă ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat şi cheltuielile indirecte ocazionate de funcţionarea fabricii şi a celorlalte facilităţi ale companiei Costuri directe ndash costuri care pot fi identificate ca fiind legate icircn mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaţii) Icircn mod obişnuit acestea includ costul materiilor prime şi al materialelor icircncorporate cheltuieli directe cu forţa de muncă şi alte cheltuieli de producţie specifice care participă direct şi uneori integral la obţinerea produsului finit Costuri indirecte ndash cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) icircn mod direct asupra unei unităţi de produs serviciu activitate a organizaţiei Acestea includ de obicei costul proprietăţii cheltuielile administrative generale şi cheltuielile de desfacere Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaţiei sau costuri de regie (indirecte)Costuri fixe ndash costuri care nu variază odată cu volumul activităţii (deci chiar dacă vacircnzările se dublează o serie de costuri general ndash administrative rămacircn neschimbate şi sunt considerate fixe) Costuri fixe directe ndash sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare icircn mod unic asupra unui segment identificabil (produs grup de produse serviciu piaţă etc) al activităţii organizaţiei Costuri fixe generale (common fixed costs) ndash acele costuri fixe care privesc icircntreaga activitate a organizaţiei sau operaţiunile unora dintre segmentele acesteia (produse grupe de produse pieţe servicii etc) care deci nu pot fi repartizate icircn mod unic direct asupra unui anumit segment (de ex amortizarea clădirilor administraţiei)Costuri semi-variabile ndash costuri care includ atacirct elemente de cost fix cacirct şi de cost variabil de exemplu cheltuieli care variază icircn funcţie de volumul activităţii dar nu direct proporţional De exemplu o notă de plată pentru telefon va fi mai mare icircntr-un trimestru cacircnd cacircnd s-au dat mai multe telefoane dar nu se va dubla dacă numărul telefoanelor date se dublează icircn timp ce elementul de cost bdquochirierdquo rămacircne neschimbat Costuri variabile ndash cheltuielile care variază proporţional cu volumul activităţii (sau cu volumul vacircnzărilor se dublează şi vor fi deci considerate costuri variabile Se mai numesc costuri marginale

EXEMPLE

Cheltuieli directe ndash materii prime salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS pensie şomaj)Cheltuieli indirecte

ndash chirii utilităţi (căldură gaz apă curent gunoi)ndash amortizărindash cheltuieli de icircntreţinere şi funcţionare utilaje şi aparate ndash salarii indirecte (personalul tehnic economic administrativ)ndash cheltuieli cu automobilendash reclamă protocol cheltuieli de deplasare reprezentare ndash consumabile telefon poştăndash consultanţi (financiar contabilitate fiscalitate tehnic marketing)

16

ndash dobacircnzi

17

Studiu de caz - Fabricarea de Ghirlande

COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE

- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT - FOARFECA (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

- TELEFONUL - ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI- CHIRIA PENTRU

CLĂDIREA FABRICII- CARBURANŢI PENTRU

MAŞINĂ- LIPICI (si direct ndash

măsurabil)- TRANSPORTUL

MATERIEI PRIME- SERVICII CONTABILE

VARIABILE

- SALARIILE MUNCITORILOR

- COSTUL CARTOANELOR

- COSTUL PANGLICILOR

- ALTE MATERII PRIME

32 PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) ndash o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut dividendele şi rezervele Marja brută comercială ndash (gross profit margin) ndash diferenţa dintre preţul de vacircnzare al bunurilorserviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului brut) (diferenţa dintre icircncasările totale şi costul produselor vacircndute icircnainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare ndash Operating profitProfitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin cele de capital) din valoarea vacircnzărilor Se poate deduce şi prin adăugarea dobacircnzii de capital la profitul net raportat Se numeşte şi profit din activitatea principală Profitul icircnainte de impozitare ndash profitul realizat de organizaţie după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute dar icircnainte de a fi icircnregistrate impozitul datorat dividendele şi rezervele

18

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

achiziţie comună pentru identificarea nevoilor membrilor şi pentru găsirea de idei concrete privind organizarea acestor grupuri de cumpărători icircn funcţie de categoria de produse dorită Icircntr-o etapă viitoare forumul on-line din cadrul portalului de internet al clusterului va facilita organizarea acestor grupuri

Accesul la pieţe noiClusterul va sprijini activităţile membrilor clusterului de intrare pe pieţele noi

naţionale şi internaţionale Asistenţa constă icircn următoarele servicii participare comună la tacircrguri cu stand comun de informare publicitate prin intermediul unui flyer unei broşuri sau catalog special al membrilor

clusterului furnizarea de informaţii cu privire la exporturi analiză de piaţă pieţe de export pentru

industria metalurgică căutare internaţională de partenericontacte pentru cooperarea cu alte clustere

europene mondiale organizarea de evenimente de matchmaking (bursă de contacte) cu potenţiali clienţi şi

parteneri Online matchmaking prin portalul de internet al clusterului

Pregătirea şi calificarea resurselor umaneUn pachet important de servicii al clusterului este organizarea de seminarii

workshopuri şi cursuri de pregătire Icircn urma rezultatelor workshopului preliminar membrii virtuali ai clusterului au identificat o mare nevoie de cursuri de pregătire profesională şi educaţională a resurselor umane icircn domeniile

Marketing şi vacircnzări Export management General management know-how Metode noi de producţie

Icircmbunătăţirea accesului la finanţe Clusterul va sprijini activ şi va promova accesul la proiecte cu finanţare publică

Căutarea de parteneri pentru proiectele comune europene ale membrilor clusterului Consultanţă pentru depuneri de oferte pentru programele europene PC7 fonduri

structurale etc Seminarii cu tema know-how icircn managementul de proiecte europene

Transfer tehnologic şi CampDActivităţile de transfer tehnologic şi CampD sunt icircncă foarte puţin dezvoltate icircn

Romacircnia Clusterul poate avea ca membri universități Camere de Comerț etc ce pot derula icircn comun evenimente de cooperare pentru consolidarea cooperării icircntre institutele de cercetare şi industria metalurgică asistenţă pentru comercializarea rezultatelor cercetării activităţi de matchmaking icircntre specialişti şi companiile care doresc să achiziţioneze sau să implementeze metode optimizate de producţie Un grup de lucru icircmpreună cu organizaţiile partenere pun la punct detaliile pentru viitoarele servicii ale clusterului icircn acest domeniu

Nodul de comunicaţie dintre managementul clusterului şi participanţi poate fi un portal web Sprijinindu-se pe această platformă de cooperare generală clusterul icircnsuşi va dezvolta şi va oferi servicii specializate de tip cluster pentru membri şi clienţii externi

Icircn unele cercetări nu se face o distincţie clară icircntre clustere reţele de cooperare sau parteneriate şi alianţe locale Principala deosebire care există icircntre clustere şi celelalte forme de concentrare geografică este dată de volatilitatea scăzută a relaţiilor din cadrul clusterelor Reţelele ca şi parteneriatele şi alianţele strategice au un grad mult mai ridicat de volatilitate fiind icircn principal rezultatul unor decizii de acţiune pe orizonturi reduse de timp Literatura

13

evidenţiază existenţa a numeroase tipuri de clustere fiecare dintre acestea avacircnd o traiectorie de evoluţie determinată de nivelul tehnologic general al firmelor participante ritmul şi frecvenţa schimbărilor tehnologice din cadrul clusterului şi nu icircn ultimul racircnd de gradul de coordonare şi de funcţionalitate a reţelelor interne icircn cadrul clusterului (Sandu 2006) Clusterii pot concretiza caracteristicile procesului modern de inovaţie

Clusterii de succes rezumă toate activităţile de care este nevoie pentru a transmite o valoare particulară cumpărătorilor Ei pot apărea chiar şi acolo unde locaţia companiilor nu este determinată de localizarea pieţelor sau a resurselor naturale

22 METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII ANTREPRENORILOR

Metodele de creativitate sunt utilizate icircn vederea găsirii unor idei de noi produse Aceste metode nu urmăresc găsirea de soluţii care să răspundă nevoilor exprimate pe piaţă ci caută să anticipeze evoluţia nevoilor consumatorilor

Metodele de creativitate pot fi icircmpărţite icircn două categorii metode intuitive şi metode raţionale

Alături de aceste metode mai putem adăuga Metoda Grupului Delphi Metoda celor 6 pălării gacircnditoare Tehnica Lotus (floare de nufăr) Metoda grupurilor interdependente (mozaic) Metoda piramidei Starbursting (explozia stelară) etc

Metodele intuitive au la bază ideea că un grup de indivizi este mult mai creativ decacirct fiecare individ care lucrează separat Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat icircn urma interacţiunii dintre membrii grupului Prin aceste metode se valorifică imaginaţia şi intuiţia persoanelor care participă la sedinţele de creativitate

Metodele raţionale presupun căutarea de idei de noi produse pornind de la analiza sistematică a produselor existente Pot fi avute icircn vedere icircn procesul de analiză o serie de aspecte ca caracteristicile produselor existente comportamentul lor icircn consum modalităţile de utilizare situaţiile de consum etc

Brainstorming

Termenul poate fi icircnţeles la modul generic ca o tehnică creativă de grup menită să dea naştere unor idei icircn vederea soluţionării unei probleme Metoda popularizată de Alex Faickney Osborn la sfacircrşitul anilor 30 pare să fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar icircn organizaţii ci şi icircn multe forme de educaţie Icircn dezbateri brainstormingul poate reprezenta etapa de icircnceput a lucrului la o moţiune nouă

Brainstormingul este o metodă care ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare Pentru un brainstorming eficient inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte Astfel exprimarea va deveni liberă şi participanţii la un proces de brainstorming icircşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi Un brainstorming durează icircn jur de o jumătate de oră şi participă icircn medie 10 persoane Se expune un concept sau o idee şi fiecare icircşi spune părerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte inclusiv idei comice sau inaplicabile O variantă a brainstormingului este brainwritingul

Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii care implica participarea mai multor persoane dintre care una colecteaza toate ideile

Reguli de desfasurare Toata lumea participa Se aplica pentru o tema Fii creativ Cu cat mai multe idei cu atat mai bine Fiecare ideacutee este binevenita Fiecare participant- cate o idee pe rand

14

Fara repetitii Dati doar ideea fara poveste Acordati participantilor incredere Idei cat mai trasnite si mai haioase Toate ideile sunt respectate nu se evalueaza Nu radeti nu va incruntati nu criticati Nu descurajati nici o ideacutee Utilizati asociatii de idei Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte largă Metoda poate fi utilizată pentru soluţionarea unor aspecte legate de- creşterea vacircnzărilor - lansarea unor produse noi - temele campaniilor publicitare- repoziţionarea unor produse- crearea unor nume de marcă sau de firme- identificarea unor ambalaje noi- găsirea unor noi canale de distribuţie

Metoda este aplicată pe grupuri de dimensiuni variind icircntre zece persoane şi cacircteva zeci de subiecţi reuniţi icircn acelaşi loc Se recomandă ca grupurile să fie alcătuite din- Persoane avacircnd acelaşi rang ierarhic - Bărbaţi şi femei - Un număr mic de experţi specialişti icircn problema care urmează să fie soluţionată

15

CAPITOLUL 3 ELEMENTE URMĂRITE DE ANTREPRENORI

31 COSTURI

Cheltuieli orice sumă de bani cheltuită pentru derularea activităţii organizaţiei pe parcursul unei perioade contabile şi care se icircnregistrează icircn evidenţa contabilă a acelei perioade Costuri de producţie generale ndash costurile indirecte necesare producţiei care includ de obicei cheltuieli cu materialele şi forţa de muncă ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat şi cheltuielile indirecte ocazionate de funcţionarea fabricii şi a celorlalte facilităţi ale companiei Costuri directe ndash costuri care pot fi identificate ca fiind legate icircn mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaţii) Icircn mod obişnuit acestea includ costul materiilor prime şi al materialelor icircncorporate cheltuieli directe cu forţa de muncă şi alte cheltuieli de producţie specifice care participă direct şi uneori integral la obţinerea produsului finit Costuri indirecte ndash cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) icircn mod direct asupra unei unităţi de produs serviciu activitate a organizaţiei Acestea includ de obicei costul proprietăţii cheltuielile administrative generale şi cheltuielile de desfacere Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaţiei sau costuri de regie (indirecte)Costuri fixe ndash costuri care nu variază odată cu volumul activităţii (deci chiar dacă vacircnzările se dublează o serie de costuri general ndash administrative rămacircn neschimbate şi sunt considerate fixe) Costuri fixe directe ndash sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare icircn mod unic asupra unui segment identificabil (produs grup de produse serviciu piaţă etc) al activităţii organizaţiei Costuri fixe generale (common fixed costs) ndash acele costuri fixe care privesc icircntreaga activitate a organizaţiei sau operaţiunile unora dintre segmentele acesteia (produse grupe de produse pieţe servicii etc) care deci nu pot fi repartizate icircn mod unic direct asupra unui anumit segment (de ex amortizarea clădirilor administraţiei)Costuri semi-variabile ndash costuri care includ atacirct elemente de cost fix cacirct şi de cost variabil de exemplu cheltuieli care variază icircn funcţie de volumul activităţii dar nu direct proporţional De exemplu o notă de plată pentru telefon va fi mai mare icircntr-un trimestru cacircnd cacircnd s-au dat mai multe telefoane dar nu se va dubla dacă numărul telefoanelor date se dublează icircn timp ce elementul de cost bdquochirierdquo rămacircne neschimbat Costuri variabile ndash cheltuielile care variază proporţional cu volumul activităţii (sau cu volumul vacircnzărilor se dublează şi vor fi deci considerate costuri variabile Se mai numesc costuri marginale

EXEMPLE

Cheltuieli directe ndash materii prime salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS pensie şomaj)Cheltuieli indirecte

ndash chirii utilităţi (căldură gaz apă curent gunoi)ndash amortizărindash cheltuieli de icircntreţinere şi funcţionare utilaje şi aparate ndash salarii indirecte (personalul tehnic economic administrativ)ndash cheltuieli cu automobilendash reclamă protocol cheltuieli de deplasare reprezentare ndash consumabile telefon poştăndash consultanţi (financiar contabilitate fiscalitate tehnic marketing)

16

ndash dobacircnzi

17

Studiu de caz - Fabricarea de Ghirlande

COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE

- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT - FOARFECA (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

- TELEFONUL - ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI- CHIRIA PENTRU

CLĂDIREA FABRICII- CARBURANŢI PENTRU

MAŞINĂ- LIPICI (si direct ndash

măsurabil)- TRANSPORTUL

MATERIEI PRIME- SERVICII CONTABILE

VARIABILE

- SALARIILE MUNCITORILOR

- COSTUL CARTOANELOR

- COSTUL PANGLICILOR

- ALTE MATERII PRIME

32 PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) ndash o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut dividendele şi rezervele Marja brută comercială ndash (gross profit margin) ndash diferenţa dintre preţul de vacircnzare al bunurilorserviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului brut) (diferenţa dintre icircncasările totale şi costul produselor vacircndute icircnainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare ndash Operating profitProfitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin cele de capital) din valoarea vacircnzărilor Se poate deduce şi prin adăugarea dobacircnzii de capital la profitul net raportat Se numeşte şi profit din activitatea principală Profitul icircnainte de impozitare ndash profitul realizat de organizaţie după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute dar icircnainte de a fi icircnregistrate impozitul datorat dividendele şi rezervele

18

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

evidenţiază existenţa a numeroase tipuri de clustere fiecare dintre acestea avacircnd o traiectorie de evoluţie determinată de nivelul tehnologic general al firmelor participante ritmul şi frecvenţa schimbărilor tehnologice din cadrul clusterului şi nu icircn ultimul racircnd de gradul de coordonare şi de funcţionalitate a reţelelor interne icircn cadrul clusterului (Sandu 2006) Clusterii pot concretiza caracteristicile procesului modern de inovaţie

Clusterii de succes rezumă toate activităţile de care este nevoie pentru a transmite o valoare particulară cumpărătorilor Ei pot apărea chiar şi acolo unde locaţia companiilor nu este determinată de localizarea pieţelor sau a resurselor naturale

22 METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII ANTREPRENORILOR

Metodele de creativitate sunt utilizate icircn vederea găsirii unor idei de noi produse Aceste metode nu urmăresc găsirea de soluţii care să răspundă nevoilor exprimate pe piaţă ci caută să anticipeze evoluţia nevoilor consumatorilor

Metodele de creativitate pot fi icircmpărţite icircn două categorii metode intuitive şi metode raţionale

Alături de aceste metode mai putem adăuga Metoda Grupului Delphi Metoda celor 6 pălării gacircnditoare Tehnica Lotus (floare de nufăr) Metoda grupurilor interdependente (mozaic) Metoda piramidei Starbursting (explozia stelară) etc

Metodele intuitive au la bază ideea că un grup de indivizi este mult mai creativ decacirct fiecare individ care lucrează separat Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat icircn urma interacţiunii dintre membrii grupului Prin aceste metode se valorifică imaginaţia şi intuiţia persoanelor care participă la sedinţele de creativitate

Metodele raţionale presupun căutarea de idei de noi produse pornind de la analiza sistematică a produselor existente Pot fi avute icircn vedere icircn procesul de analiză o serie de aspecte ca caracteristicile produselor existente comportamentul lor icircn consum modalităţile de utilizare situaţiile de consum etc

Brainstorming

Termenul poate fi icircnţeles la modul generic ca o tehnică creativă de grup menită să dea naştere unor idei icircn vederea soluţionării unei probleme Metoda popularizată de Alex Faickney Osborn la sfacircrşitul anilor 30 pare să fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar icircn organizaţii ci şi icircn multe forme de educaţie Icircn dezbateri brainstormingul poate reprezenta etapa de icircnceput a lucrului la o moţiune nouă

Brainstormingul este o metodă care ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare Pentru un brainstorming eficient inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte Astfel exprimarea va deveni liberă şi participanţii la un proces de brainstorming icircşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi Un brainstorming durează icircn jur de o jumătate de oră şi participă icircn medie 10 persoane Se expune un concept sau o idee şi fiecare icircşi spune părerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte inclusiv idei comice sau inaplicabile O variantă a brainstormingului este brainwritingul

Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii care implica participarea mai multor persoane dintre care una colecteaza toate ideile

Reguli de desfasurare Toata lumea participa Se aplica pentru o tema Fii creativ Cu cat mai multe idei cu atat mai bine Fiecare ideacutee este binevenita Fiecare participant- cate o idee pe rand

14

Fara repetitii Dati doar ideea fara poveste Acordati participantilor incredere Idei cat mai trasnite si mai haioase Toate ideile sunt respectate nu se evalueaza Nu radeti nu va incruntati nu criticati Nu descurajati nici o ideacutee Utilizati asociatii de idei Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte largă Metoda poate fi utilizată pentru soluţionarea unor aspecte legate de- creşterea vacircnzărilor - lansarea unor produse noi - temele campaniilor publicitare- repoziţionarea unor produse- crearea unor nume de marcă sau de firme- identificarea unor ambalaje noi- găsirea unor noi canale de distribuţie

Metoda este aplicată pe grupuri de dimensiuni variind icircntre zece persoane şi cacircteva zeci de subiecţi reuniţi icircn acelaşi loc Se recomandă ca grupurile să fie alcătuite din- Persoane avacircnd acelaşi rang ierarhic - Bărbaţi şi femei - Un număr mic de experţi specialişti icircn problema care urmează să fie soluţionată

15

CAPITOLUL 3 ELEMENTE URMĂRITE DE ANTREPRENORI

31 COSTURI

Cheltuieli orice sumă de bani cheltuită pentru derularea activităţii organizaţiei pe parcursul unei perioade contabile şi care se icircnregistrează icircn evidenţa contabilă a acelei perioade Costuri de producţie generale ndash costurile indirecte necesare producţiei care includ de obicei cheltuieli cu materialele şi forţa de muncă ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat şi cheltuielile indirecte ocazionate de funcţionarea fabricii şi a celorlalte facilităţi ale companiei Costuri directe ndash costuri care pot fi identificate ca fiind legate icircn mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaţii) Icircn mod obişnuit acestea includ costul materiilor prime şi al materialelor icircncorporate cheltuieli directe cu forţa de muncă şi alte cheltuieli de producţie specifice care participă direct şi uneori integral la obţinerea produsului finit Costuri indirecte ndash cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) icircn mod direct asupra unei unităţi de produs serviciu activitate a organizaţiei Acestea includ de obicei costul proprietăţii cheltuielile administrative generale şi cheltuielile de desfacere Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaţiei sau costuri de regie (indirecte)Costuri fixe ndash costuri care nu variază odată cu volumul activităţii (deci chiar dacă vacircnzările se dublează o serie de costuri general ndash administrative rămacircn neschimbate şi sunt considerate fixe) Costuri fixe directe ndash sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare icircn mod unic asupra unui segment identificabil (produs grup de produse serviciu piaţă etc) al activităţii organizaţiei Costuri fixe generale (common fixed costs) ndash acele costuri fixe care privesc icircntreaga activitate a organizaţiei sau operaţiunile unora dintre segmentele acesteia (produse grupe de produse pieţe servicii etc) care deci nu pot fi repartizate icircn mod unic direct asupra unui anumit segment (de ex amortizarea clădirilor administraţiei)Costuri semi-variabile ndash costuri care includ atacirct elemente de cost fix cacirct şi de cost variabil de exemplu cheltuieli care variază icircn funcţie de volumul activităţii dar nu direct proporţional De exemplu o notă de plată pentru telefon va fi mai mare icircntr-un trimestru cacircnd cacircnd s-au dat mai multe telefoane dar nu se va dubla dacă numărul telefoanelor date se dublează icircn timp ce elementul de cost bdquochirierdquo rămacircne neschimbat Costuri variabile ndash cheltuielile care variază proporţional cu volumul activităţii (sau cu volumul vacircnzărilor se dublează şi vor fi deci considerate costuri variabile Se mai numesc costuri marginale

EXEMPLE

Cheltuieli directe ndash materii prime salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS pensie şomaj)Cheltuieli indirecte

ndash chirii utilităţi (căldură gaz apă curent gunoi)ndash amortizărindash cheltuieli de icircntreţinere şi funcţionare utilaje şi aparate ndash salarii indirecte (personalul tehnic economic administrativ)ndash cheltuieli cu automobilendash reclamă protocol cheltuieli de deplasare reprezentare ndash consumabile telefon poştăndash consultanţi (financiar contabilitate fiscalitate tehnic marketing)

16

ndash dobacircnzi

17

Studiu de caz - Fabricarea de Ghirlande

COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE

- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT - FOARFECA (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

- TELEFONUL - ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI- CHIRIA PENTRU

CLĂDIREA FABRICII- CARBURANŢI PENTRU

MAŞINĂ- LIPICI (si direct ndash

măsurabil)- TRANSPORTUL

MATERIEI PRIME- SERVICII CONTABILE

VARIABILE

- SALARIILE MUNCITORILOR

- COSTUL CARTOANELOR

- COSTUL PANGLICILOR

- ALTE MATERII PRIME

32 PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) ndash o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut dividendele şi rezervele Marja brută comercială ndash (gross profit margin) ndash diferenţa dintre preţul de vacircnzare al bunurilorserviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului brut) (diferenţa dintre icircncasările totale şi costul produselor vacircndute icircnainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare ndash Operating profitProfitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin cele de capital) din valoarea vacircnzărilor Se poate deduce şi prin adăugarea dobacircnzii de capital la profitul net raportat Se numeşte şi profit din activitatea principală Profitul icircnainte de impozitare ndash profitul realizat de organizaţie după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute dar icircnainte de a fi icircnregistrate impozitul datorat dividendele şi rezervele

18

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

Fara repetitii Dati doar ideea fara poveste Acordati participantilor incredere Idei cat mai trasnite si mai haioase Toate ideile sunt respectate nu se evalueaza Nu radeti nu va incruntati nu criticati Nu descurajati nici o ideacutee Utilizati asociatii de idei Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte largă Metoda poate fi utilizată pentru soluţionarea unor aspecte legate de- creşterea vacircnzărilor - lansarea unor produse noi - temele campaniilor publicitare- repoziţionarea unor produse- crearea unor nume de marcă sau de firme- identificarea unor ambalaje noi- găsirea unor noi canale de distribuţie

Metoda este aplicată pe grupuri de dimensiuni variind icircntre zece persoane şi cacircteva zeci de subiecţi reuniţi icircn acelaşi loc Se recomandă ca grupurile să fie alcătuite din- Persoane avacircnd acelaşi rang ierarhic - Bărbaţi şi femei - Un număr mic de experţi specialişti icircn problema care urmează să fie soluţionată

15

CAPITOLUL 3 ELEMENTE URMĂRITE DE ANTREPRENORI

31 COSTURI

Cheltuieli orice sumă de bani cheltuită pentru derularea activităţii organizaţiei pe parcursul unei perioade contabile şi care se icircnregistrează icircn evidenţa contabilă a acelei perioade Costuri de producţie generale ndash costurile indirecte necesare producţiei care includ de obicei cheltuieli cu materialele şi forţa de muncă ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat şi cheltuielile indirecte ocazionate de funcţionarea fabricii şi a celorlalte facilităţi ale companiei Costuri directe ndash costuri care pot fi identificate ca fiind legate icircn mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaţii) Icircn mod obişnuit acestea includ costul materiilor prime şi al materialelor icircncorporate cheltuieli directe cu forţa de muncă şi alte cheltuieli de producţie specifice care participă direct şi uneori integral la obţinerea produsului finit Costuri indirecte ndash cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) icircn mod direct asupra unei unităţi de produs serviciu activitate a organizaţiei Acestea includ de obicei costul proprietăţii cheltuielile administrative generale şi cheltuielile de desfacere Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaţiei sau costuri de regie (indirecte)Costuri fixe ndash costuri care nu variază odată cu volumul activităţii (deci chiar dacă vacircnzările se dublează o serie de costuri general ndash administrative rămacircn neschimbate şi sunt considerate fixe) Costuri fixe directe ndash sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare icircn mod unic asupra unui segment identificabil (produs grup de produse serviciu piaţă etc) al activităţii organizaţiei Costuri fixe generale (common fixed costs) ndash acele costuri fixe care privesc icircntreaga activitate a organizaţiei sau operaţiunile unora dintre segmentele acesteia (produse grupe de produse pieţe servicii etc) care deci nu pot fi repartizate icircn mod unic direct asupra unui anumit segment (de ex amortizarea clădirilor administraţiei)Costuri semi-variabile ndash costuri care includ atacirct elemente de cost fix cacirct şi de cost variabil de exemplu cheltuieli care variază icircn funcţie de volumul activităţii dar nu direct proporţional De exemplu o notă de plată pentru telefon va fi mai mare icircntr-un trimestru cacircnd cacircnd s-au dat mai multe telefoane dar nu se va dubla dacă numărul telefoanelor date se dublează icircn timp ce elementul de cost bdquochirierdquo rămacircne neschimbat Costuri variabile ndash cheltuielile care variază proporţional cu volumul activităţii (sau cu volumul vacircnzărilor se dublează şi vor fi deci considerate costuri variabile Se mai numesc costuri marginale

EXEMPLE

Cheltuieli directe ndash materii prime salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS pensie şomaj)Cheltuieli indirecte

ndash chirii utilităţi (căldură gaz apă curent gunoi)ndash amortizărindash cheltuieli de icircntreţinere şi funcţionare utilaje şi aparate ndash salarii indirecte (personalul tehnic economic administrativ)ndash cheltuieli cu automobilendash reclamă protocol cheltuieli de deplasare reprezentare ndash consumabile telefon poştăndash consultanţi (financiar contabilitate fiscalitate tehnic marketing)

16

ndash dobacircnzi

17

Studiu de caz - Fabricarea de Ghirlande

COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE

- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT - FOARFECA (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

- TELEFONUL - ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI- CHIRIA PENTRU

CLĂDIREA FABRICII- CARBURANŢI PENTRU

MAŞINĂ- LIPICI (si direct ndash

măsurabil)- TRANSPORTUL

MATERIEI PRIME- SERVICII CONTABILE

VARIABILE

- SALARIILE MUNCITORILOR

- COSTUL CARTOANELOR

- COSTUL PANGLICILOR

- ALTE MATERII PRIME

32 PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) ndash o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut dividendele şi rezervele Marja brută comercială ndash (gross profit margin) ndash diferenţa dintre preţul de vacircnzare al bunurilorserviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului brut) (diferenţa dintre icircncasările totale şi costul produselor vacircndute icircnainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare ndash Operating profitProfitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin cele de capital) din valoarea vacircnzărilor Se poate deduce şi prin adăugarea dobacircnzii de capital la profitul net raportat Se numeşte şi profit din activitatea principală Profitul icircnainte de impozitare ndash profitul realizat de organizaţie după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute dar icircnainte de a fi icircnregistrate impozitul datorat dividendele şi rezervele

18

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

CAPITOLUL 3 ELEMENTE URMĂRITE DE ANTREPRENORI

31 COSTURI

Cheltuieli orice sumă de bani cheltuită pentru derularea activităţii organizaţiei pe parcursul unei perioade contabile şi care se icircnregistrează icircn evidenţa contabilă a acelei perioade Costuri de producţie generale ndash costurile indirecte necesare producţiei care includ de obicei cheltuieli cu materialele şi forţa de muncă ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat şi cheltuielile indirecte ocazionate de funcţionarea fabricii şi a celorlalte facilităţi ale companiei Costuri directe ndash costuri care pot fi identificate ca fiind legate icircn mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaţii) Icircn mod obişnuit acestea includ costul materiilor prime şi al materialelor icircncorporate cheltuieli directe cu forţa de muncă şi alte cheltuieli de producţie specifice care participă direct şi uneori integral la obţinerea produsului finit Costuri indirecte ndash cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) icircn mod direct asupra unei unităţi de produs serviciu activitate a organizaţiei Acestea includ de obicei costul proprietăţii cheltuielile administrative generale şi cheltuielile de desfacere Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaţiei sau costuri de regie (indirecte)Costuri fixe ndash costuri care nu variază odată cu volumul activităţii (deci chiar dacă vacircnzările se dublează o serie de costuri general ndash administrative rămacircn neschimbate şi sunt considerate fixe) Costuri fixe directe ndash sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare icircn mod unic asupra unui segment identificabil (produs grup de produse serviciu piaţă etc) al activităţii organizaţiei Costuri fixe generale (common fixed costs) ndash acele costuri fixe care privesc icircntreaga activitate a organizaţiei sau operaţiunile unora dintre segmentele acesteia (produse grupe de produse pieţe servicii etc) care deci nu pot fi repartizate icircn mod unic direct asupra unui anumit segment (de ex amortizarea clădirilor administraţiei)Costuri semi-variabile ndash costuri care includ atacirct elemente de cost fix cacirct şi de cost variabil de exemplu cheltuieli care variază icircn funcţie de volumul activităţii dar nu direct proporţional De exemplu o notă de plată pentru telefon va fi mai mare icircntr-un trimestru cacircnd cacircnd s-au dat mai multe telefoane dar nu se va dubla dacă numărul telefoanelor date se dublează icircn timp ce elementul de cost bdquochirierdquo rămacircne neschimbat Costuri variabile ndash cheltuielile care variază proporţional cu volumul activităţii (sau cu volumul vacircnzărilor se dublează şi vor fi deci considerate costuri variabile Se mai numesc costuri marginale

EXEMPLE

Cheltuieli directe ndash materii prime salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS pensie şomaj)Cheltuieli indirecte

ndash chirii utilităţi (căldură gaz apă curent gunoi)ndash amortizărindash cheltuieli de icircntreţinere şi funcţionare utilaje şi aparate ndash salarii indirecte (personalul tehnic economic administrativ)ndash cheltuieli cu automobilendash reclamă protocol cheltuieli de deplasare reprezentare ndash consumabile telefon poştăndash consultanţi (financiar contabilitate fiscalitate tehnic marketing)

16

ndash dobacircnzi

17

Studiu de caz - Fabricarea de Ghirlande

COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE

- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT - FOARFECA (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

- TELEFONUL - ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI- CHIRIA PENTRU

CLĂDIREA FABRICII- CARBURANŢI PENTRU

MAŞINĂ- LIPICI (si direct ndash

măsurabil)- TRANSPORTUL

MATERIEI PRIME- SERVICII CONTABILE

VARIABILE

- SALARIILE MUNCITORILOR

- COSTUL CARTOANELOR

- COSTUL PANGLICILOR

- ALTE MATERII PRIME

32 PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) ndash o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut dividendele şi rezervele Marja brută comercială ndash (gross profit margin) ndash diferenţa dintre preţul de vacircnzare al bunurilorserviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului brut) (diferenţa dintre icircncasările totale şi costul produselor vacircndute icircnainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare ndash Operating profitProfitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin cele de capital) din valoarea vacircnzărilor Se poate deduce şi prin adăugarea dobacircnzii de capital la profitul net raportat Se numeşte şi profit din activitatea principală Profitul icircnainte de impozitare ndash profitul realizat de organizaţie după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute dar icircnainte de a fi icircnregistrate impozitul datorat dividendele şi rezervele

18

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

ndash dobacircnzi

17

Studiu de caz - Fabricarea de Ghirlande

COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE

- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT - FOARFECA (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

- TELEFONUL - ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI- CHIRIA PENTRU

CLĂDIREA FABRICII- CARBURANŢI PENTRU

MAŞINĂ- LIPICI (si direct ndash

măsurabil)- TRANSPORTUL

MATERIEI PRIME- SERVICII CONTABILE

VARIABILE

- SALARIILE MUNCITORILOR

- COSTUL CARTOANELOR

- COSTUL PANGLICILOR

- ALTE MATERII PRIME

32 PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) ndash o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut dividendele şi rezervele Marja brută comercială ndash (gross profit margin) ndash diferenţa dintre preţul de vacircnzare al bunurilorserviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului brut) (diferenţa dintre icircncasările totale şi costul produselor vacircndute icircnainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare ndash Operating profitProfitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin cele de capital) din valoarea vacircnzărilor Se poate deduce şi prin adăugarea dobacircnzii de capital la profitul net raportat Se numeşte şi profit din activitatea principală Profitul icircnainte de impozitare ndash profitul realizat de organizaţie după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute dar icircnainte de a fi icircnregistrate impozitul datorat dividendele şi rezervele

18

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

Studiu de caz - Fabricarea de Ghirlande

COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE

- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT - FOARFECA (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

- TELEFONUL - ELECTRICITATEA- SALARIUL SECRETAREI- CHIRIA PENTRU

CLĂDIREA FABRICII- CARBURANŢI PENTRU

MAŞINĂ- LIPICI (si direct ndash

măsurabil)- TRANSPORTUL

MATERIEI PRIME- SERVICII CONTABILE

VARIABILE

- SALARIILE MUNCITORILOR

- COSTUL CARTOANELOR

- COSTUL PANGLICILOR

- ALTE MATERII PRIME

32 PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) ndash o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut dividendele şi rezervele Marja brută comercială ndash (gross profit margin) ndash diferenţa dintre preţul de vacircnzare al bunurilorserviciilor şi costul de obţinere a lor (se mai numeşte marja profitului brut) (diferenţa dintre icircncasările totale şi costul produselor vacircndute icircnainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare ndash Operating profitProfitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaţionale (mai puţin cele de capital) din valoarea vacircnzărilor Se poate deduce şi prin adăugarea dobacircnzii de capital la profitul net raportat Se numeşte şi profit din activitatea principală Profitul icircnainte de impozitare ndash profitul realizat de organizaţie după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obţinute dar icircnainte de a fi icircnregistrate impozitul datorat dividendele şi rezervele

18

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

Contul de profit şi pierderi ndash este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o organizaţie icircn decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) care ilustrează veniturile create costurile aferente profitul sau pierderea rezultată Poate să indice impozitul aplicat profitului dividendele şi rezervele Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula icircnregistrării tuturor veniturilor şi cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate icircn perioada la care se referă situaţia contabilă respectivă Contul de profit şi pierdere ţine seama se mişcările viitoare ale numerarului astfel contul trebuie să arate veniturile care au fost icircnregistrate chiar dacă nu au fost icircncasate şi cheltuielile icircnrgistrate chiar dacă facturile nu sunt icircncă plătite La fel ca icircn cazul bilanţului contabil formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la altul Totuşi majoritatea respectă principiul general de a icircncepe lista articolelor icircnregistrate cu venitul şi sursele acestuia urmate de costurile acumulate icircn generarea acestui venit Ţineţi minte că această declaraţie icircnregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent Ca atare de mult ori are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie cu excepţia cazului icircn care se icircntocmesc variante mai recente destinate contabilităţii manageriale icircn cadrul perioadelor contabile formale Totuşi ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă pentru proprietari acţionari şi alte persoane interesate icircn performanţa financiară a companiei

33 ANALIZA PUNCTULUI CRITIC (PRAGUL DE RENTABILITATE)

Icircn sens larg prin analiza riscului se poate icircnţelege orice metodă ndash cantitativă şi sau calitativă ndash de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt analiza sensibilităţii rezultatelor metoda punctului critic calcularea primei de risc inclusă icircn rata de discontare metoda speranţei matematice a fluxurilor de numerar

Exploatarea capacităţilor de producţie nu se face niciodată la nivelul ideal proiectat prin studiile de fezabilitate Condiţiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta icircn funcţie de o seamă de factori mai mult sau mai puţin obiectivi şi icircn aceste situaţii capacitatea de producţie reală este sub nivelul capacităţii proiectate

Icircn aceste condiţii scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct icircn care activitatea nu mai este profitabilă nivelul cheltuielilor crescacircnd peste cel al veniturilor

De aceea icircn proiectarea oricărui obiectiv de investiţii este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (icircncărcare a capacităţii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic prag de rentabilitate

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producţiei sau activităţii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile Acesta se poate calcula atacirct fizic cacirct si valoric dacă se pot delimita cheltuielile icircn fixe şi variabile

Modul de calcul este următorul 1048707 se pleacă de la relaţia Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT pq = cvq +CF 1048707 se determină din formulă cantitatea critică exprimată icircn număr de produse 1048707 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual icircn care s-a notat

VT ndash venituri totale (din vacircnzări) CT - cheltuieli totale

cv ndash cost variabil unitar CV - cheltuieli variabile pe total producţie

19

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

200 400 600 8000

200

um

400 um

600 um

800 um

1000

Pierdere

Punctul de recritic

Costuri variabile 250 um unitCosturi fixe 200000 um

Profit

Venit ndash preţ 750 um unit

q - cantitatea qpc ndash cantitatea corespunzătoare punctului critic p - pretul de vanzare CF ndash cheltuieli fixe

Icircn general un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc Cheltuielile variabile sunt direct proporţionale cu nivelul producţiei şi sunt alcătuite din

cheltuielile cu materiile prime şi materialele directe salariile personalului ce participă direct la realizarea producţiei etc fiind relativ uşor de identificat pe baza documentelor contabile

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activităţii sunt angajate icircn scopul funcţionării normale a icircntreprinderii fiind plătite chiar icircn absenţa cifrei de afaceri utilităţi icircntreţinere personal administrativ cheltuielile cu amortizarea etc Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile şi numai pe termen scurt unele sunt variabile şi altele fixe

Icircn modelul neliniar preţul de vacircnzare poate avea o evoluţie descrescătoare icircn raport cu veniturile din vacircnzări creşterea volumului vacircnzărilor făcacircndu-se cu acordarea unor reduceri de preţuri din ce icircn ce mai mari

Variaţia cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor icircn prima parte a intervalului de variaţie (PR1 PR2) şi o creştere accentuată icircn ultima parte a acestuia

Icircntre cele două puncte critice se observă că activitatea icircntreprinderii este rentabilă profitabilă Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă icircn punctul Qopt

Ptmax = VTmax ndash Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informaţii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic dar mai puţin pertinente sub aspectul realităţii economice datorită următoarelor limite presupune o cerere limitată la preţ fix randamente şi costuri (fixe şi variabile) constante pe perioada de analiză orizontul pe care icircl are icircn vedere este scurt şi nu determină modificări icircn structura producţiei

20

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

Cu toate aceste limite calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat icircn analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiţii deoarece furnizează informaţii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obţine profit şi oferă explicaţii privind abaterile dintre previziuni şi realizări Aceste considerente icircl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru produsele noi investiţiile de modernizare sau de dezvoltare a icircntreprinderii

21

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI ȘI PLANUL DE MARKETING

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese El trebuie să se bazeze pe icircnţelegerea clară a obiectelor firmei a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă icircn viitor

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii să le organizaţi şi să le coordonaţi Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se icircntacircmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei De asemenea vă oferă un punct de referinţă pentru evaluări ulterioare

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri o constituie secţiunea planului de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris icircn care sunt prezentate direcţia pe care o va urma compania activităţile concrete care vor da direcţia aleasă precum şi argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie

Pentru a fi eficient este necesar ca planul de marketing să fie construit icircn corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului Planul de afaceri cuprinde mai mult decacirct planul de marketing şi anume locaţii personal angajat finanţe alianţe strategice etc Cuprinde bdquoviziuneardquo cuvintele care transpun icircntr-un limbaj entuziast scopurile firmei

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru companie şi va pune icircn evidenţă căi de penetrare acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele identificate Este icircn acelaşi timp un instrument de comunicare ce icircmbină toate elementele unui mix de marketing icircntr-un plan de acţiuni coordonat Aceasta prezintă sarcinile pe persoane termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici corespunzătoare unor produse sau domenii individuale1

Planul de marketing este cel mai important document Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing icircn cursul unui an financiar

Planul de marketing poate fi folosit la2- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs- regacircndirea abordării de marketing pentru produsele existente- construirea unui icircntreg plan de marketing pentru un departament

compartiment sau firmă pentru a fi inclus icircn planul de afaceriPentru elaborarea unui plan de marketing este necesar icircnţelegerea deplină a

următoarelor aspecte Produsele şi serviciile pe care le oferiţi caracteristicile şi avantajele acestora Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale icircn calitate de cumpărător Produsele sau serviciile de concurenţă cele existente sau potenţiale

Tipuri de planuriIcircn funcţie de intervalul de timp la care se referă planul de marketing poate fi strategic

sau tactic Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an fiind de regulă icircntocmit pentru intervale cuprinse icircntre 3-5 ani iar planul tactic acoperă un interval de timp de pacircnă la un an fiind de regulă asociat anului fiscal

1 J Westwood ndash Planul de marketing pas cu pas Ed Rentrop amp Straton Bucureşti 1999 p 92 wwwrubiniancommarketing

22

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

Icircn practică planul strategic este defalcat anual icircn planuri tactice care sunt mai detaliate şi icircn acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia3

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet Pot exista situaţii cacircnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită De asemenea poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale sau potenţialul produsului icircn sine

Etapele elaborării planului de marketing sunt4a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi Această etapă vă oferă

cacircteva idei la care să reflectaţi şi icircntrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite clarificarea şi precizarea rezultatului dorit

b) Evaluarea rezultatului dorit Icircn această fază se va evidenţia importanţa identificării profitului şi a cifrei de afaceri elemente cu rol important icircn ceea ce priveşte aprobarea planului sau obţinerea finanţării

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketingd) Stabilirea pieţei ţintăe) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţif) Stabilirea punctului forteg) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintăh) Stabilirea bugetului de marketingi) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing utilizacircnd informaţiile celorlalte compartimente orientat după obiectivele specifice ale firmei şi misiunea ei şi cuprinde următoarele secţiuni rezumatul zona de activitate şi descrierea pieţei auditul de marketing concurenţa analiza SWOT obiectivele de marketing strategiile de marketing programul de marketing bugetul de marketing implementarea planului de marketing controlul şi adaptarea acestuia precum şi anexeleI Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau serviciului oferit

dacă activitatea a icircnceput deja specificaţi de cacirct timp vă desfăşuraţi activitatea icircn zona respectivă Icircn descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de vacircnzări şi piaţa vizată Scoateţi icircn evidenţă realizările obţinute

dacă activitatea nu a icircnceput icircncă menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o aveţi icircn domeniu şi care vă icircndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre ceilalţi membri ai echipei de conducere

II Ideea de bază (deseori numită bdquodeclaraţia de intenţierdquo) şi obiectivele firmeiDeclaraţia de intenţie este formulată icircn termeni relativ abstracţi cum ar fi

supravegherea copiilor icircn condiţii deosebiteObiectivele sunt formulate icircn termeni concreţi cum ar fi bdquosupravegherea copiilor icircn

condiţii optime din oraşul X şi creşterea numărului de icircnscrieri cu 25 icircn 12 lunirdquoIII Prezentarea echipei de conducere

tipul proprietate unică structură partenerială sau societate pe acţiuni echipa de conducere numele membrilor CV-urile acestora pot fi anexate icircn secţiunea

bdquoAnexerdquo structura acţionariatului necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia consiliul director

IV Obiectivele principale şi strategii icircn domeniul marketingului

3 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop (coord) ndash Marketing Dicţionar explicativ Ed Economică Bucureşti 2003 p 5234 Knight P ndash The Highly Effective Marketing Plan Pearson Education Limited 2004 p 9

23

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

Zona de activitate şi descrierea pieţei vizează1 descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor- dacă nu v-aţi ales o zonă icircn care să vă desfăşuraţi activitatea menţionaţi anumite zone sau amplasamente pe care le aveţi icircn vedere precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din acestea Trebuie să luaţi icircn considerare apropierea de client posibilităţile de parcare accesul la mijloacele de transport personalul disponibil depozitarea şi deplasarea mărfii respectarea legislaţiei (administrative siguranţei individuale sănătăţii) paza şi posibilităţile de extindereaspecte negative care ar afecta activitatea de vacircnzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare adecvat) Icircncercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme Nu uitaţi că nici o zonă nu este perfectă Icircncercaţi să transformaţi dezavantajele icircn avantaje- planul pentru o posibilă extindere Intenţionaţi să schimbaţi zona Veţi oferi şi alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea Veţi angaja personal

Care este modul de contactare al clienţilor icircn cazul icircn care activitatea desfăşurată nu implică deplasarea clienţilor la sediul firmei Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii De exemplu icircn cazul icircn care vă desfăşuraţi activitatea icircn domeniul consultanţei vă oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vacircnzări sau pe Internet menţionaţi modalitatea icircn care clienţii vor beneficia de produsul şisau serviciul firmei2 identificarea şi descrierea scurtă a industriei icircn care afacerea se icircnscrie3 tendinţele la nivel naţional şi internaţional icircn acest sector4 caracteristicile specifice ale pieţei5 cele mai importante aplicaţii ale produsuluiserviciului6 preferinţele consumatorului7 preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate)

Piaţa-ţintă ndash reprezintă un segment de piaţă selectat asupra căruia firma icircşi concentrează eforturile şi acţiunile de marketing Pentru fiecare segment-ţintă compania va elabora un program special de marketing

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă căreia i se oferă un anumit produs la un preţ adecvat caracteristicilor produsului icircntr-un anumit canal de distribuţie şi cu o promovare potrivită

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională naţională sau internaţionalăIcircn concluzie pentru reuşita icircn comercializarea eficientă a oricărui produs este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă

Auditul (analiza) de marketing ndash reprezintă o examinare sistematică şi periodică a mediului de marketing strategiile şi activităţile de marketing ale firmei icircn scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru icircmbunătăţirea performanţelor de marketing ale acesteia

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul internAuditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct5

- factori politici gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii legislaţia sistemul de impozite şi taxe constracircngerile locale sistemul politic şi obiectivele lui politica de comerţ internaţional politica de investiţii şa

- factori economici evoluţia PIB-ului nivelul de trai puterea de cumpărare a populaţiei şomajul inflaţia blocajul financiar perspectivele creşterii economice fluxurile internaţionale de capital dinspre şi icircnspre piaţă preţurile energiei electrice ale materiilor prime etc

5 C Florescu P Macirclcomete N Al Pop ndash op cit p 52324

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

- factori socio-culturali nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei comportamentul social emigrareimigrare distribuţie pe vacircrste a populaţiei caracteristicile psihoculturale ale naţiunii tradiţii obiceiuri religie probleme de educaţie probleme de mediu şa

- factori tehnologici noile descoperiri icircn domeniul ştiinţific caracteristici ale tehnologiei producţiei disponibilitatea resurselor viteza transferului tehnologic tehnologii şi echipamente moderne

- Piaţa mărime dezvoltare tendinţe produse sau servicii atractive preţuri practici comerciale reglementări de piaţă canale de distribuţie localizare geografică mijloace şi tehnici de comunicaţie etc

- Competitori cote de piaţă principalii concurenţi mărci de produse metode de marketing utilizate posibilităţi de diversificare a produselorAuditul intern are icircn vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin controlabile de către companie

Indicatorii economico-financiari ai firmei volumul şi structura vacircnzărilor cote de piaţă organizarea activităţilor de marketing variabilele mixului de marketing etc

Resursele disponibile mijloace financiare şi umane Sistemele şi procedurile proprii

ConcurenţaCacircnd analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul icircn care pot fi exploatate acestea Icircn plus va trebui să aveţi icircn vedere că trebuie să conferiţi produsuluiserviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă

Trebuie identificată concurenţa icircn mod concret şi corect De exemplu faptul că cineva vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu icircnseamnă neapărat ca vă este competitor poate că vinde pe o piaţă diferită sau icircntr-o zonă geografică diferită aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu icircnseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil de exemplu cazul untului şi margarinei)

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoareleAflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele Ulterior veţi face cunoscută această poziţie icircntr-un mod eficient pentru a cacircştiga noi clienţi

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru icircmbunătăţirea produsului pe care icircl oferiţi

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute De exemplu dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare puteţi constata că acestea nu sunt comercializate icircntr-o anume regiune a oraşului Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost icircncă satisfăcute veţi obţine o nouă piaţă de desfacere

Observacircnd activitatea concurenţei puteţi afla mai multe despre propria piaţă De exemplu o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp Ce puteţi afla icircn acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive puteţi evita greşeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice) publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat) contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea

25

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici gradul de concurenţă surse de concurenţă viitoare

A Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzacircnd la următoarele icircntrebăriCare sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă Care este cota lor de piaţăCine sunt concurenţii lor indirecţiCare este mărimea concurenţilorCare este profitabilitatea lorCe trend au afacerile lorCum icircşi desfăşoară activitateaCum icircşi fac promovareaCare le sunt punctele tari şi punctele slabeCum sunt produseleserviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastrăCine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor

calitatea produselorserviciilor oferite fidelitatea produselor oferite nivelul stocurilor percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor politica de preţ localizarea lor pregătirea personalului service-ul garanţiile oferite metodele de vacircnzare canalele de distribuţie termenele de livrare politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor renumele firmei sau a fondatorilor ei modul de realizare a promovăriiIcircn concluzie conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elementeNumele firmelor concurente Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă icircn următorul anLista cu produsele firmei concurente va include date despre zona unde se

comercializează calitate modul icircn care li se face publicitate şi strategia de promovare personalangajaţi metode de distribuţie asistenţă oferită clienţilor etc

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte Decideţi cum veţi folosi punctele slabe icircn avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenţei

Obiectivele şi strategia concurenţei Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi obţinute din raportul anual Cu toate acestea veţi fi probabil nevoiţi să icircntreprindeţi o activitate de bdquodetectivrdquo sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a icircnţelege obiectivele şi strategia concurenţei

Evoluţia pieţei Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient icircncacirct să existe clienţi pentru toţi ofertanţii Este concurenţa atacirct de stracircnsă icircncacirct să vindeţi icircn primul racircnd clienţilor concurenţei Dacă da aveţi nevoie de un argument puternic

Icircn urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi asemănările şi deosebirile dintre concurenţi cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decacirct alţii care sunt factorii care contribuie la succesul acestora Apoi va trebui să raportaţi afacerea dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă

26

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

Care este competiţia pe piaţă Este o piaţă icircn care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este o piaţă icircn care concurenţii se calcă pe picioare

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decacirct dumneavoastră Dacă da care va fi efectul acestui dezavantaj

Există cacircteva bdquotrucurirdquo care pot fi de succes pe piaţa respectivă Dacă da le puteţi deprinde şi utiliza şi dumneavoastră

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi care consideraţi că pot crea avantaje competitive Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcaneprobleme pe care nu le-aţi icircntrezărit

Concurenţa ca şi clienţii este icircntr-o continuă mişcare Nu subestimaţi niciodată concurenţiiB Surse de concurenţă viitoare

Icircn conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează un produs nou ndash ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducacircnd la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv industriile tinere ndash unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor piaţa tehnologiilor evoluate ndash unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă

Ca urmare sunt necesare informaţii cu privire la firmele ce icircncearcă să intre pe piaţă icircn prezent şi modalităţile lor de acţiune ce alte produse mai produc aceste firme aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută icircn vedere principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex performanţele produsului preţul

calitatea service-ul design-ul distribuţia etc)Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente

costuri iniţiale marinecesar de capital experienţă deosebită icircn domeniul respectiv dificultăţi de producţie sau proiectare saturaţia pieţei identitatea mărcii accesul la distribuţie politica guvernamentală etc

27

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) bdquostrenghtsrdquo ndash puncte tari (W) bdquoweaknessesrdquo ndash puncte slabe (O) bdquoopportunitiesrdquo ndash oportunităţi şi (T) bdquothreatsrdquo - ameninţări) urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern icircn care aceasta icircşi desfăşoară activitatea

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deţine icircn raport cu alte firme din ramura sau din mediul icircn care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa)

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea)

Icircn acest fel veţi putea icircncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneţi să vă depăşiţi slăbiciunile să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi icircmpotriva eventualelor riscuri

Analiza SWOT răspunde icircntrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă icircntr-adevăr firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze icircmplinirea planului şi de asemenea care vor fi limitările din cadrul acestui proces

Prin urmare analiza SWOT reprezintă un mijloc de identificare a punctelor tari punctelor slabe oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare

Analiza SWOT poate fi utilă ori de cacircte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activităţii Totodată poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei a resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan

Dacă este realizată corect analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) icircn zonele asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate Icircn urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta icircşi poate icircndeplini planul şi icircn ce condiţii Este foarte important să fii total sincerAnaliza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili pe această bază dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile Icircn acest sens managementul companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei icircn ceea ce priveşte următoarele activităţi marketing cercetare-dezvoltare producţie (forţa de muncă capacitatea de producţie etc) resurse umane aprovizionare (resurse materiale) contabilitate (resurse financiare)

Analiza mediului intern vizează icircn principal următoarele aspecte icircn domeniul produsului mixul de produse volumul de vacircnzări cantitative valorice

totale pe pieţe pe sortimente de produse pe clienţi ciclul de viaţă al produsului ambalarea condiţionarea etichetarea produsele noi ce vor fi lansate produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc

icircn domeniul preţului preţurile practicate pe pieţe produse clienţi profitul obţinut (global pe produse pe pieţe) rentabilitatea produselor adaosuri respectiv reduceri de preţ etc

icircn domeniul distribuţiei canalele de distribuţie intermediarii costul distribuţiei ndash totale pe canale şi intermediari pe produse eficienţa distribuţiei comisioane plătite etc

28

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

icircn domeniul comunicării şi promovării canalele de comunicaţie suporturile promoţionale realizate costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etcUn punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial Ea se poate concretiza icircntr-o capacitate strategică o poziţie geografică reţeaua de marketing calificarea personalului etc

Punctele tari pot fi legate de organizare mediu relaţiile publice şi imaginea pe piaţă cota de piaţă personalul angajat etc

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate fără a icircncerca să fiţi modeşti Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele icircntrebăriCare sunt bdquovacircrfurile afaceriirdquoCe vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor mediul de lucru cooperant programul de pregătire a personalului etc

Iată de exemplu o serie de posibile puncte tario gama largă de produseo calitatea ridicată a produselor firmeio cota de piaţă relativ ridicatăo condiţiile igienice deosebite icircn care se desfăşoară procesul tehnologico verificarea calităţii produselor icircn fiecare etapă a fluxului tehnologico tehnologie superioarăo existenţa unor patente (ex Kodak Polaroid Xerox au apărut pe baza unor patente dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite)o imagine mai bună a produsului (ex motociclete Harley Havidson echipament Nike)o parametri ridicaţi conform STAS la materia primă utilizatăo birouri noi moderne sistem nou de computereo tradiţia deţinută de firmă icircn domeniuo costuri şi preţuri mai scăzuteo poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produseo nivelul icircnalt al exporturiloro stabilirea preţurilor la produsele finite ţinacircnd cont de cererea şi oferta de pe piaţăo acces la materiile prime principale cu costuri mai micio existenţa unei reţele proprii de desfacere a produseloro stabilirea şi experienţa personalului icircn domeniul de activitate al societăţiio personalul companiei are o distribuţie echilibrată icircn jurul vacircrstei mijlociio reţea de distribuţie puternicăo protecţia socială asigurată salariaţilor de către societateo localizare centrală (vad comercial)Iată şi cacircteva avantaje potenţiale icircn lupta concurenţială cu firmele mai mari

experimentate management mai flexibil posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă legătură mai stracircnsă cu clienţii pe piaţa ţintă

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică un factor un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenţial Se poate referi la calitatea produsului la performanţa tehnologiei acoperirea pieţei etc

29

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt

O firmă poate avea printre punctele slabeo lipsa de flexibilitateo unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente

dese şi costisitoareo utilaje uzate moralo gradul scăzut de informatizare a societăţiio gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transporto lipsa unor utilaje speciale icircn fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung

aşa cum are o parte a concurenţeio lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi)o nivel scăzut al vacircnzăriloro comercializarea unor mărci mai puţin solicitateo lipsa activităţii de marketingo insuficienţa resurselor financiareo designul neatractiv al unor ambalaje cu efecte negative icircn prezentarea şi promovarea

produselor firmeio comunicare defectuoasă icircntre firmă şi clienţio acţiunile publicitare insuficienteo management insuficient pregătit motivat sau fără experienţă ineficientă delegare a

atribuţiiloro ponderea scăzută a personalului cu studii superioareo absenteismul angajaţiloro personal nou fără experienţă icircn număr mareo service necorespunzătoro lipsa surselor de finanţare a noilor investiţiio amplasarelocaţie nefavorabilă (icircn special pentru activităţi comerciale)o lipsa unor produseservicii noio lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecuriloro declinul pieţei principalului produsserviciuo competitivitatea scăzută şi preţurile mario nerespectarea obligaţiilor legaleo lipsa unor strategii generaleo lipsa corelării icircntre departamente şi icircntre angajaţio zonă lovită puternic de recesiuneo personalul de vacircnzări propriu este neexperimentato prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza bdquoactorilorrdquo micromediului de marketing al firmei (clienţi intermediari concurenţi public furnizori) şi forţelor tendinţelor care se manifestă icircn micromediul de marketing mediul demografic economic natural tehnologic juridic şi politic socio-cultural

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt mediu şi lung

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere şansă ocazie) care permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive Ea se poate concretiza icircntr-un produs sau o normă tehnologică icircn modificarea unui produs existent

30

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

deschiderea unei noi pieţe fuziunea cu o altă societate cooperarea cu alţi producători abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc6

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate icircn care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial Avantajul diferenţial icircncepe icircn momentul icircn care competenţele distinctive ale firmei icirci permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine icircn raport cu concurenţii săi condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa7

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic politic demografic etc pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companieiCe oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis Piaţa se mişcă icircn direcţia dorită de dumneavoastră Anticipaţi un salt favorabil icircn domeniul fiscal economic icircn nivelul cererii sau al ofertei de produse

Iată cacircteva exemple de oportunităţio o nouă legislaţie favorabilăo apariţia unei noi tehnologiio slăbiciuni ale concurenţeio reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobacircnzi mici stabilitate a costurilor pe termen lung şa)o realizarea unor produse noio apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existenteo investirea unui nou director de vacircnzărio număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs existacircnd astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie propriio numirea unui nou guverno restructurarea personalului de vacircnzărio efectuarea de specializări icircn domeniul tehnicilor avansate de vacircnzareo retehnologizarea uzinelor vechio program de investiţii de amploareo asocierea cu un investitoro evoluţie favorabilă a ratei dobacircnziio deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firmeo apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţiio icircntinerireaicircmbătracircnirea populaţiei (icircn funcţie de piaţa-ţintă a firmei)o deschiderea unei filiale (fabrici) icircn altă zonă care generează costuri reduse

Ameninţarea este o piedică o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vacircnzările sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole Astfel icircn funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul

Ameninţările pot fi concrete sau potenţialeCa exemple de ameninţări putem enumera

o adaptarea unei legislaţii restrictive nestimulative care nu icircncurajează investiţiileo uzura morală a produselor sau serviciilor oferiteo recesiunea economică scăderea veniturilor reale ale populaţieio nivelul şomajului şi inflaţiei rata ridicată a dobacircnzilor la crediteo fiscalitatea excesivă (taxe impozit pe profit TVA mari)

6 Gh Al Catană ndash Marketing ndash filozofia succesului de piaţă Ed Dacia Cluj-Napoca 2003 p 1847 N Paina M D Pop - Politici de marketing Presa Universitară Clujeană Cluj-Napoca 1998 p 21

31

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintăo lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine cumpărătorii preferacircndu-le pe acesteao blocarea icircntr-o regiune nefavorabilă a ţăriio schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmăo produse cu preţuri scăzute provenite din importo firmele concurente extind personalul de vacircnzări din tereno icircn interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vacircnzări şi

marketingo falimentarea unui furnizor important probleme icircn ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii primeo demisiatransferul unor salariaţi cheieo legislaţia de protecţie a mediului icircnconjurătoro schimbări demograficeo apariţia unor conflicte acte de terorism

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor sale icircnsă cele mai multe derivă din mediul de piaţă din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi evident din direcţia concurenţei

32

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing Icircn primul racircnd trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta icircn mod concret să aduci la icircndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing

Icircn cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs preţ distribuţie şi promovare)

Icircn planul tactic strategiile sunt concretizate icircn acţiuni icircn vederea realizării obiectivelor (de exemplu utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru firmă o strategie de marketing icircnsă la nivelul planului tactic selectarea unor anumiţi distribuitori reprezintă o tactică)

Icircn cazul unei firme mici şi mijlocii se practică icircn general alegerea unei strategii de nişă ca urmare IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare Lipsa de interes pentru competitorii mari

Specializarea de nişă poate fi8 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi pe bază de comandă) Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă) Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă) Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

icircncă din motive variate ndash lipsă de interes imposibilitate de acces lipsă de resurse)

Produsul poate fi un obiectiv concret un serviciu sau o ideeDescrieţi amănunţit produsulserviciul menţionacircnd caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilorMenţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul cum este fabricat

PreţulIcircn această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse De exemplu dacă produceţi cosmetice menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace ndash preţuri cuprinse icircntre 20-100 um pe produs)

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc

Icircn plus se va menţiona icircn ce condiţii se va efectua vacircnzarea De exemplu bdquovaloarea netă scadentă icircn 30 de zilerdquo planificarea detaliată a plăţilor dacă se acceptă cărţi de credit

Icircn funcţie de contextul existent la un moment dat firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a preţului

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători tipuri de produse locuri de

desfacere sau momentul de timp) Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel icircncacirct să stimuleze intenţia

de achiziţie Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decacirct costurile de producţie)

8 D Porojan C Bişa ndash Planul de afaceri Casa de Editură Irecson Bucureşti 2002 p 9233

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etcIcircn anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor

DistribuţiaIcircn planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă

vacircnzare şi distribuţie capacitatea de producţie şi de depozitare perioada de fabricaţie vacircnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode vacircnzare prin magazinprin poştăicircn mod direct prin agenţi comerciali zona icircn care se comercializează produsulSe va explica modalitatea prin care clienţii intră icircn posesia produsului specificacircndu-se ce

metode de vacircnzare se vor folosi Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vacircnzări icircn scurt timp Metode moderate punacircnd accentul pe starea de confort a clientului care va

reveni să cumpere chiar dacă icircn prezent nu o faceIcircn procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte9Modul de distribuţie ales este icircn concordanţă cu dorinţele clienţilor S-a avut icircn vedere natura produselor distribuite (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vacircnzări dorit (unele impedimente icircn livrare pot icircmpiedicafracircna vacircnzările firmei) Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o creezemenţină pe piaţă (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vacircndă ceasuri Tissot cu excepţia cazului icircn care aceşti comercianţi sunt excroci)Cum distribuie concurenţa Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai eficient Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această activitate Tipul ambalajului este icircn concordanţă cu tipul de distribuţie ales

PromovareaFără să cădeţi icircn capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă icircn care afacerea icircşi va promova produsele serviciileIcircn această secţiune va trebui să se răspundă la icircntrebări de genul

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client Cacirct de des va fi utilizată fiecare Cacirct vă costă fiecare De ce aţi ales aceste căi de promovare De ce materiale aveţi nevoie (pliante broşuri pagina web etc)Cine vă va crea aceste materiale Cacirct vor costa De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele Care este costul materialelor per client efectiv cucerit

Costurile implicate icircn promovare pot fi dimensionate ţinacircnd cont de următoarele aspecte

Cacirct ne putem permite Procentul din valori Să facem precum competitorii

9 D Porojan C Bişa ndash op cit p 9434

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi icircncredere crescută icircn efectele promovării)

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi icircn pielea clientului adică să vă icircntrebaţi de ce ar cumpăra el produsulserviciul dumneavoastră

De ce clienţii ar cumpăra produsul ndash implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare

De ce ar cumpăra produsulserviciul dumneavoastră ndash arată de unde provine diferenţierea faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită are produse mai atractive etc)

La realizarea reclamei firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi

prezentarea firmei prezentarea produselorserviciilor oferite prezentarea unui produsserviciu nou a avantajelor şi specificităţii acestuia lansarea unui mesaj subliminal crearea unei conexiuni icircntre produs şi

utilizatorii potenţiali informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferiteDacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare icircn masă vizate Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge la audienţa dorită

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri defensive de dezvoltare şi ofensivea) Strategia defensivă (de apărare) ndash este construită pentru a preveni pierderea

clienţilor existenţi Această alternativă strategică ia icircn considerare punctele slabe ale analizei SWOT şi construieşte strategia ţinacircnd cont de ele Strategii defensive tipice ar putea fi10

- icircmbunătăţirea imaginii firmei- icircmbunătăţirea calităţii siguranţei produselor serviciilor- icircmbunătăţirea siguranţei livrărilor- icircmbunătăţirea stilului de prezentare ambalare a produsului serviciului- icircmbunătăţirea performanţelor produsului- icircmbunătăţirea durabilităţii produsului- eliminarea erorilor produsului

b) Strategiile de dezvoltare ndash sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii Strategiile de dezvoltare tipice sunt

- creşterea gamei dimensiunilor culorilor materialelor oferite- creşterea gamei de servicii oferite- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături- descoperirea unor noi utilizări ale produsului- dezvoltarea unui nou produs- icircmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului

c) Strategiile ofensive (de atac) ndash sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi Strategiile ofensive tipice sunt

- schimbarea politicii de preţuri- folosirea de noi canale de distribuţie- găsirea de noi puncte de distribuţie- intrarea pe noi pieţe geografie- intrarea pe noi sectoare de industrie

10 wwwrubiniancommarketing35

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

Programul de marketing (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate trebuie transformate icircn programe sau planuri de acţiune care icircţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă1 situaţia curentă unde eşti2 scopurile ce vrei să faci icircncotro vrei să te icircndrepţi3 acţiunea ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi icircmpărţită icircn

mai multe etape ndash spre exemplu dacă acţiunea este producerea unei broşuri etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare pregătirea informaţiilor tehnice pregătirea modului de prezentare etc)

4 persoana responsabilă cine va face acţiunea5 data icircnceperii6 data icircncheierii7 costurile

Ca urmare icircn cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs preţ distribuţie promovare) trebuie stabilit Ce se va face Cine Cacircnd Unde Cacirct va costa Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor graficul de desfăşurare icircn timp a lor persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune

De exemplu dacă firma va lua parte la tacircrguri expoziţii se specifică data obiectivul participării cine va fi delegat din partea firmei rezultatele preconizate strategia de marketing abordată

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame a unui tabel a unei axe temporale Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau icircn funcţie de tipul de eveniment De exemplu puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice) indiferent de perioada anului cacircnd ar avea loc

Icircn momentul icircn care planurile de acţiune au fost detaliate vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele preţurile distribuţia promovarea) care vor apărea icircn planul de marketing Odată combinate se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing

Chiar dacă icircn planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele preţurile distribuţia promovarea) şi programul cu termene fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acţiuni

Icircn concluzie planul de marketing ca şi planul de afaceri este un instrument extrem de puternic icircnsă cu două condiţii să fie realist şi să fie realizat icircn mod profesionist

36

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

CAPITOLUL 7 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE

ANTREPRENORI

Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie respectiv contabilitatea financiara potrivit legii si contabilitatea de gestiune ndash adaptata la specificul activitatii ndash Legea contabilitatii nr 82 1991

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica prelucra si comunica informatii preponderent de natura financiara despre o entitate economica identificabila in scopul adoptarii deciziilor economice Icircn 1494 ndash apare la Venetia ldquoTratat de contabilitate in partida dublardquo- scris de Fra Luca Pacioli

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte ndash resursa si utilizare consum si venit efort si rezultat ndash acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni ndash unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor ndash se contureaza o noua latura a contabilitatii ndash contabilitatea de gestiune Aceasta era destinata conducerii nedivulgsbila delimaitata de contabilitatea generala contabilitate destinata actionarilor

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care pe langa o utilizare interna de catre management este comunicata si in exteriorul organizatiei

Contabilitatea nu este numai pentru contabili Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr 306 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerieConform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii

revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respectiveContabilitatea financiara ndash denumita si generala consta in inregistrarea tuturor

operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr 306 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate armonizate cu directivele europene sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare

a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane eurob) Total active pana la 25 milioane euroc) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii

37

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii ndash nu este publicata in exterior Ea are functia de determinare a costurilor pe produse activitati unitati organizationale a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii- Registrul-jurnal- Registrul-inventar- Cartea mare

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor managerialeInformatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atat in interiorul cat si in exteriorul companieiInformatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii

- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

- Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului In aceasta etapa contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

- Evaluarea ndash reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabileContabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor creditorilor partenerilor comerciali pentru a le permite

- sa prevada- sa compare- sa evalueze fluxurile de bani capacitatea companiei de a produce profit precum si

capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient

Utilizatorii (trei categorii)1 Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea) pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective profitabilitatea si lichiditatea Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila

2 Utilizatorii cu interes financiar direct- investitorii actuali sau potentiali- creditorii actuali sau potentiali

3 Utilizatorii cu interes financiar indirect- organele fiscale- organele de control- organele de planificare si prognoza- alte grupuri (presa)

38

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

CAPITOLUL 8 SUSŢINEREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Principalele susse de finanţare a firmelor

Rude prieteni cunoştinţe Bănci Leasing Incubatoare de afaceri Finanţări venture ndash sau cu capital de risc Fonduri rambursabile sau parțial rambursabile

Icircmbunătăţirea accesului la finanţare

Icircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al 2000)

Deoarece icircntreprinderile mici rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesul la icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu a sistemelor de garantare a creditului

Prin aceste garantii guvernamentale guvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de la o instituţie financiară

Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente

Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn general caracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative

Ţinacircnd seama de riscul implicat aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE 1998 18)

Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţă

Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe

Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru icircntreprinderi

Studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircn unele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20)

Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircn considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare icircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şi dezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntre facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public

Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE 2002 10)

39

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

Programe de sprijin ale guvernului

Nu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocui buna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul fundamentelor economice

Cu toate acestea sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24)

De asemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilor sau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile

Pentru a avea un impact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate

modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare

Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat

40

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1 Burduş E Căprărescu Gh Fundamentele managementului organizaţiei Editura Economică Bucureşti 1999

2 Capanu I Anghelache C Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic calcul prezentare analiză Editura Economică Bucureşti 2000

3 Cacircrstea Gh Analiza strategică a mediului ambiant Editura Economică Bucureşti 2002

4 Certo S Management modern - Diversitatea calitatea etica şi mediul global Editura Teora Bucureşti 2002

5 DRUCKER P Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura Enciclopedică Bucureşti 1993

6 Drucker P Realităţile lumii de macircine Editura Teora Bucureşti 19897 Faulkner D Bowman C Elemente de strategie concurenţială Ed Teora Bucureşti

20008 Galbraith JK Societatea perfectă La ordinea zilei binele omului Editura

EOROSONG and Book Bucureşti19979 Georgescu G coord Reforma economică şi dezvoltarea durabilă Editura

Economică Bucureşti 199510 Lafuente E Driga O (2007) 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania

Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 012007

11 Lafuente E Rabetino R (2007) Human Capital as a Determinant of Small Firmsrsquo Growth in Romania A Quantile Approach Centre for Entrepreneurship amp Business Research CEBR working paper series WP 032007

12 Nastase Carmen (coord) ndash Ghid de formare antreprenorială Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

13 Năstase C Economia concurenţială ndash vector al economiei moderne de piaţă Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2006

14 Năstase C Microeconomie Concepte fundamentale Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2009

15 NICOLESCU O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

16 Nicolescu O (coord) Abordări moderne icircn managementul şi economia organizaţiei Vol 1234 Managementul pe domenii de activitate Editura Economică Bucureşti 2004

17 Niculescu M Diagnostic global strategic Editura Economică Bucureşti199718 Niculescu NG Buda S Progres tehnic ndash Management modern ndash Eficienţă

economică Editura Economică Bucureşti 200019 Porter ME Avantajul concurenţial Ed Teora Bucureşti 200020 Pricop M Tanţău A Globalizarea şi strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 200121 VĂDUVA SAntreprenoriatul Editura Economică 200422 WICKHAM A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall

200423 Wickham A Ph Strategic entrepreneurship Third edition Editura Prentice Hall 200424 Yvan Allaire Ficircrşirotu M Management strategic Strategiile succesului icircn afaceri

Editura Economică Bucureşti 199825 Zorleţan T Burduş E Căprărescu Gh Managementul organizaţiei Editura

Economică Bucureşti 1998

Rapoarte institutionale documente legislative și resurse web

41

1 (2005) Rolul icircntreprinderilor mici și mijlocii icircn economia romacircnească Institutul Național de Statistică București

2 (2005) Carta Albă a IMM-urilor din Romania Consiliul Național al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romania Bucuresti

3 (2005) Raport anual al sectorului IMM-urilor din Romania ANIMMC Bucuresti4 (2006) Carta Albă a IMM-urilor din Romania Consiliul Național al

Icircntreprinderilor Private Mici și Mijlocii din Romacircnia București5 Strategia guvernamentală pentru dezvoltarea sectorului IMM icircn perioada 2009-

2013 Ministerul Economiei Comerţului şi Mediului de Afaceri Direcţia Generală Politici Industriale şi Mediu de Afaceri

6 European Commission (2004) Communication from the Commission to the Council and the European Parliament Stimulating Technologies for Sustainable Development An Environmental Action Plan for the European Union Bruxelles European Commission

7 Towards a European Research Area httpeuropaeucgi-binetalpl Dates for Japan are for 2003

8 Towards a European strategy in support of innovation in services Challenges and key issues for future actions SEC 2007 bookshopeuropaeu

9 Science Technology and Innovation in Europe EUROSTAT Pocketbooks 200810 Innovation Clusters in Europe A statistical analysis and overview of current policy

support publicată de Enterprise And Industry Directorate-General11 European Innovation Scoreboard 2007 www europaeu 12 Public procurement for research and innovation ndash Developing procurement practices

favourable to RampD and innovation Expert group report Septembrie 2005 EUR 21793 EN

13 Institutul Naţional de Statistică Anuarul Statistic al Romacircniei 2011 14 Guvernul Romacircniei Cadrul Național Strategic de Referință și Programele

Operaționale 2007-2013 15 Ministerul Afacerilor Europene Programul Naţional de Reformă 2011-2013 16 Fundația Post-Privatizare Raportul Anual al Sectorului IMM din Romacircnia 2010

februarie 2011 17 Fundaţia Post-Privatizare Situaţia curentă a Icircntreprinderilor Mici şi Mijlocii din

Romacircnia mai 2012 18 Comisia Europeană Strategia Europa 2020 19 Comisia Europeană DG Enterprise and Industry Comunicarea Small Business Act for

Europe COM 2562008 20 Comisia Europeană DG Enterprise and Industry Comunicarea Review of the Small

Business Act for Europe COM 2322011 21 OECD Entrepreneurship at a glance ediţia 2011 22 OECD Entrepreneurship at a glance ediţia 2012 23 Eurobarometru Comisia Europeană Entrepreneurship in the EU and beyond

Analitical Report 2010 24 Comisia Europeană Consultation on an Entrepreneurship 2020 Action Plan 2012 25 Banca Mondială Golden growth Restoring the lustre of the European economic

model 2012 26 OECD The Entrepreneurship Indicators Programme Framework (EIP) 27 Comisia Europeană Annual Report on EU Small and Medium sized Enterprises

20102011 28 Comisia Europeană SME Performance Review 2011 29 Comisia Europeană Study on the SMEs impact on the EU labour market COM

16012012 30 Global Entrepreneurship Monitor Entrepreneurship in Romania 2010 Country Report

42

31 Portal Centrul Naţional de Dezvoltare a Icircnvăţămacircntului Profesional şi Tehnic httpwwwtvetro

32 Portal Junior Achievement Romacircnia httpwwwjaromaniaorg 33 Manualul OCDE34 Promovarea antreprenoriatului ca fasctor cheie oentru dezvoltarea economica

Fundatia Postprivatizare octombrie 201235 wwwstartupsrolectia-de-antreprenoriat 36 wwwentrprenurshipcom 37 httpeppeurostateceuropaeu 38 httpwwwentrepreneurship-smeeuindexcfm11000htmlPublications

httpwwwinfibeamcomBooksinfodr-vasant-desaidynamics-entrepreneurial-development-management8178660598html

43