PLAN DE MANAGEMENT - spitalcampina.rocontent/PLAN DE MANAGEMENT.pdf · gandite de echipa...

1

PLAN DE MANAGEMENT AL SPITALULUI

MUNICIPAL CAMPINA

SCURTA INTRODUCERE

Serviciile medicale oferite de institutiile sanitare au ca obiectiv

asigurarea sanatatii membrilor societatii, mentinerea si refacerea capacitatii

fortei de munca, fiind astfel profund implicate in crearea conditiilor materiale

de existenta umana, in imbunatatirea continua a calitatii vietii.

In sistemul de sanatate apar in mod continuu pierderi nepermise, care aduc costuri mari pentru intreaga societate, pierderi generate de tehnologiile

medicale sau serviciile medicale putin eficace sau ineficiente, variatii mari ale

performantei, precum si alti factori, cum ar fi : deteriorarea progresiva a starii

de sanatate, subfinantare, norme rigide, absenta concurentei si initiativei

individuale, echipamente medicale neadecvate, acces insuficient la

medicamente moderne, servicii preventive insuficiente.

In aceste conditii calitatea serviciilor medicale devine o prioritate pentru furnizorii de servicii medicale, manageri, pacienti, tertul platitor si organele

guvernamentale in aceeasi masura.

Pentru eficientizarea serviciilor de asistenta medicala prin implicarea

autoritatilor publice locale, in anul 2010 s-a trecut la procesul de

descentralizare, mai exact, la transferul de atributii si competente exercitate de

Ministerul Sanatatii catre autoritatile administratiei publice locale.

Romania si-a propus, prin reforma sistemului sanitar sa realizeze, pe

langa alte obiective importante, servicii medicale spitalicesti de calitate, eficiente si conforme cu nevoile consumatorilor de astfel de servicii medicale,

printr-un management competent, care poate identifica si rezolva problemele

unui spital, pentru obtinerea performantelor.

Presiunea externa, dar si cea interna, obliga spitalul la schimbari

structurale, de eficienta, schimbari in volumul serviciilor si calitatea acestora,

in siguranta ingrijirilor, in tehnologia folosita. Toate aceste schimbari trebuie

gandite de echipa manageriala care trebuie sa fie EFICACE si EFICIENTA,

astfel incat, rezultatele dorite sa le obtina prin utilizarea judicioasa a

resurselor de care dispune.

Spitalul Municipal Campina urmareste imbunatatirea calitatii actului

medical si diversitatea serviciilor oferite populatiei, cu respectarea drepturilor pacientilor si drepturile cetatenesti.

2

PRIORITATILE SPITALULUI MUNICIPAL CAMPINA

Prioritatile importante in strategia de dezvoltare a spitalului, care sa aiba

ca finalitate imbunatatirea serviciilor de sanatate sunt urmatoarele :

- Cresterea semnificativa a capacitatii de furnizare a unor servicii

medicale de calitate adaptate cerintelor spitalului ; - Diversificarea gamei de servicii spitalicesti cu noi tipuri de servicii

medicale, printr-o restructurare si modernizare permanenta ;

- Dezvoltarea de noi specialitati in ambulatoriul integrat spitalului, care

sa deserveasca populatia arondata acestuia ;

- Alocarea numarului de paturi pe sectii si adaptarea acestuia in functie

de criterii obiective – adresabilitate, indice de utilizare a patului;

- Imbunatatirea calitatii conditiilor hoteliere cu utilizarea judicioasa si

eficienta a spatiilor si circuitelor conform standardelor europene; - Cresterea numarului de servicii medicale acordate in ambulatoriu, la

costuri diminuate, inclusiv dezvoltarea unui centru de asistenta

medicala de zi ;

- Dezvoltarea propriei retele IT cu baze solide de date la nivel de pacient

si care sa poata asigura si comunicarea eficienta cu reteaua nationala si

reteaua primara de ingrijiri de sanatate ;

- Promovarea serviciilor de sanatate printr-o politica adecvata de marketing.

- Reabilitarea ambulatoriului integrat in urma initierii Proiectului pentru

accesarea unor fonduri nerambursabile prin Programul Operational

Regional ‘’Reabilitarea, Modernizarea si Echiparea Ambulatoriului

Integrat al Spitalului Municipal Campina’’.

Aceste prioritati ne ajuta sa oferim servicii medicale de calitate

pacientilor nostri si sa utilizam judicios fondurile. Performanta va fi masurata prin atingerea obiectivelor :

- Timpul necesar de diagnosticare a unui pacient ;

- Durata medie de spitalizare (DMS) ;

- Indice de complexitate a cazurilor (ICM).

In contextul actual provocarile la care este supusa echipa manageriala

in efortul de imbunatatire a serviciilor medicale furnizate, aducatoare de

venituri, sunt imense: rapida modernizare a tehnologiei medicale, noi forme

de educatie si perfectionare profesionala reprezinta, in final, o presiune constanta in adaptarea posibilitatilor existente la cerintele actuale.

Echipa manageriala a spitalului este pusa in fata unei provocari reale

pentru atingerea obiectivelor cuprinse in cadrul strategiei de dezvoltare a

spitalului.

3

SCURTA DESCRIERE A SPITALULUI MUNICIPAL CAMPINA

ANALIZA MEDIULUI INTERN

Spitalul Municipal Campina este situat in sud-estul tarii, intr-o zona

intradeluroasa, organizat pe o gama larga de specialitati, asigurand servicii medicale la circa 160.000 de locuitori, din care, aproximativ 40.000 locuitori

apartin municipiului Campina, iar diferenta apartin localitatilor limitrofe,

respectiv: Brebu, Telega, Banesti, Urleta, Cornu, Breaza, Comarnic, Secaria,

Baicoi, Floresti, Filipesti, Calinesti, Adunati, Magureni, Poiana Campina,

Provita, Scorteni, Sotrile, Valea Doftanei.

Spitalul Campina este un spital municipal, public, local, cu 302 paturi, fiind

al doilea ca marime din judet, dupa Spitalul Judetean de Urgenta Ploiesti,

situat la o distanta de 30 km de acesta. Spitalul Municipal Campina a fost infiintat in anul 1970, insa in anul

1985 a fost reconstruit, in urma cutremurului din anul 1977. Odata cu noua

constructie au fost create structuri noi, care pana la momentul acela se

regaseau numai la nivel de judet, in conditiile unei arii teritoriale extinse si cu

nevoi de servicii ale populatiei care demonstrau ca, structurile judetene nu

erau suficiente. De-a lungul anilor, Spitalul Municipal Campina s-a dezvoltat,

diversificandu-si structura, atragandu-si specialisti si pacienti. Structura organizatorica a spitalului permite acordare de servicii

medicale, dupa cum urmeaza :

- sectia medicina interna = 65 paturi, din care:

compartiment cardiologie = 15 paturi;

- sectia chirurgie generala = 78 paturi, din care:

compartiment ortopedie - traumatologie = 8 paturi,

compartiment urologie = 10 paturi,

chirurgie laparoscopica = 10 paturi. - sectia obstetrica- ginecologie = 35 paturi;

- compartiment neonatologie = 15 paturi;

- sectia A.T.I. = 15 paturi;

- sectia pediatrie = 35 paturi;

- sectia recuperare medicala, fizica si balneologie = 35 paturi;

- compartiment medicina interna cronici = 16 paturi,

- compartiment OR.L. = 8 paturi,

- compartiment primiri urgente. In structura spitalului se regasesc de asemenea :

- spitalizare de zi – 10 paturi

- insotitori – 12 paturi

- farmacie

- bloc operator

4

- unitate de transfuzie sanguina

- sterilizare

- serviciu anatomie patologica

- laborator recuperare, medicina fizica si balneologie, - compartiment de prevenire si control al infectiilor nosocomiale

- compartiment statistica medicala

- cabinet diabet zaharat, nutritie si boli metabolice

- cabinet oncologie medicala

- cabinet planificare familiala,

- dispensar T.B.C.

In structura ambulatoriul integrat se regasesc urmatoarele cabinete medicale si laboratoare:

- medicina interna,

- cardiologie, - ORL,

- oftalmologie,

- chirurgie generala,

- obstetrica - ginecologie,

- pediatrie,

- ortopedie si traumatologie,

- neurologie,

- dermatovenerologie, - endocrinologie,

- urologie,

- psihiatrie,

- recuperare, medicina fizica si balneologie,

- nefrologie,

- pneumologie,

- boli infectioase,

- compartiment de explorari functionale, - laborator analize medicale,

- laborator de radiologie si imagistica medicala,

- laborator recuperare, medicina fizica si balneologie (baza de tratament)

Echipa manageriala este compusa din :

- Manager: dr. Tiu Calin Iulian - Director medical: dr. Dumitrescu Elena

- Director financiar contabil: ec. Burchiu Eugenia

5

In activitatea desfasurata ne bazam pe :

- respectarea dreptului la octrotirea sanatatii a tuturor categoriilor de

populatie, de alegere a medicului si a unitatii sanitare, precum si egalitatii in sanse ;

- garantarea calitatii si sigurantei actului medical ;

- asigurarea unor standarde ridicate a competentelor profesionale, precum

si incurajarea dezvoltarii lor continue.

ANALIZA SWOT A SPITALULUI MUNICIPAL CAMPINA

Analiza Swot este un instrument de planificare ce permite spitalului

sa-si reprezinte informatiile obtinute din evaluarea mediului intern si extern,

pentru a le putea folosi in planificarea strategica.

Analiza implicatiilor permite conducerii sa identifice problemele critice

si sa stabileasca prioritatile. Acestea sunt apoi folosite pentru a revizui

misiunea si a stabili scopurile si obiectivele ce pot fi realizate.

PUNCTE TARI: PUNCTE SLABE:

- existenta unor specialisti

in domeniul medical de inalta performanta;

- dotare insuficienta cu

aparatura medicala

- personal medical superior si

mediu calificat si competent prin

participarea la cursuri, seminarii,

congrese de specialitate ;

- costuri ridicate la utilitati

datorita sistemului pavilionar

al cladirilor

- inexistenta infectiilor nosocomiale - lipsa unui program informa- tional unitar, atat in cadrul

spitalului cat si la nivel national

- dezvoltarea serviciilor medicale in

regim de spitalizare de zi

- resurse financiare insuficiente

pentru realizare de investitii.

- existenta in cadrul spitalului a

tuturor specialitatilor medicale si

chirurgicale ;

- deficiente in asumarea responsabi-

litatilor

6

-adresabilitate crescuta a populatiei

- personal insuficient motivat pentru

a-si mobiliza si asambla toate

resursele intelectuale in interesul

spitalului

- initierea Proiectului pentru accesarea unor fonduri nerambur-

sabile prin Programul Operational

Regional‘’Reabilitarea, Modernizarea si Echiparea Ambulatoriului Integrat

al Spitalului Municipal Campina’’.

- necesitatea mutarii cabinetelor si birourilor din cladirea ambulatoriului

integrat in spatii improvizate, pentru a

se putea desfasura activitatea, pana la data terminarii lucrarilor de

reabilitare si modernizare.

ANALIZA MEDIULUI EXTERN

In exercitarea atributiilor sale, Spitalul Municipal Campina, colaboreaza cu autoritatile administratiei publice locale, cu institutii publice de specialitate

din tara, cu organizatiile profesionale (Colegiul Medicilor Prahova, Colegiul

Farmacistilor Prahova, Ordinul Asistentilor Generalisti, Moaselor si

Asistentilor Medicali Prahova) si cu alte unitati spitalicesti.

OPORTUNITATI: AMENINTARI:

- aderarea la UE impune adoptarea

unor standarde si recomandari, ghiduri de practica medicala care au

ca finalitate cresterea eficientei,

eficacitatii si calitatii actului medical,

deci implicit a calitatii serviciilor

medicale ;

- cresterea nivelului de informare a

pacientilor, concomitent cu progresul si diversificarea tehnologiilor

diagnostice si terapeutice vor conduce

la cresterea asteptarilor acestora si

implicit la o crestere a cererii de

servicii medicale complexe ;

- situarea spitalului intr-o zona geo-

grafica cu mare afluenta de turisti

pe tot parcursul anului (V. Prahovei) ;

- inexistenta unor centre de

asistenta medico-sociala;

- colaborarea eficienta cu autoritatile locale ;

- finantare insuficienta

- colaborarea eficienta cu medicii

de familie ;

- populatie relativ imbatranita ;

- intr-un judet cu cea mai mare

densitate a populatiei, cu nevoi medicale variate, Spitalul Muni-

cipal Campina este al doilea ca

structura a serviciilor medicale ;

- dezvoltarea sistemului privat

constituie un mediu concurential pentru sistemul public

7

- colaborare buna cu CAS PH ;

- cresterea costurilor de intretinere.

- statutul de membru UE deschide noi

posibilitati de finantare pe proiecte

din fonduri europene

- libera circulatie a persoanelor si

facilitatile create dupa aderarea

Romaniei la UE pentru ocuparea de locuri de munca induc riscul migrarii

personalului de specialitate, mai ales

a celui inalt calificat si performant, dar retribuit necorespunzator

- diversificarea serviciilor

- inexistenta serviciilor de preventie ;

- cresterea calitatii actului medical

- reducerea numarului de externari

contractate, ceea ce ar putea duce la

marirea decalajului intre serviciile medicale prestate si cele decontate de

CAS PH.

PRIORITATI PE TERMEN SCURT SI MEDIU

A. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR CRITICE - personal insuficient motivat ; - lipsa unei culturi organizationale ; - fluctuatia personalului ; - deficiente in managementul la nivelul sectiilor care ingreuneaza

managementul de top.

B. PROBLEME PRIORITARE

- imbunatatirea calitatii si sigurantei actului medical ;

- certificarea sistemului de management al calitatii (ISO)

- eficientizarea si modernizarea serviciilor spitalicesti la standarde europene ;

- dezvoltarea si modernizarea ambulatoriului integrat prin accesarea unor

fonduri nerambursabile prin Programul Operational Regional

‘’Reabilitarea, Modernizarea si Echiparea Ambulatoriului Integrat’’ ;

- imbunatatirea indicatorilor de performanta si de calitate a serviciilor ; - reorganizarea sectiilor ca numar de paturi, cu accent pe sectii eficiente

si cu adresabilitate crescuta ;

- imbunatatirea sistemului de internari de scurta durata ;

- infiintarea si dezvoltarea ingrijirilor la domiciliu ;

8

OBIECTIVE PROPUSE, RESURSE NECESARE,

Obiective propuse pe termen scurt:

a) - mentinerea valorii ICM-ului cat mai apropiat de cel contractat si scaderea numarului de cazuri nevalidate;

Termen : trimestrial

Raspunde: directorul medical

b) - dotarea cu aparatura medicala performanta, care sa asigure calitate

ridicata actului medical, in acelasi timp cu diversificarea tipului de act

medical.

Termen : conform planului de achizitie

Raspunde : sef birou achizitii

c) - implementarea unui program informatic care sa monitorizeze

costurile/pacient si veniturile/pacient, activitatea medicala si activitatea

finaciar-contabila.

Termen : 31.12.2013

Raspunde : comitetul director

Costuri estimate 100000 lei

Sursa de finantare : venituri proprii, sponsorizari

d) – incadrearea cheltuielilor in prevederile bugetare, precum si incadrarea

cheltuielilor de personal in procentul de 80% din total sume decontate de

Casa de Asigurari de Sanatate Prahova, procent avizat de Consiliu de

administratie al Spitalului Municipal Campina si aprobat de Primaria

Municipiului Campina.

Termen : trimestrial

Raspunde : comitetul director

e) - mentinerea cheltuielilor materiale in cadrul bugetului printr-o analiza atenta a solicitarilor, tinand cont si de stocurile existente.

Termen: lunar

Raspunde: comitetul director f) - cresterea fondurilor provenite din venituri proprii prin introducerea

sistemului de coplata (acolo unde este cazul).

Termen: lunar

Raspunde: comitetul director

g) - atragerea de resurse financiare din donatii si sponsorizari.

Termen: lunar


h) – analiza posibilitatii desfasurarii unor activitati in parteneriat public privat.

Termen: semestrial


i) – modernizarea si consolidarea constructiilor existente.

9

Termen: 30.09.2013


Sursa de finantare : Venituri proprii, fonduri provenite de la Ministerul

Sanatatii cu aceasta destinatie, 5% din valoarea lucrarilor, aport din

partea Administratiei Publice Locale,

j)– formarea profesională a salariaŃilor cu următoarele obiective principale: - adaptarea salariatului la cerinŃele postului sau ale locului de muncă; - obŃinerea unei calificări profesionale; - actualizarea cunoştinŃelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de muncă şi perfecŃionarea pregătirii profesionale pentru ocupaŃia de bază; - reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice;

- dobândirea unor cunoştinŃe avansate, a unor metode şi procedee moderne, necesare pentru realizarea activităŃilor profesionale; - prevenirea riscului şomajului; - promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale; - dezvoltarea aptitudinilor de comunicare; - imbunatatirea sistemului de management;

Termen: permanent


k) – realizarea programului operational de conformare pentru reinnoirea autorizatiei sanitare de functionare, astfel: 1. reorganizarea spatiilor de spitalizare, cu asigurarea circuitelor functionale si a suprafetei si volumului pe pat, in concordanta cu normele sanitare in vigoare.

Termen: 31.12.2013

Raspund: Comitetul director si Consiliul de Administratie

Costuri estimate : 20.000 lei

Sursa de finantare : venituri proprii

2. reorganizarea spatiilor de la nivelul serviciului de internari-externari pentru asigurarea unui circuit functional corespunzator.

Termen: 31.12.2013


Costuri estimate: 5.000 lei

Sursa de finantare: venituri proprii

3. Depozitarea buteliilor de protoxid de azot in spatiu corespunzator si realizarea circuitului necesar pentru fluide.

Termen: 31.12.2013




4. Amenajarea platformei pentru depozitarea gunoiului de tip menajer.

Termen: 31.12.2013




10

5. Inlocuirea cazarmamentului si mobilierului din saloanele in care acestea sunt

deteriorate, uzate fizic si moral si nu mai corespund normelor in vigoare.

Termen: 31.12.2013

Raspund: Comitetul director si Consiliul de Administratie Costuri estimate: 15.000 lei


6. Efectuarea de lucrari de reparatii si igienizare la nivelul spatiilor medicale si

auxiliare care prezinta neconformitati: reparatii la instalatiile sanitare, inlocuirea celor care prezinta defectiuni.

Termen: 31.12.2013



Sursa de finantare: bugetul local

7. Amenajarea spatiului de joaca pentru copiii necontagiosi - etajul V - sectia pediatrie

Termen: 31.12.2013



Sursa de finantare: bugetul local

l) identificarea punctelor slabe din spital Termen: permanent


m) cresterea incasarilor prin prestarea diverselor servicii medicale la cerere.

Responsabili pentru implementarea si realizarea obiectivelor propuse

sunt: Consiliul de Administratie, Comitetul director, precum si sefii de sectie

si compartimente.

OBIECTIVE STRATEGICE PE TERMEN LUNG

Cresterea calitatii serviciilor medicale furnizate pacientilor

Serviciile medicale au caracteristici aparte – nu pot fi testate inainte de

beneficiari, variaza de la un furnizor la altul, producerea si consumul lor sunt

concomitente, se adreseaza unor clienti cu nevoi si pretentii ce variaza larg,

sunt influentate de finante, tehnologie, stiinta medicala.

Cercetatorii din domeniul sanitar au ajuns la un consens cu privire la

modul de definire a calitatii ingrijirilor medicale, afirmand ca pentru a

dezvolta o definitie utila este necesara enumerarea tuturor elementelor implicate in obtinerea satisfactiei pacientului:

- latura tehnica a ingrijirilor de sanatate – se refera la acuratetea

procesului de diagnostic si de tratament, iar calitatea sa este evaluata

11

prin comparatie cu cel mai bun act medical practicat la un moment dat

(benkmarking);

- latura interpersonala a ingrijirilor de sanatate – este reprezentata de

elementele umaniste ale ingrijirilor de sanatate si de relatiile sociale si psihologice stabilite intre pacient si furnizorul de servicii medicale

concretizate, precum si explicatiile cu privire la boala si tratament si

informatiile primite de furnizor de la pacientul sau;

- accesibilitatea – se refera la timpul de asteptare al pacientului pentru a

face o programare;

- disponibilitatea resurselor pentru ingrijirile de sanatate – numarul

furnizorilor de ingrijiri de sanatate ;

- continuitatea ingrijirilor de sanatate – contribuie la obtinerea unui beneficiu maxim sau a unei utilizari maximale a resurselor.

Pacientii apreciaza prioritar latura umana sau interpersonala a ingrijirilor, considerand-o drept unul dintre cele mai importante aspecte pe

care acestia le iau in considerare atunci cand sunt in situatia de a evalua

calitatea serviciilor medicale.

Avand in vedere ca, incet-incet, exigenta pacientilor a inceput sa

creasca si calitatea serviciilor medicale de care acestia beneficiaza

inregistreaza o curba ascendenta, spitalul trebuie sa-si gandeasca viitorul nu

numai la nivel de supravietuire, ci si ca ofertant de servicii de calitate si

diversificate pentru utilizatorii din ce in ce mai diversi si cu asteptari noi. In vederea realizarii obiectivului, mai jos sunt prezentate directiile de

urmat, organizate in trei tipuri de activitati: medicale, legislative,

organizatorice, astfel :

1. Imbunatatirea structurii si organizarii spitalului reprezinta unul din

elementele importante ale strategiei manageriale, asigurandu-ne ca serviciile

noastre:

- raspund la schimbarea metodelor clinice ;

- sunt sustinute de un personal calificat adecvat ; - circuitele medicale sunt eficiente, conform normelor europene, pentru

bolnavi, alimente, deseuri, vizitatori si cadre medicale.

In acest scop, se vor urmari :

- dezvoltarea colaborarii cu asistenta de ingrijire la domiciliu ;

- imbunatatirea procesului de planificare a serviciilor, asigurand o

abordare interdisciplinara fata de planificarea si furnizarea serviciilor;

- identificarea problemelor de sanatate a pacientilor si raspunsul la acestea, ca punct de plecare al planificarii, dezvoltarii si organizarii

serviciilor noastre;

- analizarea zonei de influenta a serviciilor oferite de spital;

12

- cautarea anticipata a noi oportunitati de raspuns la necesitatile in

schimbare ale pacientilor nostri ;

- sporirea si continuarea implementarii noilor standarde de igiena si

curatenie, inclusiv imbunatatirile necesare mediului fizic si ale mentalitatii din cadrul spitalului.

INDICATORI MASURABILI :

- Numar de servicii medicale/cazuri rezolvate in perioada de timp.

Termen de realizare: permanent

Raspund: Directorul medical si Consiliul medical

2. Implementarea standardelor europene de practica medicala prin :

- elaborarea si utilizarea protocoalelor medicale terapeutice si a

ghidurilor de practica; - participarea medicilor la programele de Educatie Medicala continua si

organizarea unor cursuri in cadrul spitalului.


- Numar de protocoale terapeutice adoptate in unitate de timp.

Termen de realizare: 2013, trimestrul IV

Raspund: Medicii sefi de sectie/laboratoare/compartimente

3. Dezvoltarea unui proces de Feeback cu pacientii si asigurarea

satisfactiei acestora.

O importanta deosebita se acorda in prezent in sistemul sanitar ideii de

reactie de raspuns din partea clientului/utilizatorului de servicii medicale si

ideii de a oferi acestuia ceea ce isi doreste.

Satisfactia pacientului este in stransa dependenta de claritatea

informatiilor oferite si aceasta ar putea fi un semn important al calitatii

comunicarii medic – pacient. Evaluarile satisfactiei asiguratilor referitoare la calitatea serviciilor

medicale primite semnaleaza faptul ca, nemultumirile sunt generate in

proportie de peste 70% de deficiente de ordin organizatoric si administrativ si

mult mai putin de profesionalismul personalului medical. Modul cel mai

simplu si mai putin costisitor de evaluare a calitatii serviciilor de sanatate este

masurarea satisfactiei pacientilor prin ’’Chestionarul pacientului’’, prin care

acestia isi pot exprima parerile asupra ingrijirilor primite in spital. Termen de realizare: permanent

Raspund: Manager, Director medical, Medicii sefi de sectie/ laboratoare/

compartimente

4. Cresterea calitatii serviciilor hoteliere.

13

Poate cel mai important impact asupra satisfactiei pacientilor care

beneficiaza de serviciile spitalului nostru este dat de calitatea serviciilor

hoteliere si calitatea alimentatiei oferite. Conditiile de cazare si masa trebuie

aduse la standardele europene, in vederea asigurarii unor servicii spitalicesti de calitate, atat in ceea ce priveste serviciul medical, cat si cel hotelier.

In acest sens, echipa manageriala si-a propus dezvoltarea serviciilor

oferite contra cost (rezerve cu plata).

Se vor organiza rezervele de 2 paturi cu conditii hoteliere deosebite (mobilier,

grup sanitar, TV etc.) in vederea serviciilor la cerere.


- Numar de pacienti satisfacuti de conditiile hoteliere din total pacienti in

unitate de timp ; - Numar de pacienti care au solicitat servicii hoteliere platite in unitate de

timp.

Termen de realizare: 2013

Raspunde: Comitetul Director

5. Stimularea si recompensarea personalului medical, dar si nemedical.

Calitatea serviciilor medicale este asigurata de o pregatire

corespunzatoare a personalului, de calitatea lui, de calitatea comunicarii si

informarii oferite pacientilor si familiilor acestora.

In acest sens, echipa manageriala dezvolta urmatoarea strategie:

- recrutarea si pastrarea unui personal de certa valoare in cadrul tuturor

sectiilor; - dezvoltarea si implementarea unei strategii de resurse umane;

- plan complet de instruire al personalului spitalului, pentru a se asigura

ca acesta este capabil sa duca la indeplinire sarcinile;

- strategie de comunicare pentru a crea relatii bune, comunicari autentice,

intelegerea telurilor si a valorilor comune, devotament in randul

personalului;

- crearea si punerea in practica a unor procese si structuri la care sa

participe echipe multidisciplinare si personal auxiliar, pentru a asigura cea mai buna calitate a serviciilor medicale oferite pacientilor;

- implementarea demnitatii si respectului la locul de munca ;

- promovarea si dezvoltarea unor relatii de buna calitate intre angajati;

- asigurarea claritatii rolurilor si responsabilitatilor;

- furnizarea unui mediu excelent pentru educatie si dezvoltare

profesionala pentru intregul personal;

- dezvoltarea unor relatii stranse cu echipa manageriala, sedinte trimestriale pentru a discuta problemele de interes comun legate de

strategie, referitoare la dezvoltarea profesionala;


14

- Numar de angajati promovati pe an ;

- Numar de angajati care participa anual la pregatire profesionala

continua din total angajati.

Termen de realizare: permanent Raspund: Comitet Director, Consiliul medical.

6. Informatizarea serviciilor spitalicesti.

Mileniul trei e caracterizat in special de informatizarea fiecarui domeniu de

activitate al vietii.

Necesitatetea corelarii activitatii medicale cu cea de aprovizionare si

activitatea economica, obligativitatea inregistrarii electronice a pacientilor

internati sau consultati, ca si obligativitatea de a raporta activitatea

spitalului, atat din punct de vedere statistic, cat si ca servicii realizate in vederea decontarii acestora, in format electronic, impune introducerea unui

sistem informatic performant in spital, care sa asigure obtinerea permanenta

de informatii despre intreaga activitate desfasurata, incepand de la internarea pacientului pana la externarea lui.

Dupa obtinerea finantarii proiectului pentru informatizarea spitalului,

se va instrui intreg personalul medical in utilizarea programului informatic.


- Numar de personal instruit in utilizarea IT in unitate de timp;

- Numar de rapoarte utilizate din softul informatic.

- Termen de realizare: 2013, Trimestrul IV

Raspunde: Comitetul Director 7. Acoperirea cu personal de specialitate a posturilor vacante.

In conformitate cu legislatia specifica in vigoare, precum si cu

prevederile O.U.G. nr. 77/2013, care prevede ocuparea prin concurs/examen a

posturilor conform principiului ’’ unu la unu’’, respectiv la un post ocupat

devenit vacant, un post ocupat, se vor folosi metode de recrutare in care vor fi

implicati sefii de sectii unde urmeaza sa fie angajat personalul, iar anunturile

privind scoaterea la concurs a posturilor vacante vor fi publicate intr-un ziar

local, la sediul unitatii, precum si pe site-ul spitalului. INDICATORI MASURABILI :

- Numar de posturi vacante ocupate cu personal de specialitate;

- Numarul de posturi scoase la concursul de rezidentiat

Termen de realizare: permanent

Raspund:Comitetul Director, Consiliul medical, Sef Birou RUNOS.

8. Infiintarea unui departament de marketing in vederea promovarii

serviciilor de sanatate (publicitatea institutionala si profesionala: web, publicatii de specialitate).

O comunicare eficienta impune dezvoltarea unui sistem de relatii care

consta in indeplinirea asteptarilor pacientilor si a intereselor pe termen lung

ale spitalului. Acest sistem presupune:

15

- accesul pacientilor la serviciu in orice moment;

- pacientii apreciaza mai mult relatiile cu spitalul cand acesta face efortul de a

mentine un contact permanent;

In acest sens se vor urmari: - dezvoltarea unei strategii pentru a promova profilul si stuctura

spitalului;

- imbunatatirea site-ului spitalului, care sa vina in sprijinul pacientilor si

care sa faca cunoscuta aceasta unitate sanitara;

- tiparirea unui pliant al spitalului care sa cuprinda o scurta descriere a

unitatii sanitare, a serviciilor oferite si a profesionistilor, dar sa

reprezinte si un ghid pentru pacienti si apartinatori;

- tiparirea unor fluturasi de mediatizare a serviciilor oferite; - tiparirea unor pliante educative.

INDICATORI MASURABILI : - Numar de vizitatori pe site-ul spitalului in unitate de timp;

- Numar de pliante ale spitalului/fluturasi/pliante educationale tiparite si

distribuite in unitate de timp.

9. Implementarea standardelor in vederea acreditarii spitalului de catre Comisia

Nationala de Acreditare, avand in vedere ca, in momentul de fata, Spitalul

Municipal Campina, a obtinut ‘’Nivelul - incredere medie’’ , care va

determina imbunatatiri ale serviciilor, cu puncte de reper identificabile pentru masurarea acestor imbunatatiri.


- Numar de criterii de acreditare indeplinite de spital la evaluarea de catre

echipa CONAS .

Termen de realizare : 2015

Raspund : Comitetul director, medicii sefi de sectie, compartimente,

laboratoare, servicii, compartiment juridic

INDICATORI DE EVALUARE FOLOSITI

- numarul de cursuri de perfectionare continua ;

- masurarea eficacitatii serviciilor medicale : rata pacientilor vindecati,

respectiv ameliorati la externare ;

- numar mediu de consultatii interdisciplinare/pacient externat ; - numar mediu investigatii paraclinice/pacient externat ;

- indice de concordanta intre diagnostic la internare si diagnostic la 72

ore ;

- numar mediu investigatii paraclinice/pacient examinat ;

16

- numarul examenelor paraclinice costisitoare/nr. total pacienti ;

- indice concordanta diagnostic internare – diagnostic la 48 ore si 72 ore ;

- proportia pacientilor decedati ;

- proportia pacientilor decedati la 24 ore de la internare ; - proportia pacientilor decedati la 48 ore de la interventia chirurgicala ;

- rata infectiilor nosocomiale ;

- rata pacientilor reinternati in intervalul de 30 zile de la externare cu

acelasi diagnostic ;

- procentul pacientilor internati si transferati catre alte spitale.

Alte obiective strategice importante sunt: 1.Asigurarea continuitatii serviciilor medicale prin externarea dirijata

din spital, printr-un serviciu medical mobil de ingrijire la domiciliu. Ingrijirea la domiciliu este o alternativa la ingrijirea spitaliceasca, care

asigura conditii favorabile ingrijirii pacientului prin mentinerea lui in

mediul propriu si cunoscut.

De asemenea, acest tip de ingrijire aduce o serie de beneficii importante

unei unitati sanitare cu paturi, respectiv:

- reducerea costurilor de spitalizare;

- continuitatea tratamentului si ingrijirii; - monitorizarea pacientilor;

- reducerea morbiditatii, controland mediul familial si masurile de

preventie;

- reducerea sentimentului de impersonalitate al serviciilor spitalicesti si a

distantei mentinuta atat de mult timp intre spital si familia pacientului.

Acest lucru se poate realiza prin doua metode :

1. Incheierea unui contract cu o firma de ingrijiri la domiciliu; 2. Dezvoltarea unui departament propriu spitalului de ingrijire la

domiciliu.

Echipa manageriala a spitalului nostru agreaza organizarea

departamentului propriu de ingrijire la domiciliu in vederea externarii

dirijate din spital.

In acest sens, sunt necesare:

- obtinerea aprobarii din partea Consiliului de Administratie al spitalului,

a Consiliului Local al Municipiului Campina, precum si obtinerea avizul din partea Ministerului Sanatatii, in urma inaintarii memoriului

justificativ de infiintare a departamentului de ingrijire la domiciliu;

- pregatirea personalului mediu in acordarea serviciilor medicale la

domiciliu;

17

- organizarea a cel putin 2 echipe mobile de ingrijire la domiciliu a

pacientilor;

- dotarea materiala a personalului (truse medicale de urgenta,

medicamente, aparatura speciala etc.); - amenajarea compartimentului si includerea in organigrama;

- mediatizarea noului tip de ingrijire acordata si asigurarea materialelor

informative;

- incheierea contractului cu CAS Prahova pentru furnizarea de servicii

medicale de ingrijire la domiciliu.


- Numar de pacienti ingrijiti la domiciliu in unitate de timp ; - Numar de servicii medicale acordate la domiciliu in unitate de timp.

2. Cercetarea, ca activitate medicala, defineste calitatea si progresul intr-o unitate sanitara. Echipa manageriala are ca obiectiv dezvoltarea unui

departament de cercetare, in conformitate cu prevederile Legii nr.

95/2006, privind reforma in domeniul sanatatii.

In acest sens, se urmareste :

- crearea unui departament de cercetare responsabil de coordonarea si

promovarea activitatilor de cercetare;

- promovarea realizarilor spitalului in acest domeniu de cercetare si a

beneficiilor activitatii de cercetare pentru pacienti si pentru industria ramaneasca (transfer tehnologic);

- gasirea unor noi surse de fonduri pentru cercetare;

Termen de realizare: trimestrul IV-2015

Raspund:Comitetul Director, Consiliul medical, farmacist sef.

PLAN DE IMPLEMENTARE

Conducerea Spitalului Municipal Campina are responsabilitatea de a

implementa aceasta strategie, pentru a putea urmarii evolutia si pentru a

permite atingerea obiectivelor strategiei.

Comitetul Director se va reuni o data la trei luni pentru a studia

progresele realizate, in urma obiectivelor stabilite in Planul de management.

Strategia stabileste o directie ambitioasa pentru unitatea noastra,

intrucat, s-au identificat o serie de factori esentiali pentru implementarea acesteia, cum ar fi :

1. Comunicarea intraspitaliceasca.

Comunicarea eficienta este esentiala pentru succesul implementarii

acestei strategii. Dezvoltarea unei strategii de comunicare eficienta

18

trebuie sa inceapa de la nivelul conducerii si trebuie sa includa fiecare

membru al personalului. Comunicarea de la nivelul managerului

spitalului este vitala pentru :

- asigurarea ca strategia sa fie transparenta si comunicata tuturor membrilor personalului din spital ;

- clarificarea rolului si responsabilitatilor persoanelor mentionate in

planul de implementare.

2. Timp si efort.

Punerea in aplicare si dezvoltarea actiunilor mentionate in planul de

implementare vor necesita timp si efort semnificativ din partea personalului

spitalului si din partea conducerii. Consideram ca va fi necesara crearea mai

multor grupuri de lucru pentru a imparti sarcinile de lucru. 3. Resurse umane si de management.

Resursele umane vor trebui identificate pentru a sustine conducerea

spitalului si personalul, in implementarea acestui plan strategic. Vor fi necesare resurse de management destinate pentru a conduce si coordona

activitatile variate legate de aceasta strategie.

4. Fonduri materiale.

Majoritatea actiunilor precizate depind vital de fonduri adectvate, de

venituri, de capital si uneori de ambele. De aceea, gradul in care actiunile

vor fi implementate si timpul necesar pentru aceasta implemnetare va fi

determinat in mare masura de fondurile disponibile.

5. Monitorizarea planului de implementare. Comitetul Director al spitalului va fi responsabil de monitorizarea

progresului obiectivelor si actiunilor strategice. Pentru fiecare actiune va fi

numita o anumita persoana, care va fi responsabila pentru :

- progresul actiunii ;

- sedinte pentru a discuta evolutia actiunii ;

- urmarirea finalizarii actiunii in intervalul de timp stabilit.

La fiecare 3 luni, responsabilul strategiei va realiza un raport al starii

obiectivului strategic. Se vor identifica cai suplimentare de furnizare si extindere a serviciilor

prin monitorizarea si evaluarea performantei financiare.

Se vor face recomandari pentru utilizarea judicioasa a fondurilor.

Se va dezvolta sistemul pentru monitorizare si evaluarea performantei

financiare.

Se va stimula permanent personalul pentru a fi inovativ in identificarea

cailor de furnizare de servicii de calitate cat mai eficiente in raport cu costurile.

Planul de implementare se va proiecta anual si va cuprinde atat actiunile planificate pentru anul in curs, cat si echipa de implementare, dat si perioada de

realizare. Va fi actualizat ori de cate ori este necesar, deoarece strategia echipei

19

manageriale este abia initiata si este departe de a fi perfecta, dar delimiteaza clar

prioritatile spitalului pe termen scurt si mediu. Calitatea serviciilor noastre medicale trebuie sa constituie un exemplu

pentru unitatile medicale similare si o recomandare pentru pacientii nostri. Misiunea spitalului nostru este de a fi permanent un spital orientat

catre necesitatile actuale si asteptarile viitoare ale pacientilor si de a le furniza servicii medicale integrate si aliniate la principiul “Imbunatatirii

continue” . Ca manager, prin aceasta declaratie de politica, ma angajez sa :

- comunic angajatilor orientarea catre pacienti/clienti si a importantei respectarii cerintelor legale si de reglementare;

- sa stabilesc politica si sa asigur stabilirea obiectivelor calitatii; - sa conduc analizele managementului; - sa asigur disponibilitatea resurselor; - sa satisfac cerintele tuturor partilor interesate, incepand cu

pacientul si sa imbunatatesc continuu eficacitatea sistemului de management al calitatii.

MANAGER,

DR. TIU CALIN

PLAN DE MANAGEMENT - spitalcampina.rocontent/PLAN DE MANAGEMENT.pdf · gandite de echipa...

Documents

Transcript of PLAN DE MANAGEMENT - spitalcampina.rocontent/PLAN DE MANAGEMENT.pdf · gandite de echipa...