INTRODUCEREManagementul Resurselor Umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizatii cu oamenii potriviti. Acest fapt presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, evaluarea, salarizarea, promovarea si perfecionarea, precum i activitile cu caracter social. n comparaie cu celelalte resurse : financiare, materiale etc., cele umane au un caracter unicat datorit potenialului lor de cretere i dezvoltare, precum i a capacitii lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa unor noi provocri i exigene. Ele sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii.ntr-un asemenea demers se nscrie i opiunea noastr pentru tema :,,Perfecinarea managementului n instituia public.

Lucrarea este structurat n patru capitole ce vizeaz tot atia piloni importani pe care se sprijin cercetarea noastr:

Instituia public

Previziunea necesarului de resurese umane,recrutarea selecia resurselor umane la nivelul unei instituii

Rolul i importana resurselor umane n structurile organizaionale i la nivelul instituiei

Studiu de caz

n primul capitol am expllicat noiunea de instituie public precum i noiunea de act managerial, de asemenea am prezentat prezentat funciile managementului nuannd funcia public a managementului.

n cel de al doilea capitol am avut n vedere necesarul de resurese umane ntr-o organizaie, metodologia i metodele de recrutarea a resurselor umane precum i metodologia de selecie a resurselor umane, alturi de procesele i testele utilizate n aceast selecie mpreun cu standarde de performan i criterii de evaluare a resursei umane. n ordine logic n cel de al treilea capitol am semnalat necesitatea i rolul strategiilor de management al resurselor umane n cadrul organizaiilor publice romneti, ca form de racordare la nevoile instituionale generale n privina componenei i consistenei calitative a factorului uman. n ultimul capitol reprezentat de un studio de caz, am prezentat metodele i procesele prin care o instituie public poate ajunge la perfecionarea managementului in cadrul instituiei publice.

n demersul nostru am utilizat lucrri de specialitate aparinnd att unor autori strini ct si romni.Capitolul 1:INSTITUIA PUBLIC1.1.Prezentarea instituiilor publice Instituiile publice reprezint ansamblul structurilor organizate,create n societate pentru gestionarea afacerilor publice.ntr-un stat democratic ele au urmtoarele funciuni : Pregtire texte cu putere legislativ ce urmeaz a fi propuse spre adoptare Parlamentului; Executare hotrri autoriti legislative; Informare organe superioare ale puterii de stat pentru luarea de decizii politice

O instituie public este un tip special de autoritate statal care``vinde``bunuri i servicii.

Ele asigura facilitati precum : servicii de telecomunicaii,electricitate, aprovizionarea cu gaze i ap, transport ( ci ferate, aeriene,navale), transportul public urban, servicii financiare( bnci, companii de asigurare).Este foarte important de precizat c obiectivul unei instituii publice este servirea interesului public.Exist cerine pe care iniitiva particular nu le-ar putea satisface i care sunt eseniale pentru societate,n general,si pentru fiecare membru n parte .1.2.Scurt istoric asupra instituiei publice

Primele forme administrative au aprut o dat cu formarea primelor guverne. Se cunosc sisteme administrative n Egiptul Antic care reglementau problema precum irigaiile, inundaiile provocate anual de Nil i construirea piramidelor. n timpul dinastiei han (206 i. E. n.220 e. n. ) s-au adoptat perceptele confucianiste, care susineau c din guvern trebuie s fac parte cei alei nu prin natere, ci prin calittile i activitatea de a ine seama de interesele publice. n Europa,mai multe imperii (grec, roman,spaniol) au fost, mai presus de orice, imperii administrative,controlate de la centru prin legi i proceduri. Apariia statului modern n Evul Mediu este explicat de Weber prin dezvoltarea concomitent a structurilor democratice,dar, dei au existat si nainte alte modele administrative, modelul traditional de administrative, modelul tradiional de administraie public dateaz doar de la mijlocul secolului al 19-lea. Sistemele precedente de administraie erau bazate pe loialitatea unui individ anume, rege sau ministru, n loc s fie bazate pe legalitate i devotamentul ctre stat.

Problemele inerente ale acestui sistem deficitar au dus la schimbri n ultima parte a secolului al 19-lea i la reforme asociate cu modelul tradiional de administraie.1.3.Caracterizarea general Instituiile publice au deinut pentru mult vreme un rol important n majoritatea rilor dezvoltate, dar, odat cu privatizarea au trecut ntr-un plan secundar.Sunt dou motive pentru care aceste instituii sunt relevante.n primul rnd,activitatea lor este dependent de sectorul guvernamental i,n cel de-al doilea rnd, reprezint o particularitate a managementului sectorului public,ce controleaz activitatea organizaiilor cu scop lucrativ.

Instituiile publice au prezentat ntotdeauna problem particulare de management, care au inclus politici sociale, industriale i de investiii.n cazul n care controlul guvernamental este prea rigid, instituiile publice i pierd statutul de entiti independente. Dar dac acest control este prea lejer, ele nu mai sunt rentabile pentru public.ntr-adevr, unul dintre argumentele privatizrii este faptul c instituiile publice nu pot fi controlate eficient i c randamentul lor este inferior celui al companiilor private.

Astfel scopul managementului public n instituiile administraiei publice este satisfacerea interesului general,fr a se avea n vedere un profit material,n timp ce managerii din organizaiile particulare urmresc n mod constant un ctig material.Exemplul brutarului care asigur satisfacerea cererii de pine, fundamental pentru populaie,dar nu grija dezinteresat de a hrni populaia a determinat activitatea sa , ci intenia legitim de a-i asigura existenta proprie prin vnzarea pinii.

Concluzia este c cei care susin meninerea acestor instituii publice trebuie s gseasc mecanisme superioare de control i de motivare a oamenilor care lucreaz n acest sector .

n cadrul acestor instituii avem n vedere i politicile sociale, industriale i de investiii. n cazul n care controlul guvernamental este prea rigid, instituiile publice i pierd statutul de entiti independente, astfel c nu mai sunt rentabile pentru public.

Sunt situaii n care instituiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor este inferior companiilor private. Este oportun ca atunci s se pun problema privatizrii unor servicii publice.

Dac managerii din organizaiile private au n vedere, n primul rnd, profitul, scopul managementului public este satisfacerea interesului general.

Succesul instituiilor publice depinde i de modul n care Guvernele vor gsi mecanismele de motivare i control adecvate fr a implementa proceduri rigide la nivelul fiecrei entiti publice.A) Serviciile publiceCaracteristicile lor sunt :

Satisfac o nevoie social;

Se creeaz / desfiineaz prin decizie administrativ de management;

Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public;

Se realizeaz prin stabilimente publice; etc.

Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu ap, electricitate, gaz, telecomunicaii, considerate eseniale pentru economie, n ansamblu.

Sunt situaii n care activitile de interes nu aparin serviciului public. Sunt considerate servicii publice numai activitile care satisfac nevoi sociale apreciate de puterea politic ca fiind de interes public (furnizate ca servicii n reea). De multe ori, guvernele acord faciliti grupurilor dezavantajate.

Aceste servicii impun investiii iniiale mari conducnd la tendine monopoliste. Prin natura lor, aceste servicii pot avea un impact politic.

Controlul susinut prin reglementri asigur coordonarea instituiilor publice. Exist riscul, din cauza gestionrii defectuoase a resurselor financiare, ca bugetele s aib de suferit.B) Companiile publice se afl n competiie direct cu companiile private: bnci, companii de asigurare, aeriene, petroliere.

Pentru a stimula competiia i pentru a menine controlul unor ramuri strategice, guvernele controleaz aceste companii.

Sunt ri, n care statul deine monopolul asupra companiilor:

productoare de maini;

de alcool i tutun.

Apar astfel diferenieri n dezvoltarea sistemelor fiscale de la ar la ar.

Exist patru motive care determin existena companiilor publice :

minimalizarea erorilor de pe pia;

creterea rentabilitii economice;

facilitarea planificrii centralizate a economiei;

schimbarea naturii economiei.C) Exemple modeleConform modelului tradiional, o administraie funcioneaz sub controlul formal al elitei politice. Exist un sistem strict de ierarhie birocratic, cu oficialiti anonime motivate de interesul public i care susin partidele aflate la guvernare.Teoriile lansate la sfritul secolul al XIX-lea s-au meninut neschimbate i au fost utilizate pn la sfritul secolului al XX-lea n majoritatea rilor occidentale. La nceputul anilor 80 guvernele au nceput s caute rspunsuri la marile probleme sociale i economice aprute. S-a constat c rspunsurile rapide i flexibile, la stimuli din ce n ce mai variai, sunt necesare ntr-o societate dinamic.

Exemplificare Modelul birocratic weberianWeber are n vedere ase principii ale sistemului birocratic modern, derivate din conceptul de autoritate legal / raional:

principiul teritoriilor stabile aflate sub o jurisdicie specific.

Sunt stabilite n general prin legi sau regulamente administrative.

principiul ierarhiei oficiale i a nivelelor de autoritate.

Presupun o subordonare a cadrelor inferioare celor superioare.

managementul birocraiei moderne.

Se bazeaz pe documente scrise, dosare ce sunt pstrate.

managementul birocratic.

Presupune o pregtire de specialitate.

persoanele implicate n aceste activiti le pun pe primul plan.

managementul birocratic urmeaz anumite legi, mai mult sau mai puin stabile sau exhaustive, care pot fi invalidate.

Cunotinele celor ce fac parte din domeniu trebuie s includ jurisprudena, management administrativ i de afaceri.D) ConcluziiEvoluia societii a impus mai multe tipuri de sisteme administrative.

Dac n sistemul birocratic tradiional, personalul rspundea la stimuli simpli fr s ia decizii, astzi se acord o mai mare importan managementului dect administraiei, rezultatelor dect mijloacelor.

n situaii de criz exist posibilitatea ca autoritatea personal s ia locul regulilor iar funcionarii publici s fie obligai s se supun unor factori de putere.

Aceste crize pot ajuta sistemul de organizare birocratic.

Este clar c aceast adaptare contribuie la dezvoltarea sistemului de organizare birocratic. Acest sistem este format din proceduri de rutin dar i din perioade de criz care asigur apoi, perioadele de stabilitate.

Schimbrile iniiate n administraiile publice impun:

investiii n tehnologii de vrf;

redefinirea relaiilor cu clienii;

reorganizarea muncii;

utilizarea managementului calitii;

campanii de informare.

1.4.Instituia guvernamental

Este reprezentat de instituiile administraiei publice centrale care alturi de celelalte instituii reprezint autoriti la nivel central.

A) Rolul GuvernuluiTransferul tot mai accentuat de resurse i de funcii ctre sectorul privat i afecteaz n mod evident pe cei care lucreaz n sectorul public sau se bazeaz pe acesta. Managerii instituiilor publice sunt preocupai de felul n care sunt privite aceste activiti de ctre comunitate.

Adepii modelului unei piee libere, consider c guvernele sunt uneori implicate n activiti inadecvate i c rolul lor trebuie redus drastic. n legtur cu activitatea guvernelor sunt de actualitate mai multe teme:

guvernele au o mulime de roluri i scopul lor este greu de evaluat;

sectorul public afecteaz ntreaga economie i societate. Fr un cadru legal nici activitatea privat nu ar putea funciona;

regulamentele, taxele, infrastructura, standardele, condiiile de angajare, influeneaz deciziile luate pe pieele private;

sectorul public are un rol important n stabilirea standardelor de via: calitatea colilor, spitalelor, serviciilor comunitare, mediul nconjurtor, transportul public, legea i ordinea, urbanismul, protecia consumatorului;

eficiena economiei naionale, rata tehnologizrii, schimbrile structurale i preurile sunt influenate de activitatea guvernului.

B) Funciile de baz ale Guvernului : coordonarea activitii autoritilor administrative;

punerea n executare a actelor legislativului;

asigurarea unei infrastructuri economice;

furnizarea de bunuri i servicii publice;

rezolvarea i intermedierea conflictelor sociale;

meninerea competitivitii;

protecia resurselor naturale;

asigurarea accesului minim al indivizilor la bunurile i serviciile economice;

stabilitatea economic.

Pentru realizarea acestora guvernul folosete urmtoarele mijloace :

furnizarea de bunuri i servicii finanate de la buget;

susinerea sectorului privat n msura n care acesta asigur bunurile i serviciile necesare societii;

reglementri legale care permit sau interzic anumite activiti n economia privat.

Rolul statului se va margini n viitor la cel de mediator care s permit indivizilor s-i satisfac nevoile ntr-o mai mare msur. Datoria managerului public nu este numai de a alege strategii i de a le implementa, ci i de a participa ntr-un sistem de guvernare democratic, n care valorile publice sunt rearticulate i recreate n mod continuu.

1.5.Definirea actului managerialExist mai multe modele ale conducerii: Mintzberg, Fayol i Stewart.

Fayol consider c operaiunile din ntreprinderi pot fi grupate n ase categorii:

Operaiuni tehnice (producere, fabricare, transformare);

Operaiuni comerciale (cumprri, vnzri, schimburi);

Operaiuni financiare (cutarea i ntrebuinarea capitalurilor);

Operaiuni de paz;

Operaiuni contabile (inventar, bilan, pre, statistic, etc.);

Operaiuni administrative (prevedere, organizare, conducere, coordonare, control).

Fayol stabilete cinci activiti de baz ale conducerii: prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul.A. PrevedereaA prevedea nseamn:

a pregti viitorul;

a aciona n consecin.

Programul de aciune se bazeaz pe:

resursele ntreprinderii;

natura i importana operaiilor n curs;

posibilitile de viitor.

B. OrganizareaStabilirea responsabilitilor fiecrui membru al organizaiei, modul de elaborare a deciziilor, un set de relaii formale care s susin scopurile organizaiilor, s faciliteze pregtirea i implementarea planurilor acestea sunt elemente pe care managementul trebuie s le aib n vedere.

C. ConducereaPentru a conduce eficient managerul trebuie s:

cunoasc personalul pentru a putea poziiona oamenii n posturile n care produc maxim eficien;

cunoasc natura contractelor dintre ntreprindere i agenii si;

conduc prin exemplul personal;

inspecteze periodic corpul social;

nu se lase absorbit de amnunte;

fac s predomine unitatea, activitatea, iniiativa i devotamentul.

A conduce nseamn: a fi exemplu, a inspira, a stimula, a insufla simul datoriei.

D. Coordonarea nseamn verificarea ncadrrii activitilor realizate la nivel departamental n planul general al instituiei, valorificarea fluxului informaional, corelarea cheltuielilor cu componentele resurselor financiare, a vnzrilor cu producia, a aprovizionrii cu consumul.

E. Control const n verificarea realizrilor i a termenelor prevzute, a bunei desfurri a programului adoptat, a ordinelor date i a respectrii principiilor admise. Sunt mai multe feluri de control.

Control administrative-Verificarea programului, aplicarea lui, verificarea respectrii principiilor.

Control commercial-Verificarea resurselor intrate i ieite (cantiti, preuri) a inventarelor (corectitudinea lor), a respectrii angajamentelor.

Controlul tehnic-Verificarea mersului operaiilor, a strii echipamentului.

Controlul financiar-Verificarea registrelor de cas, a resurselor, a ntrebuinrii fondurilor.

Cele cinci funciuni manageriale ntlnite la Fayol: prevedere, organizare, conducere, coordonare i control au o mare importan n evaluarea performanelor unui manager.

Mintzberg definete rolurile pe care managerul trebuie s le joace n cadrul organizaiei i n afara ei. Exist trei mari grupe de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale defalcate astfel:

roluri interpersonale

figur reprezentativ;

lider;

legtur;

roluri informaionale

monitor;

difuzor

purttor de cuvnt:

roluri decizionale

antreprenor (iniiator);

factor de soluionare a perturbaiilor;

factor de alocare a resurselor.1.6.Funciile managementului

Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor activiti pe care trebuie s le nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n funciile(atributele) sale. Formarea acestor funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcii al managementului care prin coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea.

- previziune,

- organizare,

- comand,

- coordonare,

- control. Abordrile din ara noastr, dei cunosc anumite deosebiri, totui, cele mai multe dintre prerile formulate converg ctre urmtoarele funcii:

1) Previziune,

2) Organizare,

3) Coordonare,

4) Antrenare-motivare,

5) Control-evaluare.

n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor.

Din aceast definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, se continu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenii uniti i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor.

n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o succesiune logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci funcii ale managementului.

1.7.Funcia public a managementuluiA) Prezentare general Statutul funcionarilor publici, intrat n vigoare la 8 decembrie 1999, reprezint legea cadru a funciei publice n Romnia. Aceast lege se nscrie pe linia tradiiei din perioada interbelic a Romniei, justificndu-se i cu argumente de drept comparat.

Dac prin Statut al funcionarilor publici nelegem ansamblul de reguli referitoare la situaia funcionarilor, prin funcie public nelegem situaia juridic a persoanei fizice investit legal cu atribuii n realizarea competenei unei autoriti publice (ansamblul drepturilor i obligaiilor care formeaz coninutul juridic dintre persoana fizic investit i organul de stat care a investit-o n funcia public). Toate aceste drepturi i obligaii sunt create i organizate n vederea realizrii puterii publice.

Trsturile funciei publice:

drepturile i obligaiile funcionarilor publici sunt stabilite pe cale unilateral de ctre organele statale prin norme juridice;

drepturile i obligaiile prevzute n statut ca atribuii ale funciei de stat sunt exercitate n vederea realizrii puterii publice sunt:

continuitatea exercitrii acestei funcii;

cel investit cu o funcie public se afl ntr-un raport de subordonare fa de cel care l-a investit cu aceast funcie

cel investit cu o funcie public se afl ntr-un raport de autoritate fa de teri (exemplu: magistraii care sunt investii cu atribuia de a aplica legea)

B) Clasificarea funciei publice : din punctul de vedere al importanei funciei distingem ntre :

funcii de conducere :

funcii de execuie:

din punctul de vedere al domeniului de exercitare a funciei publice :

funcii civile;

funcii cu caracter militar ;

din punct de vedere al regimului aplicabil:

funcii crora li se aplic regimul juridic prevzut n Statut ca drept comun;

funcii crora li se aplic regimuri speciale prevzute pe lng Statutul funcionarilor n alte Statute speciale;

din punctul de vedere al naturii funciei:

funcii de conducere exclusiv administrative (ex. ministru, director, secretar general)

funcii de conducere de specialitate (ex. contabil, inginer).

C) Drepturile i obligaiile funcionarilor publiciDrepturi:

dreptul la opinie (art. 36 din Statut) ;

dreptul de asociere sindical (art. 37 din Statut) ;

dreptul la grev n condiiile legii (art. 38 din Statut);

dreptul la un salariu pentru munca prestat (art. 40 din Statut)

dreptul de cumul de funcii (art. 52 din Statut) ;

dreptul la concediu (art. 43 din Statut) ;

dreptul de perfecionare (art.43 din statut) ;

dreptul la uniform (art. 41 din Statut);

dreptul la protecie (art. 46, 47, 50 din Statut) ;

dreptul la pensie (art. 47, din Statut);

Obligaii :

obligaia ndeplinirii atribuiilor (art. 55 din statut);

obligaia de fidelitate faa de instituie (art. 56. din Statut) ;

obligaia de rezerv n manifestarea opiniilor politice (art. 57 din Statut);

obligaia de subordonare ierarhica (art. 58, 62 din Statut);

obligaia de a pstra secretul (art. 59, 60 din Statut);

obligaia de demnitate (art. 61 din Statut);

obligaia de rspundere (art. 58);

obligaia de perfecionare profesional (art. 67 din Statut).

Perfecionarea i pregtirea profesional a funcionarilor este nu numai un drept dar i o obligaie.Capitolul 2:PREVIZIUNEA NECESARULUI DE RESURSE UMANE,RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE LA NIVELUL UNEI INSTITUII2.1.Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse umane Originile istorice ale planificrii resurselor umane n cadrul unei organizaii sunt evocate cu dificultate in literatura de specialitate. Aceasta, datorita faptului c planificarea resurselor umane a ocupat, in decursul anilor, un loc secundar intre prioritile organizaionale. In raport cu planificarea ansamblului resurselor din cadrul unei organizaii, putem afirma c previziunea resurselor umane ocup ultimul rnd deoarece tradiionala "mn de lucru' a fost considerat ntotdeauna abundent si disponibil.

n zilele noastre, previziunea necesarului resurselor umane este o activitate esenial a managementului resurselor umane, care vizeaz dou aspecte:

- activitatea organizaiei, care evolueaz n funcie de o pia a muncii influenat din ce n ce mai mult de fenomene globale sau macro-evenimente (tehnologice, economice, sociale, politice etc.). Ea trebuie s ia n considerare aceste fenomene care o oblig s se orienteze ctre planificarea problemelor viitoare, adic att spre acele fenomene determinate de surplusul sau penuria de resurse umane, imbtrnirii resurselor umane, mobilitii acestora, ct i ctre fenomenele determinate de mbuntirea condiiilor resurselor umane n cadrul organizaiei, n termeni de eficacitate, polivalen, integrare etc.;

-activitatea tuturor persoanelor care alctuiesc organizaia. Aceste persoane trebuie s-i planifice att activitatea, ct i cariera pe care o vor avea n cadrul organizaiei. Spre exemplu, dac un salariat prevede o perioad de concediu fr plata sau o plecare din cadrul organizaiei pentru efectuarea unui stagiu de formare profesional, el este obligat s-i planifice, cu mult timp nainte, toate obiectivele vizate i mijloacele necesare pentru realizarea lor.

Previziunea necesarului de resurse umane n cadrul organizaiilor prezint anumite particulariti care influeneaz direct politica de angajare, astfel:

1.Reducerea dimensiunilor anumitor activiti, reducere determinat att de restructurarea tehnologic, ct i de ncetinirea creterii respectivelor activiti. Aceast reducere influeneaz negativ i, mai ales, irevocabil, creterea numrului de resurse umane;

2.Adaptarea organizaiei la un management participativ si introducerea noilor tehnologii, care tind s diminueze nivelele ierarhice;

3.Revoluia stiinific determin modificri permanente ale volumului i ale specializrilor resurselor umane;

4.Echilibrul structural al posturilor este, adeseori, profund compromis de dezechilibrele care pot aparea la nivelul anumitor departamente i de decalajele existente ntre nivelele de calificare a resurselor umane, precum i de dezechilibrele generate de activitile temporare;

5.Calificrile, abilitile i experienele de care au nevoie organizaiile se bazeaz, din ce n ce mai mult, pe dezvoltarea competenelor salariailor prezeni;

6.Aparitia conceptului cultura organizational ncurajeaz dezvoltarea proiectelor organizionale;

7.Evoluia strategic a funciunii "Resurse Umane' necesit abordarea n perspectiv a managementului resurselor umane;

8.Componenta formare profesionala constituie una dintre axele prioritare de dezvoltare a resurselor umane, care necesit practicarea unui management riguros al resurselor umane.

n faa ansamblului acestor "provocri', organizaiile sunt determinate s-i reconsidere politica de angajare i s-i conceap un management al resurselor umane n strns legatur cu strategia de dezvoltare a organizaiei.

Previziunea necesarului de resurse umane n cadrul oricrei organizaii are ca obiectiv principal asigurarea permanent a echilibrului posturi - resurse umane Concret aceasta presupune elaborarea unor planurilor de aciune destinate s nlture diferenele cantitative i/sau calitative ntre nevoile viitoare de posturi i resursele umane disponibile.Putem afirma c, previziunea necesarului de resurse umane definete cadrul i relaiile pe baza crora urmeaz s se realizeze activitile managementului resurselor umane. Astfel, pentru a realiza o previziune eficient a necesarului de resurse umane la nivelul organizaiei, trebuie s avem n vedere urmtoarele dou elemente de maxim importan:

- o politic organizaional exprimat n obiective clare si bine definite;

-un ansamblu de mijloace organizaionale, metodologice, financiare i umane.

Previziunea necesarului de resurse umane se fundamenteaz pe realizarea unei baze de date despre fiecare angajat. Acest obiectiv determin reducerea subiectivismului n evaluarea angajailor, n situaiile de promovare sau de perfecionare a acestora.

Previziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului acestora pe baza unui sistem de valori construit din: obiectivitate, responsabilitate i motivaie, rigoare si dreptate, ncredere i colaborare. Aceasta nu nseamn "deplasarea unor pioni pe o tabl de ah, ci deschiderea ctre propria dezvoltare i ctre dezvoltarea organizaiei n vederea atingerii obiectivelor comune. Datorit importanei sale este necesar ca aceasta s se desfaoare naintea celorlalte activiti ale managementului resurselor umane.

n concluzie, putem afirma c abordarea i, totodat, obiectivele managementului previzional al resurselor umane vizeaz individul att ca persoan, din punctul de vedere al carierei sale, ct i global, din punctul de vedere al evoluiei categoriei psihosocioprofesionale din cadrul creia face parte.

Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse umane

Previziunea eficient a necesarului de resurse umane n orice organizaie implic stabilirea echilibrului ntre efectivele de resurse umane, posturile disponibile i cele prevzute pe o perioad de timp determinat. Spre exemplu, toate planurile strategice definite la nivelul ansamblului ntreprinderii, pot servi ca baz de stabilire a previziunilor pentru anul urmtor. n cadrul previziunii necesarului este extrem de util efectuarea analizei aptitudinilor resurselor umane disponibile, pentru a anticipa i a descrie situaiile care pot aprea n activitatea organizaiei, precum mobilitatea i fluctuaia resurselor umane, concedierile etc.

Precizm c elaborarea strategic a previziunii necesarului are la baz analiza mediului organizaional extern, respectiv analiza tendinelor tehnologice, economice i sociale. Tehnologia este subordonat ritmurilor crescnde de evoluie i diversificrii modalitilor de dezvoltare. O supraveghere atent a mediului tehnologic este un act de vigilen strategic datorit evoluiei tehnologice a impactului divers asupra calitii produselor i costurilor de producie, precum i repercusiunilor multiple i paradoxale asupra managementului resurselor umane. Economia i componentele ei se nscriu ntr-o micare fluctuant, n cadrul creia este dificil stabilirea, cu precizie, dac tendinele reprezint oportuniti sau riscuri. Analizele realizate n cadrul unor institute de specialitate nu demonstreaz cu exactitate direciile pe care organizaiile ar trebui s le abordeze. La acest nivel, pentru organizaiile mici i mijlocii o maxim importan o reprezint concentrarea managementului asupra produselor i/sau serviciilor pe care acestea s le "exploateze" in urmtorii ani. Din punct de vedere social identificm evoluiile care se manifest n comportamentul consumatorilor si salariailor, evoluia aspiraiilor i motivaiilor acestora. Astfel, demersul strategic nu trebuie s neglijeze nelegerea acestor schimbri deoarece ele pot influena atitudinile propriilor salariai.

n acest context, examinarea tendinelor mediului ambiant al organizaiilor definete "inta dorit", analiza datelor endogene organizaiei definete "inta posibil", iar studiul mediului intern permite identificarea punctelor forte i a celor slabe, precum i evaluarea fezabilitii i a realismului obiectivelor strategice.

La nivelul organizaional sunt analizate toate funciunile manageriale. De asemenea, pot fi studiate att capacitile de reactie ale structurilor organizatorice, ct i cultura organizational.Confruntarea dintre capacitile interne i oportunitile externe trebuie s conduc la definirea obiectivelor strategice. La acest nivel se precizeaz ansamblul elementelor strategice pe care urmeaz s le combine managementul, n scopul asigurrii unei poziii concureniale:

- cuplul tehnologie-pia, pia/produse;

-modaliti de finanare;

-tipul de rentabilitate;

-inovaie/tehnologie;

-posturi/competene.

Pentru a-i determina necesarul de resurse umane, organizaiile pornesc de la obiectivele globale. Definirea posturilor se bazeaz pe activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor, competenelor i resonsabilitilor salariailor care i le vor asuma.Ele elaboreaz o structur a resurselor umane sub forma unei diagrame previzionale care servete pentru conceperea noilor activiti, precum i a celor care urmeaz s fie divizate ntre subdiviziuni organizatorice sau ntre posturi. Fiecare dintre aceste posturi trebuie s fie nsoit de o descriere a sarcinilor, competenelor, responsabilitilor i atribuiilor. Aceast descriere este util pentru determinarea ct mai exact a profilului psihosocioprofesional al noului angajat.

Stabilirea unei structuri a resurselor umane, n vederea realizrii unei organigrame previzionale, necesit anticiparea schimbarilor organizaionale, respectiv: crearea unor activiti noi, diminuarea sau desfiinarea acestora. Astfel, organigrama trebuie s aib o structur, n acelai timp, att rigid, pentru a servi ca baz de orientare a obiectivelor stabilite, ct i flexibil, pentru a putea fi modificat n funcie de necesiti. De asemenea, stabilirea unei organigrame previzionale implic, in egal masur, o modificare a descrierii unor posturi.

Previziunea necesarului de resurse umane presupune definirea numrului exact al efectivului de resurse umane pe care fiecare serviciu din cadrul organizaiei l folosete de la o perioad la alta. Aceste efective sunt prevzute n funcie att de necesitile de resurse umane ale fiecrui departament, ct i de obiectivele globale ale organizaiei: volumul vnzrilor; costurile; profitul; proiectele de investiii; diversificarea operaiilor; politica de centralizare sau de descentralizare a resurselor umane etc. Aceast "concertare strategic' nu mpiedic activitatea departamentelor din cadrul organizaiilor s i stabileasc obiective specifice n domeniul resurselor umane, pentru c aceste obiective urmresc un scop comun.n aceast etap, principalele activiti constau n:

1.Definirea necesarului de resurse umane, n funcie de structura de munc, n echivalent al timpului de munc normal, inclusiv: orele suplimentare, timpul de lucru n cadrul posturilor provizorii, timpul parial etc.

2.Inventarierea factorilor-cheie ai evoluiei posturilor, n special a acelora care afecteaz sensibil posturile, pentru a identifica schimbrile care pot interveni n structura posturilor (spre exemplu, crearea, desfiinarea, redefinirea, mbogtirea etc. a posturilor);

3.Inventarierea posturilor "problema', respectiv a acelor posturi care risc s fie direct implicate in decizii strategice (spre exemplu, posturi-cheie pentru dezvoltarea anumitor tipuri de activiti, posturi al cror coninut va fi transformat radical, posturi al caror numr va fi diminuat etc.).

Pentru a evalua eficient evoluia probabil a volumului posturilor din cadrul unei organizaii, managerii trebuie s cunoasc ansamblul tuturor parametrilor care acioneaz n aceast etap, precum i riscurile implicate de scoaterea din uz a echipamentelor utilizate.

Stabilirea numrului de posturi i de persoane existente i analiza evoluiei acestora n timp, n conformitate cu strategia din domeniul resurselor umane.

Previziunea necesarului de resurse umane presupune analiza atent a situaiei existente in cadrul organizaiei, respectiv att a posturilor, ct i a efectivelor. O analiz aprofundat a structurii actuale permite realizarea unui inventar global al angajailor i al posturilor, precum i descrierea detaliat a posturilor. Este vorba despre stabilirea, in paralel, a "strii" persoanelor angajate disponibile i a "prevederii"evolutiei acestora, ntr-o perioad de timp determinat, innd cont att de parametrii asociai, n mod tradiional, mbtrnirii i mobilitii acestora, ct i de factorii care le afecteaz dinamica.

Pentru stabilirea numrului de posturi i persoane existente este necesar realizarea unei baze de date care s cuprind att principalele caracteristici ale structurii demografice a diferitelor categorii de salariai ai organizaiei (efectivele de resurse umane pe fiecare categorie, piramida vrstelor, matricea formrii profesionale etc.), ct i principalele fluxuri de personal pe posturi (coeficientul plecrilor, durata medie de ocupare a unui post, coeficientul de promovri etc.).

Stabilirea numrului de persoane existente n cadrul organizaiei este necesar s se realizeze atent, urmrind permanent obinerea ct mai multor informaii posibile. Aceste date sunt necesare identificrii i caracterizrii ct mai precise i rapide a angajailor. n egal masur, se pune problema genului de informaii de care organizaia are nevoie din partea fiecrui angajat. Aceste informaii pot fi clasificate, temporal, astfel:

-informaii despre trecutul angajatului, care conin date generale despre natura posturilor deinute i experiena acumulat n cadrul lor, pregtirea colar, liceal sau universitar etc.;

-informaii despre activitatea viitoare a angajatului, care evideniaz obiectivele individuale ale acestuia, n vederea evalurii potenialului i a dezvoltrii carierei acelor angajai care pot accede la posturi situate superior din punct de vedere ierarhic;

-informaii despre viaa angajatului - dei sunt dificil de obinut, ele sunt necesare numai dac interfereaz cu activitatea din cadrul organizaiei. Mentionm c acest tip de informaii trebuie s fie utilizate cu mult discernmnt. De asemenea, tot ceea ce este legat de viaa privat, trecutul i viitorul angajatului trebuie s fie confidenial, iar fiecare angajat trebuie s fie anunat despre informaiile solicitate i obinute despre el, aceasta favoriznd comunicarea ntre el i superiorii ierarhici. Aceste date se pot utiliza, spre exemplu, pentru realizarea unor simulri ale evoluiei resurselor umane, n timp, n funcie de anumii parametri sau ipoteze ale evoluiei posturilor. Pentru a fi semnificative, aceste simulri trebuie s aib la baz parametri valizi i, de asemenea, s fie realizate cu resurse umane omogene i n conformitate cu strategia n domeniu.2.2.Determinarea posturilor i a efectivelor previzionate. Determinarea posturilor previzionate. Dezvoltarea activitilor din orice tip de organizaie presupune, n general, crearea unor posturi noi. Aceste posturi sunt determinate n functie de previziunile stabilite n perioada actual pentru o perioad de timp viitoare. Stabilirea acestor posturi impune ca organizaia s identifice numrul de posturi noi, natura exact a acestora, descrierea activitii pentru fiecare dintre ele etc. Toate aceste posturi trebuie s fie descrise n mod adecvat scopului urmrit, respectiv identificarea efectivelor care rspund cel mai bine cerinelor i exigenelor.

Determinarea efectivelor previzionale. Organizaia trebuie s cunoasc nevoile de resurse umane, pe categorii de persoane cu experien managerial, resurse umane calificate sau resurse umane necalificate. Aa cum am prezentat, organizaia trebuie s efectueze o analiz a mediului ambiant i s identifice oportunitile pieei muncii locale, regionale i chiar internaionale. n acest context, pot aprea trei situaii de dezechilibru a resurselor umane, respectiv:

1.dezechilibre datorate fluctuaiei cererii, avnd ca baz evaluarea constant a conjuncturii economice. n anumite domenii se constat chiar un surplus de resurse umane (producie), n timp ce n alte sectoare se nregistreaz penurie de specialiti (programatori-informaticieni);

2.dezechilibre funcionale, respectiv lipsa informaiei i a timpului pe care candidaii l acord cutrii unui loc de munc. De obicei, organizaiile se confrunt permanent cu acest gen de situaii;

3.dezechilibre structurale, aceste situaii fiind datorate mai multor factori, respectiv: mobilitatea resurselor umane; probleme determinate de pregtirea scolar, liceal sau universitar; vrstei; sexului etc.

Determinarea posturilor i a efectivelor previzionate impune identificarea, analiza i inventarierea posturilor i a resurselor umane excedentare. Eliminarea posturilor este datorat, de regul, restructurrilor activittilor i determin modificarea organigramei existente i elaborarea celei previzionate. n cadrul oricrei organizaii exist, ntotdeauna, un numr de angajai care pleac, datorit anumitor cauze (pensionare, concediere, demisie etc.). n aceste condiii este posibil efectuarea unor analize cantitative pentru a determina numrul persoanelor care intenioneaz s prseasc organizaia n perioada urmtoare. Pe baza acestora se pot realiza previziuni ale plecrilor, lund n considerare i evaluarea profilului psihosocioprofesional al fiecrui angajat.

Determinarea numrului total al posturilor realmente disponibile i a numrului resurselor umane existente.Numrul total al posturilor realmente disponibile depinde de trei elemente, i anume: posturile existente; posturile previzionate i posturile care urmeaz a fi eliminate n cursul unei perioade determinate.Numrul resurselor umane existente este determinat prin scderea sau adunarea, la efectivul existent, a plecrilor sau angajrilor (sau a prevederilor angajrilor) ntr-o perioad de timp determinat.Analiza necesarului prevzut de resurse umane i determinarea efectivului pentru perioada viitoare.Evaluarea diferenelor presupune "realizarea unei comparaii ntre posturile realmente disponibile i efectivele determinate pentru perioada viitoare". Numai pornind de la anumite analize, n special de la cele privind cuplul tehnologie x piat, organizaiile pot evalua corect diferenele i pot stabili efectivele pentru perioada viitoare. Existena diferenelor determin apariia anumitor probleme care pot afecta ansamblul activitilor ntreprinderilor.

Aa cum experiena demonstreaz, organizaiile, ndeosebi cele de dimensiuni mici i mijlocii ii desfsoar activitatea ntr-un mediu ambiant caracterizat prin risc i incertitudine. n consecin, se ntlnesc foarte rar situaiile n care s nu apar diferene. De asemenea, sunt foarte frecvente situaiile n care numrul posturilor depete numrul efectivelor de resurse umane. n aceste cazuri asistm, ca efect al diferenei, la intrzieri n producie i n livrarea produselor, pierderi ale comenzilor, suprancarcarea activitii angajailor existeni, insatisfacii n munc, diminuarea productivitii, creterea absenteismului etc. Dac, din contr, efectivele resurselor umane sunt superioare numrului posturilor, organizaia este constrns la plata inutil a unor salarii, la acumulri de stocuri care antreneaz creterea costurilor pentru asigurarea acestora, determinnd de asemenea, pe termen mediu, concedieri, fapt care va crea sentimente de insecuritate a locului de munc i o atitudine negativ din partea angajailor.Evaluarea diferenelor este urmat de aplicarea programelor care s cuprind aciunile cel mai favorabile satisfacerii necesitilor reale ale organizaiilor.

Previziunea necesarului de resurse umane presupune anticiparea anumitor rezultate. Ins ntre rezultatele anticipate i cele realmente obinute poate aprea o diferent. n acest caz, este extrem de important identificarea diferenelor i evaluarea procesului de previziune, chiar n perioada pentru care se elaboreaz programul de planificare a resurselor umane. Dup Michael Armstrong, ,,succesul planificrii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic a organizaiei".n egal masur, este important aplicarea mecanismelor de revizuire a planurilor, innd cont de schimbrile intervenite. Evaluarea procesului de previziune a necesarului de resurse umane se poate realiza utiliznd o baz de evaluare sau indicatori de performan, respectiv: numrul persoanelor angajate; cheltuieli cu recrutarea i selecia noilor angajati; coeficientul plecrilor; performana noilor angajai dup o perioad de prob; evaluarea angajailor de ctre superiorii ierarhici direci etc.

2.3.RECRUTAREA RESURSELOR UMANE LA NIVELUL UNEI INSTITUII Recrutarea personalului reprezinta procesul de cutare,de localizare,de identificare i de atragere a candidailor poteniali,din care urmeaz s fie alei candidate capabili care,n cele din urm,prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitive n vederea realizrii obiectivelor organizaionale.Din acest punct de vedere recurtarea poate fi un process active,ndeosebi atunci cnd organizaia i propune meninerea sau pstrarea unor legturi,sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare.n concluzie organizaia ncearc s-i menin o reea de solicitani calificai sau de poteniali candidate,chiar dac nu exist n mod current posture vacante sau dac organizaia se afl ntr-o perioad de reducere a personalului. Dup opinia unor specialist n domeniul resuselor umane precum,David J.Cherringhton,asigurarea cu personal a unei organizaii,numit de obicei angajare,cuprinde mai multe activiti de baz,i anume:planificarea resurselor umane,recrutarea i selecia personalului.De asemenea i ali specialist impart aceeai prere,ei sugereaza ca procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizaiei poate fi privit ca o succesiune de activiti specific domeniului resurselor umane,activiti absolut necesare pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i organizaionale.

Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane,pentru c are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitive pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal.Cunoaterea din timp a necesarului depersonal sau anticiparea acestuia,ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane,permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de success a procesului de recrutare a personalului.O concenpie asemntoare este exprimat i de ali specialii n domeniul resurselor umane ca de exemplu,Lloyd L.Byars si Leslie W.Rue ,care subliniaz relaiile existente ntre analiza posturilor,planificarea personalului,recrutarea i selecia resurselor umane.

Factorii externi i interni ai recrutrii:

-condiiile i schimbrile de pe piaa muncii

-capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane

-modelele educaionale

-atracia zonei sau a localitii,precum si beneficiile adiionale sau facilitiile locale.

Etapele recrutrii resurselor umane.

Ca orice activitate,recrutarea resurselor umane presupune respectarea urmtoarelor etape:

Etapa 1-stabilirea bugetului afectat activitii de recrutare

Reprezint una dintre cele mai importante etape ale activitii de recrutare a resurselor umane,ea condiionnd eficacitatea i eficienta acesteia.n cadrul bugetului sunt evideniate toate categoriile de cheltuieli pe care le poate implica activitatea de recrutare:salariile sau onorariile pltite responsabililor cu recrutarea,costul materialelor,costul surselor de recrutare,costul anunurilor de angajare.Practic bugetul alocat activitii de recrutare este un capitol al bugetului de resurse umane al companiei i se stabilete pornind de la situaia nregistrat n anul anterior i a previziunilor viitoare ale companiei i a necesarului de resurse umane.

Etapa a 2-a-stabilirea responsabilitilor cu recrutarea resurselor umane

n general,aceast responsabilitate revine analistului de resurse umane,n practic ns de cele mai multe ori responsabilitatea este redirecionat unor firme specializate de recrutare sau de consultant n domeniul resurselor umane.

Etapa a 3-a-analiza planului de resurse umane al companiei

Planul de resurse umane conine informaii referitoare la situaia resurselor umane de care dispune o companie din punct de vedere numeric i structural.De asemenea,un aspect foarte important l constituie faptul c planul de resurse umane furnizeaz informaii referitoare la necesarul de resurse umane,n special cu privire la categoriile de salariai de care o companie are nevoie.

Etapa a 4-a -identificarea posturilor vacante i analiza specificaiilor posturilor

n cadrul acestei etape vor fi identificate posturile vacante i pe baza specificaiilor postului,menionate n fisele de post,vor fi nalizate i definitivate condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc potenialii candidai.

Etapa a 5-a analiza pieei muncii

Este o etap foarte important a procesului de recrutare ,deoarece pe baza analizei pieei muncii pot fi evideniate o serie de informaii referitoare la situaia ofertei de munc.Ea este realizat pe baza datelor i informaiilor furnizate de rapoturile statistice ale instituiilor de specialitate privind piaa muncii.

Etapa a 6-a identificarea i alegerea surselor de recrutare

Principalele criteria n funcie de care pot fi identificate i selectate sursele de recrutare sunt:

1. Costurile;

2. Numrul de candidate care pot fi recrutai;

3. Intervalul de timp n care pot fi recrutai candidaii;

4. Natura i complexitatea posturilor vacante;

5. Mrimea companiei solicitante sau beneficiare.

Etapa a 7-a-stabilirea perioadei de recrutare

Aceasta reprezint etapa n cadrul creia urmeaz s fie delimitat,din punct de vedere calendaristic,intervalul n care se va derula programul de recrutare a resurselor umane.

Etapa a 8-a redactarea i alegerea anunului de angajare

Reprezint etapa n care sunt concepute anunurile de angajare,din punct de vedere al coninutului,formei i dimensiunile.De asemenea,trebuie ales i tipul de anun publicitar,n funcie de canalul de comunicare prin intermediul cruia acesta este transmis:pres,radio,televiziune,internet.

Etapa a 9-a-alegerea mijloacelor de transmitere sau comunicare a anunului de angajare

Aceast etap este condiionnat de natura i complexitatea postului pentru care se public oferta de angajare,de coninutul i forma anunului de angajare i de costurile fiecruia dintre mijloacele de transmitere.

Etapa a 10-a-evaluarea impactului

Reprezint una dintre cele mai importante etape care exprim eficiena aciunii de recrutare.Indicatorul cu ajutorul cu ajutorul cruia se poate cuantifica impactul unui anun de angajare la nivelul candidailor l reprezint rata de rspuns.

Etapa a 11-a-evaularea costurilor campaniei de recrutare

Eficiena unei campanii de recrutare este pozitiv i poate fi evaluate sub forma costurilor pe fiecare candidature primit n urma publicrii anunului de angajre.

Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea unui studio care vizeaz obiectivele pe viitor ale organizaiei.Cu alte cuvinte la baza elaborrii planului de recrutare se afl strategia de dezvoltare general a organizaiei i previziunea strategic a necesarului de resurse umane.

Fiecare organizaie i stabilete o anumit strategie de recrutare,n funcie de politica sa n domeniul resurselor umane,specificul postului de munc,mrimea organizaiei etc.n organizaiile mari,activitatea de recrutare este ndeplinit de companii de resurse umane.n organizaiile mici i mijlocii managerii se ocup de aceast activitate,ei sunt cei care stabilesc criteriile,mijloacele i tehnicile de recrutare i de selecie.

2.3.1.Metode de recrutare a resurselor umane Metodele utilizate in recrutarea resurselor umane sunt extrem de complexe i variate. n acest context, menionm faptul c metodele de recrutare pot fi clasificate n convenionale i neconvenionale. Spre exemplu, recrutarea n coli, licee i universiti, apelarea la ageniile specializate de recrutare, anunurile de angajare n pres sunt, n general, considerate drept metode convenionale de recrutare, n timp ce candidaturile spontane i recomandrile fcute de ctre angajaii organizaiei fac parte din metodele neconvenionale de recrutare.Alegerea i utilizarea celor mai eficiente metode de recrutare se realizeaz n funcie de mrimea organizaiei i de imprejurrile cu care se confrunt ca, spre exemplu: numrul i caracteristicile posturilor vacante, starea generala a economiei, condiiile pieei muncii etc. Este destul de dificil s se determine motivele precise care pot genera alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciaz, ns, ca principalele dou variabile care influeneaz alegerea metodelor de recrutare sunt experiena i avantajele obinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.Prezentm, succint, n continuare, cteva dintre metodele de recrutare utilizate att n ara noastr, ct i n unele dintre rile Uniunii Europene:

a.Publicarea anunurilor n cadrul organizaiei;

b.Reinerea candidaturilor spontane;

c.Apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n cutarea unui loc de munc;

d.Ageniile de recrutare;

e.Recrutarea in coli, licee i universiti;

f.Recrutarea prin mass-media.;

g.Recrutarea prin INTERNET.

Oricare ar fi sursele si metodele de recrutare alese, la baza acestei activiti trebuie s se afle urmtoarele principii:

a) competiia deschis, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs sau examen a oricrei persoane care ndeplinete condiiile cerute de lege pentru ocuparea postului vacant;

b) selecia n funcie de competena psihosocioprofesional, prin stabilirea persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza rezultatelor obinute;

c) asigurarea transparenei, prin punerea, la dispoziia tuturor celor interesai, a informaiilor referitoare la modul de desfurare a concursului;

d) garantarea anselor egale pentru toi candidaii prin aplicarea, n mod nediscriminatoriu, a unor criterii de selecie clar definite i ct mai puin subiective, astfel nct orice candidat s aib anse egale la ocuparea postului respectiv;

e) confidenialitatea tuturor datelor i informaiilor furnizate pe parcursul procedurilor de recrutare i selecie, prin garantarea protejrii datelor personale ale candidailor, n condiiile legii.2.3.2.Metodologia de recrutare a resurselor umanePentru ocuparea unui post, candidaii trebuie s ndeplineasc anumite condiii generale. Printre acestea, legislaia n domeniu prevede urmtoarele:

-s aib cetenie romn sau domiciliul n Romnia;

-s cunoasc limba romn, scris i vorbit;

-s aib vrsta de 18 ani mplinii;

-s aib capacitate deplin de exerciiu;

-s aib starea de sntate corespunztoare postului pentru care candideaz, atestat pe baza de examen medical de specialitate;

-s ndeplineasc condiiile de studii prevzute postului respectiv;

-s nu fi fost condamnai pentru svrirea unei infraciuni care ar face-o incompatibil cu exercitarea sarcinilor postului respectiv;

-s catige concursul sau s fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului vacant.

Alturi de acestea, se mai pot avea n vedere i condiiile specifice de exercitare a sarcinilor, competenelor i a responsabilitilor aferente postului vacant, respectiv:

-vechimea n specialitate cerut de specificul postului;

-studiile de specialitate necesare ocuparea postului;

-necesitatea i gradul de cunoatere a unei limbi strine;

-necesitatea i nivelul cunotiinelor de operare/programare pe calculator;

Constituirea comisiilor de selecie

n general, numirea comisiilor de selecie se face cu cel puin 45 de zile naintea datei organizrii concursului, prin ordinul sau dispoziia conductorului organizaiei.

Comisiile de selecie constituite sunt compuse din trei membri, respectiv:

a)un specialist care s aib cel puin pregtirea, experiena i funcia solicitate pentru postul vacant pentru care se organizeaz concursul de selecie;

b)un specialist din cadrul Departamentului "Resurse Umane';

c)un specialist din afara organizaiei, de regul un psiholog sau, n cazul funciilor publice, un specialist din nvtmantul superior de specialitate.

Lucrrile comisiei de concurs i ale comisiei de soluionare a contestaiilor se vor finaliza prin redactarea unui proces-verbal de ctre secretarul comisiei, i predarea tuturor documentelor concursului Departamentului "Resurse Umane'.

Stabilirea procedurii de organizare i desfurare a concursurilor

Funciile publice vacante pentru care urmeaz s se organizeze concurs se dau publicitii, prin grija Departamentului "Resurse Umane', cu cel puin 30 de zile nainte de data organizrii concursului, printr-un anun n presa national sau local, precum i prin afiarea la sediul ministerului.n conformitate cu prevederile Codului Muncii, anunul va conine, n mod obligatoriu:

a)denumirea i sediul organizaiei care desfoar concursul de selecie;

b)locul, data i ora desfaurrii concursului;

c)denumirea postului pentru care se organizeaz concurs;

d)condiiile generale i specifice de participare la concurs;

e)bibliografia necesar a fi consultat de catre candidai (n funcie de caz);

f)data pn la care se pot depune dosarele de nscriere;

g)elementele componente ale dosarelor de nscriere;

h)numrul de telefon de unde se pot afla informaii suplimentare.

Precizm ca, n cazul n care, din motive obiective, nu se pot respecta data i ora desfurarii concursului conducerea organizaiei are obligaia de a anuna, prin intermediul acelorai mijloace de informare, modificrile intervenite n desfurarea concursului.

n vederea participrii la concurs, candidaii urmeaz s depun dosarul de nscriere, care poate conine urmtoarele documente:

a)fotocopia actului de identitate;

b)formularul de nscriere.

c)fotocopii ale diplomelor de studii i ale altor acte care atest efectuarea unor specializri;

d)fotocopia carnetului de munca;

e)adeverina care s ateste starea de sntate corespunzatoare;

f)cazierul judiciar, n funcie de caz;

g)recomandri de la locurile de munc anterioare.

Practic, "recrutarea resurselor umane nceteaz n momentul afirii anunului postului vacant"

2.4.SELECIA RESURSELOR UMANE

2.4.1.Metodologia de selecie a resurselor umane Selectia resurselor umane reprezint una dintre activitiile de baza ale managementului resurselor umane care de regul,se efectueaza in cadrul compartimentului de resurse umane,dar care constituie responsablitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Selecia resurselor umane const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a candidatului al crui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.

n general, majoritatea organizaiilor utilizeaz unul sau mai multe criterii de selecie pentru adoptarea deciziei de angajare a unei persoane, cunoscut fiind faptul c evoluia tehnologiei, contextul economico-social, complexitatea activitilor organizaiilor sunt elementele care au condus la elaborarea metodologiei de angajare.

Prin procesul de selecie se realizeaz o triere a candidailor recrutati,pe baza unor procedure,tehnici i criteria care se bazeaz pe pregatirea,aptitudinile i capacitiile fiecrui candidat.De asemenea selecia pune condiii n ceea ce privete calitatea resurselor umane ale organizaiei.Organizaiile i mai ales firmele au fost preocupate de selecia personalului,pentru c aceast activitate poate devein foarte costisitoare,n cazul angajrii unor personae care n final se dovedesc a fi necorespunztoare pentru cerinele postului.

Metodologia de selecie pe care o folosesc majoritatea organizaiilor mbin dou metode de selecie: metoda obstacolelor multiple i metoda egalizatoare.

Metoda cea mai ntlnit o constituie metodaobstacolelor multiple. Aceasta consider selecia drept o curs sportiv, n care obstacolele - peste care candidatul trebuie s treac - sunt criteriile de selecie, iar ctigtorul cursei este cel care a trecut, fr s doboare, toate obstacolele i a ajuns primul la linia de sosire. Spre exemplu, s presupunem c procedura de selecie pentru un post cuprinde, drept criterii, o prob practic i un interviu. Aplicarea metodei mai sus menionat ar putea presupune, ca prim obstacol, proba practic. Astfel, numai acei candidai care au obinut calificativul admis la aceasta prob vor putea ajunge la cel de-al doilea obstacol, care este interviul, i numai aceia care vor fi considerai admii dup interviu vor putea fi angajai. Facem precizarea c, la fiecare obstacol, candidaii trebuie s obin un calificativ apreciat ca fiind minimal pentru promovarea n etapa urmtoare a cursei.

Spre deosebire de aceasta, prin metoda egalizatoare candidatul i poate compensa calificativele slabe obinute la unul sau la mai multe criterii, prin obinerea unora excepionale la celelalte. Referindu-ne la acelai exemplu, utilizarea acestei metode ar presupune acceptarea la interviu i a candidailor care nu au avut calificative de trecere la proba practic, urmnd ca interviul s stabileasc i cunotinele profesionale ale acestora.

Unul dintre avantajele metodei obstacolelor multiple (apreciat ca fiind cel mai important pentru majoritatea organizaiilor din ara noastr) l constituie costurile sczute ale seleciei.

La propunerea compartimentelor interesate, preedintele comisiei de selecie poate stabili, pentru fiecare dintre probele de concurs sau criteriile de selecie prevzute, o anumit pondere, n funcie de gradul de importan acordat acestora.

Etapele metodologiei de selecie

1. Preselecia dosarelor de candidatur

O dat cu expirarea termenului de depunere a dosarului de candidatur, comisia de concurs verific ndeplinirea condiiilor solicitate pentru nscrierea la concurs i ntocmete lista cuprinznd candidaii care vor putea participa, n continuare la selecie.

Preedintele comisiei de selecie transmite rezultatul preseleciei dosarelor de candidatur Departamentului Resurse Umane, n vederea comunicrii acestuia tuturor candidailor.

Informaiile furnizate prin ntocmirea i prezentarea curriculum-urilor vitae (CV) i a scrisorilor de motivaii constituie, de fapt, prima etap a seleciei candidailor n raport cu cerinele postului. n aceast faz sunt eliminate un numr mare de candidaturi (70-80%), de aceea analiza acestor documente trebuie efectuat minuios. Referitor la acest aspect, M.Lavoigie precizeaz c: ...un candidat trebuie s-i pregteasc n mod temeinic CV-ul, dup o analiz aprofundat a trecutului su profesional. El trebuie s prezinte, ct mai convingtor, att bilanul realizrilor sale, ct i obiectivele pe care i le-a propus. Realizrile obinute trebuie s fie exprimate numeric, n termenii urmtori: creterea cifrei de afaceri, creterea cu X % a profitului, reducerea costurilor etc..

n acest context, menionm faptul c n CV se mai urmresc i alte aspecte informale legate de modul de prezentare a candidaturii ca, spre exemplu: absena semnturii, calitatea hrtiei utilizate, prezentarea documentelor n fotocopii, existena greelilor de ortografie, sistematizarea informaiilor, aliniamentele i altele.

n aceast etap de preselecie a candidaturilor se analizeaz i formularele de nscriere completate de candidai. Prin coninutul lor, acestea trebuie s ofere posibilitatea realizrii unui profil psihosocioprofesional ct mai clar al candidatului i, mai ales, s releve n ce msur acesta corespunde cerinelor postului vacant. Precizm c, n conformitate cu prevederile art.29 alin.3 din Codul Muncii, informaiile cerute, sub orice form, de ctre angajator persoanei care solicit angajarea cu ocazia verificrii prealabile a aptitudinilor nu pot avea un alt scop dect acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv, precum i aptitudinile profesionale.Lista candidailor selectai s participe la celelalte probe ale seleciei se afieaz la sediul organizaiei. Precizm c trebuie menionat termenul n care candidaii nemulumii de rezultatul preseleciei pot face contestaie. n acest caz, n maximum 3 zile, comisia de soluionare a contestaiilor comunic, scris, rezultatul contestatrilor.

2. Testarea psihosocioprofesional a candidailor

Scopul seleciei resurselor umane este s prevad care dintre candidai va avea cele mai bune rezultate n postul pentru care se desfoar concursul. De aceea este necesar o testare psihosocioprofesional ct mai complet i complex a candidailor. Dintre testele care pot fi utilizate n selecia personalului, amintim:

a) Testele psihosociologice, cu ajutorul crora se poate realiza o evaluare a personalitii candidatului, a intereselor i motivaiilor acestuia. n accepiunea sa cea mai larg , termenul personalitate definete fiina uman considerat n existena ei social i avnd o nzestrare cultural specific. Personalitatea integreaz n sine - ca sistem - organismul individual, structurile psihice umane i, totodat, relaiile sociale n care omul este angrenat, precum i mijloacele culturale de care dispune. Factorii personalitii au fost studiai de specialiti n scopul delimitrii i precizrii componenei i caracteristicilor lor. Astfel, s-a evideniat, n primul rnd, c acetia sunt formaiuni integrate i integratoare sintetice, n sensul c reunesc sau condenseaz diferite funcii i procese psihice. Spre exemplu, dispoziia spre comunicare implic nu numai limbajul, ci i motivaia, dorina de a comunica i, totodat, modul de a gndi i de a simi al candidatului. n al doilea rnd, factorii de personalitate dispun de o relativ stabilitate, se manifest constant n conduit, neputnd fi radical modificai de situaii tranzitorii i accidentale. Spre exemplu, individul nzestrat cu rbdare, cu stpnire de sine i calm dovedete aceste caliti de cele mai multe ori i abdic de la ele n mod excepional. n cel de-al treilea rnd, trsturile de personalitate tind spre generalitate i l caracterizeaz pe om n ansamblul su i nu numai ntr-un anumit raport concret. Exemplificm inteligena general, modalitatea temperamental, fermitatea n atitudini etc., care se manifest n cele mai diverse situaii i independent de acestea. Se relev, n al patrulea rnd, c factorii de personalitate dispun de o oarecare plasticitate, nefiind total rigizi, putndu-se restructura i perfeciona sub presiunea condiiilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedeaz n faa forei transformrilor revoluionare. n fine, factorii dominani n sistemul de personalitate al fiecrui individ sunt caracteristici i/sau definitorii pentru acesta, exprimndu-l n ceea ce are esenial (ca om linitit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc.).

Totalitatea structural a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns, reprezint o stare de fapt i este nsi substana personalitii care se confrunt cu lumea. De aceea, pe baza cunoaterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reaciilor i a conduitei individului ntr-o situaie dat sau n faa unei sarcini ce i se ncredineaz.

b) Testarea potenialului, a cunotinelor i a abilitilor profesionale ale candidailor presupune parcurgerea mai multor probe, att teoretice, ct i practice, precum:

- teste de aptitudini, care evalueaz potenialul candidatului corespunztor cerinelor postului, n ceea ce privete: inteligena, aptitudinile verbale i cele numerice, orientarea spaial, percepia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manual etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate n ntreaga lume nc de la nceputul secolului, fiind evident faptul c ele i-au dovedit validitatea n selecia personalului oricrei organizaii. Bineneles c fiecrui post sau categorii de posturi (care au cerine asemntoare) dintr-o organizaie i corespunde un anumit tip de test(e).

Cercetri recente susin utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintre acestea arat c testele de selecie sunt valide, n mod echitabil pentru toi candidaii, indiferent de ras, religie sau sex. Alte cercetri au demonstrat c numai testele de inteligen pot fi folosite pentru posturi diferite, n situaii diferite, dac sunt stabilite i ntrunite anumite condiii. ns, n pofida acestor aprecieri pozitive, testele de aptitudini au fost criticate pentru nerespectarea unor principii ale legii oportunitilor egale la angajare;

- teste de cunotine, care evalueaz capacitatea individului de a-i folosi cunotinele dobndite n rezolvarea unor probleme (situaii) implicate de sarcinile postului pentru care candideaz. n general, testarea cunotinelor se face prin intermediul unor probe scrise.

Proba scris const n redactarea unei lucrri scrise sau completarea unor teste-gril n prezena comisiei de concurs. Numrul subiectelor pentru lucrarea scris, gradul de dificultate i complexitate al acestora sau, n funcie de caz, al testelor-gril se stabilesc de comisia de concurs, n concordan cu nivelul i specificul posturilor pentru care se organizeaz selecia.

Stabilirea punctajelor pentru fiecare subiect sau test-gril se face de ctre comisia de selecie i se comunic, prin afiare de ctre secretarul comisiei de selecie, imediat dup ncheierea probei scrise. Notarea lucrrilor scrise sau a testelor-gril este recomandabil s se fac separat de ctre fiecare membru al comisiei de selecie i s se consemneze ntr-un proces-verbal. Nota final a probei scrise este dat de media aritmetic sau ponderat a notelor acordate de fiecare membru al comisiei de selecie;

- teste de performan, uzual numite probe practice, care solicit candidatului s realizeze o activitate (motorie, verbal etc.). Scopul urmrit const nu att n determinarea cunotinelor, ndemnrilor i/sau aptitudinilor, ct, mai ales, n evaluarea performanelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activitilor postului. Astfel, testele de performan sunt concepute s cuprind activitile cele mai importante, specifice postului. Specialiti americani clasific testele de performan n motorii i verbale. Cele motorii presupun activiti fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese ntr-un mecanism, realizarea unei piese etc.). Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, adoptarea unei decizii referitoare la motivarea angajailor etc.). Datorit faptului c testele de performane sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate;

c) n ceea ce privete testele de performan pentru manageri, ele prezint anumite particulariti datorit complexitii activitii acestora n cadrul organizaiei. Aceste teste au ca scop obinerea unui set de rezultate specifice anumitor dimensiuni ale postului, utiliznd diferite instrumente. Spre exemplu, cel mai des utilizate dimensiuni ale posturilor manageriale sunt:

comunicarea, respectiv, utilizarea eficient a exprimrii n relaiile cu persoane sau grupuri de persoane (inclusiv comunicarea nonverbal);

planificarea i organizarea, respectiv stabilirea direciilor de aciune pentru sine i/sau pentru teri, a termenelor de realizare, a resurselor necesare n vederea atingerii unui obiectiv specific;

delegarea, respectiv utilizarea eficient a subordonailor;

controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare i/sau de evaluare a sarcinilor, activitilor i responsabilitilor subordonailor;

leadership-ul, respectiv utilizarea stilurilor manageriale cele mai potrivite i a metodelor corespunztoare n relaiile interpersonale cu subordonaii, colegii, superiorii, sau cu tere persoane/grupuri, n vederea ndeplinirii sarcinilor de munc;

adoptarea deciziilor.

d) Uzual ntlnim, sub denumirea de centre de evaluare, testele scrise, n care se simuleaz o problem managerial, discuiile n grup, jocurile manageriale etc., care includ simulri interactive cu ajutorul computerului, studii de caz, exerciii de soluionare a conflictelor etc. Menionm c succesul acestor centre de evaluare depinde de coordonatorul acestora. Sarcina sa principal const n nregistrarea comportamentelor candidailor i a frecvenei participrii acestora la problemele expuse. De obicei, persoana care coordoneaz i evalueaz activitatea acestor centre este un manager din cadrul organizaiei, situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afl postul vacant. Apreciem, ns, c nu exist un stil specific tuturor interviurilor, alegerea acestuia fcndu-se n funcie att de scopul interviului, ct i de personalitatea intervievatului, respectiv:

a)stilul directiv este recomandabil n situaiile n care intervievatorul urmrete gsirea informaiilor reale. Problemele pot aprea atunci cnd intervievatul este pus n defensiv, prin limitarea libertii de exprimare i/sau prin deteriorarea relaiei dintre cele dou personaliti. n general, intervievatorul are pregtit o serie de ntrebri pe care urmeaz s le adreseze candidailor;

b)stilul nondirectiv este specific explorrii problemelor sensibile ale nelegerii personalitii intervievatului. Practic, interviul se desfoar sub forma unei conversaii libere ntre intervievator i intervievat;

c)stilul adaptat caracterizeaz interviurile structurate i presupune o discuie cu candidaii pe baza unor teme sau subiecte prestabilite.

Exist doua modele de selecie:modelul de selcie classic i modelul de selecie Dunnette.

Vom ncepe cu modelul de selecie classic-acest model are ca scop i obiectiv principal validarea instrumentelor de testare pshihologica n vederea seleciei persoanelor care poseda un numr mai mare de attribute psihice considerate necesare n obinerea succesului professional.

Acest model cuprinde ase etape:

1.Analiza muncii-prin analiza activitii la posturile de munc vacante se vor evidenia aptitudinile,abilitile,cunotiinele i deprinderile necesare pentru succesul activitii pe acele posturi.

2.Identificarea criteriului i a predictorului-aceast etap implic dou proceduri.Prima procedur:pe baza analizei muncii se stabilete i se allege criteriul.n cea de a doua procedur se allege predictorul,fapt ce nu comport o aa mare atenie ca alegerea criteriului.Valoarea reala a predictorului va fii verificat empiric.

3.Msurarea performanelor-n aceast etap se vor msura performanele angajatului n cele dou variabile.Pentru realizarea acestui lucru exist dou ci:o cale const n nregistrarea performanelor n munc a angajailor existeni n organizaie i apoi li se d testul predictor i cea de a doua cale presupune ca predictorul s fie repartizat tuturor angajailor la angajare i dup un anumit timp li se colecteaz datele privind criteriul.

4.Evaluarea validitii predictorului-se determin dac diferenele dintre scorurile predictorului corespund diferenelor dintre scorurile criteriului.

5.Determinarea utilitii predictorului-aceast etap presupune faptul c dac predictorul are validitate se va determina gradul de utilitate al lui n ameliorarea calitii forei de munc.

6.Reanalize-n aceast etap este vorba despre efectuarea unor reevaluri ale programului de selecie pentru a se observa dac condiiile pentru care a fost elaborate nu s-au schimbat i nu au alterat relaiile predictor-criteriu.Acest lucru se realizeaz cel puin o data la cinci ani.

Modelul de selecie Dunnette

n sopul mbuntirii sistemului de decizii i ale costului,Dunnette,a dezvoltat un nou model de validare a testelor.

Ideea de baz a modelului de selecie Dunnette este c sistemele de validare au omis unele aspect importante precum activitatea propriu-zis de munc,diferenele situaionale,factorii dinamici care influeneaz succesul professional etc.

La baza modelului Dunnette stau interaciunile complexe ntre predictor sau combinaii de predictor,grupuri de subieci,diferite activiti de munc i consecinele lor pentru obiectivele organizaiei.Acest model are valoarea de a descrie complexitatea procesului de decizie n problemele personalului i arat un numr de posibiliti pentru mbuntirea prediciei.

n acest mod,programele de selecie i cercetare nu se vor mai limita la cutarea celor mai buni predictor pentru a ameliora deciziile de selecie;ele vor ncerca s mbunteasc predicia cu predictorii pe care i au prin identificarea variabilelor moderatoare.

Metodele i tehnicile se concept i se folosesc difereniat,n funcie de natura posturilor pentru care se efectueaz selecia i de calitile,cunotiinele i aptitudinile celui care urmeaz a fi testat.

Pentru selecionarea muncitorilor,componenii principali ai personalului de execuie din majoritatea firmelor,se utilizeaz testele i probele practice.

Proba practic este modalitatea clasic de selecie.persoana care a solicitat ocuparea postului,dup ce a fcut dovada formal a pregtirii sale prin diploma,efectueaz o anumit prob de testare sau o prob practic,care poate dura cteva zeci de minute sau cteva zile,n funcie de complexitatea i de natura sarcinilor circumscrise postului respectiv.

n selecionarea personalului de specialitate accentual cade de cele mai multe ori pe identificarea cunotiinelor necesare.Procedeul cel mai des folosit n acest caz este susinerea de probe de examinare scrise i orale,a cunotiinelor posedate n domeniul respective.

Selecia personalului se poate realiza prin alte dou metode:empirice i tiinifice.

a)Medodele empirice sunt cele care nu se bazeaz pe criteria riguroase,ci pe recomandri,impresii,modul de prezentare la o discuie a candidailor,aspectul fizic etc.Aa au aprut unele practice controversate n procesul de selecie cum ar fi:

Analiza grafologic

Frenologia

Astrologia

Chirologia

b)Metodele tiinifice care se bazeaz pe criteria tiinifice i folosesc mijloace sau metode tehnice specific de evaluare a personalului.

Principalul obiectiv al seleciei personalului este Acela de a obine pe cei care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale ct i organizaionale.

Tendina actual este de a depi modalitatea tradiional de testare a candidailor,prin examen scris.n present se prefer bateriile de teste,nu se recurge la o singur modalitate de testare a candidaiilor.Printre metodele de selecie a cror valabilitate n practica curent este mare se numr urmtoarele:

Referinele

Centrele de evaluare

Chestionarul

Examenul medical

Selecia personalului,n funcie de nevoile organizaiei i n accord cu prevederile legale,are la baz planificarea resurselor umane i analiza detaliat a posturilor din organigram.

n urma procesului de recrutare,prin intermediul seleciei este aleas persoana care reprezint caracteristicile personale i profesionale necesare pentru a ndeplinii atribuiile unui post din organigram.2.4.2.Caracteristici ale evalurii resurselor umane Evaluarea performanelor resurselorr umane este activitatea de baz a managementului resurselor umane,desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc efficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin.ntr-un sens mai larg,evaluarea performanelor este considerate o aciune,un proce sau un anumit tip de activitate cognitive,prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei personae n raport cu standardele stabilite,precum i cu reprezentarea sa mental,propriul system de valori sau cu proria sa concepie privind performana obinut.

Un aspect important al managementului resurselor umane este reprezentat de evaluarea performanelor n organizaie,deoarece prin evaluare putem s nelegem mai bine natura dinamic a dezvoltrii profesionale;evaluarea ne ajut s vedem dezvotarea profesional ca pe un process continuu i nu ca pe un simplu eveniment produs n viaa angajatului.Pe lng aceast caraceristic a continuitii ns procesul de evaluare posed i atributul complexitii,astfel trebuie s ne nchipuim c orice poate fi evaluat-chiar i evaluarea poate fi evaluat.

Evaluarea resurselor umane poate fi definite ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor considerai separate,n calitate de titular ai anumitor posturi n vederea reevalurii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitarea competenelor i responsabilitilor,a acordrii de recompense i sanciuni,a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii,a conturrii perspectivelor de promovare.

Din aceast definiie reies implicaiile multiple pe care le are evaluarea asupra funcionalitii i profitabilitii organizaiei.n primul rand,evaluarea asigura un support informanional,att pentru decizii de recompensare,promovare,perfecionare;privind personalul ntreprinderii,ct i pentru decizii cu character strategic i tactic referitoare la viitorul firmei,la abordarea anumitor piee de desfacere,care se bazeaz ntr-o anumit proporie pe calitatea resurselor umane.

Implicaiile evalurii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizaiei.Foarte importante sunt consecinele evalurii asupra vieii profesionale a componenilororganizaiei,asupra satisfaciei lor n munc,perspectivelor i evoluiei acestora i n general asupra realizrii lor pe toate planurile.

Evaluarea datorit amplorii i complexitii implicaiilor sale,cunoate o constant extindere n organizaiile contemporane.De altfel,dup opinia unor specialisti,problema cea mai mare a managementului organizaiei este evaluarea resurselor umane,ceea ce se reflect i n costituirea de noi discipline:docimologia,erologia etc.

O reflectare a rolului crescnd pe care l are evaluarea n organizaia modern o reprezint numeroasele metode i tehnici utilizate n acest scop.n funcie de sfera de aplicabilitae metodele i tehnicile de evaluare se mpart n:generale i speciale.

Metodele de evaluare generale sunt aplicabile oricrui component al organizaiei,indifferent de postul deinut.Principalele metode de acest fel sunt:

Notaia

Aprecierea global

Aprecierea funcional

Pe lng aceste metode generale ntlnim i urmtoarele metode special de evaluare:cazul,testele de autoevaluare i centrul de evaluare.

Evaluarea resurselor umane presupune trei tipuri de activii diferite:

1. Evaluarea comportamentului;

2. Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie;

3. Evaluarea performantelor obinute.

Ultima activitate vizeaz n mod direct rezultatele obinute,performanelor ,reflectnd n mare parte calitatea operaiunilor anterioare.Foarte muli specialist sunt de prere c folosind un system de evaluare al performanelor ar putea fi stimulai salariaii buni i ar putea fi ndeprtai cei ai cror rezultate nu sunt la nivelul standardelor.

Evaluarea performanelor reprezint aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin,n funcie de postul ocupat.Evaluarea salariatului nu trebuie doar s indice ct de bine muncete acesta sau care i sunt performanele,ci i modul de influenare,de mbuntire a rezultatelor mucii angajatului.Ea trebuie s fie baza dezvoltrii carierei individului n viitor.

Alt utilitate a evalurii performanelor resurselor umane,adic a salariailor o reprezint creterea i ncurajarea performanei.n acest mod prin evaluare i sunt prezentate angajatului punctele sale tari i slbiciunile sale,nevoile de modificare a acomportamentului,de cretere a ndemnrii sau de mbuntire a cunotiinelor sale.Aceast form de feed-back l ajut pe angajat s-i clarifice ateptrile cu privire la munca depus i pe conductor s direcioneze eforturile colaboratorului su la locurile de munc.Evaluarea performanelor are i un character motivator,mai ales la nivel individual.

Procesul de evaluare al resurselor umane este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de procedure standardizate care vizeaz obinerea informaiilor ntr-un system de ierarhie managerial,privind comportamentul professional al personalului firmei.

Aceast definiie presupune urmtoarele caracteristici:

Procedurile de eveluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care aceasta concepe s fac afaceri,s organizeze activitile i s orienteze personalul;

Procedurile sunt standardizate,evitndu-se pe ct posibil efectele negative cauzate de cei care le evalueaz;

Pentru ca aprecierile s fie corecte se vor folosi numai informaii fiabile;

Sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este n strns legtur cu ierarhia managerial.

Un rol esenial n evaluare l are comportamentul professional;procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenei relaiilor afective dintre evaluator i evaluat.

De asemenea evaluarea este definite ca fiind operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor.

O astfel de definiie completeaz conceptual de evaluare cu urmtoarele elemente suplimentare:

-este o operaiune periodic scris,evaluarea se repeat la anumite interval de timp;

-constituie o form de angajament att pentru evaluator ct i pentru evaluat;

-este un bilan al muncii depuse;

-permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;

-presupune discuii cu personalul.

Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensarea pe care un salariat o primete sau sper s o primeasc i productivitatea de care d dovad,succesiunea normal fiind urmtoarea:

Productivitate-evaluarea performanei-recompensa.

Evaluarea performanelor resurselor umane permite acordarea mririlor de salarii pe baza meritelor i nu n funcie de vechimea persoanelor angajate la locul de munc.

2.4.3.Procesul de selecie al resurselor umane n orice organizaie pot intervene la un moment dat schimbri de personal.Dac activitatea se extinde o s fie necesar un numr suplimentar de angajai.n plus unii angajai prsesc organizaia din diferite motive,fie c sunt promovai,concediai,transferai sau pensionai.Toate aceste schimbri creeaz posturi vacante i n acest mod i revine compartimentului de personal responsabilitatea de a planifica resursele umane necesare organizaiei,i n funcie de aceasta,i revine rolul de a ntocmi planuri de recrutare i selecie.

Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare,de adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho-intelectuale ale candidatului selecionat.Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa organizaia muli bani,timp i imagine.

Selecia reprezint alegerea dintr-un numr mare de candidate pe aceia care corespund cel mai bine cerinelor posturilor de munc pentru care se face angajarea.Deci putem deduce c selecia este procesul de alegere pentru posturile de munc vacante a unui subset de candidate disponibili pentru angajare;selecia presupunand c n acelai timp ce unii candidate vor fi angajai,alii vor fi respini.Selecia se bazeaz pe idea potrivit creia unii candidate sunt mai buni dect alii pentru anumite posturi i scopul procesului de selecie este acela de a-i identifica pe cei mai buni candidai.Dac toi candidaii sunt egali de buni sau pot fi interisatrjabili,atunci nu mai apare nicio diferen ntre ei i nu se tie pentru cine s-a fcut selecia sau cine a fost selectat.n marea majoritate a cazurilor nu toi candidaii sunt egali,i deci,are importan cine este selectat.

Selecia personalului este acea activitate a Managementului Resurselor Umane care const n alegerea potrivit anumtor criteria,a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.Selecia profesional,are ca obiectiv individualizarea celor mai potrivii indivizi,ale cror aptitudini vor fi cele mai adecvate specificului unei profesiuni sau a alteia.

Selecia este concluzia logic a trei categorii de factori:

1)Fiecare profesiune presupune o anumit configuraie profesional;

2)Aptitudinele variaz de la individ la individ;

3)Exist posibilitatea msurrii psihofiziologice a aptitudinilor.

Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supravalori,ci examinarea psihologic atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de munc,conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ.Cnd i selecioneaz personalul,managerii nu cumpr maini fr via-ei angajazeaz finite umane care i urmresc propriile scopuri,aa cum managerii i le urmresc pe ale lor.n majoritatea cazurilor oamenii nu caut pur i simplu o slujb,ci caut slujba care s li se potriveasc.Alegerea unui post greit poate fi un dezastru att pentru angajat,ct i pentru manager i organizaie.

Selecia personalului poate fi privit ca o activitate de previziune n cadrul creia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acor cu deosebirile dintre cerinele posturilor.Prin urmare,selecia personalului are n vedere faptul c oamenii difer unul de altul printr-o serie de caliti,iar posturile la rndul lor,difer printr-o serie de cerine pe care le impugn candidailor.Pentru a obine un sistem de selectare eficient,acesta trebuie s fie unitar i orientat spre un scop bine definit.Drept urmare avem nevoie de criterii,principia,funcionale care s stea la baza ntregului process de selecie.

Cele patru criterii fundamentale care pot sta la baza unui sistem de selectare i promovare personalui sunt:

1)Loialitatea;

2)Rezultatele;

3)Vechimea n munc;

4)Pregtirea profesional.

Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode:

a)Metode empirice;

b)Metode tiinifice

Caracteristicile metodelor de selcie sunt validitatea i acurateea.

Validitatea se refer la gradul n care metodele de selecie prezic performanele viitoare la locul de munc.Orice instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele viitoare.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:

1)Costul-cu ct procesul de selecie este mai complex cu att mai mare va fi costul.n condiiile n care se folosesc o serie de tehnici,timpul alocat va fi mai lung,iar numrul resurselor folosite va crete.

2)Timpul-procesul de recrutare i de selecie poate dura un timp mai ndelugat.Perioada aceasta putand s fie cuprins ntre cteva sptmni i cteva luni.Durata de timp poate s fie att de mare deoarece se dorete gsirea unei personae potrivite nu doar ocuparea postului.

3)Nevoia de aptitudini deosebite-foarte multe posturi au cerine specific pentru aptitudini i caliti.Aici sunt incluse condiia fizic,carnet de conducere categoria B etc.

4)Ateptrile candidailor.

Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane,procesul de selecie se desfoar n mai multe etape. Aceste etape ct i coninutul procesului de selecie depend de mrimea organizaiei,natura funciilor ce trebuie ocupate i numrul persoanelor care candideaz pentru postul respectiv.

O selecie riguroas presupune parcugerea urmtoarelor etape:

Interviul pentru alegerea preliminar a solicitanilor;

Completarea formularului de cerere de angajare;

Intervievarea pentru angajare;

Testarea pentru angajare;

Verificarea preferinelor;

Examenul final;

Decizia de angajare,

Instalarea pe post.

Selecia