Capitolul IV Conflictul de muncă la Korsnas Packaging România

4.1 IntroducereÎn spaţiul occidental conflictul reprezintă, de foarte mult timp, o uriaşă temă de

cercetare organizaţională. Într-o situaţie diametral opusă se află cercetarea organizaţională în acest domeniu din spaţiul est-european, deci şi din România, în care, o lungă perioadă de timp, orice conflict, latent sau manifest, era „soluţionat” prin metode din cele mai brutale. Aşadar, nu se poate pune problema unei experienţe sau a unei culturi privind conflictul şi soluţionarea acestuia.

Existenţa unui număr mare de situaţii conflictuale şi amplificarea acestora, pe fondul unei situaţii economice precare, a făcut ca numărul conflictelor să crească necontenit, o pondere tot mai importantă având-o conflictele de muncă. Cauzele conflictelor au fost în principal problemele salariale, urmate de neasigurarea unor condiţii normale de muncă, lipsa măsurilor de protecţie şi drepturi sociale, precum şi organizarea muncii(vezi tabelul 4.1). Mai puţin de jumătate din totalul conflictelor de muncă au fost soluţionate prin negociere ceea ce denotă că există o lipsă de abilităţi în domeniu, dar şi că actorii sociali sunt, uneori, iresponsabili. Tabel 4.1. (%) Sursa: Anuarul Statistic al României

Revendicări 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004Salariale 34,3 49,6 39,7 44,4 43,9 38,7 40,6 43,4 48,8 47,1 47,7 50,9 54,5Utilizarea forţei de muncă (neasigurarea încărcării, disponibilizări.)

10,3 4,7 7,5 5,0 3,9 6,4 5,4 5,2 2,4 2,0 4,1 1,2 1,5

Organizarea muncii (revizuirea nor-melor de muncă, lipsa fişe post)

9,5 6,1 8,2 12,0 5,6 8,4 7,1 7,5 5,3 1,3 2,9 7,2 5,5

Condiţii tehnico-materiale

7,8 7,4 5,3 4,6 6,1 6,0 7,6 4,3 1,4 0,6 - 1,2 -

Condiţii de muncă

6,6 6,1 8,7 21,0 15,6 9,3 11,8 11,6 5,3 11,1 8,1 5,4 5,0

Timpul de muncă

5,8 0,6 0,8 - 1,7 2,0 2,6 1,5 2,4 3,9 8,7 4,2 5,0

Drepturi sociale (lipsa protecţiei sociale, acordare locuinţe, etc.)

5,7 9,8 7,4 7,9 3,3 3,1 5,0 4,7 5,7 8,5 5,2 5,4 4,5

Viaţa sindicală (desfăşurarea vieţii sindicale, amestecul patronului, etc.)

3,8 4,9 7,8 2,4 3,9 7,2 4,6 3,2 3,8 1,3 2,9 3,0 7,0

Alte revendicări 16,2 10,8 14,6 2,7 16,0 18,9 15,3 18,6 24,9 24,2 20,4 21,5 17,0

Preocuparea mea pentru această temă a apărut vis-a-vis de înfiinţarea sindicatelor

şi desfăşurarea conflictelor de muncă în companiile multinaţionale fără experienţă în

negocierea cu sindicatele. În mod sigur, lipsa surselor de informaţii şi a studiilor pe

această temă a contribuit şi mai mult la creşterea interesului meu pentru ea.

4.2 Documentare prealabilă

Sursele de informaţii folosite în documentarea acestei cercetări se găsesc în bibliografia ataşată acestei lucrări. În afară de acestea, m-am folosit pentru documentare şi de observarea directă a fenomenului cu ocazia mai multor vizite efectuate la compania Korsnas Packaging SRL, în cadrul cărora am purtat mai multe discuţii atât cu membrii de sindicat cât şi cu persoane din management.

4.3 Obiectivele cercetăriiObiectivul studiul de faţă vizează identificarea caracteristicilor desfăşurării

conflictului de muncă în cadrul unei firme multinaţionale, în condiţiile în care sindicatul este nou înfiinţat şi există o lipsă de experienţă de ambele părţi în gestionarea unor situaţii de acest fel. Pentru a atinge acest obiectiv am analizat următoarele aspecte:

1. Identificarea cauzelor care au dus la înfiinţarea sindicatului;2. Identificarea cauzelor declanşării conflictului;3. Poziţia managementului faţă de înfiinţarea sindicatului;4. Efectele conflictului de muncă asupra relaţiilor dintre management şi muncitori.

4.4 Metodologia cercetăriiAm realizat un studiu bazat pe metode calitative în firma SC Korsnas Packaging

SRL, din municipiul Ploieşti, în perioada 15 – 31 ianuarie 2007.În anul 1999, grupul UPM-Kymmene din Finlanda a deschis în România, la Ploieşti,

o fabrică de saci din hârtie, care de la 1 Ianuarie 2001 a trecut în administrarea cunoscutului grup forestier-industrial Korsnäs Kinnevik AB din Suedia, situat pe locul 3 mondial, în divizia Packaging, alăturându-se astfel celorlalte 18 fabrici producătoare de saci din Europa, care fac parte din acest grup industrial internaţional.

Începând cu ianuarie 2007, divizia Packaging a grupului Korsnas a fost preluată de către concernul rus Segezha.

Pe piaţa românească de profil, firma Korsnas Packaging poate fi considerată lider, dacă se ţine seama de clasamentul făcut de către Camera de Comerţ şi Industrie a României ce situează Korsnas Packaging pe locul I în Topul Naţional al Firmelor în ultimii 3 ani, fapt pentru care a şi primit numeroase Distincţii de excelenţă în afaceri.

Fabrica are în prezent 65 de angajaţi, din care 14 sunt femei, iar 51 bărbaţi. În departamentul de producţie lucrează 53 de muncitori (8 femei şi 45 de bărbaţi) iar „personalul TESA” numără 12 angajaţi. Media de vârstă a muncitorilor este de 40 de ani.

În anul 2006 (lunile mai-iulie) muncitorii din departamentul fabricii Korsnas din Ploieşti au luat hotărârea de a se organiza într-un sindicat şi s-au afiliat confederaţiei sindicale CNSLR Frăţia. Sindicalizarea muncitorilor a luat prin surprindere managementul local, îndeosebi managerul general. Începând cu data de 14.08.2006 a început negocierea Contractului Colectiv de Muncă. Sindicatul salariaţilor Korsnas Ploieşti a avut iniţial următoarele revendicări:

Creştere salarială în cuantum de 100 EUR pentru fiecare angajat; Acordarea primei de vacanţă în cuantum de 1000 RON pentru fiecare angajat;

Acordarea unui spor de fidelitate pentru vechime în unitate, după cum urmează:

- între 5 – 8 ani vechime – 5% - între 8 – 10 ani - 10% - între 10 – 15 ani – 15%- peste 15 ani 20%.

Acordarea a 10 salarii medii pe unitate în cazul unor concedieri colective ca urmare a restructurării produse nu din vina salariaţilor.

La următoarea întâlnire, în urma analizării revendicărilor, managementul face următoarea ofertă:

Creştere salarială în cuantum de 7,5% pentru fiecare salariat, calculată la salariul mediu net pe societate;

Acordarea unei prime de vacanţă în cuantum de 350 de RON pentru fiecare salariat, o dată pe an;

Acordarea unui spor de fidelitate pentru vechime în societate, după cum urmează:

- între 5 – 8 ani vechime – 3% - între 8 – 10 ani – 4,5% - peste 10 ani – 6%

Sindicatul nu acceptă propunerea cerând următoarele modificări: Creştere salarială în cuantum de 10% pentru fiecare angajat, calculată la

salariul mediu net pe societate; Acordarea unei prime de vacanţă în cuantum de 500 de RON pentru fiecare

salariat, o dată pe an; Acordarea unui spor de fidelitate pentru vechime în societate, după cum

urmează:- între 5 – 8 ani vechime – 3% - între 8 – 10 ani – 4,5% - peste 10 ani – 6%

După câteva întâlniri în care managementul şi-a menţinut aceeaşi propunere, sindicatul deschide conflictul de muncă, stabilindu-se o ultimă întrevedere în vederea concilierii conflictului pe cale amiabilă, urmând ca, în cazul în care nu se ajunge la un acord, să se procedeze la declanşarea grevei. De asemenea se solicită şi prezenţa managerului general al grupului, pentru o negociere directă.

La întâlnirea de conciliere, negocierea are loc între reprezentanţii sindicatului şi managerul general al Grupului Korsnas. Deşi în debutul întâlnirii managerul de grup menţine oferta de creştere salarială în cuantum de 7,5% şi acordare a unei prime de vacanţă în cuantum de 350 de RON, după dezbaterea cu sindicatul acesta face următoarea ofertă:

Creştere salarială în cuantum de 7,5% pentru fiecare angajat, calculată la salariul mediu net pe societate, plus o creştere de 4,5% acordată necondiţionat fiecărui salariat care a fost angajat tot anul calendaristic (ianuarie-decembrie) la sfârşitul fiecărui an calendaristic şi calculată ca procent din salariul anual net al salariatului din anul calendaristic respectiv;

În ceea ce priveşte prima de vacanţă s-a căzut de acord asupra sumei de 400 RON

Sporul de fidelitate rămânând cel asupra căruia s-a convenit : - între 5 – 8 ani vechime – 3% - între 8 – 10 ani – 4,5% - peste 10 ani – 6%.

Oferta este acceptată de sindicat şi conflictul de muncă este astfel soluţionat trecându-se la semnarea Contractului Colectiv de Muncă.

Ca metodă de cercetare, pentru culegerea informaţiilor, am folosit interviul de tip individual, faţă în faţă, aplicat pe baza unui ghid de interviu (anexa 1) prin care s-a urmărit atât percepţia liderului şi a membrilor de sindicat cât şi a managementului asupra conflictului de muncă. Principalele informaţii vizate de ghidul de interviu s-au referit la: cauzele înfiinţării sindicatului, motivele declanşării conflictului, reacţia managementului faţă de înfiinţarea sindicatului, influenţa conflictului de muncă asupra relaţiei management – muncitori , efectul conflictului de muncă asupra relaţiilor dintre membrii de sindicat, satisfacţia muncitorilor cu privire la rezultatele negocierii, toate acestea în contextul faptului că sindicatul este nou înfiinţat iar acest tip de relaţie (management-muncitori) de pe poziţii relativ antagonice este o noutate pentru ambele părţi.

Interviurile au fost realizate cu reprezentanţi ai tuturor părţilor implicate în conflictul de muncă ce a avut loc în toamna anului trecut în firma Korsnas Packaging din Municipiul Ploieşti, pentru a se observa percepţia fiecărei părţi asupra fenomenului. Astfel am ales pentru intervievare următoarele persoane :

Liderul local de sindicat; Managerul de resurse Umane; Cinci muncitori, membrii de sindicat. Interviurile au fost înregistrate cu un laptop, cu acordul subiecţilor. Liderul de

sindicat şi directorul de resurse umane au fost de acord ca numele lor să apară în cadrul acestei lucrări dar, în cazul muncitorilor, la dorinţa acestora, se va păstra anonimatul.

4.5 Rezultatele cercetării

Care au fost cauzele care au dus la înfiinţarea sindicatului ?

Din răspunsurile celor 5 muncitori intervievaţi observăm că principala cauză a fost nesiguranţa datorată zvonurilor de preluare a grupului de către un concern rus, 4 dintre subiecţi aducând în discuţie această problemă („că tot s-a vehiculat că ne cumpără diverse firme”; „ne-au cumpărat ruşii … nu am vrut să ne trezim daţi afară”; „s-a aflat că ne cumpără ruşii”; „Se iviseră nişte zvonuri că vor să ne cumpere Segezha, o firmă din Rusia, s-a şi adeverit … şi noi ne gândeam la ce au păţit cei de la LUKOIL, de la Teleajen, că i-au dat afară pe capete…”).

Aceeaşi cauză o invocă şi liderul de sindicat (Georgescu Sorin): „Pentru că la un moment dat se ştia că fabrica asta va fi luată de ruşi …. Şi se vehicula că directorul general va pleca, directorul de producţie va pleca, oamenii au intrat în panică … normal… „măi ce facem .. ăştia pleacă” … nesiguranţă totală … şi nici măcar informaţii nu mai existau la momentul ăla … Nu se mai făceau şedinţe, nimeni nu ne mai spunea nimic … „hai să facem un sindicat, vreţi?” „Vrem” „Hai să ne organizăm, măcar dacă ne ia ruşii poţi negocia cu celavek” adică să fim acoperiţi … exact asta a fost, deşi s-a crezut altceva .. că am făcut sindicatul împotriva cuiva. O altă opinie relativ comună, în privinţa

motivelor înfiinţării sindicatului, este lipsa comunicării cu privire la preluarea grupului de către ruşi, prezentă la doi muncitori („Am vrut să fim mai bine apăraţi…ne-au cumpărat ruşii şi nimeni nu ne zicea nimic”; „Pentru că nu ni se spunea nimic, nu mai era comunicare…şi atunci s-a aflat că ne cumpără ruşii şi ca să ne apăram legal…”) dar şi la liderul de sindicat „şi nici măcar informaţii nu mai existau la momentul ăla … Nu se mai făceau şedinţe, nimeni nu ne mai spunea nimic..” .

Există şi o opinie diferită, unul dintre muncitori susţine că s-au organizat în sindicat pentru că „au fost promisiuni prea multe şi nu s-au obţinut, nu s-au respectat de către manager, ca el e principalul vinovat în ghilimele, şi atunci, s-a întâmplat că, e o consecinţă a inactivităţii lui să zic aşa.”

Managerul de resurse umane (Bodeanu Mihaela) are o opinie ceva mai complexă, însumând cauzele prezentate de muncitori, probabil şi pentru că le cunoaşte motivele din discuţiile pe care le-au avut: „Cred că angajaţii au vrut să fie organizaţi pentru a-şi apăra drepturile şi au fost informaţi că sindicatele sunt organizaţii puternic reprezentate în România şi apărate de legi speciale. Mai e şi faptul că angajaţii au primit în repetate rânduri promisiuni din partea Managerului, care nu au fost onorate, ceea ce a condus la o lipsă de încredere. Un alt factor important cred că a fost instabilitatea şi nesiguranţa existentă prin preluarea firmei Korsnas de către Grupul rusesc Segezha.”

Care au fost cauzele declanşării conflictului?

Referitor la cauza conflictului, trei muncitori au o opinie comună, aceea că problema neacceptării de către management a procentului creşterii salariale propuse de muncitori a provocat conflictul : „Păi tocmai chestia asta cu procentul”; „Ştiu că nu se cădea de acord asupra procentului de creştere salarială … că de-aia a fost şi conflictul… noi voiam 10% si seful nu ne dădea decât 7,5.” ; „Păi ăsta, că nu vroia să ne dea cât ceream noi”. Aceeaşi cauză o prezintă şi liderul de sindicat: „Era vorba de 3 procente în plus sau în minus la salariu. Societatea, în speţă directorul general, spunea că nu poate să dea mai mult de 7,5, nu-l lasă Peter Buckley, şi noi ceream 10, de fapt nici 3, 2,5. Nouă ni s-a părut ceva foarte dubios , să te baţi 3 luni de zile pentru 2,5%, Şi la momentul acela i-am spus, bineînţeles toţi, toată fabrica, dacă nu ajungem la o înţelegere intrăm în grevă….” Sub o altă formă, acelaşi lucru îl spun şi ceilalţi doi muncitori: „Domnul director a fost foarte ferm şi a refuzat să negocieze…”; „Păi domnul Ghiţă, managerul, nu accepta revendicările noastre, adică el, dânsul propunea mult prea puţin”. O altă opinie a unuia dintre muncitori fost că „nu atât procentul cât atitudinea asta … inflexibilă …fără pic de bunăvoinţă..” a cauzat conflictul, această părere coincide şi cu cea a liderului de sindicat „a apărut problema asta în momentul în care s-a văzut cramponare din partea companiei în legătură cu 2,5-ul ăla … prea s-a ţinut de el .. în aşa hal… şi ne-a întărâtat …”.

Opinia managerului de resurse umane coincide într-o primă parte cu cea a muncitorilor atunci când afirmă că „Acest dezacord asupra procentului de creştere salarială” a provocat conflictul de muncă dar ,este de părere în continuare Mihaela Bodeanu şi faptul că au avut loc „ prea multe întâlniri de negociere neproductive …tensiunea a crescut … vă daţi seama că ne-am întâlnit de vreo 7 ori … şi le-a fost prezentată aceeaşi ofertă de către directorul general …”. Nemulţumirea faţă de durata lungă a negocierilor este exprimată şi de liderul sindical „Nouă ni s-a părut ceva foarte

dubios , să te baţi 3 luni de zile pentru 2,5% [……]Şi a venit Peter Buckley - s-a terminat negocierea într-o jumătate de oră”

Care a fost poziţia managementului faţă de înfiinţarea sindicatului?

Poziţia managementului vis-à-vis de înfiinţarea sindicatului este descrisă de toate persoanele intervievate în termeni negativi, patru dintre muncitori specificând chiar că reacţia negativă la adresa înfiinţări sindicatului a venit din partea directorului general nu neapărat din partea întregului management: „vă daţi seama mai ales şeful cel mare… a reacţionat urât de tot ...” ; „cel puţin ştiu că directorul nu a privit tocmai cu ochi buni chestia asta … dar într-un final … n-a avut ce să facă” ; „La început, directorul general a făcut scandal…dar acum cred că s-a mai obişnuit cu ideea…” ; „mă rog nu ştiu ceilalţi dar domnu’ director … s-a supărat rău ..”. Surprinzător, chiar şi managerul de resurse umane face acelaşi gen de afirmaţie: „Directorul general a avut o reacţie negativă, a considerat aceasta un afront personal şi a fost indignat că nu a fost informat în prealabil că muncitorii se gândesc să înfiinţeze un sindicat .. Restul managementului a considerat-o ca pe ceva normal …” şi „consideră sindicatul ca pe o <parte adversă>”.

O opinie originală, dar în aceeaşi notă negativă, este cea a liderului de sindicat: „S-a considerat că noi suntem o formaţiune gen Al-Qaida… aşa suntem consideraţi la momentul ăsta… părerea mea… deci răufăcători. Vă daţi seama că au repulsie pentru noi”.

Care au fost efectele conflictului de muncă asupra relaţiilor dintre management şi muncitori?

În această problemă părerile sunt oarecum împărţite şi contradictorii pe alocuri. De exemplu, la întrebarea „S-a schimbat relaţia dintre muncitori şi management în urma conflictului de muncă?” răspunsul a fost în primă instanţă, pentru doi dintre muncitorii intervievaţi, „nu” urmat imediat de următoarele completări: „dar se simte răceala şi încordarea când se întâlnesc cele doua forţe” şi „Nu cred, chiar dacă la început a fost aşa, surpriza. Din partea directorului. Mă refer chiar la director.. A fost o surpriză la început.” Există şi o opinie uşor evazivă: „Da, oarecum…” precum şi unele care consideră schimbările pasagere şi situaţia în curs de normalizare – „Cred că atunci când eram în negocieri, nu ne vedea bine de loc, şi, oricum, nici nouă nu ne convenea, dar acum, s-au liniştit lucrurile…într-o măsura…”; „Acum, nu mai e chiar aşa…s-a mai calmat, s-a mai obişnuit …dar la început a fost…nu puteai să te duci să-i zici ceva, sa îl rogi…”; „Dar eu cred că fiecare ştie care e poziţia lui şi nu… Adică e încă o problema care trebuie rezolvată. Dar nu cred că e ceva major aşa…”.O opinie categorică observăm din partea liderului de sindicat, care consideră că relaţia dintre management şi muncitori s-a schimbat „total … mai ales cu directorul general … de altfel a şi zis că el nu ne mai reprezintă …. Se simte ostilitatea … răceala”, părere împărtăşită şi de Mihaela Bodeanu, managerul de resurse umane „Directorul general susţine că nu mai reprezintă salariaţii, ci este numai un purtător de cuvânt în faţa conducerii la nivelul grupului. Restul echipei de management nu şi-a schimbat atitudinea”.

În privinţa scindării echipei de angajaţi ai fabricii Korsnas în două tabere sindicat-muncitori, din nou părerile sunt împărţite în opinii afirmative - „Da …Aici fiecare e cu tabăra lui; managerul e în tabăra lui, mă rog are un acolit, pe alt manager mai mic, iar noi cei din producţie avem sindicatul … se poate spune şi aşa .. da”; „Aşa e mereu…peste tot…ei cu ale lor, şi noi cu ale noastre…” – opinii negative urmate de contradicţii: „Nu cred asta, nu suntem în război ca să zic aşa, dar întotdeauna vor fi diferenţe…” ; „Nu, nu cred asta…cred că toată lumea vrea să fie cum a fost la început, mă rog, eu nu sunt chiar de la început, dar am apucat să vad şi cum era înainte. Eram mai putini, dar mai uniţi…echipa…muncitorii cu conducerea” şi inevitabila corelare cu momentul conflictului „Asta s-a simţit numai în momentul negocierilor, se simte, se simte treaba asta, dar cum să zic… mai mult comitetul ăla, adică toată lumea îşi vede de treabă, dar comitetul negociază.”

Din nou apare o opinie „exotică” din partea liderului de sindicat: „Nu ştiu dacă două tabere … dar suntem 2 familii …una-i familia Bundy una-i familia Guldenburg” care însă pare să confirme divizarea colectivului companiei Korsnas.

Managerul de resurse umane face din nou distincţia director general-restul echipei de management: „S-au format două tabere dar mai degrabă … Director general – Sindicat”

4.6 Concluzii Analizând toate opiniile ce apar în interviurile realizate se pot trage următoarele

concluzii: Nesiguranţa cauzată de schimbările patronatului şi de lipsa de informaţii în acest

sens determină muncitorii să se organizeze în sindicate; Adoptarea de către management a unei poziţii de dezacord total faţă de

înfiinţarea sindicatului şi tergiversarea negocierilor este o sursă de conflict; În urma unui conflict de muncă relaţia dintre management şi muncitori se va

deteriora, va creşte distanţa dintre părţi iar încrederea reciprocă se va diminua; Coeziunea din interiorul sindicatului va creşte în urma unui conflict de muncă; Pentru a se evita apariţia conflictelor trebuie să se asigurare un flux informaţional

caracterizat prin operativitate, flexibilitate şi integritate; Pentru a contracara efectele conflictului de muncă asupra relaţiei management-

muncitori trebuie să se asigurare accesul subalternilor la manageri. Condiţia de bază a apropierii dintre management şi salariaţi este o politică cu „uşile deschise” între cele două părţi, pentru ca subordonatul să poată contacta cu uşurinţă nivelele ierarhice superioare. Mai mult, trebuie să se profite de orice prilej pentru a intra în relaţii cu subalternii pentru a le afla opiniile, sugestiile şi problemele;

Fiecare dintre părţile implicate într-un conflict de muncă poate să prezinte cerinţe excesive, inacceptabile de cealaltă parte. În astfel de cazuri, flexibilitatea negociatorilor este esenţială, dar aceasta depinde în mare măsură şi de libertatea de acţiune pe care au primit-o din partea celor pe care îi reprezintă. Înainte de începerea negocierilor, ambelor părţi trebuie să le fie foarte clare efectele concesiilor şi a riscului acutizării conflictului sub forma grevei.