STUDIU DE CAZPROCESELE DECIZIONALE N CADRULBIBLIOTECII CENTRAL UNIVERSITARLUCIAN BLAGADINCLUJ-NAPOCA

CUPRINS1. Scurt prezentare a instituiei2. Specializarea. mprirea pe departamente/servicii3. Categorii de personal n bibliotec3.1. Funcii i porturi3.2. Stiluri de conducere4. Exercitarea controlului5. Structura organizatoric6. Bibliotecile filialeConcluzii

1.Scurt prezentare a instituiei Biblioteca Central Universitar Lucian Blaga din Cluj-Napoca este cea mai mare bibliotec din Transilvania, avnd un profil enciclopedic, tiinific, didactic i muzeal.Totalul publicaiilor pe ntreaga reea de biblioteci-filiale i unitatea central se ridic la peste 3.500.000 volume, din care 500.000 volume periodice. Fondurile de publicaii pot fi consultate n cele 60 de sli de lectur cu o capacitate de peste 2100 locuri, att n cldirea central, ct i n cele 40 de biblioteci- filiale. Calitatea serviciilor oferite utilizatorilor bibliotecii este asigurat de personalul bibliotecii care d dovad de un nalt profesionalism. n Biblioteca Central Universitar Lucian Blaga i desfoar activitatea, un numr de 225 persoane, din care 179 sunt cu studii superioare n diferite specialiti, nclusiv biblioteconomice i majoritatea cunosctoare de limbi strine.La optimizarea serviciilor de bibliotec oferite utilizatorilor contribuie n mod substanial i personalul de specialitate din atelierele de legtorie, multiplicare, microfilmare i foto, precum i cel din laboratorul de igien i patologia crii. Managementul instituiei stabilete, n funcie de obiectivele propuse, organizarea i structura care s duc la o nalt eficien. O asemenea abordare este valabil i n cazul managementului de bibliotec, dou componente fiind fundamentale: specializarea i coordonarea. Dn punct de vedere managerial, organizarea este un proces prin care managerul face ordine n haos, elimin conflictele referitoare la munc i responsabilitile dintre oameni i realizeaz un mediu propice pentru munca n echip. Bibliotecile sunt organizaii publice, prestatoare de servicii (informaionale, culturale i educaie) avnd caracteristici specifice, ce le particularizeaz n raport cu cellalte onstituii social-culturale, cum ar fi: sunt ageni de prestare servicii, instituii care nu sunt orientate spre realizarea de profit; furnizeaz informaii i nu servicii sau produse de factur material; reacioneaz att fa de resurse, ct i fa de clientel ntr-o manier dualist, cteodat chiar contradictorie, o parte din personal fiind caracterizat de orientarea preponderent ctre carte, restul fiind orientat mai mult ctre utilizatori, vzui ca beneficiari. ntruct n bibliotecile universitare trebuie s se formeze specialiti care vor activa n viaa tiinific i cultural, este esenial ca acestea s le poat oferi o informaie de calitate i ct mai nou, ct mai complet i ct mai valoroas. Pe de alt parte, bibliotecile universitare trebuie s ofere i accesul la surse de informare din afara lor, posibilitatea comunicrii i informrii la nivel naional i internaional. Proiectarea unei structuri organizaionale a bibliotecilor trebuie s in cont de strategia de dezvoltare i de obiectivele propuse.

2. Specializarea. mprirea pe departamente/ servicii n toate organizaiile, specializarea pe orizontal dezvluie departamentele i serviciile, fiecare cu specialitatea sa. Cea pe vertical reprezint ierarhizarea funciilor, a posturilor. n bibliotec se regsesc sarcini orientate ctre activiti, cum ar fi catalogarea i clasificarea publicaiilor i sarcini orientate ctre factorul uman, cum ar fi relaiile bibliotecarilor cu utilizatorii. Perioada contemporan, caracterizat drept a informaiei, duce la o reinterpretare a specializrii n ceea ce privete biblioteca, pornindu-se de la faptul c aceasta acioneaz n domeniul informaional, deci ntr-un mediu concurenial. Acest lucru conduce la apariia unor noi servicii i departamente, specializate n informatic, practic realizndu-se un nou sistem de comunicare, o noua structur de bibliotec. Exist anumite criterii dup care se pot stabili serviciile i departamentele unei organizaii: numrul de angajai; funcii / atribuii, funciile de comunicare, cercetare i valorificare a fondurilor de achiziie, catalogare, clasificare a publicaiilor sunt cele care stau la baza organizrii bibliotecii; utilizatorii (beneficiarii). Specializarea pe vertical reprezint structura de putere ntr-o organizaie, modul de exercitare a autoritii. Ea presupune att delegarea de autoritate ctre subdiviziunile inferioare, ct i existena unor canale de comunicare eficient ntre vrful decizional i palierele inferioare de decizie. Personalul care efectueaz activiti, care influeneaz calitatea serviciilor trebuie s fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitii i al experienei adecvate. Managementul trebuie s mbunteasc eficacitatea i eficiena bibliotecii prin implicarea i sprijinul angajailor. Pentru a sprijini realizarea obiectivelor de mbuntaire a performanei, biblioteca trebuie s ncurajeze implicarea i dezvoltarea angajaiilor prin: oferirea unei instruiri continue; definirea responsabilitilor i autoritilor; stabilirea de obiective individuale i la nivel de echip, coordonarea performanei proceselor i evaluarea rezultatelor; recunoatere i recompensare; analiza continu a nevoilor angajailor; creearea condiiilor de ncurajare a inovaiei; punerea n valoare a spiritului de echip; comunicarea sugestiilor i opiniilor; nvestigarea motivelor pentru care oamenii se altur organizaiei sau o prsesc. Biblioteca trebuie : s identifice competena necesar pentru personalul care realizeaz activiti care nflueneaz calitatea serviciului; s asigure instruirea sau s ntreprind alte aciuni pentru a satisface aceste necesiti; s evalueze eficacitatea aciuniilor luate; s se asigure ca personalul este contient de relevana i importana activitiilor sale i de modul n care ele contribuie la realizarea obiectivelor calitii; s menin nregistrri corespunztoare referitoare la studii, instruire, abiliti i experiena personalului. Planificarea pentru educarea i instruirea angajaiilor trebuie s ia n considerare modificrile cauzate de natura proceselor bibliotecii i etapele de dezvoltare a angajailor. Educarea i instruirea trebuie s pun accent pe importana satisfacerii cerinelor, nevoilor i ateptrilor utilizatorilor bibliotecii. Pentru a sprijini realizarea obiectivelor bibliotecii i dezvoltarea angajailor si, planificarea pentru educare i instruire trebuie s aib n vedere: experiena angajailor; cunotinele anagajailor; nsuirile de management i leadership; rezolvarea problemelor; nsuiri de comunicare; comportament social i cultural; cunoaterea nevoilor i ateptrilor utilizatorilor; creativitatea i inovarea. Managementul trebuie s se asigure c mediul de lucru are o influen pozitiv asupra motivrii, satisfaciei i performanei angajailor pentru a mbuntii performana serviciilor de bibliotec. Crearea mediului de lucru potrivit, ca o combinaie de factori umani i fizici trebuie s includ: metode de lucru creative i oportuniti pentru mbuntire i pentru a pune n valoare potenialul angajailor; reguli de siguran, utilizarea echipamentului de siguran; faciliti pentru angajaii bibliotecii; condiii optime pentru mediul n care angajaii i desfoar activitatea etc.

3. Categorii de personal n bibliotec Managementul resurselor umane a devenit n ultima perioad i pentru domeniul bibliotecii o problem mult mai complex, cauzele fiind diverse: diversitatea forei de munc; expectativele priviind cariera; automatizarea activitii de bibliotec. Personalul nglobeaz angajai cu diverse specializri, ocupnd funcii ce implic responsabiliti cu un spectru larg. Este cunoscut faptul c bibliotecarii specialiti sunt cei mai putin numeroi, ei ocupnd posturi de lideri, activitatea lor constnd n proiectarea liniilor de dezvoltare, stabilirea obiectivelor bibliotecii ca organizaie, direcionnd activitatea diferitelor departamente i servicii. O alt categorie este personalul auxiliar care realizeaz operaiunile de rutin din bibliotec acesta fiind, de obicei i cel mai numeros, putnd avea calificare medie, dar i superioar. Bugetul alocat bibliotecii se regsete substanial n cheltuielile de personal, ceea ce face ca, pe fondul reducerii bugetelor, problema s devin actual, fiind n contradicie cu ceea ce se ntmpl n multe ri ale lumii, unde diminurile sunt impuse de un nalt grad de informatizare, prin automatizarea serviciilor. Aceasta duce, n bibliotecile romneti de multe ori, la scderea numrului i calitaii serviciilor. Epoca informatizrii va schimba att situatia categoriilor de personal din biblioteci, ct i definirea bibliotecarului ca profesionist. Astfel, multe dintre operaiunile de rutin vor fi preluate de calculator, rezultatul fiind o scdere a numrului personalului auxiliar, ceea ce va duce , pe de alt parte, la creterea numrului de bibliotecari specialiti.

3.1. Funcii i posturi Postul reprezint o nsumare de atribuii i responsabiliti, nsumare care notific ndatoririle de munc ale unei persoane. Pornind de aici, funcia reprezint un grup de posturi care implic n general acelai gen de responsabiliti, calificri, ndatoriri i cunotiine. O funcie bine definit are ca atribuii: o asemnare n ceea ce privete nivelul de pregtire necesar; similitudine ca nivel al experienei n munc i ca nivel de responsabilitate. Regulamentul-cadru de organizare i funcionare a bibliotecii, elaborat n baza Legii bibliotecilor nr.334/2002, precizeaz n anexe, funciile de conducere i de execuie care pot exista n sistemul de biblioteci. Pe baza lui, tinnd cont de complexitatea acesteia, fiecare bibliotec i va selecta acele funcii i posturi care s-i permit ndeplinirea strategiei i obiectivelor pe termen scurt, mediu sau lung, concretizate n organigram.

3.2. Stiluri de conducere Performanele oricrei biblioteci depind, n msur hotrtoare, de modul n care este condus. Conducerea curent este caracterizat prin rezolvarea operativ a problemelor pe masura apariiei lor, prin adoptarea de obiective curente, prin decizii i aciuni cu implicaii asupra unor atribuii sau sarcini din cadrul sistemului. Principalele instrumente ale conducerii curente sunt deciziile i controalele curente, pornind de la obiectivele cuprinse n planurile pe termen lung i mediu ale sistemului economico-social. Pentru a fi eficient conducerea curent trebuie s se caracterizeze prin operativitate i operaionalitate, s acorde o atenie deosebit aspectelor umane ale conducerii, asigurii unui climat de munc adecvat la nivelul executanilor care adesea influeneaz sensibil eficacitatea deciziilor.Conform literaturii de specialitate, capacitatea managerial reprezint influena interpersonal pe care o exercit managerul asupra subordonailor si n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizarii obiectivelor ntreprinderii. ndeplinirea corespunzatoare a funciei de manager presupune, n esen, practicarea de ctre acesta a unui stil de conducere corespunztor, motivarea difereniat i incitant a subalternilor, precum i stabilirea i mentinerea unor fluxuri comunicaionale intense. Henry Mintzberg (1986) afirma ca managerul are zece roluri principale ce pot fi grupate n trei categorii: roluri de contact, reprezint biblioteca n relaiile ei publice; roluri de informare, culegerea permanent a informaiilor asupra ntregii activiti. Managerul este n aceast postur un propagator al informaiilor eseniale n rndul subordonailor, un purttor de cuvnt al firmei care comunic n exterior informaiile relevante; roluri de decizie, el hotrte i acioneaz pentru ndeplinirea scopurilor, repartizeaz resurse i gestioneaz toate fenomenele care apar n procesul muncii. ndeplnirea cu maxim eficien a acestor roluri depinde, fundamental, de calitaile i personalitatea managerilor. Se pot aduce n discuie: nsuirile intelectuale, temperamentale i caracteriale ; abilitile, deprinderile i atitudinile, competena dobndita prin nvare i experiena. Competena managerial se dobndete prin acumulare de experien i prin nsuirea unui sistem de cunotinte care formeaz cultura managerului, aceasta incluzand, de exemplu: noiuni fundamentale de management; elemente de psihologie social; pregtire n domeniul legislaiei; cunoaterea a 1-2 limbi strine de circulaie internaional. Toate aceste elemente care alctuiesc competena managerial se materializeaz n procesul deciziei. Pentru a fi eficient i s-i ating scopul, decizia trebuie s fie: raional - corespunztoare obiectivelor urmrite i realitii; prompta - s vin la timp; previzional - s prevad evoluii i consecine; funcional - s fie aplicabil. Stilul de conducere desemneaz, n sens larg, felul n care se lucreaz cu oamenii, iar n sens restrns, ansamblul de atitudini i metode de lucru folosite de leader n exercitarea funciilor sale manageriale. Cea mai cunoscut tipologie a stilurilor de conducere este cea a lui Kurt Lewin (1959) care cuprinde: stilul autocratic (autoritar) - managerul determina ntreaga activitate, ia deciziile de unul singur, limiteaz libertatea de gndire i aciune a subalternilor, centralizeaz deciziile i i exercit influenele prin constrngere. stilul democratic, caracterizat printr-o atitudine deschis a managerului spre colaborarea cu subordonaii si, att n luarea deciziilor, ct i n alegerea tehnicilor de lucru i de evaluare a performanelor. stilul laissez-faire, n care ponderea libertii de decizie i aciune revine echipei, iar managerul i asuma numai rolul de consultant n diverse momente ale activitii de concepie i coordonare. Experien managerial a demonstrat faptul ca un lider (leader) nu practic n exclusivitate un singur stil de conducere i c nici un stil nu este potrivit pentru toate situatiile cu care se confrunt un conducator.

4. Exercitarea controlului Controlul activitii organizaiei reprezint o atribuie managerial ce vizeaz, la nivelul bibliotecilor, resursele umane, materiale i cele de informare. Controlul n biblioteci trebuie privit ca un element pozitiv, el prentmpinnd abaterile majore de la scopurile i obiectivele stabilite. La baza acestuia st principiul rspunderii, materializat n faptul ca managerul raporteaz n faa autoritii tutelare asupra rezultatelor obinute n raport cu mijloacele (financiare, materiale, umane ) folosite i avute la dispoziie pentru ndeplinirea planului managerial. Managementul de bibliotec demonstreaz periodic care este valoarea serviciilor i activitilor.

5. Structura organizatoric Organigrama veche a Bibliotecii Central Universitare Lucian Blaga diviza biblioteca n aptesprezece compartimente, unsprezece dintre ele corespund, mai mult sau mai putin, separrii clasice a activitilor dintr-o bibliotec academic, iar cellalte ase reprezint bibliotecile filiale. Organigrama veche avea un ir de caracteristici considerate nesatisfctoare (de ctre evaluatorii externi de la ETH Zuerich, Elveia): sarcini/activiti care, dintr-un punct de vedere profesional modern, puteau fi aduse laolalt n cadrul unui sistem integrat de bibliotec, erau nc separate ( de ex. achiziia i catalogarea ) numrul compartimentelor era foarte mare. Acest fapt necesita o coordonare printr-o mulime de efi de compartimente i l supunea unui efort iraional pe directorul de specialitate; activiti foarte asemntoare erau dispersate n mai multe compartimente; nu existau factori de politic centralizat sau diviziune de personal, toate muncile erau fcute n cadrul compartimentelor operaionale. Practica curent n marile biblioteci academice din Europa de Vest este aceea de a forma domenii de responsabilitate mai mari, care ofer managementului de mjloc o mai mare flexibilitate i competen pentru dezvoltare i schimbare.

6. Bibliotecile filiale Bibliotecile filiale sunt coordonate n totalitate de Biblicoteca Central Universitar. Personalul, crile i tehnica de calcul apartin de aceasta, locaiile i mobilierul sunt furnizate de facultate. Bibliotecile filiale au avantaje semnificative i ofer servicii importante utilizatorilor: proximitate i accesibilitate; crile i periodicele pot fi organizate n funcie de preferinele locale; spaiu pentru lectur i studiu pentru studeni i alte categorii de utilizatori; contact strns ntre personalul bibliotecii i membrii catedrelor facultilor. Procesul evalurii a vizat eficientizarea activitii de bibliotec, dar i optimizarea managementului general. Actorii acestei evalurii au fost n principal efii departamentelor din vechea organigrama i cei doi evaluatori nternaionali. O alt etap, a vizat discuii ale evaluatorilor cu angajai selectai n mod aleator i nu n ultimul rnd, cu utilizatorii biliotecii (studeni, cadre didactice i cercettori). Rezultatele la care au ajuns evaluatorii externi, menionate n Raportul de evaluare internaional s-au concretizat n propuneri de mbuntire a activitii i au vizat att aspectele decizionale, ct i cele organizatorice. Pentru c Biblioteca Central Universitar are totui un numr de biblioteci filiale foarte mare, se ncurajeaz unificarea lor i nfiinarea unor biblioteci de mrime medie mai degrab dect meninerea bibliotecilor mici. Aceasta ar conduce la avantaje semnificative: ar permite un management de bibliotec mai eficient; ar oferi un orar mai lung i servicii mai bune; s-ar ntrebuina mai bine spaiile; s-ar reduce efortul administrativ i organizaional.n ceea ce privete politica de personal managementul Biblioteca Central Universitar are n vedere : ncadrarea cu prioritate a studenilor de biblioteconomie n organigrama bibliotecii conform prevederilor legii statutului personalului didactic; promovarea bibliotecarilor tineri n funcii de conducere; redistribuirea personalului n sectoare solicitante i prioritare bibliotecii; demersuri pentru obinerea de posturi suplimentare; politica de personal va urmri ncurajarea performanelor profesionale i de calificare, cu obinerea titlului de master sau a titlului tiinific de doctor, ncurajarea publicrii de studii i cercetri tiinifice. introducerea n programele de studiu ale nvmntului superior a unor cursuri de tehnica muncii intelectuale i de informare documentar.

Managementul instituiei i-a stabilit ca obiective prioritare: perfecionarea sistemului de indicatori i a sistemului de raportare; adoptarea unui sistem unitar de planificare, evaluare i raportare; promovarea aciunilor de planificare i evaluare a activitilor profesionale; dezvoltarea marketingului de bibliotec n vederea promovrii imaginii bibliotecii; stabilirea unor relaii de colaborare intra i interbibliotecare eficiente; elaborarea unor criterii unitare de angajare, definitivare i promovare n funcie a personalului din biblioteci; transmiterea periodic spre consiliile profesionale din faculti i ctre senatele universitilor a unor rapoarte privind problemele integrrii bibliotecilor n viaa universitilor. Organigrama Bibliotecii Central Universitare Lucian Blaga este determinat de complexitatea, misiunea, obiectivele i funciile unitii. Aceasta se aprob de Ministerul Educaiei, Cercetriii Tineretului la propunerea conducerii bibliotecii i cuprinde compartimentele care funcionez n cadrul unitii, fluxurile generale ale activitii i numrul de posturi aferente. Noua organigram a bibliotecii ierarhizeaz managementul n trei nivele: managementul de vrf, mediu i operaional. Noutea const n constituirea grupului de efi coordonatori (nivelul mediu) care transmit deciziile managementului de vrf ctre managementul operaional, care pun n practic (materializeaz) coninutul deciziilor. Atribuiile i competenele personalului din biblioteci se stabilesc prin fia postului, conform structurii organizatorice, programelor de activitate i sarcinilor de serviciu, innd cont de planul strategic i interesele instituionale, elaborate de ctre directorul general sau de o persoan desemnat pentru aceast activitate, pe baza regulamentului de organizare i funcionare a Bibliotecii Central Universitare Lucian Blaga.

C O N C L U Z I I n urma evalurii internaionale a structurii organizaionale i activitilor specifice fiecrui departament i angajat al Bibliotecii Central Universitare s-a luat decizia modificrii organigramei prin concentrarea unor departamente, constituirea nivelului managementului mediu (de mijloc) i transmiterea deciziilor managementului de vrf ctre managementul operaional. Noua structur organizatoric a Bibliotecii Central Universitare este rezultatul materializrii deciziei de reorganizare dup cerintele unei biblioteci europene. ntreg procesul decizional intern i gaseste corespondena n satisfacia utilizatorilor i angajailor deopotriv.15