COMUNICARE

Mulţi au încercat să definească comunicarea. În urmă cu aproape treizeci de ani, cercetătorii americani, Frank E.X. Dance şi Carl E. Larson1, oprindu-se la definiţiile reprezentative au numărat 126 de formulări. Cu acel prilej, s-a evidenţiat faptul că, aproape în orice subdomeniu, termenul este utilizat într-o accepţiune particulară, specializată. La o primă vedere lucrurile par întotdeauna simple; ele se complică când iei hotărârea de a le privi mai atent, de a ajunge la esenţă. E similar răspunsului dat de Sf. Augustin cu privire la întrebarea „Ce este timpul?”, adresată acum un mileniu şi jumătate: „Dacă nu mă întreabă nimeni, ştiu, dar dacă vreau să răspund la această întrebare, încetez de a mai şti”2. Aşa e şi în cazul comunicării; efortul de a încerca este însă răsplătit, pentru că doar aceasta duce la cunoaştere; parafrazându-l pe Eminescu, aflarea adevărului e mai importantă decât aflarea cuvântului care îl exprimă; deşi nu-i uşor, e foarte folositor.„Comunicarea umană este un proces prin care două sau mai multe persoane încearcă, prin utilizarea unor simboluri, să exercite o influenţă, conştientă sau inconştientă asupra altora, cu scopul de a-şi satisface propriile interese.”3

Aşadar, comunicarea: este un proces presupune utilizarea unor simboluri iniţiatorul ei exercită o influenţă conştientă sau inconştientă se realizează cu un scop.

Legat de acest ultim aspect, menţionăm că, comunicarea nu este doar un comandament pragmatic, impus de nevoia de eficienţă a acţiunii umane, ci şi unul moral. Există deopotrivă comunicatori eficienţi, dar neetici şi comunicatori etici, dar ineficienţi. Luarea în discuţie a problemei moralităţii comunicării presupune situarea într-o perspectivă etică determinantă, adică acceptarea unei anumite concepţii filosofice-religioase şi respingerea altora. Harry Weinberg propune recurgerea la un criteriu transcultural, pe care îl numeşte time-binding, sintagmă ce induce ideea de transfer a cunoştinţelor de la o generaţie la alta.

1 Frank E.X. Dance şi Carl E. Larson, The Functions of Human Commnunications: A Theoretical Approach; Holt, Rinehart and Winston; New York, 1976, p. 12.2 Confessiones, Liber XI, cap. XIV3 John J. Burnett, Promotions Management. A Strategic Approach; Second Edition, West Publishing Company, St. Paul, 1988, p. 67.

În contextul nostru, comunicarea este procesul prin care un sistem (întreprinderea n.n.) este stabilit, menţinut şi modificat prin intermediul unor semnale comune care acţionează potrivit unor reguli. Grupul de oameni care formează întreprinderea este în fond o piaţă pe care se efectuează tranzacţii: o ofertă stimulează o cerere, o cerere antrenează o serie de oferte, o ofertă intră în competiţie cu alte oferte, cererile care nu primesc răspunsuri dezvăluie faptul că sunt prea multe sau neinteresante. Câştigurile comune se constituie prin realizarea sarcinilor de muncă care rezultă din această practică a comunicării. Grupul acesta de oameni este în general conştient că schimbul de informaţii constituie mijlocul său fundamental de existenţă; grupul are intuiţia că numai în măsura în care toate întrebările şi toate răspunsurile vor putea fi „înţelese” de către toţi membrii, în care toate informaţiile vor fi împărtăşite (cunoscute) de toţi, numai atunci grupul va fi cu adevărat o nouă realitate, o nouă entitate socială şi nu o simplă adunare de indivizi.

„S-a observat că într-o zi obişnuită, unii manageri pot să vorbească cu peste 25 de persoane diferite, ceea ce consumă peste 60% din timpul de lucru. Adeseori totul arată ca un haos, cu multe conversaţii scurte care privesc subiecte multiple, întrerupte din când în când de întâlniri dinainte stabilite.”4

Simplist, comunicarea poate fi privită ca un schimb de mesaje; dintr-o perspectivă mai largă, comunicarea apare ca un fenomen dinamic, ce presupune o succesiune de schimburi în evoluţie. Astfel în cazul a doi parteneri de dialog: A şi B, mesajul transmis de A este influenţat într-o anumită măsură de mesajul anterior primit de la B, mesj care fusese determinat la rândul său de mesajul precedent transmis de A. În acest fel mesajul comunicaţional se construieşte pe măsură ce se derulează, iar comunicarea apare ca un fenome ce include schimburile pe măsură ce evoluează.

Comunicarea interpersonală fie ea cu doi participanţi sau de grup, constă în rolul hotărâtor al feedback-ului; aflaţi faţă în faţă, participanţi au posibilitatea să observe reacţia interlocutorilor chiar în timpul emiterii mesajului propriu, astfel încât eventuala ajustare a discursului se poate produce concomitent. „Procesul transmiterii de informaţii se desfăşoară între actori cu statut comunicaţional identic ceea ce se traduce grafic printr-o simetrie totală a schemei comunicări interpersonale.”5 (figura 3). Considerăm şi noi că acest 4 Ovidiu Nicolescu (coordonator), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag. 240.5 Mihai Dinu, Fundamentele comunicării interpersonale, Editura Beck All, Bucureşti, 2004, pag 38.

model se aproprie mai mult de relaţiile din cadrul organizaţiei, relaţii de comunicare care se ajustează în permanenţă în funcţie de reacţia pe care o are partea cealaltă.

„Comunicarea managerială este un proces de transmitere a informaţiilor sub formă de mesaje simbolice, între două sau mai multe persoane, unele având statutul de emiţător, iar altele, de receptor, prin intermediul unor canale specifice.”6

Comunicarea contribuie la: operaţionalizarea funcţiilor managementului. Procesele de stabilire a

obiectivelor, de realizare a concordanţei cu structura organizatorică, de armonizare a acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi de eliminare a defecţiunilor, de antrenare a personalului se bazează pe primirea şi transmiterea de mesaje nu pot fi concepute fără o comunicare adecvată;

crearea şi menţinerea relaţiilor dintre angajaţi; îmbunătăţirea performanţelor individuale şi generale ale organizaţiei

prin feed-back-ul realizat; identificarea şi cunoaşterea nevoilor angajaţilor; utilizarea corectă a diferitelor categorii de stimulente pentru orientarea

comportamentului angajaţilor spre performanţă şi satisfacţii;

6 Idem, pag. 320

instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare reciprocă între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi exteriorul organizaţiei.

Managementul se referă în primul rând la conducerea oamenilor şi nu la gestiunea lucrurilor, de aceea orice bun manager trebuie să aibă şi calităţi de lider şi să ştie să îmbine conducerea formală cu cea informală. Aşa cum se ştie bazele acţiunii manageriale sunt autoritatea şi puterea. Autoritatea poate fi definită că fiind dreptul de a lua decizii şi de a cere subordonaţilor ducerea lor la îndeplinire. Ea poate fi:

directă – decizie asupra tuturor activităţilor specificate în misiunea organizaţiei;

auxiliară – consiliere şi sprijin pentru activităţile esenţiale; funcţională – se manifestă asupra unor obiective şi sarcini

specializate; Puterea este posibilitatea concretă a managerului de a influenţa

şi de a controla comportamentul altora. Problema reală a comunicării manageriale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces ci dacă ei comunică bine sau măcar satisfăcător, dacă nu exercită o forţă negativă asupra receptorului folosindu-se sau chiar abuzând de puterea cu care au fost investiţi, astfel încât comunicarea lor să se realizeze într-un singur sens chiar şi în cazurile care ar presupune colaborare, dialog sau discuţii.

Dan Cândea, citându-l, pe H. Cohen arată că puterea în contextul comunicării din organizaţie reprezintă „abilitatea de a induce îndeplinirea unor lucruri, de a exercita control asupra oamenilor, evenimentelor, situaţiilor, propriei persoane”7 şi subliniază că aceasta trebuie să fie un mijloc de transport spre o destinaţie, nu un scop în sine, să fie o forţă neutră care să împingă lucrurile în direcţia dorită de management.

Putem concluziona, spunând că în activitatea sa managerială, managerul participă intens la diferite situaţii de comunicare în postura de emiţător şi este foarte importantă atitudinea pe care acesta o are faţă de receptor; el nu trebuie să abuzeze de poziţia sa şi să se adreseze cu dispreţ şi aroganţă celor din jur, cu autoritate, da, dar şi cu respect.

Aşa cum am văzut comunicarea poate facilita sau perturba realizarea sarcinilor într-o organizaţie, care dau naştere unor interacţiuni complexe şi determină apariţia unor structuri informale de comunicare. Pentru a înţelege

7 Dan Cândea, Rodica Cândea, Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, Bucureşti, 1997, p.

mai bine modul în care trebuie gestionată comunicarea trebuie să cunoaştem tipurile de comunicare dintr-o organizaţie:

comunicarea ascendentă, prin care se transmit mesaje ce conţin: informaţii, sugestii, probleme de rezolvat, revendicări, etc.;

comunicarea descendentă, prin care se transmit mesaje referitoare la implementarea unor strategii: scopuri, obiective, norme, sarcini de muncă, decizii, practici, proceduri, responsabilităţi, performanţe înregistrate, neajunsuri înregistrate etc.;

comunicarea orizontală, prin care se transmit mesaje ce urmăresc: coordonarea activităţilor, soluţionarea problemelor departamentale, realizarea interdependenţei, îndeplinirea sarcinilor primite.

„Comunicarea este omniprezentă, ea invadează cu repeziciune toate locurile în care viaţa socială se  organizează, şi unele după altele, diferitele instituţii sociale sunt seduse de ea; printre primele, marile întreprinderi sau industrii audiovizuale; iar după ele întreprinderile mici şi mijlocii, administraţiile publice, colectivităţile teritoriale, marile laboratoare ştiinţifice, manifestările sportive; şi la ora actuală, inclusiv aparatul educativ şi marile asociaţii; fără a uita nici organizaţiile politice care se agaţă de marketingul politic ca de un colac de salvare şi se lasă foarte repede convinse de avantajele pe care ar putea să le tragă.”8

Dacă un lider nu ştie să emită un mesaj clar şi să îi motiveze pe ceilalţi să acţioneze, atunci a fi posesorul acelui mesaj nu mai are nici o importanţă (Gilbert Amelio).

Principalele elemente ale procesului de comunicare, din perspectiva comunicării manager-angajat sunt:

    – emitentul, aflat în ipostaza de manager sau executant, este persoana care iniţiază comunicarea. El formulează mesajul, alege limbajul, receptorul şi mijlocul de comunicare. Deşi are un rol preponderent în iniţierea comunicării, nu poate controla pe deplin ansamblul procesului;     – receptorul, executant sau manager care primeşte mesajul informaţional. Rolul lui nu este cu nimic mai prejos decât cel al emitentului. Mulţi manageri, neînţelegând pe deplin acest rol consideră ca sarcina lor este de a transmite şi nu de a primi. În realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi iar a citi nu este cu nimic mai prejos decât a scrie. Reuşita comunicării depinde de adecvarea conţinutului formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepţie şi

8 Bernard Miege, Societatea cucerită de comunicare, Editura Polirom, Bucureşti, 2000, pag. 122.

înţelegere a receptorului, cu starea sa sufletească. Mesajele trebuie prezentate diferit faţă de receptorii lipsiţi de prejudecăţi sau într-o stare de spirit echilibrat. – mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emiţător receptorului. În realitate, însă, el este mult mai complicat decât această simpla definiţie. Specialiştii vorbesc de textul adică partea deschisă, vizibilă a mesajului concretizată în cuvinte şi muzica, partea invizibilă conţinută în orice mesaj. Contextul, mediul este o componentă adiacentă dar care poate influenţa mult calitatea comunicării. „Prioritatea este o funcţie a contextului, sau ceea ce am putea numi tablou de ansamblu în cadrul căruia se întâmplă ceva. De pildă dacă ne-ar spune chiar acum că cineva apropiat se confruntă cu o problemă gravă şi are nevoie de ajutor, probabil că am lăsa totul de o parte şi ne-am duce să o ajutăm. De ce? Pentru că s-a modificat contextul.”9

Tot ce ne înconjoară este context, el se referă la spaţiu, timp, starea psihică, interferenţele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atenţia, provoacă întreruperi, confuzii. (Un mesaj rostit de aceeaşi persoană va căpăta altă semnificaţie în funcţie de locul unde a fost rostit; de exemplu, şeful, în biroul său – importanţă oficială, în biroul subordonatului – simplu reproş, pe stradă – lipsit de importanţă, ori la domiciliu – atenţie, prietenie). – canalul de comunicare este traseul pe care circula mesajele. După gradul de formalizare pot fi:     – formale sau oficiale, suprapuse relaţiilor organizaţionale. Sunt proiectate şi funcţionează în cadrul structurii astfel încât sa vehiculeze informaţii între posturi, compartimente şi niveluri ierarhice diferite. Modul de funcţionare a acestor canale dă eficienţă comunicării. Apariţia unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării climatului şi a relaţiilor interpersonale.     – informale, generate de organizarea neformală. Constituie căi adiţionale care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale. Aceste reţele pot vehicula ştiri şi informaţii mai rapid decât canalele formale, însă, ele pot fi frecvent distorsionate şi filtrate. Un proces eficient de comunicare solicită luarea în considerare a ambelor categorii de canale, cunoaşterea modului lor de funcţionare, a avantajelor şi dezavantajelor pentru a le putea folosi şi controla.

Mijloacele de comunicare, constituie suportul tehnic al procesului. Principalele mijloace de comunicare sunt: discuţia de la om la om, rapoarte interne, şedinţe şi prezentări orale, scrisori, telefonul (clasic, mobil şi robotul telefonic), telexul şi tele-faxul, combinarea aparatului video şi audio pentru 9 Stephen R. Covey, Managementul timpului, Editura Allfa, Bucureşti, 2000, pag. 184.

teleconferinţe, reţele de computere, video şi TV prin circuit închis, avizierul, ziare / lucrări / diagrame). În general, comunicarea de la om la om este mai eficientă decât cea telefonică iar telefonul este mai bun decât un raport. Avizierele şi buletinele informative nu sunt prea eficiente. E bine să nu folosim un singur mijloc de comunicare; confirmarea unei discuţii printr-un raport este binevenită.

Limbajul, un alt component al procesului de comunicare. De reţinut că:     – limba vorbită şi cea scrisă nu constituie chiar acelaşi limbaj (ce s-ar întâmpla daca am scrie cum am vorbi şi invers?);     – celelalte „limbaje" de mare ajutor în comunicarea manageriala sunt cifrele şi imaginile vizuale de orice fel (o diagramă, un desen, un grafic sunt mai eficiente decât cuvintele).

În activitatea de comunicare va avea succes acel manager sau angajat care are capacitatea de a comunica bine şi eficace. „Comunicarea eficace este aceea care realizează transmiterea unui mesaj relativ scurt şi clar, care poate fi înţeles de către destinatar, şi totodată îl poate asimila pentru a-i da curs. Comunicarea eficace, în raport cu comunicarea bună, presupune elemente de ordin motivaţional care să-l influenţeze pozitiv pe destinatar, să determine acceptarea mesajului şi traducerea lui în viaţă.”10

Prin intermediul procesului de comunicare, urmărim întotdeauna patru scopuri principale:     a) sa fim receptaţi (auziţi sau citiţi);     b) să fim înţeleşi;     c) să fim acceptaţi;     d) să provocăm o reacţie (o schimbare de comportament sau atitudine). Atunci când nu reuşim să atingem nici unul din aceste obiective, înseamnă că am dat greş în procesul de comunicare.

A gândi este cea mai grea muncă din lume; probabil din cauza aceasta atât de puţini oameni se apucă de ea. (Henry Ford)

10 Stancu Şerb, Relaţii publice şi Comunicare, Editura Teora, Bucureşti, 2006, pag. 36.

Explicaţiile neînţelegerilor, dezacordurilor şi chiar conflictelor se găsesc în comunicare, în barierele pe care oamenii – managerii şi executanţii – le ridică, mai mult sau mai puţin intenţionat în calea comunicării.

Dintre barierele comune ridicate de oameni în calea comunicării, cele mai cunoscute sunt:

a) Diferenţele de personalitate. Fiecare om este un unicat de personalitate, pregătire, experienţă, aspiraţii elemente care împreună sau separat influenţează înţelegerea mesajelor. „Personalitatea este un centru de acţiune, subiect al cunoaşterii şi transformării realităţii, fiinţa conştientă care alege un drum în viaţă sau altul, fiind, în acelaşi timp suport al înrâuririlor externe, dar şi agent al transformării. În acelaşi timp personalitatea se defineşte, capătă contur în contextul relaţiilor interpersonale şi sociale. Ceea ce numim trăsături de caracter şi temperament - de exemplu, onestitatea, modestia, firea închisă sau deschisă, impulsivitatea etc. – se relevă ca fapte sau forme ale relaţiilor interpersonale şi nu pot fi definite în afara lor.”11

Personalitatea este considerată de specialişti rezultantă a 4 factori:     – constituţia şi temperamentul subiectului;     – mediul fizic (climat, hrană);     – mediul social (ţara, familie, educaţie);     – obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influenţelor precedente (mod de viaţă, igienă, alimentaţie etc.).

„Cu toţii suntem rezultatul mediului în care ne-am format şi al înzestrării noastre genetice. Şi din cauza trăiniciei cu care s-a imprimat în noi tot ceea ce s-a petrecut în etapele timpurii ale vieţii, avem tendinţa de a păstra şi a repeta anumite tipare comportamentale. Totuşi, cum spunea cândva filozoful Soren Kirkegaard, „tragedia vieţii este că nu poţi înţelege decât ceea ce a trecut, dar trebuie să trăieşti înainte”. Ne place sau nu există o continuitate între trecut şi prezent. Dacă zgâriem coaja unui adult descoperim sub ea un copil. Sufletul pruncului de trei ani trăieşte în omul de o sută de ani. Nu putem trăi prezentul fără să luăm în seamă trecutul.”12 De reţinut că oamenii nu se nasc cu personalitatea integrală. Ea se dezvoltă pe parcursul vieţii sub influenţa moştenirilor genetice, a mediului şi experienţei individuale. Când ajunge la maturitate, personalitatea se definitivează, integrându-şi diferitele

11 Ion Radu (coordonator), Introducere în Psihologia contemporană, Editura Sincron, Cluj-Napoca, pag. 314.12 Manfred Kets de Vries, Leadership – arta şi măiestria de a conduce, Editura Codecs, Bucureşti, 2003, pag. 22.

componente. Unicatele de personalitate generează modalităţile diferite de comunicare. Fiecare om are repere proprii în funcţie de imaginea despre sine, despre alţii şi despre lume, în general. Dar nu numai diferenţele dintre tipurile de personalitate pot cauza probleme, ci, adeseori propria noastră percepţie a persoanelor din jurul nostru este afectată şi, ca urmare, comportamentul nostru afectează pe acela al partenerului comunicării (una din cele mai frecvente cauze ale eşecului în comunicare). „Cu cât omul se obiectivează prin acţiunile sale, lăsând stările subiective să se reverse în afară şi îndepărtându-se de căldura intimă a „eului” , cu atât mai mult el se eliberează de subordonarea biologică, depăşindu-şi propria natură.”13 Nu întotdeauna suntem capabili să influenţăm sau să schimbăm personalitatea celuilalt dar, cel puţin, trebuie să fim pregătiţi să ne studiem propria-persoană pentru a observa dacă o schimbare în comportamentul nostru poate genera reacţii satisfăcătoare (acest tip de autoanaliză nu poate fi agreată de oricine şi oricum).

b) Diferenţtele de percepţie. Percepţia este procesul prin care indivizii selectează şi interpretează senzorial stimuli şi informaţii în funcţie de propriile repere şi imaginea generală despre lume şi viaţă. Modul în care noi privim lumea este influenţat de experienţele noastre anterioare, astfel că, persoane de diferite vârste, naţionalităţi, culturi, educaţie, ocupaţie, sex, temperament etc. vor avea alte percepţii şi vor recepta situaţiile în mod diferit. Diferenţele de percepţie sunt deseori numai rădăcina multor alte bariere de comunicare. Există o mare probabilitate ca receptând mesajele, oamenii să vadă şi să audă exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj, dar nu sunt excluse nici situaţiile de evaluare greşită (şi nu pot fi eliminate). Deci o barieră importantă (poate cea mai importantă) în calea interpretării obiective a mesajelor o constituie propria percepţie. Oamenii tind sa respingă informaţiile care le ameninţă reperele, obiceiurile şi concepţia despre problema respectivă. Cu alte cuvinte suntem tentaţi să vedem ceea ce dorim, să auzim ceea ce dorim sa auzim, evitând să recunoaştem realitatea în sine. „Psihologul şi filozoful James Allen spune că o persoană nu poate să călătorească cu gândul şi cu sufletul, stând practic nemişcată. Vârtejul nostru lăuntric îşi face adesea simţită prezenţa şi în exterior. O atitudine îndârjită este o boală cumplită. Consecinţele sunt o minte îngustă şi un viitor întunecat. Când atitudinea este pozitivă, contribuind la dezvoltarea noastră

13 Georgeta Dan-Spînoiu, Cunoaşterea de sine şi succesul, Editura Albatros, Bucureşti, 1980, pag. 49.

sufletească, orizontul ne oferă noi perspective, iar progresul înaintează nestingherit.”14

De asemenea informaţiile sunt acceptate şi în funcţie de persoana de la care provin, modul şi situaţia cum sunt transmise. O observaţie privind o eroare de exprimare poate fi acceptată sau considerată ca ameninţare, în funcţie dacă provine de la un prieten sau de la un oponent. Pentru manager, percepţia diferită a celor din jur constituie un obstacol care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaşte şi înţelege oamenii astfel încât să poată fi depăşite situaţiile în care comunicarea este deformată. Comunicarea, în general, şi cea organizaţională, în special, este îngreunată deoarece:     – fiecare dintre noi suntem tentaţi să presupunem că oamenii se vor comporta în aceleaşi situaţii, în acelaşi mod;     – există tendinţa de a cataloga pe cei din jurul nostru în categorii: buni, răi, deştepţi, incompetenţi;     – prima impresie deformează judecăţile ulterioare, transformându-se de regula, în prejudecăţi;     – simpatia noastră faţă de alţii, creşte sau scade în măsura în care descoperim sau nu trăsături, preferinţe, caracteristici comune;     – există tentaţia de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori negative la întregul comportament al unui individ (constatarea că un individ nu s-a descurcat într-o anumita situaţie, nereuşind să ia o decizie corectă, se poate transforma în opinia că este incapabil, incompetent, lipsit de simţul orientării);     – instinctiv, oamenii folosesc propriile repere şi concepţii în judecarea altora, convinşi că adevărul şi dreptatea le aparţin. Frecvent, se uită faptul că nu există răspunsuri „corecte" atunci când oamenii sunt invitaţi să-şi interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii (de exemplu, oamenii pot interpreta diferit un desen, fără însă, să se poată afirma care interpretare a fost falsă şi care adevărată).

c) Diferenţele de statut. Poziţia emiţător (E) şi receptor (R) în procesul comunicării poate afecta semnificaţia mesajului. De exemplu, un R conştient de statutul inferior al E, îi poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. Un E cu statut înalt este, de regulă, considerat corect şi bine informat, mesajele lui fiind interpretabile ca atare, chiar dacă, în realitate, sunt false ori incomplete.

14 John Maxwell, Totul despre lideri, atitudine, echipă, relaţii, Editura Amalteia, Bucureşti, 2005, pag. 89.

d) Diferenţele de cultură existente între participanţii la comunicare pot genera blocaje când acestea aparţin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaţionale diferite.

e) Lipsa de cunoaştere. Este dificil să comunicăm eficient cu cineva care are o educaţie diferită de a noastră, ale cărei cunoştinţe asupra unui anumit subiect de discuţie sunt mult mai reduse. „Comunicarea este transmitere de informaţie printr-o constelaţie de semnale şi simboluri. Pentru a împărtăşi ceva semenilor, oamenii au libertatea de a recurge la coduri. Dar alegerea codurilor este condiţionată de limbajul în care se produce comunicarea.”15

Desigur, este necesar ca cel care comunică să fie conştient de discrepanţa între nivelurile de cunoaştere şi să se adapteze în consecinţă.

f) Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte polisemantice sau atunci când folosim în exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice sau prea pretenţioase.

g) Dificultăţi în exprimare. Dacă există probleme în a găsi cuvinte pentru a ne exprima ideile trebuie să ne îmbogăţim vocabularul.

h) Lipsa de interes a interlocutorului faţă de mesajul transmis. Putem să ne aşteptam şi la o asemenea posibilitate. Acolo unde ea este evidentă şi de înţeles, trebuie acţionat cu abilitate pentru a direcţiona mesajul astfel încât să corespundă intereselor şi nevoilor celui care primeşte mesajul. i) Emoţiile. Emotivitatea E şi R poate fi de asemenea o barieră. Emoţia puternică este răspunzătoare de blocarea aproape completă a comunicării. Pentru a evita acest blocaj este bine să se renunţe la comunicare atunci când suntem afectaţi de emoţii puternice. Aceste stări ne pot face incoerenţi şi pot schimba complet sensul mesajelor transmise. „Emoţiile ce pot apărea într-o situaţie tulburătoare se pot traduce prin reacţii bine cunoscute cum sunt: modificări ale trăsăturilor feţei, paloare, roşeaţă; palpitaţii, respiraţie dificilă; modificări ale vocii, tremurături; stare de rău, uneori ţipete şi lacrimi. Persoana care reuşeşte să-şi controleze aceste fenomene, îşi va stăpâni emotivitatea.”16 Pentru a ne putea stăpâni emoţiile este bine să ştim că emoţia trece prin patru stadii: încărcătura, tensiunea, eliberarea şi relaxarea. Pentru a ne stăpâni emoţiile, trebuie să căutăm mijlocul de a modera încărcătura şi tensiunea, de a elibera energia acumulată şi în final de a obţine relaxarea.

15 J.J. Van Culilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, Ştinţa comunicării, Editura Humanitas, Bucureşti, 2004, pag. 153.16 Stancu Şerb, Relaţii publice şi Comunicare, Editura Teora, Bucureşti, 2006, pag. 53.

j) Zgomotul. Factor ce ţine de contextul comunicării şi poate fi produs de:     – folosirea unor instalaţii în apropierea E sau R;     – semnale parazite pe canalele de comunicare;     – erori de comportament ale participanţilor la comunicare (toţi vorbesc în acelaşi timp);     – folosirea de către E a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă acestea sunt corecte, astfel încât mesajul se pierde în neesenţial.

3.2 Obstacole specifice procesului de management

Abilitatea de a comunica poate fi considerată un iceberg cu cele două părţi ale sale . Partea mică, vizibilă a icebergului este acel nivel al comunicării care se referă la abilitatea de comunicare. Marea masă a icebergului, tăcută şi nevăzută de sub apă, reprezintă nivelul mai profund, acela al atitudinii şi al motivaţiei. „La rădăcina celor mai multe probleme de comunicare managerială, se află probleme de percepţie sau de credibilitate. Nici unul dintre noi nu vede lumea aşa cum este ci aşa cum noi, cum sistemele noastre de referinţă sau „hărţile” noastre descriu teritoriul. Iar percepţiile pe care le datorăm experienţelor noastre influenţează mult sentimentele, convingerile şi comportamentul nostru.”17

Obstacolele procesului de comunicare managerială, depind nu atât de latura materială, cât mai ales de cea umană, respectiv de componenta psihologică inclusă în proces.   Ele pot fi generate de:     a) manageri (şefi);     b) angajaţi (subordonaţi).

Obstacole generate de manageri

Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii au tendinţa de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor.

a) Dificultăţilor în capacitatea de transmitere a informaţiilor:

insuficienta documentare;

17 Stephen R. Covey, Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii, Editura Alfa, Bucureşti, 2001, pag.108.

tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive, devenite inutile mai ales când audienţa este familiarizată cu subiectul;

tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsa de timp ori de încredere în partener sau de interes faţă de părerea acestuia;

stereotipii în modul de transmitere şi prezentare; utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate; utilizarea unui limbaj neadecvat, „limbaj de lemn”, sau termeni

prea elevaţi şi de strictă specialitate; lipsa de atenţie sau abilitate în dirijarea dialogului către

realizarea unui obiectiv;

b) Deficienţe de ascultare

Talentul de a comunica eficient nu depinde numai de abilitatea de a vorbi şi a scrie bine, este la fel de important să fim excelenţi ascultători. Dintre aceste cauze dorim să subliniem câteva:

o lipsa de respect faţă de personalitatea interlocutorului manifestată prin lipsa de atenţie, nerăbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor probleme;

o capacitate scăzută de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturnează atenţia către forma comunicării;

o persistenţa în prejudecata că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme, tendinţa de a considera că orice propunere este un atac la prestigiul conducătorului;

o tendinţa de a interveni în timpul expunerii, şi de a prezenta exact varianta contrara, ceea ce este de natura sa descurajeze continuarea dialogului, iar în perspectivă, de a bloca iniţiativele de comunicare a personalului din subordine;

o rezistenţei faţă de introducerea unor idei noi. O idee nouă perturbă o ordine deja stabilită, iar transpunerea în practică poate implica şi dificultăţi de realizare, necesitând un efort suplimentar, care ar periclita regulile, existenţa, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obţinute etc.;

o tendinţa de a considera că orice idee, propunere de perfecţionare a unui domeniu implică automat existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere.

Obstacole generate de subordonaţi

Într-o echipă există mai multe lucruri care nu sunt contagioase, cum ar fi talentul sau experienţa. Un lucru este însă sigur: atitudinea este molipsitoare. „Există un lucru mai contagios decât o atitudine bună, şi aceasta este o atitudine rea. Din anumite motive oamenii cred că este la modă să fii negativist. Ei cred că aceasta îi face să pară deştepţi sau importanţi. Adevărul este că o atitudine negativă face mai mult rău decât bine persoanei care o adoptă. Ea le face rău şi oamenilor din jurul persoanei respective.”18

De cele mai multe ori, obstacolele create de subordonaţi au ca sursă fie dorinţa de securitate, fie lipsa implicării în viaţa organizaţiei sau factori care, pur şi simplu ţin de temperament, climat de muncă. Formele sub care se manifestă aceste dificultăţi pot fi:

rezerva subordonaţilor în a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-şi periclita avansarea;

convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager;

lipsa de obişnuinţă în comunicare. În lipsa abilităţii de a se exprima verbal ori în scris, renunţă la a mai da curs unei comunicări din proprie iniţiativă;

tendinţa de a considera că orice idee, propunere de perfecţionare, implică automat existenta unei defecţiuni tolerate de conducere. Intr-un asemenea context, o propunere ar părea ca un denunţ fată de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declanşa ostilitatea;

concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor de a le satisface în condiţii de calitate şi de timp util;

frecvenţa modificărilor. Cu cât modificarea unor instrucţiuni, ordine este mai frecventa, cu atât creează nemulţumiri în rândul subordonaţilor, punând în lumina defavorabilă capacitatea şi competenţa managerului.

18 John Maxwell, Cele 17 Legi indiscutabile ale muncii în echipă, Editura Life Publishers International, Oradea, 2002, pag. 120.

Bibliografie

1. Blachard, Kenneth & Johnson Spencer, Manageri la minut, Editura

Curtea Veche, Bucureşti, 2001;

2. Botezat, Elena, Tehnici de negociere, Editura Universităţii din Oradea,

2003

3. Botezat, E.A.; Dobrescu, E.M.; M.Tomescu, Dicţionar de comunicare şi

mediere, Editura CH BECK, Oradea, 2007

4. Bodea, Gabriela, Comunicarea: expresie şi deontologie, Editura Casa

Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, 2007;

5. Prutianu, Ş., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi,

1998;

6. Bucurean, Mirela, Management, Editura Universităţii Oradea, Oradea,

2006;

7. Bucurean, Mirela, Management şi creativitate în micile afaceri, Editura

Tribuna Economică, Bucureşti, 2001;

8. Cândea, D., Cândea, R.M., Comunicarea managerială-concepte,

deprinderi, strategii, Editura Expert, Bucureşti, 1996;

Dinu, M., Comunicarea, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1997;

Elmore, Tim, Calitatea de mentor: cum să-ţi investeşti viaţă în alţii,

Editura Life, Oradea, 2002;

Habermas, Jűrgen, Cunoaştere şi comunicare, traducerea, prefaţa şi

îngrijirea versiunii în limba română, Andrei Marga, Editura Politică,

Bucureşti, 1983;

J.J. Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, Ştiinţa comunicării,

versiune în limba română şi studiu introductiv de Tudor Olteanu,

Humanitas, Bucureşti, 1998;

King, Larry, Secretele comunicării, Editura Amaltea, Bucureşti, 1994;

Lassus, Rene, de Descoperirea sinelui, Editura Teora, Bucureşti, 1999;

Lassus, Rene, de, Analiza tranzacţională, Editura Teora, Bucureşti, 2000;

Luca, Gabriel-Petru, Management general, Editura Fundaţiei Chemarea,

Iaşi, 1993;

Popescu, D., Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti, 1998;

Stanton, N., Comunicarea, Editura Ştiinţă şi tehnică, Bucureşti, 1995;

*** Dicţionarul explicativ al limbii române, (DEX), Editura Academiei,

Bucureşti, 1975;

*** www.wall-street.ro