MANAGEMENT ŞI PLANIFICARE STRATEGICĂ –

MANUALUL PARTICIPANTULUI

Modulele Cursului de Instruire/Consolidarea Capacităţii de Instruire a Serviciului Public

la Academia de Administrare Publică din Moldova

I. Managementul strategic - esenţă, importanţă, responsabilităţi.............................................4

1.1 Rolul şi funcţiile managementului strategic............................................................................4

1.2 Dimensiunile strategiei............................................................................................................8

1.3 Conducerea (leadership) strategică........................................................................................10

1.3.1 Calităţile conducerii......................................................................................................11

1.3.2 Implicarea angajaţilor în procesul de planificare strategică..........................................12

1.3.3 Conducerea strategică în organizaţia care învaţă..........................................................14

II. Planificarea strategică la nivel naţional.................................................................................16

2.1 De la Planificarea de stat pe termen lung la Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu (CCTM) – dezvoltarea internaţională în ultimii 15-20 ani.............................................................................16

2.1.1 Nivelul european..............................................................................................................192.1.2 Nivelul politic şi executarea.............................................................................................20 2.2 Planificarea de

Sector ........................................................................................................... 212.3 Planificarea strategică în Moldova......................................................................................22 2.4 Transparenţa şi participarea grupurilor de

interes..................................................................32 2.5 Metode de prezicere a

viitorului............................................................................................33 2.5.1 Metodele sectorului

public..............................................................................................34 2.6 Legătura cu alte

planuri..........................................................................................................39

III.Planificarea strategică la nivel instituţional..........................................................................40

3.1 Analiza strategică...................................................................................................................41

3.1.1 PEST................................................................................................................................42

3.1.2 Repere..............................................................................................................................43

3.1.3 Analiza grupurilor de interes...........................................................................................43

3.1.4 Analiza SWOT/FSOA.....................................................................................................46

3.1.6 Brainstorming (explozie de idei) şi alte metode participative pentru grupuri.................48

3.2 Prioritizarea problemelor strategice.......................................................................................49

3.3 Elaborarea sau revizuirea misiunii şi viziunii organizaţiei....................................................51

3.3.1 Ce trebuie să fie prezent în expunerea misiunii?............................................................523.3.2 Procesul de Creare a unei Viziuni.................................................................................. 533.4 Elaborarea

strategiei...............................................................................................................543.4.1 Analiza cauză-efect.........................................................................................................553.4.2 Cum se schiţează Arborele Problemei............................................................................553.4.3 Elaborarea scopurilor şi obiectivelor..............................................................................58 3.4.4 Aprecierea

strategiei.......................................................................................................60 3.4.5 Scrierea

planului.............................................................................................................61

IV.Implementarea strategiei....................................................................................................63

4.1 Provocarea implementării..................................................................................................43

4.2 Procesul de integrare, de alocare a bugetului şi de planificare..........................................64

4.3 Planificarea operaţională şi planificarea proiectului..........................................................66

4.4 Mijloace de asigurare a implementării strategiilor.............................................................68

4.5 Monitorizarea, evaluarea şi raportarea rezultatelor pentru rezultate îmbunătăţite..............68

4.5.1 Monitorizarea................................................................................................................69 4.5.2

Evaluarea.......................................................................................................................70 4.5.3 Raportarea rezultatelor..................................................................................................71

CONCLUZII................................................................................................................................72 MATERIALE DE

REFERINŢĂ................................................................................................73

ANEXE..........................................................................................................................................74

I. MANAGEMENTUL STRATEGIC - ESENŢĂ, IMPORTANŢĂ, RESPONSABILITĂŢI

Rolul şi funcţiile managementului strategic

Statul contemporan există pentru a acţiona, pentru a oferi servicii şi beneficii cetăţenilor săi.

Acţiunea este mai importantă decît statul în sine. Dacă acţiunile statului se dovedesc inadecvate,

se caută alternative. Acţiunea este un standard dinamic. Serviciile considerate potrivite la un

anumit moment pot deveni mai tîrziu nesatisfacatoare.

Îmbunătăţirea performanţelor reprezintă obiectivul principal al reformei managementului

public contemporan. Managementul strategic este una din formele moderne de conducere, bazată

pe modificările care trebuiesc efectuate în cadrul instituţiilor publice şi în interacţiunile acestora cu

mediul în care funcţionează, pentru evitarea unor situaţii de neconcordanţă cronică a serviciilor

oferite în raport cu schimbările în mediul exterior.

Termenul managementul strategic a fost utilizat pentru prima dată în anul 1973 de către

specialişti în domeniu la o conferinţă internaţională organizată de către I. Ansoff la Universitatea

Vanderbilt. Acest termen , neavînd o semnificaţie acceptată universal, era utilizat cu sens de îm-

bogăţire a conceptului de planificare strategică. Managementul strategic nu era considerat un

proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent în organizaţie, ci ca un mod

particular de gestiune a acesteia, vizînd asigurarea unei cuplări strînse între strategia globală şi

politicile operaţionale ale organizaţiei.

Economiştii A. Tompson şi A. J. Stickland III definesc managementul strategic ca „proces

prin care managerii stabilesc direcţia pe termen lung a organizaţiei, setul specific de obiective de

performanţă, dezvoltă strategia pentru a realiza aceste obiective în lumina celor mai relevante

circumstanţe interne şi externe şi îşi asumă să execute planurile de acţiune alese”1. În urma

examinării acestei definiţii se observă că direcţiile urmărite de organizaţii se atribuie la un termen

lung. Obiectivele stabilite sînt abordate ca obiective de performanţă, examinîndu-se esenţa şi

componentele strategiei ca atare.

O definire foarte succintă a managementului strategic este prezentată de către profesorul

Kenneth Andrews de la Harvard Business School: „conducerea strategică nu este altceva decît

drumul ales de organizaţie prin care ajunge în viitor”. Exprimarea specialiştilor în cauză nu este

concepută ca o definiţie amplă şi precisă, deoarece unii termeni sînt utilizaţi în sens figurat.

1 Bărbulescu. C., Sisteme strategice ale întreprinderii. Editura economică, Bucureşti, 1999.

Astfel, prin „drumul ales de organizaţie prin care ea va ajunge în viitor” pot fi subînţelese

opţiunile strategice utilizate de organizaţie care vor asigura atingerea obiectivelor de performanţă

în termenii stabiliţi.

O altă definiţie destul de concisă o întîlnim la L. W. Rue şi P. G. Holland care abordează

managementul strategic ca „procesul prin care conducerea de vîrf determină direcţia pe termen

lung şi performanţa organizaţiei prin asigurarea unei formulări riguroase a unei implementări

corespunzătoare şi o evaluare continuă a strategiei care se aplică”2 . Principalul avantaj al acestei

definiţii, care n-a mai fost întîlnit anterior, constă în „evaluarea continuă a strategiei”. În toate

noţiunile ale managementului strategic menţionate mai sus, se abordează mai mult etapa

implementării strategiei, fără a ţine cont de evaluarea continuă a acesteia.

O abordare mai analitică o întîlnim la R. Daft, după părerea căruia managementul strategic

reprezintă „setul de decizii şi acţiuni folosit pentru formularea şi implementarea strategiilor şi

planurilor,care să permită îndeplinirea obiectivelor organizaţionale”3.

Scopul managementului strategic este de:

- a indica (determina) o direcţie favorabilă instituţiei (organizaţiei);

- a stabili şi determina vectorul şi strategiile care trebuie să fie urmărite pentru a ajunge ţelul

scontat;

- a indica unde să se concentreze resursele prin focusarea lor asupra domeniilor, rezultatelor-

cheie,

- a da grupurilor de interese vizibilitate şi atenţie asupra scopurilor;

- a face faţă nesiguranţei şi schimbărilor mediului;

- a servi drept bază sigură că întreaga organizaţie se mişcă în aceeaşi direcţie;

- a acorda o bază obiectivă de control şi evaluare, prin folosirea indicatorilor sau ţintelor

măsurabile.

Managementul strategic include un şir de activităţi asociate deciziilor, precum ar fi

planificarea, stabilirea scopurilor (obiectivelor), şi eşalonarea în timp a realizării acestora.

În baza opiniilor specialiştilor, managementul strategic utilizat de către organizaţii, ajută

managerii să răspundă la următoarele întrebări:

- unde se află acum organizaţia;

- în ce direcţie, după părerea managerilor de vîrf, trebuie să se dezvolte ea în viitor;

2 Bărbulescu C., Sisteme strategice ale întreprinderii. Editura economică, Bucureşti, 1999.3 Daft R., Management, The Dryden Press, New York, 1992.

- care sînt ritmurile şi direcţiile de schimbare a mediului exterior şi cum acesta poate influenţa

funcţionarea întreprinderii date;

- în ce mod (cum) organizaţia poate să atingă poziţia dorită de conducerea acesteia.4

Deseori termenul planificare strategică este confundat cu managementul strategic şi invers.

Planificarea strategică este asociată cu activitatea desfăşurată separat de afacerile zilnice ale

organizaţiei şi revizuită periodic la intervale strict stabilite. Managementul strategic, - ţine de

bazele organizaţiei, stabilind direcţia strategică, care poate fi complexă, întrucît se referă la

viitorul necunoscut, precum şi de nivelul implementării şi evaluării deciziilor strategice luate.

Deci, managementul strategic este o componentă importantă în asistenţa organizaţiei în evoluţia sa

drept reacţie la mediului permanent schimbător.

Tabelul 1

Trăsăturile definitorii ale planificării strategice comparativ cu cele a managementului strategic

Planificarea strategică Managementul strategic

Proces analitic complex care cuprinde :- analiza situaţiei existente;- stabilirea obiectivelor activităţii viitoare;- precizarea căiilor şi mijloacelor de acţiune.

Proces analitic şi de acţiune complex care cuprinde:

- formularea strategiei în baza:- analizei mediului intern şi extern al

organizaţiei;- indentificării alternativelor de răspuns;-alegerii strategiei (celei mai potrivite

alternative);- aplicarea strategiei ;- evaluarea strategiei.

Se realizează în baza armonizării elementelor de natură umană, tehnologică şi economică specifice activităţii organizaţiei.

Se realizează în baza armonizării elementelor luate în considerare în planificarea strategică la care se adaugă altele de natură politică, legislativ-normativă, sociologică şi altele.

Se finalizează în planuri în baza cărora se detaliază programele de acţiune.

Se finalizează în strategii şi responsabilităţi privind formularea, aplicarea şi evaluarea strategiilor.

Reprezintă o formă de management în bază de plan, care urmăreşte adoptarea unor decizii strategice optimale privind activitatea viitoare a organizaţiei.

Reprezintă o formă de management prin rezultate, care urmăreşte dobîdirea avantajelor de dezvoltare a organizaţiei.

Sursa: Corneliu Russu “ Management strategic” Editura ALL BECK , Bucureşti, 1999.

4 Ansoff I., Stratégie et développement de l’entreprise. Les Editions d’Organisation, Paris,1996.

Managementul strategic se referă la stabilirea direcţiilor strategice şi evaluarea rezultatelor,

strategia fiind un instrument de direcţionare şi conturare a comportamentului, iar scopurile

operaţionale şi scopurile de performanţă rezultînd în baza strategiilor aplicate. Sistemele

managementului de performanţă asigură subunităţile şi persoanele în atingerea scopurilor de

performanţă.

În continuare propunem modelul bazat pe cinci etape de bază ale managementului strategic şi

pe interdependenţa lor.

Sursa: Pierce J., Robinson R., Explaining Corporative strategy. Irwin, Boston, 1991.

Etapele 1, 2 şi 3 sînt legate cu funcţia managementului de planificare sau de stabilire a

direcţiei de dezvoltare, pe cînd luate în ansamblu, ele formează planul strategic al organizaţiei.

Etapa a 4-a este legată de toate acţiunile şi responsabilităţile manageriale ce ţin de realizarea

planului strategic şi atingerea obiectivelor stabilite. Etapa a 5-a constă în evaluarea performanţelor

strategice şi, în caz de necesitate, în reformularea strategiei, condiţionată de modificările care au

loc în mediul extrem. Abordările managementului strategic sînt în dependenţă de interacţiunile

dintre nivelurile structurii organizatorice: fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea

strategiei. Pentru a atinge performanţe este necesar de ştiut clar ce se doreşte de atins (obiective,

misiune, avantaj competitiv) şi modalitate prin care pot fi atinse obiectivele dorite (opţiuni

strategice, resurse, termene).

Strategia în serviciile publice în mare parte ţine de idei. Liderii şi managerii utilizează

strategii de implicare a propriilor cadre, precum şi a altor organizaţii. Astfel, strategia prezintă o

motivare prin intermediul cărora liderii implică managerii şi angajaţii, respectiv cîştigă

consimţămîntul acestora. Multe din organizaţiile serviciului public angajează un număr mare de

profesionişti cu înalt grad de instruire, care au mari speranţe de a fi consultaţi şi a avea şanse să

depună efort propriu întru schimbarea sistemului de operare a organizaţiei. Iar aceştia vor accepta

schimbarea doar cînd o consideră necesară.

Ideile contează, deoarece instituţiile publice sînt în situaţia cînd trebuie să discute şi să

negocieze schimbările cu alte organizaţii. De ex., dacă Departamentul drumurilor a elaborat o

strategie de reducere a accidentelor rutiere, iar activităţile sînt concentrate asupra reducerii limitei

de viteză şi cazurilor de conducere în stare de ebrietate, acestuia îi va fi dificil să-şi atingă

scopurile fără cooperarea cu organele de poliţie. În lipsa posibilităţii de a se baza pe vechile

obişnuinţe, izolarea organizaţională dispare complet, iar ideile strategice se dovedesc a fi extrem

de influente la formarea parteneriatelor şi alianţelor în serviciul public. Ideile liderilor pot

influenţa, dar la fel pot fi influenţate şi schimbate în procesul de implicare cu managerii,

profesioniştii, angajaţii de primă linie, partenerii şi comunităţile. Aceasta ar fi partea uşoară a

managementului strategic.

1.1. Însărcinare individuală

Găsiţi şapte argumente în favoarea implementării managementului strategic în administraţia publică şi documentaţi argumentele găsite cu explicaţii şi exemplificări.

1.2. Dimensiunile strategiei

În timp ce globalizarea devine un fenomen tot mai raspîndit, în întreaga

lume, noi manifestări ale europenizării se fac simţite pe continent. Frontierele

devin din ce în ce mai puţin importante în procesul de unificare, iar timpul şi

distanţele îşi pierd semnificaţia. Cetăţenii din diferite ţări vin în contact direct,

iar comunităţile concurează între ele pe o scară globală. Unele concepte-

cheie, cum ar fi dezvoltarea durabilă, siguranţă, serviciile de sănătate,

asistenţă medicală, devin chestiuni mai sensibile pentru procesul de

planificare.

O provocare importantă o reprezintă dezvoltarea proceselor inovative

bazate pe noi moduri de implicare a factorilor de decizie pentru a spori nivelul

de participare şi pentru a satisface interesele comune ale tuturor grupurilor.

Participarea cetăţenilor oferă o mai bună înţelegere a cerinţelor lor,

acceptarea unor varietăţi de soluţii pentru rezolvarea necesităţilor diferitelor

grupuri, menţinîndu-se, în acelaşi timp, o identitate comună.

Strategiile pe termen lung trebuie luate în considerare cu atenţie, mai ales

cele privind viitoarele rezultate preconizate.

Istoria a demonstrat că viitorul este în bună măsură determinat de trecut.

Astfel, curentele strategice, aşa cum apar ele în prezent, trebuie examinate cu

atenţie. În acelaşi timp, trebuie acceptat şi faptul ca rezultatul real al acestora

nu poate fi estimat cu exactitate deoarece situaţiile neprevazute pot exercita

o influenţă asupra acestora. Curentele strategice se consideră a fi bazate pe

trei mari grupuri de factori:

1. Schimbări sociale şi politice.

2. Schimbări economice ( inovatii), şi tehnologice (invenţii).

3. Schimbări de mediu/climaterice.

Strategia, prin urmare, este o perspectivă, o poziţie, un plan, un model. Strategia este o punte

între politică, pe de o parte, şi tactică – sau acţiunile concrete, pe de alta.

Strategia înseamnă direcţia şi obiectivul pe termen lung al organizaţiei, care asigură avantaje

competitive instituţiei într-un mediu extrem de instabil în scopul realizării obiectivelor planificate.

Strategia înseamnă o decizie (sau succesiuni de decizii) luată pe baza unei evaluări

anterioare a situaţiei actuale a unei organizaţii pentru a îndeplini obiectivele stabilite de

managementul organizaţiei, utilizînd mijloacele avute la dispoziţie. În acest context, este clar că

pre-condiţia necesară pentru formularea unei strategii este înţelegerea clară şi largă a

rezultatelor care trebuiesc obţinute.

Diferenţa dintre procesul, conţinutul şi contextul strategiei sînt cele trei dimensiuni ale ei

care pot fi evidenţiate în cadrul problemelor strategice din viaţa reală.

Procesul este modul prin care strategiile se realizează, în sensul cum strategia este formulată,

implementată şi controlată. De asemenea, se ţine cont de cine este implicat în acest proces şi cînd

au loc diferite activităţi. De obicei, în proces se întreprinde o anumită analiză.

Conţinutul este produsul procesului strategiei. Aceasta presupune care este sau va fi

strategia organizaţiei şi a diverselor ei subunităţi sau programe. Conţinutul unei strategii poate fi

examinat la nivel funcţional, de program sau la nivel corporativ. Problemele strategiei la nivel

funcţional se referă la aspectele funcţionale ale organizaţiei, cele ale resurselor financiare,

operaţionale sau umane. La nivel de program are loc integrarea strategiilor de nivel funcţional a

anumitor programe: şcoli, infrastructură sau poliţie. La nivel corporativ – strategia cere ajustarea

diferitor strategii de nivel de program.

Contextul este un set de circumstanţe prin care atît procesul strategiei, cît şi conţinutul

strategiei sînt determinate – „unde”-ul strategiei, adică în care organizaţie şi în care mediu.

Contextul – este un set de circumstanţe prin care trece strategia şi care influenţează

procesul şi conţinutul ei.

Alt mod de descriere a dimensiunilor managementului strategic este divizat în 4 etape:

1. Analiză.

2. Formulare.

3. Implementare.

4. Evaluare.

Managerii pot elabora aceste etape strategice una cîte una, luînd în consideraţie fiecare dintre

dimensiunile strategice, însă ei pot aplica şi o abordare intuitivă şi haotică faţă de strategie, în

cazurile în care analiza şi logica sînt considerate mai puţin importante decît impresia generală

asupra strategiei corecte. Managementul strategic poate fi un proces bine organizat ori poate fi

unul dezordonat, cu activităţi de analiză, formulare şi implementare desfăşurate în acelaşi timp,

fiind bine legate între ele.

Punctul de vedere extrem se bazează pe teoria haosului care susţine că lumea organizaţională

este atît de turbulentă, haotică şi imprevizibilă, încît nu este posibil de a prezice ce se va întîmpla

şi cînd. Această teotie sugerează că managementul strategic este de puţin folos în astfel de

circumstanţe. Acest fapt, însă, nu face de prisos analiza situaţiei şi planificarea de viitor, dar este

un factor care trebuie luat în consideraţie. Pentru o călătorie de succes nu este important doar să

cunoşti locul unde mergi, ci la fel de important este ca să-ţi trasezi din timp calea şi să planifici

cum vei călători. (Interpretare liberă din Tim Hannagan, Stăpînirea Managementului Strategic

(Mastering Strategic Management)).

1.2. Însărcinare individuală

Daţi exemple de probleme strategice pe care dvs., în calitate de manager, trebuie să le luaţi în consideraţie în cadrul organizaţiei/instituţiei.

1.3 Conducerea (leadership) strategică

Conducerea strategică este percepută ca element-cheie al unui management strategic eficient.

Conducerea poate fi definită ca fiind: „procesul de inspirare a altora de a îndeplini o anumită

sarcină sau atinge un scop”. Conducerea se poate referi la liderii politici, dar, de asemenea, are un

rol important de management. Un lider (conducător) nu este în mod necesar un manager

(administrator), acesta poate fi un lider neformal într-o organizaţie, dar nici managerii nu sînt toţi

lideri. Multe organizaţii sînt în situaţia de a fi supra-administrate, dar insuficient conduse.

Leadershipul (conducerea) strategic face diferenţe dintre planificarea abia vizibilă şi

planificarea ce modelează şi creează viitorul. Conceptele şi tehnicile planificării strategice sînt

văzute tot mai mult ca nişte unelte utilizate în susţinerea gîndirii strategice, dar ele nu pot avea rol

de substituent al conducerii inteligente şi cu imaginaţie.

1.3.1 Calităţile conducerii

Teoria şi studiul conducerii în organizaţiile publice şi private evidenţiază diferite

caracteristici. În ultimii ani, acestea se referă la un lider care bine articulează şi comunică viziuni,

sînt buni în motivarea persoanelor şi în dezvoltarea încrederii adepţilor săi” (Peters şi Waterman

1982; Bryman 1992). La aceste calităţi pot fi adăugate precizia în timp, energia personală şi

aspectul emoţional în cazul schimbărilor.

Leadershipul (conducerea) vizionar

Liderii (conducătorii) buni îşi îndreaptă organizaţia sa pe direcţia strategică. Aceasta cere o

agendă a schimbării. Capacitatea unui lider strategic din serviciul public de a face acest lucru

depinde mult de capacitatea lui de a obţine angajament asupra viziunilor şi valorilor sale. Viziunea

trebuie privită ca un plan de viitor. Pe lîngă aceasta, liderul trebuie să fie apt să prezinte idei şi un

posibil curs de executare a planului propus. Pentru a trece de la serviciul public tradiţional la unul

total nou, este necesar ca această schimbare să fie bazată pe idei. Pentru a obţine angajamentul

viziunilor, liderii (conducătorii) trebuie nu doar să le comunice, ci şi să implice persoane în

elaborarea lor.

Împuternicirea conducerii

Pentru a obţine angajament în procesul de implementare a strategiilor, precum şi pentru a lua

decizii bine fondate, este foarte important de a împuternici alte persoane pentru formularea şi

implementarea strategiilor. Împuternicirea poate fi obţinută prin delegarea procesului luării

deciziilor strategice, prin elaborarea sistemelor de planificare strategică sau prin includerea altor

persoane în proces. În ultimul caz, liderul (conducătorul) împuterniceşte alte persoane acţionînd în

calitate de ghid sau facilitator în proces, dar liderul poate acţiona direct şi în calitate de strateg. De

ex., directorul executiv facilitează echipa de management în proces, dar facilitarea poate fi extinsă

şi la alte nivele ale organizaţiei utilizînd unităţile de lucru şi atelierele de lucru.

Pentru împuternicirea altora este nevoie de încredere, i.e. încrederea obişnuită dintre

conducător şi condus. Conform spuselor lui Bennis şi Nanus (1985), încrederea este substanţa care

ţine împreună conducătorii şi conduşii. Încrederea trebuie cîştigată, fie prin succes, fie prin

conducere cu exemple şi demonstrarea consistenţei. Conducerea prin exemple presupune ca liderii

să împartă munca grea de creare a strategiilor, succesele şi înfrîngerile cu adepţii săi. Pentru

cîştigarea încrederii comunitatea trebuie să ştie pentru ce luptă liderii lor, precum să ştie că se

poate conta pe ei în rezolvarea diferitor situaţii la modul corect. A cîştiga încredere, la rîndul său,

un lider trebuie să demonstreze încrederea faţă de adepţii săi.

Sincronizare

Liderii (conducătorii) trebuie să posede un bun simţ al timpului pentru implementarea

schimbărilor majore. Cei care nu reuşesc să demonstreze capacitatea de a face schimbări strategice

majore, comit mari greşeli. Multe din schimbările eşuate au ca motiv calcularea greşită a timpului

de implementare, iar cînd se eşuează, este dificil de a reveni la normal şi continuă schimbarea

deoarece colegii au pierdut deja încrederea.

Manevrarea emoţiilor schimbărilor

Modul prin care liderul manevrează emoţiile şi tensiunile, care însoţesc schimbările strategice

serveşte drept argument pentru importanţa conducerii strategice. Liderii strategici iau decizii

critice cu privire la cît de mult trebuie schimbată o strategie pentru a asigura implementarea ei, de

a o face mai acceptabilă grupului de rezistenţă, şi cît de mult trebuie menţinută această strategie în

faţa unei opoziţii pentru a obţine importante scopuri strategice. Aceste calcule strategice trebuie să

permită grupurilor susţinerea status quo în exprimarea tensiunilor şi emoţiilor. Respectiv,

capacitatea de a da tensiunilor emotive o cale de scurgere, precum şi abilitatea de a face justificări

strategiei sînt capacităţi importante de conducere care necesită crearea şi susţinerea unei coaliţii de

schimbare printr-o fază de implementare. Joice (1999)

1.3.2 Implicarea angajaţilor în procesul de planificare strategică

Managerii, pentru a obţine implementarea cu succes a strategiei, trebuie să cîştige susţinerea

angajaţilor săi. În fine, toţi angajaţii îndeplinesc un lucru, iar împotrivirea lor ar face ca încercările

de schimbare să eşueze. În plus, angajaţii sînt cei care prestează servicii clienţilor. Ei acumulează

experienţa necesară din contactul cu beneficiarii, care serveşte drept o realizare pentru oricare

strategie.

Implicarea angajaţilor în procesul planificării strategice le-ar întări încrederea în îndeplinirea

angajamentului la implementarea oricărei strategii.

Implicarea poate fi facilitată prin mai multe metode:

Organizarea forumurilor, prin care angajaţii au posibilitatea nu numai să discute problemele

strategice, ci şi să contribuie cu experienţă şi idei la realizarea lor. Forumurile pentru discuţii şi

participare în procesul strategic se situează în afara liniilor ierarhice obişnuite de luare a deciziilor.

Ele permit o explorare a problemelor şi posibilităţilor de acţiune mult mai deschise şi rezonabile.

Acest fapt semnalizează angajaţilor că ideile şi experienţa lor sînt apreciate. Forumurile ar trebui

să includă utilizarea metodelor participative brainstorming (explozia de idei), analiza cadrului

logic etc. Astfel de metode sînt descrise în capitolele de mai jos ale acestui manual.

Ministerul Agriculturii din SuediaPlanificarea şi monitorizarea este privită ca parte importantă a activităţii zilnice în

minister, şi în mod regulat este parte a agendei de şedinţe a unităţii sau în timpul interviurilor de evaluare cu angajaţii. Aceasta dă susţinere priorităţilor şi face situaţia de lucru a angajaţilor mai vizibilă. Participarea şi discuţiile active ale fiecăruia sînt considerate drept pre-condiţii pentru planificarea şi monitorizarea de succes. Grupul de conducere de vîrf este responsabil de procesul de planificare şi de dezvoltare a acestuia, fiecare manager de unitate fiind responsabil de domeniul său, şi fiecare angajat – pentru activităţile sale.

În fiecare an fiecare unitate efectuează o analiză internă şi externă, utilizînd SWOT (FSOA). Rezultatele acestei analize oferă informaţie de bază la şedinţele strategice cu secretarii de stat. Procesul de planificare continuă cu fiecare unitate, elaborînd un plan operaţional sugestiv, şi, în final, se elaborează şi se decide un plan operaţional general cu un buget pentru tot ministerul.

În baza scopurilor Guvernului şi a strategiei ministerului, fiecare unitate elaborează obiective, cifre comparative, indicatori şi un plan temporal. Lunar au loc şedinţe de urmărire a progresului la nivel ministerial, unde indicatorii sînt raportaţi grupului superior de management. Şedinţe mai largi au loc trimestrial.

Multe schimbări strategice au loc ca rezultat al multitudinii de ajustări şi inovaţii minore

efectuate la nivel operaţional al organizaţiei. Acest fapt este numit strategie emergentă, şi un

management strategic de sus în jos precum este practicat de obicei. Un proces cunoscut drept

cartare inversă poate fi văzut ca recunoaştere a acestei abordări naturale faţă de schimbarea

strategică.

Descrierea lui Bryson (1995) despre cartarea inversă sugerează existenţa a 4 etape principale:

1. La prima etapă sînt identificate schimbările dorite în practicile deservirii pentru

minimizarea problemelor. Accentul este pus pe definirea deservirii beneficiarilor în problemele lor

prin utilizarea schemei existente de prestare a serviciilor. Profesioniştii care prestează servicii au

influenţă în schimbările dorite.

2. A doua etapă constă în formularea de către planificatori a obiectivelor de acţiune

organizaţională pentru a aduce schimbările dorite în servicii la cel mai jos nivel.

3. A treia etapă implică planificatorii în investigarea tuturor nivelurilor structurii de

implementare cu scopul de a identifica şi susţine schimbările necesare în servicii.

4. A patra etapă include formularea politicilor şi strategiilor de direcţionare şi acordare a

resurselor solicitate.

Acestea, evident, inversează modul obişnuit de elaborare a strategiei, care sfîrşeşte cu o nouă

politică şi strategie, decît să înceapă sau să culmineze cu identificarea schimbărilor operaţionale

necesare pentru implementarea lor. Implicarea începe cu cei care posedă experienţă potrivită în

prestarea serviciilor, iar liderii strategici au rolul de a susţine şi aproviziona schimbările

identificate de către cei de la nivelurile respective.

1.3.3 Conducerea strategică a organizaţiei care se învaţă

Organizaţia care se învaţă este cea care facilitează instruirea membrilor săi, aplică experienţa

înaintată şi se adaptează cerinţelor cotidiene. Instruirea într-o organizaţie este o aspiraţie continuă,

către care se tinde, în permanenţă şi nu doar un produs final.

Procesul de dezvoltare, implementare şi evaluarea strategiei trebuie perceput ca un proces de

învăţare şi încercare a lucrurilor. El presupune că cei implicaţi în implementarea strategiei deseori,

operînd în modul de învăţare, implementează schimbările strategice. Învăţarea prin executare

poate fi privită ca fiind foarte valoroasă la crearea şi dezvoltarea competenţelor de bază.

Osborne şi Gaebler (1992) susţin că organizaţiile antreprenoriale sînt instituţii care învaţă. Ele

permanent încearcă lucruri noi, constată ce funcţionează şi ce nu, învaţînd din propria experienţă.

Ei de asemenea consideră planificarea şi măsurarea performanţei - activităţi esenţiale în

organizaţia care învaţă. Măsurarea performanţei înseamnă că organizaţia dată poate şti cu

siguranţă cînd a realizat succese sau a suferit eşec, trăgînd învaţămintele respective.

Adevărata organizaţie care învaţă prin definiţie se va conduce neapărat de inteligenţa şi ideile

tuturor salariaţilor din subdiviziunile sale la elaborarea şi implementarea planurilor.

Organizaţiile, inclusiv şi cele din domeniul public, cu greu folosesc imensul potenţial

intelectual al membrilor săi de rînd. Drept piedică pot fi neajunsurile care se pot dezvolta în marile

organizaţii centralizate. Ele se explică prin faptul că celor din vîrful birocratic al organizaţiei

publice care au puterea formală să ia decizii strategice, le lipsesc cunoştinţele şi abilităţile de

prestare a serviciilor necesare beneficiarilor. Deoarece structura organizaţională izolează diverse

niveluri una de alta, cunoştinţele de la cei care au experienţă practică nu ajung la cei cu puteri

formale. Aceasta deseori duce la situaţii cînd diferite niveluri ale organizaţiei lucrează dispersat şi

urmăresc atingerea diferitor scopuri.

Activitatea liderilor strategici trebuie să fie transparentă şi percepută evident cu implicarea

activă în procesul de învăţare a angajaţilor. Liderii pot emite un mesaj angajaţilor prin care se

solicită atitudinea lor antreprenorială şi inovativă, precum şi asumarea responsabilităţii pentru

implementarea strategiilor şi modificarea lor în scopul atingerii unei funcţionalităţi mai bune a

investiţiei.

Liderii strategici trebuie să modeleze învăţarea. Într-o organizaţie care învaţă, liderii strategici

sînt încurajaţi să permită angajaţilor să-şi asume mai multe riscuri şi să reziste răspunsurilor

punitive în experimentele eşuate.

1.3. Lucru individual

Care sînt formele şi metodele de implicare a angajaţilor în planificarea strategică din domeniul dvs. de operare?

II. PLANIFICAREA STRATEGICĂ LA NIVEL NAŢIONAL

2.1 De la planificarea de stat pe termen lung la Cadrul de cheltuieli pe termen mediu (CCTM) – dezvoltarea internaţională în ultimii 15-20 de ani

Ideea şi practica planificării de stat pe termen lung a devenit un mecanism în majoritatea

ţărilor Europei de Vest în timpul anilor '50 – '60. Dar criza de petrol din 1974 şi 1979, precum şi

depresia din a doua jumătate a anilor '70 a dat peste cap planurile detaliate pentru viitor. Noile

cuvinte-cheie ale cui au devenit flexibilitate şi pregătire de schimbare. Destrămarea imperiului

sovietic a pus capăt ideii că este posibil să faci planuri pentru viitor acoperind toate sectoarele

societăţii.

Astfel, în toate societăţile există necesitate în decizii strategice şi pregătiri corespunzătoare a

acestor decizii. Cîte odată aceasta ţine de alegerile strategice, de ex. în sectorul energetic efortul va

fi îndreptat spre obţinerea distribuirii sigure a gazului sau ţara va investi în energie nucleară, sau

accentul se va pune pe economisirea energiei. Această necesitate se resimte în special în domeniile

infrastructurii, planificării fizice şi investiţiilor pe termen lung. Necesitatea este evidentă şi în

cazul sistemului educaţional. Aici există cererea unor căi previzibile de educaţie cu examene

prestabilite, cu speranţa să ducă la oportunităţi de lucru. În final, există necesitatea cunoaşterii

priorităţilor de termen lung ale guvernului, astfel ca agenţiile publice, întreprinderile şi societatea

civilă să fie gata de schimbări sau pentru desfăşurarea activităţilor.

Planificarea modernă este elaborată atunci cînd organizaţiile de cetăţeni şi întreprinderi caută

căi de influenţă asupra deciziilor şi necesitatea transparenţei în viaţa publică este evidenţiată nu

doar de jurnalişti, ci şi de grupuri mari de cetăţeni.

Modelul comun al ţărilor Europei de Vest este următorul:

Planurile Strategice sînt prezentate în unul sau mai multe documente de către guvern după

alegeri pentru a da ghidare priorităţilor şi promisiunilor în perioada mandatului. Aceste planuri

sînt recepţionate ca documente politice cheie, iar procedurile de implimentare ale acestora implică

politicienii centrali din partidul(ele) majoritar(e). Posibilităţile de influenţă a acestor planuri sînt

limitate, în special dacă există un mandat clar din alegeri şi dacă există o coaliţie guvernamentală

în care toate partidele implicate îşi apără probleme lor cheie. Aceste planuri strategice conţin

principalele priorităţi ale activităţii guvernului, precum şi indicaţii asupra termenilor. În mod

normal planurile sînt reînnoite anual. Un exemplu recent este Decizia strategică germană din 2006

de creştere a nivelului de angajare prin reducerea unor impozite asupra forţei de muncă şi creşterea

impozitelor de consum.

Aceste planuri deseori sînt numite Priorităţi ale Guvernului.

Caz: Combaterea Excluderii Sociale în SuediaCondiţii: Peste un milion de adulţi suedezi cu vîrsta cuprinsă între 20 şi 65 de ani se află în afara pieţii

de muncă şi sînt susţinuţi de stat sau municipalităţi prin compensaţii de şomaj, pensii pentru dizabilitate sau alocaţii sociale. Aceasta duce la excluderea socială pentru cei din afara cîmpului de muncă şi o povară impozitară mai înaltă pentru cele 4 milioane care lucrează.

Guvernul a cîştigat alegerile din anul 2006 prin promisiunea de a reduce excluderea socială şi a mări numărul de persoane angajate în Suedia.

Strategia: Trei sfere principale: îmbunătăţirea condiţiilor pentru persoanele angajate; creşterea dorinţei printre şomeri de a căuta lucru în mod activ şi a se angaja; îmbunătăţirea condiţiilor pentru antreprenori ca ei să angajeze mai multe persoane.

Măsuri: reducerea impozitelor pe venitul din muncă pentru a face munca mai atractivă; aplicarea mai strictă a reglementărilor existente pentru a susţine persoanele susţinute de stat,

aplicarea unei mici scăderi a nivelului compensaţiilor, aplicarea programelor de examinare a grupurilor din afara cîmpului de muncă şi capacitatea lor de a căuta un serviciu şi de a se angaja pentru a mări oferta de muncitori.

crearea condiţiilor mai bune pentru antreprenori prin reducerea impozitelor, impozitelor pentru servicii şi a costurilor pentru angajarea şomerilor pentru a mări cererea de muncitori.

Rezultatul: Un an mai tîrziu numărul de persoane angajate a crescut cu 150.000 persoane (4%).

Întrebare: Este acesta un rezultat în totalitate sau parţial al aplicării de către guvern a strategiei sau pot exista alte explicaţii posibile? Cum se pot găsi sursele pentru a descoperi cauzele?

Planificarea economică pe termen lung este privită mai mult drept domeniu tehnic sau

ştiinţific. Scopul activităţii este de a face prognoze la dezvoltări alternative ale producţiei,

consumului şi indicatorilor demografici, precum şi ale finanţelor publice. Guvernul prin Ministerul

Economiei alte ori Ministerul Finanţelor) are un interes vădit asupra acestor prognoze. Dar lucrul

în mod normal implică crearea unei comisii publice cu experţi din agenţi şi lumea academică,

seminare şi şedinţe, precum şi rapoarte publice pe diverse domenii. Raportul se publică. Opiniile

pot fi înaintate ministerului responsabil. Guvernul utilizează raportul ca bază a deciziilor în

hotărîrile sale şi face referinţă la el în propunerile cu privire la buget sau alte probleme. Un

rezultat al prognozei este numit deseori Cadrul de cheltuieli pe termen mediu, (CCTM), care

este un instrument utilizat în mod special pentru a menţine sub control strict planificarea

cheltuielilor. Planul Naţional de Dezvoltare, (PND), se bazează pe realitatea economică din

CCTM şi exprimă scopurile şi ambiţiile ţării. În ţările-candidate pentru aderare la UE PND-ul se

concentrează asupra eforturilor de consolidare a economiei şi ajustarea legislaţiei şi administraţiei

naţionale la standardele UE. Planul Naţional de Dezvoltare al Moldovei este descris succint în

Anexa 3.

În unele ţări prognozele şi dezvoltarea sînt prezentate şi discutate în Consiliul Economic

prezidat de guvern, cu reprezentanţi ai domeniului de afaceri şi sindicate, plus anumiţi

academicieni distinşi. Şedinţele în sine dau mari posibilităţi de publicitate pozitivă guvernului, dar

rareori se abordează problemele stringente. În orice caz, ele constituie o posibilitate pentru discuţii

neformale dintre reprezentanţii guvernamentali, businessmani de succes şi liderii sindicatelor.

Uneori se stabileşte un grup comun de cercetare a unei probleme importante sau a unui grup de

intervenţie pentru întreprinderea unor acţiuni imediate.

Planul de investiţii în infrastructură pe termen lung este deseori elaborat de o comisie

publică condusă de înalţi oficiali ai structurilor guvernamentale, cu secretariat compus din

funcţionari publici şi academicieni. Guvernul emite directive comisiei, care ar putea include limite

financiare temporare sau alternative pentru anumită perioadă de timp. Deseori comisia constă

dintr-o combinaţie de politicieni şi reprezentanţi ai sectoarelor şi regiunilor vizate. Mijloacele

utilizate sînt studiile ştiinţifice, audieri, vizite la locurile critice, seminare şi şedinţe în organizaţii

şi regiuni. Investiţiile în infrastructură sînt considerate politic importante, uneori cruciale, pentru

dezvoltarea unei regiuni sau a unui oraş. Alegerile de investiţii sînt foarte strategice pentru regiuni;

va finanţa statul construcţia noilor drumuri, sau căilor ferate, sau canalelor, şi între care oraşe? Din

acest motiv apar discuţii contradictorii între regiuni sau între sectoare. Deseori politicienii locali

dintr-o regiune au o dorinţă comună să obţină drumul sau calea ferată discutată, astfel acţionează

împotriva reprezentanţilor unei regiuni mai îndepărtate. Experţii în domeniul mediului sînt, în mod

normal, invitaţi să contribuie la activitatea comisiei şi la studii, deoarece e binecunoscut faptul că

mediul are prioritate mare în agenda politică, iar conform legislaţiei UE toate proiectele propuse

vor fi cercetate minuţios într-un Studiu al Impactului asupra Mediului.

În unele ţări, precum Suedia, raportul comisiei va fi expediat regiunilor, municipalităţilor

şi organizaţiilor; în scopul de a se cunoaşte părerile, ca parte a procesului de pregătire pentru

hotărîrea guvernamentală. Uneori pot avea loc dezbateri aprige în cadrul municipalităţii sau

organizaţiei asupra părerilor ce urmează a fi exprimate. Există şi posibilitatea oricărui cetăţean să

înainteze opinii în scris ministerelor. Astfel se va ţine cont de toate părerile şi propunerile

acumulate pentru propunerea guvernamentală.

Precum planurile de investiţii pe termen lung au o durată de 10-20 ani, apare necesitatea

asigurării susţinerii guvernamentale chiar dacă următoarele alegeri vor schimba culoarea politică a

guvernării. Din acest motiv guvernul deseori încearcă să obţină acordurile partidelor de opoziţie

asupra celor mai importante proiecte, programului lor şi finanţării lor.

Înainte de decizia parlamentară, comisia din parlament are posibilitatea să organizeze

audieri ale organizaţiilor sau regiunilor vizate. Deseori partidele de opoziţie sînt dornice să

organizeze audieri deschise pentru a da posibilitate exprimării unor critici la adresa guvernului.

Planul de investiţii pe termen lung, în mod normal, este revizuit o dată la fiecare perioadă

electorală.

2.1.1 Nivelul european

Uniunea Europeană de astăzi are 27 de state-membre şi o populaţie de aprox. 450 mln.

cetăţeni. Cînd Uniunea a fost creată prin decizii politice în etape, după Războiul Doi Mondial,

părinţii fondatori şi statele membre au creat proceduri de asigurare a pregătirii corespunzătoare a

legislaţiei şi implicării societăţii civile. Rezultatul fiind procedurile de luare a deciziilor de durată,

care uneori sînt criticate drept birocratice. Dar luînd în consideraţie natura specifică a UE, merită a

fi examinat procesul legislativ şi posibilităţile societăţii civile de a influenţa.

Deciziile strategice în UE sînt luate de Consiliul Europei care este format din prim-miniştrii

sau şefii statelor membre. Consiliul Europei se întruneşte de 4 ori pe an şi ţine lungi discuţii şi

negocieri pentru atingerea consensului între cei 27 reprezentanţi ai statelor membre. Conform

Tratatului, Consiliul Europei trebuie să dea un impuls necesar de ghidare a comisiei şi pregătirile

zilnice a deciziilor. Chiar dacă impulsul are forma unui comunicat de presă, nu se pune la îndoială

natura ghidantă a acordurilor de la şedinţe.

În scopul pregătirii pentru legislaţie, Comisia Europeană emite documente numite Cărţi

verzi pentru a oferi o imagine asupra situaţiei în domeniu şi pentru a începe discuţiile cu privire la

posibilii paşi ce urmează a fi întreprinşi. Intenţia este ca documentul să fie discutat în statele-

membre. Organizaţiile vizate deseori organizează seminare pentru discutarea conţinutului şi invită

un reprezentant al comisiei pentru a face o prezentare.

Primul pas formal în pregătirile noii legislaţii este menţionarea pe scurt a acesteia în

programul de lucru anual al Comisiei Europene. Programul este publicat în Internet în majoritatea

limbilor. Următorul pas este că direcţia generală responsabilă numeşte un oficial şi invită

reprezentanţi ai statelor membre. Aceşti reprezentanţi sînt funcţionari publici cu instrucţiuni din

partea ministerelor proprii. Uneori un minister într-un stat membru iniţiază un grup neformal

pentru consultaţii cu organizaţiile corespunzătoare. Aici trebuie să accentuăm că legislaţia

europeană ţine mai mult de piaţa comună şi condiţiile liberei circulaţii a bunurilor, persoanelor,

serviciilor şi capitalului. În consecinţă, majoritatea consultaţiilor se fac cu organizaţiile care

reprezintă întreprinderile sau forţa de muncă. În ultimele decenii la agenda europeană au fost

adăugate domeniile, precum protecţia mediului, programele de cercetare şi schimb al elevilor şi

studenţilor, precum şi schimbul de informaţie dintre autorităţile de combatere a crimei.

Pentru a lărgi influenţa, comisia a încercat o metodă numită Metoda Deschisă de

Coordonare. Conform acestei metode soluţia nu este legislaţia comunitară imediată, dar

dezbaterile publice, seminarele şi alte căi de convingere a statelor membre de a rezolva o

problemă.

Dacă legislaţia propusă va avea consecinţe pentru regiune, propunerea va fi, de asemenea,

discutată în Comitetul pentru Regiuni. Reprezentanţii naţionali sînt din regiuni şi au funcţia de a

informa Comisia despre impactul asupra regiunilor.

Aceste proceduri iau timp, dar nu lasă loc de dubii cu privire la direcţia de termen lung al

procedurii legislative şi în acelaşi timp oferă publicului multe oportunităţi de intervenţie. De

asemenea, este clar tuturor grupurilor de interes că lucrul funcţionarului public asupra legislaţiei

noi este un rezultat direct al deciziilor strategice luate de Consiliul Europei sau de Comisia

Europeană după un dialog cu Consiliul de Miniştri.

2.1.2 Nivelul politic şi executarea

În majoritatea ţărilor Europei de Vest deciziile strategice sînt luate la nivel politic

(Parlament şi Guvern), pe cînd implementarea este efectuată de ministerele conduse de politicieni.

Guvernul pregăteşte proiecte de legi spre aprobare parlamentului. Apoi guvernul emite legi şi

regulamente complementare. Luarea deciziilor se face zilnic de funcţionarii publici din ministere,

iar ministrul semnează cele mai importante decizii. Ministrul poate lua toate deciziile personal, e

direct responsabil politic pentru acestea sau pentru lipsa acţiunii.

Modelul administrativ suedez diferă într-un mod important de modelul continental.

Pregătirea deciziilor are loc în acelaşi fel, inclusiv şi emiterea legilor. De asemenea, Guvernul

aprobă regulamentele necesare implementării. Dar toate deciziile sînt luate de guvern în sesiuni

plenare, pentru a asigura coordonarea. Există un mic domeniu în care un ministru poate decide

independent, în mare parte chestiuni administrative minore. Iar emiterea zilnică a deciziilor este

delegată autorităţilor administrate de directori generali care iau decizii după interpretarea legii. În

sistemul suedez guvernului sau ministerelor le este interzis să dea instrucţiuni cum să acţioneze

într-un anumit caz individual, iar autoritatea trebuie să trateze toate persoanele în mod egal

conform legii. Aceasta însă nu restrînge prerogativele guvernului în posibilitatea şi obligaţia de a

da instrucţiuni de a urmări dacă agenţiile şi-au îndeplinit însărcinările.

Modelul administrativ funcţionează şi în Finlanda. Comisia Europeană, de asemenea, are

un model comun al luării deciziilor, prin care pregătirile legilor şi implementarea lor ţine de

autorităţile numite directorate generale.

Divizarea responsabilităţilor este importantă pentru cadrul planificării strategice. Serviciul

civil trebuie să urmeze legile şi deciziile scrise ale guvernului şi parlamentului. Un prim pas în

planificarea strategică întotdeauna este examinarea şi interpretarea legilor şi deciziilor care

afectează ministerul, agenţia sau regiunea.

2.2 Planificarea de Sector

Planificarea de sector este un proces în care ministerul este actorul principal în activitatea

trecerii printr-un sector al societăţii, prognozării şi identificării problemelor şi propunerii

strategiilor pentru viitor. Aceasta se efectuează împreună cu instituţiile de stat şi municipale şi

uneori, împreună cu organizaţii şi întreprinderi.

În unele sectoare, precum educaţia şi sănătatea, guvernul este responsabil de planificarea de

sector, începînd cu datele demografice şi previziunile asupra numărului elevilor, pacienţilor, etc.

Aceste cifre sînt analizate în detaliu şi sînt prezentate alternative de mobilitate şi modele de

comportament şi cerere de la public. Sînt studiate posibilităţile tehnice şi provocările. Un pas

important este cartarea mărimii forţei de muncă şi mobilităţii, competenţei şi anilor rămaşi pînă la

pensionare a acesteia. Deseori este utilizată metoda PEST, descrisă mai jos în acest capitol.

Sectorul educaţional: şcoala secundară – un exemplu de planificare de sector

A. Previziunea numărului copiilor pe diferite grupuri de vîrste.B. Previziuni asupra mobilităţii familiilor şi dorinţei copiilor să călătorească spre şcolile lor.C. Previziunea modelului de alegere dintre educaţia academică şi educaţia vocaţională de

scurtă durată care duce direct pe piaţa muncii.D. Cartarea necesităţilor de forţe de muncă în diferite domenii.E. Prezentarea alternativelor pentru cererea de forţă de muncă.F. Cartarea şcolilor existente şi capacităţii acestora.G. Cartarea diferitor grupuri de învăţători şi viitorul lor.H. Prognoza numărului de învăţători noi certificaţi.I. Planuri pentru construcţia noilor clădiri şcolare sau reconstrucţia celor existente.J. Planuri pentru informarea elevilor asupra perspectivelor de diferite ocupaţii.K. Planuri de instruire a învăţătorilor existenţi.L. Planuri pentru instituţiile educaţionale.M.Bugete şi orare.

2. Însărcinare: Dacă există un plan de sector în oricare instituţie reprezentată în grup,

examinaţi-l şi analizaţi metodele utilizate. Dacă nu – încercaţi să parcurgeţi paşii de mai sus în

unul din domeniile propriei instituţii. Prezentaţi în mod special lucrul dvs. cu alternativele.

În dependenţă de situaţia politică pot exista planuri pe termen lung pentru domenii prioritare,

precum mediul şi schimbarea climei, aprovizionarea cu energie, lupta cu rasismul şi discriminarea,

egalitatea între femei şi bărbaţi, lupta pentru reducerea sărăciei sau alte domenii. Procedurile vor fi

aceleaşi. Diferenţa ce poate fi luată în consideraţie în unele domenii este că organizaţiile nu sînt

atît de stabile şi profesioniste, astfel uneori este necesar a depune efort pentru a obţine contribuţii

de la acestea.

2.3 Planificarea strategică în Republica Moldova

Cadrul legal pe care se bazează procesul de planificare strategică în Republica Moldova

include în sine mai multe acte normative. Actul de bază, considerăm, este Constituţia Republicii

Moldova, adoptată în 1994. În procesul de Planificare strategică trebuie să se ţină cont de

respectarea tuturor drepturilor şi libertăţilor cetăţenilor Republicii Moldova (ca de exemplu: art.

46: Dreptul la proprietate privată şi protecţia acesteia; art. 47: Dreptul la asistenţă şi protecţie

socială; art. 49: Protecţia familiilor şi a copiilor orfani; art. 50: Ocrotirea mamei, copiilor şi

tinerilor; art. 51: Protecţia persoanelor handicapate etc.).

În conformitate cu art. 96 al Constituţiei , Guvernul asigură realizarea politicii interne şi

externe a Statului şi exercită conducerea generală a administraţiei publice, se conduce de

programul său de activitate. În baza art. 107 ministerele ca organe ale administraţiei publice

centrale traduc în viaţă politica Guvernului şi dispoziţiile lui. În acest context, în temeiul Legii

Republicii Moldova cu privire la Guvern (nr. 64-XII din 31.05.90) , Guvernul este responsabil de

elaborarea documentelor strategice ale statului şi de realizarea procesului de planificare strategică

la nivel central. Art. 3 al acestei Legi stipulează direcţiile principale ale activităţii Guvernului,

inclusiv elaborarea strategiilor. Ca acte normative de consultare şi coordonare a obiectivelor

planificării strategice trebuie să servească următoarele documente:

Programul de activitate a Guvernului pe anii 2005-2009 "Modernizarea Ţării - bunăstarea

poporului";

Strategia de Creştere Economică şi Reducere a Sărăciei;

Programul Naţional „Satul Moldovenesc”;

Planul de Acţiuni Republica Moldova - Uniunea Europeană;

Strategia Naţională de Prevenire şi Combatere a Corupţiei;

Strategia Naţională de edificare a societăţii informaţionale „Moldova electronică”;

Strategia Naţională de edificare a societăţii informaţionale „Moldova electronică” (Planul de

acţiuni);

Strategia de reforma administraţiei publice centrale;

Planul de implementare a Strategiei de reformă a administraţiei publice centrale;

Scrisoarea Preşedintelui Republicii Moldova dl Vladimir Voronin în susţinerea

programului economic al Guvernului;

Scrisoarea de intenţii a domnilor Vasile Tarlev, Prim-ministru al Guvernului RM şi Leonid;

Talmaci, Guvernatorul Băncii Naţionale a Moldovei;

Memorandumul cu privire la Politicile Economice şi Financiare;

Memorandumul Tehnic de Înţelegere;

Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu pe anii 2007-2009;

Pentru asigurarea procesului de planificare strategică au fost adoptate următoarele acte

normative:

I. Hotărîrea Guvernului RM: cu privire la unitatea de analiză, monitorizare şi evaluare

a politicilor din cadrul organelor centrale de specialitate ale administraţiei publice nr. 710

din 23.06.2006 (Monitorul Oficial nr. 98-101/756 din 30.06.2006).

În scopul consolidării capacităţilor de planificare strategică, analiză, monitorizare şi evaluare

a politicilor orientate spre realizarea obiectivelor Strategiei de Creştere Economică şi Reducere a

Sărăciei (2004-2006), aprobată prin Legea nr.398-XV din 2 decembrie 2004 (Monitorul Oficial al

Republicii Moldova, 2005, nr.5-12, art.44), Programului de activitate a Guvernului pe anii 2005-

2009 “Modernizarea ţării - bunăstarea poporului”, Planului de acţiuni Republica Moldova -

Uniunea Europeană, aprobat prin Hotărîrea Guvernului nr.356 din 22 aprilie 2005 (Monitorul

Oficial al Republicii Moldova, 2005, nr.65-66, art.412), Strategiei de reformă a administraţiei

publice centrale, aprobată prin Hotărîrea Guvernului nr.1402 din 30 decembrie 2005 (Monitorul

Oficial al Republicii Moldova, 2006, nr.1-4, art.9), precum şi ale altor strategii/programe de

dezvoltare, Guvernul a hotărît instituirea acestor unităţi în următoarele ministere: Ministerul

Agriculturii şi Industriei Alimentare; Ministerul Industriei şi Infrastructurii; Ministerul

Transporturilor şi Gospodăriei Drumurilor; Ministerul Educaţiei şi Tineretului; Ministerul

Sănătăţii; Ministerul Protecţiei Sociale, Familiei şi Copilului şi Ministerul Justiţiei.

Unitatea de analiză, monitorizare şi evaluare a politicilor din cadrul organului central de

specialitate al administraţiei publice (în continuare - unitatea) are scopul de a contribui la

eficientizarea activităţii autorităţii administraţiei publice prin:

    a) asigurarea coordonării activităţii de elaborare a politicilor sectoriale;

    b) examinarea multilaterală a impactului social, economic, financiar, asupra mediului etc. al

politicilor elaborate;

    c) crearea şi consolidarea unui sistem eficient şi durabil de interacţiune a procesului de

elaborare a politicilor cu procesul bugetar;

    d) consolidarea capacităţilor de planificare strategică, analiză, monitorizare şi evaluare a

politicilor.

Unitatea contribuie la activitatea de elaborare a documentelor de politici de către alte

subdiviziuni ale organului în care activează, prin asigurarea concordanţei acestor politici cu

concepţiile, strategiile, programele şi planurile naţionale.

În activitatea sa unitatea se conduce de legislaţia Republicii Moldova, decretele

Preşedintelui Republicii Moldova, hotărîrile, dispoziţiile şi ordonanţele Guvernului, Regulamentul

de organizare şi funcţionare a autorităţii administraţiei publice, ordinele ministrului, precum şi de

Regulamentul unităţii. Unitatea are următoarele atribuţii de bază:

a) participă la elaborarea de către subdiviziunile structurale ale organului în care activează a

concepţiilor, strategiilor, programelor şi a planurilor naţionale;

b) analizează şi vizează documentele de politici elaborate de organul în care activează,

inclusiv în scopul asigurării, corespunderii politicilor cu prevederile concepţiilor, strategiilor,

programelor şi planurilor naţionale; interacţiunii dintre procesul de elaborare a politicilor şi

procesul bugetar; racordării politicilor la priorităţile şi necesităţile de integrare europeană ale ţării;

c) coordonează, în comun cu subdiviziunea-autor, elaborarea politicilor cu alte autorităţi ale

administraţiei publice centrale şi locale şi cu alţi factori interesaţi;

d) analizează proiectele de acte normative în domeniul respectiv, elaborate de alte

subdiviziuni structurale, pentru a asigura concordanţa acestora cu politicile existente;

e) efectuează diverse studii în domeniu;

 f) monitorizează şi evaluează implementarea şi impactul politicilor sectoriale şi

intersectoriale elaborate de organul în care activează;

 g) propune ajustarea şi actualizarea documentelor de politici existente pe baza evaluării

programelor naţionale, regionale şi locale de dezvoltare;

 h) gestionează baza de date necesară pentru monitorizarea şi evaluarea politicilor;

 i) facilitează participarea tuturor factorilor interesaţi la procesul de elaborare, analiză,

monitorizare şi evaluare a politicilor.

II. Hotărîrea Guvernului RM: Cu privire la regulile de elaborare şi cerinţele unificate

faţă de documentele de politici nr.33 din 11 ianuarie 2007

În conformitate cu Strategia de reformă a administraţiei publice centrale în Republica

Moldova, şi în scopul perfecţionării procesului decizional şi îmbunătăţirii calităţii documentelor

de politici, asigurării transparenţei şi procesului participativ la elaborarea documentelor cu

conţinut strategic, Guvernul Republicii Moldova a hotărît să stabilească Cerinţele unificate faţă de

documentele de politici, care stabilesc noţiunea de „documente de politici”, tipologia

documentelor, structura, formatul şi standardele de calitate, monitorizare şi evaluare a rezultatelor

implementării acestora.

III. Hotărîre: Cu privire la aprobarea Planului detaliat de implementare a Strategiei

de reformă a administraţiei publice centrale  pentru anul 2007 nr.54 din 18 ianuarie 2007

A fost elaborat Conceptul procesului de participare la elaborarea PND 2008-2011. Prin

Hotărîrea Guvernului nr. 1495, din 28.12.2006 a fost constituit Consiliul pentru Participare la

elaborarea PND care va asigura antrenarea societăţii civile în procesul de elaborare, monitorizare

şi evaluare a Planului Naţional de Dezvoltare a Republicii Moldova pe anii 2008-2011.

Pornind de la motivaţia de a spori competitivitatea ţării în economia internaţională, după

cum este prevăzut în SCERS (Strategia de Creştere Economică şi Reducere a Sărăciei adoptată pe

2 decembrie 2004), Guvernul şi-a asumat rolul de conducere în implementarea unei reforme

principiale a administraţiei publice centrale în Moldova. În acest scop, au fost instituite Comisia

guvernamentală pentru reforma administraţiei publice centrale, precum şi Unitatea de coordonare

a reformei administraţiei publice (Grupul de experţi din cadrul Aparatului Guvernului).

În conformitate cu Strategia de reformă a administraţiei publice centrale, pe parcursul anului

2006, a fost efectuată etapa a doua a analizei funcţionale a organelor administraţiei publice

centrale. Exerciţiul în cauză a cuprins 159 de organe/instituţii de nivel central şi 24 de servicii

publice desconcentrate. Unul din obiectivele analizei funcţionale este identificarea şi excluderea

dublării funcţiilor între autorităţile administrative centrale, delimitarea funcţiilor de elaborare a

politicilor sectoriale de funcţiile de implementare a acestora. În practică, reorganizarea a fost

iniţiată numai pentru cîteva instituţii selective (circa 24 de reorganizări), pentru majoritatea din

acestea planurile de reorganizare nefiind încă definitive.

În vederea perfecţionării procesului decizional şi planificării strategice, în al doilea  trimestru

al anului 2006, Guvernul a aprobat decizia de creare a unităţilor de analiză, monitorizare şi

evaluare a politicilor în 7 ministere - Ministerul Educaţiei şi Tineretului, Ministerul Agriculturii şi

Industriei Alimentare, Ministerul Industriei şi Infrastructurii, Ministerul Transporturilor şi

Gospodăriei Drumurilor şi Ministerul Justiţiei; la moment se instituie direcţiile similare în

Ministerul Sănătăţii şi Ministerul Protecţiei Sociale, Familiei şi Copilului. La începutul anului

2007 numai cîteva direcţii erau funcţionale.

În scopul susţinerii Guvernului în eforturile sale de reformare a administraţiei publice

centrale, în anul 2006 a fost semnat un Acord de Grant dintre Guvernul Republicii Moldova şi

Asociaţia Internaţională pentru Dezvoltare care prevede crearea Fondului Fiduciar în valoare de

circa 6 mln. dolari SUA. Pentru gestionarea acestui fond a fost instituit Oficiul de suport

administrativ pe lîngă Aparatul Guvernului (Unitatea RAP).

Evaluarea progresului realizat în atingerea obiectivelor SCERS în anul 2006 reprezintă un

efort de evaluare a relevanţei, eficienţei, eficacităţii, durabilităţii şi impactului politicilor şi

acţiunilor prevăzute de strategie.

Similar procesului de elaborare a SCERS, implementarea strategiei a fost corelată cu procesul

de comunicare şi participare cu toate părţile interesate. Acest proces a fost asigurat prin

intermediul Consiliului pentru Participare, cu susţinerea Secretariatului care constituie organul

executiv al acestui consiliu. Astfel, în scopul susţinerii autorităţilor publice centrale în informarea

publicului despre implementarea, monitorizarea şi evaluarea SCERS, la iniţiativa Consiliului

pentru Participare a fost elaborată Strategia de Comunicare pentru anul 2006.

În ceea ce priveşte sistemul de evaluare şi monitorizare, progresele înregistrate în anul 2006

au fost relativ modeste. La nivel central, capacităţile reduse ale unităţilor nou-create de analiză şi

monitorizare a politicilor, precum şi menţinerea sistemelor paralele de monitorizare şi evaluare

pentru diferite programe naţionale (SCERS, PAUERM, Programul Guvernului), contribuie la

efectuarea unor analize sumare. În decembrie 2006, SCERS a fost extins şi pentru anul 2007.

Astfel, evaluarea impactului pe întreaga perioadă de implementare a strategiei s-a efectuat la

începutul anului 2008. În scopul funcţionării mai calitative a politicilor, prioritizării acţiunilor şi

concentrării resurselor spre implementarea strictă a acestora, Guvernul îşi propune, pe parcursul

anului 2007, elaborarea unui document calitativ nou de planificare strategică, - Strategia

Naţională de Dezvoltare (SND).  Astfel, sarcina SND este de a atrage atenţia societăţii asupra unui

număr limitat de priorităţi şi de a concentra resurse spre implementarea strictă a acestora. 

SND complimentează Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu (CCTM) şi bugetul naţional.

Iniţiativele care fac parte din SND şi Planul de acţiuni alăturat acestuia, vor fi reflectate în buget şi

CCTM. Împreună, SND şi CCTM servesc drept cadru pentru alocarea resurselor pentru priorităţi

pe parcursul cîtorva ani, şi pentru reorientarea cheltuielilor naţionale spre atingerea obiectivelor

naţionale.

Strategia Naţională de Dezvoltare (SND) reprezintă un document-umbrelă intern, care vine

să prioritizeze politicile Guvernului şi să stabilească un mecanism clar de finanţare a acestora atît

din contul surselor externe, cît şi interne.

Conceptul procesului de elaborare a SND pentru anii 2008-2011

În contextul încheierii, în anul 2007, a perioadei de implementare a două documente

importante pentru ţară – Strategia de Creştere Economică şi Reducere a Sărăciei şi Planului de

Acţiuni Republica Moldova – Uniunea Europeană, la sfîrşitul anului 2006 Guvernul Republicii

Moldova a adoptat decizia de a elabora următorul document de planificare strategică pe termen

mediu –Strategia Naţional de Dezvoltare 2008-2011.

Se preconizează ca Strategia Naţională de Dezvoltare 2008-2011 să constituie documentul

intern principal de planificare strategică pe termen mediu care să stabilească obiectivele de

dezvoltare a Republicii Moldova pînă în anul 2011 şi să identifice măsurile şi acţiunile prioritare

pentru atingerea acestor obiective. SND va servi drept instrument unic de integrare a cadrului

strategic existent, de racordare cu procesul de planificare bugetară (CCTM) şi de asimilare a

asistenţei tehnice şi financiare externe. Planul presupune axarea pe cîteva priorităţi pentru a

asigura concentrarea resurselor disponibile pe realizarea acelor obiective şi măsuri cu impact

maxim asupra dezvoltării economice şi sociale a ţării.

Obiectivele şi Principiile. Obiectivele Guvernului în procesul de elaborare a SND:

- realizarea unui consens asupra priorităţilor de dezvoltare a ţării pentru perioada imediat

următoare;

- promovarea spiritului de apartenenţă a întregii societăţi faţă de obiectivele şi priorităţile pe

termen mediu ale ţării printr-un dialog continuu şi deschis;

- informarea permanentă şi la timp a părţilor interesate despre progresele în procesul de

elaborare a documentului;

- asigurarea unei legături inverse între autorităţile publice centrale şi locale, şi societatea

civilă;

- crearea condiţiilor de participare a tuturor părţilor interesate la procesul de definitivare a

documentului, în scopul realizării unei mai bune coeziuni în cadrul societăţii.

În procesul realizării obiectivelor menţionate mai sus Guvernul Republicii Moldova şi

societatea civilă se vor ghida de următoarele principii:

a) transparenţa la toate etapele de elaborare a documentului – părţile interesate vor avea

posibilitatea de a monitoriza şi/sau participa în procesul de elaborare a documentului;

b) accesibilitate instituţională şi informaţională – părţile interesate vor avea acces la

instituţiile, comisiile, grupurile de lucru responsabile de elaborarea documentului. Autorităţile

publice vor pune la dispoziţie părţilor interesate informaţia de interes public (proiecte de legi,

strategii, analize, date statistice etc.);

c) echidistanţă / imparţialitate – toţi participanţii la proces vor beneficia de un tratament egal,

ne-discriminatoriu, respectîndu-se dreptul la opinie, acces la informaţie etc;

d) responsabilitatea - Guvernul împreună cu societatea civilă vor manifesta maximum

responsabilitate pentru deciziile adoptate, acţiunile şi propunerile înaintate, calitatea lucrului

efectuat;

e) continuitatea - Acţiunile comune ale Guvernului şi societăţii civile vor asigura

continuitatea reformelor iniţiate şi vor contribui la implementarea eficientă a acestora. 

Cadrul instituţional. Pornind de la experienţa acumulată în procesul de elaborare şi

implementare a SCERS şi Planului de Acţiuni RM-UE, în scopul asigurării continuităţii, în calitate

de garant al respectării principiilor menţionate, a fost propus Consiliul pentru Participare.

Astfel, Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1495, din 28.12.2006 stabileşte:

„Consiliul pentru Participare va asigura antrenarea societăţii civile în procesul de elaborare,

monitorizare şi evaluare a Strategiei Naţionale de Dezvoltare a Republicii Moldova pe anii 2008-

2011. Pentru îmbunătăţirea dialogului cu părţile interesate, autorităţile administrative centrale vor

consolida parteneriatul pe domenii, inclusiv prin desemnarea, în cadrul unităţilor de analiză,

monitorizare şi evaluare a politicilor, a unei persoane responsabile de participare”. Consiliul este

format din reprezentanţi ai Guvernului, Preşedinţiei, Parlamentului, societăţii civile, mediile

academice, mediile de afaceri şi partenerilor de dezvoltare.

În procesul de elaborare şi definitivare a SND executivul se conduce de următoarele standarde

minime de consultare menite să asigure claritate, cadrul temporar minim necesar şi acces la

informaţie:

- Un proces de consultare clar. Executivul va difuza informaţie clară şi concisă despre

procesul de consultare.

- Informarea părţilor interesate. Executivul va desfăşura o amplă activitate de informare,

inclusiv prin adaptarea instrumentelor şi canalelor disponibile pentru a răspunde necesităţilor

părţilor interesate şi asigurarea accesului la informaţie.

Guvernul Republicii Moldova a stabilit patru etape ale procesului de participare. Participarea

în cadrul procesul de elaborare a SND va fi realizată ţinînd cont de etapele Planului de acţiuni

pentru elaborarea SND (2008-2011):

Etapa I. Identificarea şi consultarea cu părţile interesate a priorităţilor şi viziunii

generale a SND (iunie – iulie).

Discuţiile publice au început la nivel naţional, prin organizarea unei conferinţe, în cadrul

căreia părţile interesate vor fi invitate să se pronunţe asupra priorităţilor de dezvoltare a ţării pe

termen mediu propuse de executiv.

Etapa II. Elaborarea şi consultarea planului de acţiuni SND (septembrie - octombrie).

După ce executivul va elabora proiectul planului de acţiuni al SND va demara etapa a II-a de

consultări. Activităţile de consultare vor fi organizate la nivel naţional şi regional.

Etapa III. Definitivarea şi aprobarea SND (noiembrie - decembrie).

Procesul participativ va culmina cu organizarea unui eveniment la scară naţională pentru a

confirma consensul tuturor părţilor interesate asupra documentului. (Organizarea Forumului

naţional pentru prezentarea versiunii finale a SND. Prezentarea documentului în Parlament pentru

aprobare).

Etapa IV. Diseminarea documentului după adoptare (ianuarie – februarie).

Ulterior adoptării versiunii finale a noului document vor fi desfăşurate discuţii publice pentru

informarea părţilor interesate despre prevederile finale ale SND. Acest lucru va reprezenta o

reacţie inversă din partea Guvernului, la propunerile şi comentariile înaintate de părţile interesate.

Proiectul Strategia Naţională de Dezvoltare reflectă abordarea dinamică de planificare

strategică. Astfel, SND conţine două componente:

1) documentul de strategie, care conţine direcţia orientativă de activităţi şi are drept scop

identificarea modalităţii şi mecanismului de organizare a realizării obiectivelor identificate; şi

2) planul de acţiuni, în care sînt trasate sarcinile concrete pentru realizarea obiectivelor

identificate.

Documentul de strategie urmează a fi revizuit la fiecare patru-cinci ani, pentru a confirma sau

modifica obiectivele şi direcţiile centrale. Planul de acţiuni urmează a fi revizuit în fiecare an, cu

adăugarea unui alt an după modelul CCTM, astfel ca acest plan să poată evolua odată cu

realizările obţinute în timp.Implementarea SND va fi monitorizată şi evaluată prin intermediul

unui Raport anual de evaluare, care va reflecta evoluţiile pe parcursul anului precedent şi

modificările în indicii de performanţă identificaţi.În proiect documentul de strategie se propune să

fie structurat în următoarele compartimente:

1. Analiza situaţiei;

2. Analiza SWOT;

3. Viziunea strategică;

4. Condiţii primordiale pentru realizarea obiectivelor SND;

5. Priorităţi naţionale pe termen mediu;

6. Monitorizarea şi evaluarea SND;

7. Anexe:

Anexa 1: Analiza desfăşurată a situaţiei;

Anexa 2: Analiza SWOT desfăşurată;

Anexa 3: Analiza constrîngerilor.

Planul de acţiuni SND urmează a fi elaborat odată cu definitivarea documentului de strategie.

În cadrul Strategiei Naţionale de Dezvoltare va fi stabilit un sistem de monitorizare şi

evaluare, care reprezintă activităţi ce vor fi desfăşurate atît în timpul, cît şi după implementarea

acţiunilor şi măsurilor stabilite şi va consta în determinarea gradului de realizare a obiectivelor

SND. Monitorizarea şi evaluarea implementării prevederilor Strategia Naţională de Dezvoltare

va fi realizată la nivelul fiecărei priorităţi strategice, prin utilizarea unui sistem comun de

indicatori cantitativi şi calitativi. Calitatea, eficienţa şi eficacitatea acţiunilor întreprinse vor

reflecta modul în care sînt realizate obiectivele şi ţintele stabilite. Analiza va urmări şi impactul

implementării măsurilor din planul de acţiuni. Procesul de monitorizare şi evaluare îşi propune să

ofere cadrul pentru:

- compararea eforturilor de implementare cu scopul şi obiectivele iniţiale;

- analiza acţiunilor întreprinse în scopul obţinerii rezultatelor scontate;

- identificarea problemelor sau barierelor apărute în procesul implementării;

- elaborarea propunerilor care vor facilita atingerea obiectivelor stabilite.

Practicile pozitive aplicate de autorităţile administraţiei publice centrale în procesul de

modernizare a activităţii ministerelor, agenţiilor, serviciilor şi birourilor au fost discutate de

reprezentanţii APC în cadrul unui schimb de experienţă, organizat pe data de 21 iunie 2007 de

către Grupul de experţi din cadrul Aparatului Guvernului.

Experienţa Serviciului Vamal al Republicii Moldova.

Serviciul Vamal este una din autorităţile APC care au manifestat iniţiativă în cadrul reformei APC. Pentru modernizarea şi optimizarea activităţii SV a elaborat strategia de dezvoltare şi planul de acţiuni şi au testat mecanismul de pregătire a unor astfel de documente. Experienţa pozitivă poate servi drept suport altor autorităţi care au răspuns provocării de reformare. Serviciul Vamal include aparatul central, birourile vamale şi posturile vamale, de aceea elaborarea unui plan de acţiuni începe cu consultarea structurilor din teritoriu. În acest sens, unul din obiectivele reformei recente a Serviciului Vamal a fost revizuirea competenţelor acestuia pentru a le oferi posibilitate birourilor vamale să participe activ la elaborarea documentelor de planificare în domeniul dezvoltării activităţii vamale. La elaborarea documentelor de planificare a dezvoltării activităţii în domeniu, Serviciul Vamal a determinat cîteva principii:

participare – documentul va fi elaborat în consultare cu subdiviziunile teritoriale şi instituţiile internaţionale de specialitate precum şi cu alte părţi cointeresate;

alinierea strategiilor şi programelor existente la priorităţile naţionale şi ale fiecărei instituţii în parte;

monitorizarea continuă;flexibilitatea documentelor pentru a asigura actualizare în conformitate cu noile obiective şi

cerinţe.

La moment, în cadrul Serviciului Vamal există mai multe planuri de activitate,   care provoacă situaţii confuze în procesul de implementare a acestora. S-a ajuns la concluzia ca toate documentele de planificare existente trebuie să fie compatibile între ele, precum şi cu documentele de politici la nivel de ţară, pentru implementarea acestora la cel mai înalt nivel. Astfel, s-a propus ca planurile de activitate să fie compatibile şi să se completeze, luînd drept document prioritar Totodată, în scopul facilitării evidenţei planurilor şi strategiilor de activitate, Serviciul Vamal a iniţiat crearea unui program informaţional special, care va ţine registrul tuturor activităţilor, termenele de realizare, compatibilitatea măsurilor, persoanele sau instituţiile, subdiviziunile responsabile etc. În acest program sînt incluse toate planurile de activitate şi în fiecare zi informează persoanele responsabile despre termenul-limită de realizare a acţiunilor prevăzute. În prezent, acest program informaţional este la etapa de testare.

De asemenea, pentru realizarea activităţilor prevăzute în planurile de dezvoltare, Serviciul Vamal a elaborat un filtru de activităţi prin care este trecută fiecare acţiune prevăzută în planurile de dezvoltare. În acest fel, se asigură întreprinderea tuturor măsurilor necesare pentru implementarea corectă a acţiunilor din planurile de dezvoltare. Filtrul de activităţi al Serviciului Vamal prevede constituirea grupului de lucru pentru realizarea acţiunii; elaborarea planului de măsuri; evaluarea resurselor umane şi financiare necesare; elaborarea bazei normative departamentale; necesitatea perfectării cadrului legislativ; elaborarea proiectelor de acte legislative şi coordonarea lor în modul stabilit; coordonarea cu alte programe, strategii, planuri; plasarea informaţiei pe pagina oficială a instituţiei; mediatizarea; coordonarea cu alte instituţii, subdiviziuni; experienţa internaţională în domeniu; interacţiunea cu societatea civilă; organizarea conferinţelor, seminarelor, meselor rotunde, etc.; elaborarea şi perfecţionarea indicilor de performanţă, statisticilor, ş.a.; evidenţa şi perfectarea documentelor de realizare a măsurilor; întocmirea raportului privind executarea măsurilor.

2.3. Însărcinare.

Cum influenţează planurile şi strategiile naţionale din Republica Moldova instituţiile pe care

le reprezentaţi. Puneţi în discuţie relaţia lor cu angajamentele sau planurile internaţionale.

Prezentaţi care sînt cele mai importante documentele pentru instituţia Dvs. şi motivaţi.

2.4 Transparenţa şi participarea grupurilor de interes

În democraţiile vestice există o puternică cerere a posibilităţilor de a participa în planificarea

generală a sectorului public şi de a-i influenţa direcţiile. Din acest motiv multe guverne invită

reprezentanţii societăţii civile la audieri, şedinţe, comitete consultative formale sau consilii pentru

a asculta comentariile acestora şi a-i angaja în deciziile viitoare. Deseori documentele sînt făcute

publice prin diferite tehnici descrise mai sus.

Unul din cuvintele cheie ale vieţii publice este transparenţa. Pentru a asigura aceasta unele

ţări precum Suedia (exemplul de mai sus), stabilesc dreptul cetăţenilor de a face cunoştinţă cu

documentele publice. Astăzi pentru a obţine un proces transparent de luare a deciziilor, există

necesitatea acţiunilor active, unde guvernarea prezintă sistematic documentele de bază atît

imprimate, cît şi în Internet.

În Brazilia, a cincia cea mai mare ţară din lume, guvernul a încercat să introducă

planificarea participativă în primii ani ai mileniului. A organizat un sistem de conferinţe locale,

regionale şi naţionale pentru a da efort planului strategic pe care guvernul trebuie să-l prezinte

parlamentului un an mai tîrziu după alegerea preşedintelui. Experienţa demonstrează posibilitatea

obţinerii unor discuţii şi implicării din partea organizaţiilor în prezentarea cererilor, dar rămîne a fi

dificil exercitarea priorităţilor. La fel legăturile dintre planul strategic şi buget sînt slabe.

Paşi în analiza grupurilor de interes- Prezentarea listei diferitor însărcinări şi obligaţii pentru organizaţie.- Identificarea organizaţiilor, grupurilor de cetăţeni sau întreprinderi interesate de activităţi.- Examinarea importanţei intereselor lor în diferite domenii ale organizaţiei.- Discutarea mijloacelor potrivite de informare a grupurilor de interes.- Discutarea posibilelor căi de implicare a grupurilor de interes în pregătirea deciziilor.- Elaborarea politicii la ce tip de influenţă grupurile de interes trebuie să contribuie şi

priorităţile de bază pe care organizaţia le va ţine pentru sine.- Examinarea posibilelor căi de comunicare cu grupurile de interes.- Discutarea cu grupurile de interes a celor mai bune metode de comunicare.- Elaborarea planurilor pentru comunicare.- Elaborarea planurilor de comunicare a implementării.

2.4. Însărcinare.Care sînt grupurile de interes în elaborarea unei reforme într-un minister? Faceţi o listă şi

sugeraţi metode ample de a implica grupurile de interes în pregătiri.

2.5 Metode de prezicere a viitorului

Umanitatea întotdeauna a încercat să prezică viitorul. Va fi roadă bună anul acesta? Se va

întoarce expediţia de vînătoare cu mult vînat? Cine va cîştiga următoarea luptă în război? Se va

întoarce vasul în siguranţă după călătorie? Ce preţ vom obţine pentru bunurile noastre? Cît de

mare va fi inflaţia anul viitor?

Metodele de a obţine cunoştinţe sînt descrise în literatura din toate timpurile şi toate

culturile. Preoţii interpretau „semnele Domnului” după ceremoniile de sacrificare. Oamenii bătrîni

înţelepţi se uitau după semne în natură pentru predicţiile de roadă sau timp. Alţii se rugau lui

Dumnezeu şi interpretau visele din noaptea precedentă. În Grecia Antică regii întrebau oracolul

din Delphi despre rezultatele viitoarelor războaie şi primeau răspunsuri ambigue. În unele culturi

se interpreta că poziţia stelelor poate influenţa timpul sau evenimentele.

Astăzi noi am renunţat la metodele de prezicere a viitorului şi ne bazăm predicţiile noastre

pe ştiinţă. Dar principala problemă este că ştiinţa este bună la explicarea a ceea ce s-a întîmplat şi

de ce, dar deseori lasă viitorul în neştiinţă.

În anii '70 planificarea de viitor a fost mai dezvoltată în ţările americane şi europene.

Savanţii şi autorii au prezis în detalii viitoarele societăţi unde toate posibilităţile tehnologice vor fi

folosite pentru a uşura viaţa oamenilor. Şi nu au avut dreptate toţi. Ei nu au prevăzut criza

energetică sau prăbuşirea Uniunii Sovietice. Ei au înţeles posibilităţile computerului, dar nu şi-au

putut imagina dezvoltarea Internetului. Pe de altă parte, mulţi dintre ei au prevăzut dezvoltarea

mijloacelor tehnologice care le folosim astăzi. Dar ei au pierdut timpul necesar privind

implementare a lor în virtutea metodelor şi obişnuinţelor vechi.

Astăzi multe persoane, care lucrează asupra analizei viitorului, au studii în istorie şi alte

ştiinţe sociale şi încercarea să înveţe din experienţele şi tendinţele umanităţii de a adopta noi

modele şi noi metode.

2.5.1 Metodele sectorului public

A. Previziunea tradiţională şi planificarea în sectorul public este în mare parte bazat pe

ceea ce numim „afaceri ca de obicei”. Aceasta înseamnă că ministerul sau agenţia responsabilă

adună specialişti şi savanţi pentru analiza evoluţiei de pînă acum. Experţii statistici sînt, de

asemenea, necesari în acest lucru. Experţii studiază previziunile lumii înconjurătoare şi analizează

diferite declaraţii ale liderilor politici şi economici. În baza acestor studii experţii prezintă

previziuni care deseori prezic dezvoltarea economică pînă la zecimi, sau cererea exactă a

serviciilor.

Sentimentul exactităţii deseori a fost criticat în dezbaterile publice, în special cînd rezultatele

au fost comparate cu previziunile. Din acest motiv experţii care dau previziuni au schimbat unele

metode. Deseori ei elaborează alternative care sînt numite, spre ex., „slabe”, „medii” sau

„puternice”. Altă metodă este a face prognoze în limitele unui minim şi unui maxim. Experţii au

devenit mai atenţi în expunerea presupunerilor în baza cărora se fac previziunile.

Exemple comune de acest gen de previziune sînt cele economice, previziunea numărului

elevilor în şcoli, necesitatea învăţătorilor instruiţi pentru şcoli, dezvoltarea traficului, necesitatea

serviciilor medicale, previziuni pentru anumite servicii acordate persoanelor în etate, etc. Sînt

utilizate în planificarea economică şi planificarea sectorială, precum şi ca bază a planurilor de

investiţii.

Previziunile sînt prezentate politicienilor şi funcţionarilor publici, sînt utilizate în luarea

deciziilor privind organizarea în domeniul învăţămîntului, referitor la creşterea sau micşorarea

numărului studenţilor admişi în universităţi, a adoptării deciziilor de investiţii în furnizarea

energiei sau în construcţia noilor drumuri, etc.

2.5. Însărcinare.

Examinaţi partea analitică a planului de sector al ministerului participanţilor. Care sînt

prezumţiile ce sînt luate în consideraţie în analiză?

Problema cu astfel de previziuni este că instrumentele nu mai sînt valabile îndată ce au loc

schimbări neaşteptate. Exemple de schimbări bruşte care au afectat lumea în ultimele decenii sînt

criza energetică în anii '70, creşterea Japoniei în calitate de producător de înaltă calitate în anii '80,

destrămarea imperiului sovietic în anii '90, stabilirea Chinei ca producător masiv în ultimii ani şi

provocarea climaterică în desfăşurare. Pentru a creşte nivelul de pregătire pentru schimbări

drastice sînt utilizate alte două metode.

B. Scenariile sînt folosite pentru a arăta diferite posibile dezvoltări de termen mediu sau

lung. Ideea este de a crea diferite viziuni ale viitoarelor situaţii şi a discuta cum autorităţile publice

vor aborda diferite situaţii. În mod normal se concentrează eforturile la 3-4 scenarii diferite.

Furnizarea energiei şi tipurile de consum, relaţiile externe, situaţia mediului sînt domenii obişnuite

de scenarii în sectorul public. În sectorul privat întreprinderile elaborează scenarii în care numărul

concurenţilor, dezvoltarea tehnică şi cererile clienţilor sînt în centrul atenţiei.

Scenariile sînt create pentru a arăta un viitor alternativ şi prezenta modalităţi de pregătire

pentru dezvoltarea posibilă. Din această cauză tendinţele arătate în diferite exemple uneori sînt

extreme. Dar aceasta are şi un scop pedagogic, de a arăta ce se întîmplă în realitate dacă

dezvoltarea face un pas ferm în altă direcţie.

Scenarii din sectorul energetic (exemplu)

Scenariul 1. Lipsa resurselor energetice creează tensiuni şi conflicte crescînde între naţiuni, dar şi în

cadrul naţiunii. Cu preţuri împătrite mulţi dintre consumatori nu pot achita facturile şi încearcă să fure din

energie prin orice metode ilegale. Furnizarea energiei este de primă prioritate nu doar în politici, dar şi în

discuţii zilnice între cetăţeni. Lipsa încrederii în sistemul politic este în creştere şi se aud voci care susţin că

guvernul ar trebui înlocuit cu altul care poate rezolva situaţia.

Scenariul 2. Consumul de energie este redus prin orice mijloace de succes pentru a economisi şi

reutiliza energia. Preţurile la energie sînt înalte, dar la fel şi conştienţa şi mîndria de utilizare în mod corect

a energiei. Toţi vorbesc despre cum ei au găsit metode bune de economisire şi reutilizare a energiei.

Scenariul 3. Realizarea de energie alternativă este prezentă peste tot. Energia solară, morile de vînt,

pompele de încălzire, utilizarea apei pentru răcire, combustibil alternativ pentru automobile şi autobuze au

creat situaţia în care energia este disponibilă; de asemenea au fost reduse emisiile la un nivel care nu

afectează temperatura globală.

2.6. Însărcinare

Discutaţi care dintre scenariile ce le doriţi au loc şi care sînt paşii necesari pentru a obţine

dezvoltarea necesară.

Discuţiile cu privire la scenarii prea des se concentrează asupra probabilităţii de realizare a

lor, pe cînd scopul este de a discuta pregătirile pentru viitorul alternativ, şi care paşi ar trebui şi ar

putea fi făcuţi pentru a obţine o bună dezvoltare. În exemplul de mai sus este evident că primul

scenariu ar trebui evitat. Deciziile trebuie luate în aşa fel încît starea de lucruri asemănătoare mai

mult să se apropie de cea din scenariile 2 şi 3. De asemenea, scopul este de a contribui la creşterea

conştiinţei de dezvoltare şi a capacităţii de a interpreta semnele şi statisticile. Uneori o organizaţie

elaborează un plan deplin pentru cazul apariţiei unei sau altei dintre alternative şi apoi rămîne

neaplicat, dar care ar fi fost accesibil.

Uneori în planificarea de sector planificatorii prezintă diferite alternative pentru dezvoltarea

economică în următorii ani şi le numesc scenarii. Aceasta este un mod greşit de utilizare a

termenului.

C. Studiile Delphi, numite după locul cu oracolul, este o metodă cu model similar.

Caracteristicile studiului Delphi sînt că Dvs. invitaţi savanţi experimentaţi sau persoane cu

experienţă personală calificată şi îi rugaţi să vă prezinte dezvoltarea care o cred că va avea loc în

timp de 5-20 ani. Deseori metoda este de a invita două grupuri, iar după prezentările acestora de a

organiza seminare unde sînt discutate diferenţele şi asemănările. Le fel există şi scopul de creştere

a pregătirii pentru diferite dezvoltări în viitor şi discutarea paşilor care vor fi întreprinşi pentru

promovarea sau evitarea posibilelor evoluţii.

Domeniile tipice în care s-ar utiliza metoda Delphi sînt discuţiile despre viitorul tehnologic

sau modurile schimbătoare de viaţă în familii. Studiile Delphi sînt mai costisitoare decît metoda

scenariilor din cauza taxelor achitate experţilor invitaţi, respectiv e mai rar utilizată.

D. Analiza riscurilor. Scopul tuturor tehnicilor descrise mai sus este de a perfecţiona

pregătirea politicienilor şi a managerilor din sectorul public să abordeze dezvoltarea şi

schimbările. Alt instrument folosit în special în domeniile precum infrastructura, mediul şi

sănătatea publică este analiza riscului. Metoda este utilizată şi în planificarea proiectelor. În

pregătirea proiectelor finanţate de UE este, spre exemplu, obligatoriu de a anexa analiza riscurilor.

Analiza riscului conţine un sondaj al tuturor problemelor care pot afecta un sector sau un

proiect. Dar scopul nu este de a face lista de inventariere a tuturor problemelor sau catastrofelor

care pot apărea. Scopul este de a perfecţiona capacitatea şi pregătirea de abordare a problemelor,

dacă acestea au loc, în acelaşi fel precum sînt produse scenariile de creştere a capacităţii

organizaţiei.

Paşii de lucrul cu analiza riscurilor pot fi:- a trece prin riscurile posibile şi a face o listă;- a grupa riscurile conform daunelor;- a face un plan pentru toate riscurile care pot afecta în mod serios proiectul sau lucrul;- a decide şi implementa măsuri preventive, (unde e posibil);- a face planuri cum de abordat riscurile care nu pot fi prevenite;- a elabora un sistem de avertizare neîntîrziată pentru detectarea ameninţărilor;- a comunica planul în organizaţie.

Analiza riscului în implementarea reformei educaţionale (exemplu).

Un risc este faptul că susţinerea politică a proiectului se va micşora din cauza schimbărilor politice în conducere.

Mijloacele financiare nu vor fi disponibile la timp.Cadrele în minister nu vor avea competenţele necesare de desfăşurare a proiectului ca rezultat al

schimbării de cadre.Municipalităţile nu vor folosi mijloacele necesare pentru implementarea reformei din cauza lipsei

resurselor şi apariţiei altor priorităţi.

2.7. Însărcinare.

Ce măsuri ar putea fi întreprinse pentru a reduce riscurile menţionate?

E. Modelul Aport – Produs (Input – Output)

Astăzi, managerii din sectorul public înfruntă provocarea de a face multe cu puţine resurse şi

a raporta cetăţenilor rezultatele obţinute de organizaţiile lor. Pentru aceasta, sectorul public trebuie

să pornească de la orientarea la aport şi activităţi spre orientarea la rezultat/produs. Ceea ce

înseamnă că atenţia trebuie îndreptată spre produsele (outputs) şi rezultatele (outcomes)

activităţilor.

Modelul de bază aport/produs (input/output)

Figura 1: Modelul de bază aport/produs (input/output)

Sursa : Joyce Paul (1999) Managementul strategic pentru Serviciile Publice (Strategic Management for the Public Services). Open University Press

Definiţiile de bază utilizate în modelul aport/produs (input/output)

Aport (input): Resursele utilizate – ex., banii, cadrele, facilităţile, echipamentul, aprovizionările.

Produs (output): Produsul sau serviciul prestat – ex., persoanele deservite, inspecţiile efectuate, legi scrise.

Rezultat (outcome): Efectul sau rezultatul asupra cetăţenilor/grupurilor de interese – ex., condiţiile străzilor sau drumurilor, rata şomajului, cetăţeni satisfăcuţi de colectarea regulată a gunoiului, calitatea serviciilor medicale, încălzirea în şcoli.

Eficienţă: Costul per unitate de produs (output)/rezultat (outcome) – ex., costul pentru km de drum în condiţie satisfăcătoare.

Eficacitate: în relaţie cu rezultatele scopurilor şi obiectivelor.

Aport (Input)

Aport (Inputs) presupune resursele utilizate de facto, de obicei exprimate în bani sau număr de

angajaţi, etc. Această categorie, fiind legată de informare asupra produselor (outputs) sau

rezultatelor (outcomes), produce indicatori de eficienţă sau productivitate.

Pentru scopurile de calculare a performanţei, mărimea resurselor utilizate de facto, nu suma

planificată, reprezintă cifrele relevante.

Activităţi – Procese sau Sarcinile de lucru

Aporturi(Inputs)

Activităţi Produse(Outputs)

Rezultate (Outcomes)

Resurse

ProceseDeciziiSarcini de lucru

Produse şi Servicii

RezultateImpact

Este ceea ce organizaţia şi/sau individul fac de fapt, inclusiv lucrul care intervine în program

sau este în proces, dar încă nefinisat. Organizaţiile de deservire de obicei exprimă sarcinile de

lucru în termeni de număr a clienţilor care utilizează serviciul (de ex., clienţi individuali,

gospodării sau afaceri). Pentru alte agenţii numărul clienţilor nu este o măsură potrivită. O

organizaţie de menţinere a drumurilor poate, spre ex., exprima sarcinile de lucru în km de drumuri

necesare a fi reparate.

Produse (Outputs)

Produsele presupun produsele şi serviciile prestate (finisate) într-o anumită perioadă.

Raportarea informaţiei cu privire la produse este un standard în toate organizaţiile şi agenţiile din

toată lumea. A ţine evidenţa ratei produselor este un bun management. Exemple obişnuite de

produse sînt: cîţi kilometri de drum au fost pavaţi, numărul de licenţe eliberate, numărul de

programe de instruire desfăşurate, numărul de studenţi deserviţi de program, etc. Însă produsele nu

spun de la sine despre rezultatele obţinute, deşi se aşteaptă ca ele să ducă la rezultatele dorite.

Managerii trebuie să întrebe ce rezultate se aşteaptă de la fiecare produs şi care din aceste rezultate

trebuie înregistrate ca rezultate finale (outcomes).

Rezultate (Outcomes)

În domeniul calculării performanţei serviciilor publice se face o distincţie clară dintre produse

(outputs) şi rezultate (rezultate).

Rezultatele sînt evenimentele, întîmplările, schimbările condiţiile, comportamente sau

atitudinile care indică progresul privind atingerea misiunii şi obiectivelor unui program de lucru

specific. Astfel, rezultatele sînt legate de programe, iar misiunea generală a organizaţiei este

motivul existenţei. Se poate spune că rezultatele sînt schimbările în condiţiile pe care cetăţenii le

pot observa.

Rezultatele nu sînt ceea ce programul însăşi a făcut, ci consecinţele celor făcute de

program.

Rezultatele pot fi ceva ce programul doreşte să le maximizeze, precum evidenţa studierii la

studenţi, sau să le minimalizeze, precum rata crimelor. Rezultatele includ efectele secundare,

intenţionate sau nu, benefice sau în detriment. Dacă programul recunoaşte în prealabil că astfel de

efecte secundare pot apărea, ar trebui să elaboreze un proces de calculare a performanţei pentru

măsurarea lor periodică.

2.6 Legătura cu alte planuri

Prea des planurile strategice rămîn a fi documente interesante cu puţin impact asupra

executării lucrului într-o organizaţie. Motivul unei asemenea situaţii este lipsa legăturii cu

planurile funcţionale ale organizaţiei. Un caz des întîlnit este că ministerul responsabil elaborează

planuri strategice, iar ministerul finanţelor fără a cunoaşte acele decizii prezintă cadrul bugetar

tradiţional pentru „afacerile ca de obicei”.

Este important ca restricţiile de buget, cadre, etc., să fie respectate în procesul pregătirii

planului strategic. Toate metodele analitice, de ex. metoda PEST, includ aceşti factori care trebuie

luaţi în consideraţie, astfel ca planurile să nu fie nerealiste. Dar următorul pas este a asigura ca

priorităţile şi sincronizarea în documentele strategice să fie baza bugetului, planului RU, planurilor

de lucru şi al planurilor investiţionale.

Aceasta va fi mai uşor dacă personalul, lucrînd cu planurile funcţionale, va fi invitat să ia

parte la planificarea strategică. Rezultatul planificării strategice la fel ar trebui comunicat tuturor

celor care lucrează asupra planurilor funcţionale. Dar cel mai important este faptul că directivele

de formare a bugetului şi a altor planuri să fie scrise avînd priorităţile strategice în minte.

2.8. Însărcinare.

Discutaţi care sînt legăturile dintre planurile funcţionale şi strategice din organizaţia Dvs. şi

prezentaţi propunerile de perfecţionare.

III. PLANIFICAREA STRATEGICĂ LA NIVEL INSTITUŢIONAL

Procesul planificării strategice are următoarele etape de bază:

- Trebuie efectuată o analiză strategică cu scopul evaluării situaţiei curente şi cerinţelor de

viitor asupra instituţiei în baza oportunităţilor şi ameninţărilor din mediu şi pregătirea instituţiei de

a înfrunta viitorul. Analiza poate fi desfăşurată ca răspuns la noi politici sau strategii generale,

precum şi în scopul perfecţionării strategiilor existente. Metodele de ex., analiza grupurilor de

interese, evaluarea mediului, PEST, repere sau analiza SWOT sînt metode utile în faza de analiză.

Pentru a conduce analiza, este necesară informaţie de încredere şi relevantă cu care se fondează

analiza. Produsele aşteptate ale unei asemenea analize include informaţie relevantă de calitate,

care poate fi utilizată în luarea deciziilor, şi o listă a problemelor critice care necesită răspuns din

partea organizaţiei.

- În baza celor depistate în analiza strategică, organizaţia trebuie să prioritizeze problemele

strategice la care se va răspunde în planul strategic. Pentru a face prioritizarea problemelor, este

importantă elaborarea unor criterii care pot asista în evaluarea diferitor probleme.

- O viziune inspirată care poate mobiliza oamenii trebuie elaborată şi comunicată. Posibil

misiunea va trebui revizuită din cauza noii situaţii strategice sau a unui mandat revizuit.

- Trebuie dezvoltat un plan strategic, care ar include obiectivele, scopurile şi indicatorii care

vor asista în monitorizarea şi evaluarea progresului. La fel în plan trebuie incluse principalele

activităţi de atingere a scopurilor şi obiectivelor. Dar înainte de a elabora strategia este important a

face analiza ce cauzează problemele în discuţie în strategie. În acest scop ar trebui efectuată o

analiză cauză-efect.

- Pentru implementarea planului în buget trebuie să fie disponibile resurse, pe lîngă aceasta

capacitatea şi competenţa resurselor umane trebuie să fie prezentă pentru implementarea strategiei.

- Implementarea strategiei constituie un proces crucial. Iar există alegerea opţiunilor. Să fie

strategia implementată în totalitate în toate unităţile vizate ale instituţiei, sau să fie implementată

pas cu pas, utilizînd de ex., proiecte pilot care vor promova învăţarea, sau poate vor fi revizuiri ale

strategiei pe măsură ce înaintăm?

- Monitorizarea şi evaluarea sînt componente importante ale oricărui proces. Cadrele de

monitorizare şi evaluare sînt elaborate în timpul planificării strategice şi etapei de planificare

operaţională anuală, apoi utilizate de implementatorii de programe pentru dezvoltarea sistemelor

managementului de performanţă şi indicatorilor de performanţă care sînt măsurabili pentru

demonstrarea rezultatelor aşteptate. Procesul de monitorizare şi evaluare este focusat pe produsele

obţinute, pe rezultate şi impacturi în comparaţie cu planurile.

Procesul de planificare strategică va ajuta la cultivarea nivelului de cultură de învăţare,

iar perfecţionarea cu privire la proces este legată de sistemul de monitorizare şi evaluare a

performanţei efective.

3.1 Analiza strategică

Poate fi folosit un număr de metode pentru a face analiza strategică să evalueze

problemele strategice. Analiza performanţelor curente ale unei organizaţii reprezintă una din

metodele necesare care pot fi întreprinse pentru a evalua situaţia curentă. Pentru ca aceasta să fie

posibil, e necesar de a avea claritate în ceea ce se aşteaptă de la organizaţie, i.e. care sînt scopurile

şi performanţa aşteptată pentru atingerea acestor scopuri.

Una din problemele principale, discutată de toată lumea, este dacă organizaţiile serviciului

public trebuie considerate responsabile pentru produsele şi rezultatele serviciilor. În timp ce

reformele guvernului federal al SUA se axau pe rezultate, guvernul Noii Zeelande a decis să

măsoare produsele.

Măsurarea performanţei în organizaţiile sectorului public este destul de simplă dacă

organizaţia a stabilit un set de obiective strategice care sînt măsurabile, asigurîndu-se că a fost

creat un sistem informaţional al managementului pentru a da posibilitate managerilor să evalueze

şi să raporteze asupra performanţei. Identificarea problemelor de performanţă poate fi găsită

urmărind tendinţele de performanţă în timp sau făcînd comparaţie cu organizaţiile similare

(repere). Oricare din aceste abordări pot folosi datele pentru a evidenţia performanţa slabă.

În absenţa atît a scopurilor strategice măsurabile, cît şi a unui sistem informaţional al

managementului potrivit, organizaţiile serviciului public pot avea acces doar la datele financiare.

Sistemul de raportare va oferi informaţie cu privire la supra-cheltuire şi sub-cheltuire. Dacă datele

financiare pot fi corelate cu datele fizice de produse (output) (km de drumuri administrate sau

construite, etc.), este posibil de a calcula costurile unităţii. Acest fapt este recomandat pentru

utilizare în planurile de monitorizare a performanţei şi, în consecinţă, în planificarea strategică

orientată spre rezultate. Însă este important de menţionat că modul în care sînt alocate costurile

conform sistemului de contabilitate a costurilor poate distorsiona rezultatele obţinute.

3.1.1 PEST

O metodă utilizată în analiza strategică cu privire la condiţiile externe importante este numită

PEST, o abreviere a condiţiilor Politice, Economice, Sociologice şi Tehnologice. PEST este un

instrument analitic, recomandabil de utilizat în planificarea pe termen scurt sau mediu.

Iată un exemplu de condiţii care pot fi studiate ca parte a analizei:

Analiza PESTPolitice – legale Condiţii economice

legislaţia în vigoare;legislaţia europeană;

promisiunile de schimbare;capacitatea de implementare;

structura organizaţională;cererile în dezbateri.

resursele existente;dezvoltările aşteptate;

inflaţia;preţul energiei;

furnizarea forţei de muncă;cererea comunelor.

Socio- culturale Tehnologice

Demografia;atitudinea;

modelul de consum;nivelul educaţional;mobilitatea socială;factorul „la modă”.

cercetări publice;noi invenţii;

infrastructura existentă;modele de folosire

a tehnologiilor existente;tendinţe.

În organizaţiile serviciului public, în care politicienii din organele de supraveghere şi

angajaţii profesionişti sînt forţele dominante, este probabil să se pună accentul pe strategii şi

planificare, care ajută la implementarea politicilor consistente cu priorităţile unei opinii de expert.

În cele cu forţa de piaţă dominantă, strategiile sînt în primul rînd îndreptate spre rezultat, în

termeni de costuri şi performanţă. În cazul în care cetăţenii şi beneficiarii serviciilor predomină, e

mare probabilitatea ca strategiile să dea prioritate inovaţiilor în servicii şi în sistemul de prestare a

serviciilor

Un mod structurat de a efectua evaluarea mediului poate fi răspunsul la următoarele întrebări:

- care direcţii sau priorităţi sînt accentuate de organele politice de supraveghere?

- ce presiuni pun profesioniştii şi organizaţiile lor asupra serviciilor publice?

- ce provocări se crează ca rezultat al presiunilor comercializării sau al competiţiei cu

organizaţiile din sectorul privat?

- ce preocupări are publicul şi cît de puternic sînt ele exprimate de către grupurile de lobby

sau de presiune?

- ce doresc beneficiarii serviciilor şi cît de puternic aceasta este exprimată în sondaje şi petiţii?

3.1.2 Repere

Reperele implică efectuarea comparaţiilor proceselor, practicilor şi performanţei cu alte

organizaţii sau în cadrul organizaţiei. Aceasta se referă la analiza datelor cu intenţia de

perfecţionare a performanţei pentru a se alinia celui mai bun. Metoda reperelor poate fi efectuată

între organizaţiile serviciului public sau între o organizaţie a serviciului public şi o companie

privată sau chiar un ONG (O descriere mai detaliată a metodei reperelor este prezentată în Anexa

1).

3.1.3 Analiza grupurilor de interes ( factorii interasaţi)

Factorii interesaţi, sînt definiţi ca persoane, grupuri de persoane, instituţii, organizaţii

profesionale, companii care pot avea o legătură directă sau indirectă cu tema schimbării ce va fi

supusă planificării strategice. Se vor identifica toţi acei factori, actori care ne pot influenţa pozitiv

sau negativ demersul nostru. Aceştia ne pot sprijini cu informaţii atît în faza de elaborare a

planificării strategice, cît, mai ales, în faza de implementare a strategiei. Pentru aceasta se impun

sesiuni periodice de consultare şi/ori încheierea de parteneriate.

Analiza grupurilor de interes are cîteva scopuri în cadrul procesului de planificare:

- a decide cine ar trebui să fie implicat în procesul de planificare;

- a fi parte în pregătirile de elaborare a misiunii şi viziunii;

- a servi drept instrument pentru prioritizarea problemelor strategice;

- a ajuta la decizia care acţiune strategică să fie întreprinsă.

Diagrama Venn

Diagrama Venn este o metodă care sprijină identificarea personajelor cheie în derularea cu

succes a acţiunii strategice şi interesul acestora în cadrul domeniului supus schimbării. În cadrul

unui forum tematic se va cere participanţilor să determine locul acestora prin desenarea unor

cercuri mici, mijlocii si mari, reprezentînd interesul acestor actori în privinţa obiectivelor

strategice. Aceste cercuri pot fi plasate în dreptul desenului care reprezintă obiectivul global al

strategiei în mai multe poziţii:

1.Cerc extern care reprezintă faptul că actorii grupului nu au interes comun în atingerea

obiectivului propus.

2. Cerc tangent care reprezintă schimb de informaţii între actori şi aria de interes.

3. Suprapunere parţială care reprezintă o anumită cooperare între actori şi aria de interes.

4. Suprapunere accentuată care înseamnă o cooperare intensă.

Figura 2. Diagrama Venn

Sursa : Cole, G.A.: Management, Theory and Practice, Londod, D.P. Publications Aldine Press, 1992

Analiza Venn asigură clarificarea situaţiei şi îndeamnă participanţii să-şi determine propriile

poziţii. Astfel se va clarifica care sînt actorii interesaţi (persoane, grupuri, instituţii, care pot fi

neguvernamentale, autorităţi publice locale), cine sînt potenţialii finanţatori, care sînt partenerii în

activităţi şi cine sînt cei neinteresaţi sau cei care sînt contra acestor concepte.

Această analiză evaluează în primul rînd aşteptările factorilor interesaţi, ca şi nevoi (pozitive

sau negative) şi apoi se va avea în vedere potenţiala lor contribuţie la implementarea strategiei.

Cum se efectuează analiza grupurilor de interes:

Exemplu: Cazul Departamentului Pescuitului

Departamentul Pescuitului din cadrul Ministerului Agriculturii a efectuat analiza grupurilor

de interese cu privire la scăderea pescuitului în apele dulci şi creşterea mortalităţii cauzate de

poluarea din regiunea unei ţări nenominalizate (vezi tabelul de mai jos).

Grup de interes şi caracteristicile de

Interese şi cum sînt afectate de

Motivaţie şi capacitate de a aduce

Posibile acţiuni de abordare a intereselor

bază problemă(e) schimbări grupurilor de interese

Familii de pescari:

Circa 20000 de familii, cîştigători de venituri mici, afacere de familie de scară mică, organizate în cooperative neformale, femei activ implicate în prelucrarea şi vînzarea peştelui

Menţinerea şi îmbunătăţirea mijloacelor de trai

Poluarea afectează volumul şi calitatea pescuitului

Sănătatea familiei este afectată, în special cea a copiilor şi a mamelor

Interes vădit faţă de măsurile de control a poluării

Influenţă politică limitată din cauza structurii organizaţionale slabe

Susţinerea capacităţii de organizare şi de lobby

Implementarea măsurilor de control asupra poluării industriale

Identificarea/dezvoltarea surselor alternative de venit pentru femei şi bărbaţi

Industrie X:

Operaţiuni industriale de scară largă, slab dirijate şi fără sindicate, grup lobby influent, slabe înregistrări ale mediului

Menţinerea/sporirea

profiturilor

Unele preocupări despre imaginea publică

Preocupări de cost în cazul aplicării normelor de mediu

Deţinerea resurselor financiare şi tehnice de aplicare a unor tehnologii noi mai curate

Motivaţie curentă limitată de schimbare

Sporirea conştientizării lor asupra impactului social şi de mediu

Mobilizarea presiunii politice pentru a influenţa comportamentul industriei

Consolidarea şi aplicarea legilor referitoare la mediul ambiant

Gospodăriile:

Circa 150000 gospodării deversează deşeurile şi apa reziduală în apa rîului, de asemenea consumă apă potabilă şi peşte din rîu

Conştienţi de poluarea industrială şi impactul asupra calităţii apei

Doresc să înlăture propriile deşeuri departe de gospodărie

Doresc acces la apă curată

Înţelegere limitată a consecinţelor deversării deşeurilor proprii asupra sănătăţii lor

Potenţial de a face lobby mai efectiv în organele guvernamentale

Dornici de a investi în sisteme de administrare a deşeurilor

Sporirea conştientizării gospodăriilor asupra consecinţelor de deversare a propriilor deşeuri

Lucrul cu comunităţile şi executivele locale asupra redresării problemelor sanitare şi a apelor

Agenţie de protecţie a mediului:

Etc.

Etc. Etc. Etc.

3.1.4 Analiza SWOT/FSOA

Analiza SWOT scoate în evidenţă elemente de potenţial intern şi extern, cum ar fi

resursele, competenţele, tendinţele unor procese conexe.

Analiza SWOT implică:

a. identificarea elementelor interne şi externe organizaţiei sau ale temei strategice;

b. sortarea lor pe cele 4 puncte;

c. ordonarea şi reţinerea celor care pot avea impact decisiv asupra realizării acţiunilor.

Analiza SWOT este un instrument de analiză a unei situaţii, echipe, departament sau a unei

organizaţii întregi. Acronimul subînţelege Punctele Forte şi Punctele Slabe (intern) şi Oportunităţi

şi Ameninţări (extern/ în context sau în mediu operaţional).

Analiza SWOT este o modalitate simplă de a analiza orice situaţie şi de a identifica

caracteristicile principale care afectează organizaţia, departamentul sau unitatea, sau care i-ar

putea afecta într-un viitor apropiat. Este o metodă echilibrată de analiză ce se bazează pe aspecte

atît pozitive, cît şi negative.

Informaţia pentru SWOT poate fi obţinută din investigaţii, brainstorming, interviuri, studii

şi chestionare sau din unele combinaţii ale acestor metode. Dacă ceva este identificat cît drept

Punct forte, atît Punct slab sînt necesare cercetări ulterioare pentru a clarifica în ce măsură acesta

este un Punct forte şi în ce măsură este un Punct slab.

Forma de redactare a analizei este una tabelară.

Analiza SWOT

Puncte Forte Oportunităţi

La ce sîntem buni?Ce facem cel mai bine?

Care sînt punctele noastre forte? (ex., cadrele, finanţele, utilajul, serviciile, produsele, partenerii,

Ce schimbări aşteptăm în următorii ani, care ne-ar oferi posibilităţi?

Care noi deschideri vor apărea?

informaţia, învăţarea, procesele de lucru).

Punctele Slabe Ameninţări sau Limitări

Ce facem prost?

Unde noi nu facem faţă?

Care sînt punctele noastre slabe? (ex., cadrele, finanţele, utilajul, serviciile, produsele, partenerii, etc.)

Ce au alte organizaţii ce este mai bun decît ceea ce avem noi?

Ce fac alte organizaţii mai bine?

La ce schimbări ne putem aştepta care ne pot cauza probleme?

Următoarele întrebări ce pot stimula o discuţie despre cum trebuie de procedat în baza

analizelor sînt:

Puncte forte – cum ne putem baza pe ele şi spori beneficiile lor?

Care alte puncte forte trebuie sau dorim să dezvoltăm?

Puncte slabe – Ce paşi putem face pentru a aborda punctele slabe? Cum putem transforma un

punct slab într-un punct forte?

Oportunităţi – De care oportunităţi ar trebui să ne folosim? Cum putem folosi punctele forte

pentru a cuprinde oportunităţile principale? Care puncte slabe ne împiedică sau chiar pun în

pericol realizările şi şansele.

Ameninţări şi limitări – Cum le putem monitoriza şi evita? .Putem contracara o ameninţare în

mod anticipat sau să depăşim o limitare folosind punctele noastre forte?

În baza analizei SWOT pot fi deduse problemele strategice.

Exemplul Departamentului de Pescuit

Departamentul a realizat o analiză SWOT bazată pe informaţia din evaluarea mediului şi din

analiza grupurilor de interes de mai sus.

Analiza SWOT a Departamentului de Pescuit

Puncte forte Oportunităţi

Organizaţia dispune de personal bun.

Are competenţă înaltă în domeniul pescuitului.

Dispune de expertiza analizelor de apă.

Suportul pentru pescuitul în apă sărată este eficient .

Are practică de mulţi ani în pescuitul pe rîu precum şi pe coastă.

Guvernul şi comunitatea internaţională acordă o mare importanţă temei mediului.

Guvernul va stimula afacerile mici.Agenţiile finanţatoare internaţionale

sînt interesate în suportul afacerilor mici.Diminuarea sărăciei este o temă de

mare importanţă în ţară şi face parte din Planul Naţional de Dezvoltare.

Puncte slabe Ameninţări

Nu este acordată nici o susţinere pescuitului în apă dulce.

Toate resursele sînt îndreptate pentru pescuitul în apă sărată sub influenţa proprietarilor industriali.

Poluarea rîurilor este gravă din cauza deşeurilor din uzine şi fabrici, a fertilizării în exces de către agricultori şi lipsei de cunoştinţe a cetăţenilor.

Regiunile de coastă vor fi ameninţate de poluare în scurt timp.

Pescuitul în apă dulce scade din cauza poluării.

Sărăcia de-a lungul rîurilor creşte din cauza lipsei veniturilor.

3.1.5 Brainstorming (explozie de idei) şi alte metode participative pentru grupuri

În serviciile publice abordarea formulării unei strategii deseori este favorizată prin folosirea

grupurilor de oameni la seminare şi procese participative (vezi capitolul Managementul Strategic).

Grupuri de politicieni, manageri, angajaţi şi alte grupuri de interes sînt adunaţi pentru a stabili

soluţii strategice şi/sau pentru a elabora o strategie.

Brainstorming

Intenţia generală a brainstorming-ului este de a încuraja membrii unui grup să genereze idei

prin eliminarea deprinderii de a reacţiona la idei cu opinii critice. Lipsa evaluării este utilă avînd în

vedere obţinerea unui număr maxim de idei şi, totodată, sporeşte creativitatea. Oricum, este foarte

important ca asistentul sa înceapă sesiunea cu explicarea motivelor ce stau la baza exerciţiului şi

scopul acestuia.

Brainstorming pas cu pas Puneţi întrebarea pe care grupul trebuie să o soluţioneze prin brainstorming şi scrieţi-o pe

tablă. Acordaţi cîteva minute pentru reflectare (asiguraţi-vă că în încăpere este linişte pentru a

permite tuturor să reflecteze). Cereţi grupului să-şi expună ideile (asiguraţi-vă de lipsa criticii pozitive sau negative). Ideile

ar putea fi de asemenea expuse pe foi. Asiguraţi-vă că fiecare participant a contribuit cu ceva. Scrieţi ideile pe tablă odată cu expunerea lor. Notă: nu dezaprobaţi nici o idee oricare ar fi

opinia Dvs.. După ce toţi şi-au expus ideile încercaţi să le structuraţi împreună cu grupul întreg. Evaluaţi fiecare idee lăsînd membrii grupului să-şi expună avantajele şi dezavantajele.

3.2. Însărcinare. Formaţi un grup cu alte persoane din instituţia Dvs. şi faceţi o analiză SWOT a organizaţiei

Dvs. Faceţi analiza pe un flipchart şi fiţi gata să o prezentaţi celorlalţi participanţi.

3.2 Prioritizarea problemelor strategice

În urma identificării problemelor strategice posibile, deseori este raţional să se facă o testare

pentru a se asigura că problemele sînt într-adevăr importante şi merită să fie luate în consideraţie.

Întrebarea care trebuie să fie pusă despre fiecare problemă strategică identificată este: “De ce

această problemă trebuie luată în consideraţie?” Dacă răspunsul este: în caz de neluare în

consideraţie problema va dăuna perspectivelor organizaţiei în realizarea viitorului dorit sau a

scopurilor strategice principale sau nu va corespunde mandatului legislativ şi/sau expunerii

misiunii, atunci aceasta este o problemă strategică ce trebuie abordată.

Exemplul Departamentului de PescuitÎn exemplul nostru despre Departamentul de Pescuit am identificat două probleme strategice

majore care nu sînt legate între ele, dar totuşi sînt două probleme:- apa din rîuri se deteriorează din cauza poluării sporite;- pescuitul din apă dulce necesită susţinere pentru a se regenera.Ambele probleme sînt punctele importante ale mandatului legislativ al Departamentului de

Pescuit. Oricum nu are nici un rost să se încerce susţinerea regenerării apei dulci, cu excepţia condiţiei că problema poluării este soluţionată, deoarece diminuarea pescuitului în apă dulce depinde de poluare.

Cînd există mai multe probleme strategice decît poate controla organizaţia în perioada

planului strategic este nevoie de a clasifica în funcţie de priorităţi care probleme sînt cele mai

critice şi pe care planul strategic va trebui să le lase deoparte.

Pentru a face o clasificare a problemelor în baza cărei se vor decide priorităţile este necesar să

se formuleze şi să se decidă referitor la criteriile ce trebuie folosite pentru a evalua problemele.

Aceasta depinde foarte mult de organizare şi de mediul în care va fi desfăşurat planul strategic.

Mai jos veţi găsi unele exemple de criterii folosite de obicei:

- integrarea în Strategia Naţională de Dezvoltare;

- integrarea în Planul Ministerial de Dezvoltare;

- beneficii pentru grupurile ţintă, luîndu-se în considerare echitatea şi participarea;

- viabilitatea financiară şi economică;

- dezvoltarea durabilă;

- contribuţia la consolidarea instituţională şi creşterea potenţialului;

- impactul asupra mediului;

- reducerea sărăciei;

Diferite criterii pot fi grupate pentru a simplifica clasificarea:

Criterii administrative, de exemplu, contribuţia la consolidarea instituţională şi creşterea

potenţialului, viabilitatea financiară şi economică, dezvoltarea durabilă.

Integrarea în planurile superioare, de exemplu, integrarea în Strategia Naţională de

Dezvoltare şi în Planul Strategic Ministerial.

Convenabil grupurilor-ţintă, de exemplu, beneficii pentru grupurile ţintă şi reducerea

sărăciei.

Impactul asupra mediului . Gruparea criteriilor va servi pentru obţinerea unui sumar mai

bun al criteriilor, adăugînd criteriile care lipsesc.

Clasificarea problemelor critice. Odată ce problemele critice au fost identificate prin

intermediul analizei SWOT şi/sau altor metode menţionate mai sus este necesar să le clasificăm

conform criteriilor convenite. Clasificarea trebuie să se facă în baza fiecăruia dintre criteriile

convenite, şi în baza acestui fapt poate fi luată decizia asupra căror probleme strategice trebuie de

concentrat, luîndu-se în consideraţie opiniile grupurilor de interes.

Exemplul Departamentului de Pescuit

În exemplul nostru clasificarea a arătat că trebuie prioritizate problemele esenţiale ale poluării

şi susţinerii pescuitului.

După cum s-a menţionat mai sus este necesar de a începe cu problema poluării pentru a trece

mai apoi la problema susţinerii pescuitului în apă dulce.

3.3. Însărcinare. a) Care sînt problemele strategice pe care le puteţi identifica din analiza SWOT a Dvs.? De ce

sînt ele strategice? b) Formulaţi criteriile pentru clasificare şi încercaţi să clasificaţi problemele în mod

corespunzător

3.3 Elaborarea sau revizuirea misiunii şi viziunii organizaţiei

Expunerea misiunii comunică esenţa unei organizaţii tuturor membrilor personalului, altor

mandatari şi cetăţenilor/clienţilor. Misiunea comunică “pentru cine sîntem prezenţi, ce facem

pentru cei pentru care sîntem prezenţi şi de ce principii se conduc activităţile noastre”. Misiunea

derivă din mandatul organizaţiei. Expunerea misiunii oricărei organizaţii este foarte importantă,

întrucît ea precizează scopul acesteia şi prin urmare are consecinţe pentru:

- membrii organizaţiei (personalul, precum şi oficialii/funcţionarii aleşi) trebuie să fie pe

deplin conştienţi pentru ce sînt prezenţi acolo. Misiunea este o stea călăuzitoare pentru întreaga

organizaţie;

- pentru cetăţenii/clienţii organizaţiei trebuie să fie clar de ce sînt ei prezenţi acolo.

Aceasta este parte a transparenţei;

- elaborarea sau dacă ea deja există revizuirea expunerii misiunii este un pas foarte

important în procesul de planificare strategică.

Pe de altă parte viziunea este mai cuprinzătoare. Ea răspunde la întrebarea “Cum va arăta

succesul?” Ea este urmărirea acestei imagini de succes care într-adevăr motivează persoanele să

lucreze împreună. Viziunea ar trebui să fie reală şi credibilă, bine articulată şi uşor de înţeles,

potrivită, ambiţioasă şi receptivă la schimbări. Ea trebuie să orienteze energiile grupului şi să

servească drept ghid al acţiunii. Ea trebuie să fie compatibilă cu valorile organizaţiei. Pe scurt, o

viziune trebuie să provoace şi să inspire grupul să-şi realizeze misiunea.

3.3.1 Ce trebuie să fie prezent în expunerea misiunii?

Doar în cîteva propoziţii expunerea misiunii trebuie să comunice despre esenţa activităţii

organizaţiei Dvs. privind grupurile Dvs. de interes şi ale publicului. De exemplu, expunerea

misiunii trebuie să includă:

- scopul organizaţiei şi pentru ce sîntem prezenţi?

Expunerea scopului exprimă în mod clar ce încearcă să realizeze organizaţia Dvs. De ce există

organizaţia Dvs.? Care este rezultatul fundamental al lucrului Dvs.?

Expunerea scopurilor de obicei include două fraze:

un infinitiv care indică o schimbare în statut, de exemplu, a mări, a micşora, a preveni, a

elimina;

- identificarea unei probleme sau a unei condiţii ce trebuie schimbate.

Pentru cine sîntem prezenţi?

Aceasta ar putea fi pentru cetăţeni în general sau pentru grupurile-ţintă.

Afacerea organizaţiei – cu ce ne ocupăm?

Această expunere conturează “afacerea (afacerile)” (în alte cuvinte activităţile sau

programele) pe care organizaţia Dvs. le alege pentru a-şi urmări scopul. În mod special trebuie să

răspundeţi la întrebarea: “ce fel de activitate vom desfăşura pentru a realiza scopul nostru?” De

exemplu, există multe modalităţi de a lucra asupra problemei de dezvoltare a unei municipalităţi

a construi şcoli;

a construi drumuri;

a asigura locuri de muncă.

Expunerile legate de afaceri deseori includ verbul “a asigura” sau leagă expunerea scopului

cu cuvintele “prin” sau “prin intermediul”. De exemplu: “a soluţiona lipsa de adăpost prin

prevederea instruirii prin muncă pentru cei fără adăpost”.

Valorile esenţiale ale organizaţiei.

Valorile sînt convingerile pe care membrii organizaţiei Dvs. le au în comun şi pe care se

străduie să le pună în practică. Valorile conduc membrii organizaţiei Dvs. în procesul de efectuare

a lucrului lor. În mod special ar trebui să întrebaţi: “care sînt convingerile de bază pe care le

împărtăşim ca organizaţie?” Exemple de valori includ:

- obligaţia de a oferi servicii excelente, cu alte cuvinte clienţii noştri merită tot ce este mai

bun;

- angajamentul faţă de mediul natural în aşa mod încît totul ce este planificat în municipalitate

să fie examinat din punctul de vedere al mediului;

- transparenţă;

- echitate.

3.4. Însărcinare. Care sînt/ar trebui să fie valorile esenţiale ale organizaţiei Dvs.?

Expunerea misiunii trebuie, de asemenea, să ia în considerare cadrul legal de care se conduce guvernul local.

Mai jos veţi găsi un exemplu de expunere a unei misiuni pentru municipalitate. Şi anume, misiunea consiliului orăşenesc este de a oferi cetăţenilor noştri o viaţă bună prin:

- acordarea serviciilor pentru diferite necesităţi ale cetăţenilor indiferent de statutul financiar;

- crearea unui mediu atractiv pentru afaceri care va asigura locuri de muncă pentru cetăţenii noştri;

- crearea unui mediu sănătos, curat şi sigur. Aceasta se va realiza prin: - ascultarea opiniilor şi necesităţilor tuturor cetăţenilor;- conducerea oraşului nostru într-un mod transparent;- administrarea resurselor noastre într-un mod eficient.

3.3.2 Procesul de Creare a unei Viziuni

La fel ca şi multe planificări strategice crearea unei viziuni începe cu şi se bazează

considerabil pe intuiţie şi aspiraţii.

Ca parte a procesului, Dvs. aţi putea efectua un brainstorming cu personalul sau direcţia Dvs.

despre ce aţi dori să realizaţi în viitor. Vorbiţi despre valorile pe care le împărtăşiţi în urmărirea

acelei viziuni şi notaţi-le. Ideile diferite nu trebuie să fie o problemă. Persoanele pot să se îndemne

reciproc spre aspiraţii şi viziuni mai îndrăzneţe şi valoroase – aspiraţii de a schimba lumea pentru

care doresc să lucreze din răsputeri.

Viziunea poate evolua pe parcursul procesului de planificare a strategiei. Important este că

membrilor unei organizaţii fără viziune le-ar fi greu să fie creativi în găsirea unor modalităţi noi şi

mai bune pentru a atinge viziunea, fără a o avea stabilită în mod formal. Organizaţiile cu tot

personalul lor şi cu cei care iau decizii politice, care caută în mod activ modalităţi de a înfăptui o

viziune, au un mare avantaj competitiv şi strategic faţă de organizaţiile care operează fără a avea o

viziune.

Cum se formează viziunea

În această parte e expus un exerciţiu despre cum un manager poate ajuta organizaţia în

definirea propriei sale viziuni. Aceasta este o modalitate de a elabora o viziune comună.

La adunarea comitetului, adunarea personalului sau la adunarea cu cetăţenii sau cu grupuri

concentrate, acordaţi o oră explorării unei viziuni. Implicarea în grupuri mici ajută la sporirea

participării şi a creativităţii. Stabiliţi un cadru aproximativ de timp, să zicem 5- 10 ani. Rugaţi

persoanele să se gîndească asupra următoarelor întrebări: în ce mod doriţi ca mediul organizaţiei

să fie diferit? Ce rol doriţi să aibă organizaţia în mediul său? Cum va arăta o organizaţie de

succes?

Apoi rugaţi fiecare grup să propună o metaforă pentru organizaţie şi să deseneze o imagine a

succesului: “Organizaţia noastră este ca ... un grup de mariachi - toţi interpretează aceeaşi muzică

împreună, sau ca un tren – care duce o încărcătură importantă şi construieşte calea ferată pe

parcurs”. Importanţa metaforelor este că oamenii reuşesc să-şi desfăşoare ideile şi să

experimenteze prin diferite modalităţi de gîndire ce înseamnă succesul pentru ei.

În cele din urmă grupurile trebuie să-şi arate imaginile lor de succes. O persoană trebuie să

faciliteze discuţia şi să ajute grupul să exprime ce au în vedere şi la ce speră. Căutaţi sfere de

compromise, precum şi diferite idei ce apar. Scopul este de a găsi un limbaj şi imaginaţie pe care

membrii organizaţiei Dvs. pot să le coreleze cu viziunea lor de succes.

Atenţie: Nu încercaţi să scrieţi o expunere a viziunii cu un grup. (Grupurile sînt perfecte pentru

multe lucruri, dar a scrie nu este unul din ele!). Rugaţi o persoană sau două să încerce să schiţeze o

expunere a viziunii bazată pe discuţia grupului, aduceţi schiţa înapoi în grup şi revizuiţi-o pînă

cînd veţi avea ceva cu care membrii Dvs. pot fi de acord şi pe care liderii Dvs. o împărtăşesc cu

entuziasm.

O viziune pentru o municipalitate ar putea fi

“Municipalitatea noastră atrage cetăţenii indiferent de vîrstă, sex, venit, rasă şi credinţă.

Turiştii iubesc oraşul nostru şi afacerile din domeniul turism prosperă.

Cetăţenii, precum şi vizitatorii, se simt bineveniţi şi ocrotiţi în oraşul nostru.”

3.5. Însărcinare. Elaboraţi o viziune pentru organizaţia Dvs.

3.4 Elaborarea strategiei

În elaborarea strategiei este important să se înceapă cu examinarea minuţioasă a

problemelor strategice, încercînd să se analizeze cauzele şi efectele lor. Motivul acesteia este

faptul că strategiile trebuie să fie bazate mai mult pe cauze decît pe simptome. Este ca o vizită la

medic din cauza problemelor de stomac. Dacă medicul nu face diagnoza, analizînd cauzele

problemei, posibilitatea de a vindeca stomacul este foarte mică.

În etapa următoare această analiză va participa la dezvoltarea scopurilor, obiectivelor şi

principalelor acţiuni ale strategiei.

3.4.1 Analiza cauză-efect

Analiza cauză efect identifică aspectele negative ale unei situaţii sau problemele existente

şi stabileşte relaţiile “cauză şi efect” între problemele identificate. Dacă problemele strategice nu

sînt inter-relaţionate există necesitatea de a face o analiză cauză-efect pentru fiecare problemă.

Analiza implică trei paşi principali:

1. Definirea cadrului şi a subiectului analizei.

2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi grupurile de

interes (Care este/sînt problema/problemele? Ale cui sînt problemele?).

3. Vizualizarea problemelor în formă de diagramă numită “arborele problemei” sau

“ierarhia problemelor” pentru a înlesni analiza şi a clarifica relaţiile cauză-efect.

Analiza este prezentată în formă de diagramă (vezi imaginea de mai jos) ce reprezintă

efectele unei probleme în partea de sus şi cauzele ei în partea de jos. Analiza urmăreşte

identificarea obstacolelor reale cărora grupurile de interes le atribuie prioritate înaltă şi pe care

doresc să le depăşească. Prin urmare o analiză clară a problemei asigură un fundament solid pe

care să se dezvolte o serie de obiective relevante şi focalizate ale proiectului.

3.4.2 Cum se schiţează Arborele Problemei

Crearea arborelui problemei în mod ideal ar trebui să fie preluată ca un eveniment

participativ în grup. Aceasta necesită utilizarea unor foi individuale sau fişe pe care să se scrie

expunerile problemelor individuale, care după aceea pot fi clasificate în relaţii cauză şi efect pe un

ecran vizual.

Pasul 1: scopul primului pas este efectuarea unui brainstorming deschis asupra problemelor

pe care grupurile de interes le consideră primordiale. Acest prim pas poate fi sau complet deschis

(fără noţiuni preconcepute despre care ar putea fi preocupările/problemele primordiale ale

grupurilor de interes), sau mai direct, prin specificarea unei probleme sau a unui obiectiv

“cunoscut” de ordine înaltă (de exemplu, calitatea îmbunătăţită a apei de rîu) bazată pe analiza

preliminară a informaţiei existente şi pe consultaţiile iniţiale ale grupurilor de interes.

Pasul 2: alegeţi o problemă individuală de start, oricare din problemele identificate prin

brainstorming.

Pasul 3: căutaţi problemele legate de problema de start.

Pasul 4: începeţi să stabiliţi o ierarhie a cauzelor şi efectelor:

- problemele care cauzează direct problema de start sînt plasate în partea de jos;

- problemele ce reprezintă efectele directe ale problemei de start sînt plasate în partea de sus.

Pasul 5: toate celelalte probleme sînt apoi clasificate în acelaşi fel, întrebarea orientativă fiind

“Ce cauzează acest lucru?”

Dacă există două sau mai multe cauze combinate ce produc acelaşi efect plasaţi-le la acelaşi

nivel în diagramă.

Pasul 6: uniţi problemele cu săgeţi cauză-efect, arătînd clar legăturile principale;

Pasul 7: reexaminaţi diagrama şi verificaţi validitatea şi desăvîrşirea ei. Întrebaţi-vă /întrebaţi

grupul dacă “există probleme importante care încă nu au fost menţionate?” Dacă este aşa,

specificaţi problemele şi includeţi-le la locul potrivit în diagramă.

Pasul 8: copiaţi diagrama pe o foaie pentru a o păstra înregistrată şi distribuiţi-o (dacă este

potrivit) pentru comentarii/informaţii suplimentare.

Punctele importante ce trebuie luate în seamă în privinţa utilizării arborelui problemei sînt:

- calitatea rezultatului va fi determinată de cei care sînt implicaţi în analiză şi de capacităţile

asistentului. Implicarea reprezentanţilor grupurilor de interes cu cunoştinţe şi capacităţi

corespunzătoare este decisivă;

- ambianţa unui seminar ce implică grupuri de pînă la 25 de persoane este o reuniune potrivită

pentru dezlegarea împletiturii de probleme analizînd rezultatele şi apoi propunînd următorii paşi;

- ar putea fi oportun să se preia un număr de exerciţii separate ale analizei arborelui problemei

cu diferite grupuri de interese pentru a înlesni determinarea diferitor perspective şi cum variază

priorităţile;

- procesul este la fel de important ca şi rezultatul. Exerciţiul trebuie să fie tratat ca o

experienţă de studiu pentru toţi cei implicaţi şi ca o oportunitate de a exprima diferite opinii şi

interese; şi

- rezultatul exerciţiului (arborele problemei) trebuie să ofere o versiune robustă, dar

simplificată a realităţii. Dacă ea este prea complicată, probabil, că va fi mai puţin utilă în

asigurarea direcţiei pentru paşii următori ai analizei. Arborele problemei nu poate (şi nu ar trebui)

să conţină sau să explice complexitatea fiecărei relaţii cauză-efect identificabile.

Odată completat, arborele problemei reprezintă o imagine sumară a situaţiei negative

existente.

În multe privinţe analiza problemei este cea mai critică etapă a planificării deoarece ulterior

ea conduce toate analizele următoare şi contribuie la luarea deciziilor asupra priorităţilor.

Exemplul Departamentului de PescuitÎn baza problemei strategice a poluării rîurilor a fost elaborat un arbore al problemei

împreună cu mandatarii ce reprezintă ariile geografice cu rîuri poluate.

ANALIZA PROBLEMEI – POLUAREA RÎURILOR

3.6. Însărcinare. Faceţi o analiză cauză-efect în privinţa uneia dintre problemele strategice căreia i-aţi dat

prioritate în exerciţiul de mai sus folosind arborele problemei.

Captura şi veniturile familiilor de pescari în

scădere

Ecosistemul fluvial sub ameninţare gravă, incluzînd scăderea rezervelor de

peşte

Incidenţa înaltă a bolilor şi infecţiilor provocate de apă în familii cu venituri

reduse şi la copiii sub 5 ani

Calitatea apei fluviale se deteriorează

Nivelul înalt de reziduuri solide vărsate în apă

Majoritatea gospodăriilor şi

fabricilor elimină apa reziduală direct

în rîu

Apa reziduală tratată în instalaţiile de epurare

nu corespunde standardelor de mediu

Poluatorii nu sînt controlaţi

Populaţia nu conştientizează

pericolul vărsării deşeurilor

Reglementările legale existente sînt insuficiente în prevenirea eliminării directe a apei reziduale

40% din gospodării şi 20% din

întreprinderi neconectate la

reţeaua de canalizare

Agenţia de Protecţie a Mediului este

ineficientă şi colaborează strîns cu interesele industriale

Nici un program de informaţie/educaţie

publică nu este disponibil

Poluarea a fost o prioritate politică neînsemnată Capital de investiţii insuficient şi

planificarea slabă a afacerilor în cadrul Guvernului Local

3.4.3 Elaborarea scopurilor şi a obiectivelor

Elaborarea scopurilor şi a obiectivelor strategice este o abordare metodologică utilizată pentru

a:

- descrie situaţia în viitor odată ce au fost remediate problemele identificate;

- verifică ierarhia obiectivelor; şi

- ilustrează relaţiile resurse-scopuri într-o diagramă.

“Situaţiile negative” ale arborelui problemei sînt transformate în soluţii exprimate ca

“realizări pozitive”. De exemplu, “calitatea apei rîului se deteriorează” este transformată în

“calitatea apei rîului este ameliorată”. Aceste realizări pozitive sînt de fapt nişte obiective şi sînt

prezentate într-o diagramă a obiectivelor ce arată ierarhia resurse/scopuri (vezi figura de mai

jos). Această diagramă urmăreşte obţinerea unei viziuni clare asupra situaţiei viitoare dorite.

Principalii paşi ai procesului sînt enumeraţi mai jos.

Pasul 1: reformulaţi toate situaţiile negative din analiza problemelor în situaţii pozitive care

sînt:

- dorite;

- realizabile în mod realist;

Pasul 2: verificaţi relaţiile resurse-scopuri pentru a asigura validitatea şi desăvîrşirea ierarhiei

(relaţiile cauză-efect sînt transformate în racorduri resurse-scopuri).

Pasul 3: dacă este necesar:

- reexaminaţi expunerile;

- adăugaţi obiective noi dacă acestea par a fi relevante şi necesare pentru realizarea

obiectivelor la un nivel mai înalt;

- eliminaţi obiectivele care nu par a fi potrivite sau necesare.

Încă o dată analiza obiectivelor trebuie să fie preluată printr-o consultaţie corespunzătoare cu

principalele grupuri de interes. Informaţia obţinută preventiv din preluarea analizei de către un

grup de interes trebuie să servească în termeni de:

- analiza priorităţilor;

- evaluarea cît de realistă ar putea fi realizarea unor obiective; şi

- identificarea mediilor suplimentare care ar putea fi necesare pentru realizarea scopurilor

dorite.

Odată ce a fost completat, arborele obiectivelor oferă o imagine sumară a situaţiei viitoare

dorite, incluzînd mediile indicative prin care pot fi realizate scopurile.

La fel ca şi arborele problemei, arborele obiectivelor trebuie să ofere un rezumat simplificat

dar robust al realităţii. Acesta este un simplu instrument pentru a sprijini analiza şi prezentarea

ideilor.

Exemplul Departamentului de PescuitÎn baza arborelui problemei elaborat în etapa anterioară a fost elaborat un arbore al

obiectivelor.

ARBORELE OBIECTIVELOR – POLUAREA RÎURILOR

(sursa Comisia Europeană: Volumul 1. Managementul Ciclului Proiectului)

3.7. Însărcinare. Transformaţi arborele problemei pe care l-aţi elaborat în însărcinarea anterioară într-un arbore

al obiectivelor.

Captura şi veniturile familiilor de pescari sînt

stabilizate sau mărite

Ameninţarea ecosistemului fluvial este redusă şi rezervele de peşte s-au mărit

Incidenţa bolilor şi infecţiilor provocate de apă este redusă,

în special în familii cu venituri reduse şi la copiii

sub 5 ani

Calitatea apei fluviale este ameliorată

Nivelul de reziduuri solide vărsate în apă este redus

Numărul gospodăriilor şi fabricilor care

elimină apa reziduală direct în rîu este redus

Apa reziduală tratată în instalaţiile de epurare

corespunde standardelor de mediu

Poluatorii sînt controlaţi în mod eficient

Populaţia este mai conştientă de pericolul vărsării deşeurilor

Sînt stabilite noi reglementări legale care

sînt eficiente în prevenirea eliminării

directe a apei reziduale

Creşterea procentajului de

gospodării şi întreprinderi

conectate la reţeaua de canalizare

Agenţia de Protecţie a Mediului este eficientă şi

mai receptivă la numeroasele interese ale

grupurilor de interese

Programe de informaţie/educaţie

publică stabiliteSupravegherea poluării are

o prioritate politică mai înaltă

O planificare a afacerilor ameliorată stabilită în cadrul Guvernului Local,

incluzînd mecanismele de recuperare a costurilor

3.4.4 Aprecierea strategiei

În timpul procesului de analiză a grupurilor de interes, analiza problemelor şi identificarea

scopurilor şi obiectivelor strategice potenţiale, vor fi discutate opiniile privind valorile şi

dificultăţile potenţiale asociate cu problemele abordate prin diferite metode. Aceste subiecte şi

opţiuni trebuie apoi examinate mai atent pentru a înlesni determinarea cadrului potrivit al

strategiei înainte de a fi preluat lucrul mai detaliat de planificare.

Tipul întrebărilor ce trebuie înaintate şi răspunsurile la această etapă ar putea include:

- trebuie abordate toate problemele şi/sau obiectivele identificate sau doar unele selectate?

- care sînt oportunităţile pozitive pe care se poate baza (cu alte cuvinte din analiza SWOT)?

- care este combinaţia intervenţiilor care sînt mai probabile să aducă rezultate dorite şi să

stimuleze durabilitatea beneficiilor?

- în ce mod proprietatea locală a proiectului este mai bine susţinută, incluzînd dezvoltarea

capacităţii instituţiilor locale?

- care este capitalul adecvat şi implicaţiile recurente de costuri ale diferitor intervenţii posibile

şi ce poate fi permis în mod realist?

- care strategie va acţiona mai pozitiv în abordarea necesităţilor grupurilor sărace şi ale altor

grupuri vulnerabile identificate?

- în ce mod potenţialele impacturi negative ale mediului pot fi atenuate sau evitate cel mai

bine?

Această etapă analitică implică şi sintetizează o cantitate semnificativă de informaţie

elaborînd ulterior o decizie complexă despre cea mai bună strategie (sau strategii) de

implementare ce trebuie urmărită. În practică deseori trebuie de făcut un număr de compromisuri

pentru a echilibra interesele diferitor grupuri de interes, cererile politice şi limitările practice cum

ar fi disponibilitatea probabilă a resurselor.

Totuşi, sarcina este îndeplinită mai uşor dacă există un şir de criterii convenite în comparaţie

cu care să se evalueze meritul diferitor opţiuni de intervenţii. Criteriile principale pentru selectarea

strategiei ar putea include:

- contribuţia prevăzută pentru principalele obiective tactice, precum reducerea sărăciei sau

integrarea economică;

- beneficiile pentru grupurile-ţintă, incluzînd femeile şi bărbaţii, tinerii şi bătrînii, invalizii şi

cei apţi de muncă etc.;

- complementarităţi cu alte programe sau proiecte curente sau planificate;

- implicările capitalului şi ale costurilor operaţionale şi capacitatea locală de a face faţă

costurilor recurente;

- cost-beneficiul financiar şi economic;

- contribuţia la consolidarea capacităţii instituţionale;

- posibilitatea de executare tehnică;

- impactul asupra mediului.

Utilizarea acestor criterii va servi pentru a determina ce trebuie/poate fi inclus în afara

cadrului strategiei şi ce nu trebuie/nu poate fi inclus.

Strategia selectată va fi apoi utilizată pentru a facilita formularea planului strategic, în

particular pentru a servi la identificarea scopurilor strategice, a obiectivelor şi a rezultatelor

potenţiale.

Exemplul Departamentului de Pescuit

În exemplu a fost făcută o alegere pentru a concentra strategia asupra apei reziduale

datorită: (I) altui proiect planificat care se desfăşoară în colaborare cu Agenţia de Protecţie a

Mediului (APM), (II) analizei cost-beneficiu pozitive a instalaţiilor de epurare a apei reziduale

îmbunătăţite şi implementarea mecanismelor de recuperare a costurilor pentru a extinde reţeaua

de canalizare, (III) entuziasmului Guvernului Local pentru ameliorarea capacităţii sale de a

planifica şi controla sistemele de administrare a apei reziduale; şi (IV) limitelor indicative ale

bugetului care cer să fie făcută o alegere în privinţa priorităţilor pentru susţinerea internaţională.

3.4.5 Scrierea planului

Planul strategic trebuie să fie un document care serveşte drept ghid pentru afacerile

organizaţiei în timpul următorilor 3-5 ani. Ca atare el nu trebuie să fie foarte detaliat, deoarece

pentru a implementa strategiile vor fi dezvoltate planuri anuale de afaceri şi operaţionale. Pentru a

servi drept ghid şi a oferi oportunităţi de evaluare planul trebuie să conţină:

- un scop pentru fiecare problemă strategică. Un scop strategic serveşte drept cheie în

direcţia de schimbare în viitor. El descrie viitorul dorit care este considerat realizabil în cadrul

duratei specifice de timp (3-5 ani). Scopurile strategice sînt bazate pe şi compatibile cu mandatul

şi misiunea organizaţiei, dar sînt mai specifice decît expunerea misiunii;

- obiective strategice: obiectivele descriu într-un mod mai specific ce trebuie de realizat

pentru a atinge scopul. Un obiectiv este o expunere pozitivă care descrie starea dorită a lucrurilor

(cu privire la problema strategică identificată), atunci cînd el a fost realizat. Funcţia principală a

obiectivelor este de a asigura că toţi cei implicaţi înţeleg şi apreciază ce trebuie să aibă drept

rezultat eforturile;

- obiectivele trebuie să fie specifice, semnificative, acceptate, relevante şi cu timp-limită

(SMART);

- indicatori: fiecare obiectiv necesită indicatori care vor ajuta la verificarea faptului că un

obiectiv a fost realizat. Ei sînt formulaţi în calitate de răspuns la întrebarea “Cum am afla dacă de

fapt se produce/s-a produs sau nu ceea ce a fost planificat? Cum putem verifica succesul?”

- indicatorii trebuie să fie de o importanţă consistentă şi la un preţ acceptabil;

- activităţile principale: Planul strategic trebuie, de asemenea, să conţină activităţi

principale, fără a intra în detalii despre modul de realizare a obiectivelor şi cu atît mai puţin a

scopurilor.

Exemplul Departamentului de PescuitPlanul strategic pentru o problemă strategică particulară a apei reziduale ar putea în parte să

arate astfel:

Scopul strategic: sănătatea familiară îmbunătăţită în 3 ani, în particular, a celor mai mici de 5 ani şi a familiilor sărace, precum şi sănătatea generală a ecosistemului fluvial pînă în 2010.

Indicator: Incidenţa bolilor ce provin din apă, infecţii ale pielii şi dereglări sangvine cauzate de metalele grele, redusă cu 50% pînă în 2008, în special între familiile cu venituri reduse ce locuiesc de-a lungul rîului.

Descriere Indicatori Activităţile principale

ObiectiveÎmbunătăţirea

calităţii apei riverane

Concentrarea componentelor de metale grele (Pb, Cd, Hg) şi deşeurile netratate; reduse cu 25% (comparativ cu nivelurile în 2003) şi atingerea standardelor naţionale stabilite de control a sănătăţii/poluării pînă la finele anului 2007

RezultateVolumul redus al

apei reziduale vărsate direct în sistemul fluvial

70% din apele reziduale produse de fabrici şi 80% din apele reziduale produse de gospodării sînt tratate în instalaţii pînă în 2010

Efectuarea inspecţiei de standard a gospodăriilor şi fabricilor

Un nou regulament legal stabilit Conectarea gospodăriilor şi

întreprinderilor la reţeaua de canalizare Informarea publică şi programul de

conştientizare Etc.

RezultateStandarde de tratare

a apei reziduale stabilite şi aplicate în mod efectiv

Apa reziduală din cele 4 instalaţii de epurare existente corespunde standardelor de calitate ale Agenţiei de Protecţie a Mediului APM (conţinutul de metale grele şi deşeuri) pînă în 2010

Stabilirea planului de afaceri împreună cu Guvernul Local

Extinderea şi îmbunătăţirea reţelelor de canalizare

Etc.

IV. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Implementarea strategiei poate fi interpretată prin faptul de a face ca organizaţia să

funcţioneze în felul în care se cere de noile strategii.

4.1 Provocarea implementării

În serviciile publice moderne implementarea unei schimbări strategice este deseori o

chestiune de schimbare multilaterală, care înseamnă nu doar schimbări în sistemele

organizaţionale, de exemplu, introducerea noilor structuri de management, sistemelor manageriale

de performanţă, sistemelor şi training-urilor informaţionale. Ulterior mai multe servicii publice

vor fi supuse într-o măsură tot mai mare outsourcing-ului, ceea ce oferă organizaţiilor serviciilor

publice un rol complet nou, mai degrabă de client decît de furnizor.

Etapa de implementare a oricărei strategii este evident foarte importantă, şi conducătorii

experimentaţi vor preveni că sensul strategiei este implementarea ei. Ei susţin că cea mai dificilă

etapă în privinţa strategiei este trecerea de la analiza şi dezvoltarea strategiei la etapa de

implementare. Implementarea este un lucru foarte dificil care necesită persistenţă, atenţie la detalii

şi energie de a continua, înfruntînd limitele de timp. Dificultăţile experimentate în implementarea

strategiilor de schimbare sînt deseori legate de schimbarea priorităţilor bugetului, dezvoltarea

capacităţilor, schimbarea culturii, unificarea scopurilor şi integrarea proceselor operaţionale, a

acţiunilor, informaţiilor şi deciziilor.

Exemplu: Managementul strategic în 11 biblioteci naţionaleChalmers (1997) a expus rezultatele examinării chestionarelor din bibliotecile

naţionale din Australia, Marea Britanie, Canada, Franţa, Germania, Irlanda, Noua Zeelandă, Malaesia, Olanda, Singapore şi SUA. O parte din chestionare abordau aspectele principale ale managementului strategic în biblioteca lor şi satisfacţia respondenţilor cu realizarea de către biblioteca lor a fiecărui aspect.În unele privinţe bibliotecile păreau a se descurca bine. Astfel, o expunere scrisă a misiunii a fost considerată importantă de către multe persoane şi toate bibliotecile, cu excepţia unei, au fost considerate satisfăcătoare în această privinţă. Mulţi au considerat că identificarea clienţilor, consumatorilor sau utilizatorilor de servicii este importantă, iar mulţi alţii au considerat importantă identificarea grupurilor externe de interes. Majoritatea respondenţilor au calificat bibliotecile ca avînd un nivel satisfăcător de realizare a identificării ambelor categorii. Au fost şi unele domenii nesatisfăcătoare, unde au fost identificate mari diferenţe între calificările importanţei şi calificările nivelelor satisfăcătoare ale realizărilor. În primul rînd, toţi, în afară de 2 din cei 11 respondenţi, au considerat că priorităţile bugetului trebuie să se potrivească, dar nici unul din respondenţi nu a raportat că biblioteca lor este satisfăcătoare în acest aspect. Al doilea exemplu s-a referit la realizarea schimbărilor în competenţele personalului şi ale managerilor, dacă acest lucru este necesar pentru implementarea strategiei. Majoritatea respondenţilor (7 din 11) au calificat acest lucru drept important ca managementul strategic să aibă succes în bibliotecă. Iarăşi, nici unul din cei 11 respondenţi nu a raportat un nivel satisfăcător de realizare în privinţa acestui subiect. Discrepanţe dintre importanţă şi realizări de asemenea au apărut în relaţie cu integrarea strategiei şi a culturii bibliotecii, precum şi cu privire la unificarea scopurilor şi integrarea proceselor, acţiunilor, informaţiei şi deciziilor de a susţine scopurile.

4.1. Însărcinare. Citiţi despre rezultatele cercetării din tabelul de sus. Discutaţi de ce problemele identificate au

fost calificate drept dificile, care ar putea fi cauzele principale ale acestor dificultăţi? Faceţi notiţe şi fiţi gata să răspundeţi.

4.2 Procesul de integrare, de alocare a bugetului şi de planificare

Informaţia conţinută în planurile strategice despre misiuni, scopuri şi performanţă poate fi

considerată drept o modalitate de a face mai transparente activităţile serviciilor publice pentru

politicieni şi prin urmare să le servească la stabilirea alocaţiilor din buget. Acest lucru de

asemenea oferă o posibilitate de a discuta în ce mod intenţiile politicienilor (exprimate prin legi,

directive, rectificări, etc.) sînt înţelese de către manageri, în ce mod managerii intenţionează să

atingă rezultatele dorite de politicieni, de ce resurse au nevoie pentru a atinge aceste rezultate şi cît

de bine se descurcă.

Dorinţa de a îndepărta serviciile publice de cultura birocratică şi de a le aduce spre una mai

antreprenorială de asemenea leagă strîns planificarea strategică şi sistemele bugetare. Avocaţii

guvernului antreprenorial doresc să relaţioneze între ele expunerile misiunii, sistemele bugetare şi

managementul şi măsurile performante. Acest fapt reprezintă o preocupare clară de a aloca resurse

în conformitate cu scopurile politicii şi că cheltuirea banilor publici trebuie să fie orientată spre

rezultate. Prin urmare, avocaţii guvernului antreprenorial vor să vadă deţinătorii bugetului

concentraţi asupra transformării bugetului în nivelele necesare de performanţă, care la rîndul lor

sînt determinate în baza expunerii misiunii şi a scopurilor strategice generale formulate în cadrul

procesului de planificare strategică.

Pe de altă parte o problemă pentru orice proces de planificare strategică este achiziţia

resurselor necesare pentru implementarea strategiei de schimbare, şi aceasta subînţelege deseori

problema asigurării că planul strategic influenţează procesul de alocare a bugetului. Dacă

planificarea strategiei nu este integrată în mod eficient în procesul anual de alocare a bugetului,

atunci, probabil, implementarea strategiei este ineficace.

Un motiv de ce planificarea strategiei uneori nu poate obţine multă influenţă într-o

organizaţie este procesul de alocare a bugetului. Procesul stabilit de alocare a bugetului a fost mult

timp o luptă pentru resurse între diferite departamente şi unităţi şi între regulatorii bugetului şi

departamente. Luptele de interese devin potrivite pentru blocarea altora şi pentru protejarea

poziţiilor.

O modalitate de asigurare că strategia influenţează procesul de alocare a bugetului este

crearea unei alocări duble a bugetului pentru a crea un buget pentru iniţiative strategice separat de

bugetul operaţional. Organizaţia lasă deoparte un fond de rezerve corporative pentru investigarea

proiectelor strategice în fiecare an de alocare a bugetului, şi comitetul de management este

însărcinat cu responsabilitatea de a evalua opţiunile alternative pentru investirea fondului în

proiecte strategice.

Strategii funcţionale

În mod normal se presupune că strategiile funcţionale ar trebui să fie integrate în strategia

generală a unei organizaţii. Aceasta înseamnă că esenţa strategiei generale a unei organizaţii

determină importanţa şi activităţile principalelor sectoare funcţionale. De exemplu, strategiile

pentru resursele umane trebuie să fie încadrate în strategia generală. Presupunerea obişnuită este

că schimbările strategiei care urmăresc dezvoltarea unor organizaţii mai eficiente şi concentrate pe

consumator vor necesita structuri descentralizate şi management participativ pentru a mări

angajamentul, productivitatea şi inovaţiile angajatului. Scopurile principale pentru strategiile

resurselor umane sînt schimbarea culturală, descentralizarea, împuternicirea şi dezvoltarea

angajaţilor.

Un exemplu practic al schimbării direcţiei strategiei şi prin urmare implicaţiileResurselor Umane

Autorităţile fiscale au fost aspru criticate de către plătitorii de impozite, an de an, pentru că nu s-a oferit nici un serviciu şi pentru atitudinea lor faţă de plătitorii de impozite. Ele au fost prea concentrate pe exercitarea puterii fiscale, suspectînd pe fiecare de înşelăciune. Managementul de vîrf a decis să schimbe strategia. În afară de exercitarea puterii fiscale autorităţile fiscale trebuiau să fie o instituţie de deservire, oferind servicii celor pentru care ei se aflau acolo.Serviciile ce trebuiau oferite erau: informaţii generale privind impozitarea, explicarea regulilor şi a reglementărilor, ajutor pentru completarea declaraţiile pe venit. Imaginea lor trebuie să fie de partener pentru plătitorii de impozite obişnuiţi, precum şi pentru companiile private în chestiuni de impozite.Strategia pentru a realiza această imagine era redresarea organizaţiei lor şi concentrarea resurselor asupra aspectului său de deservire, iar prin înfăptuirea acestora partea fiscală/de control al organizaţiei ar necesita mai puţine resurse pentru verificarea declaraţiilor etc.Ei au elaborat site-ul interactiv Guvern-online şi plătitorii de impozite puteau realiza declaraţiile de impozit în mod electronic. De asemenea, ei au oferit îndrumări şi sfaturi tehnice în mod interactiv prin intermediul paginii Guvern-online.Oficiul de asistenţă din toate ramurile fiscale primea mult mai multe resurse prin redistribuirea personalului din back-office unde se verificau declaraţiile.

Aceasta a fost o schimbare culturală şi strategică totală de la exercitarea autorităţii spre oferirea serviciilor, ceea ce a însemnat că personalul trebuia să schimbe complet atitudinea şi comportamentul său, ceea ce nu a fost făcut într-o zi.

Managementul la toate nivelele era alcătuit în fond din experţi fiscali, dar care nu aveau nici o pricepere în managementul deservirii sau de preparare, ceea ce a fost identificat drept necesar în profilul competenţei lor.

Profilul necesar al competenţei personalului din oficiul de asistenţă acum era:- cunoaşterea profundă a tuturor temelor fiscale, deoarece ei au decis să nu separe serviciile privind impozitele companiilor de impozitele individuale precum au făcut-o înainte;- cunoştinţe şi aptitudini privind managementul deservirii; - capacităţi de soluţionare a problemelor;- o atitudine pozitivă şi utilă faţă de clienţi mai preferabilă decît cunoştinţele anterioare despre cum se verifică corespunderea impozitelor cu diviziunea în diferite categorii ale taxelor. Evaluarea competenţei a fiecărei persoane s-a desfăşurat în baza obiectivelor şi principalelor sfere de performanţă (PSP).- acţiunile întreprinse pentru a depăşi lacunele de competenţă au fost:- tot personalul, care avea nevoie de cunoştinţe şi abilităţi mai profunde privind tema impozitării, a fost trimis pentru instruire în domeniul respectiv;- tot personalul, incluzînd managerii, au primit instruire in managementul deservirii;

- a fost introdus lucrul în grup, astfel persoanele cu abilităţi complementare lucrau împreună şi se instruiau reciproc; - toţi managerii au fost instruiţi ca instructori;- doi membri ai fiecărei echipe au primit instruire drept asistenţi deoarece ei facilitau însuşirea acţiunilor în fiecare echipă pentru a soluţiona problemele şi a învăţa din experienţă.

Managerii acordau 50% din timpul lor asistenţei, învăţării şi instruirii.

A fost introdus un program de management al calităţii şi s-au făcut evaluări obişnuite implicînd plătitorii de impozite în obţinerea feedback-ului asupra progresului realizat. Rezultatele au fost prezentate în grupurile instruite pentru a găsi următoarele căi de ameliorare.

Peste doi ani ei au fost apreciaţi drept cei mai buni furnizori de servicii din ţară. Alte descoperiri au fost că conformitatea impozitelor a fost îmbunătăţită şi aşa numita lacună a impozitelor s-a diminuat substanţial.

Un motiv fundamental al succesului a fost trecerea de la presupunerea că problema principală era înşelarea la presupunerea că plătitorii de impozite în fond acceptă să plătească taxele dar au nevoie de ajutor pentru a face aceasta, şi faptul că informaţia strînsă de la companii – sursa de taxare – era deja în ordine, informaţia care se putea oferi drept serviciu plătitorilor de impozite.

4.3 Planificarea operaţională şi planificarea proiectului

Pentru a asigura implementarea strategiei planificatorul trebuie să creeze planuri de

acţiune, să repartizeze între persoane responsabilităţile specifice de implementare, să calculeze

costurile pentru implementare şi să se asigure că ele sînt incluse în procesul de alocare anuală a

bugetului, să organizeze sistemele de informare şi monitorizare pentru a trece realizările pe

făgaşul implementării şi să se asigure că sistemele de control pentru corectarea devierilor sînt în

ordine.

O modalitate în care planificarea strategiei devine un management al strategiei este

utilizarea implementării următoarei strategii îmbunătăţite. Procesul de implementare devine o

posibilitate pentru studiul strategiei. Multe organizaţii ale serviciilor publice folosesc un proiect-

pilot pentru a descoperi mai multe despre strategie şi despre aplicarea ei, astfel, încît strategia

poate fi perfecţionată şi făcută realizabilă înainte de a o implementa pe deplin. O alternativă este

implementarea strategiei pe deplin, incluzînd în ea planul operaţional al unui program specific. În

proiectul-pilot proiectul este un exerciţiu de mini-implementare pentru a ajuta la formularea

strategiei deoarece este nevoie de mai multă experienţă pentru a şti ce e mai bine. În

implementarea completă strategii sînt mai siguri ce fel de rezultate să aştepte de la strategie şi ei

doresc să o implementeze în întreaga proporţie.

Un proiect este definit drept un efort care:

- are drept scop să soluţioneze o anumită însărcinare care nu are nici un fel de ordine sau

metode stabilite pentru completarea sa, de exemplu, lucrul este efectuat în afara activităţilor

obişnuite ale organizaţiei; sînt utilizate resurse umane din diferite departamente ale organizaţiei

sau chiar din afara ei; proiectul are organizaţia sa proprie de lucru;

- este limitat în timp - are un început şi un sfîrşit convenit;

- lucrul este realizat într-un cadru dat al resurselor financiare şi umane ;

- este orientat strict către rezultate;

- are un manager al proiectului şi o echipă responsabilă pentru activităţile sale.

Un proiect atrage atenţia celor implicaţi spre următoarele sarcini de bază:

- clarificarea scopurilor şi obiectivelor proiectelor prin intermediul indicatorilor;

- identificarea rezultatelor aşteptate şi a activităţilor care vor realiza rezultatele, obiectivele

şi în sfîrşit scopurile;

- repartizarea responsabilităţilor pentru fiecare activitate;

- stabilirea datelor de început şi de sfîrşit pentru fiecare activitate; şi

- alocarea din buget pentru proiect.

Aceasta este o modalitate de lucru orientată strict spre rezultate şi poate fi de asemenea

utilizată într-un cadru permanent, de exemplu, în implementarea unei strategii în cadrul unui plan

operaţional dintr-un program specific. Pentru a planifica lucrul deseori sînt utilizate diferite

metode, de exemplu, graficul Gantt sau graficul rezultatelor.

Managerul proiectului este responsabil pentru proiect chiar de la planificare pînă la

aducerea rezultatelor. Oricum, ceea ce diferă în mod normal de la cadrele organizaţionale

permanente este faptul că toate persoanele implicate în proiect participă la planificare şi, prin

urmare, în implementare şi evaluare. Aceasta face din proiecte un proces de învăţare de care

beneficiază nu doar persoanele, dar şi întreaga organizaţie.

4.2. Însărcinare.Ce modalitate aţi alege pentru implementarea strategiilor pe care le-aţi dezvoltat în mod

complet sau ca proiect-pilot şi care sînt motivele Dvs. pentru alegerea care aţi făcut-o?

4.4 Mijloace de asigurare a implementării strategiilor

O problemă care a fost depistată în urma încercărilor de implementare a schimbării este

preocuparea că schimbările în servicii nu vor fi menţinute decît în cazul cînd organizaţia poate

schimba comportamentul şi atitudinile angajaţilor. Soluţia sesizată este instalarea sistemelor

organizaţionale, de exemplu, sisteme informaţionale, sisteme şi instrucţiuni pentru management de

performanţă încît managementul să poată monitoriza şi asigura ca serviciile să atingă standardele

de calitate aşteptate şi, astfel, ele să corespundă scopurilor de performanţă.

Dar în implementarea strategiilor pot apărea dificultăţi nu doar în interior, dar şi grupurile

de interes din exterior pot crea dificultăţi de implementare. Guvernele din lumea întreagă

utilizează diferite metode pentru a promova implementarea strategiilor. Impozitele sînt un

instrument foarte comun pentru a stimula grupurile de interes să înceapă să facă ceva sau să nu

mai facă ceva, de exemplu, impozitele pe petrol, alcool şi tutun sînt o cale a Guvernului Suedez de

a promova starea îmbunătăţită a sănătăţii cetăţenilor. Sistemele de drept sînt de mult timp utilizate

pentru a incrimina criminalii nu doar privind crima tradiţională, dar şi privind, de exemplu,

poluarea prin folosirea substanţelor chimice care creează un pericol pentru utilizatori şi uneori

pentru persoanele din jur.

Pentru a reduce accidentele de trafic autorităţile suedeze se află în procesul de instalare a

camerelor de viteză de-a lungul drumurilor din întreaga ţară, şi pentru a crea mai multe locuri de

muncă ei au introdus subvenţii pentru serviciile efectuate în afara domiciliilor cetăţenilor, de

exemplu, îngrijirea persoanelor şi copiilor, servicii de curăţenie şi grădinărit.

4.3. Însărcinare. Ce măsuri aţi sugera pentru asigurarea implementării strategiei Dvs.?

4.5 Monitorizarea, evaluarea şi raportarea rezultatelor pentru rezultate îmbunătăţite

Monitorizarea şi evaluarea sînt componente importante ale oricărui proces de planificare.

Cadrele monitorizării şi ale evaluării sînt dezvoltate pe parcursul planificării strategiei şi al etapei

de planificare operaţională anuală şi apoi utilizate de către implementatorii programului pentru a

dezvolta sistemele managementului performanţei şi indicatorii performanţei care sînt semnificativi

pentru a demonstra rezultatele aşteptate. Procesul de monitorizare şi evaluare este concentrat

asupra producţiei şi rezultatelor obţinute în comparaţie cu planurile.

Procesul de planificare a strategiei va ajuta cultivarea unei culturi de cunoaştere, iar

perfecţionarea cu privire la proces este legată de un sistem eficient de monitorizare şi evaluare a

performanţei.

Monitorizarea şi evaluarea oferă diferite tipuri de informaţii asupra performanţei, dar

ambele sînt necesare pentru un management eficient. Ambele sînt strîns legate între ele prin faptul

că informaţia generată de monitorizarea în mod sistematic este esenţială pentru o evaluare reuşită.

Informaţia generată prin monitorizare şi evaluare este distribuită în toată organizaţia, ea serveşte

pentru studierea organizaţională, facilitează procesul de luare a deciziilor de către organizaţie şi

promovează cultura responsabilităţii.

Figura de mai jos demonstrează în ce mod planificarea, monitorizarea, evaluarea , feedback-

ul şi studierea sînt părţi esenţiale ale procesului de planificare.

Figura 3. Model de planificare, monitorizare, evaluare şi feedback.Sursa : Joyce Paul (1999) Managementul strategic pentru Serviciile Publice (Strategic Management

for the Public Services). Open University Press

Mai mult decît atît, grupurile de interes, incluzînd asociaţii şi beneficiarii de bază, pot fi

încurajate pentru a utiliza exerciţiile şi raporturile de monitorizare şi evaluare pentru a crea o

critică constructivă pentru ameliorarea performanţei şi asigurarea serviciilor.

4.5.1 Monitorizarea

Monitorizarea este un proces de verificare continuă a realizării progresului într-un program

sau proiect în comparaţie cu rezultatele şi scopurile stabilite pentru a determina dacă activitatea de

implementare este în curs.

În procesul de monitorizare atenţia se acordă realizării rezultatelor dorite (produse, rezultate

şi cadre de timp) şi asupra controlului costului. Dacă rezultatele sînt puse în pericol trebuie să se ia

măsuri corective.

Monitorizarea este realizată din următoarele motive:

- evaluarea progresului realizat în relaţie cu rezultatele aşteptate;

- susţinerea în efectuarea acţiunii corective în cazul unei erori de implementare; şi

- ajutarea planificării următorilor paşi.

Cum trebuie de efectuat monitorizarea?

În procesul de monitorizare următorii paşi sînt importanţi:

- identificarea indicatorilor ce trebuie monitorizaţi;

- stabilirea metodelor de colectare şi raportare a informaţiei;

- pregătirea şi prezentarea raporturilor regulate despre progres; şi

Procesul de planificare a strategiei

Scopuri Obiective Indicatori

Planificarea operaţională a strategiei

Obiective Produse Rezultate

Implementarea Program Proiect

Evaluarea şi studierea

Monitorizarea + înfăptuirea acţiunilor şi studierea

- acţionarea pentru realizarea rezultatelor aşteptate şi învăţarea din experienţa obţinută.

4.5.2 Evaluarea

Evaluarea este un exerciţiu limitat de timp care încearcă să evalueze în mod sistematic şi

obiectiv impactul, relevanţa, performanţa şi succesul proiectelor bazate pe strategii şi ale

programelor în desfăşurare şi ale celor finisate.

Evaluarea este preluată pentru a:

- răspunde la întrebări specifice;

- conduce pe cei care iau decizii/manageri;

- furniza informaţia dacă teoriile fundamentale şi presupunerile utilizate în dezvoltare şi

schiţare dacă sînt valabile, ce a funcţionat şi ce nu a funcţionat şi de ce.

Evaluarea accentuează identificarea factorilor care au afectat rezultatele în mod pozitiv sau

negativ şi lecţiile care pot fi învăţate şi aplicate în viitor. Evaluările pot fi deseori făcute prin

discuţii şi negocieri cu grupurile de focus şi grupurile de interes.

În ce mod se desfăşoară evaluările performanţei?

În procesul de evaluare trebuie de respectat următorii paşi:

- elaborarea termenilor de referinţă pentru evaluare;

- elaborarea modalităţilor şi instrumentelor pentru evaluare, analizarea informaţiei,

interpretarea rezultatelor şi comunicarea constatărilor;

- desfăşurarea evaluării;

- folosirea constatărilor din evaluări pentru ameliorarea implementării şi drept experienţă de

studiu; şi

- raportarea şi comunicarea evaluărilor şi constatărilor sau raporturilor.

4.5.3 Raportarea rezultatelor

Monitorizarea şi evaluarea creează baza pentru raportarea rezultatelor. După

responsabilitate urmează răspunderea pentru raportarea rezultatelor care trebuie să fie fiabilă şi,

probabil, va fi supusă unor revizii frecvente.

4.4. Însărcinare.

Bazîndu-vă pe planul Dvs. strategic, care indicatori aţi alege pentru monitorizare, care metode aţi alege pentru culegerea informaţiei necesare şi cum şi cui aţi raporta?

CONCLUZIE

Actualul tempo al schimbărilor este atît de rapid, iar nivelul cunoştinţelor atît de înalt, încît

planificarea strategică reprezintă unica modalitate de prognozare formală a problemelor şi

posibilităţilor ce ţin de perspectiva dezvoltării. Ea serveşte conducerii supreme drept sursă pentru

elaborarea planurilor pe o perioadă îndelungată. Cunoaşterea nivelului, la care se tinde, contribuie

la ocolirea riscurilor în activitate şi reduce riscul aprobării unor hotărîri eronate, lucru posibil în

cazul lipsei informaţiei veridice despre perspectiva reală a organizaţiei sau a situaţiei externe.

Planificarea strategică reprezintă o totalitate de acţiuni întreprinse şi hotărîri aprobate de

către conducere, care generează elaborarea strategiilor specifice, menite să asigure obţinerea

rezultatelor preconizate.

Strategia reprezintă un plan complex, multilateral, menit să asigure realizarea misiunii

organizaţiei şi atingerea obiectivelor. Strategia, în mare măsură, se formulează şi se elaborează de

conducerea supremă, însă la realizarea ei trebuie implicate toate nivelurile manageriale.

Planul strategic trebuie să fie elaborat din punct de vedere al perspectivei dezvoltării

întregului teritoriu, ramuri, organizaţii şi argumentat prin multiple analize şi date concrete. El redă

certitudine, individualitate, fapt ce permite atragerea cadrelor bine pregătite, partenerilor ş.a.

De asemenea, deschide noi perspective pentru administraţia publică, îi acordă priorităţi în

colaborare.

Zece caracteristici ale comportamentului pentru un manager strategic:

- interpretează legislaţia, deciziile guvernului, legislaţia internaţională, etc.;

- analizează dezvoltarea, tendinţele şi problemele împreună cu evaluările şi sondajele;

- stabileşte scopuri pentru unitate;

- decide asupra alegerilor strategice;

- comunică cu angajaţii în timpul pregătirilor şi implementării;

- ascultă clienţii, beneficiarii, studenţii, etc.;

- planifică şi elaborează bugetul pentru implementare;

- împuterniceşte angajaţii prin delegare;

- monitorizează implementarea şi întreprinde măsuri de corectare a deficienţelor;

- evaluează performanţa.

Managerul strategic se menţine pe scopuri şi priorităţi.

MATERIALE DE REFERINŢĂ

1. Allaire, Z., Fîrşirotu M. Management strategic. Editura Economică. - Bucureşti, 1998.

2. Ansoff, I. Stratégie et développement de l’entreprise. Les Editions d’Organisation. - Paris,

1996.

3. Băcanu, B. Management strategic. Editura Teora. - Bucureşti, 1998.

4. Bescos, P. Mendoza, C. Le management de la performance. Editions Compatibles

Malesherbes. - Paris, 1994.

5. Bryson, J.M. (1995) Planificarea Strategică pentru Organizaţii Publice şi Non Profit

(Strategic Planning for Public and Non Profit Organisations.) San Francisco: Jossey-Bass

6. Ciobanu, I. Management strategic. Editura Polirom. - Iaşi, 1998.

7. Constantinescu, D.A. şi colectiv: Management strategic. - Bucureşti, Colecţia Naţională,

2000.

8. Daft, R. Management. The Dryden Press. - New York, 1992.

9. Desremaux, A. Stratégie. Collection Géstion, Précis Dalloz. - Paris, 1999.

10. Gluck, B., Kaufman, W., Walleck, A. Strategic Management for Competitive Advantage.

Harvard Business Review, nr. 1, 1990.

11. Gole, G. Management, Theory and practice. DP Publications. - London 1996.

12. Istocescu, A. Strategia şi managementul strategic al firmei. Editura ASE. - Bucureşti,

2003.

13. Marchesnay, M. Management stratégique. Eyrolles Université. - Paris, 1993.

14. John Kotter, Aisbergul nostru se topeşte (Our iceberg is melting), Pan MacMillan. –

London, 2006.

15. Henry Mintzberg (July – August 1976) Planificarea pe partea stîngă şi Gestionarea pe

partea dreaptă (Planning on the left side and Managing on the right), Business Review, volumul

54.

16. Oréal, S. Management stratégique de l’entreprise. Economica. - Paris, 1995.

17. Russu, C., Management. Editura Expert, Bucureşti. 1999.

18. Stettinius, Wood, Doyle, Colley, (2007) McGraw-Hill, Maidenhead, England

Anexa 1: Repere – a învăţa din cele mai bune practici

Reperele sau învăţarea din repere este o metodă specială a vizitei de studiu şi a învăţării de la semeni.

Aceasta se poate face în cadrul unei organizaţii între diferite unităţi sau între organizaţii.

Învăţarea din repere este mult mai solicitantă şi structurată, decît o vizită de a „trage o privire”. Intenţia este a descoperi, în termeni specifici, factorii succesului şi cele mai bune practici în situaţia gazdei, pentru a învăţa din acestea sau a le reproduce. Învăţatul din repere este un proces de perfecţionare continuă, începînd cu evaluarea şi analiza performanţei la locul de muncă. Domeniul identificat pentru perfecţionare poate fi subiectul comparaţiei cu organizaţia-gazdă, cu o mai bună performanţă în acel domeniu.

Învăţatul din repere poate fi utilizat în majoritatea domeniilor businessului unei organizaţii.

Activităţile învăţatului din repere pot include, spre exemplu:- îmbunătăţirea proceselor de lucru;- îmbunătăţirea metodelor de organizare a lucrului;- elaborarea indicatorilor de performanţă-cheie; - facilitarea schimbului de cunoştinţe şi acordarea posibilităţilor de dezvoltare a capacităţilor- crearea oportunităţilor de a învăţa şi îmbunătăţi eficienţa şi competenţa organizaţională,

utilizînd învăţarea prin acţiune.

Învăţatul din repere poate implica un studiu al proceselor şi activităţilor de lucru în organizaţia proprie care necesită îmbunătăţire, precum şi un studiu comparat al acestor procese şi activităţi din organizaţiile cu cea mai bună practică. Faptele cu privire la organizarea lucrului, procesele de lucru, practicile managementului, performanţa lucrului, nivelele de competenţă, etc., care explică diferenţele, trebuie documentate. Apoi cele mai bune metode de organizare a proceselor de lucru, inclusiv schimbarea organizaţiei, sînt discutate.

Ca urmare a învăţatului din repere, sînt luate decizii cum să se îmbunătăţească performanţa şi rezultatele. Schimbările pot fi inspirate din învăţatul din repere, şi nu în mod necesar sînt imitaţii ale altor organizaţii. Ca urmare a deciziei de schimbare se elaborează şi se implementează schimbarea ţintită şi structurată, şi procesul de îmbunătăţire continuă. Aceasta ar trebui să includă monitorizarea regulată a progresului şi evaluarea rezultatelor, comparativ cu obiectivele şi nivelele de performanţă ale studiului iniţial.

Procesul învăţatului din repere include următoarele activităţi de bază:- evaluarea performanţei locului de muncă;- analiza oricăror arii de îmbunătăţire identificate;- identificarea rolului-model potrivit;- cunoaşterea şi interacţiunea cu rolul-model;- învăţarea de la rolul-model;- implementarea îmbunătăţirilor;- monitorizarea şi evaluarea rezultatelor.

Anexa 2: Instrumentul de evaluare a managementului strategic

Instrumentul de evaluare are scopul de a Vă ajuta, în calitatea Dvs. de manager, să evaluaţi calitatea Dvs. de lider strategic. Rezultatele auto-evaluării nu vor fi dezvăluite doar dacă Dvs. nu vă doriţi contrariul.

Pentru fiecare afirmaţie Dvs. veţi bifa boxa corespunzător, unde 1= fals; 2=parţial adevărat si 3=adevărat.

Afirmaţie 1 2 3

Organizaţia are un document strategic valabilStrategia este cunoscută atît de către manageri, cît şi de întregul personal Persoanele din organizaţie în general acceptă şi susţin strategia Strategia ajuta la identificarea priorităţilor, permiţînd astfel organizaţiei să-şi

evalueze performanţele proprii Strategia este folosită pentru a facilita luarea deciziilor Strategia sprijină echitateaStrategia ajuta organizaţia să folosească optim resursele Organizaţia dispune de un procedeu de înţelegere a clienţilor şi utilizatorilor Organizaţia analizează mediul pentru a lua în consideraţie posibilele

ameninţări şi oportunităţiUn proces de monitorizare a aplicării strategiei este în desfăşurare Organizaţia dispune de un proces neîntrerupt de evaluare şi reînnoire a

strategiei sale pentru a reflecta realitatea internă şi externă

După completarea evaluării este important ca Dvs. să elaboraţi un plan de acţiune pentru ce, cum şi cînd să înlăturaţi neajunsurile:

Domeniul de perfecţionare

Activităţile de remediere a neajunsurilor

Început şi sfîrşit