mpdp_i_123

7/26/2019 mpdp_i_123

1/48

Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA

1

NOIUNI INTRODUCTIVE

Disciplina MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREADE PRODUSreprezinto nsumare de cunotine ale inginerului, n general, respectivale inginerului economist preocupat n special cu activiti specifice derulriiproiectelor, din domeniul ingineriei mecanice. Ca i n alte profesii precum ingineria,dreptul, medicina, contabilitatea, nucleul de cunotine rmne n posesia practicienilori a cadrelor universitare care l aplici l promoveaz.

Noiunile privind managementul proiectelor n dezvoltarea de produs impliccunotine i practici tradiionale, inovative, verificate de-a lungul anilor, cu o largaplicare nu numai n dezvoltarea de produse,tehnologii sau servicii.

n acest capitol se definesc civa termeni cheie oferind o vedere de ansambluasupra ntregii discipline. Capitolul este structurat n urmtoarele subcapitole:

1.1. Scopul disciplinei1.2. Ce este un proiect1.3. Ce nseamndezvoltarea unui produs1.4. Ce este managementul proiectelor1.5. Relaiile cu alte discipline de management1.6. Abiliti manageriale generale

1.1. SCOPUL DISCIPLINEI

Managementul proiectelor reprezint o disciplin nou, relativ recent. Scopulprimar al acestui curs este s identifice i s descrie partea general acceptat nmanagementul proiectelor i respectiv, cea specificdezvoltrii de produse, tehnologiisau servicii. Aceasta nseamncpracticile i cunotinele scrise sunt aplicabile, de celemai multe ori, n majoritatea proiectelor i c exist un larg consens n legtur cuvalabilitatea i utilitatea lor. General acceptat nu nseamncpracticile i cunotineledescrise sunt, sau ar trebui s fie aplicate uniform la toate proiectele. Echipamanagerialcare va lucra ntr-un proiect, este ntotdeauna responsabils-i stabileasc

activitile cele mai potrivite pentru atingerea obiectivelor i scopului final alproiectului.

n timp ce existnumeroase similitudini n ceea ce privete aplicaia practicdemanagement al proiectelor, existpuine puncte comune n privina termenilor utilizai.De aceea cursul i propune sofere practici i un lexicon profesional propriu pentru ase putea discuta, nelege i aplica managementul proiectelor n general imanagementul proiectelor privind dezvoltarea unor produse tehnologii sau servicii nspecial.

7/26/2019 mpdp_i_123

2/48

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

2

1.2. CE ESTE UN PROIECT

n cadrul organizaiilor (instituii publice, uniti de cercetare-dezvoltare, unitieconomice etc.) munca, n general, implic fie procese i activiti, fie proiecte, dei

acestea se pot ntreptrunde. Activitile i proiectele au multe caracteristici comune:- se desfoarla nivelul organizaiilor;- sunt efectuate de personalul organizaiei;- sunt constrnse de resurse, care de cele mai multe ori sunt limitate;- sunt coordonate, planificate, organizate, executate i controlate.

Totui activitile diferesenial de proiecte, deoarece activitile se efectueaznmod continuu i sunt repetitive, n timp ce proiectele sunt temporare i unice.Activitilesunt cele mai mici elemente de muncidentificate ntr-un proiect sau ntr-unproces.Proceselese constituie dintr-o serie de activiti interdependente, sau aflate ninteraciune, care prin instrumente i tehnici diverse, transform datele de intrare ndate de ieire.

Proiectele sunt adesea implementate ca mijloc necesar pentru aducerea landeplinire a planului strategic al unei organizaii.Proiectul este un proces unic, cu datede ncepere i ncheiere, alctuit dintr-o serie de activiti coordonate i controlaterealizate cu scopul atingerii unui obiectiv n conformitate cu cerinele specifice,incluznd constrngeri legate de resursele alocate. Proiectul poate fi astfel definit ntermenii caracteristici distinctivi ca fiind o sarcin laborioas, temporar, preluatpentru a crea un produs sau serviciu unic (nou). Proiectele pot implica o singurorganizaie sau pot intersecta limitele mai multor uniti, prin crearea de asocieri,

parteneriate sau consorii. Proiectele pot servi pentru realizarea de strategii de afaceriperformante, deoarece ele reprezintun mijloc de implementare a strategiei la nivelulunei organizaii sau a unui consoriu.

Proiectele de cercetare-dezvoltaresunt modaliti de atingere a obiectivelor unuiprogram al crui scop propriu este bine stabilit. Ele sunt prevzute sse realizeze ntr-operioad determinat utiliznd resurse umane, financiare i materiale crora le suntataate o serie de reguli, obiective i activiti proprii. Lucrrile de cercetare-dezvoltaresunt componente ale proiectelor de cercetare-dezvoltare care au obiective concrete cetrebuie atinse ntr-un an. Unele exemplele de proiecte sunt prezentate mai jos:

-

dezvoltarea unui nou produs, a unei noi tehnologii sau unui nou serviciu;- efectuarea unor schimbri n structura personalului sau a stilului de organizarea produciei la nivelul unei ntreprinderi;

- dezvoltarea sau obinerea unui sistem informaional nou sau modernizat;- construirea unei cldiri sau a unor faciliti anexe;- construirea unui sistem de alimentare cu appentru o comunitate dintr-o ar

n curs de dezvoltare;- implementarea unor noi proceduri sau procese de afaceri.

7/26/2019 mpdp_i_123

3/48


3

Temporarnseamncfiecare proiect are o duratde viacu un nceput i unsfrit bine definit.ncheierea proiectului este atinscnd scopul final al acestuia a fostrealizat, sau atunci cnd se constatclar, cobiectivele proiectului nu pot fi atinse, oricnd proiectul nu mai este necesar i n aceste condiii proiectul poate fi consideratncheiat. Temporar nu nseamnscurt ca durat; multe proiecte dureazmai muli ani.

Durata proiectelor poate fi cuprins de la cteva sptmni la mai mult de cinci ani.Proiectele nu pot fi considerate ca reprezentnd eforturi viitoare. Proiectele implictoate nivelele unei organizaii putnd s antreneze, n funcie de complexitate, de lacteva persoane pnla mii de persoane.

n plus, termenul temporar nu este, n general, aplicabil produsului sau serviciuluicreat de proiect. Proiectele pot avea adesea impacturi sociale, economice i de mediu,planificate sau neplanificate, care supravieuiesc proiectelor nsei. Cele mai multeproiecte sunt derulate pentru a crea un produs, serviciu de durat. De exemplu, unproiect de construire a unui monument naional are ca rezultat ateptat un produs care vadinui n secolele urmtoare. O serie de proiecte i/sau proiectele complementare pot ficerute n paralel s ndeplineascun obiectiv strategic. Natura temporara proiectelorse referi la alte aspecte ca:

- oportunitatea lansrii pe pia, sau realizarea proiectului ca rspuns la cerereapieei care are de obicei caracter temporar;

- majoritatea proiectelor au un cadru limitat pentru realizarea produsului sauserviciului;

- echipa de lucru n proiect supravieuiete rar, ca echip, n afara proiectului;- majoritatea proiectelor sunt realizate de o echip creat cu singurul scop de

ndeplinire a obiectivelor intale proiectului;

-

echipa se destramodatcu ncheierea proiectului;- documentaia proiectului are caracter istoric.

Obiectivul final i rezultatele etapelor unui proiect sunt fundamental diferite.Obiectivul unui proiect este s-i atingscopul i sse finalizeze ntr-o perioadde timpbine definit. Rezultatul/rezultatele unei etape de proiect trebuie n mod normal ssusinactivitile etapelor viitoare. De aici rezulto serie de sarcini. Proiectul nceteazcnd obiectivele sale declarate au fost atinse, n timp ce sarcinile fiecrei etape deproiect este de a adopta un nou set de obiective i de a continua s se lucreze pentruatingerea scopului final al proiectului.

Scopul declarat al proiectului

Activiti

Sarcini

ActivitiActiviti

Sarcini SarciniSarcini

Obiectivele i rezultatele

etapelor proiectului

Obiectivele i rezultatele

etapelor proiectului

Activiti

SarciniSarcini

Fig. 1.1. De la obiectivul proiectului la activitile planificate ale acestuia

7/26/2019 mpdp_i_123

4/48


4

Proiectul implic a face ceva ce nu a fost fcut nainte, de aceea, el este unic.Unic nseamn c produsul sau serviciul este diferit, distingndu-se ntr-o anumitmanierde toate celelalte produse sau servicii existente.Un produs / serviciu poate fiunic, chiar dac acesta face parte dintr-o mare categorie de produse / serviciiasemntoare. De exemplu, multe mii de cldiri pentru oficii au fost construite, dar

facilitatea individuala fiecreia este unicprin: concepie diferit, amplasament diferit,design diferit, constructori diferii, beneficiari diferii etc. Prezena elementelor care sepot repeta nu schimbfundamental unicitatea muncii de concepie, de exemplu:

- un proiect de dezvoltare a unui nou avion necesitnumeroase prototipuri;- un proiect de comercializare pe pia a unui nou produs farmaceutic poate

solicita mii de doze din acel medicament pentru testri i ncercri clinice;- un proiect de dezvoltare pentru o zon de construcii poate include sute de

uniti individuale;- un proiect de dezvoltare regional, de exemplu tratarea apei, poate fi

implementat n mai multe zone geografice.

Pentru multe organizaii, proiectele sunt un mijloc de a rspunde cerinelorclienilor, sau de promovare a unui nou produs pe pia. De cele mai multe ori acestlucru este posibil prin inovarea de produs sau prin inovarea tehnologic.

Inovarea de produsconst n introducerea n circuitul economic a unui produsnou sau cu funcii (caracteristici) mbuntite astfel nct s ofere consumatoruluisatisfacii sau servicii suplimentare. Aceste funcii caracteristici distinctive aleprodusului vor fi larg definite la nceputul proiectului i vor fi explicitate i prezentate ndetaliu pe msurce echipa de lucru capto nelegere mai buni mai complet.

Inovarea tehnologic

are drept scop introducerea n circuitul economic a unuiproces sau a unei tehnologii ori ameliorarea semnificativ a celor existente, inclusivmbuntirea metodelor de gestiune i organizare a muncii.

Deoarece rezultatul fiecrui proiect este unic, funciile caracteristiciledistinctive ale produsului sau serviciului pot fi elaborate progresiv.

Elaborarea progresiv a proiectelor este o nsuire care integreaz cele douconcepte temporar i unic. Progresiv nseamn "proceduri n pai"; cretereaconstant, continu, n timp ce elaborare nseamn a lucra cu griji n detaliu,dezvoltare n detaliu. Dac proiectul este realizat pe baz de contract elaborarea

progresiva funciilor produsului trebuie sfie coordonatcu grij, sdefineasccorectconinutul proiectului i srespecte condiiile contractuale. Dacconinutul proiectuluieste corect definit, produsul ce urmeaz a fi realizat trebuie s rmn permanentacelai, chiar dacfunciile produsului sunt elaborate progresiv din aproape n aproape.Relaia dintre coninutul proiectului i produsul nou ce urmeaz a fi realizat, esteanalizatn partea a doua a acestui curs cap. 2 - Managementul coninutului proiectului.

Urmtorul exemplu ilustreazelaborarea progresivntr-o aplicaie din domeniulingineriei chimice. Dezvoltarea unei instalaii de procesare chimicncepe cu procesul

7/26/2019 mpdp_i_123

5/48


5

ingineresc de definire a caracteristicilor procesului tehnologic. Aceste caracteristici suntutilizate pentru definirea echipamentelor principale de procesare. Informaiile devinbaza documentelor de concepie n dezvoltarea de produs i conduc pe de-o parte ladezvoltarea detaliilor, iar pe de altparte la specificaiile mecanice ale echipamentelorprincipale i auxiliare. Toate acestea au ca rezultat realizarea desenelor de ansamblu,

care sunt elaborate pentru montaj i pentru ntocmirea desenelor de execuie. n timpulconstruciei, apar restricii care conduc la adaptri ce urmeaz a fi fcute conformnecesitilor, dar cu condiia obinerii aprobrilor corespunztoare ale proiectantului.Aceastelaborare progresiva caracteristicilor este ntlnitsub denumirea de planuriconforme cu execuia. n timpul experimentrilor, testrilor i punerii n funciune suntadesea fcute ultimele reglaje, calibrri i adaptri. Adesea, sunt necesare ajustrioperaionale finale pentru toate echipamentele componente ale instalaiei.

1.3. CE NSEAMN DEZVOLTAREA UNUI PRODUS

n multe domenii ale ingineriei derularea activitilor i proceselor este rezultatulunei evoluii istorice, care a marcat de-a lungul timpului aplicarea de legi i principiitiinifice n desfurarea celor mai multe procese ale activitii umane. Se poate spunec inginerul lucreaz cu legi i principii n realizarea activitilor sale, ntre care esteinclusi dezvoltarea de produs. Rezult, de aici, componenta tiinifica dezvoltriiunui produs.

Dezvoltarea unui produs reprezint totalitatea activitilor desfurate n modtiinific,prin aplicarea de legi, reguli i principii tiinifice specifice, pornindu-se de laideea de realizare a unui nou produs, clarificarea i elucidarea temei i ncheindu-se cuomologarea i certificarea acestuia cu scopul introducerii n fabricaie.n dezvoltareade produs, activitile specifice, sunt ntr-o interaciune continu cu nivelul decunotine anterioare i colaterale.

Pe de altparte, activitile desfurate n dezvoltarea de produs se realizeazpebaza unor metodologii specifice care au un caracter metodic. Cel mai adesea,metodologia aplicat n desfurarea proceselor cuprinde pai secveniali. Trebuieremarcat cmetodologia include implicit latura tiinificprin: aplicarea de legi, regulii principii tiinifice specifice, la care se adaugadesea principii (reguli) ergonomice iestetice. Este relevant faptul cmetodologia proceselor specifice dezvoltrii de produsse bazeazpe experienn domeniu. Spiritul creativ, intuiia i experiena echipei de

lucru sunt hotrtoare sub aspectul calitii produsului dezvoltat chiar n contextulaplicrii principiilor tiinifice. Practic, experiena membrilor echipei este asociat cuaplicarea de legi i principii tiinifice n cursa pentru obinerea unui nou produs, ntimpul impus, avnd soluii performante cerute de pia, la costuri minime pe durataciclului de via al acestuia, astfel nct s fie ndeplinite n totalitate exigeneleclientului. Aplicarea metodic a cunoaterii, bazate pe experien, este determinantpentru calitatea produsului dezvoltat i pentru creterea valorii de ntrebuinare aacestuia.

7/26/2019 mpdp_i_123

6/48


6

Pornind de la ideea de realizare a unui nou produs etapele i activitile specificedezvoltrii de produse sunt prezentate n figura 1.2.

Fig. 1.2. Etapele i activitile specifice dezvoltrii de produse

Dezvoltareadeprodus

Ideeai tema pentru un nou produsClarificarea i elucidarea temei

Elaborare concepte, studii, metode, proceduri,analize tehnico-economice,

Elaborare planuri, scheme, documentaii privindprodusele i tehnologiile. Proiectare model experimental,

model funcional.Elaborare referenial iniial

Proiectare, realizare, experimentare prototip / instalaie pilot.Definitivare referenial. Certificare prototip / instalaie pilot.

Cercetare industrial(Cercetare aplicativ)

Dezvoltare e xperimental(Dezvoltare tehnologic)

Valorificarea rezultatelorla ageni economici

Cercetare fundamental

Transfer tehnologicConsultani asistentehnic. Elaborare documentaie de analiztehnico-economic. Transfer de cunotine. Diseminare informaii.

Proiectare serie zero. Pregtire de fabricaie. Execuie,experimentare i certificate serie zero. Punere n fabricaie.

Fabricaie

ACTIVIT IETAPE

Ideeadeprodus

Pia-client(cerine social-economice)

IDEEA DEPRODUS NOU

Organizaie(resurse, int-scop)

Mediu(resurse, protecie)

Ideea de produs este determinatde trei factori care se condiioneazreciproc:- piaa care acioneazprin cerinele socio-economice,- mediul care poate influena noul produs prin resurse i prin condiiile

ecologice impuse;- organizaia economic care prin resursele de care dispune i prin inta scop

poate influena piaa, mediul ct i produsul.ntre pia, mediu i organizaia economicexistconexiuni care se manifestn

ambele sensuri. Piaa prin produsele existente, utilizate de client (consumator),influeneaz mediul, iar prin cerere solicit i influeneaz activitile viitoare aleorganizaiei economice. Mediul prin resursele existente limitate i prin condiiileecologice impuse, oblig organizaiile economice s gseasc noi tehnologii, iar peclient s foloseasc produse ct mai puin poluante. Organizaia economic, prin

7/26/2019 mpdp_i_123

7/48


7

produsele pe care le realizeazi pe care le promoveaz, influeneazatt piaa ct imediul.

n figura 1.3 sunt prezentai principalii factori care nu pot fi neglijai ndezvoltarea de produs i n mod deosebit n managementul proiectului. Astfel, trebuiecorelate i optimizate activitile, resursele: materiale, financiare, de timp i umane, fra se neglija calitatea proiectului i calitatea proceselor specifice dezvoltrii de produs.

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Costuri produs

Resurse financiare

Resurse umane

Tratarea sistemic

Inginerie concurent

Asistare de calculator

CAD, CAE, CAM

Cercetare fundamental, Cercetare

aplicativ, Transfer tehnologic

Standarde, norme, legislaie,reglementri, metodologii

Corelarea cu cerinele pieei, cu tehnologia de fabricaie i de montaj, condiii de

exploatare, ntreinere, fiabilitatea produsului, costurile pe durata ciclului de

via, reciclare, ecologie, dezafectare, politici economice etc.

Inginerie virtual

Ciclul de viaal noului produs

Elucidarea temei Proiectare prototip

Ideea i tema pentru realizarea unui nou produs

DEZVOLTAREA DE PRODUS

Experimentare prototip

Realizare prototip

Omologare prototip

Certificare serie zero

Condiii de mediu al noului produs

Fig. 1.3. Factorii de influenn dezvoltarea de produs

Caracteristicile unei metodologii optime referitoare la dezvoltarea de produs suntprezentate i analizate amnunit n lucrarea lui Pahl i Beitz. Dintre acestea se remarc:

- generalizarea aplicabilitii metodologiilor indiferent de domeniul de

specialitate;- preocuprii constante pentru optimizarea activitilor specifice dezvoltriiunor produse noi competitive;

- elaborarea de metodologii care spoatfi predate i studiate uor;- compatibilitatea cu metodele, conceptele i descoperirile aplicate n alte

domenii;- dezvoltarea spiritului inventiv i a unei gndiri logice la nivelul membrilor

echipei pentru uurarea cutrii i gsirii de soluii optime;- folosirea experienei proprii pentru asigurarea creativitii procesului;- evitarea pe ct posibil a descoperirii de noi soluii ntr-un mod ntmpltor,

prin ans;- utilizarea i aplicarea noiunilor i aspectelor de psihologia cunoaterii i deergonomie, cu scopul reducerii timpului de lucru, evitrii erorilor umane;

- desfurare logic a activitilor i proceselor prin secvenierea acestora iaplicarea tehnicilor moderne de calcul;

- posibilitatea efecturii de corecii rapide pe parcursul derulrii activitilor dincadrul proiectului, n urma analizelor fcute periodic;

- raionalizarea dezvoltrii de produs n serii de tipodimensiuni, dar i afabricaiei prin realizarea de produse modulate.

7/26/2019 mpdp_i_123

8/48


8

Utilizarea tehnicilor moderne de calcul n derularea proceselor specificedezvoltrii de produs, a devenit astzi o activitate obinuit, care permite:

- efectuarea de calcule complexe;- realizarea de produse virtuale;- modelarea geometrictridimensionala produselor;

-

procesarea desenelor din 3D n 2D;- modelarea i simularea funcional ca prime metode de testare a noului

produs;- accesarea i utilizarea diverselor baze de date pentru o serie de elemente

specifice proiectrii;- simularea proceselor tehnologice de prelucrare a pieselor i a SDV-urilor.

1.4. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managementul proiectelor reprezint aplicarea ansamblului de metode

instrumente i tehnici care permit managerului sndeplineasccerinele fiecrui proiectn scopul realizrii unui proiect echilibrat din punctul de vedere al performanei, altimpului i al costurilor. Managementul proiectului cuprinde: planificarea,organizarea, monitorizarea, controlul i raportarea tuturor aspectelor unui proiect,precum i motivarea tuturor celor implicai n activitile i procesele acestuia, nvederea ndeplinirii obiectivelor proiectului.Managementul proiectului este ndeplinitprin folosirea de proceduri ca: iniierea, planificarea, execuia, controlul i ncheierea.Echipa desemnat n proiect deruleazactiviti desfurnd munca n cadrul acestuia,iar munca se refern mod tipic la:

- cerine de competenpentru: coninut, timp, cost, risc i calitate;

-

persoanele implicate n proiect, cu diferitele lor nevoi i ateptri;- necesitile identificate n etapa de iniiere sau pe parcursul derulrii

proiectului.

Este important de reinut c multe dintre procesele managementului de proiectsunt repetitive prin natura lor. Aceasta se datoreaz, n parte, necesitii i existeneiunei elaborri progresive a unui proiect de-a lungul ciclului su de via; de exemplu, cuct tii mai multe despre proiectul tu, cu att eti mai capabil s-l conduci. n figura 1.4sunt prezentate obiectivele i restriciile care pot s apar n derularea activitilorspecifice unei etape din proiect precum i coninutul managementului activitilor. Prinextrapolare obiectivele i restriciile pot fi extinse asupra tuturor etapelor i nconsecinasupra ntregului proiect.

Termenul managementul proiectului este utilizat uneori impropriu pentru cabordeazi descrie managementul activitilor viitoare la nivelul organizaiei. Aceastabordare, mai corect numitmanagement prin proiecte, trateazactivitile viitoare cape nite proiecte, pentru a li se putea aplica tehnicile de management al proiectului.

Cunotinele privind managementul proiectelor pot fi prezentate n diversemoduri. Acest curs este structurat n dou pri. n prima parte este definit

7/26/2019 mpdp_i_123

9/48


9

managementul proiectelor i cadrul n care se desfoar, iar n partea a doua suntdescrise ariile proceselor specifice managementului proiectelor.

OBIECTIVE I RESTRICII

Obiectivele

etapei

Termene

activiti

Colaborare

parteneri

Buget alocat

pe etap

Cerine de

calitate

Informaii

disponibile

MANAGEMENTUL ACTIVITILOR

Manag. integrriiproiectului

Managementulconinutului

proiectului

Manag. resurselor:-

materiale,

-

financiare,-

umane,

-

de timp.

Managementul:-

riscurilor,

-

calitii,

-

comunicrii.

Managementulaprovizionrii

pentru materiali-zarea obiectivelor

propuse n proiect

DANUAnalizcriticiaciuni corective Nivel calitativ atinspnla acea datValidare obiectiveplanificate

Diseminare rezultateAnaliza factorilor

de succes

Pregtirea activitilor

urmtoare

Fig. 1.4. Managementul activitilor proiectului n dezvoltarea de produs

Planul de management al proiectului este documentul care indic elementelenecesare prin care trebuie s fie ndeplinite i satisfcute obiectivele etapelorproiectului pentru atingerea scopului final al acestuia.De exemplu, un astfel de plan demanagement al proiectului ar trebui s cuprind sau s se refere la planul calitii

specific proiectului. Planul de management al proiectului cuprinde, dup caz, i alteplanuri aferente structurilor organizaionale, resurselor, bugetului, managementuluiriscurilor, managementului mediului, managementului sntii i proteciei sociale,precum i managementului securitii muncii.

1.4.1. Cadrul de lucru al managementului proiectelor

Cadrul de lucru al managementului proiectelor, prezentat n prima parte acursului, cuprinde noiunile de baz pentru buna nelegere a managementuluiproiectelor. Prima parte este structurat n trei capitole care oferi trateaznoiunile

specifice managementului proiectelor n dezvoltarea de produs: Capitolul 1 Noiuni introductive definete termenii cheie i ofero vedere de

ansamblu asupra ntregii lucrri privind managementul proiectelor n dezvoltareade produs.

Capitolul 2 Contextul n care se aplicmanagementul proiectelor descriemediul n care opereazproiectele. Echipa de management al proiectului trebuiesneleagacest context mai larg. Conducerea de zi cu zi a activitilor n cadrulunui proiect este necesar, dar nu este suficientpentru succesul acestuia.

7/26/2019 mpdp_i_123

10/48


10

Capitolul 3 Procesele managementului proiectelor cuprinde o vederegeneral a modului n care procesele specifice managementului de proiectinteracioneazn mod obinuit ntre ele. Lmurirea legturilor dintre procese esteesenialpentru a nelege materialul prezentat n partea a doua a lucrrii.

1.4.2. Ariile managementului proiectelor n dezvoltarea de produsAriile de cunotine ale managementului proiectelor n dezvoltarea de produs

cuprind totalitatea proceselor, necesar a fi cunoscute n aplicarea practic. Acesteprocese ce urmeaza fi dezvoltate i studiate n partea a doua a cursului, sunt prezentaten figura 1.5. Aici sunt descrise pe larg elementele necesare care conduc n modnemijlocit la ndeplinirea cu succes a activitilor, a obiectivelor etapelor i la atingereascopului final al proiectului. Aceastparte este structuratn noucapitole:

Capitolul 1 Managementul integrrii proiectului descrie procesele necesarecare asigur coordonarea diverselor elemente ale proiectului. Se urmrete

elaborarea i dezvoltarea planului proiectului, punerea n practic a planului derealizare a proiectului, gestionarea i controlul modificrilor care apar peparcursul derulrii activitilor.

Capitolul 2 Managementul coninutului proiectului abordeazprocesele princare se asigur cu certitudine c proiectul include toate activitile i numai peacelea care conduc la finalizarea cu succes a proiectului. Const n iniiereaproiectului, definirea scopului final, planificarea i verificarea coninutului,precum i controlul modificrilor privind coninutul proiectului, pe parcursulderulrii activitilor cuprinse n planul de realizare.

Capitolul 3 Managementul timpului necesar derulrii proiectului descrieprocesele care conduc la ncheierea proiectului la termenul propus iniial. nacest capitol sunt dezvoltate: perioada de timp planificat pentru derulareaproiectului, identificarea i secvenierea activitilor, estimarea duratei fiecreiactiviti, elaborarea i dezvoltarea calendarului activitilor cu conexiunileaferente, precum i controlul calendarului.

Capitolul 4 Managementul costurilor proiectului trateazprocesele necesareprin care optimizarea derulrii proiectului s se ncadreze n bugetul estimatiniial. Se urmrete planificarea resurselor financiare, estimarea costurilor,alocarea bugetului i controlul costurilor.

Capitolul 5 Managementul resurselor umane n derularea proiectului cuprinde procesele necesare prin care se asigur folosirea ct mai eficient apersoanelor implicate n proiect i nu numai. Const n planificareaorganizaional, obinerea resurselor umane, eventual pentru anumite activiti,angajarea de personal suplimentar, dezvoltarea echipei de lucru.

Capitolul 6 Managementul calitii proiectului descrie procesele prin care seasigursatisfacerea cerinelor persoanei juridice care a comandat proiectul, sau aautoritii contractante care l gestioneaz. n acest capitol sunt abordate

7/26/2019 mpdp_i_123

11/48


11

planificarea condiiilor de asigurare a calitii, asigurarea calitii i controlulcalitii. Documentul care st la baza elaborrii acestui capitol este standardulISO 10006:2003 (E) Sisteme de management al calitii Linii directoare pentrumanagementul calitii n proiecte.

II. MANAGEMENTUL PROIECTELOR1.Managementul integrrii

proiectului

1.1. Elaborarea planuluiproiectului

1.2. Punerea n practicaplanului proiectului

1.3. Gestionarea i controlulmodificrilor

2. Managementulconinutului proiectului

2.1. Demararea proiectului2.2. Planificarea coninutului2.3. Definirea coninutului2.4. Verificarea coninutului2.5. Controlul modificrilor

coninutului proiectului

3. Managementul timpuluinecesar proiectului

3.1. Identificarea activitilor3.2. Secvenionarea activitilor3.3. Estimarea duratei

activitilor3.4. Elaborarea calendarului

activitilor3.5. Controlul calendarului

activitilor

5. Managementul resurselorumane ale proiectului

5.2. Planificarea organizaional5.3. Obinerea resurselor umane5.4. Dezvoltarea echipei

4. Managementul costurilorproiectului

4.1. Planificarea resurselor4.2. Estimarea costurilor4.3. Alocarea bugetului4.4. Controlul costurilor

6. Managementul calit iiproiectului

6.2. Planificarea condiiilor deasigurare a calitii

6.3. Asigurarea calitii6.4. Controlul calitii

7.Managementul riscurilorproiectului

7.1. Identificarea riscurilor

7.2. Cuantificarea riscurilor7.3. Elaborarea msurilor deatenuare

7.4. Aplicarea msurilor deatenuare a riscurilor

8. Managementulcomunicrilor n cadrul

proiectului8.1. Planificarea

comunicrilor8.2. Transmiterea informaiilor8.3. Raportarea realizrilor8.4. ncheierea administrativ

a proiectului

9. Managementul relaiilorcu furnizorii

9.1. Planificareaaprovizionrilor

9.2. Planificarea licitaiilor9.3. Evaluarea ofertelor9.4. Alegerea furnizorilor9.5. Gestionarea contractelor9.6. nchiderea contractelor

Fig. 1.5. Ansamblul ariilor de cunotine alemanagementului proiectelor n dezvoltarea de produs

Capitolul 7 Managementul riscurilor proiectului descrie proceselereferitoare la: identificarea, analiza i cuantificarea riscurilor. n acest capitol se

urmrete: planificarea managementului riscurilor, identificarea riscurilor, analizacalitativ i cantitativ a riscurilor, elaborarea msurilor de cuantificare,monitorizare i de aplicare a msurilor de atenuare a riscurilor.

Capitolul 8 Managementul comunicrilor n cadrul proiectului trateazprocesele prin care se asigurla timp i eficient generarea, colectarea, stocarea idiseminarea pn la ultima dispoziie a informaiei n cadrul proiectului. Seurmrete planificarea comunicrilor, transmiterea informaiilor, raportarearealizrilor i ncheierea administrativa proiectului.

7/26/2019 mpdp_i_123

12/48


12

Capitolul 9 Managementul relaiilor cu furnizorii descrie procesele privindachiziia de bunuri i servicii din afara organizaiei. n acest capitol sunt abordateaspecte legate de: planificarea aprovizionrilor, planificarea invitaiilor lasubscriere, nregistrarea invitaiilor la subscriere, evaluarea ofertelor i alegereafurnizorilor, gestionarea i finalizarea contractelor cu furnizorii.

Capitolele 3, 4, 5 i 9 au ca element comun faptul c trateaz managementulresurselor: de timp, umane, financiare i materiale. Pentru a aduce la ndeplinireobiectivele proiectului, ca prim condiie, organizaia trebuie s dispun de acesteresurse, sau sgseascmodalitile de atragere a acestor resurse.

1.5. RELAIILE CU ALTE DISCIPLINE DE MANAGEMENT

Managementul general, reprezint modul de a conduce i gestiona raional oorganizaie, de a organiza activiti, de a stabili scopuri i obiective, de a construi

strategii cu scopul creterii rentabilitii i eficacitii. Se bazeaz pe inovaii,creativitate i responsabilitate fcnd convergente interesele individuale cu intereselegenerale. Prin ndemnarea de conducere a colectivului, de a da tot ce este mai bun nobinerea unui rezultat scontat, managementul poate fi considerat o art. Esenamanagementului o reprezintfunciile acestuia:

Funcia de previziune abordeaz ansamblul proceselor de munc prinintermediul crora se definesc tehnicile de lucru, se identific obiectiveleprincipale, se elaboreazplanurile de aciune, se estimeazresursele i mijloacelenecesare pentru realizarea lor.

Funcia de organizare reprezint ansamblul proceselor de munc fizic iintelectual, distribuirea muncii n sarcini individuale i crearea legturilor dintreindivizi n cadrul echipei precum i ntre grupele de lucru.

Funcia de direcionare antrenareeste constituitdin ansamblul proceselor demunc i a factorilor motivaionali prin care personalul de lucru este dirijat scontribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate.

Funcia de coordonarereprezintansamblul activitilor i proceselor de muncprin care se armonizeaz deciziile i activitile la nivelul organizaiei i asubsistemelor sale, n condiiile previzionale date i a sistemului organizatoricstabilit n prealabil.

Funcia de control evaluare este dat de mulimea proceselor prin careperformanele sunt msurate i comparate cu obiectivele cuprinse n planurilestabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i a integrrii n modeficient a coreciilor necesare.

ntre aceste funcii ale managementului exist legturi univoce i biunivoce aacum sunt reprezentate n figura 1.6.

7/26/2019 mpdp_i_123

13/48


13

ORGANIZARE

CONTROL-

EVALUARECOORDONARE

PREVIZIUNEDIREC

IONARE-

ANTRENARE

Fig. 1.6. Funciile managementului i legturile dintre aceste funcii

Managementul urmrete studierea proceselor i relaiilor dintre acestea, nvederea descoperirii legilor i principiilor care le guverneazpentru a concepe de noisisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere cu scopul creterii competitivitii.Managementul general include, de asemenea, discipline ca de exemplu: dreptul,

planificarea, strategia, logistica i managementul resurselor umane.

1.6. ABILITI MANAGERIALE GENERALE

Termenul de management este creaia secolului al XX - lea cu toate cel a fostpracticat n decursul istoriei de cnd oamenii trebuiau s-i uneasc forele pentruatingerea unor obiective, ca de exemplu: doborrea przii, construirea piramidelor,guvernarea i administrarea marilor imperii sau a unei societi multinaionale actuale,cucerirea spaiului extraterestru etc. Noiunea de management este astzi folosit naproape toate limbile. n condiiile lumii moderne, satisfacerea nevoilor zilnice

presupune funcionarea unei mulimi de organizaii interconectate prin legturi din ce nce mai complexe i mai sofisticate. Apare de aici ideea caceste organizaii trebuie sfie structurate, i conduse astfel nct s se in seama de modificrile aprute ntehnologie i n mediul nconjurtor pentru a face fa noilor condiii. Managementuleste indispensabil atunci cnd activitile unei mulimi de oameni trebuie s fiecoordonate pentru atingerea unui anumit scop, mai ales n contextul unor condiii adeseaschimbtoare care fac dificilorice planificare exact.

Prin noiunea de management se definesc toate aspectele de conducere ale uneiorganizaii. Printre alte subiecte, managementul include:

-

finane i contabilitate, vnzri i marketing, cercetare fundamental iaplicativ, dezvoltare de produse, transfer tehnologic, producie i distribuie;

- structuri i comportamente organizaionale, personal administrativ,compensaii, beneficii i posibiliti de promovare;

- conducerea relaiilor de muncprin motivare, delegare, supraveghere, formarede echipe, managementul comunicrii i al conflictelor, alte tehnici;

- conducerea personalprin administrarea timpului personal i al stresului sauprin alte tehnici;

7/26/2019 mpdp_i_123

14/48


14

- planificare strategic, planificare tactici planificare operaional.

Caracteristicile managementului general, descrise n literatura de specialitate,sunt fundamentale i pot fi aplicate la fel de bine n orice proiect. Ele sunt adeseaeseniale pentru crearea abilitilor managerului de proiect. n continuare sunt descriseabilitile manageriale generale care pot influena cele mai multe proiecte i care nu suntcomentate n nici un alt capitol al acestei lucrri.

Conducerea constituie una din funciile managementului. Trebuie fcutdistincie ntre cele dou noiuni: conducere i management. Aplicarea uneia frcealaltface probabil snu se obinrezultatele scontate. Managementul este concentratn primul rnd pe obinerea de ctre persoanele implicate n proiect a rezultatelor cheieplanificate, n timp ce conducerea implic:

- stabilirea direciei proiecia unei imagini n viitor, ct i a strategiei deefectuare a schimbrilor necesare pentru atingerea acestei imagini;

- formarea echipei comunicarea prin cuvinte i fapte cu toi aceia care princooperare pot contribui la realizarea imaginii propuse;

- motivarea, ncurajarea i ajutarea membrilor echipei s se mobilizeze astfelnct spoatdepi obstacolele materiale, birocratice i politice.

ntr-un proiect, ndeosebi ntr-un proiect de talie mare, se ateaptca managerulde proiect s fie i conductorul (liderul) proiectului. Pe parcursul derulrii proiectuluiconducerea nu este limitat la managerul de proiect putnd fi asigurat de diveriindivizi, n diferite etape. Conducerea trebuie s existe la toate nivelele cum ar fi:conducere de ansamblu a proiectului, conducere tehnico tiinific, conducereeconomico financiari conducere a membrilor echipei de lucru.

Comunicareaimplicschimbul de informaii att ntre membrii echipei de lucruct i cu exteriorul. Cel care emite trebuie saibgrijca informaiile transmise sfieclare, precise i complete, n aa fel nct celui cruia i sunt adresate s le primeasccorect i sconfirme cau fost nelese. Comunicarea se poate face n diverse forme:

- oficial formal(rapoarte, note scrise, adrese, rezumate etc.) sau neoficial informal(comentarii, conversaii etc.);

- n scris sau exprimatprin viu grai i ascultat;

- intern (n cadrul proiectului) sau extern (cu clienii, prin diseminare, prin

conferine, mese rotunde etc.);- pe vertical (de sus n jos sau de jos n sus n cadrul organizaiei) i pe

orizontal(ntre colegi i membrii asociai ai organizaiei);

- comunicare bazat pe tehnologia informaiei (e-mail, pagini web, Chat-Rooms, reele informatice colaborative).

Abilitile managementului comunicrii sunt descrise i n partea a doua acursului Comunicarea implictehnici care nu sunt specifice numai proiectelor:

7/26/2019 mpdp_i_123

15/48


15

- modelele emitent receptor: reele informatice ntre parteneri, ntreprinderivirtuale, bariere de comunicare etc.;

- alegerea modului de comunicare: comunicare n scris, sau prin viu grai,transmiterea unui comentariu neoficial, sau a unui raport oficial;

-

stilul vorbirii: de la diateza activpnla diateza pasiv, structura propoziiei,alegerea cuvintelor etc.;

- tehnica prezentrii: expresia exprimrii, nivelul de cunotine, utilizareamijloacelor audio vizuale;

- tehnici de conducere a ntrunirilor: pregtirea ordinei de zi, gestionareaconflictelor etc..

n managementul comunicrilor n cadrul proiectelor se aplic aceste conceptemai largi particularizate la condiiile specifice ale fiecrui proiect. De exemplu, nmodul de luare a deciziilor este important de tiut care este momentul potrivit , cum

poate fi luatacea decizie i cui s-i fie adresat, de asemenea n ce mod i cui i se potsemnala performanele proiectului.

Negocierease refer la discuii cu alii n vederea gsirii unor soluii de comunacord, sau ajungerii la o anumitnelegere. nelegerea poate fi negociatn mod directsau cu ajutor extern. Medierea i arbitrajul sunt doutipuri de negociere asistate.

Exist o mulime de situaii n care negocierea este indispensabil pentrulmurirea i rezolvarea diverselor probleme ce pot s apar la un moment dat peparcursul dezvoltrii proiectului. n timpul derulrii unui proiect, membrii echipei pot fichemai snegocieze aproape toate din urmtoarele aspecte privind proiectul i anume:

-

scopul final al proiectului, costuri, obiective, planul de realizare a proiectului;- schimbri: ale obiectivelor unei etape, asupra costurilor, ale calendarului

activitilor, sau ale planului de realizare a proiectului;

- termenii contractuali sau anumite condiii impuse de beneficiar;

- sarcinile ce urmeaz a fi ndeplinite i distribuirea acestora pe membriiechipei de lucru;

- resursele umane, financiare, materiale i de timp, necesare pentru ndeplinirean bune condiii a obiectivelor proiectului.

Rezolvarea problemelorimplico combinaie ntre definirea condiiilor existentela un moment dat i luarea deciziilor. n opoziie cu managementul riscurilor care serefer la acele probleme poteniale care pot perturba buna derulare a proiectului,rezolvarea problemelor privesc aspecte care sunt deja grave.

Definirea problemelor condiiilor existente necesit stabilirea cauzelor i asimptomelor aprute la un moment dat. Problemele pot fi:

- manageriale (un grup funcional nu lucreaz conform planului de realizare aproiectului);

7/26/2019 mpdp_i_123

16/48


16

- interne (un angajat cheie este desemnat sau delegat n alt proiect);

- externe (o autorizaie necesar pentru nceperea lucrrilor nu este ncaprobat, sau condiiile de mediu nu sunt favorabile pentru nceperea uneiactiviti);

-

de natur tehnic (diferene de opinii n analiza modului de optimizare aproiectrii unui produs, sau deosebiri n abordarea programului de lucru pentruefectuarea experimentrilor unui prototip);

- ntre persoane (conflicte interumane de personalitate, antipatiile sauconcepiile diferite asupra valorilor etice, sau de caracter).

Luarea deciziei se refer la analiz, pentru gsirea unor variante fiabile i apoialegerea celei mai eficiente soluii. Deciziile pot fi impuse sau obinute de la client, dela echip, sau de la coordonator. Odat luat, decizia trebuie implementat. Aplicareadeciziei depinde de factorul timp. Astfel, chiar o decizie corect poate snu fie ceamai eficient daceste luatprea devreme, sau mult prea trziu.

Influenarea organizaieipresupune abilitatea de a dirija activitile n aa felnct lucrurile s fie bine fcute. n acest sens este necesar s se cunoasc structurileorganizatorice ale tuturor celor implicai n proiect: organizaia executant, clieni,parteneri, contractori, furnizori i muli alii. Influenarea organizaiei impune, deasemenea, cunoaterea mecanismelor puterii i a politicilor practicate. Termenii puterei politic sunt folosii aici n sensul lor pozitiv. Prin putere se nelege capacitateapotenial prin care se poate schimba cursul evenimentelor, poate fi influenatcomportamentul oamenilor: le este nvinsrezistena i sunt determinai sfaclucruripe care n mod obinuit nu le-ar face. Altfel spus, politica const n obinerea unei

aciuni colective a unui grup de persoane care iniial pot avea interese cu totul diferite.Aceasta presupune utilizarea n mod constructiv, creativ, att conflictele ct idezordinea aprutla nivelul grupului. Un sens negativ este acela de a folosi conciliereantre membrii echipei de lucru n scopul cuceririi puterii la nivelul organizaiei, de ctreconductorul grupului de lucru.

7/26/2019 mpdp_i_123

17/48


17

2. CONTEXTUL N CARE SE APLICMANAGEMENTUL PROIECTELOR

Procesele specifice managementului proiectelor sunt mai generale dect cele aleproiectelor n sine. Ele au activiti complexe care se intercondiioneaz. De aceeaechipa care se ocup cu managementul proiectului trebuie s neleag acest context.Administrarea de zi cu zi a activitilor unui proiect este necesarpentru succes, dar nueste suficient. n acest capitol sunt descrie aspectele cheie ale contextuluimanagementului proiectelor. Subiectele incluse n acest capitol sunt:

2.1. Fazele i ciclul de viaal proiectului2.2. Prile implicate n proiect2.3. Structuri organizaionale

2.4.

Influene social economice i de mediu

2.1. FAZELE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

Aa cum s-a artat n cursul introductiv, proiectele sunt realizri unice, de celemai multe ori de mare complexitate, i au caracter temporar. Derularea proiectelorimplicun anumit grad de risc. De aceea organizaiile, echipele de lucru, care executaceste proiecte mpart fiecare proiect ntr-un numr de etape, care la rndul lor pot fidivizate ntr-un numr defaze i activiti.Acest lucru constituie o condiie necesardarnu suficient pentru optimizarea proceselor i activitilor, pentru mbuntirea

controlului, a realizrii legturilor dintre operaiile aflate n curs la nivelul organizaiilorcare particip la realizarea proiectului. Totalitatea fazelor proiectului precum isuccesiunea acestora n timp sunt cunoscute ca ciclul de viaal proiectului. Ciclul deviaal proiectului este diferit de ciclul de viaal produsului obinut n proiect.

Ciclul de viaal unui produs se constituie ncepnd cu formularea ideii i a temeide produs, conceperea produsului realizarea i experimentarea lui; se continu cuinstalarea la beneficiar, cu exploatarea i ntreinerea produsului i se ncheie cuscoaterea din funcionare i dezafectarea acestuia. Toate etapele cuprinse n ciclul deviaparticipla definirea caracteristicilor tehnice i economice ale produsului.

Dezvoltarea de produs, descrispe larg n cursul introductiv, reprezintuna dinetapele semnificative ale ciclului de via al produsului i cuprinde: clarificarea ielucidarea temei, proiectarea conceptual, proiectarea constructiv, realizarea, testareaprototipului ncheindu-se cu omologarea lui i certificarea seriei de fabricaie zero.

Cel care concepe i realizeaz produsul este orientat asupra cerinelor pieei, apotenialilor clieni i al efectului pe care l are noul produs odat realizat, asupramediului. Totodatmediul i piaa pot influena ciclul de viaal produsului.

7/26/2019 mpdp_i_123

18/48


18

Fig.2.1. Dezvoltarea de produs orientatasupra pieei i a mediului

Produs nou

Mediu

Pia/ client

ntreprindereconcepie inovare

productor

Problema dezvoltrii de produse noi sau modernizate trebuie orientatatt asupraobinerii fizice a acestora, ct i a cerinelor pieei, a costurilor pe durata ciclului devia, a condiiilor de mediu i a implicaiilor pe care le au asupra mediului, produselerealizate i lansate pe pia. Acest principiu trebuie sstea la baza dezvoltrii durabilede produs. Costurile unui produs trebuie analizate prin aa numitul iceberg alcosturilor. Cel care concepe i realizeaz produsul trebuie s minimizeze volumulcosturilor pe ntreg ciclu de via al produsului chiar dac costurile de realizare suntuneori mai mari. n majoritatea cazurilor costurile aferente instalrii, exploatrii i de

meninere n condiii de bunfuncionare a produsului sunt mult mai mari dect preulde cumprare, aa cum rezult din figura 2.2. De aceea clientul trebuie s analizezevolumul total al icebergului nu numai preul la care cumpr produsul. (partea dedeasupra apei).

Principiul economic care reflect raportul dintre utilitate i cheltuial constituiebaza tuturor tranzaciilor economice. Acest raport este de dorit, s fie ct mai mareposibil. Prin utilitate nu se neleg numai costuri materializate prin bani ci i plcere,prestigiu, necesitate de utilizare care s corespund unei nevoi sociale. n schimbcheltuielile cuprind pe lngcosturi cu materialele, cu consumul de energie i costurilemuncii prestate, efortul, competena i abilitile celor care le realizeaz. Exist dou

puncte de vedere ale acestui principiu economic, care sunt foarte importante ndezvoltarea de produs. Utilizatorul (clientul) care cumpr i primete produsul idorete un produs de calitate care s-i satisfac cerinele, s-l poat utiliza ct maieficient cu costuri de exploatare, de ntreinere i ntreruperi accidentale ct mai reduse.Productorul (ntreprinztorul) urmrete ca produsul su s fie realizat cu costuri ctmai mici i s-l vndla un prect mai ridicat, astfel nct profitul sfie ct mai mare.Din acest punct de vedere se nate o contradicie n relaia dintre utilizator i productor

7/26/2019 mpdp_i_123

19/48


19

care va influena pe mai departe piaa. Apare concurena ntre ceea ce se produce la unanumit cost de producie i preul la care se oferprodusul pe pia.

Costuri pentruntreinere i reparaii

Costuri pentruprotecia mediului

Costuri pentrupunere n funciune

Costuri unicepentru transport

Costuri de exploatare(consum de: energie,

combustibili,materiale,materii prime, software etc.)

Prede vnzare / cumprare produs Nevinovatul client

Costuri pentrutraining-ul personalului

Costuri pentru dezafectarei dezmembrare

Fig. 2.2. Structura costurilor pe durata ciclului de viaal produsului

Productorul, pentru a obine un volum de vnzri ct mai mare, nu se poate bazanumai pe scderea costurilor produselor pe care le are n fabricaie. El trebuie s fieinovativ, sdezvolte i srealizeze produse noi, cu valoare de ntrebuinare ridicat. Dinacest motiv, se impune ca produsele pe care le realizeaz s fie orientate asupracerinelor potenialilor clieni. Trebuie s dezvolte acele produse pentru care existcerere pe pia. Pe lng costuri sunt, de asemenea, foarte importante calitateaprodusului cumprat, precum i timpul la care poate fi livrat acesta pentru a putea fi pusn funciune i exploatat de beneficiar. Astfel, se creeazaa numitul triunghi magic:costuri - timp - calitate.

calitate performan

costuri timp

Fig.2.3. Dependena costuri timp calitate

Cu ct timpul este mai scurt cu att se recupereazmai repede investiia. Este deremarcat faptul c rspunsul la solicitarea pieei trebuie s fie ct mai promt, altfelproductorul poate fi depit de concuren i s piard piaa. Pentru ca s poat

rspunde exigenelor aflate ntr-o continudinamic, productorul va trebui s aib norganizaia sa economico serie de departamente (vezi fig. 2.11 sau 2.13) care spoatprospecta piaa, s conceap i s realizeze produse apropiate de cerinele pieei, spoateduca piaa i sduco politicincisivde ptrundere pe piacu produsele sale.

Clientul este pregtit splteascbani numai pentru ceea ce i dorete. Banii decare dispune utilizatorul pot fi cheltuii n scopul cerinelor dorite de acesta pentru unprodus cu o capacitate stabilit, avnd calitatea dorit, care s fie ct mai fiabil nexploatare, cu un randament prestabilit ct mai ridicat, care snecesite costuri minime

7/26/2019 mpdp_i_123

20/48


20

legate de ntreinere i reparaii. Prin costurile utilizatorului se neleg nu numaicosturile de cumprare, aprovizionare, de transport, ci i cheltuielile de punere nfunciune, de pregtire a personalului, de exploatare, de protecie a mediului, demeninere n bunfuncionare, de ntreinere i reparaii, de scoatere din funcionare ide dezafectare (vezi fig. 2.2).

Asigurarea succesului unui proiect nseamn realizarea unui produs / serviciuperformant, n condiiile de eficienridicatcare sfie oferit clientului ntr-un timp ctmai scurt. Un proiect de succes este ntotdeauna situat n partea superioara tetraeduluiprezentat n figura 2.4.

Cost Termen

Performane

Fig. 2. 4. Aria de dezvoltare a unor proiecte de succes

Proiectede succes

2.1.1. Etapele, fazele i activitile specifice unui proiect

Fiecare faz a proiectului este marcat de atingerea unuia sau mai multor

obiective.Rezultatul activitiloreste un produs real care poate fi verificat, precum unstudiu tehnico economic, sau un model funcional, un prototip, un plan de realizare, unmanual de utilizare, o carte tehnic etc.. Etapele, i din ele fazele, fac parte dintr-ologicgeneralsuccesiv, creatpentru a asigura atingerea scopului final al proiectului.Activitile desfurate pentru dezvoltarea unui produs nou, pornind de la activitatea decercetare i mergnd pn la transferul tehnologic la beneficiarul proiectului, suntprezentate sintetic n tabelul 2.1.

Derularea unui proiect de dezvoltare de produs poate fi asimilat cu oorganigram, o schem logic, fiecare bloc avnd ca intrri posibile, ieirile dinblocurile anterioare.

Punctele distinctive ale proiectului au importana lor pentru buna desfurare aacestuia. Concluzia unei faze a proiectului este, de obicei, marcat de o revedere arezultatelor cheie i a performanelor atinse, n vederea confirmrii dac proiectultrebuie scontinue cu faza urmtoare; de a detecta i corecta greelile. Aceste revederide ncheiere a unei faze sunt adeseori numite ieiri ale fazei, sau pri ale etapei.Fiecare faza proiectului include, de obicei, un set de rezultate care sunt bine definite,pentru a eficientiza funcia de control evaluare managerial. Majoritatea acestor

7/26/2019 mpdp_i_123

21/48


21

rezultate sunt dependente de prima faz. n mod obinuit, fazele sunt denumite dupactivitile i rezultatele ce urmeaza fi obinute aa cum rezultdin tabelul 2.1.

Tabelul 2.1.Activiti specifice proiectelor n dezvoltarea de

produsRezultate

A.

Activiti de Cercetare DezvoltareA1. Cercetare fundamental

Elaborarea de concepte, metode, proceduri, soluiinoi (studii, analize, elaborare software,documentri)

Rapoarte de cercetare fundamental

A2. Cercetare industrial(aplicativ)Experimentri de laborator, studii, analize Raport tehnicElaborare planuri, scheme, documentaii privind

produsele i tehnologiileRaport tehnic

Elaborarea referenialului iniial Caietul de sarcini iniial

Proiectarea modelului experimental

Proiectarea modelului funcionalProiectarea tehnologiei de laborator

Documentaie de execuie Model experimental

Documentaie de execuie Model funcionalDocumentaie de execuie Tehnologie delaborator

Realizarea modelului experimentalRealizarea modelului funcionalRealizarea tehnologiei de laborator

Produse, tehnologii, servicii

Experimentarea modelului experimentalExperimentarea modelului funcionalExperimentarea tehnologiei de laborator

Raport de experimentare model experimentalRaport de experimentare model funcionalRaport de testare tehnologie de laborator

A3. Dezvoltare experimental(tehnologic)Proiectarea prototipului / Instalaiei pilot /Serviciului

Documentaie de execuie prototip /Instalaie pilot / Serviciu

Realizare prototip / Instalaie pilot / Serviciu Produs / Instalaie pilot / ServiciuExperimentarea prototipului / Instalaiei pilot /Serviciului

Raport de experimentare prototip /Instalaie pilot / Serviciu

Definitivarea referenialului Caiet de sarcini definitiv / Standard de firmElaborarea manualului de utilizare Manualul de utilizare a metodeiBrevetarea rezultatelor Brevet de invenieCertificarea prototipului / Instalaiei pilot CertificatProiectarea pentru introducere n fabricaie Documentaie de execuie serie zero

B. Transfer tehnologic i valorificare la beneficiarB1. Transfer tehnologic

Diseminarea informaiilor

Oferte, Publicitate, PaginWEB, Participare la

Trguri i ExpoziiiTransferul de cunotine Seminarii, Conferine, Cursuri,Consultani asistentehnicProiectarea i elaborarea documentaie de analiztehnico-economic(studii de fezabilitate, studii de

pia, planuri de afaceri, diagnoze, evaluri,prognoze)

Studii tehnico economice

Demonstrarea funcionalitii

7/26/2019 mpdp_i_123

22/48


22

Tabelul 2.1. (continuare)Activiti specifice proiectelor n dezvoltarea de

produsRezultate

B2. Valorificarea rezultatelor la agenii economici

Proiectarea seriei zero

Pregtirea fabricaiei:

proiectarea tehnologiilor:

de execuie, montaj, control

proiectarea SDV-urilor

realizare SDV-urilor

achiziionarea echipamentelor

ncercarea SDV-urilor

certificarea SDV-urilor

programarea MU-CN

Documentaie de execuie serie zero:

documentaie tehnologii de execuie,montaj i control

documentaie de execuie produs

produs (SDV)

produs

buletin de ncercare

certificat

program (soft)Execuia seriei zero Produs

Experimentarea seriei zero Buletin de ncercri

Certificarea seriei zero Certificat

Punerea n fabricaie Realizare produs nou

2.1.2. Ciclul de viaal unui proiect

Definirea ciclului de via al proiectului servete i pentru realizarea legturiintre proiectul n sine i activitile curente ale organizaiei care realizeaz proiectul.Ciclul de via al proiectului este definit ntre dou jaloane: nceputul i ncheiereaacestuia. De exemplu, atunci cnd o organizaie gsete o oportunitate de care ar vrea sprofite, va autoriza realizarea unei evaluri i / sau va efectua unui studiu tehnico economic pentru a putea decide lansarea proiectului. n planul de realizare a proiectuluise va stabili dacstudiul tehnico economic este inclus ca o prim faza proiectuluisau ca un subproiect separat de sine stttor. n cadrul ciclului de viaal proiectului sestabilesc activitile tranzitorii de nceput i de ncheiere a proiectului, se definescinstrumentele i resursele: tehnica de lucru i cine trebuie sse implice n fiecare faz.

Succesiunea fazelor, activitilor ntlnite n dezvoltarea majoritii proiectelor

implic o anumit form de transmitere, sau de transfer cum ar fi de la solicitare(necesitate, idee tehnic) la documentaia de execuie (desenul de ansamblu, desenele deexecuie), de la construcie la documentaia tehnologic, de la planul de realizare laproducia curent. De obicei, rezultatele fazei precedente sunt aprobate nainte de ancepe lucrul la faza urmtoare. Uneori, cnd riscurile asumate sunt minime, faza poates nceap nainte de aprobarea rezultatului fazei anterioare. Aceast practic asuprapunerii fazelor este numit adeseori urmrire rapid i conduce la scurtareaciclului de viaal proiectului.

7/26/2019 mpdp_i_123

23/48


23

Pentru a furniza structura i consistena activitilor desfurate, descriereafazelor derulate n proiect poate fi general sau foarte amnunit. Cele foarteamnunite pot avea numeroase forme grafice i liste de verificare. Asemenea abordride detaliu, prezentate in figura 2.5, sunt denumite metodologii ale managementuluiproiectuluii au o serie de caracteristici comune:

Necesarul de resurse, costurile i nivelul personalului de lucru sunt reduse lanceput, n faza de iniiere. Ele devin mai mari spre sfritul acestei faze, cresc nfaza de dezvoltare propriu-zisi scad rapid cnd proiectul ajunge la un rezultat.

Probabilitatea unei finalizri cu succes a proiectului e foarte sczut n fazainiial. De aici, rezult c riscurile i nesigurana sunt foarte mari la ncepereaproiectului i scad pe parcursul derulrii. Probabilitatea unei finalizri de succescrete de obicei, n timp ce proiectul se apropie de fazele finale.

Abilitatea membrilor echipei implicai n proiect de a influena caracteristicilefinale ale produsului proiectului este foarte ridicatla nceput i scade treptat pe

parcurs. Un factor important al acestui fenomen const n creterea costurilor caurmare a corectrii eventualelor greeli aprute pe parcursul derulrii proiectului.

Fig. 2.5. Modelul tipic al ciclului de viaal unui proiect

Timp (Durat)ncheiereaactivitilor

nceputulactivitilor

100% Faze intermediare(una sau mai multe faze)

Faza finalFaza iniial

Activitiintermediare

Nivelul resurselor

Nivelul costurilor

Nivelul riscurilor

Potenialul de ainfluena scopul final al

proiectului

Trebuie savem grij sdistingem ntre durata proiectuluii ciclul de viaalprodusului. De exemplu, un proiect presupus a aduce un nou autoturism mai puinpoluant pe pia, este doar o noufazsau etapa ciclului de viaal noului produs.

Proiectele mari, de anvergur, se pot diviza n subproiecte, care la rndul lor aucicluri de via diferite. De exemplu, o unitate economic cu activitate de cercetare-proiectare se angajeaz s dezvolte o nou generaie de reductoare de turaie de uzgeneral pe care s o transfere unor ageni economici interesai n fabricaia acestorreductoare. n faza de definire a proiectului, n urma ntocmirii studiului tehnico economic (studiului de fezabilitate), pe baza cerinelor enunate dintr-o analizamnunita pieii (studiul de pia) se concepe gama de tipodimensiuni prin care ssepoatacoperi o plajct mai mare de solicitri ale potenialilor clieni. Se trece apoi, la

7/26/2019 mpdp_i_123

24/48


24

dezvoltarea fiecrei tipodimensiuni de reductor. Proiectele specifice pentru fiecaretipodimensiune au propria succesiune de faze de la dezvoltarea conceptual, definire,transfer tehnologic, implementare i ncheiere. Se poate considera c dezvoltareafiecrei tipodimensiuni de reductor constituie un proiect cu faze proprii distincte.nsumarea proiectelor i corelarea elementelor componente ale fiecrei tipodimensiuni

de reductor definete un proiect mult mai amplu, prin care se urmrete dezvoltarea uneinoi generaii de reductoare de turaie de uz general.

Cu toate cn ciclul de viaal proiectului numele fazelor sunt asemntoare curezultatele similare cerute, puine dintre acestea sunt identice. Majoritatea proiectelor au4 sau 6 faze, dar unele pot avea 9...10 faze sau chiar mai multe n interiorul unui singurdomeniu de aplicaie, pot s apar modificri importante. De exemplu ciclul dedezvoltare al unui software la nivelul unei organizaii poate avea o singur faz nplanul de realizare a proiectului, n timp ce n altorganizaie planul de realizare poatefi mai amnunit avnd faze separate pentru modelul experimental, pentru celfuncional, pentru prototip etc..

2.2. PRILE IMPLICATE N PROIECT

Persoanele preocupate de proiectsunt persoane fizice sau organizaii care suntimplicate n mod activ n proiect, ale cror interese pot influena pozitiv sau negativexecuia, finalizarea i rezultatele proiectului. Echipa manageriala proiectului trebuiesconsulte persoanele interesate de proiect, sle cunoasccerinele, sadministreze is influeneze cererile acestora, pentru a asigura un proiect de succes. Identificareapersoanelor interesate de proiect este adesea o sarcindificil. Se pune ntrebarea dacmuncitorul de la o linie de asamblare, al c

rui viitor ca angajat depinde de rezultatul

proiectului, este sau nu o persoaninteresatde proiect? Persoanele implicate n proiectpot fi:

Managerul de proiect persoana responsabilcu administrarea proiectului.

Clientul individul sau organizaia care va folosi produsul proiectului. Pot existamulte tipuri de clieni. De exemplu, clienii unui produs nou farmaceutic pot fiatt doctorii care l prescriu, ct i pacienii care l iau i societile de asigurricare pltesc pentru el. n unele domenii de aplicaie, clientuli utilizatorul suntaceleai persoane, n timp ce n altele prin client se face referinla acea persoancare cumpr rezultatul produsului, iar prin utilizator entitatea care utilizeaz nmod direct produsul.

Organizaia executant ntreprinderea ai crei angajai sunt implicai n moddirect n materializarea prevederilor proiectului.

Membrii echipei proiectului grupul care efectueazceea ce prevede proiectul.

Sponsori indivizi sau grupuri din interiorul sau exteriorul organizaieiexecutante care asigurresursele financiare pentru proiect n bani sau n natur.

7/26/2019 mpdp_i_123

25/48


25

n plus, exist diferite denumiri i categorii de persoane interesate de proiect interni sau externi, proprietari sau furnizori, vnztori i contractori, membrii echipei ifamiliile lor, persoane fizice individuale, organizaii care influeneaz permanent sautemporar activitile proiectului, precum i societatea n sine. Rolul i responsabilitileacestora pot s se suprapun. Administrarea ateptrilor persoanelor interesate de

proiect poate fi dificildeoarece acetia au adesea diferite obiective care pot fi adeseacontradictorii. De exemplu:

Managerul unui departament care concepe un nou sistem informaional demanagement i dorete un produs cu cost redus, arhitectul sistemului poateasigura excelentehnic, iar contractorul este interesat n maximizarea profitului.

Managerul departamentului de cercetare al unei firme de produse electronicepoate defini succesul noului produs ca afirmarea tehnologiei, n timp cemanagerul departamentului de producie l poate defini ca o activitate de taliemondial, iar managerul departamentului de marketing poate fi interesat n

special de volumul cererilor pe pia. Proprietarul unui proiect real de dezvoltare poate fi concentrat pe performan a

actual, administratorul local poate dori maximizarea veniturilor, un grup poatedori sminimizeze impactul cu mediul nconjurtor, iar vecinii ar putea ssperesfie mutat proiectul n altzon.

n general, diferenele dintre, sau ntre, persoanele interesate de proiect ar trebuis se rezolve n favoarea clientului. Asta nu nseamn c nevoile i ateptrile altorpersoane interesate de proiect pot fi neglijate. Gsirea unei decizii optime n vederearezolvrii acestor diferene poate fi una din provocrile unui bun manager de proiect.

2.3. STRUCTURI ORGANIZAIONALE

n practica dezvoltrii de produs s-a artat cu toatclaritatea ctrebuie acordatoatenie deosebitmodului n care se efectueazlucrul n echip, ndeosebi la proiectelecomplexe. n multe cazuri lucrrile eueaz, nu din cauza tehnicii utilizate, nu din cauzaproblemelor de specialitate, ci din motive umane, sau aspecte care au fost luate preapuin, sau de loc, n considerare.

Forma de organizare pe proiecte devine cea mai eficientatunci cnd urmeazs

se realizeze sisteme tehnice complexe. n aceste ntreprinderi coordonarea i informareantre departamente prezinto importandeosebit. Fluxul informaional n dezvoltareaunor proiectele de echipamente i utilaje tehnice pretenioase care urmeaza fi realizatei vndute, este prezentat n figura 2.10. n acest sens, pentru o mai bundesfurare aactivitilor se creiazo organizare matriceal, numiti organizare pe proiecte.

7/26/2019 mpdp_i_123

26/48


26

Fluxul activitilor ntre departamente

Cercetarea pieei studii i analize

Desfacere

Tehnic

Producie

Fig. 2.10. Fluxul informaional n dezvoltarea de produs

Majoritatea ntreprinderilor sunt marcate de forme de organizare numite iconstrucii organizaionale, prin care domeniile sunt bine definite, iar ierarhiile suntclare. Aceste organizri pot fi clasificate n organizri n linie, sau organizri pedomenii. Organizarea n linie nu difereniaz n structura sa produsele (A, B, C) ntreele. Apare de aici dezavantajul caceste produse rmn fro poziionare clari cu olipsde concentrare a eforturilor pe fiecare produs n parte.

Activitile desfurate pentru realizarea produselor A, B, C, sunt mai puindirecionate ctre cerinele impuse de pia. Aceast form de organizare esterecomandatatunci cnd este vorba de "afaceri curente" afaceri la zi, unde fluxul deinformaie respectiv dependena reciprocntre categoriile de produse este restrns, saun cazul lucrrilor cu responsabiliti distincte, care sunt clar definite.

Segmente de produse: Produsul A Produsul B Produsul C

Marketing DesfacereVnzri

Marketing VnzriServicePiese de schimb

Departament tehnicde concepie

ProiectarePrototipuriNormative

Producie i logisticanecesar

Pregtirea fabricaieiFabricaieAprovizionare

AdministrativContabil Controling

Resurse umaneContabilitateFinanciar

Departament de calitateManagement Secretariat

Departamentulde conducere

Fig. 2.11. Schema organizaionalclasic(n linie)

Dezavantajul acestui tip de organizare este fluxul secvenial al informaiei(procedura Taylor) i pericolul pierderii informaiei respectiv al distorsionrii ei, de ladepartament la departament, de multe ori chiar i de la angajat la angajat, aa cum esteilustrat n figura 2.12. Acest lucru este inacceptabil n dezvoltarea de produs, pentru cn acest mod nu pot fi create produse care s satisfac clientul i s corespundcerinelor pieii.

7/26/2019 mpdp_i_123

27/48


27

Distorsionarea informaiei

PiaClient Desfacere Tehnic Producie

?

Filtrarea informaiei primare

Produsulrealizat

Ce primeteclientul

Ce doreteclientul

Fig. 2.12. Flux greoi de transmitere a informaiei ncazul construciei organizaionale n linie

n urma acestei lipse de concentrare asupra cerinelor impuse de pia pentruprodusele ce urmeaz a fi realizate, multe ntreprinderi se reorganizeaz i creiazstructuri orientate pe coloane, aceast formde organizare fiind mult mai eficient. norganizarea pe coloane pentru fiecare dintre produsele A, B, sau C se creiazun sector

care are n componen echipe formate din membrii departamentelor de vnzri, demarketing, tehnic, de service etc., crora li se vor atribui responsabiliti pentruurmrirea unuia dintre produsele existente n producia curent. n aceste condiiiorganizatorice exist o focalizarea eficient a tuturor cerinelor pieei pentru fiecareprodus n parte. Totui, n cadrul acestei forme de organizare se ntlnesc i uneledepartamente care sunt organizate la nivelul central al ntreprinderii, ca de exemplu:departamentul de producie i cel administrativ. O astfel de structur organizatoric,prezentat n figura 2.13, este mult mai flexibil i mai eficient, totui nu poate fiaplicatn ntreprinderi mici [5].

Fig. 2.13. Schema organizaionalpe coloane

Administrativ

FinanciarContabilitateResurse umaneManagementulCalitii


Producie

Pregtirea fabric.FabricaieAprovizionareMontajLogistic

Sectorul C

VnzriMarketingTehnicService

Produsul C

Sectorul A


Produsul A

Sectorul B


Produsul B

Proiectele sunt organizate i coordonate peste departamente de ctreconductorul de proiect care este nzestrat cu toate competenele, cunotinele iinstrumentele de management. Reprezentativ pentru aceast form de organizare estefaptul ca angajaii rmn n departamentele lor i ndeplinesc doar pe termen scurtsarcinile (lucrrile) repartizate de ctre conducerea proiectului, dupcare pot s-i reia

7/26/2019 mpdp_i_123

28/48


28

activitile curente din departament. Conducerea proiectelor este adesea subordonatiataatdirect departamentului de conducere, sau altui departament al ntreprinderii.

Fig. 2.14 Schema de organizare pe proiecte

Directorulde proiect

Domeniul 4


Domeniul 1 Domeniul 2 Domeniul 3

AngajaiAngajaiAngajaiAngajai

Avantajele acestei forme de organizare sunt evidente:- proiectele pot fi formulate orizontal, peste departamente (sau coloane), i

derulate n mod orientat spre atingerea obiectivului propus prin tem;

-

la rndul lor, informaiile sunt mai puin filtrate i mai bune calitativ.Dezavantajos este faptul ca angajaii ncorporai n proiecte ajung des n situaii

de conflict, i i pun adesea ntrebarea: "Are prioritate lucrarea ce urmeaza fi fcutn departament (linie) sau cea din proiect?"

O datcu schimbarea structurilor ntreprinderilor n condiiile economiei de pia,pornind de la autoritatea ierarhici pnla autoritatea procesual, toate acestea se afln plin modificare, prin care forma de lucru abordat este n favoarea organizriiactivitilor n echip. Unitile economice pot fi organizate pe diverse structuri cumsunt: forma de organizare n linie, forma de organizare pe coloane, forma de organizare

pe proiecte etc. Se pune astfel ntrebarea: Care este forma de organizare cea maieficientn dezvoltarea de produs?

Organizarea n linies-a dovedit a nu fi cea mai potrivit, pentru cprocedurilesunt secveniale iar aplicarea proceduraldureazprea mult i totodat se pierdmulte informaii importante. Procedurile ntre linii sunt adesea elaborate prindocumente. O unitate linie i ncepe activitatea cnd are documentul de intrare(de exemplu: comanda, specificaia fcut de client). Organizarea n linie sepotrivete n schimb pentru dezvoltarea produselor existente, aa numita ngrijireasupra produselor consacrate.

Organizarea pe coloane are n primul rnd avantajul de a se concentra asuprapieei i de a prelucra precis cerinele unor anumite segmente de pia. Deasemenea, organizarea activitilor n coloaneste foarte eficientn procesul dembuntire continu a produselor. La aceast form de organizare aparprobleme cnd este vorba de dezvoltri de produse noi, n special n ntreprinderimici i mijlocii care nu au resurse umane suficiente, pentru a crea echipe de lucrun dezvoltarea de produs, care sse dedice exclusiv acestui mod de activitate.

7/26/2019 mpdp_i_123

29/48


29

Organizarea pe proiecte se dovedete a avea mai mult sens, pentru c n modoficial o persoan organizeaz i nsoete proiectul pe toat perioada derulrii.Dezavantajul acestei forme de organizare este faptul c angajaii desfoaractiviti att n departamentul lor, ct i pentru proiectul repartizat. n consecinei sunt solicitai de treburi zilnice care se suprapun i de aceea nu se pot dedica n

totalitate proiectului care le-a fost ncredinat pe termen scurt. Conflicte privindalegerea prioritilor dupimportana activitilor sunt inevitabile [5], [8].

Din cele prezentate se observfaptul cproiectele se dezvoltn organizaii maimari sau mai mici: societi comerciale, corporaii, agenii guvernamentale, instituiipublice, uniti internaionale, asociaii profesionale i altele.

Tabel 2.2Organizare matricealModul de

organizareCaracteristicileproiectului

Organizarefuncional

ierarhicMatrice

slabMatrice

echilibratMatrice

puternic

Organizareprin

proiecte

Autoritatearesponsabilului de proiect

Micsaudeloc

limitatslabpn

la moderatmoderatpnla

nalt

naltpnla aproape

total

Parte a personaluluidesemnat slucreze la

proiect

aproapeinexistent

0 25% 15 60% 50 95% 85 100%

Rolul responsabilului deproiect

normparial

normparial

normntreag

normntreag

normntreag

Denumiri comune pentrufuncia de responsabil al

proiectului

coordonator de proiect /responsabil de proiect

responsabilde proiect

responsabilsau director

de proiect

director deproiect sau

de program

Implicarea echipeiadministrativ financiare

normparial

normparial

normparial

normntreag

normntreag

ObservaieCsuele colorate reprezintpersonalul implicat nactivitile proiectului.

Fig. 2.15. Organizaia funcional


Responsabildepartament



Coordonareaproiectului

Angajai

Angajai

Angajai

Angajai

Angajai

Angajai

Angajai

Angajai

Angajai

7/26/2019 mpdp_i_123

30/48


30

Clasica organizare funcionalare o structurierarhicn care fiecare angajat areun superior bine definit aa cum se observ n figura 2.15. Membrii personalului suntgrupai la nivelul superior, pe specialiti, cum ar fi: concepie, producie, marketing ifinanciar contabil, care pot fi divizate pentru susinere logistic (de exemplu,departamentul mecanic sau energetic). Organizaiile funcionale pot realiza proiecte, dar

perceperea obiectivului proiectului este limitat pn la marginile funciei respective.ntr-o organizaie funcional, departamentul ingineresc i va desfura activitateaindependent de departamentele de producie sau de marketing. De exemplu, ndezvoltarea unui nou produs faza de proiectare se numete adesea planificareaproiectului i include doar personalul din departamentele inginereti. Dac aparntrebri despre producie, acestea vor ajunge pnla conducerea departamentului, carese va consulta cu eful departamentului de producie. Apoi eful departamentuluitehnologic va da o soluie care trebuie sajungla responsabilul tehnolog al proiectului.

ObservaieCsuele colorate reprezint

personalul implicat nactivitile proiectului.

Fig. 2.16. Organizaia de proiectare





Conductorcolectiv

Conductorcolectiv

Conductor

colectiv

Coordonareaproiectului

Angajai

Angajai

Angajai

Angajai

Angajai

Angajai

Fig. 2.17. Structurmatricealputernic

Observaie

Csuele colorate reprezint

personalul implicat n

activitile proiectului.

Departamentul

de conducere

Responsabil

departament

Coordonarea

proiectului

Responsabil

departament

Responsabil

departament

Manager

de proiecte

Director de

proiect

Responsabil

de proect

Director de

proiect

Angajai

Angajai

Angajai

Angajai

Angajai

Angajai

Angajai

Angajai

Angajai

7/26/2019 mpdp_i_123

31/48


31

Opus organizrii funcionale este organizaia de proiectare prezentat n figura2.16 n care membrii echipei se asociaz adesea. Cele mai multe dintre resurseleorganizaiei sunt implicate n punerea n aplicaie a proiectelor, iar managerii de proiectau independen i autoritate n aciunile pe care le ntreprind. Organizaiile deproiectare au adesea subuniti organizaionale, care fie raporteazdirect managerului

de proiect, fie asigurconsultaie tehnicmai multor proiecte.Cele mai multe dintre organizaiile moderne cuprind structuri cu diverse nivele de

competen ca n figura 2.18. De exemplu, o organizaie funcional puternic poateavea chiar o echipspecialcare srezolve o situaie de crizaprutla un moment datn derularea proiectului. O astfel de echippoate avea multe dintre caracteristicile uneiorganizaii de proiectare. Echipa poate avea n componenpersonal cu normntreagde la diferite departamente funcionale, poate s dezvolte propriul set de procedurioperaionale i slucreze n afara standardelor impuse de echipa de baz.

Fig. 2.18. Organizaie mixt

Observaie

Csuele colorate reprezint

personalul implicat n

activitile proiectului.

Departamentul

de conducere

Responsabil

departament

CoordonareaProiectului A

Responsabil

departament

Responsabil

departament

Manager

de proiecte

Director de

proiect

Director de

proiect

Coordonarea

Proiectului B

Angajai

Angajai

Angajai Angajai

Angajai

Angajai

Angajai

Angajai

Angajai

2.4. INFLUENE SOCIAL ECONOMICE I DE MEDIU

Ca i managementul general, influenele social economice cuprind un numrmare de subiecte i de probleme. Echipa de management a proiectului trebuie sneleag c anumite tendine sau modificarea unor condiii pot avea efecte majoreasupra proiectului: o mic modificare poate conduce cu certitudine la ntrzieri ndesfurarea activitilor, care la rndul lor au efecte negative asupra proiectului n sine.Din multitudinea de influene social economice poteniale, sunt descrise pe scurt maijos, cteva categorii care influeneazi afecteazproiectele.

7/26/2019 mpdp_i_123

32/48


32

Standardele i reglementrile n vigoare reprezint factori de influenimportani n desfurarea unui proiect. Organizaia Internaional de Standardizare ISO face diferenntre standarde i reglementri (directive) dupcum urmeaz:

Standardul este un document stabilit prin consens i aprobat de un organism

recunoscut la nivel de stat, care stabilete, pentru utilizri comune i repetate, reguli,prescripii sau caracteristici pentru activiti sau rezultatele lor, n scopul obinerii unuigrad optim de ordine ntr-un context dat. De reinut cpentru majoritatea standardelornu este obligatorie conformitatea, totui fac excepie standardele obligatorii. Standardelencep de obicei ca nite ndrumri care descriu modurile preferate i, mai trziu, cu oaplicare larg rspndit, devin reglementri. Conformitatea poate fi impus la nivelediferite de exemplu, de o instituie guvernamental.

Reglementareareprezintun document care conine reguli cu caracter obligatoriui care este adoptat de ctre o autoritate.Reglementarea tehnicprevede condiii tehnicefie n mod direct, fie prin referire la un standard, la o specificaie tehnic, la un cod de

bun practic sau care preia integral coninutul acestora. Crearea de coduri este unexemplu de reglementare.

n majoritatea proiectelor, standardele i reglementrile (oricare ar fi definiiaacestora) sunt bine cunoscute, iar planurile de realizare a proiectelor reflectaplicareaacestora. n alte cazuri, influena standardelor i reglementrilor la nivelul proiectuluieste necunoscut, iar aplicarea devine nesigur. De aceea managementul riscurilorproiectului, (capitolul 7 din partea a doua a lucrrii) trebuie tratat n mod riguros peparcursul derulrii proiectului.

La nivelul Uniunii Europene sunt emise diferite tipuri de materiale: documente cu

caracter obligatoriu (directive, reglementri, decizii) i documente cu caracterconsultativ (rezoluii i de recomandri). Legislaia se aplic de ctre toate statelemembre ale UE. rile care se pregtesc pentru aderare i armonizeaz practicile ilegislaia n conformitate cu cele din rile membre cu drepturi depline.

Directivele stabilesc obiectivele care trebuie realizate de statele membre, lsndla latitudinea fiecrui stat s-i dezvolte propria legislaie, dar care s respecteobiectivele cerute.

Reglementrile trebuie sfie implementate de fiecare stat membru aa cum aufost publicate de ctre UE;

Deciziile documente cu caracter obligatoriu, dar care nu se aplicn toatUE,ci numai ntr-o seciune specificat, ca de exemplu o persoan, o companie sau unstat membru.

Noua Abordare a armonizrii tehnice a produselor propune o serie de principii:

Armonizarea legislativ se limiteaz la cerinele eseniale pe care trebuie s lesatisfac produsele introduse pe Piaa European, pentru a beneficia de liberacirculaie n cadrul Comunitii.

7/26/2019 mpdp_i_123

33/48


33

Specificaiile tehnice ale produselor care trebuie ssatisfaccerinele esenialedefinite n directive i sunt stabilite prin standarde armonizate. Aplicareastandardelor armonizate i a altor standarde rmne voluntar, productorulputnd saplice i alte specificaii tehnice pentru a satisface cerinele.

Produsele fabricate n conformitate cu standardele armonizate beneficiaz de oprezumie de conformitate cu cerinele eseniale. Standardele armonizate trebuiesa fie mandatate de ctre Comisia European i s fie publicate n MonitorulOficial al fiecrei ri.

Suplimentar, n principiile Noii Abordri, s-a pus accent pe necesitatearecunoaterii ncercrilor i certificrilor i pe stabilirea de reguli comune pentrucentrele, laboratoarele i organismele de certificare i de inspecie. De aceea, au fostelaborate doudocumente de politicgeneral:

Comunicarea Comisiei Europene din 15 iunie 1989 n care se fac referiri laAbordarea Globala ncercrilor i certificrii produselor.

Rezoluia Consiliului UE din 21 decembrie 1989, referitoare la AbordareaGlobala evalurii conformitii.Aceste documente au trasat direciile care au permis apariia procedurilor pentru

declaraia de conformitate a productorului, mpreun cu Decizia Consiliului din 23iulie 1993 referitoare la modulele de evaluare a conformitii i la utilizarea marcajuluiCE. Abordarea Globala evalurii conformitii a rezultat n urma rezoluiei ConsiliuluiUE. Rezoluia Consiliului UE din 1989 privind Abordarea Global, enunprincipiilecare urmresc politica comunitarn domeniul evalurii conformitii, i anume:

- necesitatea crerii condiiilor pentru ca principiul recunoaterii reciproce s

fie aplicat att n domeniile reglementate, ct i n cele nereglementate;- utilizarea modulelor pentru diferite etape ale procesului de evaluare aconformitii i pentru criteriile care se aplicorganismelor notificate;

- utilizarea generalizata standardelor: SR EN IS0 9000 i SR EN 45000;

- promovarea recunoaterii reciproce a ncercrilor i a certificrilor ndomeniile nereglementate;

- consolidarea infrastructurii calitii n la nivelul UE;

- dezvoltarea relaiilor cu tere ri;

- acorduri de recunoatere reciproc;

- promovarea de schimburi internaionale ntre UE i tere ri prin ncheiereade acorduri de recunoatere reciproci programe de colaborare.

Directivele denumite Directivele Noii Abordri respect, ca regul general,principiile Noii Abordri i ale Abordrii Globale, care sunt directive de armonizaretotal, iar prevederile acestor directive nlocuiesc toate prevederile naionalecorespondente. Aceste Directive conin de obicei elementele standard ce se refer ladomeniul de aplicare, la condiiile de introducere pe piai de punere n funciune, sauprivitoare la libera circulaie, la cerinele eseniale i la prezumia de conformitate, la

7/26/2019 mpdp_i_123

34/48


34

msurile de securitate, la evaluarea conformitii, la organismele notificate i lamarcajul CE, la coordonarea implementrii i la transpunerea n perioada de tranziie.Directivele Noii Abordri limiteaz armonizarea legislativ la cerinele eseniale deinteres public, totui se aplic att produselor noi fabricate n statele membre, ct iproduselor utilizate second-hand, importate din tere ri. Cerinele eseniale definesc

rezultatele ce trebuie obinute sau riscurile care trebuie combtute, dar nu specifici nuprezintsoluii tehnice. Aceastflexibilitate permite productorilor saleagcalea ctreconformitate. Standardele armonizate sunt standarde europene, adoptate de organizaiilede standardizare europene, alctuite n concordancu principiile generalestabilite decomun acord dupconsultarea prealabila statelor membre. Standardele sau prezumiade conformitate cu cerinele eseniale trebuie privite din perspectiva urmtoarelor doucaracteristici: dacsunt menionate n Jurnalul Oficial al Uniunii Europene; dacau fosttranspuse la nivel naional, dar nu neaprat n toate statele membre.

Productorul are responsabilitatea de a verifica dacprodusul su intrsau nu subincidena uneia sau mai multor directive. Produsul trebuie sfie conform cu DirectiveleNoii Abordri aplicabile produsului n momentul introducerii pe piaa i/sau punerii nfunciune. Ca regul, responsabilitile i sarcinile productorului n procesul deevaluare a conformitii trebuie s cuprind toate msurile necesare astfel nct: s seasigure ca procesul de producie garanteaz conformitatea produselor (s foloseascsistemele de calitate), s inscripioneze produsul cu marcajul CE i s elaborezedocumentaia tehnic. In funcie de directiv, productorul poate avea una dinurmtoarele obligaii suplimentare: s nainteze produsul unei tere pri (de obicei unorganism de certificare) pentru testarea i certificarea produsului, sau s obincertificarea sistemului calitii, aplicabil produsului, de ctre un organism notificat.Conformitatea cu standardele din seria SR EN ISO 9000 asigur prezumia de

conformitate cu procedurile de asigurare a calitii corespondente n ceea ce priveteprevederile acoperite de standarde. Pentru o deplinconformitate, productorul trebuies implementeze sistemul de asigurare a calitii de ctre un organism notificat.Responsabilitile i sarcinile Organismului Notificat(ON) sunt definite ntr-o anexadirectivelor, i conin:

- ndeplinirea criteriului de independen (ON nu poate fi proiectantul,productorul, furnizorul, sau instalatorul etc. al produsului);

- ON i va duce la ndeplinire sarcinile cu cel mai nalt grad de integritateprofesionali competentehnic;

- ON i personalul su trebuie sfie ferii de orice formde presiune (n specialfinanciar) care i-ar putea influena evaluarea testelor i/sau inspeciilor, maiales dacprovin de la pri interesate de rezultatul verificrilor;

- personalul responsabil cu inspeciile trebuie sa aib o pregtire tehnic iprofesionalsolid, o cunoatere satisfctoare a cerinelor testelor efectuate io experienadecvatn astfel de teste;

- ON trebuie sfie asigurat pentru consecinele activitii sale;

7/26/2019 mpdp_i_123

35/48


35

- personalul ON este obligat spstreze secretele profesionale obinute n cursuldesfurrii activitilor, excepie fcnd cazurile n care exista solicitri dinpartea autoritilor competente ale propriului stat;

- participare la programul de standardizare EN i la acti

mpdp_i_123

Documents

Transcript of mpdp_i_123