Asem

Modelul circumplex al ntreprinderii

.M,,Efes Vitanta Moldova BreweryS.A

Chisinau 2013

Pe teritoriul actualei Republici Moldova producia industrial a berii ncepe n anul 1873, cnd un ntreprinztor german pe nume Raps fondeaz n Chiinu prima fabric de bere. Volumul anual al produciei nu depea atunci cantitatea de 10 mii de hectolitri. n timpul celui de-al doilea Rzboi Mondial fabrica a fost distrus aproape complet, rmnnd intacte doar ncperile de la subsol. Deja n 1945 a fost proiectat o nou fabric, cu o capacitate de 25 de mii de hectolitri de bere pe an. Ulterior volumul produciei a crescut pn la 64 de mii de hectolitri. Bazele actualei companii au fost puse cu 30 de ani n urm, n 1974, prin fuzionarea unitii vechi de producie cu cea nou. Sfritul anilor '80 i nceputul deceniului al noulea al secolului trecut au fost o perioad favorabil pentru industria berii n Republica Moldova. Butura spumoas era mai popular ca oricnd pn atunci, unitile de producie funcionau la capacitate maxim, asigurnd constant vnzri nalte. . n 1990 consumul anual de bere n Moldova constituia 22 de litri pe cap de locuitor. Criza economic ce a marcat urmtorii ani nu a putut s nu afecteze ramura. n 1995 statisticile artau o scdere de trei ori a volumului de bere consumat de moldoveni, indicele ajungnd la 8 litri anual pe cap de locuitor. Pn n iulie 1995 ntreprinderea era de stat. n iunie 1995 a nceput transformarea ei n societate pe aciuni, iar la 10 august 1995 pe baza acestei societi a fost creat ntreprinderea Mixt de prelucrare a berei, buturilor nealcoolice i apei minerale Vitanta Intravest SA. Fondatorii acestei ntreprinderi sunt:- Firma Intravest Finance and Investment Company Est (Lihtenstein);- Fabrica de bere Vitanta. La nceputul anului 1996, aciunile ntreprinderii au fost distribuite n felul urmtor:1. Firma Intravest Finance and Investment Company Est (Lihtenstein) - 57%;1. Statul - 28.59%;1. Lucrtorii ntreprinderii - 11.1%4.Companiile investiionale i trusturile - 3.31%.n 1996 compania a fost privatizat i reorganizat n Societate pe Aciuni cu numele de VITANTA - INTRAVEST. Pachetul de 85 la sut din aciuni aparinea fondului american Western NIS Enterprise Found. n urmtorii 4 ani a fost efectuat o reutilare considerabil, noile echipamente asigurnd creterea calitii produselor.O nou etap n istoria companiei a nceput n ianuarie 2003, odat cu achiziionarea pachetului majoritar de aciuni de ctre Efes Beverage Group, a asea ca mrime companie de pe piaa european a berii. Odat cu schimbarea proprietarului, VITANTA INTRAVEST i schimb numele n EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY aparinnd industriei alimentare,director fiind Kamil Yaziki. Capitalul statutar al .M.EFES VITANTA MLDOVA BREWERY S.A. l constituia la momentul nfiinrii 36198073 milioane lei.n prezent aceasta opereaz peste 25 fabrici de bere, mal i buturi rcoritoare n 10 ri. Produsele EFES se export n peste 40 de ri. Portofoliul de mrci al companiei cuprinde 26 de nume, printre care sunt branduri de referin ca Efes, Stary Melnic, Becks, Miller, Weisteiner i altele. A fost prognozat c cifra de afaceri a companiei va ajunge n 2009 la suma de 1 mld dolari. La toate etapele produciei este strict urmrit respectarea parametrilor tehnologici. n 2004 ntreprinderea a inaugurat un nou laborator, utilat cu echipamente de ultim or. Pe 1 noiembrie 2004 compania a primit Certificatul ISO 9001, care confirm implementarea unui sistem performant al managementului calitii. n general la ntreprindere lucreaz 500 de persoane n sezonul de var acest numr mrindu-se la 600 de persoane.Aceast ntreprindere s-a impus pe piaa intern a Republicii Moldova prin sortimentul de producie de nalt calitate: Bere Chiinu ,Arc, Vitanta Premium, Efes Pilsener, Stari Melnic; Buturi Rcoritoare- 6 arome unite sub brendul VIVA : Limonad, Orange, Cola Cola, Coacz Neagr, Lime, Greifruit; Ap Mineral REAL cu gaze i fr gaze; Buturi Slabalcoolice Coffe Amaretto ,Gin tonic, Red Vodka; Sucurile naturale de import Prigat cu arom de portocale , kiwi i piersic; Buturi rcoritoare din gama Pepsi sunt deasemenea pentru import. Produsele ntreprinderii se bucur de o vast extindere nu numai printre rndurile tinerilor dar i printre rndurile celor de vrsta a doua i a treia, produsele fiind consumate nu numai la noi n Republica Moldova dar i peste hotare. Relaiile de cooperare sunt foarte strnse reuind s importe materia prim de cea mai nalt calitate din Bulgaria, Frana, Ucraina, Olanda, Cehia, Anglia, Turcia, Moscova.

Modelul real 50% - Stilul bazat pe rezultateIntreprinderiea tinde spre prezenta sa la nivel national si recunoastere internationala,ea are preocuparea si abilitatea de a obtine rezultate foarte bune. Personalul din cadru intreprinderii l constituie o echip tnr, calificat, avind ca scop o administrare eficient cu elemente manageriale moderne i dorina de a se afirma . 30% - Stilul bazat pe autodezvoltare

In cadru intreprinderii angajatii sunt incurajati sa obtina satisfactie din munca lor,se pune valoare mai mult pe cantitate, inteligenta, profesionalism si dezvoltare personala.Managerii si membrii organizatiei acorda o atentie dezvoltarii personalului prin trimiterea la diverse cursuri si traininguri. Insa la nivel de echipa, membri daudovada de supunere formala intimp ce lanivelin dividual se caracterizeaza prinlipsa catre ceva nousau creativitate.20% - Stilul umanist-ncurajatorChiar daca intreprinderea se preocupa de dezvoltarea si bunastarea angajatilor sai, este destul dedificil de a renunta la stilul birocratic in favoarea unui stil participativ in care si angajatiiar putea sa ia parte la procesul decisional. 60% - Stilul de afiliereLa nivel de intreprindere se acorda o mare importanta relatiilor prietenoase dintre personal, bazindu-se pe faptul ca un colectivde oameni prietenosi, comunicabili si deschisi este cu mult mai eficient, deoarece oamenii vin din placere la serviciu. Datorita acestor valori umane, sunt organizate evenimente sportive, care sunt o component important a motivaiei al uni element al culturii corporative. Astfel se petrec competiii la fotbal, volei, baschet, tenis , bowling,care au devenit nu doar competiii sportive, ci in primul rnd, posibilitatea de a comunica cu colegii din alte departamente i cunoaste mai bine.Scopul principal al competiiilor nu este un rezultat sportiv, dar participarea comun a angajatilor, ajutorulreciproc, lucrul n echip i desigur emoiile positive.

50% - Stilul de aprobare Managerii incearca tot timpul sa evite conflictele iar relatiile interpersonale sunt amiabile cel putin la nivel superficial. Angajatii isi doresc sa fie acceptati de ceilalti sipermanent incearca sa formeze legaturi cu membrii organizatiei.

80% - Stilul conventional Angajatii se conduc de niste reguli,proceduri stricte si respectarea lor este mai importantadecit ideile pe care le-ar putea aplica.Acesta mentalitate sa format in cadru intreprinderii,fiind datorita faptului ca ea activeaza deja de mult timp in acestdomeniu, avind multi angajati cu vechime in munca, ceea ce se reflecta si in stilul conservativ pe careil promoveaza intreprinderea. De fapt datorita faptului ca pe parcursul formarii si dezvoltarii intreprinderii sa trecut prin mai multe perioade de dezvoltarie cit si de decline,si nu au avut loc mai schimbari in cultura organizationala ale acesteia,punindu-se accent mai mult pe dezvoltarea tehnologica. Acest lucrua dus la conservarea stilului birocratic in care angajatii sint obisnuiti sa seconformeze cu instructiunileprimite de la superiori si cu regulile impuse.80% - Stilul de subordonare Intreprinderea are o organizatie ierarhica in care deciziile sunt luate centralizat, de catredirector si managerii de sectii,angajatii nu au dreptul de a participa la luareadeciziilor organizationale, ei au doar o mica influenta la luarea deciziilor ce tin strict de activitatea lor, acest lucru fiind posibil prin intermediul unui reprezentant dinfiecare sectie.60% - Stilul de evitare Organizatia penalizeaza deciziile incorecte, greselile deoarece angajatii nu au responsabilitate numai in fata conducerii dar si in fata clientilor.Dar organizatia apreciaza si incurajeaza succesul angajatilor, oferindu-le marire la salarii. La fel lucratorii potfi penalizati ( pentru intirzierifrecvente, pentru nerespectarea calitatii marfii).20% - Stilul de opoziie Deoarece organizatia se bazeaza pe formarea unei imagini frumoase atit pe plan nationalcit si international ea nu va accepta ca in interiorul ei sa predomineconfruntari,conflicte.Critica ideilor celorlalti si dorinta de a fi perceputi ca superiori la felnu isi au locul in organizatieIn cadrul intreprinderii predomina un stil de lucru calm, mentinindu-seniste relatii amicale, chiardaca acestea sunt uneori formale. 80% - Stilul bazat pe putere Organizarea intreprinderii are un stil ierarhic si birocratic, ceea ce determina un control strictatit a deciziilor luate care trebuiesc coordonate cu superiorii, cit si a activitatii angajatilor.70% - Stilul competitiv Toti angajatii organizatiei sunt egali dar uneori nu sint remunerati in dependenta demunca depusa, ci se orienteaza dupa performantele colegilor.40% - Stilul perfectionist Angajatii depun straduinta si efort pentru obtinerea performantelor,incearca sapreintimpine toate greselile, sa aiba totul sub control si sa lucreze mult si insistent pentru a corespunde cerintelor.Managerii din cadru organizatiei valorifica la angajati straduinta, efortul depus pentru a realiza produse calitative ,uneori insa din cauza detaliilor se omit lucruri mult mai importante.

Modelul ideal 80% - Stil bazat pe rezultateIn cadrul unei organizatii ,angajatii sunt mai stimulati pentru a lucra ,daca managerii le acorda prioritate si deciziilor lor.Ar fi bine ca managerii sectiilor sale ofere angajatilor posibilitatea de a se afirma, aratindu-leca ei sunt o parte componenta a intreprinderii si ca fiecare dinei participa la succesul comun.60% - Stil bazat pe autodezvoltareOrganizatia ar trebui sa acordemai multa atentie intereselor si cerintelor angajatilor,ar trebui sa organizeze pentru toti foi de odihna,sis a le ofere posibilitatea si celor mai neinsemnati angajati sa se simta importanti,pentru a dezvolta o atmosfera placuta . Un angajat satisfacut, care vine la lucru cu placere esteun angajat mai eficient. 70% - Stil umanist-incurajtorStilul axatpe individ da roade foarte bune,acest faptnu artrebui sa fie neglijat de managerii intreprinderii care, artrebui sa implice mai multpersonalul in rezolvarea problemelor organizationale,fapt ce va demonstra angajatilor ca intreprinderea are nevoie de fiecare dintre ei.80% - Stilul de afiliereO atmosfera prietenoasa si pozitiva in colectiv este mereu generatoare de rezultate exceptionale, de aceea ar trebui acordata o importanta deosebita crearii si mentinerii unor relatii prietenoase.30% - Stilul de aprobareEste mult mai acceptabil daca intr-o organizatie nu ar exista conflicte, dar in multe din cazuri conflictele pot genera noi idei, avind astfel o influenta benefica, desigur ca unica conditie ar fi ca ele sa nu fie frecvente.Este foarte important ca angajatii sa doreasca sa se afirme si sa isi dezvaluiepersonalitatea, ceea ce le va permitesa isi foloseasca in mod construcitvcalitatile. 40% - Stilul conventionalIntr-o organizatie este foarte important caangajatii sa se conformeze si sa respecteanumite reguli, acest lucru mentine ordinea in organizatie, insa managerii ar trebui sa reduca birocratia si sa ofere angajatilor posibilitateanu doar sa accepte impunator tot ce le impun superiorii dar sa poata sa isi expuna si eiparerea referitor la deciziile care iiafecteaza.50% - Stilul de subordonareSubordonarea in cadrul organizatiilor este esentiala, insa intr-o anumita masura, deoarece ar fi o greseala sa refuzi sa accepti cu mai multa incredere in puterile si parerile angajatilor are efecte benefice atit asupra atmosferei de lucru si asupraproductivitatii muncii.30% - Stilul de evitareManagerii ar trebui sa le ofere angajatilorcertitudinea ca nimeni nu e perfect si ca a gresi este ceva normal, incurajind ideea ca oamenii invata din greseli, astfel angajatii vor fi maiparticipativi si nu vor mai evita asumarea anumitor responsabilitati.20% - Stilul de opozitieIn cadrul organizatiei atitudinea pozitiva esteprimordiala, superiorii ar trebui sa acorde mereu o importanta deosebita crearii si mentinerii acesteia.30% - Stilul bazat pe putereEste important ca in cadrul organizatiei angajatii sa stie cine e seful dar cu toate cae foarte greu sa itiincredintezi responsabilitatile angajatilor, ar fi bine ca superiorii saimplementeze un stil participativ.20% - Stilul competitivCompetitia este de multe ori generatoare de rezultate bune, dar pentru aceasta ea trebuie orientata in directii care sa nu creaza disputeintreangajati, personalul trebuiesa colaborezedar nusa vadain colegulsau un rival care ii sta in calea succesului personal.40% - Stilul perfectionistDesigur ca in cadrul unei intreprinderi detaliile auuneori o importanta deosebita, insa o atentie prea mare acordata detaliilor poate facemanagerii sa omita un lucrucu adevarat important. Straduinta si efortul lucratorilor trebuie apreciat insanu trebuie acordata prea multa importanta lucrurilor neesentiale.

Concluzii:In linii generale, principalele actiuni pe care trebuie sa leintreprinda managerii pentru a reorienta cultura organizationala de la una pasiv defensiva la una constructiva, si de a o ajusta la cerintele prezentului sunt:1. sa diminuareze birocratia in procesul decisional.2. Sa creeze o atmosfera de incurajare pentru angajati respectind viata personala aangajatilor3. a permita angajatilor sa-si assume mai multa responsabilitate pentru indeplinireasarcinilor si obligatiilor4. acordarea unei importante sporite intereselorangajatilor si oferireaposibilitatilor de a se autodezvolta.5. Sa remunereze angajatii conform meritelor. Dup cum am menionat , compania .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A., ntodeauna va tinde spre noile nlimi, atingerea scopurilor, scopul de baz trebuie s fie ca activitatea fiecrui angajat ntru prosperarea companiei s fie estimat i recompensat corespunztor cu contribuia acestuia, ca valorile companiei s reprezinte i valorile fiecrui angajat n parte. Trebuie de folosit potenialul nalt al personalului companiei, lucrul n echip i acionnd cu o druire total se va ajunge la scopurile, la care compania aspir. Foarte important este ca compania s mearg nainte prin loialitate i devotament fa de valorile companiei, care stau la baza formrii spiritului de nvingtor. Unul dintre lucrurile pe care trebuie de ncercat a le face, este cristalizarea spiritului de nvingtor, recunoterea i recompensarea valorilor companiei.