MODELE ELABORATE ÎN MRU

Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale a dus la elaborarea de modele specifice cu grade diferite de specificitate

forme simplificate ale activităţilor MRU formalizarea concepţiilor şi preocupărilor în domeniu reprezintă sintetizarea experienţei în domeniul MRU permit înţelegerea şi cunoaşterea conţinutului MRU permit înţelegerea mai completă şi mai complexă a proceselor din domeniul

MRU

Modelul ARMSTRONG modele de bază al activităţilor de personal

planificarea şi aplicarea programelor privind obţinerea, reţinerea, motivarea şi dezvoltarea resurselor umane (fig. Nr. 1)

îndeplinirea obiectivelor acestor activităţi permite organizaţiilor să supravieţuiască şi să prospee

(Fig.nr.1)

PLANIFICAREA

Obţinere

Reţinere

Motivare

Dezvoltare

APLICARE

1

Modelul HENEMAN complexitate superioară şi grad ridicat de specificitate premisa metodologică – activităţile din domeniu influenţează rezultatele

resurselor umane (fig. Nr. 2) categoriile de variabile sau componentele fundamentale:

principale activităţi – reflectă politicile, programele şi metodele folosite

rezultatele – reprezintă contribuţii la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale

influenţele externe – condiţiile economice, piaţa muncii, legile şi reglementărilor, sindicatele

strategie

atenţia acordată activităţilor resurselor umane corelarea capacităţii şi motivării indivizilor cu cerinţele şi

recompensele posturilor (fig. 2)

realizarea concordanţei influenţează pozitiv sau favorabil rezultatele obţinute

atragerea, performanţa reţinerea, implicarea şi satisfacţia

rezultatele resurselor umane componenta de bază a activităţilor şi a procesului de

corelaţie variabilă critică pentru supravieţuirea şi succesul unei

organizaţii realizarea corelaţiei între indivizi şi posturi duce la rezultate

favorabile activităţile din domeniul resurselor umane pot fi:

activităţi de susţinere – influenţă indirectă asupra corelaţiei activităţi funcţionale – impact direct asupra corelaţiei activităţile de susţinere servesc ca punct de plecare pentru

activităţile funcţionale influenţele externe

complică desfăşurarea activităţilor de şi realizarea corelaţiei impactul deosebit impune o analiză de detaliu a acestei

componente evaluarea mediului – sarcină dificilă

2

incertitudinea, complexitate şi dinamism condiţiile economice – situaţia financiară a

organizaţiei – politicile şi programele de resurse umane

mecanismele pieţei care nu sunt sub controlul organizaţiei pot crea disfuncţionalităţi şi nesiguranţă

toate activităţile de personal sunt supuse legilor şi reglementărilor

necesitatea elaborării unui cadru legislativ adecvat

componenta sindicală reprezintă o forţă internă şi externă reprezintă solicitări suplimentare pentru

manageri reduce flexibilitatea necesară în elaborarea

programelor în domeniu rezultatele din domeniul resurselor umane

contribuţii la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale bază de evaluare a eficienţei şi eficacităţii programelor de

personal indică direcţiile în care trebuie orientate din domeniul

resurselor umane ex: performanţa ca rezultat implică

sistem adevărat de evaluare a performanţei

direcţionarea activităţilor de resurse umane către rezultatele pe care organizaţia doreşte să le influenţeze

interdependenţa şi corelarea principalelor activităţi din domeniul resurselor umane

ex: decizia de a menţine constant salariul de bază face mai dificilă atragerea de noi angajaţi

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

CONDIŢILEECONOMICE

PIAŢAMUNCII

LEGI ŞI REGLE-

MENTĂRISINDICATELE

INFLUENŢELE EXTERNE

3

ACTIVITĂŢILERESURSELOR

UMANE

REZULTATELERESURSELOR

UMANEActivităţilede susţinere

Atragerea

Analiza posturilor şi a

indivizilor

Evaluarea rezultatelor

Planificarea resurselor

umane

Activităţile funcţionale Asigurarea cu

personalul din exterior

Dezvoltarea şi

asigurarea cu

personalul din interior

Recompensele

Relaţiile de muncă

Mediul de muncă

(Fig. Nr.2)

Modelul MILKOVICH – BOUDREAU necesitatea reconsiderării abordărilor tradiţionale în domeniul resurselor

umane utilizarea modelelor:

4

INDIVIZI

CapacitateMotivaţie

POSTURILE

CerinţeRecompense

bază în luarea deciziilor de personal metodă de diagnosticare a MRU

exprimă cadru integrat de analiză prin combinarea conţinutului MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia

procesul de diagnosticare a MRU cuprinde 4 etape (fig. Nr. 3): evaluarea condiţiilor resurselor umane; stabilirea obiectivelor resurselor umane; alegerea şi aplicarea activităţilor resurselor umane; evaluarea rezultatelor

etapa a I-a condiţiile externe, condiţiile organizaţionale, condiţiile angajaţilor afectează:

obiectivele activităţile rezultatele

condiţiile organizaţionale au în vedere: natura organizaţiei natura muncii

datele şi informaţiile privind angajaţii sunt considerate variabile critice importanţa angajaţilor în stabilirea obiectivelor şi în elaborarea

deciziilor importanţa datelor şi informaţiilor demografice

diferenţele de adaptare diferenţele legate de aşteptări sau valori

etapa a II-a – principalele obiective din domeniul resurselor umane: eficienta echitatea

nici unul din obiective nu poate fi urmărit cu succes în absenţa celuilalt

echitatea – perceperea deciziilor de personal ca fiind drepte sau corecte măsurarea echităţii, ca dreptate, nepărtinire sau cinste este mai puţin

elaborată echitatea poate fi evaluată:

perspectiva organizaţiei evaluate acţiunile specifice care favorizează un climat

etic promotor de şanse egale pentru toţi

angajaţii sindicatele percep echitatea după cum organizaţia tratează

problemele angajaţilor percepţia publică a echităţii

măsura în care organizaţia reprezintă un loc bun pentru angajare

5

eficienţa şi echitatea sunt interdependente însă nu sunt maximizate întotdeauna de aceleaşi

decizii ex: concedierile în scopul angajării de

tineri pot fi percepute ca o practică discriminatorie opusă echităţii

găsirea echilibrului între eficienţă şi echitate etapa a III-a – principalele activităţi de resurse umane

îndeplinirea obiectivelor stabilite etapa a IV-a – evaluarea rezultatelor

reflectă efectele activităţilor de resurse umane susţinerea feedback-ului necesar reluării procesului

Modelele TYSON şi FELL modelul „funcţionarului”

autoritatea de a acţiona este asigurată managerii de pe diferite niveluri ierarhice

politicile integrate în politica generală sunt elaborate pe termen scurt şi ad–hoc

nu este încurajată participarea la elaborarea şi aplicarea strategiilor şi politicilor globale

activităţile de personal sunt în mare parte de rutină modelul poate fi întâlnit, în organizaţiile mici

modelul „managerului de contracte sau acorduri” politicile de personal sunt bine stabilite

accentul pe relaţiile industriale departamentul de resurse umane foloseşte sisteme adecvate managerul de personal este profesionist cu multă experienţă

modelul „arhitectural” politica de personal există explicit

parte a politicii şi strategiei globale PRU şi DRU sunt concepte importante cu o viziune pe termen lung managerul de personal face parte, de regulă, din conducere

poziţia decurge din profesionalism şi din contribuţia percepută la nivelul firmei

Alte modele de personal identificate în urma unui anchete realizată în rândul managerilor de

personal modelul paternalist al bunăstării

Accentul pus pe pretinsul interes pentru bunăstarea angajaţilor Singura cale pentru manifestarea grijii faţă de clienţi

modelul producţiei

6

sprijinul continuu acordat producţiei asigurarea cu personal a fiecărui loc de muncă

modelul profesional reflectă competenţa şi calificarea înaltă a personalului preocuparea pentru asigurarea cu personal de înaltă calificare

modelul resurselor umane reflectă orientarea concentrată, îndeosebi asupra oamenilor sugerează respectul pentru individ utilizarea cât mai completă a abilităţilor individuale politici adecvate pentru implicarea angajaţilor

Evaluarea condiţiilor

resurselor umane

Stabilirea obiectivelor

resurselor umane

Alegerea şi aplicarea activităţilor

resurselor umane

Evaluarearesurselor

condiţiile externeCondiţiile economiceReglementările guvernamentaleSindicatele

Condiţiile organizaţionaleNatura organizaţieiNatura muncii

Condiţiile angajaţilorAbilităţiMotivareInterese

EficienţaOrganizaţieiAngajaţilor

EchitateaOrganizaţieiAngajaţilor

PlanificareaAsigurarea cu personalDezvoltareaRelaţiile cu angajaţii / sindicateleRecompensarea

Eficienţa Echitatea

(Fig.nr.3)

7