MOdele de decizie

8/6/2019 MOdele de decizie

1/33

SISTEMUL DECIZIONAL

6.1 Definirea i factorii primari ai deciziei economice

Decizia economic reprezint linia de aciune aleas n mod contient, nprocesul de conducere a ntreprinderii, dintr-un numr oarecare de posibiliti, nscopul atingerii unor obiective n condiii de eficien maxim.

Decizia, n general, este luat de o singur persoan, dar necesit oactivitate de pregtire i elaborare la care particip un numr mare decompartimente i de persoane.

Pentru alegerea celei mai bune decizii, trebuie s existe urmtoareleelemente:

un obiectiv economic bine determinat care se poate cuantifica;

un volum mare de informaii care s reflecte ct mai bine realitatea; un aparat de investigare i de prelucrare a datelor bine pus la punct.

Factorii primari de decizie sunt:a) decidentul;b) mediul ambiant.

a)Decidentuleste persoana care adopt decizia, influennd calitatea de-ciziei.

Decidentul trebuie s ndeplineasc unele cerine,cum ar fi:

s posede cunotine suficiente n legtur cu problemele ce fac obiectuldeciziei; s aib capacitatea de a desprinde i utiliza principalele tendine, modi-

ficri i caracteristici eseniale ale mediului micro i macroeconomic; s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul de adoptare a

deciziei.

b) Mediul ambianteste evideniat de factorii i situaiile interne i externentreprinderii care influeneaz direct sau indirect decizia. n Romnia, printreelementele care au influen asupra fundamentrii i adoptrii deciziei, putem

meniona: complexitatea procesului de tranziie la economia de pia;


2/33

Managementul ntreprinderii

adncirea diviziunii muncii i creterea ponderii ntreprinderilor mici imijlocii;

reducerea ciclului de via a produselor; existena unor contradicii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul

agenilor economici i cele ale economiei i societii romneti; realele schimbri care au loc n structura economiei naionale; situaia economico-sociali politic existenti viitoare.

6.2 Perspectiva sistemelor

Cea de-a treia caracteristic a managementului este folosirea sistemelor deteorii i analize. Sistemul poate fi definit ca un grup de oameni, resurse, concepte i proceduri care este menit a ndeplini o funcie sau a servi unui scop. O definiie

clar a funciei este foarte important. Scopul unui sistem defensiv aerian este acelade a apra obiectivele de la sol i nu doar de a distruge avioanele sau racheteleinamice.

Noiunea de nivel (sau ierarhie) a sistemelor reflect faptul c toatesistemele sunt de fapt subsisteme, de vreme ce toate fac parte dintr-un sistem maimare. O banc, de exemplu, ar include mai multe subsisteme:

1) departamentul de mprumut comercial;2) departamentul de mprumut ctre populaie;3) departamentul de economii;4)

departamentul operaional.La rndul ei, banca poate fi o filial a unui lan de bnci ; de exemplu Bank

of America este un subsistem al sistemului bancar din California, care face partedin sistemul naional bancar, care face parte din economia naional american etc.Legturile i interaciunile dintre subsisteme sunt multe interfee.

Structura sistemuluiSistemele au trei pri distincte: intrrile, procesele i ieirile. Acestea sunt

ncadrate ntr-un mediu i sunt adesea legate de un mecanism prin care informaiase ntoarce de unde a pornit (feedback).

Intrrile includ acele elemente care intr n sistem. Exemple de intrri ar putea fi materia prim pentru fabrica de produse chimice sau studenii uneifaculti.

Procesele toate elementele care contribuie la obinerea rezultatelorpoart denumirea de proces. De exemplu, ntr-o fabric de produse chimiceprocesul presupune: energie, diverse proceduri operaionale, materiale, angajai iutilaje; ntr-o facultate procesul presupune: predare, nvare, folosirea facultii,laboratoarelori bibliotecilor.

Ieirile reprezint produsul finit sau rezultatul apartenenei la un sistem.De exemplu, ngrmintele sunt produsul finit al unei fabrici de produse chimice,iar absolvenii sunt rezultatul facultilor.


3/33

Sistemul decizional

Feedback introducerea informaiei privitoare la ieirile sistemului, lafactorul de decizie se numete feedback. Pe baza acestor informaii, factorul dedecizie poate modifica intrrile sau/i procesele.

Mediul. Exista cteva elemente care se situeaz n afara sistemului, nefiind

intrri, ieiri sau procese. Ele influeneaz totui sistemul i, prin urmare, reuitaacestuia. Aceste elemente sunt numite mediu. O modalitate de a identificaelementele constitutive ale mediului este aceea de a rspunde la dou ntrebripropuse de Churchman:

1. Este posibil manipularea acestui element ?2. Este acest element determinant pentru reuita sistemului?Daci numai dac rspunsul la prima ntrebare este negativ, dar la a doua

pozitiv, acest element poate fi considerat parte a mediului. Elementele mediuluipot fi sociale, politice, legale, fizice, economice etc. De exemplu, ntr-o fabric de produse chimice, furnizorii, concurena i clienii sunt elemente ale mediului.

ntr-o facultate, facultile nvecinate, comunitatea i organismul de acreditarereprezint elemente ale mediului.

Limita. Un sistem este desprit de mediu printr-o limit. Sistemul sesitueaz nuntrul limitei, pe cnd mediul n exteriorul acesteia. Limita poate fifizic (ex: sistemul este un departament n corpul C al cldirii) sau poate fi unfactor nonfizic. De exemplu, un sistem poate fi limitat n timp, organiza ia fiindinut sub observaie doar un an.

La analizarea sistemelor este adesea necesar s se specifice limitele n modarbitrar pentru uurarea munci. Aceste limite sunt legate de noiunile de sistem

nchis i deschis.Sisteme nchise i deschise. Din moment ce fiecare sistem poate ficonsiderat subsistemul altui sistem, efectuarea analizei acestora poate preanesuferit. De aceea, din motive practice, analiza trebuie restrns ntre anumitelimite. Aceast restrngere poart denumirea de nchidere a sistemului.

Un sistem nchis este un pol al unui ntreg; un sistem deschis estereprezentat de cellalt pol. ntregul reflect gradul de independen, n timp cesistemele deschise sunt, n mare msur, dependente. Un sistem nchis esteconsiderat izolat de influenele mediului. Sistemul accept intrri din parteamediului, iar ieirile se pot ntoarce tot n mediu, dar nu exist interaciuni n

timpul procesului transformaional.Un tip aparte de sistem nchis este cutia neagr. ntr-o cutie neagr

intrrile i ieirile sunt bine determinate, dar procesul n sine nu este stabilit.Manageri folosesc adesea metodele manageriale ca pe nite cutii negre. Ei nusunt interesai cum funcioneaz modelele, singurul lor interes fiind rezultatul.

Sistemele deschise fac schimb de informaii materiale sau energie cumediul. Majoritatea organizaiilor sunt adesea sisteme deschise, care se adapteazcontinuu la schimbrile mediului.

Multe modele manageriale se reduc la un sistem nchis. Sistemele carencurajeaz decizia ncearc, pe de alt parte, s intre n contact cu sisteme relativdeschise. Asemenea sisteme sunt mai complexe i analiza lor presupune verificarea


4/33


influenei asupra mediului. ntr-un sistem nchis asemenea verificri nu suntnecesare deoarece se presupune c sistemul este izolat de mediu.

Managementul admite c o decizie luat ntr-un anumit segment alorganizrii poate avea un efect major nu mai asupra segmentului respectiv, dari

asupra altor segmente. Prin urmare, dac este posibil, se opteaz pentru perspectivaorganizrii totale. O asemenea abordare este denumit perspectiva sistemului sauabordarea sistemului.

Eficacitatea este msura n care sunt atinse scopurile propuse. Este vorba,deci, de rezultatele sau ieirile sistemului. Eficacitatea este identic cu realizarea.Eficacitatea este evaluat de msuri de eficacitate (msuri de realizare).

Eficacitatea este adesea confundat cu eficiena. Eficacitatea stabilete nce msur un scop a fost atins; eficiena indic ct de bine sunt folosite resursele.Eficacitatea nu presupune n mod necesar eficiena. Un sistem poate fi eficace, darforte ineficient, dac i atinge scopul cu cheltuieli imense. Pe de alt parte, un

sistem poate fi eficient, dar ineficace (nu-i atinge scopul).Managementul urmrete mbuntirea deciziilor manageriale. n cazul

ideal se ajunge la decizii care conduc la cel mai nalt grad pentru productivitate(situaie optim).

n cazul multor sisteme manageriale, mai ales cele care presupun oferta deservicii, aprecierea eficacitii i eficienei constituie o problem major. Motivuldificultii se datoreaz existenei ctorva scopuri, ct i cheltuielilori ctigurilorindirecte. n ultimii ani au fost introduse anumite metodologii care se numesc:eficacitatea cheltuielilor, analiza cheltuieli-ctiguri, raportul ctiguri-cheltuieli i

analiza sistemelor care intenioneaz s evalueze eficacitatea i eficiena unorasemenea sisteme.Examinarea unei probleme din perspectiva sistemelor extinde sfera

analizei i creeaz condiii propice pentru o abordare interdisciplinar.

6.3 Abordarea interdisciplinar

Multe probleme manageriale conin aspecte de natur fizic, psihologic,biologic, matematic, sociologic i economic. Alctuind o echip a crei

membri au experien n diferite domenii, problemele existente capt noi abordri.Specialitii din fiecare domeniu ncearc s ajung la miezul problemei, fcndastfel legtura cu probleme ntlnite n domeniul fiecruia de activitate. n urmastabilirii unor analogii, cercettorul poate s hotrasc dac problema n cauz poate fi rezolvat cu metode eficiente specifice propriului su domeniu deactivitate. Cnd specialiti ai ctorva discipline fac acest lucru, numrulposibilitilor de abordare este destul de mare pentru a gsi noi metode pentrufiecare disciplin n parte.

De aceea, multe probleme manageriale sunt analizate de ctre echipe (deobicei de trei persoane). Abordarea n echip comport totui i riscuri. Lucrnd caun comitet, abordarea n echip poate suferi de pe urma neajunsurilor i


5/33

Sistemul decizional

slbiciunilor pe care le manifest o asemenea activitate (ineficien, decizii greite,lipsa conducerii i slaba comunicare).

Foarte des ns nu este nevoie de o echip, caz n care este solicitatasistena unei singure persoane. Multe probleme sunt destul de simple pentru a fi

rezolvate de un specialist calificat, cu experien interdisciplinar. n plus, datoritcomputerului este mai uori mai ieftin ca niciodat s obii informaii despre altediscipline, fcnd posibil ca i o persoan cu minime cunotine n cteva domeniis desfoare o activitate interdisciplinar.

6.4 Cerinele i criteriile de clasificare a deciziilor

Decizia trebuie s rspund urmtoarelor cerine:

a) s fie fundamentattiinific, ceea ce implic:- s se foloseasc metode de cunoatere i abordare realiste i tiinifice;- s ia n considerare aciunea legilor economice;- folosirea corespunztoare a unor tehnici de prelucrare a datelor i de

formulare a deciziei;- instaurarea rutinei, practicismului, subiectivismului i improvizaiei n

adoptarea deciziei;

b) s fie adoptat de compartimentul su de persoane care au mputerni-cirea legal;

c) s fie formulat clari concis pentru a fi recepionat clar;d) s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun;e) s se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevd a fi adoptate.Clasificarea deciziilor se face n funcie de mai multe criterii:

I. Dup cunoaterea mediului nconjurtor:- decizii cu univers cert (certitudine);- decizii cu univers incert (incertitudine);- decizii cu univers aleator (risc);- decizii cu univers antagonist.II.Dup orizontul de timp:- decizii pe termen foarte scurt;- decizii pe termen scurt;- decizii pe termen mediu i lung.III.Dup durata efectelor:- decizii cu durat foarte scurt;- decizii cu durat redus;- decizii cu durat durabil.


6/33


IV. Dup modul de a lua decizia:- decizie programabil;- decizie semiprogramabil;- decizie nonprogramat.

6.5 Etapele procesului decizional

Adoptarea deciziei reprezint un proces complex format din mai multeetape. Aceste etape sunt urmtoarele:

1.Perceperea necesitii i oportunitii de a decide:- stabilirea problemei care trebuie rezolvat;- determinarea obiectivelor care trebuie urmrite i atinse;-

colectarea, selectarea i prelucrarea primar a celor mai potriviteinformaii.2.Formularea liniilor de aciune posibile:- stabilirea unui numr mare de alternative;- folosirea unor metode adecvate pentru a depista ct mai multe variante

posibile;- cuantificarea cunotinelor economice i sociale pentru fiecare variant.3. Evaluarea avantajelor fiecrei linii de aciune:- stabilirea criteriilor de apreciere i ierarhizare a lor;- folosirea unor metode i tehnici adecvate fiecrui tip de decizie, pentru

stabilirea avantajelor.4. Alegerea cii de aciune ce trebuie urmatse face n funcie de criteriile

cele mai potrivite i pe baza evalurilor fcute.5. Aplicarea i urmrirea rezultatelor deciziei.

6.6 Metode i tehnici de alegere a variantei optimei de raionalizare a procesului decizional

6.6.1 Decizii cu univers determinat (cert)

6.6.1.1 Metode statistice de adoptare a deciziei

n aceste probleme timpul nu intervine ca factor de alegere. Se pot deosebidou tipuri de decizii:

a) Decizii sub restricie imperativ optimizarea const n cutareamaximului sau minimului unei funcii economice armonizate cu restriciileexistente.

b) Decizii sub restricie limitat se pot adopta folosind metodeleprogramrii lineare.


7/33

Sistemul decizional

6.6.1.2 Metode dinamice de alegere a deciziei

n aceste situaii, timpul intervine direct ca factor de decizie. Acestemetode se folosesc pentru adoptarea urmtoarelor tipuri de decizie:

a) Decizii cu efecte ealonate n timp cuaplicaii, de exemplu, la investiii.Se folosesc calculele de actualizare, taxa de actualizare i se calculeaz valoareaunei sume prezente n viitori invers. Se pot folosi relaiile:

( ) XSSX1SS 0001 +=+=

S0 suma disponibil n momentul actualXS0 preul deprecierii n viitor a sumei S0 pentru anul analizat

S1 mrimea sumei n viitor (n anul analizat).Valoarea actualizat se poate determina i cu ajutorul relaiei:

11

10 X)(1S

X1SS ++

=

Relaia general se poate prezenta astfel:

n

n0 a)(1SS

+=

b) Decizii cu caracter unicat este cazul problemelor legate de uneleproduse cu caracter de unicat: cldirile, lucrrile publice, construciile navale etc.

n aceste situaii se folosete metoda grafelor. Avantajele principale aleacestei metode sunt:

asigur determinarea activitilor critice, situate pe drumul critic,permind astfel s se practice gestiunea prin excepie;

n cazul n care activitile critice sunt n ntrziere, ntreprinderea poateface apel la mijloace complementare pentru a le acoperi;

aciunea asupra activitilor necritice permite reducerea costurilor.

6.6.1.3 Decizii multicriteriale

Analiza multicriterial are un cmp de aplicare larg n diferite domenii,cum ar fi:

a) n domeniul comercial:- cutarea i alegerea mijloacelor publicitare care trebuie s dea rspunsul

la urmtoarele:- selecia mijloacelor;


8/33


- repartizarea bugetului pe mijloacele secionate;- repartizarea bugetului n timp;- alegerea canalelor de distribuie;- alegerea produselor noi;- studii de pia.b) n gestiunea personalului:- repartizarea personalului;- promovarea;- sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motivaia personalului, cli-

matul social, productivitatea, calitatea produselor, flexibilitatea etc.;- recrutarea, promovarea i formarea personalului.n probleme de investiii, atunci cnd sunt mai multe variante de efectuare,

acestea trebuie judecate dup mai multe criterii. Rezultate bune n alegereavariantei optime se pot obine n astfel de cazuri folosind metoda ELECTRE.

6.6.2 Decizii cu univers aleator (n condiii de risc)

6.6.2.1 Definire. Mod de stabilire

Aceste decizii se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:- cunoaterea imperfect a factorilori consecinelor decizionale;- existena mai multor consecine posibile;-

posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecrei consecine.Criteriul de decizie, n acest caz, este nivelul speranei matematice care seaplic deciziilor cu caracter repetitiv.

ijn

1jjmi apS

=

=

Smi = sperana matematic pentru decizia I (varianta I)pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunztoare criteriului j

aij = rezultatul ce corespunde probabilitii pjProblemele economice care au un viitor aleator pot fi:- probleme de aprovizionare;.- probleme de vnzare;- probleme de ntreinere a echipamentelor;- probleme de ateptare care apar n raport cu clienii sau ntre

compartimente.Pentru stabilirea deciziei optime, n numeroase situaii complexe se obin

rezultate bune folosind tehnica arborelui decizional.


9/33

Sistemul decizional

Pentru aplicarea acestuia trebuie parcurse urmtoarele etape:a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizati a principalelor

evenimente care influeneaz probabilistic consecinele decizionale;b) reprezentarea grafic a arborelui.

c) determinarea consecinelor decizionale corespunztoare fiecreialternative. Aceasta se face folosind probabilitile de apariie i manifestare aevenimentelor. Probabilitile se stabilesc prin metode statistice, analitice sauempirice.

d) alegerea variantei optime prin calculul speranei matematice pentrufiecare consecin i alternativ decizional. Este varianta optim cea care aresperana matematic cea mai mare.

6.6.2.2 Evenimentele de adoptare a deciziei n condiii de risc

6.6.2.2.1 Adoptarea deciziei n condiii de risc,folosind metoda arborelui decizional

n expunerea de pn acum luarea deciziei a fost limitat la o singurdecizie de-a lungul unei perioade de timp. La nceputul perioadei se lua o decizie,iar consecinele acesteia erau estimate n funcie de valoarea prezent sau viitoare arezultatelor. Toate informaiile erau prezentate sub forma unui tabel decizional.Exist, totui, situaii n care o decizie nu poate fi considerat izolat, ci mai

degrab ca fiind prima dintr-o serie de decizii independente de-a lungul ctorvaperioade viitoare. De aceea, factorul de decizie trebuie s ia simultan n consideraretoate aceste decizii. O astfel de situaie se numete proces decizional succesiv saumultiperiodic. Folosirea tabelelor decizionale pentru analizarea acestor decizii sedovedete a fi neadecvant. n astfel de situaii instrumentul folosit se numetearbore de decizie, care este, de fapt, expunerea grafic a tabelelor decizionalesub form de arbore.

Avantaje.Arborii de decizie pun la dispoziie prezentarea grafic a proceselor

decizionale succesive. Acetia arat clar cnd trebuie s lum deciziile care sunt

posibilele urmri i care vor fi ctigurile finale.Alt avantaj l constituie faptul c rezultatele calculelor sunt ilustrate direct

pe arbore, simplificnd astfel analiza.

Structura unui arbore de decizieUn arbore de decizie (vezi figura 6.1) se compune din urmtoarele

elemente: puncte de decizie, alternative, puncte de ocazie, stri naturale i ctiguri.


10/33


Ramuri

S2

Punct deocazie

Ctig

Ctig

Ctig

Alternativa A2

Alternativa A1

P3

P2

P1

S3

S1

APunct dedecizie

Ctig

Ctig

Ctig

Figura 6.1 Structura general a arborelui de decizie

1. Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit i nod de decizie saubifurcaie de decizie), de obicei notat cu un ptrat, factorul de decizie trebuie saleag o alternativ de desfurare a aciunii ntr-un numr finit de alternativeexistente. Acestea sunt prezentate sub form de ramuri care pornesc din parteadreapt a punctului de decizie. Dac alternativa implic o anumit cheltuial,aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativ care nu este aleas este tiat,folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativ poate avea ca rezultat un ctig, un altpunct de decizie sau un alt punct de ocazie.

2. Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arat c ocazia unui evenument este ateptat n acest moment alpreocesului. Adic, din numrul infinit de stri naturale una este pe cale s apar.Strile naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor de ocazie. De

vreme ce arborii ilustreaz luarea deciziei n condiii de risc, probabilitileestimate ale strilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare naturalpoate fi urmat de un ctig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.

ntocmirea unui arboreArborele ncepe din partea stng a paginii cu un punct de decizie. Dup

aceea se deseneaz toate alternativele posibile sub form de ramuri n parteadreapt. Apoi se adaug un punct de ocazie sau alte puncte de decizie, carecorespund deciziilor estimate s apar n urma deciziei iniiale. Cu fiecare adugarea unui punct de decizie, iau natere n dreapta ramurile strilor naturale

corespunztoare cu probabilitilor lor aferente. Arborelui continu s i se adauge


11/33

Sistemul decizional

ramuri de la stnga la dreapta pn cnd se ajunge la ctiguri. Figura 6.1. redstructura general a unui arbore mic. Arborii mai mari includ o succesiune de maimulte decizii i puncte de ocazie, reprezentnd mai multe perioade de decizie.Arborele din figura 6.1 red o singur decizie, fiind deci echivalentul unui tabel

decizional.Procesul ntocmirii unui arbore este alctuit din trei etape:a) ntocmirea unui arbore logic care include toate punctele de decizie,

punctele de ocazie i ramurile aferente aranjate in ordine cronologic.b) menionarea probabilitilor strilor naturale pe ramuri, alctuind astfel

un arbore al probabilitilor.c) adugarea ctigurilor, obinnd astfel un arbore de decizie complet.

Exemplu de echivalare a arborilor de decizie cu tabelele decizional

Ctiguri

Figura 6.2 Arborele de decizie

Evaluarea unui arbore. Pentru rezolvarea unui arbore se obinuietesegmentarea acestuia. Se iau n considerare dou tipuri de segmente: punctele dedecizie cu toate alternativele lor (figura 6.3) i punctele de ocazie cu toate strilenaturale rezultante (figura 6.3).

Procesul de gsire a soluiei ncepe cu acele segmente care duc lactigurile finale, n partea dreapt a arborelui, i continu spre stnga, segmentdup segment, n sensul invers n care arborele a fost ntocmit.

1

VME = 8,4

V M E = 6 5

VME=8

Aciuni A2

Depozite latermen A3

0,2 Infla ie

0,3 Stagnare

0,5 Cretere solid

0,2 Inflaie

0.,3 Stagnare

0,5 Cretere solid

//

//

4

3

20,2 Inflaie

0,3 Stagnare

P = 0,5 Cretere solid

Obligaiuni A1

12

6

3

15

3

-2

-6,5

-6,5

-6,5


12/33


Segmentele punctelor de ocazie. Valoarea estimat a tuturor strilornaturale ca rezultat al unui punct de ocazie trebuie calculat (ctigurile senmulesc cu probabilitile i rezultatele se adun). Valoarea estimat se nscrieapoi deasupra punctului de ocazie n interiorul dreptunghiului (valoarea este

denumit VME n Figura 6.2.). Aceste valori estimate sunt considerate ctiguripentru urmtoarea ramur din stnga.Segmentele punctelor de decizie. Ajuni la un punct de decizie, ctigurile

date (sau calculate) pentru fiecare alternativ sunt comparate i este ales cel maibun. Toate celelalte ctiguri sunt ignorate. O alternativ nefavorabil este notatdirect pe ramur cu simbolul // (figura 6.2).

Figura 6.3 Segmentele unui arbore

S3

S2

S1

a1

a2

a3 ba

a) Un segment cu ramuri careprovine dintr-un punct de decizie

b) Un segment cu ramuri careprovine dintr-un punct de ocazie

Prin urmare, factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ la fiecarepunct de decizie i s le resping pe toate celelalte. Calculul continu de la dreaptala stnga. Eliminarea alternativelor reduce treptat mrimea arborelui pn cndrmne o singur alternativ la ultimul punct de decizie n partea stng aarborelui.

Evaluarea arborelui din figura 6.2.Calculele la punctul de ocazie. Prima dat sunt tratate segmentele din

dreapta. Fiind vorba numai de punctele de ocazie, se calculeaz valorile estimate.Valorile estimate (notate cu VME n figura 6.2) sunt:Pentru punctul 2 : VME = 12(0,5)+6(0,3)+3(0,2) = 8,4Pentru punctul 3 : VME = 15(0,5)+3(0,3) 2(0,2) = 8,0Pentru punctul 4 : VME = 6,5(0,5)+6,5(0,3)+6,5(0,2) = 6,5Fiecare VME este nscris ntr-un dreptunghi deasupra fiecrui punct de

ocazie. Acestea sunt considerate acum ctiguri pentru urmtoarea etap.Calculele la punctul de decizie.Figura 6.4 arat situaia din figura 6.2 dup ce au fost calculate VME-urile

pentru toate punctele de ocazie. La punctul de decizie 1 toate alternativele sunt

comparate cu VME-urile considerate ctiguri. Se recomand alternativa A1 cuctigul cel mai ridicat.


13/33

Sistemul decizional

Exemplul prezentat nfieaz un arbore de decizie pentru o perioad ncare s-a luat o singur decizie (echivalent cu un tabel decizional). Totui, arborii dedecizie sunt folosii n mod special n situaii multiperiodice cu decizii succesive.

Cazul multiperiodic

Arborii de decizie care includ o succesiune de decizii nu sunt dect maimuli arbori de decizie mai mici, fiecare reprezentnd o singur perioad. Toi seformeaz orizontal, de la stng la dreapta; trunchiul este n stnga, iar ramurilesunt n dreapta. Arborele se poate extinde pn la anticipare.

//

8,4

A1

A2

//

//

1

4 6,5

3 8,0

2 8,4

A3

Figura 6.4 Calculul la punctul de decizie

Exemplu. Compania Microflange nregistreaz o cerere ridicat pentru unuldin produsele sale. Secia de producie lucreaz la capacitate maxim n schimburinormale. ntreprinderea are dou alternative pentru a face fa cererii ridicate: fieintroducerea orelor de lucru suplimentare cu cheltuieli de 2.000 $, fie instalarea denoi utilaje cu cheltuieli de 20.000 $. Alegerea unei alternative depinde, n principal,de evoluia vnzrilor pe urmtorii doi ani. Conducerea managerial apreciaz c n primul an exist anse de 70% ca vnzrile s creasc i de 30% ca acestea sscad.

Aceste informaii sunt suficiente pentru a ncepe ntocmirea unui arbore dedecizie (vezi figura 6.5 punctele 1, 2 i 3). Dup un an de funcionare conducerea

managerial se va confrunta cu o alt decizie care va depinde de modul iniial deacionare, de ntmplrile din timpul anului i de proiectarea vnzrilor pentru aldoilea an.

Deciziile dup un an. n funcie de modul de acionare iniial i de strilenaturale, conducerea managerial poate ajunge la punctul 4, 5, 6 sau 7.

Primul punct de decizie (4 n figura 6.5). Dac la nceput ar fi fost instalatun utilaj nou i vnzrile ar fi crescut, atunci conducerea managerial ar fi putut fies instaleze un al doilea utilaj, fie s introduc ore suplimentare. Decizia la punctul4 depinde de ctigurile anticipate dup doi ani. Acestea depind de estimrilevnzrilor, care pot fi ridicate (anse de 20%), medii (70%) sau sczute (10%). n

eventualitatea instalrii unui utilaj, ctigurile anticipate sunt de 80.000 $, 60.000 $


14/33


i 50.000 $. Aceast informaie se nscrie n partea dreapt a arborelui. Valoareaestimat se calculeaz (63.000 $) i se nscrie deasupra punctului de ocazie 8.

Dac se introduc ore suplimentare, profiturile estimate sunt de 60.000 $pentru vnzri ridicate, 50.000 $ pentru vnzri medii i 40.000 $ pentru vnzrisczute. Aceast informaie este folosit la calculul valorii estimate, care se nscrieapoi la punctul de ocazie 9 n figura 6.5 (51.000 $).

Al doilea punct de decizie. Dac la nceput s-ar fi instalat un nou utilaj ivnzrile ar fi sczut, atunci factorul de decizie ar fi la punctul 5 dup un an. nasemenea condiii, conducerea managerial n-ar avea alt alternativ dect sfoloseasc la maxim capacitile existente. Rezultatele anticipate sunt artate pearbore la punctul 10.

Al treilea punct de decizie. Dac s-ar fi introdus ore suplimentare ivnzrile ar fi crescut, atunci conducerea managerial s-ar afla la punctul 6 n faa adou alternative: instalarea unui nou utilaj i introducerea orelor suplimentare.Ctigurile estimate sunt artate la punctele 11 i 12.

Al patrulea punct de decizie. Dac la nceput s-ar fi introdus oresuplimentare i vnzrile ar fi sczut, atunci conducerea managerial s-ar afla nfaa punctului de decizie 7, de unde exist o singur alternativ: introducerea orelorsuplimentare. Rezultatele estimate sunt artate la punctul 13.

Problema este gsirea, la nceput i pe parcurs, a celei mai bune ci deurmat, cunoscnd toate informaiile de mai sus. Vezi partea stng a figurii 6.5.

EvaluareaFolosind procedeul expus anterior, se calculeaz valorile estimate pentru

toate punctele de ocazie (ncepnd din dreapta).Pentru punctul 8: VME = 0,2 x 80.000 + 0,7 x 60.000 + 0,1 x 50.000 =

= 63.000 $Pentru punctul 9: VME = 0,2 x 60.000 + 0,7 x 50.000 + 0,1 x 40.000 == 51.000 $

n mod similar se calculeazi celelalte puncte ale VME-urilor:

Punct 10 11 12 13VME 40.000 $ 49.000 $ 40.000 $ 39.000 $

Apoi calculul se mut spre stng, ajungnd la punctele de decizie 4, 5, 6 i 7. Punctul 4. La acest punct de decizie, alternativa instalrii unui utilaj

(63.000 $ - 20.000 $ = 43.000 $ profit) este comparat cu alternativa introduceriiorelor suplimentare (51.000 $ - 2.000 $ = 49.000 $ profit). Deoarece cea de-a douaalternativ este mai profitabil, aceasta este aleas, iar VME-ul de 49.000 $ estenscris deasupra punctului 4.

Punctul 5. Exist o singur alternativ. Valoarea estimat la punctul 10 esteastfel nscris la punctul 5.

Punctul 6. La acest punct de decizie exist dou alternative: instalarea unuinou utilaj (49.000 $ - 22.000 $ = 18.000 $). Prima alternativ este mai bun, iastfel VME-ul de 29.000 $ se nscrie la punctul 6.


15/33

Sistemul decizional

Punctul 7. La acest punct exist o singur alternativ. VME-ul de lapunctul 13, 39.000 $ este nregistrat (mai puin cheltuielile de 2.000 $) la punctul 7.

Din acest moment este luat n considerare doar partea stng a arboreluide decizie. Aceast informaie se poate observa n figura 6.5.

Calculul prii stngiVME a punctului 2 = 0,7 x 49.000 $ + 0,3 x 40.000 $ = 46.300 $VME a punctului 3 = 0,7 x 29.000 $ + 0,3 x 37.000 $ = 31.400 $

Partea stng a figurii 6.5

n cele din urm, se ia n calcul punctul de decizie 1:Valoarea estimat a instalrii unui nou utilaj este:VME = 46.300 $ - 20.000 $ = 26.200 $.Valoarea estimat a introducerii orelor suplimentare este:VME = 31.400 $ - 2.000 $ = 29.400 $.

Prin urmare, este mai bine s planificm orele suplimentare pentru unctig de 29.400 $. Decizia final este introducerea orelor suplimentare pentru anuln curs i, dac vnzrile cresc, se va introduce un nou utilaj n cel de-al doilea an.Dac vnzrile scad, se vor menine totui orele suplimentare.

TIMP0

P = 0,3

P = 0,7

6 29.000 $

P = 0,3

4 49.000 $

P = 0,7

2

1

3

7 37.000 $

// 5 40.000 $

VME = 31.400 $

VME = 46.300 $

29.400 $


16/33


Hazard(risc)

Decizie

H4

H3

H2

H1

D2

D1

Perioada 1 Perioada 2

Decizie Hazard(risc)

Figura 6.6


17/33

Sistemul decizional

O ntreprindere dorete s stabileasc pentru semestrul urmtor secvenelenecesare planului sau de funcionare n realizarea mai multor campanii publicitarecare se vor face n timp prin diverse canale (radio, televiziune).

Fiecare nou decizie va fi luat n funcie de reacia principalului

concurent. ntreprinderea poate s aloce bugetul sau trimestrial unei campanii printeleviziune care cost 20 milioane lei sau unei campanii prin radio care cost 10mil. lei.

Concurentul poate sau nu s angajeze o aciune pe acelai canal, ceea ce arconduce la obinerea unor venituri variabile.

n trimestrul urmtor, ntreprinderea poate din nou s aleag ntre ocampanie radio sau o campanie prin televiziune, ceea ce ar conduce la noi rezultatebneti n funcie de reacia concurentului.

Deciziile, reaciile concurentului, rezultatele (costurile i ctigurile)

fiecrei perioade i posibilitile sunt evideniate direct pe arborele decizionalprezentat n figura 6.7.S-au folosit urmtoarele notaii:- drumurile (arcele) care sunt reprezentate ncepnd cu o liter (A, B...J)

corespund interveniilor hazardului, respectiv reaciei concurentului;- drumurile (arcele) care ncep cu o cifre (0....4) corespund deciziilor

ntreprinderii;- p = probabilitatea;- R = rezultatul net al deciziei aferente perioadei;T.V., radio = alternative care se realizeze (alegerea ntreprinderii sau

alegerea concurentului).Pe baza datelor prezentate se poate determina decizia care trebuie luat.

Pentru aceasta, trebuie calculate valoarea fiecrui drum care conduce la deciziafinal.

Se poate calcula, pentru fiecare etape, sperana de ctig (E) pornind de lasfritul graficului.


18/33


P=0 8 R=10

P=0 2 R=20

P=0 8 R=20

P=0 2 R=10

P=0 6 R=10

P=0,4 R=30

P=0,5 R=20

P=0,5 R=10

P=0,6 R=20

P=0,4 R=10

P=0,7 R=5

P=0,3 R=10

P=0,8 R=40

P=0,2 R=30

P=0,6 R=+20

P=0,4 R=+10

Radio

Radio

TV

TV

TV

Radio

P=0,5 Tvr=20

P=0,5 R=40

TV

RadioP=0,4 R=+20

Radio

0

HazardDecizie

P=0,6 Tvr=+10

TV

A

Perioada 1 Perioada 2

Decizie Hazard

B

1

2

C

D

E

F

G

H

3

4

I

J

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Figura 6.7


19/33

Sistemul decizional

E(C)=10x0,4+20x0,6= 16E(D)=30 x0,2+40x0,8= 38E(E) = 10 x 0,3 + 5 x 0,7 = 6,5

E(F) = 10 x 0,4 + 20 x 0,6 = 16E(G)= 10 x0,5+20x0,5= 15E(H) = 30 x 0,4 + 10 x 0,6 = 18E(1)= 10x0,2+20x0,8= 18E(J)=20x0,2+10x0,8= 10

Reiese c o serie de drumuri pot fi eliminate (de exemplu, dacntreprinderea pleac din punctul 1, reiese c trebuie s aleag drumul D deoarecesperana matematic este mai mare 38 > 16. Se elimin astfel C5 i C6). Seprocedeaz n mod similar cu celelalte posibiliti i se simplific arborele. Rezult

astfel un arbore ca cel din figura 6.8.

P=0,6 R=20

P=0,2 R=10

P=0,6 R=10

P=0,4 R=30

Radio

Radio

Radio

P=0,6 R=20

P=0,4 R=10

P=0,8 R=40

P=0,2 R=30

TV

Radio

P=0,6 TVR=20

P=0,4 R=20

A

B

1

2

D

F

7

8

11

12

3

4

M

I

15

16

17

18

Figura 6.8

Se poate calcula sperana de ctig pentru fiecare drum la sfritul primeiperioade (n A i B).

E(A) = 0,4 x E(A,D) + 0,6 x E(A,F) = 0,4 x (20+38)+ 0,6 x (10+16) = 38,4


20/33


E(B) = 0,5 x E(B,H) + 0,6 x E(B,I) = 0,5 x (40+18)+ 0,5 x (20+18) = 48Deci arborele se poate simplifica n continuare i rezult situaia din figura

6.9.

P=0,8 R=20

P=0,2 R=10

P=0,6 R=10

P=0,4 R=30

Radio

Radio

R=20

R=40

TV

0

3

B

4

15

16

H

17

18

I

Figura 6.9

n concluzie, arborele permite stabilirea primei decizii optime, adicntreprinderea trebuie s realizeze o campanie prin televiziune, deoarece speranade ctig este de 48 fa de 38,4 pentru campania prin radio.

Deciziile urmtoare sunt condiionate de reaciile concurentului. n cazulexemplului dat, cnd concurentul opteaz pentru o campanie radio (punctul 3),ntreprinderea va trebui s riposteze printr-o campanie radio (drumul 3H care are ovaloare mai mare dect 4J).

Ca o concluzie se poate spune c ntreprinderea trebuie s realizeze la n-ceput o campanie T.V. i apoi o campanie radio.

Tabelul 6.1

Criterii (j)

Variante (I)C1 C2 C3 ... Cm

V1 a11 a12 a13 a1mV2 a21 a22 a23 a2mV

3a

31a

23a

33a

3m...Vn an1 an2 an3 anm

6.6.3 Decizii in condiii de incertitudine

Pentru optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine se pot folosi maimulte reguli sau tehnici care sunt prezentate succint. Pentru prezentarea lor se ia nconsiderare situaia din tabelul 6.1.


21/33

Sistemul decizional

1. Tehnica pesimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mariavantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai nefavorabile.

Voptim = max min (V l,Cj)

2. Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mariavantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil.

Voptirn = max max (V l,Cj)

3. Tehnica lui Hurwitz - se adopt ideea unei ponderri, introducnd uncoeficient de optimism (alfa x) n calcule. Varianta optim este cea care asigurrezultatul cel mai favorabil obinut cu ajutorul relaiei:

Ri = x Ai + (1 x)ai

Ai = elementul cel mai favorabil al liniei I (maxim din a ij la varianta i)ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei I (minim din a ij la varianta Vi)

4. Tehnica lui Laplace seconsiderc exist aceeai probabilitate pentrustarea condiiilor obiective i c varianta optim este cea care asigur rezultatul celmai bun , calculat cu ajutorul relaiei:

)a........aa(am1R imi3i2i1i ++++=

m = numrul strilor condiiilor obiectiveail ...m = rezultatele corespunztoare strilor respective

5. Tehnica minimizrii regretelor (Savage) - consider optim variantacare are regretul cel mai mic. Se pleac de la ideea c un conductor, dup ce a luato decizie, observ c n anumite situaii ar fi luat alt decizie. Regretul seconcretizeaz n pierdere. n acest caz etapele alegerii deciziei optime sunt:

- stabilirea regretelor ca diferen ntre elementul maxim pe coloana ivaloarea fiecrui element;

rij (vi,Cj) = aij max aij

- alegerea regretului maxim pe fiecare linie; dintre acestea se stabileteregretul cel mai mic. Varianta care are regretul minim este cea optim.


22/33


23/33


24/33


6.6.4.4 Tehnici de adoptare a deciziilor de grup

Printre tehnicile care intr n aceast categorie putem enumera: tehnicabrainstorming, tehnica Goedon, sinectica .a.

Decizia n cadrul grupului se adopt prin calcularea simplei majoriti, pebaza preferinelor membrilor grupului.Se pot ntlni variante cnd, prin nsumarea preferinelor, nu se desprinde o

variant ca fiind cea mai bun. Atunci se poate calcula utilitatea globala (Ugi) afiecrei variante.

==

n

1jijUgiU

Uij = utilitatea variantei i stabilit de decidentul jDac variabilele au aceeai utilitate, se poate aplica algoritmul elaborat de

B. Dentch i J. Martin care const n urmtoarele etape:- se calculeaz indicatorul numit moment linie (Mi

l)

=

=

=

m

j

M

j

j

i

nM

1

ij

1

ij

U

U1

nj = numrul de ordine al decidentuluiSe ordoneaz cresctor valorile rezultate i se obine o anumit ordine a

variantelor.

- se calculeaz indicatorul numit moment coloan (Mjc

)

=

=

=

n

j

m

j

inMci

1

ij

1

ij

U

U

nj = numrul de ordine al variantei- se ordoneaz cresctor valorile rezultate i se obine o anumit ordine a

decidenilor.- se reia algoritmul pn cnd nu mai sunt posibile reordonri. Varianta

care a ajuns pe poziia I este considerat optim, n funcie de prerea tuturordecidenilor.

6.7 Programe pe calculator pentru tabele i arbori de decizie

Programele pe calculator pentru tabelele decizionale, numite i analizelevalorii estimate, se compun dintr-o varietate de calcule i fac parte din programelestatistice standard. Aceste programe includ:

Intrri: Tabelul decizionalIeiri: Valoarea estimat a tuturor alternativelor i identificarea celei mai

bune (optime).


25/33

Sistemul decizional

Valoarea monetar estimatTitlul problemei: dt 1 VME

A1 8,40 cea mai bunA2 8

A3 6,50

n plus, computerul va furniza analiza informaiilor perfecte i imperfecte(vezi partea B a acestui capitol).

Arbori de decizie computerizaiArbori de decizie computerizai se pot procura de la civa vnztori. Un

program tipic include:

Intrri(a)Punctele de decizie, alternativele rezultate din fiecare din acestea,

punctul de la capul fiecrei alternative.(b)Punctele de ocazie, ramurile lor (strile naturale) i punctul final al

fiecrei ramuri.(c)Punctele finale i ctigurile aferente.

Ieiri(a)Alternativa / Alternativele aleas / alese.(b)Valoarea estimat a alternativei optime.

Printarea arborelui de decizie

* Introducerea informaiilor *Puncte de deciziePunct Ramuri Numr alternativ Punct finalPuncte de ocaziePunct Ramuri Probabilitate Punct finalPuncte terminalePunct Ctig6 35007 15008 25009 150010 200011 450012 400013 5000


26/33


** Rezultate **Alternative alese:

5 4 1Ctig estimat: -1800

** Sfritul analizei **

Programe speciale de analiz decizional. Exist cteva programesoftware care pot constitui un ajutor n luarea deciziei sau pot fi folosite pentru aaduce informaii suplimentare, fiind furnizate date (de exemplu, raionamentesubiective), fie acordnd informaii despre sistemul de decizie. Iat cteva exemplereprezentative:

Alegerea specializat. Alegerea specializat reprezint o asistenstructurat a deciziei care le permite utilizatorilor s redea grafic o problem

complex de analiz decizional cu criterii multiple de evaluare. Un exemplu dealegere specializat este artat n figura 6.10. Sunt luate n calcul un numr densuiri, fiecruia fiindu-i atribuit o greutate subiectiv care reprezint importanansuirii. Ca i n cazul altor microprobleme, i aici numrul nsuirilor ialternativelor este limitat.

SCOP1.000

FINANCIAR0.428

-12 % INT.-14 % INT.-16 % INT.- 18 % INT.

EMP AVL0.207

-N.Y.-WASH. D.C-ATLANTA-L. A.-PORTLAND

SPRT SRV0.207


CULTURA0.041


DIVERTIS-MENT0.063


CLIMAT0.053


Figura 6.10 Site-ul alegerii specializate

alegerea plasamentului cel mai convenabil al biroului

Decizie Master. Decizia Master l ajut pe utilizator s ia decizii carepresupun alegeri i criterii multiple pentru fiecare decizie. Permite, de asemenea,aprecierea separat a fiecrui criteriu i evaluarea individual a fiecruicriteriu/fiecrei decizii.

Asisten decizional. Asistena decizional n rezolvarea problemelormanageriale conine componente precum: simularea deciziei seleciei personalului;regresia multipl; testarea ipotezelor statistice; planificarea financiar; proiectemanageriale.

Orlucy. Acest program furnizeaz un sistem de analizare a informaiilor

pentru marketing i pentru managerii financiari. Aceasta ofer estimarea vnzrilor,


27/33

Sistemul decizional

analiza pieii de aciuni, proiecii ale fluxului monetar, programarea produciei intocmirea graficului controlului calitii.

Arborist. Arborist este un instrument pentru rezolvarea situaiilordecizionale n condiii de risc, prezentate ca arbori de decizie. Prin folosirea unor

grafice ample programul permite utilizatorului s vad ntregul arbore de deciziei/sau poriuni din el. Probabilitile strilor naturale sunt redate numeric (sau oroat a probabilitilor poate fi folosit ca sprijin grafic n estimareaprobabilitilor)

Lightyear. Lightyear permite utilizatorului s aprecieze diferii factori ncadrul procesului de luare a deciziei. Aceast apreciere se face numeric saufolosirea evalurii subiective (notarea cu bun i excelent). Acest programfolosete foarte mult grafice, ceea ce permite analiza sensibilitii.

Singura caracteristic a arborilor de decizie este c ei permit conduceriimanageriale s observe ordinea logic a unei succesiuni de decizii. Acetia redau o

prezentare grafic clar a diferitelor desfurri alternative ale aciunii i aposibilelor consecine ale acestora. Prin folosirea arborilor de decizie, conducereamanagerial poate examina efectul unor serii de decizii (decizii multiperiodice)asupra obiectivelor organizaiei. Prezentarea grafic ajut la nelegerea relaiilordintre diferite desfurri ale aciunii, a evenimentelor nesigure i a consecinelorviitoare.

Calculele necesare unui arbore de decizie pot fi efectuate adesea manual;computerul este necesar doar cnd sunt analizai arbori foarte mari sau foartecomplicai.

Observaii finale: Majoritatea deciziilor manageriale se fac n una din celedou condiii prezentate n acest capitoli anume: de siguran sau de risc. ncazul deciziilor, n condiii de siguran ctigul sau rezultatul alegerii uneialternative se presupune c este cunoscut. n cazul deciziilor, n condiii de risceste posibilstabilirea ansei obinerii unor anumite rezultate, dar este imposibilanticiparea rezultatului exact care se va obine.

A fost stabilit o metodologie de analizare a deciziilor manageriale.Aceasta folosete un format standard cunoscut sub denumirea de tabel decizionalpentru aranjarea datelor situaiei.

n cazul deciziilor, n condiii de siguran alegerea celei mai bune

alternative se face fie prin procesul de comparare numit enumerare complet, fie cuajutorul modelelor matematice. Modelele matematice se folosesc pentru analizareaeficient a alternativelor existente sau cteodat chiar pentru gsirea alternativelor.n ambele cazuri, alegerea se bazeaz pe selectarea raional a celui mai bun ctig.

n cazul deciziilor riscante, factorul de decizie poate apela la cteva criteriipentru luarea deciziei. Criteriul cel mai indicat este cutarea alternativei cu cel mairidicat ctig estimat (tot prin enumerare complet sau cu ajutorul modelelormatematice).

Tabelele decizionale i arborii de decizie sunt instrumente foarte utile laluarea deciziilor n condiii de risc. Arborii de decizie ajut la rezolvarea deciziilor


28/33


succesive care conin mai multe alternative i, n general, situaii de decizie maicomplexe.

Partea B a acestui capitol prezint o a treia situaie decizional, aceea ncondiii de nesiguran. Este discutat, de asemenea, importana deinerii de

informaii suplimentare despre strile naturale.

6.8 Sistemul decizional i sistemul informaional

Sistemul decizional este foarte strns legat de sistemul informaional. Actulconducerii se realizeaz n cadrul ciclului:

INFORMAIE - DECIZIE - ACIUNE

Sistemul informaional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite

informaionale organizate ntr-o concepie unitar, utilizndu-se metode, proceduri,resurse materiale i umane, pentru selectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocareai/sau transmiterea datelori informaiilor.

Legtura dintre sistemul decizional i sistemul informaional poate fiprezentat sintetic astfel:

a) la intrare, sistemul informaional furnizeaz sistemului decizional,,materia prim (informaia) pe care acesta din urm o prelucreaz;

b) la ieire, sistemul informaional dirijeaz deciziile luate n cadrulsistemului decizional pentru a fi executate i aplicate de celelalte subsisteme alentreprinderii;

c) sistemul informaional ca atare necesit un circuit intern de informaii.Sistemul informaional i cel decizional sunt cuplate, variabilele de intrare

ale unuia fiind variabile de ieire ale celuilalt, aa cum reiese din figura 6.11.

Sistemul informaional

(S.I.)

Sistemul decizional

(S.D..)

Figura 6.11


29/33

Sistemul decizional

Deficienele majore ale sistemului informaional care afecteaz decizia suntprezentate n figura 6.12.

Deficienemajore alesistemului

informaionalce afecteaz

decizia

DISTORSIUNEA diferene ntre

pregtirea persoanelorimplicate nvehiculareainformaiilor

manipularea neglijenta suporilor deinformaii

supori informaionali

necorespunztorialte cauze

FILTRAREAIntervenia unor persoanecare modific intenionatmesajul

REDUNDAN Anerespectarea unitii dedecizie

Suprancrcareacanalelor cuinformaii inutile

Figura 6.12

Pentru mbuntirea sistemului informaional trebuie avute n vedereurmtoarele principii:

sistemul informaional s fie conceput s funcioneze n concordana cuobiectivele conducerii;

s se asigure corelarea sistemului informaional cu sistemul decizionali cu organizarea structural a ntreprinderii;

tratarea informaiilor s fie fcut unitar din punct de vederemetodologic;

sistemul informaional s fie concentrat asupra abaterilor care pot ducela mbuntirea deciziilor;

asigurarea timpului necesar pentru reacia celorlalte componente dinsistemul informaional;


30/33


asigurarea unor informaii ct mai complete prin prelucrarea celorprimare;

asigurarea flexibilitii i eficienei sistemului informaional.Elementele puterii de decizie n cadrul unei ntreprinderi sunt urmtoarele:autoritatea juridic (autoritatea impus);

autoritatea psihologic (personal sau charismatic);autoritatea sociologic (autoritatea acceptat).

Repartizarea puterii de decizie se face prin:- delegarea autoritii;- descentralizarea autoritii;

CUVINTE-CHEIE:

A. Mediul ambiantB. DecidentulC. Tehnica optimistD. SimulareaE. Sistemul informaionalF. Decizia economicG. ProceseleH. Tehnica lui LaplaceI. Feedback-ulJ. Tehnica pesimistK. Sistemele deschiseL. Tabelul decizional

1.__________ reprezint linia de aciune aleas n mod contient, nprocesul de conducere a ntreprinderi, dintr-un numr oarecare deposibiliti, n scopul atingerii unor obiective n condiii de

eficien maxim.2. __________ este persoana care adopt decizia, influenndcalitatea deciziei.

3. __________ este evideniat de factorii i situaiile interne iexterne ntreprinderii care influeneaz direct sau indirect decizia.

4. __________ varianta optim este cea care aduce cele mai mariavantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mainefavorabile.

5. __________ varianta optim este cea care aduce cele mai mariavantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai

favorabil.


31/33

Sistemul decizional

6.__________ consider c exist aceeai probabilitate pentru stareacondiiilor obiective i c varianta optim este cea care asigurrezultatul cel mai bun.

7. __________ reprezint un proces de stabilire a deciziilor cuajutorul unor modele care constituie reprezentri simplificate aunor sisteme reale.

8. __________ fac schimb de informaii materiale sau energie cumediul.

9. __________ reprezint toate elementele care contribuie laobinerea rezultatelor.

10. __________ reprezint introducerea informaiei privitoare laieirile sistemului, la factorul de decizie.

11. __________ reprezint o tehnic folosit pentru adoptarea cucaracter repetitive.

12. __________ reprezintp un ansamblu de fluxuri i circuiteinformaionale organizate ntr-o concepie unitar, utilizndu-semetode, proceduri, resurse materiale i umane, pentru selectarea,nregistrarea, prelucrarea, stocarea i/sau transmiterea datelor iinformaiilor.

TEST GRIL:

1.

Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuie:a) un volum mare de informaii care s reflecte ct mai bine

realitatea;b) s avem acces la informaii din exteriorul i interiorul

ntreprinderii;c) s avem un scop bine determinat;d) o cultur vast n domeniul pe care-l reprezentm;e) s avem informaii clare, succinte i reale.

2. Factorii primari de decizie sunt:a) mediul ambiant i ntreprinderea;b) ntreprinderea i mediul informaional;c) informaia i decidentul;d) experiena i modul de culegere a informaiilor;e) decidentul, mediul ambiant.

3. Sistemele cuprind:a) intrrile, feedback-ul i ieirile;b) intrrile, procesele i ieirile;c) mediul, intrrile i ieirile;


32/33


d) mediul, limita i feedback-ul,e) procesele, feedback-ul i mediul.

4. Principalele cerine ale deciziei sunt:.

A)s fie favorabil ntreprinderii;B)s fie luat de o persoan sau grup de persoane din cadrul

ntreprinderii;C)s fie fundamentattiinific;D)s fie formulat clari concis pentru a fi recepionat clar;E) s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun.

a) A, C, D. b) A, B, C. c) C, D, E. d) A, C, D, E. e) B, C, D, E.5. Dup cunoaterea mediului nconjurtor, deciziile se clasific:

a) decizii cu univers cert, incert, aleatori antagonist;b) decizii pe termen foarte scurt, scurt, mediu i lung;c) decizii pozitive, nrgativ;d) decizii formale, informale, cu caracter antagonist;e) decizii favorabile, nefavorabile n funcie de informaia prelucrat.

6. Etapa de percepere a necesitii i oportunitii de a decide cuprinde:A)stabilirea problemei care trebuie rezolvat;B)stabilirea unui numr mare de alternative;C)stabilirea criteriilor de apreciere i ierarhizare;D)determinarea obiectivelor care trebuie urmrite i atinse;E) colectarea, selectarea i prelucrarea primar a celor mai potrivite

informaii.

a) A, D, E. b) A, B, D. c) B, D, E. d) A, B, C, D, E. e) B, C, D.7. Metodele statistice de adoptare a deciziei cuprinde:

a) decizia sub restricie imperativi nelimitat;b) decizia formulat clari concis;c) decizia cu caracter aleator,d) decizia cu caracter unicat,e) decizia sub restricie imperativi nelimitat.

8. Analiza multicriterial se aplic n:a) domeniul administrativ;b) domeniul proiectelor de conducere;c) domeniul resurselor umane,d) domeniul comercial i n gestiunea personalului;e) domeniul economico -administrativ i de conducere.


33/33

Sistemul decizional

9. Etape ale simulrii decizionale sunt:A)determinarea domeniului care va fi simulat;B)stabilirea factorilor economici, tehnici;C)elaborarea programelor tehnice i economice;D)elaborarea programelor pe calculator;E) simularea i adoptarea de decizii.

a) A, B, C, D. b) B, C, D. c) B, C, D, E. d) A, B, D, E. e) A, B, C, D, E.

10.Cea mai cunoscut metod de simulare este:a) metoda Laplace,b) metoda Hurwitz;c) metoda Monte-Carlo;d) metoda Savage;e) metoda Taylor.

11. Legtura dintre sistemul decizional i sistemul informaional poate fiprezentat sintetic:

A)la intrare, sistemul informasional furnizeaz sistemul decisional(informaia) pe care o prelucreaz;

B)la intrare informaia este prelucrat de personalul nalt calificat;C)la intrare informaia este prelucrat de manager care ia decizia i pe

care o comunic superiorilor;D)la ieire sistemul informaional dirijeaz deciziile luate n cadrulsistemului decizional pentru a fi executate i aplicate de celelaltesubsisteme ale ntreprinderii;

E)la ieire sistemul informaional determin deciziile, luate n cadrulsistemului decisional, i le pune n practic.

a) A, E. b) B, D. c) C, E. d) C, D. e) A, D.12. Deficiene majore ale sistemului informaional care afecteaz decizia

sunt:

a) distorsiunea, filtrajul, redundana;b) consonana, filtrajul, redundana;c) fezabilitatea, filtrajul, redundana;d) consonana, filtrajul, sinergia;e) distorsiunea, filtrajul, sinergia.

MOdele de decizie

Documents

Transcript of MOdele de decizie